Система работы с персоналом. Кейс для руководителей по оптимизации системы работы с персоналом в проектных компаниях

Направления работы Департамента персонала

1. Цели Департамента персонала

1.1. Привлечение и расстановка персонала.

1.2. Развитие и самореализация персонала.

1.3. Совершенствование системы мотивации персонала.

1.4. Реализация социальных программ.

1.5. Корректное оформление отношений с работниками и внешними

организациями

2. Задачи Департамента персонала :

2.1. Подбор персонала.

2.2. Адаптация персонала.

2.3. Разработка эффективной системы материальной и нематериальной

мотивации.

2.4. Мониторинг персонала

2.5. Обучение персонала.

2.6. Формирование резерва.

2.7. Развитие корпоративной культуры

2.8. Документационное обеспечение деятельности предприятия

Локальные нормативные документы;

Кадровое делопроизводство.

3. Система поиска и подбора персонала

Поиск персонала ведется в двух режимах:

3.1. Постоянный режим маркетинга рынка труда.

Служба персонала отслеживает конъюнктуру рынка труда по востребованным специальностям с точки зрения наличия предложения и спроса, оплаты труда. Оценки этих показателей используются для коррекции должностных окладов на основные должностные позиции в Компании, формирования «ценовых предложений» для вновь набираемых специалистов, а также оценки затрат на поиск кадров на сложные и дефицитные вакансии.

Ведется база данных на лиц, попавших в поле зрения службы персонала Компании. При появлении кандидатуры, обладающей ценными для Компании возможностями, может быть принято решение об открытии вакансии специально для нее.

Параллельно отслеживаются источники поступления кандидатур и оценивается их эффективность.

3.2. Режим целевого поиска кандидатур на открытые вакансии.

Целевой поиск начинается после утверждения Генеральным директором плана кадрового комплектования Компании.

В соответствии со сложностью каждой вакансии и срочностью заполнения выбираются и активизируются каналы поиска.

3.3. В отдельных случаях сотрудники могут приниматься на работу без прохождения процедуры отбора по личной рекомендации одного из руководителей. Если такой сотрудник не выдерживает испытательного срока или работает неудовлетворительно, ответственность несет рекомендовавший его руководитель.

4. Система адаптации персонала

Адаптация нового работника проходит по двум направлениям:

4.1. Адаптация нового сотрудника как специалиста .

Адаптация нового сотрудника происходит в течение испытательного срока, установленного от 1 до 3 месяцев (в зависимости от сложности работы). За этот период новый сотрудник должен:

Полностью освоить участок работы

Приобрести недостающие навыки и знания

Установить все необходимые контакты с другими сотрудниками и подразделениями Компании

Проявить уровень деловых качеств, соответствующих должности.

Управление адаптацией нового сотрудника:

4.1.1. Для каждого принятого на работу сотрудника составляется адаптационный план, содержащий конкретный перечень задач на период вхождения в должность и сроков их реализации.

4.1.2. План подписывается непосредственным руководителем и сотрудником, ставится на контроль службой персонала.

4.1.3. Служба персонала отслеживает выполнение адаптационных планов, информирует руководство Компании о результатах.

4.1.4. После окончания адаптационного периода служба персонала оформляет соответствующие документы по результатам испытательного срока и представляет их в бухгалтерию.

4.2. Адаптация нового сотрудника как работника Компании.

Адаптация нового сотрудника как работника Компании проводится сотрудником службы персонала. Менеджер по персоналу знакомит нового сотрудника с основными нормами и правилами поведения в Компании, объясняет порядок и сроки выплаты зарплаты, обеспечивает получение постоянного пропуска и доступа к мобильной связи.

Служба персонала разрабатывает буклет (справочник для новичков), содержащий информацию о Компании. Буклет выдается каждому новому работнику Компании.

5. Система материальной и нематериальной мотивации

В настоящее время признано недостаточно эффективным применение однотипной системы материальной мотивации для различных категорий специалистов. Идеальным вариантом является соответствие системы мотивации индивидуальной мотивационной структуре.

5.1. Служба персонала проводит анализ сложившейся системы материальной мотивации, а также постоянно отслеживает уровень удовлетворенности работников Компании существующей системой оплаты.

5.2. Служба персонала проводит исследования мотивационной структуры сотрудников для оптимизации системы оплаты труда.

5.3. Служба персонала разрабатывает систему нематериальной мотивации.

Система нематериальной мотивации включает в себя социальный пакет (ссуды, медицинская страховка, санаторно-курортное лечение, спортивные мероприятия) и мероприятия по моральному стимулированию работников (Доска Почета, благодарность руководства, поздравления с праздниками и т.д.).

6. Мониторинг персонала

Мониторинг персонала проводится постоянно по нескольким направлениям: текучесть персонала, причины увольнения работников, удовлетворенность работой, рабочим местом, системой оплаты, проводимыми изменениями.

6.1. Контроль текучести персонала - проводится ежемесячно во всех филиалах Компании.

6.2. Контроль удовлетворенности работой, а также различными составляющими рабочего процесса – проводится несколько раз в течение года, а также после внедрения новых систем материального и морального стимулирования (для получения обратной связи).

6.3. Контроль причин увольнения работников – проводится постоянно во всех филиалах сотрудниками отделов персонала.

6.4. Отдел мониторинга отслеживает динамику всех показателей удовлетворенности в целях адекватного реагирования на те или иные проявления недовольства работников.

7. Обучение персонала и формирование резерва

Работа по обучению персонала и формированию резерва включает несколько блоков, логически связанных между собой:

7.1. Создание оптимальной системы деловой оценки работников, результаты которой используются для планирования карьеры наиболее высоко оцениваемых работников.

7.2. Планирование и управление карьерой персонала – формирование кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности, создание системы адаптации в должности, развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

7.3. Формирование и развитие системы обучения персонала Компании.

Служба персонала вплотную занимается обучением персонала:

Составляет список ключевых позиций Компании,

Разрабатывает критерии деловой оценки персонала,

По результатам оценки составляет списки сотрудников, подлежащих

включению в резерв руководящих кадров,

Анализирует потребности в обучении,

Организует процесс обучения,

Разрабатывает системы критериев эффективности обучения,

Формирует базу данных по предлагаемым образовательным программам,

Руководит процессом внутреннего и внешнего обучения сотрудников.

8. Развитие корпоративной культуры

Мероприятия по формированию и развитию корпоративной культуры уже рассматривались в других блоках. Прежде всего, это процесс адаптации нового работника (представление информации о стандартах, принятых в Компании), отслеживание удовлетворенности социально-психологическим климатом в коллективе, а также проведение мероприятий по моральному стимулированию работников.

Функцией службы персонала должно являться проведение широкомасштабной разъяснительной работы, предшествующей любым нововведениям.

Кроме этого, существенным представляется участие службы персонала в разработке набора единых фирменных имиджевых материалов (стандартных приветствий и ответов по телефону секретарей, протокольных юбилейных мероприятий и т.п.).

9. Документационное обеспечение деятельности Компании

Основная стратегическая цель – соблюдение баланса между следованием требованиям трудового законодательства и интересами Компании.

Функции	Определение	Содержание
	Процесс определения потребностей туристской фирмы в кадрах	Эконометрический, нормативный, экспертный методы; метод проектирования тенденций; скорректированной экстраполяции и др.
Подбор персонала (рекрутинг)	Установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Подбор персонала может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации.	Расчет потребности в кадрах. Профессиональный подбор кадров. Собеседование. Формирование резерва кадров.
Оценка персонала	Целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.	Методы оценки персонала. Оценка потенциала работника. Оценка индивидуального вклада. Аттестация кадров.
Расстановка персонала	Рациональное распределение состава кадров организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам и т.д.	Типовые модели карьеры. Планирование служебной карьеры. Условия и оплата труда. Движение кадров.
Адаптация персонала	Проводимая в установленном законодательством порядке процедура оценки результатов деятельности и определения деловых качеств и квалификации работников с целью выявления их соответствия занимаемой должности.	Испытательный срок. Адаптация молодых специалистов. Наставничество и консультирование. Развитие человеческих ресурсов.
Обучение персонала	Система подготовки персонала, проводимая на территории предприятия или корпоративных учебных центров; строящаяся на решении проблем, специфичных для конкретной организации, с привлечением собственных или внешних преподавателей	Профессиональная подготовка. Повышение квалификации. Переподготовка кадров. Послевузовское дополнительное образование.

Планирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале – это часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

– сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

– каким образом можно привлечь нужный персонал, и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

– как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

– каким образом обеспечить условия для развития персонала;

– каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства маркетингового плана, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала. При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале – попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.

Определить необходимую численность персонала и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале (А) определяется как сумма:

А = Ч + ДП, (1)

где Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объемом продаж;

ДП – дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах (Ч) определяется по формуле:

Ч = ОП / В, (2)

где ОП – объем продаж;

В – выработка на одного работающего.

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются:

– развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства):

ДП = А пл – А б, (3)

где А пл и А б – общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

– частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов:

ДП = А пл Ѕ К в, (4)

где К в – коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2-4 % от общей численности в год);

– возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности и т.п.);

– вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах – этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. Потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:

А = Ч р Ѕ К н, (5)

где Ч р – среднесписочная численность работающих;

К н – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Планирование и расчет потребности в персонале – это процедура максимально эффективна только в том случае, если руководитель четко представляет, какой работник ему необходим и какие проблемы он намерен решить с помощью нового специалиста.

Но даже когда у руководителя есть полная ясность относительно того, какие кадры ему нужны, отбор может не оправдать ожиданий. Определение и формулирование реальных требований к работе перед началом найма часто осуществляется недостаточно тщательно. Четко сформулировать требования к вакансии возможно в процессе анализа потребностей в работе.

Такой анализ позволит руководителю четко определить задачи и функции, без которых Ваш бизнес не может эффективно развиваться. Затем эти задачи могут быть перераспределены между имеющимися (или потенциальными) членами коллектива, обладающими необходимыми для эффективной работы знаниями и навыками. В этом случае может оказаться, что новый человек в компании совсем не нужен. Если же анализ подтвердил Вашу уверенность в необходимости дополнительного персонала, Вы смело можете приступать к его подбору.

Для оценки потребности в персонале можно предложить использовать тест, приведенный в Приложении 2.

Однако прежде, чем набирать персонал, надо создать в организации вакансию. Под созданием вакансии не стоит понимать формальное введение клеточки в структуре и строки в штатном расписании, как поступают иные руководители. Необходимо понять, кого и зачем надо подобрать, по каким критериям отбирать кандидатов. Поэтому до открытия вакансии надо провести ее подробный анализ.

В общем виде процесс планирования потребности в персонале может быть представлен следующими этапами планирования:

1. приема на работу (внешнее и внутреннее планирование);

2. сокращения кадров;

3. затрат на подбор и обучение кадров;

4. профессионального обучения кадров;

5. работы и перспективы развития персонала.

Подбор персонала

Кадровая политика в области подбора персонала (рекрутинг) состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления и профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления, которая реализуется в отношении личности. Процесс подбора персонала, как правило, осуществляется в следующей последовательности:

1. Критерии оценки: личности, работы (нормы поведения и характеристика профессиональных навыков).

2. Экспертная оценка (подбор тестов, задач, упражнений).

3. Наблюдение и отчет (приглашение претендентов, тестирование и проведение интервьюирования).

4. Оценка (критерии оценки кандидатов, описание полученных результатов).

5. Обратная связь (принятие решения: принять, дополнительное тестирование, не подходит).

Эффективность процедуры подбора кадров повышают различными способами (табл. 8.5.1).

Таблица 8.5.1.

Способы подбора персонала

Внутри предприятия	За пределами предприятия
без передвижения штата	с передвижением кадров	более пассивный набор	более активный набор
Увеличение объема работы. Продление рабочего времени на предприятии. Перенесение срока отпуска. Профессиональное обучение принимаемых на работу.	Внутрипроизводственное назначение (прием) По предложению начальника. Целенаправленное развитие кадров (профессиональное обучение, переквалификация, перемена места работы).	Личное посещение кандидатов. Картотека на кандидатов. Обработка заявлений о приеме на работу. Помощь руководства. Временная работа. Трудовой договор.	Доска объявлений. Вербовка при помощи работников Предприятия. Набор при помощи рекламы и плакатов. Штатный консультант по кадрам. Объявления в газете.

Оценка и прием на работу

Оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора :

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы – оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Существует несколько основных типов беседы по найму:

по схеме – беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

слабоформализованные – заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

не по схеме – заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа – огромный источник информации.

Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

При приеме на работу от претендента требуют следующие документы: заявление о приеме (первое впечатление о кандидате); фотография (дает представление о внешности); биография (наглядно показывает процесс становления); личная анкета (содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о кандидате); диплом или аттестат (дает сведения об успеваемости; о профессиональной квалификации и полученной специальности); трудовая книжка (подтверждает предыдущие места работы, освещает прежние сферы деятельности); рекомендации (освещают все аспекты профессиональной пригодности); характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения (способствуют повышению ответственного отношения к работе и учебе) и другие документы, предусмотренные ТК РФ.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Эксперты подсчитали, что цена, которой приходится расплачиваться за прием на работу неподходящей кандидатуры, колеблется от 20% до 200% годового оклада. Учитывая это, неверно отобранный кандидат, проработавший в компании два года, может стоить компании потери $25 000 и более. Поэтому кадровые решения в числе наиважнейших решений компании. Оценка персонала сама по себе не может принять за вас кадрового решения. Процедура оценки персонала обеспечит ответы на ключевые вопросы: достаточна ли квалификация кандидата для исполнения должностных обязанностей? кого вы нанимаете: отличного сотрудника или потенциальную проблему? требуется ли кандидату тренинг или он сразу готов к работе? готов ли кандидат эффективно работать на данной должности? интересна ли претенденту на должность данная работа? останется ли он?

Методы оценки персонала

Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы:

прогностический метод – используются анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы и психологические тесты;

практический метод – проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы (техника пробных перемещений);

имитационный метод – претендентупредлагается решить конкретную ситуацию (ситуации).

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала (табл. 8.6.1.).

Таблица 8.6.1.

Методы оценки персонала

Метод	Характеристика
1. Центры оценки персонала	Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективен при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.
2. Тесты на профпригодность	цель – оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.
3. Общие тесты способностей.	Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.
4. Биографические тесты и изучение биографии.	Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела – своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.
5. Личностные тесты.	Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.
6. Интервью.	Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.
7. Рекомендации.	Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны – для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.
8. Нетрадиционные методы	полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией; алкогольный и наркотический тесты, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу; психоанализ в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях; известны примеры использования астрологии при подборе персонала.

Перечисленные методы, как правило, позволяют решить лишь отдельные конкретные вопросы оценки потенциальных способностей работников и не позволяют оценить личность во всех ее проявлениях. В связи с этим вполне логично в последующем использовать новый комплексный метод оценки личности работника – метод оценочных центров, синтезировавшего отдельные элементы перечисленных методов и направлений (Приложение 3).

При отборе персона так же важно учитывать безопасность организации-работодателя. В ситуации отбора новых работников организация-работодатель беспокоится о целом ряде аспектов своей безопасности. Но и работник, устраивающийся на работу, также хочет найти такое место работы, которое отвечало бы его представлениям о безопасности. Представляется целесообразным рассмотреть проблему безопасности в ситуации отбора, как со стороны организации, так и со стороны работника.

Безопасность с точки зрения организации предполагает целый ряд аспектов:

1) Стремление защитить компанию от проникновения людей, имеющих связи с криминальными структурами.

2) Стремление поставить барьер перед людьми, склонными к воровству. При этом, чем выше должность, которую может занять такой человек, тем больший экономический ущерб он может нанести компании, которая возьмет его на работу.

3) Проверка работника на склонность к злоупотреблению алкоголем и употреблению наркотиков.

4) Обеспечение информационной безопасности компании. Сюда входит не только защита секретов производства (ноу-хау), но и защита баз данных, результатов маркетинговых исследований, планов, связанных с заключением договоров с другими компаниями, и другой информации, важной для сохранения ее конкурентоспособности.

5) Соответствие работника требованиям организационной культуры («наш» человек или «не наш»). Этот аспект безопасности при отборе новых работников очень недооценивается, хотя понятно, что и один человек, придерживающийся разрушительных или деструктивных установок, может нанести очень большой вред организации, выражающийся в ухудшении морально-психологического климата, склоках, конфликтах, ухудшении трудовой и исполнительской дисциплины и пр.

Многие компании внимательно изучают документы, предоставляемые кандидатами. В ряде случаев нестыковка в информации, полученной от работника в ходе интервью, противоречит содержанию резюме и информации в стандартных документах. Иногда настораживают грязные документы, зачеркивания, неаккуратные записи.

Важным направлением обеспечения безопасности компании является проверка рекомендаций, представленных работником. В Приложении 4 приведены некоторые советы, которые могут быть полезны при решении этой задачи.

Устраиваясь на работу, работник так же большое внимание уделяет различным аспектам собственной безопасности. К основным моментам, которые обычно отслеживает работник, можно отнести следующие:

1) Финансовая безопасность.

2) Надежное место работы.

3) Организационная культура.

4) Отсутствие психологических стрессов.

5) Физические условия труда.

6) Социальная безопасность.

7)Соблюдение этических принципов отбора, выработанных руководством организации в сфере рекрутинга.

Использование различных методов оценки персонала позволить: снизить текучесть кадров на 5%-10% и более; уменьшить время найма сотрудников на 50%, одновременно снизив стоимость найма; увеличить эффективность интервью при приеме на работу; установить сотрудникам оклад, соответствующий квалификации.

Похожая информация.

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, т.к. «всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере».

Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей. Вряд ли оспорим тот факт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты. Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами. Каждая организация представляет собой маленькое общество, со своим населением и территорией, экономикой и целями, материальными ценностями и финансами, коммуникациями и иерархией. Она имеет свою историю, культуру, технологию и персонал. Одним из условий успешного построения бизнеса является грамотный подход к построению системы управления организацией, т.е. менеджменту.

Формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента. В данной работе будут изложены методические основы системы управления, принципы и методы ее построения, оценка эффективности ее работы, а также анализ системы управления персоналом ООО «Адепт».

Концепция управления персоналом

Рынок трудовых ресурсов - совокупность социально-экономических отношений по вопросу найма, обучения и использования трудовых ресурсов (занятых, незанятых, учащихся).

Термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива организации. К персоналу мы относим всех работников (трудовой коллектив), выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда.

ООО «Адепт» по способу образования относится к искусственно созданной, так как программы и сама организация являются продуктом интеллектуального труда, созданы непосредственно человеком, а именно программистами, которые создают программные продукты. Из чего следует, что в структуре организации отсутствует производственный персонал, который осуществляет трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда, а существует служащие , или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты.

В основе управления ООО «Адепт» лежат следующие положения: важность применения научного анализа для определения наилучшего способа достижения целей; целесообразность отбора и использования работников, наиболее подходящих для выполнения конкретной цели; необходимость снабжения работников всеми ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения поставленных перед ними задач.

На сегодняшний день в управлении ООО «Адепт» важное место отводится взаимодействию с внешней средой (уже с имеющимися клиентами и потенциальными, с органами власти и т.д.), учету ее изменений, ориентации всей деятельности организации, исходя из сложившихся кризисных условий.

Система работы с персоналом в ООО «Адепт» отражается в таких важнейших документах, как: устав организации; философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор; штатное расписание предприятия; положение об оплате и премировании труда; положение о подразделениях; контракт сотрудника; должностные инструкции; модели рабочих мест и др.

23 августа 2014 менеджер по подбору персонала. ООО "Персона Профи"

Кейс для руководителей по оптимизации системы работы с персоналом в проектных компаниях

Описание ситуации кейса 1

Характеристика организации:

1 Профиль деятельности: компания занимается автоматизацией деятельности компаний на базе программ 1С, в части бухгалтерского учета и торговых операций. Численность персонала: 2 тыс. человек. Срок работы на рынке: более 10 лет.

Общая ситуация: Компания имеет сеть региональных центров и на данный момент входит в ТОП 5 компаний, занимающихся автоматизацией учета на предприятиях на базе платформ 1С. Работа с персоналов в организации налажена.

В настоящее время стратегия компании подлежит пересмотру, поскольку собственником поставлена задача вывести компанию в ТОП 10 на рынке IT-услуг. Структура компании построена по принципу холдинга: управляющая компания формирует стратегию и координирует ее реализацию. Филиалы являются полностью автономными и самостоятельно организуют свою деятельность. Работа в их подразделениях ведется по проектному принципу. Подразделения сформированы по направлениям внедрения автоматизированного учета.

Большинство сотрудников проводит за работой на территории заказчика от 90 до 100% времени. При этом сотрудники разных подразделений практически не взаимодействуют, а некоторые даже не знакомы друг с другом. Будучи занятыми каким-то конкретным проектом, они практически не осведомлены о других реализованных и реализуемых компанией проектах и стратегии ее развития в целом.

В части внутренней работы с персоналом общая политика компании, критерии оценки при подборе и прочее определяются отделом по работе с персоналом управляющей компании.

Собственно, подбор, кадровое делопроизводство и адаптацию осуществляют специалисты по работе с персоналом в филиалах, в каждом из которых есть свой центр обучения программному обеспечению 1С. Каких-либо курсов, на которых совместно обучались бы работники разных филиалов, в компании нет.

С принятием новой стратегии увеличится число реализуемых компанией проектов, возрастет их сложность. При этом специалистов, готовых руководить проектами, в компании явно недостаточно. Поскольку предоставляемые ею услуги являются специфическими, в качестве руководителей проектов целесообразно привлекать сотрудников, проработавших в компании не менее трех лет.

Задача кейса 1

Нужно помочь директору по персоналу обеспечить компанию достаточным количеством компетентных руководителей проектов в условиях изменения стратегии компании, увеличения числа проектов и расширения их тематики.

Описание ситуации кейса 2

Характеристика организации:

2 Профиль деятельности: продажа разработанного программного обеспечения для автоматизации деятельности компаний по документообороту, внедрению инноваций, управлению идеями внутри организации и др. Численность персонала: 120 человек. Срок работы на рынке: 6 лет.

Общая ситуация: Компания работает на рынке успешно, имеет крупных клиентов с филиальной сетью. Деятельность организована по проектному принципу. На данный момент компания быстро развивается: выиграла тендеры на реализацию нескольких крупных проектов. Оперативное руководство проектами осуществляется руководителями компании, которые одновременно являются собственниками.

Задача кейса 2

Задание: Начальнику службы управления персонала поставлена задача - продумать новую систему назначения на позицию «руководитель проекта» и новую систему работы с персоналом.

Варианты решения кейсов 1 и 2

• Пригласить внешнего специалиста и провести бизнес-обучение действующих и потенциальных руководителей проектов по теме «Управление проектом», для того чтобы повысить общую эффективность работы и усилить кадровый потенциал компании при реализации новых проектов и стратегий.
• Разработать систему аттестации персонала, работа которого с заказчиком организована по проектному принципу. Ежегодно проводить аттестацию и по ее результатам назначать руководителей проектов.
• Разработать систему оценки кандидатов на позицию руководителя проекта. В качестве методов оценки использовать профессиональный тест, оценку «360 градусов» (руководители, подчиненные, коллеги), оценку клиентов или партнеров, интервью с руководителем.
• Внедрить систему формирования и реализации планов профессионального развития (ППР), составляемых по итогам оценочных процедур.
• Включать в ППР обучающие мероприятия, стажировки и действия по саморазвитию.
• Внедрить автоматизированную систему взаимодействия сотрудников (оболочку по принципу интранета), включающую планы работ, этапы реализации проекта каждого из заказчиков, отчетность, новости компании, курсы для самоизучения и повышения квалификации, форумы по обмену опытом, онлайн-консультации.
• Организовать систему стажировок персонала, в рамках которой сотрудники, реализующие проекты, могли бы расширить свой опыт по работе в проектах разной сложности и структуры под руководством более опытных коллег.
• Разработать систему формирования и развития кадрового резерва, систему работы с персоналом, которая будет включать оценку персонала, подбор кандидатов на должности руководителей проектов, обучающие и развивающие мероприятия для резервистов.
• Ввести систему открытых конкурсов на должность «руководитель проекта». Размещать информацию о конкурсе как во внутренних, так и во внешних источниках.
• Формировать базу из всех желающих занять данную позицию. С теми, кто не пройдет конкурс, проводить индивидуальную работу по формированию требуемых навыков и приращению знаний. Постоянно размещать вакансию «руководитель проекта» на сайтах профессиональных ассоциаций и формировать банк кандидатов. Привлекать таковых с внешнего рынка для реализации отдельных проектов в статусе соруководителя для оценки возможности постоянного сотрудничества. Выделить критерии определения успешного руководителя проекта и в соответствии с ними обеспечить привлечение готового персонала с рынка труда.
• Сформировать систему внутреннего обмена опытом и инновациями посредством развития интранет-форумов и телеконференций. Организовать школы обмена опытом для обеспечения включенности персонала в активную жизнь компании. Создать постоянно действующий семинар для руководителей проектов. Ежеквартально (по графику) собирать их всех на базе одного из учебных центров для обсуждения актуальных вопросов управления проектами в компании.
• Создать систему единого кадрового резерва компании и ввести ротацию руководителей проектов между филиалами. Усовершенствовать работу с персоналом в организации.
• Разработать конкурс для руководителей проектов. Его итоги подводить публично, с презентацией лучших проектов. Согласно разработанной системе выработать или выбрать и объединить в систему учебные и тренинговые курсы, на которые направлять для обучения потенциально способных кандидатов. В ходе серии групповых дискуссий управленческой команды выработать критерии оценки эффективности сотрудника, занимающего позицию руководителя проекта.

Дипломная работа

Разработка информационной системы поддержки пользователей на базе 1С: Предприятие

Аннотация

В данном дипломном проекте разработана информационная система поддержки пользователей на базе 1С: Предприятие.

Проведен анализ предметной области, формализованы логические модели информационных процессов и процедур в информационной системе. Проведен анализ существующих функций и подходов к их реализации.

Использование данной системы позволит повысить эффективность работы отдела поддержки пользователей в целом и предприятия в частности.

Ил. 31. Табл. 4. Библ.. 12.

Введение........................................................................................................................

Системотехническая часть

1 Характеристика объекта информатизации

2 Назначение и задачи взаимодействия подразделений системы

3 Постановка задачи на проектирование

4 Обзор существующих систем

5 Обзор и анализ материалов

6 Разработка проекта ИС

6.1 Описание основных функций системы

6.2 Описание существующего процесса

Специальная часть

1 Разработка структуры базы данных системы

2 Разработка ИС

3 Внедрение и тестирование ИС

3.1 Внедрение ИС

3.2 Тестирование ИС

4 Программные руководства

4.1 Руководство администратора

4.2 Руководство оператора

Организационно-экономическая часть

1 Расчет затрат на создание ИС

2 Оценка эффективности проекта

Охрана труда и безопасность жизнедеятельности

1 Перечень возможных профессиональных вредностей и опасностей

2 Меры и устройства, защищающие от указанных вредностей и опасностей

2.1 Меры защиты от излучений

2.2 Меры защиты от излучений

2.3 Меры защиты от шума

2.4 Требования к качеству воздушной среды и микроклимату

2.5 Меры обеспечения освещённости

2.6 Меры по нормализации эргономических факторов

2.7 Организация режима труда и отдыха

Заключение

Список использованных источников

Перечень листов графического материала

Приложение А. Печатные отчёты разработанной системы

Введение

В современных условиях развития производства в России, автоматизация процесса поддержки пользователей на предприятии - одно из важных конкурентных преимуществ любой компании.

К числу важных направлений совершенствования процесса поддержки пользователей в настоящий период следует отнести:

1) Внедрение возможности пользователям самостоятельно делать заявки о неисправностях без звонка в отдел поддержки;

2) Обеспечение удобства работы с системой, как пользователей ПК, так и инженеров отдела поддержки пользователей;

) Обеспечение прозрачности системы, пользователь должен видеть, в каком состоянии находится его заявка;

) Обеспечение своевременного выполнения заявок пользователей инженерами отдела поддержки;

5) Обеспечить разделение работ между инженерами для выполнения

) Каждым из них определенного вида работ, что позволит ускорить общую скорость обработки заявок.

Целью проекта является разработка информационной системы поддержки пользователей с учетом вышеперечисленных требований.

предметная область модель информационная система

1. Системотехническая часть

1.1 Характеристика объекта информатизации

Отдел поддержки пользователей осуществляет взаимодействие со всеми пользователями ПК на предприятии, принимает от них заявки и помогает разрешать проблемы пользователя технического (сломался ПК, вышла из строя оргтехника, кончился картридж и т.п.) и программного (восстановить работу ОС, настроить почту, установить и настроить необходимое ПК и т.п.) характера.

1.2 Назначение, задачи и взаимодействия подразделений системы

Разрабатываемая информационная система предназначена для управления деятельностью отдела поддержки пользователей на предприятии, предоставления её в удобной для пользователя и инженеров форме.

1) Создание заявки пользователем.

При обнаружении какой либо неисправности в ПК, оргтехнике, баге в ПО и т.п. пользователь создает заявку в отдел поддержки либо звонит в колл-центр и описывает свою проблему (в этом случае специалисты из колл-центра делают необходимую заявку самостоятельно).

) Рассмотрение заявки.

При поступлении заявки инженер, занимающийся приемом заявок, рассматривает ее, определяет возможный тип неисправности и перенаправляет её другому инженеру, который занимается данным типом заявок.

) Уточнение заявки.

Техник, которому пришла заявка, пытается решить проблему пользователя удаленно или с выходом к пользователю. Если обнаруженная проблема отличается от того типа заявок, с которыми этот техник работает, то он перенаправляет заявку инженеру, выполняющему этот тип заявок. Например, при обнаружении вздувшихся конденсаторов на материнской плате инженер, который занимается настройкой ПК на местах, передает заявку и ПК инженеру, который занимается железом.

) Выполнение и закрытие заявки.

Заявка выполняется, при необходимости отдел материального обеспечения выдает необходимые запчасти, после чего техника вместе с заявкой проходит обратный путь до пользователя, потом заявка закрывается.

) Удаление заявки.

После закрытия заявки через некоторое время, если не поступало жалоб от пользователя, заявка удаляется.

Общий вид взаимодействия отдела поддержки с пользователями и внутри себя представлен на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Взаимодействие отдела поддержки с пользователями.

Между всеми подразделениями отдела поддержки происходит непосредственный обмен информацией:

1) Пользователи - колл-центр:

Колл-центру передается информация о неисправностях техники, необходимости замены чего-либо (например картридж для принтера) и проблемах пользователей;

Пользователям передается информация о выполнении заявок отделом поддержки.

) Колл-центр - отдел удаленной поддержки:

Отделу удаленной поддержки передается информация о заявках пользователей которые, по мнению специалистов колл-центра, можно решить удаленно (настроить что-то, помочь и т.п.);

) Колл-центр - отдел поддержки на местах:

Отделу поддержки на местах передается информация о заявках пользователей которые нельзя решить удаленно (подключить технику, диагностировать неисправность, поменять запчасти);

Колл-центру передается информация о выполненных заявках.

4) Отдел удаленной поддержки - отдел поддержки на местах:

Отделу поддержки на местах передается информация о заявках, которые нельзя выполнить удаленно, и сами эти заявки (например, при настройке сети она отключилась);

Отделу удаленной поддержки передается информация о заявках, которые можно выполнить удаленно, и сами эти заявки (например после подключения и настройки принтера на один ПК заявка передается для настройки на соседних ПК печати по сети).

) Отдел поддержки на местах - технический отдел:

Тех. отделу передается информация о заявках пользователей в которых необходима работа с железом (перепайка конденсаторов, собирание системников, ремонт мониторов и т.п.) и передает технику по этим заявкам;

Отделу поддержки на местах передается информация о выполнении заявок и отремонтированная, собранная техника по этим заявкам.

) Отдел поддержки на местах - отдел материального обеспечения:

Отделу материального обеспечения передается информация по комплектующим, картриджам и т.п., необходимым для выполнения заявок (например, выдать плату памяти для замены сгоревшей);

Отделу поддержки на местах передается информация по заявкам и комплектующие, картриджи и т.п. по этим заявкам.

) Отдел удаленной поддержки - пользователи:

Пользователям передается информация по заявкам и оказывается помощь в решении их проблем (например, настроить домашнюю страницу в браузере на <#"600287.files/image002.jpg">

Рисунок 1.2 - Базовые компоненты OMNITRACKER

Перечисленные ниже базовые компоненты, входящие в состав платформы OMNITRACKER, позволяют Вам индивидуально адаптировать и расширять OMNITRACKER:

) OMNITRACKER Email Gateway

Поддерживает автоматизированную, основанную на принципах регулирования, обработку исходящей и поступающей почты и интегрирует почтовый сервер с помощью стандартных почтовых протоколов.

) OMNITRACKER Web Gateway

Обеспечивает прямой доступ к базе данных OMNITRACKER через обычные веб-браузеры.

) OMNITRACKER CTI Gateway

Включает в себя системы телекоммуникации (телефония) на базе ПК с поддержкой TAPI. CTI: Computer Telephony Integration - Интеграция с компьютерной телефонией

) OMNITRACKER Interface Gateway

Содержит функции для интеграции сторонних систем kak, naprimer, SAP, систем управления сетью и многих других.

) OMNITRACKER Scanning Gateway

Инвентаризует компоненты IТ-сети с поддержкой WMI и автоматически сохраняет результаты в базе данных OMNITRACKER.

) OMNITRACKER Mobile Gateway

Решение для автономной обработки данных в мобильных системах (PDA) и их синхронизации с центральной базой данных OMNITRACKER.

) OMNITRACKER GIS Gateway

Предлагает интуитивно управляемый и многофункциональный планировщик маршрутов, например, для оперативного управления внешним персоналом и специалистами по техническому обслуживанию. Составной частью OMNITRACKER GIS Gateways является доступ к Геоинформационной системе („GIS“) со встроенными географическими картами

) OMNITRACKER Dashboard

Позволяет мгновенно получить структурированную обзорную сводку отчётов и статистик.

Другие преимущества OMNITRACKER:

) Многоканальность - многоканальная система. Так, например, одна единственная система OMNITRACKER может оказывать услуги технической поддержки одновременно для разных предприятий-клиентов. При этом система гарантирует безопасность данных.

) Способность к интеграции

Благодаря своим открытым и высокопроизводительным интерфейсам OMNITRACKER легко и гибко интегрируется в существующую IТ-инфраструктуру. Таким образом, OMNITRACKER без дополнительных издержек на программирование обеспечивает возможность обмена данными в самых разных форматах, например:

Базы данных (через интерфейсы ODBC)

Импорт данных из служб каталога (LDAP, ADSI, NDS)

Кроме того, благодаря встроенному программируемому COM-интерфейсу автоматизации, OMNITRACKER очень легко интегрируется практически во все предлагаемые на рынке системы, например, в пакет Microsoft Backoffice.

) Анализ и статистика

Комплексный анализ и статистика в самых разнообразных формах представления (таблицы, столбчатые, секторные и линейные диаграммы, графики Ганта, воронкообразные графики) могут быть созданы непосредственно в OMNITRACKER.

Пример работающего комплекса OMNITRACKER:

Рисунок 1.3 - Пример работающего комплекса OMNITRACKER

Рисунок 1.4 - Пример работающего комплекса OMNITRACKER

1.5 Обзор и анализ материалов

Для разработки и реализации проекта ИС, необходим набор технической литературы. Всю необходимую для проектирования литературу можно разделить на следующие группы:

Литература по программированию;

Техническая документация на оборудование и программные продукты;

К этой группе относятся документы, регламентирующие функционирование и построение информационных систем, действующих на. В данной литературе отражаются следующие вопросы:

Общие требования к функциональности ИС на предприятии;

Обеспечение информационной безопасности ИС;

Разграничение зон ответственности.

Также, помимо официальных изданий, необходима литература с общими рекомендациями по разработке информационных систем.

) Литература по программированию.

Данные источники информации необходимы для разрешения вопросов, связанных с практической реализацией системы на принятых платформах программирования (1С, SQL и др.). Данная литература должна быть выбрана исходя из используемых средств разработки и языков программирования.

) Техническая документация на оборудование и программные продукты.

Данная документация необходима для:

Изучения возможностей и функционала программных продуктов;

Разрешения вопросов, связанного с настройкой ПО.

Документация данного вида обычно распространяется вместе с программным продуктом, либо на отдельном диске, в виде набора электронных документов. Состав данной документации определяется исходя из набора используемых программных средств.

1.6 Разработка проекта информационной системы

1.6.1 Описание основных функций системы

Отдел поддержки пользователей имеет в своем составе следующие структурные подразделения:

1) Колл-центр;

2) Отдел удаленной поддержки;

) Отдел поддержки на местах;

) Технический отдел;

) Отдел материального обеспечения.

Колл-центр реализует следующие функции:

Прием звонков от пользователей;

Создание заявок и передача их другим отделам;

Закрытие выполненных заявок и удаление их из системы;

Регистрация новых пользователей и удаление уволившихся.

Отдел удаленной поддержки реализует следующие функции:

Помощь пользователям (например, подсказать почему не отправляется почта с прикрепленным файлом на 2Гб).

Удаленная работа с техникой пользователя (установка, настройка программ, изменение настроек системы и т.п.).

Отдел поддержки на местах реализует следующие функции:

Установка и настройка техники пользователя или настройка системы непосредственно на месте (например, подключить новый ПК и выполнить его настройку для работы в сети).

Замена комплектующих или картриджей на местах.

При невозможности ремонта переброска техники на ремонт в технический отдел. Технический отдел реализует следующие функции:

Ремонт поврежденной техники (например, перепаять конденсаторы на материнской плате);

Сборка и настройка новой техники (например, собрать ПК, установить ОС и настроить её, перепрошить принтер для работы с неоригинальными картриджами);

Заправка картриджей.

Отдел материального обеспечения реализует следующие функции:

Выдача комплектующих, запчастей и расходных материалов.

Выдача новой техники.

Списание старой техники.диаграмма вариантов использования системы с её главными функциями представлена на рисунке 1.5.

Рисунок 1.5 - UML-диаграмма вариантов использования

1.6.2 Описание существующего процесса

Процесс поддержки пользователей включает в себя несколько этапов:

1) Пользователь создает заявку или звонит в колл-центр;

) Колл-центр обрабатывает созданные заявки или создает их после звонка пользователя и передает заявки нужным отделам

) При передаче заявки отделу удаленной поддержке он выполняет заявку и передает её на закрытие в колл-центр, при невозможности выполнения передает заявку в отдел поддержки на местах;

) Отдел поддержки на местах выполняет заявку и передает её для закрытия в колл-центр. Отдел поддержки на местах может запросить у отдела материального обеспечения необходимые комплектующие и расходники или передать заявку (и технику вместе с ней) в технический отдел.

) Технический отдел производит обслуживание техники согласно заявкам, после чего передает технику отделу поддержки на местах (который возвращает технику пользователю). Технический отдел может запросить у отдела материального обеспечения необходимые запчасти, расходники, технику.

) Отдел материального обеспечения выдает комплектующие, расходники, технику техническому отделу и отделу поддержки на местах согласно заявкам и производит списание старой техники.

) После выполнения заявки она возвращается в колл-центр, который передает информацию о заявке пользователю и закрывает её.

В графическом виде данные этапы поддержки пользователей представлены на UML-диаграмме деятельности (рисунок 1.6).

Рисунок 1.6 - UML-диаграмма деятельности

2. Специальная часть

2.1 Разработка структуры базы данных системы

Основными единицами структуры системы 1С: Предприятия являются справочники и документы.

Справочник - это агрегатный тип данных, средство для работы со списками однородных элементов данных. Название и структура каждого конкретного справочника определяются при его создании в конфигураторе. У любого справочника существуют два реквизита, которые создаются автоматически - «Код» и «Наименование». Реквизиты справочников могут быть периодическими, т.е. иметь значения, связанные с датой. При изменении значения периодического реквизита старое значение сохраняется, при этом новое значение начинает действовать с указанной даты, старое - до указанной даты. В разрабатываемой системе имеется 7 справочников: «Пользователи», «Инженеры», «Отделы», «ТипТехники», «Техника», «ТипСостояния» и «Заявки».

Рассмотрим более подробно каждый из справочников.

1) Справочник «Пользователи» предназначен для хранения информации о пользователях и состоит из следующих полей (Рисунок 2.1):

ФИО (тип - строка);

Местонахождение (тип - строка);

Телефон (тип - строка).

Рисунок 2.1 - Форма справочника «Пользователи»

2) Справочник «Инженеры» предназначен для хранения информации о инженерах поддержки (Рисунок 2.2). Он состоит из полей:

ФИО (тип - строка);

Должность (тип - строка);

Отдел (тип - Справочник.Отделы).

Рисунок 2.2 - Форма справочника «Инженеры»

2) Справочник «Отделы» предназначен для хранения информации о отделах и содержит следующие поля (Рисунок 2.3):

Отдел (тип - строка);

Расшифровка (тип - строка).

Рисунок 2.3 - Форма справочника «Отделы»

3) Справочник «ТипТехники» предназначен для хранения информации о типах обслуживаемой компьютерной техники (Рисунок 2.4). Он включает в себя следующие поля:

Название (тип - строка);

Описание (тип - строка).

Рисунок 2.4 - Форма справочника «ТипТехники»

4) Справочник «Техника» предназначен для хранения информации об обслуживаемой компьютерной технике и содержит следующие поля (Рисунок 2.5):

Название (тип - строка);

Тип техники (тип - Справочник.ТипТехники);

Пользователь (тип - Справочник.Пользователи).

Рисунок 2.5 - Форма Справочник «Техника»

Справочник «ТипСостояния» предназначен для хранения информации о возможных типах состояния заявок (в работе, выполнена и т.п.) (Рисунок 2.6). Содержит следующие поля:

Название (тип - строка);

Описание (тип - строка).

Рисунок 2.6 - Форма справочника «ТипСостояния»

5) Справочник «Заявки» является основным справочником и предназначен для хранения информации о заявках пользователей в отдел поддержки (Рисунок 2.7). Он содержит в себе следующие поля:

Описание проблемы (тип - строка);

Состояние (тип - Справочник.ТипСостояния);

Создато (тип - дата);

Закрыто (тип - дата);

Пользователь (тип - Справочник.Пользователи);

Техника (тип - Справочник.Техника);

Инженер (тип - Справочник.Инженеры);

Решение (тип - строка).

Рисунок 2.7 - Форма справочника «Покупатели»

Документы в системе 1С: Предприятие используются для ввода, просмотра и корректировки информации о совершаемых хозяйственных операциях. У любого документа есть три обязательных реквизита «ДатаДок», «ВремяДок», «НомерДок». Дата и время, - наиболее важные характеристики документов, так как позволяют устанавливать строгую временную последовательность совершения операций.

Документ может содержать табличную часть. В этом случае в диалоге для ввода реквизитов документа будет присутствовать таблица. Для просмотра табличной части используются общие приемы работы с табличной частью формы. Ячейки таблицы документа являются такими же реквизитами, как и реквизиты шапки, и их ввод выполняется в соответствии с правилами

В разрабатываемой системе имеется 5 документов: «Регистрация пользователя», «Регистрация инженера», «Регистрация техники», «Создание заявки», «Закрытие заявки».

Рассмотрим структуру каждого из них.

1) Документ «Регистрация пользователя» предназначен для регистрации нового пользователя в системе (Рисунок 2.8). Он содержит следующие реквизиты:

ФИО (тип - строка);

Местонахождение (тип - строка);

Телефон (тип - строка).

Рисунок 2.8 - Документ «Регистрация пользователя»

Документ «Регистрация инженера» предназначен для регистрации нового инженера поддержки в системе (Рисунок 2.9). Он содержит следующие реквизиты:

ФИО (тип - строка);

Должность (тип - число);

Отдел (тип - Справочник.Отделы).

Рисунок 2.9 - Документ «Регистрация инженера»

2) Документ «Регистрация техники» предназначен для регистрации новой компьютерной техники в системе (Рисунок 2.10). Он содержит следующие реквизиты:

Название (тип - строка);

Тип техники (тип - Справочник.ТипТехники);

Пользователь (тип - Справочник.Пользователи).

Рисунок 2.10 - Документ «Регистрация техники»

Документ «Заявка создание» для создания новых заявок от пользователей. (Рисунок 2.11). Документ состоит из следующих реквизитов:

Описание проблемы (тип - строка);

Пользователь (тип - Справочник.Пользователи);

Техника (тип - Справочник.Техника);

Инженер (тип - Справочник.Инженеры).

Рисунок 2.11 - Документ «Заявка создание»

3) Документ «Заявка закрытие» предназначен для закрытия завяки после того, как она была выполнена. (Рисунок 2.12). Документ состоит из следующих реквизитов:

Заявка (тип - Справочник. Заявки);

Рисунок 2.12 - Документ «Заявка закрытие»

Одним из основных элементов конфигурации системы 1С:Предприятие являются отчёты. Они предназначены для того, чтобы получать сводную информацию о данных, хранящихся в системе. Проектирование отчета зачастую связано с созданием печатной формы, шаблон которой задается на вкладке Таблица. Отчет, как и другие элементы конфигурации, может иметь форму, на которой задаются некоторые исходные данные для формирования отчета

В данной системе имеется 3 основных отчётов (Приложение А):

1) «Инженеры» - выводит данные по количеству выполненных заявок по справочнику заявки за выбранный период для выбранного инженера. Имеет печатную форму;

2) «Пользователи» - выводит данные по количеству созданных заявок по справочнику заявки за выбранный период для выбранного пользователя. Имеет печатную форму;

) «Техника» - выводит данные по количеству созданных заявок по справочнику заявки за выбранный период для выбранной техники. Имеет печатную форму.

2.2 Разработка информационной системы

Встроенный язык программирования 1С:Предприятие - язык программирования, который используется в семействе программ «1С:Предприятие». Данный язык является предварительно компилируемым предметно-ориентированным языком высокого уровня. Средой исполнения языка является программная платформа «1С:Предприятие». Визуальная среда разработки («Конфигуратор») является неотъемлемой частью пакета программ «1С:Предприятие». Платформой предоставляется фиксированный набор базовых классов, ориентированных на решение типовых задач прикладной области: справочник, документ, журнал документов, перечисление, отчет, регистр и др.

Рассмотрим подробно структуру отчета «Инженеры». При создании формы отчета, в модуле формы автоматически формируется процедура ПриОткрытии(), предназначенная для открытия.

Процедура ПриОткрытии ()

//автоматически выбирает временной интервал отчета при открытии

Конец=РабочаяДата();

Начало=НачМесяца(Конец);

КонецПроцедуры

Отчет имеет печатную форму. Печатная форма полностью формируется средствами встроенного языка 1С, что придает большую гибкость программе. Для данного случая она осуществляется следующим образом (Приложение А):

Процедура Сформировать()

Заявки=СоздатьОбъект("Справочник.Заявки");

Заявки.ВыбратьЭлементы();

Таб=СоздатьОбъект("Таблица");

Таб.ИсходнаяТаблица("Сформировать");

Таб.ВывестиСекцию("Шапка");

кво=0; //переменная считает количество выведенных элементов

Пока Заявки.ПолучитьЭлемент()=1 Цикл

// пока есть очередной получаемый элемент

ТЭ=Заявки.ТекущийЭлемент();

// временная переменная для краткости

Если ТЭ.Инженер=ТекущийИнженер Тогда

// поиск выбранного инженера

Если ТЭ.Создано>=Начало Тогда

// поиск поиск по дате создания заявки

Если ТЭ.Закрыто<=Конец Тогда

// поиск поиск по дате закрытия заявки

Наименование=ТЭ.Наименование;

Пользователь=ТЭ.Пользователь;

Техника=ТЭ.Техника;

Решение=ТЭ.Решение;

ССостояние=ТЭ.Состояние;

Таб.ВывестиСекцию("Элемент");

кво=кво+1;

КонецЕсли;

КонецЕсли;

КонецЕсли;

КонецЦикла;

Таб.ВывестиСекцию("Подвал");

Таб.ТолькоПросмотр(1);

Таб.Показать("Сформировать","");

КонецПроцедуры

Все остальные документы и отчёты формируются по такому же принципу.

Проведение документов рассмотрим на примере документа «Заявка создание»:

Процедура ОбработкаПроведения()

СправочникЗаявки = СоздатьОбъект("Справочник.Заявки");

СправочникЗаявки.Новый();

СправочникЗаявки.Наименование = Описание;

СправочникЗаявки.Техника = Техника;

СправочникЗаявки.Пользователь = Пользователь;

СправочникЗаявки.Инженер = Инженер;

СправочникЗаявки.Решение = "Передано исполнителю";

СправочникЗаявки.Создано = ДатаДок;

СправочникЗаявки.Записать();

КонецПроцедуры

Остальные документы проводятся аналогичным образом.

Создание информационной системы предполагает наличие достаточного числа пользователей, работающих с ней. В зависимости от их должности, квалификации и ответственности система 1С: Предприятие содержит развитые средства администрирования, предназначенные для решения различных задач. Список пользователей используется для авторизации пользователя при его входе в систему. Для каждого пользователя может быть установлен пароль на вход в систему. Пароль используется для подтверждения прав пользователей на работу в системе 1С:Предприятие.

Для разрабатываемой информационной системы необходим следующий список пользователей (Рисунок 2.13):

Администратор (обладает полным правом доступа ко всей системе);

Инженер колл-центра (может редактировать документы и справочники кроме служебных (ТипТехники, ТипСостояния, Отделы);

Инженер (может редактировать и создавать заявки).

Рисунок 2.13 - Пользователи системы

2.3 Внедрение и тестирование ИС

2.3.1 Внедрение ИС

Эффективность автоматизации деятельности предприятия, наравне с правильным проектированием и созданием системы, зависит от способа ее внедрения в организационную структуру компании. Обусловлено это психологическими факторами - обычно наблюдается сопротивление сотрудников созданию и использованию системы. Кроме того, внедрение системы может длиться от 6 месяцев до 2-3 лет. За такой период могут произойти изменения внешних и внутренних факторов, влияющих на работу предприятия. Поэтому ожидания руководства по поводу результатов работы системы могут не оправдаться (так как они уже успеют измениться).

Внедрение системы для управления конструкторско-технологическими потоками данных облегчит деятельность сотрудников в части ведения и обслуживания баз данных, создания документов и отчетов.

Применение данной системы способствует качественной работе, снижению трудоемкости учета и анализа информации.

2.3.2 Тестирование ИС

Тестирование является этапом приемки системы в эксплуатацию и преследует цель проверить правильность и надежность информационных потоков внутри системы, конфигурации основных функциональных компонентов, а также отсутствие ошибок при формировании и обработки данных. Тестирование осуществляется по заранее согласованной и утвержденной процедуре.

Целью проведения тестирования является подтверждение реализации требуемой функциональности системы.

Результаты проведения тестирования программного продукта приведены ниже на рисунках 2.14 - 2.19.

Рисунок 2.15 - Реализация доступа к справочнику «Заявки»

Рисунок 2.16 - Реализация печатной формы справочника «Заявки»

Рисунок 2.17 - Реализация формы создания элемента справочника «Заявки»

Рисунок 2.18 - Реализация формы отчета «Инженеры».

Рисунок 2.19 - Результат работы отчета «Инженеры».

Отчёты «Пользователи», «Техника» приведены в Приложении А.

В результате проведения тестирования программного продукта был сделан вывод о его корректной и безошибочной работе.

2.4 Программные руководства

Диалог человека и ЭВМ - это работа интерактивной системы, при которой пользователь и программа обмениваются вопросами и ответами: пользователь с помощью клавиатуры, программа - с помощью экрана дисплея, на который выводится информации. При организации диалога человека с ЭВМ основной упор делается на разработку программного обеспечения, применение средств информационного обслуживания и проектирование интерфейса. По мере того, как количество людей, выступающих в контакт с компьютерами, стремительно возросло, возникла потребность в разработке «дружественного» пользователю программного обеспечения, т.е. обеспечивающего удобный и естественный для пользователя способ взаимодействия, защиту от ошибок и развитые средства подсказки и диалоговой документации.

2.4.1 Руководство администратора

Разработанный программный продукт работает под управлением ОС Windows 2000\XP\Vista\7. Для работы с БД необходимо чтобы на компьютере было установлено 1С.Пердприятие 7.7. Программный продукт состоит из набора исполняемых файлов, хранящихся в папке «Поддержка пользователей». Для инициализации необходимо выполнить ряд действий:

Запустить 1С.Предприятие;

Добавить информационную базу, хранящуюся в папке «Поддержка пользователей» (Рисунок 2.20);

Рисунок 2.20 - Добавление информационной базы

Запустить при необходимости через Конфигуратор для отладки или внесения изменений в настройках.

2.4.2 Руководство оператора

Программа запускается в режиме 1С.Предприятие. Для начала работы с программой необходимо выбрать категорию пользователя и ввести соответствующий пароль (Рисунок 2.14), после чего на экране появиться окно программы с доступным набором функций меню и панели инструментов (Рисунок 2.21). Для быстрого доступа к справочникам, документам и отчетам есть соответствующие меню.

Рисунок 2.21 - Набор функций и панель инструментов

3. Организационно-экономическая часть

Для определения эффективности использования программного продукта необходимо рассчитать следующие показатели:

1) Трудоемкость разработки программного продукта;

2) Заработную плату исполнителей;

) Себестоимость программного продукта;

) Экономический эффект;

) Срок окупаемости.

3.1 Расчёт затрат на создание ИС

Для определения трудоемкости работ, необходимо выделить этапы всех основных видов работ и распределить их по исполнителям.

Перечень основных операций, выполняемых разработчиком ИС:

Исследование предметной области и поиск соответствующей литературы;

Постановка задачи, формулирование требований к разрабатываемой системе;

Проектирование системы;

Разработка конфигурации и написание программных модулей;

Отладка и тестирование системы;

Оформление сопроводительной документации.

В рамках дипломного проекта на создание ИС выделено два месяца, что при пятидневной рабочей неделе составляет 44 рабочих дня. Исполнителями являются ведущий инженер-программист и инженер-программист 1-ой категорий (таблица 3.1).

Общая трудоемкость разработки ИС определяется по следующей формуле:

ТР=S8·ti·Ri·КВН·S, чел/ч,(1)

где 8 - средняя продолжительность рабочего дня при 40-часовой рабочей недели в часах;- продолжительность выполнения i-ой работы в днях;- общее число исполнителей, выполняющих i-ую работу;

КВН - коэффициент выполнения норм;- количество рабочих смен.

Таблица 3.1 - Данные о выполняемых работах, их продолжительности и исполнителях, а также данные о трудоёмкости выполнения работ

Наименование работы	Квалификация исполнителей	Количество исполнителей	Продолжительность работ, дней	Трудоёмкость работы, человек/час
Постановка задачи, определение требований
Анализ данных, обоснования требований к информационной системе
Поиск технической литературы
Исследование предметной области
Анализ подобных систем
Разработка логической структуры
Создание и модификация программных модулей
Отладка программы
Тестирование программы
Написание документации
Обучение персонала

Примем КВН=1, так как планируется стопроцентное выполнение норм. Так как инженеры - программисты обычно работают в одну смену, возьмем S=1.

Учитывая принятые показатели, формула (1) примет вид:

ТР=å8·ti·Ri, чел/ч (2)

Рассчитаем трудоемкости каждой работы и занесем полученные результаты в таблицу 3.1.

Таким образом, общая трудоемкость разработки информационной системы составила 288 чел/ч.

Для расчета заработной платы исполнителей, необходимы сведения о дневной ставке исполнителей, получаемые исходя из месячного оклада.

В данном проекте принимают участие следующие категории работников:

Ведущий инженер-программист - 25000 руб/мес;

Инженер-программист 1 категории - 15000 руб/мес.

Дневная ставка исполнителя (Сдн) рассчитывается делением месячного оклада (ОМ) на среднее количество рабочих дней в месяце:

Сдн=Ом/22, (руб/день)(3)

Отсюда дневная ставка ведущего инженера-программиста составляет 1136 рублей в день, а инженера-программиста 1-й категории - 682 рублей в день.

Теперь, зная трудоемкость работ, квалификацию исполнителей и их дневные ставки, можно определить заработную плату исполнителей:

Зi=åk×Сдн×tрi,руб,(4)

где k - количество исполнителей;

Сдн - дневная ставка исполнителя (рубли в день);

tрi - продолжительность i-ой работы.

Таблица 3.2 - Заработная плата исполнителей

Квалификация исполнителя	Кол-во исполнителей	Дневная ставка, руб/день	Часовая ставка, руб./час	Продолжительность работы, дни	Заработная плата исполнителей, руб.
Ведущий инженер-программист
Инженер-программист 1-ой категории

Таким образом, общие затраты на заработную плату всех исполнителей составили 34318 рублей.

Себестоимость товаров/работ/услуг представляет собой стоимостную оценку используемых в процессе производства товаров/работ/услуг природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов трудовых ресурсов, а также других затрат на ее производство и реализацию (на подготовку и освоение производства; на отчисления в фонд государственного социального страхования и в пенсионный фонд; на отчисления на обязательное медицинское страхование; на оплату очередных и дополнительных отпусков и другие).

Для определения себестоимости системы составим калькуляцию себестоимости и сведем в таблицу 3.3.

Таблица 3.3 - Калькуляция себестоимости системы

Статьи затрат	Сумма, руб.	Примечание
1. Основная заработная плата исполнителей		Итого таблицы 3.1 и таблицы 3.2
3. Отчисления на социальное страхование		30,2% от (п.1+п.2)
4. Затраты на электроэнергию		См. примечание 3.1
5. Стоимость услуг Интернет - провайдера		См. примечание 3.2
6. Амортизация оборудования		См. примечание 3.3
7. Накладные расходы		50% от заработной платы (п.1 + п.2)

Примечание 3.1 Стоимость израсходованной электроэнергии вычисляется из следующих параметров:

Продолжительность работы средств разработки: 41 день со средней продолжительность рабочего дня 8 часов;

Стоимость 1 кВт/ч: 4 руб.

Потребляемой мощность: 500Вт.

Итого, 41∙8∙4∙0,5 =656 руб.

Примечание 3.2 Стоимость услуг Интернет-провайдера вычисляется из следующих параметров:

Абонентская плата 350 рублей в месяц.

Итого, 350*2=700 рублей.

Примечание 3.3 Амортизация оборудования вычисляется исходя из следующих параметров:

Стоимость средств разработки: 20000 рублей;

Таким образом,

Агод=20000/4=5000

Для разработки системы необходимо 41 день работать на компьютере (см. таблицу 3.1).

По этому, Аразработки=(5000/365)*41=561,6

Отчисления на социальное страхование включают в себя платежи в Федеральный бюджет, фонд социального страхования РФ, федеральный и территориальный фонд обязательного медицинского страхования.

Явными примерами накладных расходов являются компьютеры для администрации, выплата жалованья управляющим и поимущественные налоги на здания компании. Сюда же относятся и производственные накладные расходы, административные накладные расходы, накладные расходы на реализацию и другие.

Накладные расходы образуются в связи с организацией, обслуживанием производства и управлением им. Они состоят из общепроизводственных и общехозяйственных расходов.

К расходам по обслуживанию производства и управлению относят расходы на содержание и эксплуатацию машин и оборудования, общепроизводственные и общехозяйственные расходы.

Расходы на управление организацией включают в себя: заработную плату аппарата управления организацией; расходы на командировки на содержание пожарной, военизированной и сторожевой охраны; прочие расходы (канцелярские, почтово-телеграфные и т. п.); отчисления на содержание вышестоящих организаций.

К общехозяйственным расходам относят затраты на содержание прочего общезаводского (неадминистративно-управленческого) персонала; амортизация основных средств; траты на содержание и текущий ремонт зданий, сооружений и инвентаря общезаводского характера; траты на производство испытаний, опытов, исследований, содержание общезаводских лабораторий, расходы на изобретательство и технические усовершенствования; расходы по технике безопасности, производственной санитарии и т. п.; затраты на подготовку кадров и организацию набора рабочей силы.

К накладным расходам также относят налоги, сборы и прочие обязательные отчисления и расходы.

К общезаводским непроизводительным расходам затраты связанные с потерей от простоев, порчей материалов и продукции при хранении на складах; недостачей материалов и продукции на складах; надбавками за вычетом.

Таким образом, затраты на разработку и внедрение автоматизированного рабочего места оператора информационной системы составили 69942,7 рублей.

3.2 Оценка эффективности проекта

Основным показателем, определяющим экономическую целесообразность внедрения разработанной системы, является годовой экономический эффект. Так как функции, выполняемые системой, ранее выполнялись без использования специального программного обеспечения, то экономия эксплуатационных расходов (ЕЭ, руб.) в данном случае составит:

ЕЭ=ЗСТ - ЗН, (5)

где ЗСТ - затраты на решение задачи без использования специального программного продукта (в рублях);

ЗН - затраты на решение задачи с использованием разработанной ИС (в рублях).

До внедрения автоматизированного рабочего места (АРМ) учет заявок пользователей велся в бумажном виде. Естественно, что по ходу работы, постоянно возникают какие - либо ошибки, неточности, недочеты. Практически вся отчетность дублируется, соответственно ее заполнение занимает очень много времени у сотрудников. Автоматизация деятельности сотрудников отдела поддержки значительно сократит время, необходимое для регистрации сопутствующей документации, подготовки отчетов, поиска нужной информации, предоставит широкие возможности для анализа и прогнозирования, позволит избежать лишних ошибок и неточностей в документах, и, следовательно, повысит производительность труда сотрудников в несколько раз. Использование АРМ позволяет повысить производительность труда работников салона красоты в 2-4 раза, и, что самое главное, значительно сократить время выполнения наиболее трудоемких и рутинных операций, которые являются главными источниками ошибок. Однако на практике в связи с тем, что персонал может сопротивляться внедрению новой системы, внедрение системы на первых этапах приведет к незначительному повышению производительности труда, а иногда и к его снижению. Этот эффект будет наблюдаться в течение всего времени обучения персонала работе с системой.

Учитывая выше сказанное, примем, что внедрение информационной системы сократит время выполнения операций в 3 раза. Сокращение времени работы сотрудников прежде всего означает снижение затрат на заработную плату.

Пусть работу выполняет 2 сотрудника с месячным окладом 15000 рублей. Время работы компьютерной техники за год (считаем, среднее количество рабочих дней в месяце, равное 22) - 2112 часов (годовой фонд времени работы оборудования при односменном режиме работы и 8-часовом рабочем дне). Исходя из этого, можно определить затраты на электроэнергию и амортизационные отчисления в год.

Общие затраты, которые возникают при работе сотрудника отдела без использования специализированного программного обеспечения и с использованием системы, приведены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Затраты при работе без программного обеспечения и с использованием системы

Статьи затрат	С использованием системы	Без использования системы	Примечание
1. Основная заработная плата
2. Дополнительная заработная плата
3. Отчисление на социальное страхование			30,2% от (п.1+п.2)
4. Затраты на электроэнергию (при работе на компьютере)			См. примечание 3.5
5. Амортизационные отчисления			См. примечание 3.4
6. Накладные расходы

Примечание 3.4 Амортизационные отчисления вычисляются исходя из следующих параметров:

Стоимость средств разработки: 40000 рублей;

Срок использования до полного обновления: 4 года.

Таким образом, Агод=40000/4=10000,

Норма амортизации: На=10000/40000*100%=25%

Примечание 3.5 Стоимость израсходованной электроэнергии вычисляется из следующих параметров:

Продолжительность работы средств разработки: 2112 часов;

Стоимость 1 кВт/ч: 4 руб.

Потребляемой мощность: 500Вт (каждый ПК).

Итого, 2112∙4 = 8448 руб. Таким образом, экономия денежных средств при использовании разработанного программного продукта составляет:

ЕЭ =695592 - 250312 = 445280(рублей).

Срок окупаемости затрат (О, лет) вычисляется по формуле:

О= ЗР / ЕЭ0 (6)

Значения ЗР (затраты на разработку системы) и ЕЭ были вычислены выше. Подставим их в формулу и получим значение окупаемости затрат:

О=69942,7/ 445280 = 0,16 года.

Срок окупаемости затрат составил приблизительно 2 месяца. Обычно считают экономически эффективным проект с периодом окупаемости не более года, поэтому разрабатываемая система эффективна по данному показателю.

4. Охрана труда и безопасность жизнедеятельности

4.1 Перечень возможных профессиональных вредностей и опасностей, создаваемых разработанным продуктом

При работе с персональным компьютером пользователь подвергается разного рода воздействиям, которые влияют на его состояние здоровья, в той или иной степени, в зависимости от интенсивности влияния вредного фактора. К таким факторам можно отнести:

Риск поражения повышенным значением напряжения в электрической сети (220 В);

Возможность возникновения пожара;

Электромагнитное излучение по магнитной составляющей от 4 до 70 мГаусс (ПДУ 4 мГаусс согласно инструкции СанПин 2.2.4/2.1.8.055-96), по электрической составляющей от 2,5 до 25 В/м (ПДУ 10В/м согласно инструкции СанПин № 2152-90 п.6.6);

Рентгеновское излучение 0,03-0,07 мкР/ч (ПДУ 0,05мкР/ч согласно инструкции СанПин 2.2.4/2.1.8.055-96);

Ультрафиолетовое излучение 7-15 Вт/кв.м (ПДУ 10 Вт/кв.м согласно инструкции СанПин 2.2.4/2.1.8.055-96);

Электростатическое поле 300-320 В/см (ПДУ 300В/см согласно инструкции СанПин 2.2.4/2.1.8.055-96);

Постоянный однотонный шум в помещении, где расположены принтеры и т.п. (ПДУ 50 дБ согласно инструкции СанПин 2.2.4/2.1.8.055-96).

Также существует ряд возможных неблагоприятных факторов, которые относятся к организации рабочего места и процесса работы операторов, таких как:

Некомфортный микроклимат;

Недостаточная освещенность;

Не эргономичные предметы мебели и интерьера;

Монотонность труда;

Гиподинамия.

Длительное нахождение человека под воздействием ряда указанных неблагоприятных факторов значительно снижает работоспособность оператора и может привести к расстройству здоровья профессионального характера, поэтому необходимо принимать меры, снижающие неблагоприятные воздействия.

4.2 Меры и устройства, защищающие потребителя от вредностей и опасностей

4.2.1 Меры защиты от поражения электрическим током, возникновения пожара

Конструкция компьютера обеспечивает электробезопасность для работающего на нем человека. Тем не менее, компьютер является электрическим устройством, работающим от сети переменного тока напряжением 220 В, а в мониторе напряжение, подаваемое на кинескоп, достигает нескольких десятков киловольт.

Чтобы предотвратить возможность поражения электрическим током, возникновения пожара и выхода из строя самого компьютера при работе и техническом обслуживании компьютера необходимо соблюдать следующие меры предосторожности:

Запрещается разбирать монитор и пытаться самостоятельно устранять неисправности (опасные для жизни высокие напряжения на элементах схемы монитора сохраняются длительное время после отключения электропитания);

Запрещается снимать крышку системного блока и производить любые операции внутри корпуса до полного отключения системного блока от электропитания;

Запрещается во время работы компьютера отключать и подключать разъемы соединительных кабелей;

Рекомендуется использовать заземление, при этом запрещается использовать в качестве заземления водопроводные и газовые трубы, радиаторы и другие узлы парового отопления (необходимо использовать специальный провод заземления, который подключается к общей заземляющей системе);

Сетевые розетки, от которых питается компьютер, должны соответствовать вилкам кабелей электропитания компьютера.

4.2.2 Меры защиты от излучений

Для предотвращения вредного воздействия электромагнитного поля оператор также должен находиться на расстоянии не менее 0.5м от монитора с электронно-лучевой трубкой (ЭЛТ).

Конструкция видео дисплейного терминала персональной ЭВМ должна обеспечивать минимальную мощность экспозиционной дозы рентгеновского излучения (в любой точке на расстоянии 0,05м от экрана и корпуса видео дисплейного терминала при любых положениях регулировочных устройств мощность рентгеновского излучения не должна превышать 100мкР/ч).

На мониторы рекомендуется устанавливать защитные фильтры класса полной защиты (Total shield), обеспечивающие практически полную защиту от всех вредных воздействий монитора в электромагнитном спектре и позволяющие уменьшить блики от электронно-лучевой трубки, а также повысить читаемость символов. Для предотвращения вредного воздействия электростатического поля защитный экран должен быть заземлен.

В последнее время, кроме защитных фильтров используются также защитные очки со специальными стеклами.

Для ослабления ультрафиолетового и радиоактивного излучения необходимо применять современные мониторы, где излучения подавляются введением специальных примесей в стекло, из которого сделана ЭЛТ.

Если в помещении эксплуатируется более одного компьютера, то следует учесть, что на пользователя одного компьютера могут воздействовать излучения от других ЭВМ, в первую очередь со стороны боковых, а также и задней стенки дисплея. Учитывая, что от излучения со стороны экрана дисплея можно защититься применением специальных фильтров, необходимо, чтобы пользователь размещался от боковых и задних стенок других дисплеев на расстояние не менее 1000 мм.

Для нейтрализации повышенного уровня пульсации светового потока при подборе вычислительной техники следует отдавать предпочтение мониторам с низкими уровнями излучений, отвечающим стандарту MPR 1990:8, MPR 1990:10, TCO 99, ТСО 01 и повышенными визуальными характеристиками, антибликовыми и антистатическими покрытиями. При работе монитора в течении продолжительного времени следует уменьшать яркость

При подборе монитора рекомендуется выбирать мониторы с высокими кадровыми развертками. При работе в графических режимах существует возможность менять частоту кадровой развертки от 60 до 120 Гц при различных режимах разрешения. В соответствии со стандартом TCO 95 оптимальными считаются частоты 75 и 85 Гц. Для графических работ рекомендуются разрешающие режимы 800x600, 1280x728, 1600x1200. Максимальных частот развертки можно добиться на разрешении 800x600. Также не следует пренебрегать более дорогими мониторами с антибликовым и антистатическим покрытием.

Самым безопасным для глаз монитором является жидкокристаллический монитор. Не рекомендуется использование мониторов с диагональю менее 14¢¢, а также монохромных дисплеев.

4.2.3 Меры защиты от шума

При выполнении работы на ЭВМ уровень шума не должен превышать 50 дБ. Шумящее оборудование (принтеры и т. п.), уровни шума которого превышают нормированные, должно находится вне помещения с ЭВМ. Снизить уровень шума в помещениях можно использованием материалов с максимальным коэффициентом звукопоглощения в области частот 63-8000 Гц для отделки помещения. Дополнительным звукопоглощением служат однотонные занавеси из плотной ткани, подвешенные в складку на расстоянии 15-20 см от ограждения. Ширина занавеси должна быть в 2 раза больше ширины окна.

Защита от шума подразумевает защиту от всех вибраций: внешних, от системного блока, монитора, принтера, охлаждающих устройств. Защита от шума может быть реализована двумя путями:

Применением бесшумных устройств (например, замена матричных принтеров струйными или лазерными). Работа с матричными принтерами при наличии прикрывающих крышек;

Установка блоков бесперебойного питания, системных блоков на демпферы или любые другие амортизирующие подкладки.

4.2.4 Требования к качеству воздушной среды и микроклимату

Для поддержания оптимальной работоспособности оператора ЭВМ в процессе его работы должны обязательно включаться мероприятия по доведению опасных факторов внешней среды (температура, запыленность воздушной среды, освещенность и другие) до параметров санитарных норм.

Для создания благоприятного микроклимата помещение должно хорошо отапливаться и вентилироваться, рекомендуется регулярно его проветривать, что обеспечит улучшение качественного состава воздуха, в том числе и аэроионный режим. Микроклимат характеризуется уровнем температуры и влажности воздуха, скоростью его движения и другими. Известно, что высокая температура отрицательно влияет на ряд психофизиологических функций и надежность человека. При увеличении температуры до 30°С работоспособность оператора ЭВМ падает. Воздействие высокой температуры в сочетании с высокой влажностью могут привести к обильному потовыделению (потере минеральных солей), учащению пульса и дыхания. Понижение температуры приводит к гипотермии.

Необходимо заботиться о том, чтобы в воздухе отсутствовали различного рода загрязнения. Наиболее благоприятное значение температуры воздуха в помещении при работе с ЭВМ 19-21°С, относительная влажность воздуха 55-62%.

Методы снижения неблагоприятных воздействий в первую очередь производственного микроклимата осуществляются комплексом технологических, санитарно-технических, организационных и медико-профилактических мероприятий: вентиляция, теплоизоляция поверхностей источников теплового излучения, замена старого оборудования на более современное, применение коллективных средств защиты и др.

Для поддержания параметров микроклимата на уровне, необходимом для обеспечения комфортности и жизнедеятельности, применяют вентиляцию помещений, где человек осуществляет свою деятельность. Оптимальные параметры микроклимата обеспечиваются системами кондиционирования воздуха, а допустимые параметры - обычными системами вентиляции и отопления.

Система вентиляции представляет собой комплекс устройств, обеспечивающих воздухообмен в помещении, т.е. удаление из помещения загрязненного, нагретого, влажного воздуха и подачу в помещение свежего, чистого воздуха. По зоне действия вентиляция бывает общеообменной, при которой воздухообмен охватывает все помещение, и местное, когда обмен воздуха осуществляется на ограниченном участке помещения. По способу перемещения воздуха различают системы естественной и механической вентиляции.

Для постоянного воздухообмена, требуемого по условиям поддержания чистоты воздуха в помещении, необходима организованная вентиляция, или аэрация. Аэрацией называется организованная естественная общеобменная вентиляция помещений в результате поступления и удаления воздуха через открывающиеся фрамуги окон и дверей. Воздухообмен в помещении регулируют различной степенью открывания фрамуг (в зависимости от температуры наружного воздуха, скорости и направления ветра).

Вентиляция, с помощью которой воздух подается в помещения или удаляется из них по системам вентиляционных каналов, с использованием специальных механических побудителей, называется механической вентиляцией.

Для создания оптимальных метеорологических условий в первую очередь в производственных помещениях применяют наиболее совершенный вид вентиляции - кондиционирование. При кондиционировании автоматически регулируется температура воздуха, его относительная влажность и скорость подачи в помещения в зависимости от времени года, наружных метеорологических условий и характера технологического процесса в помещении. В ряде случаев могут проводить специальную обработку: ионизацию, дезодорацию, озонирование и т.д. Кондиционирование воздуха значительно дороже вентиляции, но обеспечивает наилучшие условия для жизни и деятельности человека.

4.2.5 Меры обеспечения освещенности

Рациональное освещение помещений - один из наиболее важных факторов, от которых зависит эффективность трудовой деятельности человека.

Хорошее освещение необходимо для выполнения большинства задач оператора. Для того чтобы спланировать рациональную систему освещения, учитывается специфика рабочего задания, для которого создается система освещения, скорость и точность, с которой это рабочее задание должно выполняться, длительность его выполнения и различные изменения в условиях выполнения рабочих операций.

Помещения должны иметь естественное и искусственное освещение. Желательна ориентация оконных проемов на север или северо-восток. Оконные проемы должны иметь регулируемые жалюзи или занавеси, позволяющие полностью закрывать оконные проемы. Занавеси следует выбирать одноцветные, гармонирующие с цветом стен, выполненные из плотной ткани и шириной в два раза больше ширины оконного проема. Рабочие места по отношению к световым проемам должны располагаться так, чтобы естественный свет падал сбоку, преимущественно - слева. Для устранения бликов на экране, также как чрезмерного перепада освещенности в поле зрения, необходимо удалять экраны от яркого дневного света.

Рабочие места должны располагаться от стен с оконными проемами на расстоянии не менее 1,5 м, от стен без оконных проемов на расстоянии не менее 1,0 м (Рисунок 4.3).

Для подсветки документов допускается установка светильников местного освещения, которые не должны создавать бликов на поверхности экрана и увеличивать его освещенность до уровня более 300 лк. Следует ограничивать прямые блики от источников освещения.

Рисунок 4.3 - Схема расположения ЭВМ относительно оконных проемов

В качестве источников света при искусственном освещении необходимо применять преимущественно люминесцентные лампы типа ЛБ. Допускается применение ламп накаливания в светильниках местного освещения. Для того чтобы избегать ослепления, необходимо устранять из поля зрения оператора источники света (лампы, естественный солнечный свет), а также отражающие поверхности, (например, поверхность блестящих полированных столов, светлые панели мебели). При электрическом освещении, упомянутые требования могут быть удовлетворены при выполнении следующих условий: освещение должно быть не прямым, для чего необходимо избегать на потолке зон чрезмерной освещенности. При этом освещенность должна быть равномерной, потолок должен быть плоским, матовым и однородным.

В помещениях больших размеров необходимо устанавливать ряды светильников, параллельных окнам, для того, чтобы иметь возможность включать и выключать определенные ряды светильников в зависимости от уровня естественного освещения.

4.2.6 Меры по нормализации эргономических факторов

Площадь на одно рабочее место должна составлять примерно 6,2м, а объем не менее 20,0 куб.м.

Конструкция рабочего стола должна обеспечивать оптимальное размещение на рабочей поверхности используемого оборудования с учетом его количества и конструктивных особенностей (дисплея, ПЭВМ, клавиатуры, копихолдера для документов и тл.), характера выполняемой работы, а также возможности выполнения трудовых операций в пределах досягаемости. Поверхность стола должна быть ровной, без углублений. Высота рабочей поверхности стола должна регулироваться в пределах 680-800мм; при отсутствии такой возможности высота рабочей поверхности составляет 725мм. Рабочий стол должен иметь пространство для ног высотой не менее 620мм, шириной - не менее 550мм, глубиной на уровне колен - менее 450мм и на уровне вытянутых ног - не менее 65Омм.

Конструкция рабочего стула (кресла) должна обеспечивать поддержание рациональной рабочей позы при работе, позволять изменять позу с целью снижения статического напряжения мышц шейноплечевой области и спины для предупреждения развития утомления. Рабочий стул (кресло) должен быть подъемно-новоротным и регулируемым по высоте и углам наклона сиденья и спинки, а также - расстоянию спинки от переднего края сиденья, при этом регулировка каждого параметра должна быть независимой, легко осуществляемой и иметь надежную фиксацию. Поверхность сиденья, спинки и других элементов стула (кресла) должна быть полумягкой, с неэлектризуемым и воздухопроницаемым покрытием, обеспечивающим легкую очистку от загрязнений. Ширина и глубина поверхности сиденья - не менее 400 мм; регулировка высоты поверхности в пределах 400-500 мм и углам наклона вперед до 150 и назад до 50; высота опорной поверхности спинки стула (кресла) 300+/-20 мм, ширина - не менее 380 мм; угол наклона спинки в вертикальной плоскости от 0 до 30 градусов (Рисунок 4.4).

Рисунок 4.4 - Схема рабочего места оператора ЭВМ

Подставка для ног должна иметь минимальную ширину опорной поверхности 400 мм; минимальную глубину опорной поверхности 300 мм, наклон опорной поверхности к горизонтали 10 или регулируемый 0-15. Край опорной поверхности должен быть регулируемым по высоте в пределах 40 - 150 мм от пола.

Если регулировки не произвольная, то она должна иметь три положения. Опорная поверхность не должна быть скользкой, и подставка должна плотно прилегать к полу.

4.2.7 Организация режима труда и отдыха

Монотонность трудового процесса является важным психофизиологическим фактором, оказывающим значительное влияние на работоспособность и утомляемость оператора ЭВМ.

Состояние монотонности вызывается действительным или кажущимся однообразием выполняемых работ. С целью уменьшения отрицательного влияния монотонности целесообразно применять чередование операций осмысленного текста и числовых данных (изменение содержания работ), чередование редактирования текстов и ввода данных (изменение содержания и темпа работы) и тому подобное.

Режимы труда и отдыха при работе с ПЭВМ зависят от категории трудовой деятельности. Все работы с ПЭВМ делятся на три категории:

Эпизодическое считывание и ввод информации в ПЭВМ или работа в режиме диалога (не более 2-х часов за 8-часовую рабочую смену).

Считывание информации с предварительным запросом не более 40 тыс. знаков или ввод информации не более - 30 тыс. знаков или творческая работа в режиме диалога не более 4-х часов за 8-часовую смену.

Считывание информации с предварительным запросом более 40 тыс. знаков или ввод информации более 30 тыс. знаков или творческая работа в режиме диалога более 4-х часов за 8-часовую смену.

Время регламентированных перерывов за рабочую смену следует принимать в зависимости от категории трудовой деятельности с ПЭВМ, а также продолжительности смены.

Продолжительность непрерывной работы с ПЭВМ без регламентированного перерыва не должна превышать 2 часов.

Продолжительность обеденного перерыва определяется действующим законодательством о труде и правилам внутреннего трудового распорядка предприятия (организации, учреждения).

При 8-часовой рабочей смене регламентированные перерывы целесообразно устанавливать:

Для 2 категории работ с ЭВМ через 2 часа от начала смены и через 2 часа после обеденного перерыва продолжительностью 15 минут каждый пли продолжительностью 10 минут через каждый час работы;

При 12-часовой рабочей смене регламентированные перерывы устанавливаются впервые 8 часов работы аналогично перерывам при 8-часовой рабочей смене, а в течение последних 4 часов работы, независимо от категории и вида работ, через каждый час продолжительностью 5-10 минут.

При работе с ПЭВМ в ночную смену, независимо от вида и категории работ, продолжительность регламентированных перерывов увеличивается на 60 минут.

В случаях возникновения у работающих с ПЭВМ зрительного дискомфорта и других неблагоприятных субъективных ощущений, несмотря на соблюдение санитарно-гигиенических, эргономических требований, режимов труда и отдыха следует применять индивидуальный подход в ограничении времени работ с ЭВМ и коррекцию длительности перерывов для отдыха или проводит.

Применяя рассмотренные правила работы с ЭВМ и меры предостожности при работе можно значительно повысить комфортность работы с ЭВМ, снизить травматизм и уменьшить до минимума вред здоровью.

Заключение

В процессе выполнения дипломного проекта разработано и реализовано автоматизированное рабочее место для управления документооборотом в отделе поддержки пользователей. В дипломном проекте рассмотрены все возможные функции по управлению отделом поддержки пользователей в целом, приведены преимущества внедрения подобной системы. Рассмотрены основные методы и существующие способы автоматизации деятельности отдела поддержки пользователей.

Анализ построения автоматизированного рабочего места произведен с учетом преимуществ и недостатков существующих систем-аналогов.

Разработанная система реализует следующие функции:

Ведение информационной базы;

Планирование работ;

Формирование различных видов отчетов.

К достоинствам информационной системы следует отнести простоту использования, доступный интерфейс и эффективность.

Созданная система может быть внедрена в отдел поддержки пользователей, что позволит снизить трудоемкость учета, застраховаться от арифметических ошибок, всесторонне анализировать статистическую информацию.

Список использованных источников

1) Официальный сайт комплекса OMNITRACKER [Электронный ресурс]. - Режим доступа: #"600287.files/image030.jpg">

Рисунок 1 - Отчет по инженерам

Рисунок 2 - Отчет по пользователям

Рисунок 3 - Отчет по технике