Как преодолеть стресс на рабочем месте. Рабочие процессы
Cтраница 1
Время рабочего процесса, затрачиваемое на изменение качества заготовки, называется основным технологическим временем гот. Если рабочий процесс осуществляется без непосредственного участия человека, то это время называют машинным. Если рабочий процесс осуществляется с участием человека, то основное технологическое время называют ручным; при частичном участии человека - машинно-ручным. Основное технологическое время, мин, зависит от выбранного метода изготовления и рабочего инструмента.
Сокращение времени рабочего процесса, повышение эффективности АЛ достигается комплексным внедрением совершенных технологических процессов, применением высокопроизводительной технологии.
Как и во время рабочего процесса, который протекает с тем меньшим расходом энергии, чем лучше он усвоен, так и благодаря замедлению реакции до ее своевременного срабатывания исключаются излишние движения.
В действительном компрессоре во время рабочего процесса имеет место сложный теплообмен. Всасываемый воздух, проходя по каналам цилиндра и внутри него, нагревается в результате притока тепла от более теплых стенок. При нагнетании имеет место дальнейшая отдача тепла стенкам цилиндра. При расширении теплообмен идет в обратной последовательности. До выравнивания температур воздуха и стенок цилиндра происходит теплопередача от воздуха к стенкам цилиндра, после чего направление теплопередачи изменяется: воздух подогревается стенками цилиндра. Таким образом, температура воздуха в конце расширения становится выше температуры атмосферного воздуха, и при всасывании оставшийся воздух смешивается с атмосферным и повышает температуру всего объема воздуха к началу сжатия.
Изменение давления в системе за время рабочего процесса определяется показаниями манометра дополнительного ресивера, расположенного в конце пневматического трубопровода.
Клапаны служат для распределения газов во время рабочего процесса в цилиндре.
| Двуручное кнопочное управление на приводном прессе с муфтой полного оборота.| Приводной пресс со шлагбаумом. |
Автоматическая подача уменьшает уязвимость оператора во время рабочего процесса и зачастую не требует от оператора никаких усилий после того, как машина запущена и вышла на рабочий режим. Пресс с механическим приводом, показанный на рис. 58.39, имеет автоматический механизм подачи с прозрачным стационарным вставным заграждением в опасной зоне.
При подаче воды пневматическими насосами непрерывного расхода во время рабочего процесса величина расхода не падает до нуля, а при подаче пневматическими насосами пульсирующего расхода падает до нуля.
| Расстановка во времени рабочих процессов плавильных электропечей. а - нерациональная расстановка. б - рациональная расстановка. |
На рис. 1 - 7 показана примерная расстановка во времени рабочих процессов плавильных электропечей: нерациональная (а) и рациональная (б) расстановка.
Преимущество фильтров такого типа - проведение горячей промывки ткани во время обычного рабочего процесса; однако конструкция их при этом значительно усложняется. На отечественных установках депарафинизации и обезмасливания подобные фильтры не применяют.
Структурные формулы могут описывать не только вариантные конструкции, но и конструкции с изменяющейся структурой во время рабочего процесса.
Итак, мы будем рассматривать рабочий процесс замкнутой системы насосов первого класса и проследим изменение разности давлений в камерах во время рабочего процесса.
Толщины гарниссажа, обнаруживаемые после остановки и опорожнения агрегата и обычно приводимые в качестве примера, безусловно больше толщин гарниссажа во время рабочего процесса, так как перед остановкой аппарата интенсивность его работы постепенно снижается, температура в печи падает и это ведет к усиленному росту гарниссажа.
Времени всегда в обрез, а дел всегда невпроворот – это аксиома двадцать первого века. Неудивительно, что человечество находится в непрерывном поиске магического ритуала (или же методики организации рабочего процесса, как их принято называть), который спасет нас всех от цейтнота, дедлайнов, прокрастинации и прочих темпоральных ловушек. Самые действенные из них вам, безусловно, уже известны, однако мы, усилиями своей команды, составили небольшой хит-парад чуть менее распространенных техник, которые нам доводилось успешно применять в работе.
«Проглоти лягушку»
Звучит не слишком аппетитно, но в этом вся и суть. В списке дел на день всегда находятся такие, которые не вызывают у нас никакого энтузиазма, и, по мнению Марка Твена, который и ввел название методики в обиход, начинать работу лучше именно с них. Аргумента в пользу такого подхода как минимум два: во-первых, чем дольше откладываешь неприятное дело, тем тяжелее за него браться, во-вторых, пересилив себя и отделавшись от тягостной повинности, вы получаете заряд позитивных эмоций и мотивации в самом начале дня. В первую очередь метод «проглоти лягушку» подходит, конечно, для прокрастинаторов – он попросту не дает им возможности обратиться к дурной привычке. В значительно меньшей степени он годится для людей с напряженным графиком и массой разноплановых задач: для них намного целесообразнее сортировать дела по другим критериям (срочности, приоритету). Впрочем, для них существуют лайт-версии, построенные на той же идее, но с менее жесткой привязкой к графику – например, рекомендация отводить 15-30 минут в день специально на скучные или неприятные обязанности, которые не вы можете заставить себя выполнять в другое время.
Техника «Workstation Popcorn»
Эта оригинальная техника была разработана Joel Runyon для фрилансеров, владельцев малого бизнеса и прочих людей с относительной свободой действия и перемещения. Первые шаги выглядят достаточно стандартно: разбейте весь объем работы на мелкие задачи, сгруппируйте их в несколько тематических кластеров, определите примерное время выполнения для каждого. А затем – начинайте искать кафе, библиотеки и прочие уютные места общественного пользования в вашем районе. Суть подхода «Workstation Popcorn» в том, чтобы всякий раз переходя от одного кластера к другому, менять локацию. По мнению автора, это помогает максимально сосредоточиться, переключаться между разноплановыми задачами, не смешивая их, и избегать размытия границы между рабочим и свободным временем – распространенная проблема для тех, кто работает из дома. Кроме того, вы больше времени будете проводить в движении и сможете давать знакомым консультации на тему того, где в ваших краях готовят самый лучший кофе.
«Должен, следует, хочу»
Методика от Jay Shirley заманчиво проста. Фактически она сводится к тому, что составляя планы на день, вы держите в уме три вопроса:
- Что я должен сегодня сделать, чтобы эффективно разрешить текущие задачи?
- Что мне следует сделать с учетом долгосрочных целей?
- Что я хочу сделать для собственного удовольствия?
Focus@Will
Музыка – это не просто послабление и нехитрый способ развлечься без отрыва от производства; она может стать мощным инструментом оптимизации рабочего процесса… если, конечно, правильно подобрана. Исследования показывают, что в качестве фонового шума стоит выбирать знакомую, ненавязчивую не слишком громкую музыку без слов. В частности, хорошо подходят трэки в жанре эмбиент, синтезированные звуки природы, мелодии из видеоигр. Вы можете составить собственный набор любимых записей такого рода или же положиться на вкус системы focus@will , созданной как раз с этой целью. На сайте последней представлена целая коллекция плэйлистов с музыкой разных жанров, которая помогает слушателю сконцентрироваться и задает подходящий ритм. С такой звуковой дорожкой также проще придерживаться графика – выставьте таймер, и перерыв в проигрывании напомнит вам, что пришла пора отдохнуть.
«Не прерывайте цепочку»
Методика от популярного комика Jerry Seinfeld, возможно, запомнилась вам по одной из наших предыдущих статей . Это простая, но действенная схема хороша для тех, кто пытается сформировать новые привычки или более регулярно уделять время каким-либо занятиям. Все, что вам нужно – это календарь (отдельный для каждой привычки) и красный маркер. Если в какой-то день вам удалось выполнить задуманное, отмечайте его крестиком – вот, собственно, и всё. Это чисто психологический трюк: стоит только заработать несколько крестиков подряд, как вам уже захочется делать цепочку длиннее и длиннее. Таким образом запускается процесс самовозобновления мотивации. К недостаткам такого метода можно отнести недостаточную гибкость (скажем, он не учитывает непредвиденные обстоятельства и не дает возможности выделять дни на отдых). Adam Dachis в своей статье предлагает некоторые модификации, которые помогут адаптировать его под все случаи жизни.
«Биологический пик»
В своей книге «Work the System» Sam Carpenter призывает нас обращать внимание не только на «что» и «сколько», но и на «когда». По теории автора (и личному опыту многих из нас), в течение дня наша способность работать с максимальной отдачей сильно колеблется. Работоспособность в каждый момент складывается из трех составляющих: количество энергии, уровень концентрации, степень мотивированности; при этом все они определяются индивидуальными биологическими ритмами. Ключ к эффективному тайм-менеджменту – отследить пики по всем этим показателям и, наложив графики друг на друга, выявить благоприятные и неблагоприятные для работы периоды. Понадобится на это, правда, ни много ни мало три недели, в течение которых следует жить по биологическим часам, не употреблять никаких стимулирующих препаратов и скрупулезно отслеживать и оценивать свое состояние. Однако если у вас хватит на все это терпение, наградой станет возможно намного более осмысленно организовывать свой день и извлекать пользу не только из периодов активности, но и из моментов спада, которые автор советует рассматривать как повод отдохнуть и подкрепиться.
Методика «Flowtime»
LightsAndCandy предлагает своеобразный компромисс между нашумевшей ориентацией на биологические часы и методикой Pomodoro. Несмотря на несомненную эффективность последней, многие находят в ней некоторые недочеты. Самые серьезные из них – фиксированная длина сессий, которая давит, создавая страх цейтнота, и регулярные принудительные перерывы, которые могут прервать состояние потока. Преимущество подхода LightsAndCandy в том, что он позволяет начинать и завершать рабочие сессии более плавно и естественно, не загоняя вас в жесткие временные рамки. Автор предлагает придерживаться следующей схемы действий:
- Выберите задачу. Запишите время, прежде чем к ней приступить;
- Работайте, пока не ощутите желание сделать перерыв. Снова запишите время;
- Решите, сколько минут вам нужно на отдых и выставьте таймер;
- Когда время на отдых кончится, начинайте вторую сессию и повторяйте те же шаги.
Надеемся, что какая-нибудь из этих семи методик покажется вам стоящей, не сомневаемся, что вы пустите ее в ход с понедельника, и всячески приветствуем обмен опытом в комментариях.
Теги: Добавить метки
Желание делать больший объём работы за меньшее время вполне нормально. Нормально для бизнеса, т.к. это увеличивает прибыль при минимальном росте затрат. Нормально и для сотрудника, рассчитывающего получить за более эффективную работу премию. Сразу определимся с небольшим понятием: Бизнес-процесс - это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Для наглядности бизнес-процессы визуализируют при помощи блок-схемы бизнес-процессов. (wiki) В наиболее простом случае процесс – это поток работы, переходящий от одного человека к другому
Многие прогрессивные организации последние годы усиленно занимаются оптимизацией этих процессов, в частности стараются уменьшить количество файлов пересылаемых по электронной почте в качестве вложений, при этом также пытаются понизить объёмы печатаемых документов. Зачастую информация множественно дублируется, что приводит как к сложностям с работой у сотрудников, там и с обслуживание и производительностью у ИТ отделов, отвечающих за хранение терабайт информации.Часть описанных выше проблем позволяет решить SharePoint Foundation, использующий компонент.NET 3.5 – Windows Workflow Foundation. WF дает функционал, позволяющий построить корпоративные рабочие процессы, а именно встроенную поддержку транзакций, трекинг и уведомления. WF не работает как самостоятельное приложение, а всегда работает с программами платформы SharePoint. Поскольку SharePoint Server построен на основе версии Foundation, обеспечивается совместимость рабочих процессов.
Работая с SharePoint, можно помочь бизнес-процессам, за счет использования нескольких методов:
1. Подписка RSS – достаточно простой и удобный способ читать обновления, публикуемые на сайте. Используя данный метод, клиент, получает информацию при открытии IE либо Microsoft Outlook.
2. Оповещения – метод для регулярных оповещений о новых, измененных, добавленных или удаленных документах. При совершении события, пользователь просто получает письмо с информацией. Оповещения могут отсылаться немедленно, либо в качестве дневной или еженедельной рассылки.
3. Утверждение контента – метод, который вместе с функцией версионности позволяет управлять контентом, определяя право видеть черновые версии только определенной группе людей. При включённом утверждении контента для библиотеки или списка, в них появляется специальное поле статуса утверждения и возможность принять или отклонить конкретный элемент. Статусов у таких элементов может быть три: Одобрено, Отклонено и Ожидание. Пользователь с правом управления списком имеет возможность менять статус элемента. При этом утверждающим контент сотрудникам никаких оповещений по электронной почте о появлении новых файлов не приходит, что бы увидеть список и статус элементов, им необходимо зайти на сайт.
Но все же ничего из перечисленного не позволяет автоматизировать бизнес процессы основываясь на пошаговом процессе. Вы можете комбинировать эти методы вместе, использовать утверждение контента вместе с оповещениями, тем самым создавая простой рабочий процесс, который будет посылать письмо, если сотрудник вашего отдела опубликует новую основную версию документа. Однако такой вариант поможет решить лишь небольшое количество бизнес-процессов.
SharePoint предоставляет два других метода, позволяющих автоматизировать процессы:
· Рабочий процесс (Workflows) Используется для автоматизации, и отслеживания хода некоторых операций, требующих вмешательства другого человека. Вмешательство может быть разным, например уведомления сотрудника, когда его действия, необходимы для продвижения рабочего процесса вперед. Такие процессы могут занять несколько дней, недель или месяцев и, возможно, придется ждать другого события до завершения процесса. Рабочие процессы могут быть созданы с помощью браузера, SharePoint Designer и Visual Studio.
· Приемник событий (Event Receivers) – используется для автоматизации процессов, которые не требуют вмешательства человека. Приемники событий может только быть созданы с помощью Visual Studio.
Планирование процесса автоматизации
Рабочие процессы не могут автоматизировать задачи, пока сама задача, которая должна быть автоматизирован не будет разбита на множество атомарных действий. Рабочий процесс не отслеживает статус информации хранящейся в бумажных документах. Автоматизация бизнес процесса осуществима, только если вы полностью понимаете, как выполнить этот процесс вручную. Однозначно на этапе планирования необходимо заручиться поддержкой владельца бизнес процесса, который сможет достаточно грамотно его описать. Планирование рабочих процессов гораздо более важный момент, чем непосредственное их создание в SharePoint Designer. Выбирая бизнес процесс для автоматизации ищите процессы, которые изначально предсказуемы и где затраты на создание рабочего процесса вернутся максимальным сокращением времени на его выполнение.
Введение в терминологию
Так же как сайты, коллекции и библиотеки базируются на шаблонах, рабочие процессы используют свои шаблоны. Эти шаблоны устроены как компоненты (features) SharePoint, которые могут быть активированы и наоборот деактивированы на уровне сайта или коллекции сайтов, используя браузер или PowerShell. Шаблон рабочего процесса доступен, только если возможность рабочего процесса активирована.
SharePoint Foundation поставляется с единственным шаблоном трех этапного рабочего процесса, в то время как SharePoint Server содержит множество рабочих процессов ориентированных на документы и один процесс Веб-Аналитика, созданный для сайта.
Рабочий процесс это ряд задач, выполнение которых производит к результату. Созданный рабочий процесс должен быть привязан к одному из трех объектов: библиотеке, списку, сайту. Вы так же можете связать шаблон рабочего процесса с типом содержимого и впоследствии добавить тип содержимого к библиотеке или списку.
Рабочий процесс может быть запущен используя шаблон, определяющий условия, которые необходимо проверить для того, чтобы решить какие задачи должны быть выполнены для получения результата.
На уровне коллекции сайтов, вы можете использовать страницу «Рабочие процессы» для того, чтобы посмотреть, какие шаблоны рабочих процессов доступны сейчас. Так же так доступен список рабочих процессов, которые сейчас выполняются.
Для получения доступа к странице необходимо:
1. Зайти в «Действия сайта» – «Параметры сайта»
2. В блоке «Администрирование сайта» нажмите на «Рабочие процессы».
Если вы не видите опции «Рабочие процессы», то вполне вероятно, что вы находитесь на странице администрирования дочернего сайта, а не коллекции сайтов.
К сожалению, страница «Рабочие процессы» не предоставляет никаких ссылок, позволяющих понять какой шаблон рабочего процесса привязан на каком уровне. (библиотека, список, сайт, тип содержимого)
Рабочий процесс всегда имеет начало и конец. Стартует рабочий процесс после определенного выбранного события для файла или элемента списка. Далее он проходит через определенные в шаблоне процесса этапы к конечной точке. После чего на рабочем процессе отображается состояние – «Завершен». Рабочий процесс не делает никакой другой работы, пока новый экземпляр рабочего процесса не будет запущен.
Одновременно может существовать несколько разных рабочих процессов и более того для одного файла они так же могут одновременно выполняться.
В зависимости от шаблона рабочего процесса и его конфигурации, запуск рабочего процесса может произойти в следующих случаях:
– Вручную. Тут есть нюанс, запустить такой рабочий процесс смогут только, пользователи, имеющие разрешение «Управление списком». Используйте этот вариант, если вы хотите протестировать новый рабочий процесс либо же если вам нужно выполнить рабочий процесс для уже добавленных в библиотеку файлов.
– Автоматически при создании элемента списка или документа.
– Автоматически при изменении элемента списка или документа.
В разработанных дополнительно рабочих процессах могут поддерживаться другие методы запуска, не представленные в этом списке. Например, в SharePoint Server 2010 доступен четвертый метод запуска рабочего процесса, инициализируемый политикой управления сведениями.
Хотя это и не является строго обязательным, большинство рабочих процессов используют следующие два списка:
– Список задач. (Tasks) Используется для создания элементов задач напоминающих пользователям, о необходимости выполнения работы либо о сборе информации для следующего шага рабочего процесса. Рабочие процессы также могут отправлять электронные сообщения пользователям со ссылками на задачи, которые на них возложены.
– История рабочих процессов. (Workflow History) Скрытый список, который не виден из содержимого сайта. Отслеживает рабочие процессы, которые выполняются или были завершены. Содержит основную информацию типа: дата, статус, участники и описание. На основе содержимого списка истории, вы можете создавать отчеты показывающие продолжительность выполнения рабочего процесса, а так же активность его использования. Вы также можете создать отчеты об ошибках и отменах, которые показывают, какие процессы рабочего процесса в настоящее время отменены, какие запуски рабочего процесса завершились с ошибками во время выполнения. Как уже было сказано выше, данный список скрыт и не отображается в содержимом узла, при этом он наследует разрешения сайта. Поэтому любой пользователь, который имеет разрешения «Совместная работа» может обновить элементы в этом списке. Вы можете увидеть этот список набрав в браузере: http://sitename/lists/Workflow History/ . Для русской версии SharePoint нужно сделать поправку, в ней этот список называется: «Журнал списков и рабочих процессов» и находится по адресу: http://sitename/Журнал%20списков%20и%20рабочих%20процессов/
Использования списков для хранения задач и истории рабочих процессов со временем может сказаться на производительности и скорости работы сайта. Поэтому Microsoft создала ежедневное задание автоматической очистки, которое удаляет элементы в списке задач через 60 дней после выполнения или отмены рабочего процесса. История рабочего процесса не удаляется. Поскольку на данных списках стоят разрешения сайта и один из них регулярно очищается, вы не должны использовать их в качестве аудита того, что делают рабочие процессы.
Рабочие процессы в библиотеках и списках.
Сотрудники, имеющие права «Управления списком» могут, используя «Параметры рабочих процессов» привязывать шаблон процесса к списку или библиотеке. Такой рабочий процесс может отрабатывать только конкретный типа содержимого, либо же для любой. Со страницы «Параметры рабочих процессов» вы выбираете, где задачи и истории будут храниться, а так же ставите условия, которые вызывают экземпляра рабочего процесса для элемента списка или файла. На этой странице Вы также можете изменять и удалять существующие рабочие процессы. Давайте возьмем в качестве примера использование трехэтапного рабочего процесса. Трехэтапный рабочий процесс предназначен для отслеживания статуса элемента списка через три этапа (состояния). С помощью такого рабочего процесса можно управлять бизнес-процессами, при которых организации требуется отслеживать большое количество вопросов или элементов, например вопросы клиентов в службу технической поддержки.
При запуске рабочий процесс создает задачу для назначенного сотрудника. Получив задачу, участник команды выполняет работу, необходимую для завершения задачи. Необязательно, чтобы работа находилась в списке или на узле, на котором располагается список отслеживания вопросов. Например, получив задачу рабочего процесса по разработке плана обслуживания банкета, участник команды обращается в компанию по организации банкетов и разрабатывает план совместно с ней. После разработки чернового варианта плана обслуживания банкета он делает отметку о выполнении задачи рабочего процесса. В этот момент в списке отслеживания вопросов статус задачи по планированию мероприятия изменяется с «Активно» на «Готово к проверке» и создается вторая задача для координатора мероприятия по проверке плана организации банкета. После проверки и утверждения этого плана координатор мероприятия помечает свою задачу рабочего процесса как выполненную, а состояние задачи изменяется с «Готово к проверке» на «Завершено».
Чтобы добавить шаблон рабочего процесса в библиотеку или список, вам необходимо указать имя процесса, выбрать условие его запуска, предоставить информацию необходимую процессу, особенно если он запускается автоматически.
Используйте следующие шаги , чтобы добавить шаблон рабочего процесса для списка или библиотеки:
1. Создайте новый настраиваемый список с именем «Holiday Request». Не трудно догадаться, что он будет использоваться для хранения запросов на отгул. Создайте в списке новый столбец «Holiday Status» типа «Выбор». В качестве вариантов выбора введите: Holiday Request Submitted, Holiday Request Approved и Holiday Taken. Этот столбец будет отображать текущий статус запроса.
2. Разверните в ленте параметры списка. В выпадающем меню рабочего процесса, нажмите «Добавить рабочий процесс»
3. В типе содержимого укажите «Все» или сразу выберите шаблон рабочего процесса. Выбирая определенный тип содержимого, убедитесь, что данный тип уже привязан к библиотеке. Оставшиеся шаги предполагают, что вы выбрали рабочий процесс «Три Этапа».
4. В уникальном имени рабочего процесса укажите «Holiday Request Approval.». Это имя будет использоваться для создания колонки в списке, а поэтому должно быть уникально выданный библиотеке. Не стоит использовать уже зарезервированные имена колонок.
5. Если в «Списке задач» и в «Списке журналов» выбрать создание новых списков, то они будут созданы с именем рабочего процесса.
6. В блоке настроек «Параметры начала» выберите опцию запуска рабочего процесса. Для тестовых целей можно выбрать варианта «Пользователь с разрешениями на изменение может запускать вручную»
7. В выпадающем меню выберите колонку статус, созданную в списке. Эта колонка отображает текущее состояние запроса и вдобавок указывает промежуточные и конечные состояния.
Участник рабочего процесса может завершить задачу рабочего процесса в трехэтапном рабочем процессе двумя способами. Он может изменять задачу рабочего процесса, делая отметку о ее выполнении, или изменять статус элемента рабочего процесса в списке (при наличии разрешения на изменение этого списка). Если участник команды вручную обновляет статус элемента рабочего процесса в списке, задача рабочего процесса завершена. Если он изменяет задачу рабочего процесса, делая отметку о ее выполнении, статус элемента рабочего процесса изменяется на «Завершено». На изображении три статуса: Holiday Request Submitted, Holiday Request Approved and Holiday Taken.
Все достаточно просто, заполняя параметры шаблона рабочего процесса, вы указываете, кому формируется задача на выполнение работ на каждом этапе, ее параметры. А так как исполнитель о задаче узнает, в качестве способа предлагается оповещать сотрудника по электронной почте.
И так на двух этапах (Holiday Request Submitted, Holiday Request Approved). После того, как привязка закончена, можно приступить к проверке работы. Замечу, что если вы выбрали оповещение по электронной почте, то для выполнения рабочего процесса ваш SharePoint должен иметь сконфигурированную настройку исходящей почты. Что делается через центр администрирования.
Запуск рабочего процесса в данном случае делается вручную и после добавления элемента в список «Holiday Request».
Резюме первой части: Использование рабочих процессов в SharePoint 2010 – отличный способ автоматизации сложных бизнес-процессов. Но пользователи без подготовки самостоятельно с ними не справятся. ИТ специалисту же, кроме понимания технологии рабочих процессов SharePoint необходимо уметь слушать бизнес и пытаться раскладывать процессы бизнеса на составные шаги, дабы в последствии автоматизировать подходящие операции указанном выше способом. Надеюсь, первый кирпичик в данной сложной теме этой статьей был заложен. Статья фактически является конспектом, собранным из еще не вышедшей книги «Microsoft SharePoint Foundation 2010 Inside Out» и нарезки с сайта office.microsoft.com. Посему качество языка оставляет желать лучшего.
В рассказе его сооснователя Максима Жукова.
В закладки
Максим Жуков
Известно ли вам, что ни один сотрудник, кроме вас, вероятно, понятия не имеет как устроены процессы в вашем бизнесе? Если это так, то не стоит заикаться о системности и росте - любой форс-мажор выбьет всех из колеи, а вы с пеной у рта будете самолично тушить пожары.
Но даже понимание этого не останавливает нас, и мы бежим сломя голову, пытаясь добиться поставленных целей. Но вот в чём проблема - достичь их получается не всегда, либо следствием достижения становится снижение эффективности других показателей (качество, рентабельность) или новый клок седых волос у виска собственника.
Бардак в процессах - это нормальная ситуация в российском бизнесе, даже несмотря на то, что он успешен. Главное - это осознать и принять. Для меня, честно говоря, до сих пор загадка, почему в России принято меряться количеством сотрудников. На Западе уже давно никто тебя не похлопает по плечу и не скажет: «Good job», - если при большей численности сотрудников или сумме вложенного капитала твоя чистая прибыль незначительно выше, чем у конкурента.
Эффективность = результат / затраты
Результативность - это итоги деятельности, выраженные в абсолютных значениях. Эффективность - это соотношение результатов к ресурсам, затраченным на их достижение.
Когда бизнёс растет с сохранением исходного уровня эффективности, это экстенсивный рост. Увеличивается масштаб бизнеса, но не его качество. Развития здесь нет. Если эффективность повышается - это рост интенсивный, качественный.
Понимая это, мы в Kislorod умышленно сдерживали рост, так как порядок в малом бардаке навести проще, чем в большом. Тем более, у нас перед глазами было много примеров коллег по рынку. Когда при резком росте и при неотлаженных процессах они открывали новые направления и раздували штат. Как результат - броуновское движение в виде новых сотрудников, ушедших клиентов и снижение рентабельности из-за потери контроля над процессами.
Процессный подход
Так выглядит компания с точки зрения большинства собственников бизнеса:
Но вот в чём нюанс - процессы компании, как правило, выполняются не по вертикали, а по горизонтали. Эта схема статична и не объясняет сотрудникам, как работать эффективнее. К тому же основные проблемы происходят на стыках отделов и должностей. Стандартный подход не решает этих проблем, а сквозные процессы позволяют отладить взаимодействие.
В основе процессного подхода лежит матричная структура управления. Сотрудник одновременно работает в своём отделе, но при этом также участвует в выполнении бизнес-процесса. Основным отличием является двойное подчинение сотрудников.
Сотрудник подчиняется руководителю своего отдела и руководителю процесса, в котором он принимает участие. Для себя мы выявили базовое преимущество такого подхода - повышенная вовлечённость сотрудника в процесс и как следствие рост его эффективности.
Современный подход к управлению
Так сотрудники лучше понимают процессы компании и своё место в них. Как нам кажется, это возвращает сотрудникам ощущение осмысленности и ценности выполняемой работы.
Борьба со страхами
Первый страх: «У нас ничего не получится - мы не знаем, как правильно»
Самое правильное - обратиться к консультантам, к тем, кто на этой проблеме «съел стаю собак». Есть одно но: они не будут работать с вами, если в коллективе менее 50 человек - масштаб проблемы не тот. Выход один - изучить соответствующую литературу и методом проб и ошибок, стиснув зубы, шагнуть в светлое будущее, где собственник бизнеса не принимает участие в операционной деятельности, а компания - это живой саморазвивающийся организм. Мы выбрали этот путь.
Второй страх: «Изменения не приживутся и команда их отторгнет»
Мы подумали: а почему бы нам с партнёром не закрыться в кабинете на несколько дней и самим не решить, как нам всем работать. Но всё-таки пришли к мнению, что в этой работе должны принимать участие сотрудники, которые каждый день вступают в неравный бой с костылями неидеальной системы.
Да, это игра вдолгую, но на совсем другом качественном уровне. Так как есть большой риск того, что изменения не приживутся и будут отторгнуты командой. Как и любым другим живым организмом. Вывод один - команда должна сама стать катализатором этих изменений.
Третий страх: «Ни один сотрудник в команде не будет принимать участие в работе над бизнес-процессами бесплатно»
С момента основания мы с партнёром выбрали демократичный стиль, нам было всегда важно мнение сотрудника. Мы всегда поощряли любую здравую инициативу. В итоге, как оказалось, это заложило основу для работы над бизнес-процессами. Здесь нам было проще, так как сотрудники фактически сами нас просили об этом.
Важное правило - нельзя платить людям за участие в рабочей группе, в рамках которой вы описываете и внедряете процессы. Это убивает их внутреннюю мотивацию реализовывать свой творческий потенциал и расти профессионально. Кроме того, если человек что-то делает ради денег, он никогда не будет вкладываться в это душой.
Четвёртый страх: «Мы всё опишем, а потом любой из сотрудников с этими документами уйдёт и откроет аналогичный бизнес»
Этот миф у меня всегда вызывал улыбку. Во-первых, это всего лишь документ. Он не заберёт с собой корпоративную культуру, которую вы воспитывали годами. Ведь успех любой компании - это люди, которые вместе готовили тот самый документ.
Во-вторых, при относительно лёгком входе на рынок веб-разработки, как правило, не учитывается величина айсберга под водой. Уверен, коллеги по рынку поймут, что я имею в виду. Та же история и с любым другим бизнесом.
Пятый страх: «Всё это бесполезно - мы только потратим время»
Это то, с чем вы будете бороться на каждом собрании рабочей группы до первых результатов. В производственном агентстве собирать каждую неделю на 2-3 часа команду из пяти человек, в составе которой технический директор, аккаунт-менеджер, директор по производству, ведущий дизайнер и менеджер по продажам, удовольствие не из дешёвых. Распишите для себя выгоды, которые получат все от четко работающих процессов.
Для себя мы обозначили это так.
Собственники бизнеса
Чем быстрее и лучше мы наладим процессы, тем скорее сможем уйти от операционной деятельности без ущерба качеству. Появится возможность уделять больше времени стратегическому планированию и развитию. Улучшится атмосфера в компании, её корпоративная культура. Увеличится результативность бизнеса, в том числе прибыль и стоимость. Бизнес станет более конкурентоспособным и устойчивым к кризисам.
Руководители разных уровней
Перестанут вязнуть в текучке - работа подчинённых будет хорошо выполняться без жёсткого контроля и ручного управления. Смогут контролировать показатели и обосновывать управленческие решения. Будут тратить меньше времени на ввод нового сотрудника. Придёт осознание общего вектора развития и процессов компании в целом.
Рядовые сотрудники
Процессный подход позволит выстроить эффективную работу в компании по горизонтали - между сотрудниками и отделами. Появится возможность реализовывать свой творческий потенциал и расти профессионально, активно участвуя в развитии компании. Новички, только пришедшие в компанию, смогут быстрее разобраться в процессах. Сотрудники начнут понимать, в каком направлении развивается компания и как устроены её процессы.
Клиенты и партнёры
Всегда приятно работать с бизнесом, в котором все процессы отработаны, понятны и прозрачны. Клиент получает совершенно другой уровень сервиса и качества конечного продукта.
План описания и внедрения бизнес-процессов
Мы выделили для себя ключевые шаги:
- Вовлечение команды.
- Описание и доработка бизнес-процесса.
- Обкатка и корректировка пилотного проекта.
- Внедрение и стабилизация.
- Совершенствование.
Первый шаг: вовлечение команды
Сопротивление - ключевая проблема в изменениях. Повторюсь, для того, чтобы изменения прижились, важно вовлечь сотрудников. Нужно добиться осознания не только на уровне руководства, но и на уровне команды, что проблему всеобщего бардака в процессах (а с тем, что такая проблема есть, как правило, никто не спорит) нужно решать вместе.
В некотором смысле здесь нам было проще:
- Команда привыкла к зачастую положительным изменениям в компании. К примеру, практически уже год как мы подвели черту под позиционированием и занимаемся только разработкой ecommerce-проектов на «1С-Битрикс».
- Сотрудники, которые устали обжигаться или хотели понимать все этапы производственных процессов, сами просили нас об этом.
- Мы всегда поощряли инициативу в коллективе.
- Тщательно проработайте план презентации проекта по описанию и совершенствованию бизнес-процессов.
- Предусмотрите возможные возражения и варианты их обработки.
- Подготовьте проблемные кейсы по причине неотлаженных процессов из истории компании.
- Чётко опишите и донесите выгоды до каждого участника процесса.
- Не ждите, стопроцентной вовлеченности от всех. Кто-то отнесётся с иронией, заявив, что ничего не получится - просто будьте к этому морально готовы.
- Те, кто будет задавать больше всего вопросов и принимать активное участие в ходе обсуждения, - главные претенденты на участие в работе над процессами.
- Участниками рабочей группы становятся по собственной инициативе. Если в вашем случае этого не произошло, то проблема в вас и, как следствие, в корпоративной культуре.
В итоге мы провели плановое собрание с командой. Вместе с коллективом пришли к единому мнению о необходимости описать основные бизнес-процессы и определили участников рабочей группы.
Второй шаг: описание и доработка улучшенной версии бизнес-процесса
Процессы мы делим на основные, вспомогательные, процессы управления и совершенствования.
Основные процессы - те, которые приносят прибыль компании - за них клиент готов платить. В нашем случае это производство и техническая поддержка.
Вспомогательные процессы - те, которые не несут никакой ценности для клиента, но без них бизнес не будет существовать:
- Поиск и ввод новых сотрудников.
- Маркетинг и PR-активность.
- Финансовое планирование.
- И другие.
Раскрою работу группы по описанию и внедрению одного из наших основных бизнес-процессов - технической поддержки и развития ecommerce-проектов.
Мы выбрали методику Михаила Рыбакова, которую он детально описывает в книге «Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум». Но адаптировали её под небольшую компанию.
Оргструктура нашего проекта по описанию бизнес-процесса «Техническая поддержка и развитие ecommerce-проектов»:
Под каждый бизнес-процесс мы выделяем отдельную рабочую группу, в которую входят ключевые люди, участвующие в этом процессе. Рабочая группа занимается описанием (формализацией), внедрением и совершенствованием своего бизнес-процесса.
Сам принцип выглядит следующим образом.
1. Определяем шаги процесса (не более 7–12 шагов)
Рекомендуется придерживаться именно этого диапазона, так как в случае меньшего количества шагов процесс перестаёт нести управленческую ценность, а в случае большего - есть риск закопаться. В этих случаях правильнее будет либо дробить шаги на мелкие, либо объединять.
2. Единый уровень детализации
Выделяем в процессе только фундаментальные шаги, важность которых определена с точки зрения бизнеса. Здесь важно придерживаться двух правил: не копать глубоко, но при этом и не упустить важный этап.
3. Каждый шаг - «чёрный ящик»
При описании верхнего уровня процесса относимся к каждому шагу как к «чёрному ящику» - нам пока всё равно, что внутри. Детализировать будем тогда, когда осознаем процесс на верхнем логическом уровне.
4. Описываем полный, нормальный, линейный процесс
Описываем процесс целиком со всеми возможными вариантами развития событий именно так, как он выполняется в большинстве случаев. Если появляется исключительный случай, то, скорее всего, это уже другой бизнес-процесс. Отражаем все шаги процесса как последовательные, идущие цепочкой друг за другом.
5. Описываем процесс «как есть» и зону ближайшего развития процесса
Процесс описываем так, как он выполняется сейчас. При этом учитываем то, что планировали внедрить в ближайшее время.
6. Обновления процесса выкатываем пакетно
Работа группы
Рабочая группа процесса закрывается один раз в неделю как минимум на два часа. И в режиме брейншторма описывает процесс «как есть», разбирая его по шагам. Задача рабочей группы - осознать, как работает команда, и договориться, как работать лучше.
Результаты и договорённости каждого собрания фиксирует архитектор процесса и сохраняет внутри нашего корпоративного портала в «Битрикс24». Более того, мы делаем видеозапись каждого собрания. Таким образом, участник рабочей группы может быстро «въехать» в курс дела, если по уважительной причине пропустил собрание.
Описываем процесс документально
Формально описание процесс выглядит так.
Шапка процесса включает в себя:
- название процесса;
- цель;
- архитектор (АП);
- руководитель (РП);
- показатели.
Тело процесса - здесь мы описываем основные шаги.
Пример того, как выглядит описание процесса на верхнем уровне у нас:
Крупные шаги процесса детализируем, разбивая на подпроцессы. В качестве примера приведу скриншот одного из шагов - «Производство»:
Руководителем подпроцесса становится ответственный за шаг-родитель. Согласно примеру выше - технический директор. Он же следит за показателями подпроцесса.
Для детализации шага мы используем: чек-листы, которые нужно выполнить прежде, чем перейти на следующий шаг; мини-инструкции и скринкасты - для сложных процессов. Так, к примеру, у нас появился чек-лист прототипа перед его презентацией клиенту.
Третий шаг: отладка и корректировка пилотного проекта
Для того, чтобы не подорвать авторитет всего проекта перед командой и клиентами, обкатайте новый процесс в течение 2–3 месяцев на пилотном проекте. Скорее всего, двум–трём клиентам посчастливиться стать участниками эксперимента. Но это неизбежно, поэтому пристально следите за его ходом.
Чем вы сильнее перелопатили процесс, тем с большей долей ответственности нужно отнестись к этому этапу - так вы снизите риски. Изначально определите для себя показатели (о них поговорим позже), исходя из которых вы примете решение, лучше ли эта версия процесса.
На практике у нас это выглядело так:
- Мы распечатали всю таблицу процесса (3,5 метра) и повесили её на стену.
- В качестве дополнения к этой таблице распечатали разлиновку, где каждая ячейка соответствовала каждому шагу процесса. Так мы описывали результаты прохождения сквозного процесса клиентами. И, соответственно, вносили поправки в таблицу.
Четвёртый шаг: внедрение и стабилизация
Новую версию процесса после обкатки рабочая группа презентует всему коллективу на плановом собрании. В подготовке смысловых слайдов должен участвовать каждый участник рабочей группы c последующей презентацией своего блока на общем собрании.
Слайды из отчетной презентации рабочей группы:
Если вы будете придерживаться именно этого сценария, то вероятность того, что отторжения не возникнет, увеличивается в разы. Потому что решение работать так и никак иначе принято членами команды и презентуется от их лица.
Важно первое время контролировать соблюдение всей последовательности шагов нового процесса. Обучать и поддерживать морально. В противном случае - поменять мотивацию, чтобы работать по процессу стало выгоднее, чем изобретать костыли. Но это в последнюю очередь - ведь наша задача сделать так, чтобы команда по собственной воле приняла эти изменения.
Кстати говоря, на этом этапе, скорее всего, выяснится, что вы что-то упустили - и это нормально.
Пятый шаг: совершенствование
После описания процесса работа по его улучшению продолжается. Участники группы в ходе рабочего процесса выявляют недочеты системы. И продолжают обсуждение в закрытом чате корпоративного портала. Так собираются новые предложения для обсуждения на следующем собрании рабочей группы.
Мы закрепили за каждым сотрудником право предлагать решения по улучшению процесса.
Важный нюанс, на котором стоит сделать акцент ещё раз - внедрять обновлённый процесс нужно версиями. Обкатали новую версию, внедрили, убедившись в эффективности. Резать по живому, постоянно изменяя рабочий процесс - прямая дорога к хаосу.
Показатели процессов
Для того, чтобы принимать управленческие решения на основе данных, а не гипотез, каждому процессу мы привязываем показатели эффективности. Только так мы можем сделать вывод о том, что новая версия процесса эффективнее, чем старая.
Нужно определить:
- Цель показателя. Понять, зачем тратить время на сбор статистики.
- Задачи показателя. Решить, как вы будете его использовать.
Показатель должен быть:
- Информативным. Чтобы можно было делать выводы на основе динамики показателя и принимать управленческие решения.
- Простым для сбора исходных данных и расчёта.
Показатель может описывать:
- Результат , достигнутый при выполнении процесса.
- Ход процесса.
Итоги
Мы понимаем, что находимся в самом начале пути. Например, ещё не описаны все вспомогательные процессы - и я молчу про управленческие. Но уже сейчас мы ощущаем положительные изменения в сторону интенсивного роста:
- Мы стали более осмысленно подходить к системе мотивации сотрудников, так как знаем, к каким показателям нужно её привязывать, чтобы увеличить общую эффективность бизнеса.
- Уменьшили отток клиентов на техподдержке. В последнем квартале он фактически отрицательный. Как следствие, вырос LTV.
- Усилив отдельные этапы процесса, мы увеличили рентабельность проекта. Одним из самых убыточных этапов в разработке проекта был дизайн: нам не всегда удавалось попасть в ожидания клиента и не находилось достаточно аргументов для защиты идей. Внедрили более глубокую аналитику (маркетинговый бриф, анализ целевых персон, анализ статистики систем аналитики, конкурентный анализ и так далее) внедрили чек-листы и мудборды для понимания предпочтений клиента (из серии «шрифт с засечками или нет»). Обговариваем с клиентом условия презентации дизайна. Показываем дизайн только узкой рабочей группе клиента, которая участвует в проекте с самого начала и знает всю историю коммуникаций.
- Улучшили взаимодействие между отделами - к примеру, ввели регламенты передачи проекта. Так менеджер по продажам не получит вознаграждение, пока не передаст проект в соответствии с регламентом, которой описан в задаче передачи проекта.
- Повысилась вовлечённость команды в развитие компании. К слову говоря, в новой рабочей группе по второму основному процессу присоединились новые участники. Большинству в принципе стало не всё равно, как только пришло понимание, что у них появилась возможность качественно улучшить процессы, в которых они принимают ежедневное участие.
- Поднялся командный дух. Совместная работа над улучшением процессов лучше любого корпоратива с пивом и пейнтболом.
Беспорядок на рабочем месте кажется практически классической неотъемлемой частью деятельных людей. Дела накладываются одно на другое и беспорядка становиться все больше, а через некоторое время вы неизбежно достигнете точки, когда уже ничего не сможете найти и понять.
Существует множество причин для упорядочивания вашего рабочего пространства, хотя бы просто для того, чтобы быстрее найти нужную вам вещь. Беспорядочное и неправильно организованное рабочее место плохо отражается и на вашем моральном состоянии, поскольку вам нужно еще больше работать.
Множество людей недооценивают важность организованного рабочего пространства. Конечно, всегда есть один или два человека, которые даже при полном беспорядке вокруг нормально справляются со всеми делами.
Позвольте заметить, что такие люди – исключение из правил, и даже у тех, у которых на первый взгляд все в беспорядке, все равно есть определенная система на рабочем месте. Приведенные ниже инструкции помогут вам улучшить и правильно упорядочить ваше рабочее пространство.
Найдите подходящую вам систему
Вы хорошо запоминаете даты? Не обязательно точные даты, возможно просто периоды времени? Возможно, вы мыслите более категорично и считаете, что ваша работа распределена на разные роды деятельности?Для тех, кто думает категорично, возможно будет достаточно организовать картотеку. Таким людям удобнее, когда все вещи находятся в определенном порядке, чтобы их было быстро и легко найти.
Кроме того, есть те люди, которым нравиться распределять вещи по времени. Они думают линейно и просто следуют из пункта A в пункт B. Такие люди более успешны, когда все организовано хронологически.
Они хорошо запоминают даты и события, и по сравнению с теми, кто думает категорично, у них более высокий уровень толерантности. Причина проста: когда вещи начинают собираться на вашем столе, самые старые просто остаются снизу.
Не принуждайте себя пользоваться системой, которая никак не хочет укладываться в вашей голове. Вместо этого подумайте о том, как классифицировать даты и события и найти подходящую именно вам организационную систему.
Делайте понемногу каждый день
Обязательно найдите время и ежедневно приводите все в порядок. Если что-либо находиться в беспорядке, то обязательно найдите место для этой вещи в соответствии с вашей системой.Те, кто думает категорично, должны убирать такие вещи в соответствии с выбранной категорией. А те, кто распределяет все по времени, должны поставить находящуюся не на своем месте вещь в хронологическом порядке в соответствии с датой.
Ну а если вы ежедневно все упорядочиваете, то это займет всего пару минут в день, зато вы сэкономите массу времени.
Для организации используйте утро или день
Время от времени вам нужно делать основательную чистку вашего рабочего пространства. Возможно, скопились уже слишком большие стопки бумаг, или совсем заполнились папки, поэтому, чтобы не запутаться, вам нужно разделить все на подкатегории.Чем бы вы не занимались, для этого вам потребуется довольно много времени, и нужно выполнять это как обычную работу. Запланируйте это мероприятие на утро или день каждые два месяца. Не спешите, в этом деле спешка может только навредить. Тщательно просмотрите все файлы и папки и убедитесь, что ничего не упущено.
Отдельно отмечайте самые важные события
Сроки, а в особенности крайние сроки, это именно то, что нужно запланировать неотложно.Всегда держите под рукой список неотложных дел или необходимых вещей. Они должны лежать отдельно, чтобы их можно было сразу найти. Я много раз был свидетелем, когда люди забывали важные детали или просто тратили очень много времени на поиск важных документов.
По возможности, оставляйте себе электронные копии
Большинство лежащих в беспорядке у вас на столе вещей появились там из-за недостатка бумаги или документов. Когда есть возможность, просите людей присылать вам электронные версии документов.Как только вы их получили, то пометьте их и поместите в соответствующую папку. Поисковые возможности Outlook и Google Desktop значительно помогают вам находить что-то нужное. Таким образом, вам нужно в обязательном порядке применить выбранную вами организационную систему и на компьютере, поскольку полностью полагаться на поисковые системы довольно опасно.
Если у вас есть время для организации файловой структуры на компьютере, постарайтесь отсканировать хотя бы часть бумажных документов и перевести их в электронный формат. Для некоторых это может оказаться сложным, однако, это необходимый шаг в организационном процессе для многих людей.
Используйте настольный календарь
Понимаю возмущение многих людей, которые считают, что не нужно мучаться с настольным календарем, когда можно просто поставить таймер на компьютере. У меня подготовлен ответ: настольный календарь всегда перед вашими глазами.Поскольку люди привыкли складывать на столе материалы, которые им могут понадобиться в первую очередь, то просто сделайте заметку прямо в календаре, где и что лежит, когда вы это получили, и для чего это нужно.
Приложите усилия и затратьте время на разработку системы организации вашего рабочего пространства, которая максимально вам подходит, после чего обязательно реализуйте ее.
Каждый человек знает, как ему лучше всего работать, поэтому постарайтесь организовать рабочее пространство именно так, как это состыкуется с вашими взглядами. Упорядоченное рабочее пространство поможет вам достичь новых целей с наибольшей эффективностью и продуктивностью.
Статья подготовлена специально для
