Причины низкой эффективности российских компаний. Энциклопедия маркетинга

В настоящее время многие работодатели перестают верить в сказки советских времен, о необходимости проводить воспитательную работу для повышения эффективности труда, понимая, что трудно добиться от работника каких-то весомых результатов ничего, не предлагая взамен. Большинство сотрудников уходят от понимания того, что они что-то должны компании, в которой работают, и даже громкое название фирмы не всегда стимулирует их к продуктивному труду.

Опытный руководитель осознает, что добиться повышения эффективности труда персонала возможно только, учитывая следующие условия:

1. Стремление повысить результативность работы должно быть обоюдным, основанным на желании работодателя и работника. Последнему необходимо понимать, что он получит, что-то взамен, и отдача от продуктивного выполнения своих должностных обязанностей позволит улучшить его материальное положение или социальный статус. Выгода же компании обеспечивается повышением эффективности деятельности своего персонала, и, как следствие увеличением прибыли и рентабельности всего предприятия за счет роста производительности труда.

2. Любой сотрудник, будь он грузчик или линейный руководитель, по своей сути простой человек, со своими эгоистическими потребностями. Ему в большинстве случаев не важны экономические показатели предприятия, материальное положение, и, что бы он мог сделать полезного для благосостояния фирмы. Каждый человек преследует, прежде всего, свои индивидуальные, «шкурные» интересы.

3. Чтобы повысить эффективность работы, помимо обоюдной выгоды, необходима инициатива, исходящая от руководства компании, дающая возможность сотруднику почувствовать стабильность. Работник должен реально ощущать заинтересованность предприятия в нем, понимая, что, повышая свою производительность, он в долгосрочном периоде может обеспечить себе не только стабильное материальное положение, но и карьерный рост.

Итак, учитывая все условия, перед руководителем встает множество вопросов:

Что же дальше? С чего начать? Каким образом оценить эффективность персонала? Как выделить тех сотрудников, которые действительно приносят организации ощутимую прибыль и необходимы для фирмы? Что является тем критерием, который позволяет оценить полезность работника для компании? Как повысить результативность работы персонала?

Чтобы понять профессиональный уровень сотрудников, работающих в компании, прежде всего, необходимо оценить степень их теоретической и практической подготовки, необходимой для эффективного выполнения своих профессиональный обязанностей.

Как в российской, так и мировой практике существует несколько методов оценки эффективности каждого сотрудника в зависимости от его продуктивности, т.е. способности наиболее качественно создавать продукт, необходимый для предприятия. К основным методам, используемым в практике, относятся:

1. Аттестация

2. Тестирование

3. Management By Objectives

4. Performance Management

1. Аттестация

Аттестация - это способ оценки профессиональных знаний и навыков. Особенностью аттестации, как способа оценки персонала является то, что профессиональную оценку способностям работника дает комиссия, состоящая из специалистов разных областей. В ходе аттестации выясняются теоретическая подготовка, основные навыки и способности работника предприятия, соответствующие его квалификации. Поэтому для талантливого и трудолюбивого человека аттестация является способом проявить себя.

Аттестации может проходить только на основании приказа руководителя предприятия, и все заключения аттестационной комиссии оформляются документально. При этом, работник вправе ознакомится с выводами аттестационной комиссии. Это может явиться дополнительным стимулом к развитию и повышению уровня своих знаний и профессиональных навыков.

Аттестация, пожалуй, единственный способ оценки эффективности персонала, который упоминается в трудовом законодательстве РФ. Неудовлетворительные результаты аттестационной проверки позволяют руководителю предприятия расторгнуть трудовой договор с сотрудником.

2. Тестирование

Тестирование является одним из наиболее объективных методов оценки персонала, особенно при устройстве на работу, когда необходимо выявить большинство навыков, полезных, а иногда и необходимых на соответствующей должности.

Существует несколько методов тестирования, которые наиболее широко применяются на практике:

Биографический метод;

Метод анкетирования;

Метод наблюдения;

Собеседование;

Метод деловой игры

Интервью по компетенциям

Ассесстмент-центр

Биографический метод

Является наиболее формальным и субъективным методом, т.к. подразумевает оценку биографических данных, используя, имеющуюся в распоряжении официальную информацию. Данный метод используется в основном при приеме сотрудников на работу.

Анкетирование

Наиболее популярный способ оценки профессиональных знаний, психологического профиля и квалификационных возможностей сотрудника. Различают два основных вида тестирования, методом анкетирования: квалификационное и психологическое.

Квалификационное тестирование

Для того, чтобы определить профессиональные способности специалиста, необходимо разработать критерии или эталонные требования к квалификации должности, на которую претендует или уже работает соответствующий сотрудник. Чтобы наиболее полно отразить необходимые навыки, к разработке тестовых заданий привлекаются самые опытные специалисты в соответствующих областях.

Наиболее объективной и беспристрастной оценкой результатов такого тестирования является компьютерное сопоставление результатов теста с эталонными значениями.

Психологическое тестирование

Психологические тесты рассчитаны, прежде всего, на определение психологического портрета испытуемого и выявление его потенциальных возможностей. Это особенно актуально при работе в большом коллективе с серьёзными психологическими и физическими нагрузками.

Таким образом, главными задачами психологического тестирования является определение стресс устойчивости работника, выявление скрытых возможностей, поиск работников склонных, к синдрому «выгорания», отсеивание «ненужного» персонала.

Тестирование методом наблюдения

Данный метод широко распространен в крупных технологических компаниях. Суть его заключается в наблюдении за сотрудниками посредством технических приспособлений. Хотя метод и объективно позволяет оценить профессиональные компетенции, работоспособность, коммуникативные навыки, большим недостатком его является субъективность, т.к. оценка зависит от мнения наблюдатели, что не всегда объективно отражает реальное положение вещей.

Собеседование

Наиболее часто этот метод применяется при приеме сотрудника на работу. На этом этапе выявляются его сильные и слабые стороны, анализируются коммуникативные способности, профессиональные навыки. Но и регулярное использование собеседования в процессе работы, позволит избежать конфликтов в коллективе, выявить специалистов недовольных своей работой и способных на другом рабочем месте выполнять профессиональные обязанности лучше и эффективнее.

Недостатком этого метода также является субъективность. Заключение основывается на мнении только одного, редко двух человек.

Метод деловой игры

Метод основан на проведении деловой игры и позволяет руководству компании выделить из числа сотрудников наиболее активных, инициативных, думающих специалистов, которые могут быть зачислены в резерв для рассмотрения их на более высокие должности, где они способны раскрыть все свои возможности.

Интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям является комбинацией собеседования и метода деловой игры. Основой метода является выявление навыков - компетенций, которые требуются на конкретной должности (управление, маркетинг, финансы и др.). Интервью может проходить в виде деловой игры.

Ассесстмент-центр

Ассесстмент-центр - это совокупность методов тестирования, которые позволяют всесторонне оценить способности персонала, путем комбинирования деловой игры, анкетирования и психологического тестирования.

Перед проведением АЦ, кадровой службой предприятия составляется план проведения мероприятия. Наиболее часто АЦ проводится в виде деловой игры с оценкой компетентности и эффективности сотрудников участвующих в программе. В ходе мероприятия, могут проводиться психологические тесты и тесты, направленные на выявления профессиональных навыков (компетенций).

Недостатком данного метода является его дороговизна, небольшой охват персонала и его отвлечение от производственного процесса.

Хотелось бы отметить, что оценка эффективности деятельности персонала с помощью методов тестирования, хоть и помогает определить профессиональные качества сотрудников предприятия, но зачастую являются вспомогательными и используются в основном при приеме на работу, для того, чтобы дать предварительную оценку профессиональным навыкам и психолого-физиологическому портрету сотрудника.

3. Management By Objectives

Management Buy Objectives или Управление по целям является одним из наиболее объективных способов показать, насколько эффективен сотрудник на своем рабочем месте.

Оценки эффективности специалиста на основании выполнения поставленных задач предполагает, что руководитель в начале периода (независимо будет ли это неделя или месяц) формулирует для подчиненного 3-5 четко понятных, выполнимых задач. В обязательном порядке с подчиненным согласовываются цифровые показатели планов и обсуждаются возможные стратегии и тактики работы для достижения поставленных целей.

Немаловажной задачей MBO является создание такой системы мотивации, при которой заработная плата в значительной степени (не менее, чем на 40%) будет зависеть от того насколько сотрудник справится с поставленными задачами.

Оценка эффективности методом MBO

Оценка осуществляется двумя способами:

1. Выплата фиксированных сумм за выполнение каждого из показателей эффективности. Процент перевыполнения, в этом случае, не имеет значения, недовыполнение показателя уменьшает премиальную часть пропорционально недовыполнению плана. При этом устанавливается минимальный показатель недовыполнения (чаще всего это 80-85%).

2. Для более наглядного понимания работником зависимости заработной платы от выполнения поставленных задач, а также для оценки эффективности выполнения плановых показателей, формируется матрица MBO с указанием задач и цифровыми показателями (см. таблица 1.). При этом получаем усредненный коэффицент эффективности сотрудника.

Таблица 1. Матрица МВО

Менеджер по продажам: Иванов Иван Иванович

Постоянная часть заработной платы (оклад): 15000 рублей

Базовая премиальная часть: 15000 рублей

	Цель	Удельный вес, %	Цифровые показатели№	Сумма фактическая тыс руб	Процент выполнения %	Показатель эффективности	Премия к выплате, руб
	Объем продаж, тыс руб		10000.00	12000.00	120%	105,5%	14430
	Возврат денег, тыс руб		10000.00	9000.00
	Прирост активной клиентской базы, клиентов				120%
	Продажи брендов, производимых компанией		4000.00	3900.00	98 %
Итого					29430

Премиальная часть рассчитывается по формуле:

ПР = (ПБ *УВ1*ПВ1)+(ПБ*УВ2*ПВ2)+(ПБ*УВ3*ПВ3)+(ПБ*УВ4*ПВ4)

где ПБ - премия базовая, УВ1,2… - удельный вес показателя в общей премии, ПВ1,2… -фактический процент выполнения показателя.

При этом начисляемая заработная плата составляет:

ЗП= ОЧ+ПР

где ОЧ - постоянная часть (оклад).

Основными показателями эффективности для руководителя служит процент выполнения каждой из задач, а также общий показатель эффективности, рассчитываемый по формуле:

ПЭ=∑ УВ*(ПВ/100)

В таблице 2 показана оценка сотрудника в зависимости от выполнения поставленных задач и рекомендации по эффективному использованию его навыков в дальнейшем.

Показатель эффективности, %	Оценка
	Не соответствует занимаемой должности	Перевод на другую должность
	Низкая эффективность	Дополнительное обучение, коучинг, наставничество
	Средняя эффективность	Коучинг, наставничество
	Эффективный сотрудник	Премирование, нематериальная стимуляция
	Высокоэффективный сотрудник	Перевод на более высокую должность или в резерв на повышение.

Исходя из вышесказанного, можно заключить, что система МВО является, как способом оценки персонала, позволяющим выявить не только сильные и слабые профессиональные навыки работника, но и обладает эффективным мотивирующим эффектом, стимулируя, к повышению эффективности и выполнению задач поставленных руководством.

4. Performance Management

Performance Management(PM) или Управление эффективностью - еще одна объективная система оценки персонала, основанная на постановке и контроле показателей эффективности выполнения задач, которая считается усовершенствованной формой системы МВО, позволяющая руководству более полно оценить компетенции сотрудника, а последнему быть наиболее мотивированным на получение конечного результата.

В системе РМ работник оценивается не только по ключевым показателям эффективности (KPI), но и по уровню его компетенции. Преимуществом данной методики является то, что она направлена, как на повышение результативности работы, так и стимулирование развития профессиональных навыков, необходимых в работе. Кроме того она позволяет оценить эффективность деятельности персонала на определенных должностях.

Основными этапами Performance Management, являются:

Разработка стандартов эффективности и KPI(ключевых показателей эффективности);

Постановка задач на основе KPI;

Оценка выполнения KPI;

Оценка и моделирование компетенций.

Процесс введения системы PM начинается с разработки руководством предприятия ключевых показателей эффективности (KPI), которые формируются в соответствии с профессиональными требованиями к каждой должности на предприятии. Все КРI делятся на индивидуальные, зависящие только от работы конкретного человека и коллективные или командные, которые тесно связаны с работой всего подразделения.

В качестве показателей работы подразделения, чаще всего выступают уровень отгрузки (возврат денег) и прибыль, из которой формируется премиальный фонд.

На основании разработанных KPI, определяются стандарты эффективности для каждого работника, которые основаны на его способности выполнять требования, предъявляемые к нему руководством предприятия. Важным аспектом в процессе планировании цифровых показателей KPI является непосредственное участие сотрудника, который должен будет их выполнять.

Оценка эффективности по системе Performance Management

Анализ выполнения KPI проводится, исходя из заполненной матрицы, состоящей из персональных результатов и результатов подразделения (таблица 3)

Таблица 3 Матрица KPI. Персональные результаты.

KPI	Вес KPI	База	Норма	Цель	Факт	Частный результат
Отгрузка, тыс. руб.		8000	10000	12000	10000	100%
Приход денег тыс. руб.		8000	10000	12000	10 000	100 %
Прирост клиентской базы						200%
Продажи собственных брендов		3000	4000	5000	3900
Прибыль тыс. руб.			1000	1200	1000	100 %
Итог

Оценка показателей матрицы:

Bec KPI - коэффициент важности показатели. В зависимости от приоритетности задач цифровое выражение равняется 0-1, при этом сумма всех показателей не должна превышать 1.

База - минимально возможное цифровое выражение KPI.

Норма - среднее цифровое выражение KPI

Цель - сверхплановый уровень (если по факту получается превышение Цели более чем на 50%, то на лицо погрешности в планировании).

Частный результат - относительный показатель, указывающий на эффективность работы по каждому KPI, рассчитывается по формуле:

Частный результат (%) = (Факт-База)/(Норма-База) Х100%

Рис.1 Оценка показателей эффективности

После оценки каждого ключевого показателя эффективности (табл.2, рис.1) необходимо вывести общую результативность работника (рейтинг), рассчитав его по формуле:

Общий результат (%)= ∑ Частный результат (%) х Веса

На рисунке 2 показаны уровни оценки эффективности работы по системе Performance Management на базе KPI.

Рис.2. Уровни оценки эффективности работы (рейтинг)

Система Performance Management, является не только объективным способом оценки компетентности персонала, но и эффективным мотивирующим фактором, который позволяет сотруднику участвовать в планировании и стремится к выполнению поставленных задач.

Матрица эффективности использования персонала на основании MBO и PM.

Чтобы определить эффективность деятельности сотрудников, весь персонал предприятия ранжируется по группам (таблица 4).

Таблица 4. Ранжирование персонала предприятия по группам

		Описания
Ключевые	ВП (высокий потенциал)	Персонал (как руководители, так и рядовые сотрудники) имеют потенциал для карьерного (должностного) — могут значительно продвинуться по карьерной лестнице, при этом эффективность работы не уменьшится
		Персонал (как руководители, так и рядовые сотрудники), которые могут незначительно продвинуться вертикально, обладая достаточным навыками для этого.
		Персонал (как руководители, так и рядовые сотрудники), способные незначительно продвинуться в рамках одной группы должностей.
Дополнительные	ВПр (высококлассные профессионалы)	Персонал (как руководители, так и рядовые сотрудники) стабильно показывающие высокие результаты, но имеют ограниченный потенциал карьерного роста.
	ВС (высококлассные специалисты)	Персонал (как руководители, так и рядовые сотрудники) -обладающий необходимыми, либо уникальными знаниями (навыками) необходимыми для функционирования предприятия, но, практически не обладают потенциалом карьерного роста. В случае увольнения такого сотрудника необходима адекватная замена.
		Прочий персонал предприятия

На основании объективных показателей можно составить матрицу, определяющую эффективность использования персонала, в зависимости от способностей и перспектив развития каждого сотрудника предприятия (табл. 5).

Таблица 5. Экономическая эффективность персонала.

Показатель эффективности (МВО)	Частный результат (РМ)	3 ВС, ВПр	2 ВПр	1 ВП, П1
		Сотрудник показывает стабильные результаты. Экономическая эффективность зависит от развития потенциала таких сотрудников в ближайшем будущем	Вносит серьёзный вклад в экономическую эффективность предприятия сегодня и имеет навыки для достижения стабильных результатов в будущем	Вносит значительный вклад в экономическую эффективность предприятия сегодня и в будущем
		6 ВС	5 ВС	4
		Малоэффективный сотрудник, на данной должности не влияет на экономическую эффективность предприятия	Ценный, стабильный сотрудник, достигающий необходимых результатов, влияя, на экономическую эффективность предприятия	Сотрудники, демонстрирующие профессиональный рост, способные оказывать значительное влияние на экономическую эффективность предприятия
		9	8	7
		Неэффективный сотрудник, возможен перевод на другую должность	Новый сотрудник, недавно работающий на данной должности. Демонстрирует определенный потенциал роста	Недавно назначенный сотрудник. Демонстрирует значительный потенциал роста.
		НИЗКИЙ	СРЕДНИЙ	ВЫСОКИЙ
		ПОТЕНЦИАЛ РОСТА

Таким образом, методы оценки персонала, основанные на объективных цифровых показателях, являются важными индикаторами эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. По результатам оценки производительности труда можно не только выявить талантливых и способных работников и отсеить ленивых, нежелающих работать индивидуумов, но и увеличить эффективность деятельности сотрудников, используя, как материальные, так и нематериальные рычаги.

Оценка персонала и выявление наиболее способных и профессиональных специалистов является одной из главных задач руководителя предприятия. Другая важная проблема -это повышение лояльности персонала к организации, в котором он работает, позволяющая не только удержать ценные кадры, но и обеспечить повышение эффективности труда.

Как уже отмечалось выше, основной стимул, конечно же, уровень заработной платы. Создавая справедливую, прозрачную, понятную для сотрудников систему материальной мотивации, работодатель побуждает к повышению производительности труда.

Специалист должен не просто получать высокую зарплату, а зарабатывать ее, ориентируясь на планы, в составлении, которых он сам принимает участие.

При всей важности денежной мотивации необходимо помнить и о нематериальных способах воздействия на повышение производительности. Сотрудники должны видеть заботу предприятия о них, что повышает их лояльность и, как следствие эффективность работы.

Для повышения эффективности использования персонала, необходимо, прежде всего, обеспечить комфортные условия труда. Достаточное личное пространство, удобная офисная мебель, возможность общаться, отсутствие большого количества ненужных ритуалов во время рабочего дня, переработок, неоправданных штрафов, позволит работнику чувствовать себя комфортно и ощущать себя полноправным членом рабочего коллектива.

Важным аспектом повышения лояльности сотрудников к компании является забота о них со стороны руководства. Обеспечение возможности обучения является сильным мотивирующим фактором для большой части коллектива предприятия. Получение дополнительных знаний и навыков за счет фирмы и как следствие более высокооплачиваемой работы на «родном» предприятия является одним из наиболее сильных стимулов для персонала к эффективной работе.

В качестве основных методов организации обучения, крупные компании используют практику организации корпоративного университета, куда приглашают, как штатных специалистов, так и преподавателей на договорной основе. Более мелкие предприятия практикуют внутрикорпоративную систему тренингов, либо оплачивают обучение в аутсорсинговых компаниях.

Подводя итог сказанному, отметим, что эффективность деятельности персонала зависит, от нескольких факторов:

Насколько профессионально подобран кадровый состав предприятия, правильно ли расставлены люди, соответствуют ли они занимаемым должностям;

Насколько лояльны работники по отношению к своему предприятию;

Насколько предприятие заботится о своих сотрудниках, о постоянстве кадрового состава. Большинство сотрудников будет стремиться к повышению эффективности своего труда, если будет уверено, что руководство предприятия уважает людей, дорожит их трудом, здоровьем и временем

Процент «трудоголиков» среди ИТ-специалистов невероятно велик: они могут часами обсуждать решение задачи, сутками сидеть за компьютером, годами не бывать в отпуске, переходя из проекта в проект. Однако это подвижничество почему-то может никак не сказываться на эффективности работы коллектива ИТ-департамента.

Повышение эффективности работы персонала - предмет заботы практически каждого руководителя ИТ-службы - и небольшой компании, и промышленного гиганта. Система мотивации персонала нередко строится методом проб и ошибок, причем количество ошибок довольно велико. Как оптимизировать мотивационные модели? Как вызвать у людей желание работать именно в этой организации, работать на достижение бизнес-результата?

В ИТ-службах часто складывается ситуация, когда люди хорошо мотивированы в работе над проектом, понимают цели и задачи работы, четко видят горизонты, осознают зоны ответственности и работают с полной отдачей. В повседневной же работе картина часто существенно отличается: люди не задумываются о конечных целях своей работы, не чувствуют стимула выполнять ее максимально хорошо. Получается, что спринтерские дистанции коллектив проходит быстро и слаженно, а вот достижения на стайерских дистанциях выглядят куда более скромно. Поскольку зачастую руководители не в состоянии переломить ситуацию, начинается поиск внешних факторов влияния. В ход идут любые объяснения - от общего состояния российской экономики, которое, как океан в капле, отражается в организационных особенностях отдельных компаний, до специфики российского менталитета, который, конечно, иногда позволяет «быстро ехать», но лишь за счет того, что перед этим долго и медленно «запрягают». Однако каким бы успокоительным и достоверным ни выглядело объяснение, проблемы оно не решает.

Для того чтобы понять причину этого феномена, надо рассмотреть реальные, а не декларируемые организационные принципы компании в целом и ИТ-подразделения в частности.

Формула успеха

О создании или совершенствовании системы мотивации задумываются, когда возникает необходимость в повышении эффективности работы сотрудников, в более рациональном использовании трудовых ресурсов. Нередко руководители описывают проблему примерно так: «Люди работают замечательно, любят свою профессию - вплоть до того, что готовы отдавать компании и свое личное время, по собственной инициативе работая сверхурочно. Они - хорошие профессионалы. Но в целом ИТ-служба работает не так эффективно, как это могло бы быть, время и трудовые ресурсы используются нерационально». Зачастую ощущение неэффективного использования трудовых ресурсов возникает на интуитивном уровне и не подкреплено никакими показателями. Выходом из создавшейся ситуации руководителям часто видится изменение системы мотивации персонала, под которым, как правило, понимается увеличение оклада.

«Повышение эффективности работы компании или ее подразделения не ограничивается созданием мотивационных схем. Эффективность работы людей зависит не только от мотивации, поэтому необходимо рассматривать ее в сочетании с другими значимыми факторами влияния. Подход к созданию эффективной системы работы персонала, который мы практикуем, довольно часто применяется на Западе, но пока не получил широкого распространения в России», - рассказывает Дмитрий Волощук, консультант направления «Управление эффективностью персонала» компании «Экопси Консалтинг».

В рамках этого подхода эффективность рассматривается как производная трех элементов:

Эффективность = компетентность / организационные барьеры x мотивация, где компетентность - это профессиональные знания и навыки (а в случае работы сотрудника на руководящей позиции - еще и менеджерские навыки). Лидерские качества - важная составляющая компетентности сотрудников ИТ-службы, поскольку в бизнес-среде, значительная часть которой организована по проектному принципу, большинство специалистов время от времени становятся на менеджерскую позицию - менеджер проекта, руководитель проектного офиса и пр.;
мотивация - система материальных и нематериальных стимулов, опирающаяся на ценностные установки и ориентиры людей;
организационные барьеры - это установки и особенности организационной структуры, которые мешают людям работать с полной отдачей на благо компании. Это могут быть неорганичные правила работы, стандарты, затрудняющие работу сотрудников, пробелы в оргструктуре, отсутствие регламентов и процедур - например процедур реакции на проблемные ситуации, и прочее.

Исходя из формулы, можно рассмотреть деятельность сотрудников в трех измерениях - профессионализм, мотивация и корпоративная среда. «Для того чтобы понять степень эффективности работы подразделения, надо посмотреть, в какой точке этой трехмерной системы координат она находится: насколько велики компетентность и мотивация, и каковы организационные барьеры. Только после этого можно сделать вывод о том, какие шаги необходимо предпринять для повышения эффективности», - говорит Дмитрий Волощук.

Уровень профессионализма ИТ-специалистов можно измерять с помощью профессиональных тестов или опираясь на оценку непосредственного руководителя. Сложнее обстоит дело с их менеджерскими навыками и компетенциями - зачастую ИТ-специалисты не проходят никакого обучения менеджерским навыкам и реализуют свои менеджерские функции, исходя из собственных представлений о них. Причем распространена ситуация, когда начальником ИТ-службы становится лучший ИТ-специалист, независимо от того, есть у него задатки и навыки руководителя или нет.

Организационные барьеры в разных компаниях очень индивидуальны. Бесконечные обязательные служебные записки, которые требуется писать по любому поводу, усложненные процедуры согласования действий, устаревшие корпоративные стандарты и многое другое может сдерживать развитие организации. «Людям сложно взглянуть на свою деятельность со стороны и предпринять шаги по ее оптимизации - есть очень много текущих операционных приоритетов и абсолютно нет времени на критический взгляд. В результате значение организационных барьеров часто недооценивают. Между тем, опыт показывает, что несложные шаги по совершенствованию бизнес-процессов могут высвободить 20–30% полезного времени сотрудников, - говорит Дмитрий Волощук. - Кроме того, если человек занимается „мартышкиным трудом“, его это демотивирует».

Теория и практика

Роман Журавлев: «Практики руководства ИТ-служб в компаниях не формируют никакой системы».Как и любой другой процесс в системе управления ИТ, управление персоналом должно иметь четко определенные цели, явно связанные с целями ИТ-подразделения, согласованными, в свою очередь, с целями и приоритетами компании. Для достижения этих целей должны быть определены задачи, основные виды деятельности, процедуры. Должна быть распределена ответственность за выполнение как отдельных процедур, так и процесса в целом. Должны быть выделены необходимые ресурсы, обеспечено наличие нужных компетенций. Желательно определить и научиться оценивать измеримые показатели эффективности процесса управления персоналом. Важно, чтобы деятельность по управлению персоналом включала в себя фазы планирования, исполнения, оценки и совершенствования.

«Как правило, практики руководства ИТ-служб в компаниях не формируют никакой системы, - рассказывает Роман Журавлев, директор департамента ИТ-обучения компании IT Expert. - Процессы если и идентифицированы, взаимодействуют неэффективно. Цели ИТ-службы не определены или не имеют отношения к целям компании». Основные виды деятельности в области управления персоналом осуществляются, по его словам, примерно так:

планирование: количественное - в рамках квоты на расширение штата, как правило, ежегодно. Расчет квоты ни на чем не основан. В области обучения - в рамках бюджетов - с одной стороны, смутных представлений о перспективах развития инфраструктуры - с другой.
подбор персонала: источники не систематизированы. Деятельность соответствующего отдела на уровне компании не дает результатов, когда речь идет о персонале ИТ-службы. Профессионально-ориентированный подбор ведется бессистемно. Отобранные на основании экспертной оценки руководителей ИТ-отделов сотрудники отправляются «в кадры» для оформления и формальных проверок.
обучение: в полном соответствии с планированием, то есть случайным образом. (Детальный календарный план может быть не только составлен, но и соблюдаться. Однако вопрос «Почему в нем именно эти люди и именно эти программы?» принадлежит к разряду риторических.)
мотивация: сотрудники, занятые в проектах, материально мотивируются на завершение проекта в срок. Сотрудники, занятые в операционной деятельности, мотивируются на удержание в рамках общекорпоративной программы мотивации (зарплата, премии, «соцпакет»). Руководитель ИТ-службы принимает в этом участие в особых случаях, таких, как попытка ключевого сотрудника оставить компанию.

Описанные практики совсем не похожи на рекомендации, изложенные в современных моделях управления ИТ, такие, как COBIT , MOF , определяющих необходимость эффективного управления персоналом, включая планирование, подбор, обучение, развитие, мотивацию, ротацию и увольнение. Причинами такого несоответствия, по мнению Романа Журавлева, являются:

невысокий уровень зрелости процессов управления в большинстве российских компаний;
неопределенность статуса и целей ИТ-службы в компании;
недостаточная подготовка руководителей ИТ-служб в области управления;
отсутствие адаптированных методик управления персоналом, учитывающих специфику ИТ-служб.

«В таких условиях в большинстве случаев нет практической необходимости „оптимизировать мотивационные модели“. Они так и останутся моделями», - отмечает Роман Журавлев.

«Самое главное - встроить систему мотивации конкретного человека в общую систему целеполагания компании (или подразделения, если речь идет об ИТ-службе), - считает Елена Шарова, заместитель директора департамента корпоративных систем управления компании IBS. - Каждый конкретный сотрудник должен понимать свою роль в общем „рабочем механизме“ и видеть свой вклад в достижение общего успеха. И мотивационная схема должна быть напрямую связана с достижением бизнес-целей подразделения и компании в целом.

В процессе постановки общие стратегические цели компании декомпозируются до уровня отдельных исполнителей. Каждый сотрудник должен, с одной стороны, иметь перед собой перечень понятных целей и объективных критериев их достижения, а с другой - видеть, каким образом его работа способствует общему успеху. Все это создает важнейший психологический эффект - ощущение причастности к большому делу. Без него заинтересовать сотрудника практически невозможно.

Очень важно, чтобы изначально были заданы правила игры, не только с точки зрения мотивации, но и организации работы вообще. Нужно четко зафиксировать - каковы зоны ответственности сотрудников, как мы работаем, как мы общаемся, как и кто будет контролировать работу, как будем наказывать. Правила работы (и правила мотивации в частности) не должны быть „черным ящиком“ - они должны быть прозрачны и понятны. Чем меньше субъективизма - тем лучше».

Источники вдохновения

Елена Шарова: «Каждый конкретный сотрудник должен понимать свою роль в общем „рабочем механизме“».Для построения эффективной системы управления и мотивации для ИТ-службы, подчеркивает Роман Журавлев, важно:

четко сформулировать цели деятельности - ИТ-службы в целом, отдельных ее подразделений, индивидуальных исполнителей. Согласовать высокоуровневые цели с руководством компании, довести их до сведения сотрудников;
сделать подкрепления зависимыми только от явных результатов деятельности ИТ. Награды за чужие успехи не стимулируют работать лучше. Премии и другие поощрения по результатам работы компании могут способствовать лояльности сотрудников ИТ-службы, но не повышению качества работы;
определить промежуточные точки оценки деятельности - смысловые или временные. Премия по итогам года стимулирует лучше работать в декабре. Результаты промежуточных оценок должны быть оперативными и явными. Премия за хорошую работу в первом квартале, выплаченная в сентябре, воспринимается как поздно возвращенный долг;
сделать систему управления и мотивации адекватной сложности организации, обеспечив простоту, справедливость и точность оценок. Учесть особенности разных способов управления деятельностью. Использовать данные систем автоматизации деятельности по управлению ИТ (записи о выполненных работах, отчеты, протоколы и др.);
помнить, что сотрудники ИТ-службы - разные. Оператор службы поддержки пользователей, программист и сетевой инженер обладают разными характерными особенностями личности, предпочитают разные объекты деятельности, по-разному организуют свою работу… И эффективная система управления и мотивации должна учитывать эти различия;
обеспечить возможность профессионального роста. Для ИТ-специалистов он обычно приоритетнее карьерного. Возможность обучения обеспечивает актуальность профессионального уровня, поддержание и повышение квалификации;
постараться наладить эффективное взаимодействие с отделом кадров. Часто он не помогает ИТ-директору потому, что ни одна, ни другая сторона не понимает, в чем состоят общие задачи, а не потому, что эти задачи не имеют решений.

Хлеба, знаний, душевной атмосферы!

«Если сравнить всю систему мотивации с айсбергом, то зарплаты, премии и прочие материальные блага - это то, что лежит на поверхности, то, что видно и относительно легко сопоставлять, - говорит Надежда Шалашилина, директор по персоналу группы компаний „Ланит“. - А вот нематериальная мотивация - это та самая подводная часть айсберга, которая существенно объемнее и глубже, и ее не сразу разглядишь, хотя она и составляет большую часть глыбы».

Тем не менее, пока для большинства людей главным мотивирующим фактором является материальная мотивация. Но с этим фактором, по словам Елены Шаровой, нужно тонко и грамотно работать: «Финансовая компенсация - не просто покупка квалификации человека, она должна мотивировать его на достижение конкретных целей и стимулировать его расти. Часто встречающееся „ритуальное“ повышение зарплаты ежегодно на определенный процент никак не мотивирует на достижение успеха. Сотрудники воспринимают его как факт и не видят связи между повышением зарплаты и ростом их квалификации. А более способные сотрудники не мотивированы на стремительный профессиональный рост, поскольку не видят, как их заработок зависит от качества работы. Таким образом, объективная оценка (в денежном эквиваленте) способностей сотрудника должна формироваться с учетом вклада сотрудника в достижение проектных целей (если мы говорим о проектном управлении) и возможностей его профессионального роста».

Одним из эффективных механизмов материальной мотивации является аттестация персонала. В процессе аттестации с сотрудником оговариваются цели на год, связанные с профессиональным и карьерным ростом. В аттестационной форме записываются не просто его обязанности, а план развития - в какой новой роли надо себя попробовать, какие навыки и компетенции следует развить, чтобы шагнуть на новый уровень. В рабочих целях на год закладывается база для развития определенных навыков. За ростом квалификации, развитием навыков и компетенций следует и изменение компенсации.

Вторым инструментом выстраивания мотивационных схем служит мотивация по целям. «Цели должны быть четкими, и должны быть заданы внятные индикаторы их достижения, чтобы не возникало разночтений, - подчеркивает Елена Шарова. - Принцип - лучший результат гарантирует большее вознаграждение. Всегда существует премиальный фонд. Надо лишь придать смысл премиям, которые в разных компаниях по традиции выдаются ежегодно, ежеквартально или ежемесячно, нужно привязать их к достижению конкретных целей. Этот механизм не должен быть „черным ящиком“, а должен быть понятным и объективным».

«При неоспоримой важности денежного фактора нематериальная мотивация, на мой взгляд, самый надежный способ удержать высококлассных специалистов, особенно в условиях кадрового голода и стремительного роста зарплат, - говорит Надежда Шалашилина. - А все потому, что именно нематериальная мотивация дает людям общие ценности и цели, увлеченность своим делом, возможности развития и самореализации, признание и истинное удовольствие от работы».

В отрасли ИТ, по общему мнению, основным фактором нематериальной мотивации является профессиональный и карьерный рост. Поэтому нужно планировать, как сотрудник будет расти и в профессиональном, и в карьерном плане, на перспективу двух-трех лет, говорит Елена Шарова. «И здесь снова вступает в действие инструмент аттестации, - продолжает она. - Именно в ходе аттестации (если в компании это действующая, а не формальная процедура) вырабатываются цели персонального роста сотрудника и происходит их согласование с общими целями компании.

Чтобы обеспечить согласованность стратегических целей компании и целей отдельных сотрудников, в IBS принят принцип проведения аттестации „сверху вниз“ - сначала руководство, и далее вниз по должностной лестнице. Благодаря этому общие цели верхнего уровня декомпозируются до конкретных целей каждого сотрудника. В соответствии с рабочими целями сотруднику ставятся цели развития - чему нужно обучиться, что освоить. Более того, чтобы показать сотруднику возможности развития, мы всегда ставим в аттестации несколько более амбициозные цели, чем положено по квалификации. Это стимулирует и мотивирует его развиваться, дает уверенность в том, что у него много перспектив и есть возможность постоянно учиться новому».

Среди других важных факторов нематериальной мотивации можно отметить значение личности руководителя. «Очевидно, руководитель и создаваемая им атмосфера в коллективе многое значат - через руководителя транслируется миссия компании, он должен воспламенять сердца. Но все-таки оргструктура, особенно если мы говорим о промышленных масштабах, должна держаться не на личности руководителя, а, прежде всего, на некоторой культуре, регламентах, правилах взаимодействия и планах развития», - считает Елена Шарова.

Согласно опросу, проведенному компанией «Экопси Консалтинг» на тему «Что в первую очередь удерживает в компании талантливых сотрудников?», 44,78% респондентов ответили, что их удерживает постоянный профессиональный вызов, возможность решать интересные задачи, а на втором месте (17,91%) оказалась личность непосредственного руководителя. Высокий уровень дохода выше третьей ступеньки не поднялся (16,42%). «Люди остаются людьми. Материальная составляющая важна, но более важны условия - профессиональные и личностные. Никто не готов работать с неприятными для себя людьми и переливать воду из пустого в порожнее, - резюмирует Дмитрий Волощук. - Тема нематериальной мотивации российскими компаниями пока еще плохо освоена, во многом из-за того, что не израсходован потенциал материальной мотивации. Конкуренция за специалистов идет во многом благодаря этому ресурсу. Но поскольку мы уже находимся в ситуации, когда кандидаты формируют рынок, и спрос на них гораздо выше, чем предложение, вопрос нематериальной мотивации будет стоять остро в перспективе ближайших лет. Когда оплата труда достигнет потолка, начнут изыскиваться другие ресурсы. И тут российский рынок пойдет по западному пути: скорее всего, это будет мотивация, которая для компании затратна, но выдается сотрудникам в виде нематериальных благ: социального пакета, возможности бесплатного обучения и отдыха, оплаты ряда потребностей семьи - страхование жизни, оплата обучения детей и т. п. Эти практики хорошо развиты на Западе и вскоре активно начнут внедряться в российских компаниях».

Как тайное сделать явным

Разработка системы мотивации для каждой компании индивидуальна, она зависит от множества внутренних и внешних факторов. «При создании системы мотивации необходимо, прежде всего, выяснить внутренние установки людей и то, насколько собственные цели сотрудников связаны с целями компании, - подчеркивает Дмитрий Волощук, консультант компании „Экопси Консалтинг“. - В тот момент, когда разрабатывается система мотивации на операционную деятельность, очень важно понять, с одной стороны, чего компания ожидает от сотрудников и на что готова их мотивировать, а с другой стороны - чего люди ожидают от компании.

Если система мотивирует на одно, а люди ожидают от компании другого, то система мотивации не будет работать, поскольку она не подходит для этих конкретных людей. И напротив - мотивационные схемы должны быть адекватны ожиданиям компании от персонала. Если компания ожидает от подразделения коллективной работы, но система мотивации при этом нацелена на поощрение проявления индивидуальных качеств, не учитывая то, как человек вовлекается в коллективную работу и работает на общий результат, сплоченной команды не сложится».

Внутренние установки людей - область сложно идентифицируемая. Они складываются из общественных, групповых и индивидуальных предпочтений, целей и традиций. Но, несмотря на все многообразие внутренних мотивов, некоторые характерные черты, присущие ИТ-специалистам, выделить можно.

Жизнь от проекта к проекту

Надежда Шалашилина: «Нематериальная мотивация - подводная часть айсберга».Руководители, подбирая сотрудников, симпатизируют близким по духу людям. В результате со временем коллектив складывается из людей с одинаковым образом мышления. Наряду с очевидными преимуществами, такой подход несет в себе некоторые недостатки.

Сегодня руководителями компаний и их подразделений в подавляющем большинстве случаев являются люди, нацеленные на постоянный профессиональный и карьерный рост, причем сфера ИТ, как уже отмечалось, отличается тем, что профессиональный рост имеет приоритет. Каждая очередная ступенька профессионального роста, как правило, соотносится с участием в каком-либо проекте. Соответственно, у многих ИТ-специалистов выработалось проектное мышление. Становясь руководителями, они подбирают сотрудников со схожими деловыми качествами. Если работа ИТ-подразделения в такой ситуации организуется по проектному принципу, оно будет очень эффективным, особенно в динамично развивающейся компании. Но если текущая операционная деятельность сотрудников не размечена четкими временными периодами и внятно описанными целями, люди на этой «равнине» быстро начинают терять вкус к жизни и вскоре отправляются на поиск новых эверестов. «Повседневная деятельность таких сотрудников может быть организована в виде мини-проектов, с четкими целями и понятной системой оценки результатов, - говорит Дмитрий Волощук. - Мотивация должна быть построена таким образом, что люди видят четкие ориентиры и осознают, чем для них отзовется достижение или недостижение поставленных целей».

Проектное мышление таит в себе еще одну опасность. Люди, привыкшие к проектной работе, считают необходимым включиться в реализацию как можно большего числа проектов, независимо от реальной возможности их выполнить. Основным показателем профессионального неуспеха они считают отказ от проекта. Поэтому ИТ-подразделение может быть вовлечено во множество одновременно реализуемых внутренних проектов, направленных на автоматизацию различных бизнес-процессов или совершенствование созданных систем. При этом совокупный объем работ значительно превышает возможности имеющихся ресурсов. Соответственно, десятки проектов могут годами находится в незавершенном состоянии. «Существенное отличие внутреннего ИТ-подразделения от самостоятельной компании, реализующей проекты на рынке, состоит в том, что внутреннее подразделение не оценивает собственную рентабельность, - отмечает Дмитрий Волощук. - Такая ситуация складывается в большинстве ИТ-служб крупных компаний. Разумеется, руководитель должен был бы фильтровать предложения внутренних заказчиков, исходя из имеющихся в его распоряжении ресурсов. Но, как правило, ему самому свойственно проектное мышление, и команду он сформировал из единомышленников. Круг замыкается.

В такой ситуации мы предлагаем сменить ценностный ориентир - главным становится не количество реализуемых, а количество успешно реализованных проектов. Это автоматически влечет за собой создание фильтра предложений заказчиков - в работу начинают приниматься только те проекты, в которых функциональные подразделения действительно заинтересованы. Одновременно должны быть прекращены заведомо безнадежные проекты, чтобы ресурсы не расходовались впустую».

Синдром играющего тренера

Проблема «играющего тренера» очень типична именно для ИТ-служб. Сотрудники ИТ-службы - замечательные профессионалы с высоким уровнем знаний и богатым опытом. Они прошли путь от начинающих программистов и администраторов систем до профессионалов высокого уровня, досконально знают предметную область и хорошо понимают, чем занимаются их подчиненные всех уровней. Однако их нынешняя работа лежит в большей степени в области менеджмента, чем в специфически предметной области. Основная функция этих специалистов - постановка задач и контроль их исполнения. Но знание предметной области и отсутствие менеджерских навыков приводят к тому, что они стремятся разбирать каждую проблему, возникающую у сотрудников, слишком досконально или берутся исправлять недочеты сами. На любой запрос о помощи или в процессе контроля исполнения поручений они реагируют не как менеджеры, а как инженеры. «Это очень распространенная проблема в ИТ, - отмечает Дмитрий Волощук. - Подразделение работает неэффективно, потому что сотрудники более высокого должностного и квалификационного уровня тратят свое время и силы на решение задач своих подчиненных. Они очень любят свою работу и не в силах отказаться от интересных задач предметной области, потому что управленческие задачи их так не увлекают. В такой ситуации очень важно выстроить систему приоритетов в мотивационной схеме. Если сотрудники будут мотивированы на бизнес-результат, они будут решать задачу в комплексе, не вдаваясь в мелкие детали».

Общественное выше личного

Дмитрий Волощук: «Мотивация должна быть построена так, чтобы люди видели четкие ориентиры».Еще одна распространенная ошибка в создании системы мотивации - когда система мотивирует людей лишь на индивидуальную работу и все показатели отражают личную эффективность каждого сотрудника. В такой ситуации сотрудникам для комфортной работы не хватает ощущения команды, коллективной взаимопомощи и поддержки. Кроме того, в команде, где каждый ощущает себя «звездой», командного эффекта не возникает. Напортив, люди неосознанно стремятся лоббировать приоритеты своего участка, что тормозит общее дело. Не хватает синергетического эффекта от работы команды.

«Необходимо создать показатели коллективной работы подразделения, - советует Дмитрий Волощук, - и подкрепить достижение этих показателей системой премирования. Премии в этом случае будут раздроблены: часть выдается на основе общих показателей, а часть - на основе индивидуальных. В таком способе мотивации нет ничего революционного - именно так, например, была организована система премирования на промышленных предприятиях еще во времена СССР. Но руководителям ИТ-служб практически никогда не приходит в голову примерить этот опыт на работу подведомственного подразделения. Возможно, на первый взгляд, идея сравнить труд человека, производящего материальные ценности, с трудом человека, создающего ценности интеллектуальные, выглядит абсурдной. Но если присмотреться пристальнее, в процессе организации их труда и целевых установках обнаруживается много общего. Надо лишь выстроить систему мотивации в точном соответствии с ожиданиями сотрудников».

CIO на заметку

Как любая область деятельности, область информационных технологий проходит различные стадии жизненного цикла. Сначала в новую область приходят творцы, но со временем технологии отрабатываются и возникает широкий слой ремесленников. Появляется четкий порядок действий, набор алгоритмов и шаблонов, предназначенных для решения задач. Это необходимо и неизбежно. Так как сфера ИТ достаточно молода, творчество в ней превратилось в ремесло сравнительно недавно. Поэтому для сегодняшнего дня характерна ситуация, когда ИТ-специалист, достигший высочайшего профессионального уровня, теряет интерес к предметной области, которая больше не дает ему возможности решать задачи все более высокой сложности. Встает сакраментальный вопрос: что делать? «Есть два выхода: либо отодвинуть профессиональные приоритеты на второй план и получать удовольствие от жизни, либо искать себе новые применения в профессиональной деятельности, - говорит Дмитрий Волощук. - Если первый вариант неприемлем, то для CIO решение проблемы может быть в смене роли, в выходе на менеджерскую деятельность. Тем более, ИТ-среда так устроена, что человек может дойти до очень высокого карьерного уровня, оставаясь экспертом.

Сегодня у компаний возникает серьезная потребность в повышении эффективности ИТ-служб, в увеличении управляемости ими. У ИТ-служб большие бюджеты, большие перспективы, большие риски при неграмотном управлении. Ситуация подошла к критической точке, когда необходим выход на качественно новый уровень управления ИТ-службами. Компании уже начали позволять ИТ-менеджерам принимать участие в управлении бизнесом, в стратегическом планировании. Соответственно, будут востребованы не просто специалисты, а специалисты с задатками и знаниями менеджера. Конкурентоспособными, интересными рынку уже сейчас становятся те, кто умеет совмещать в себе обе эти роли - эксперта и менеджера».

Елена Некрасова

Автоматизация бухгалтерии для любого бизнеса

Повышение эффективности работы персонала предприятий в настоящее время приобретает в мире особое значение. Работа в условиях современного прогрессивного общества диктует новые правила:

определить уровень квалификации персоналу,
знания и навыки работников,
поиски способов повышения эффективности работы персонала.

Современные исследователи этого вопроса ищут новые подходы, например, новые организационные формы деятельности работников, вычисление коэффициента трудового участия . В современных рыночных условиях управленческий аппарат любого предприятия для эффективного подбора кадров должен учитывать не только профессиональные качества будущих работников, но и уровень эмоциональной стабильности. Труд как явление связан напрямую с интенсивным развитием производства, а также с использованием автоматизированных систем, информационных, компьютерных технологий. Это существенно меняет функциональное его базисное содержание. Поэтому профессионально - квалификационный состав работников меняется в корень. Большое значение имеет перспективный анализ кадрового потенциала, который включает в себя производительность труда за единицу времени либо количество рабочего времени, затраченное на производство единицы продукции, эффективное использование человеческих ресурсов в целом. Эффективным повышением продуктивности персонала на предприятии можно добиться перевыполнение планов на проектах. Чтобы повторить данный результат, он должен поощряться премией.

Способы повышения эффективной производительности персонала

Зачастую эффективностью работы персонала компании добиваются процветания той или иной бизнес структуры. Расширение бизнеса ведет, как правило, к повышению количества сотрудников. Следует перечислить основные способы возможного повышения эффективности работы персоналу. Среди них:

контроль и поддержание трудовой дисциплины,
качественное управление и учет результатов за выполненную работу каждого сотрудника,
возможное исправление недостатков,
диагностика и коррекция эмоциональной атмосферы в коллективе в целом и конкретно каждого работника.

Невнимание к этим факторам может вызвать серьезные затруднения. Среди методов повышение эффективности работы персоналом отмечают:

контроль явки работников на рабочее место (по началу рабочего дня),
контроль рабочего времени сотрудника (его рациональное использование),
трудоемкое начисление зарплаты по отработанным часам,
выявление злостных нарушителей трудовой дисциплины,
документация фактов нарушения трудовой дисциплины,
контроль над выполнением рабочих графиков.

Ключевую роль в этой ситуации играет грамотный квалифицированный специалист по работе с кадрами. Эта должность должна быть на любом предприятии.

Методы которые повышают эффективность персоналаa

Следует обратить внимание и взять себе на вооружение такие проверенные методы повышения эффективности работы персоналом:

обязательный ввод должностных инструкций,
внедрение автоматизированной системы учета рабочего времени,
аттестации сотрудников,
проведение регулярных мониторингов персонала,
система мотивации сотрудников,
система стимулирования дисциплинированных сотрудников (зарплата сотрудников должна соответствовать их коэффициенту полезного действия для предприятия),
строгий учет времени отсутствия на рабочем месте даже по уважительной причине при расчете зарплаты,
наказание для нарушителей трудовой дисциплины,
разработка и внедрение прозрачной системы графиков контроля над работой.

Необходимо помнить, что любому начальнику нужно быть в ключе новостей, интересов, обстоятельств и психологического настроя каждого из своих подчиненных. Это золотое правило ведения успешного бизнеса. Без уважения личности каждого человека (сотрудника) нельзя добиться высоких результатов. У работника в свою очередь должна быть такая мотивация:

гарантия (сохранение) рабочего места;
возможность профессионального роста на предприятии;
доходы работника, то есть заработная плата, которая должна полностью устраивать работника;
система поощрения (премии, экскурсии, бесплатные поездки, льготы, скидки, подарки).

Желаю коммуникабельных ответственных сотрудников.

Хорошая организация сотрудников на старом оборудовании дает лучшие результаты, чем новое оборудование с плохой организацией.

Владислав Утенин К.м.н., генеральный директор «Эффективные маркетинговые технологии »
Выдержки из книги «Бизнес замедленного действия», АльпинаПаблишерз

Сначала стоит задача сделать препятствие осознанным.

Зигмунд Фрейд

Анализ деятельности коммерческих и государственных организаций в РФ с 2003 по 2009 гг. выявил схожую проблематику, одной из ключевых причин которой является присутствие в ежедневной работе неэффективных действий, вынуждающих компанию нести значительные, как правило, скрытые, издержки. При этом эффективность организации в целом является интегративным показателем, который складывается из эффективности отдельных процессов и задач, решаемых в повседневной деятельности.

Менеджмент организации не всегда готов признать наличие существующей неэффективности, так как у сотрудников, с одной стороны, не всегда есть необходимые знания, то есть ответ на вопрос «каким образом выполнить работу более эффективно». С другой стороны, по причине личного нежелания что-либо менять в сложившемся образе профессиональной жизни, ведь любая оптимизация подразумевает перемены — изменение существующих стереотипов и открытость для нового. Любые подобные изменения воспринимаются большинством людей как негативные факторы и даже угрозы для личной безопасности. Это явление носит название «сопротивление переменам».

Состояние такой компании можно охарактеризовать как мнимое благополучие, существующее на фоне острой организационной недостаточности. Данная ситуация создает риски (особенно, в стратегическом плане) для успешного и устойчивого существования компании. Даже при незначительном изменении факторов внешней и/или внутренней среды возникают угрозы для всех уровней организационной структуры — от рядового персонала до топ-менеджмента и владельцев. Это подтверждают исследования ведущих аудиторских агентств, например, по данным PricewaterhouseCoopers (PwC, 2009) в результате опроса 40 крупнейших (!) компаний выявлено, что 60% представителей российского бизнеса считают, что их компания была средне подготовлена к кризису; плохую подготовку к кризису признали 22%.

Причины снижения эффективности организации, выявленные в результате проведенных исследований, опросов и анализа результатов аудита, приведены ниже.

Причина 1. Отсутствие или недостаток квалифицированных специалистов, имеющих опыт организационной работы и построения организационных структур. Это связано с отсутствием в широком доступе практических курсов и образования в области менеджмента. Также отмечается недостаточный объем преподавания дисциплины «менеджмент» в образовательных стандартах РФ. Имеющиеся же организационные технологии в большинстве своем заимствуются из зарубежного опыта и не всегда применимы в условиях Российской среды, которая имеет свои исторически сложившиеся особенности.

Людей, имеющих практический опыт и навыки в сфере менеджмента катастрофически недостаточно для того, чтобы удовлетворить спрос отечественных организаций на специалистов такого рода. Учитывая, что организация работы и координация деятельности являются прямыми функциями топ-менеджмента, этот фактор приобретает критическое значение.

Принципиально схему любой организации можно отразить в виде трехуровневой модели (см.схема 1), где верхний уровень — это уровень собственника, средний — уровень менеджмента, нижний — уровень рядового персонала.

Схема 1. Уровни организации.

Как видно из представленной схемы, потребности и цели каждого уровня принципиально отличаются. Основной задачей менеджмента в данной структуре является такая организация работы, при которой цели верхнего и нижнего уровней соотносятся друг с другом и находятся в равновесии. Таким образом, топ-менеджер при реализации своей собственной миссии в организации выполняет роль буфера, находясь «между молотом и наковальней».

Причина 2. Отсутствие у владельцев (собственников) организаций четкого понимания, что конкретно они хотят получить в результате деятельности организации. Вследствие этого, не каждая организация имеет четкое представление о том, что является продуктом ее деятельности. По этой причине, в большинстве случаев, цели работы компании либо отсутствуют вообще, либо сформулированы так, что осуществлять функцию управления и контроля невозможно. Отсутствие в организациях конкретного и измеримого целеполагания, известного сотрудникам, приводит к тому, что персонал не осознает, какой вклад в деятельность вносит каждый лично и каким именно образом влияет на качество продукта .

Отсутствие сформулированного понятия о продукте и целях компании приводит к путанице в коммуникациях внутри и вне организации, непониманию персоналом и собственником ее предназначения на рынке и, следовательно, неверному толкованию значения организации для потребителей.

Причина 3. Отсутствие в организациях системы планирования, а точнее — культуры планирования. Как правило, на каждом уровне организации присутствует большое количество планов, которые могут никак не соотноситься ни друг с другом, ни с целями компании. Это усложняет подготовку отчетности, а также не позволяет быстро оценить, каким образом выполняемые задачи и действия соотносятся с целями компании. Кроме того, отсутствие в планах (а следовательно, в последующих отчетах) измеримых показателей, максимально выраженных в цифрах, придает планам и отчетам формат субъективных лирических литературных произведений, не отражающих реальное положение дел.

Важно знать, что планирование является одной из основных функций топ-менеджера, призванное обеспечить требуемый результат в заданные сроки.

Причина 4. Отсутствие в организациях системы управления мотивацией персонала или наличие неэффективной системы мотивации. Как это ни удивительно, но в большинстве компаний сотрудники не знают, за что именно они получают вознаграждение (!), в том числе в виде денег. Персонал не видит связи между собственным заработком и целями организации. В результате присутствия демотивированного персонала в организациях выполняется масса действий, имеющих характер ИБД*.

Помните: управление мотивацией персонала является ключевой функцией руководителя!

* — имитация бурной деятельности.

Причина 5. Отсутствие инструментов для оценки эффективности и быстрого контроля выполняемых действий. Это актуально как в отношении каждого сотрудника, отдела или подразделения, так и организации в целом. Особенно это выражено в государственных учреждениях, где понятие об эффективности не всегда присутствует, хотя часто встречается и в коммерческих организациях.

Оценка эффективности становится особенно актуальной в критических для организации ситуациях, например, в условиях кризиса, когда существующие способы и методы работы перестают соответствовать требованиям, диктуемым внешней средой и рынком, то есть становятся не эффективными.

PwC (2009): 73% представителей российских компаний отметили, что в текущей ситуации (экономического кризиса) возрастает значение, придаваемое внедрению правильного подхода к управлению эффективностью деятельности; 61% отмечает, что в кризисной ситуации надо скорректировать набор показателей управления эффективностью деятельности компании.

Отсутствие средств для быстрого осуществления функции контроля приводит к тому, что большинство руководителей испытывают перегрузку текущими задачами и цейтнот по причине неумения эффективно организовать процесс управления подчиненными сотрудниками. Как правило, существующие в организации инструменты контроля не позволяют быстро проводить обработку и анализ полученных данных. В ситуации, когда к руководителю от подчиненных поступает значительный объем разнонаправленной отчетности, выполненной в различных формах и программных средствах, не позволяющих объединить их в единое целое, руководитель вынужден разбираться во всем разнообразии поступающих к нему форм самостоятельно.

Не забывайте, что контроль и оценка эффективности являются важнейшими функциями менеджера.

Причина 6. Отсутствие в организациях профессиональных (корпоративных) стандартов. Данная проблема актуальна для компаний, в которых существуют и регулярно выполняются типовые процессы и процедуры. При отсутствии корпоративных стандартов каждый сотрудник, принимающий участие в конкретной последовательности действий, может вносить свой, не всегда нужный, вклад в их ход. В результате формируется сложно устроенная самобытная система организации работы. В случае ухода из компании сотрудника(ов), занятых в реализации такого процесса, возникают риски, которые могут парализовать (!) работу организации. Кроме того, сложности возникнут и при обучении вновь прибывшего персонала. При отсутствии профессиональных стандартов компания занимается подготовкой новых кадров, в результате чего «новобранцы» становятся носителями уникальных эксклюзивных знаний и, «отучившись» и набравшись опыта, покидают alma mater*, уверенно направляясь к конкурентам.

* — alma mater («кормящая мать», лат.).

Причина 7. Отсутствие в организациях системы работы с персоналом, в том числе отсутствие системы адаптации нового персонала и программ лояльности для сотрудников. В организационной структуре, как правило, присутствует отдел кадров, но вопрос, кто несет ответственность именно за управление персоналом, за его лояльность, может поставить руководителя в тупик.

В ситуации, когда функция управления персоналом отсутствует (а отдел кадров призван прежде всего выполнять юридический документооборот по сотрудникам), эта задача ложится на топ-менеджмент организации. Конечно, каждый руководитель должен иметь четкое представление и ответ на вопрос, чем живет вверенное ему подразделение. Однако, отслеживать и удерживать информацию о том, что происходит в голове каждого его подчиненного и каковы психологические особенности поведения его людей — он не всегда в состоянии. В результате получается, что каждый сотрудник предоставлен сам себе; его лояльностью никто не управляет. А ведь лояльность одна из ключевых составляющих системы мотивации персонала.

Отсутствие системы адаптации новых кадров также вынуждает каждого вновь прибывшего сотрудника заниматься корпоративным самообразованием и «самоприспособлением» к особенностям организации. В этом случае, особенно в крупных организациях, бесконтрольный процесс адаптации, пущенный «на самотек» может привести либо к скоропостижному уходу нового сотрудника из компании (при этом ресурсы, затраченные на его привлечение, превращаются в прямые издержки), либо к формированию «клановости», когда кто-то из сотрудников берет нового члена коллектива «под свое крыло».

Причина 8. Непонимание роли и предназначения функции маркетинга в деятельности компании. Ниже приведен перечень наиболее часто встречающихся проблем в построении и функционировании маркетинговой системы организации.

неэффективная организационная структура службы маркетинга, в которой четко не обозначены функции и роль службы в деятельности компании
незнание доли рынка, занимаемого компанией, и непонимание, зачем это знание нужно компании
отсутствие ответа на вопрос «кто и почему является действительными конкурентами организации?»
неточное позиционирование компании и продукта, не позволяющее потребителю понять отличие продукта компании от продукта конкурентов
отсутствие стандартных информационных материалов о компании (например, пресс-релизы, презентации)
отсутствие инструментов управления внешними и внутренними информационными потоками
непонимание роли и значения бренда компании и/или продукта
отсутствие описанных целевых групп и их потребностей
отсутствие описания продукта организации, его свойств, преимуществ и выгод для потребителя
отсутствие инструментов оценки эффективности процесса маркетинговых коммуникаций (в частности, рекламы) и оценки эффективности службы маркетинга в целом
отсутствие инструментов для управления лояльностью потребителей.

Таким образом, всю перечисленную проблематику можно сгруппировать в два направления: проблематика в практике менеджмента и проблематика в практике маркетинга. Но построение эффективной системы работы двух этих составляющих, необходимых любой организации, невозможно без идеологического понимания сущности организации и рынка, а также учета особенностей функционирования эффективной структуры.

Суперпродуктивные люди ничем не отличаются от всех остальных. Кроме того, что они ценят свое время и знают, как его использовать. Порой банальные и простые вещи могут помочь сэкономить уйму ресурсов и значительно повысить эффективность работы. Тревис Бредберри собрал для издания Inc 11 вещей, которые продуктивные люди делают не совсем так, как все остальные.

Когда дело касается продуктивности, мы все сталкиваемся с одной и той же проблемой – в сутках только 24 часа.

Однако, иногда складывается ощущение, что у некоторых людей времени в два раза больше: у них есть какая-то сверхъестественная способность все успевать. Даже если они ведут несколько проектов, они достигают поставленных целей и избегают провалов.

«Время – это единственный капитал, который есть у человека, и единственная вещь, которую он не может позволить себе потерять», - Томас Эдисон.

Мы все хотим получить от жизни большего. Вряд ли есть более правильный путь добиться этой цели, нежели найти способ грамотно распоряжаться отведенным временем.

Когда вы покидаете офис после действительно продуктивного дня, это дарит очень приятные ощущения. Так называемая «рабочая эйфория».

При правильном подходе, вы можете добиться этого состояния каждый день.

Для этого не надо работать дольше, или активнее себя стимулировать. Нужно просто работать умнее.

Суперпродуктивные люди это знают. Они полагаются на хаки продуктивности, которые делают их в разы эффективнее. Они выдавливают каждую секунду из каждого часа, не тратя времени на лишнее.

Самое прекрасное в этих хаках то, что их легко использовать. Настолько, что вы можете начать это делать уже сегодня.

Почитайте, воспользуйтесь, и вы увидите как вырастет ваша продуктивность.

1. Не приступайте к вещам дважды

Продуктивные люди никогда не откладывают на потом, потому что приступать к задаче дважды – это большая трата времени. Не откладывайте письмо или телефонный звонок. Как только что-то попадает в зону вашего внимания, либо сделайте это, либо делегируйте, либо удаляйте.

2. Готовьтесь к завтрашнему дню перед выходом из офиса

Продуктивные люди каждый день заканчивают подготовкой к следующему. Эта практика решает две проблемы: помогает структурировать то, что вы сделали сегодня, и убедиться в своей продуктивности завтра. Занимает всего пару минут, но это отличный способ завершить рабочий день.

«Каждая минута, потраченная на планирование, стоит часа работы», - Бенджамин Франклин.

3. Ешьте лягушку

«Есть лягушку» - американский фразеологизм, который означает «делать что-то глубоко неприятное». «Есть лягушку» - лучшее лекарство от прокрастинации и суперпродуктивные люди начинают с этого свое каждое утро. Другими словами, они делают самые неприятные и неинтересные задачи прежде всех остальных. После этого они приступают к тем вещам, которые их действительно вдохновляют.

4. Боритесь с «тиранией срочного»

«Тирания срочного» – это когда мелкие задачи, которые нужно выполнить прямо сейчас, отнимают время у того, что на самом деле важно. Это создает большую проблему, потому что срочные действие обычно имеют очень маленький эффект.

Если вы поддадитесь «тирании срочного», можете обнаружить, что целыми днями, а иногда неделями не занимаетесь важными задачами. Продуктивные люди умеют вовремя заметить, когда «горящие» дела начинают убивать продуктивность и предпочитают их игнорировать или делегировать.

5. Соблюдайте расписание встреч

Встречи – наибольшие убийцы времени. Суперпродуктивные люди знают, что встреча может длиться вечно, если не задать ей строгие часовые рамки, поэтому они с самого начала информируют участников о расписании. Ограничение по времени не позволяет расслабитья и делает всех более эффективными и сконцентрированными.

6. Говорите «нет»

«Нет» - это мощное слово, которое суперпродуктивные люди не боятся использовать. Когда надо сказать «нет», они не используют фразы вроде «Не думаю, что смогу», «Я не уверен» и тому подобное. Когда вы говорите «нет» новому обязательству, вы демонстрируете уважение к уже взятым и получаете возможность успешно их соблюсти.

Исследование, которое проводилось в Калифорнийском университете Сан-Франциско показало, что чем сложнее вам говорить «нет», тем больше вероятность того, что вы будете испытывать стресс, перегорание на работе и даже депрессию. Научитесь использовать это слово, и у вас улучшится и настроение, и продуктивность.

7. Проверяйте email только в специально отведенное время

Суперпродуктивные люди не позволяют электронным письмам постоянно их отвлекать. Мало того, что они проверяют почту только в определенное время, они используют возможности, которые позволяют сортировать письма по отправляющему. Они настраивают уведомления на письма от самых главных вендоров или пользователей, а остальные откладывают до определенного момента. Некоторые люди даже ставят автоответчик, в котором написано, когда они в следующий раз будут проверять почту.

8. Не делайте несколько вещей одновременно

Суперпродуктивные люди знают, что мультитаскинг – убийца продуктивности. Исследования, проведенные в Стенфорде, подтвердили, что мультитаскинг менее эффективен, нежели работа над одним заданием в один момент времени. Исследователи выяснили, что люди, которых постоянно бомбардируют электронной информацией, не способны концентрироваться, обрабатывать данные или переключаться с одной работы на другую настолько же хорошо, как выполнять одно конкретное задание.

Но что, если есть люди со врожденными способностями к мультитаскингу? Ученые из Стенфорда сравнили группы людей на основании их предрасположенности к мультитаскингу и вере в то, что он хорошо сказывается на их продуктивности. Они обнаружили, что жесткие мультитаскеры – те, кто делает множество дел одновременно и чувствует, что это улучшает результаты их работы – оказались хуже на этом поприще, нежели те, кто предпочитает делать что-то одно. Постоянные мультитаскеры показали худшие результаты, потому что имели проблемы с организацией собственных мыслей и фильтрованием ненужной информации. Они медленнее переключались с одной задачи на другую. Упс.

Мультитаскинг уменьшает вашу эффективность, поскольку ваш мозг способен фокусироваться на чем-то одном в определенный момент времени. Когда вы пытаетесь делать два дела одновременно, мозгу не хватает мощности, чтобы выполнить оба задания успешно.

9. Выпадайте из социума

Не бойтесь выпадать из социума, когда нужно. Дайте одному человеку, которому доверяете, номер телефона, чтобы он звонил по нему в экстренных случаях. Пусть это станет вашим фильтром. Все должно проходить через этого человека, и, если он не сочтет это дело критически важным, пусть оно подождет. Такая стратегия – пуленепробиваемый способ закончить высокоприоритетные проекты.

«Одни достигают недельных целей за год, а другие – годовых за неделю», - Чарльз Ричардс.

10. Делегируйте

Суперпродуктивные люди принимают тот факт, что они – не единственные умные и талантливые люди в организации. Они доверяют людям часть своей работы, чтобы сконцентрироваться на основной деятельности.

11. Заставьте технологии работать на вас

Технологии могут оказывать разрушительный эффект, однако могут и помочь сконцентрироваться. Суперпродуктивные люди заставляют технологии работать на себя. Кроме настройки фильтров в email, которые сортируют и расставляют приоритеты в почте, они используют приложения вроде IFTTT, которые настраивают связи между другими приложениями и уведомления о действительно важных вещах. Так что если ваши акции достигнут пика или вам придет письмо от лучшего покупателя – вы будете в курсе.