التقييم المحفز للصفات المهنية. الصفات الشخصية والتجارية للموظف

لقد وافقت

نائب رئيس القسم

- نائب رئيس القضاء

مأمور منطقة فولوغدا

بي يو. كوتشين (نائب المشرف)

_____________________

"______" ________ 20__

مراجعة

على مستوى المعرفة والمهارات والقدرات (المستوى المهني) للموظف الحكومي المرشح لأداء امتحان التأهيل، وعن إمكانية تعيينه في رتبة فئوية

1.الاسم الأخير، الاسم الأول، اسم العائلة		إيفانوفا داريا بتروفنا
2. الوظيفة المراد شغلها في الخدمة المدنية بالدولة وقت التقديم لامتحان التأهيل وتاريخ التعيين
هذا الموقف	أخصائي أول الفئة الأولى، وزارة الخارجية
الخدمات وإدارة شؤون الموظفين، 30/03/2011
3. إجمالي الخبرة العملية		06 سنوات 15 يوما
4. خبرة في الخدمة العامة			03 أشهر
		(يشار إلى المدة الكاملة بالسنوات)
5. في FSSP لروسيا
		(تاريخ الاستلام)
6. لديه رتبة صفية، تاريخ التعيين				لا يملك
7. الترتيب الطبقي حسب المنصب الذي يشغله					محامى من الدرجة الثانية
8. يتم حل مسألة إمكانية تعيين رتبة الفصل
محامي من الدرجة الثالثة
9. قائمة القضايا الرئيسية (الوثائق) في الحل (التطوير) التي شارك فيها الموظف الحكومي:

يقوم بإعداد مشاريع أوامر الموظفين والأوامر التشغيلية في الإجازات ورحلات العمل وتقديم المساعدة المادية وتسجيلها وتسجيلها والتعرف عليها؛

يقوم بإدخال إدخالات بشأن توفير الإجازة في البطاقات الشخصية من النموذج T-2، T-2 GS؛

يقوم سنويًا، في موعد أقصاه 5 ديسمبر، بوضع جدول الإجازات للإدارة وتقديمه للموافقة عليه من قبل رئيس الإدارة، وتعريف الموظفين بالجدول المعتمد، والاحتفاظ بسجلات لتوفير الإجازات ومراقبة مدى امتثالها؛

يحتفظ بسجلات للموظفين الذين يغادرون الدائرة في رحلات عمل ويصلون إلى الدائرة، ويصدر شهادات السفر؛

يشارك في إعداد التقارير الإحصائية في مجال النشاط؛

يقدم المشورة للمواطنين وموظفي الإدارة بشأن القضايا القانونية وغيرها المتعلقة بالخدمة المدنية للدولة.

10. التقييم المحفز للصفات المهنية والشخصية ونتائج العمل المهني للموظف الحكومي وإمكانية منحه رتبة فئوية:

خلال فترة عملها في القسم، أثبتت داريا بتروفنا إيفانوفا نفسها كعاملة فعالة ومنضبطة وواعية، ومتخصصة مختصة ومؤهلة تأهيلاً عاليًا.

لديه معرفة مهنية عميقة وقوية وشاملة. ويحافظ عليها على مستوى عال. قادر على تنفيذ ودعم أشياء جديدة في المجال المهني. تضمن المهارات والقدرات المتطورة للغاية زيادة إنتاجية العمل. قادر على إقامة علاقات تجارية وشخصية مع الناس بسرعة. يؤدي الواجبات الرسمية بمسؤولية وكفاءة ويفي بأوامر كبار الرؤساء في الوقت المحدد.

القدرة على اتخاذ قرارات مستقلة مستنيرة متطورة للغاية. قادر على تحليل مواقف العمل والتنبؤ بها، في الظروف الحرجة، قادر على اتخاذ إجراءات مدروسة وحاسمة. حقا يقيم أفعاله ونتائجها. يتكيف بسرعة مع الظروف الجديدة.

يتمتع بمستوى عالٍ من ثقافة السلوك والتواصل مع الناس. إيفانوفا د. المرونة المتأصلة في استخدام أساليب الاتصال والسلوك.

إنه يحظى باحترام الفريق. لا يسمح بانتهاكات انضباط العمل.

الخلاصة: داريا بتروفنا إيفانوفا تستحق الحصول على الجائزة الأولى

في تحديد رتبة الفصل)

"__" _____________ 20_ (شهر قبل موعد الامتحان التأهيلي)

اقرأ المراجعة ______________ ______________

(التوقيع) (اللقب، الأحرف الأولى)

"__" _____________ 20__ (أسبوعان قبل موعد امتحان التأهيل)

الانضباط والدقة وإنجاز المهام في الوقت المحدد؛

الاستعداد للعمل الإضافي؛

القدرة على التغلب على الصعوبات.

مبادرة؛

القدرة على اتخاذ القرارات؛

استخدم وقتك بعقلانية؛

الموقف من التعلم والتعلم الذاتي.

التواصل الاجتماعي ومهارات الاتصال.

إمكانية النمو المهني والوظيفي؛

المهارات التنظيمية.

;3 الاحترافية (قدرة الشخص وميله إلى أداء أنشطة معينة بفعالية):

مستوى التطور الفكري.

القدرة على التحليل والتعميم.

المنطق ووضوح التفكير.

الرغبة في البحث؛

امتلاك المعرفة والمهارات والقدرات النظرية والخاصة.

4 الصفات الأخلاقية:

العمل الجاد؛

نزاهة؛

الصدق

المسؤولية والنزاهة.

التزام؛

النقد الذاتي؛

دوافع للعمل.

5 المحتملة( يميز إمكانيات تنفيذ أنواع معينة من الأنشطة ) ، القدرات والصفات الشخصية ، اللازمة لأداء الواجبات الرسمية :

الاستقلال والتصميم.

ضبط النفس، ضبط النفس؛

سرعة رد الفعل

الاستقرار العاطفي والنفسي العصبي.

بالنسبة للمديرين، تشمل عوامل التقييم بالإضافة إلى ذلك قدراتهم:

أنشطة التخطيط؛

تنظيم عمل المرؤوسين؛

الإدارة في المواقف الحرجة؛

العمل مع الوثائق (تطوير وتنسيق مشاريع القرارات ومراقبة تنفيذها)؛

تفويض السلطات (تزويد المرؤوسين بتعليمات واضحة، وتوزيع المسؤوليات بعقلانية، وتحديد المواعيد النهائية والتحكم فيها، وتقديم المساعدة اللازمة)؛

تطوير المرؤوسين (المساعدة في التكيف، وإتقان وظيفة جديدة، وتنظيم التدريب والتدريب المتقدم)؛

التفاعل مع الإدارات الأخرى (تنسيق الأنشطة، والتفاوض، وإقامة علاقات جيدة)؛

الحفاظ على المعايير الأخلاقية.

تنفيذ الابتكارات (ابحث عن أساليب جديدة لحل المشكلات، وإظهار موقف إبداعي في العمل، والتغلب على المقاومة).

تقييم شهادة الموظفين هو حدث يتم فيه تقييم الموظف نفسه وعمله ونتائج أنشطته. تقييم شهادات الموظفين هو الأساس للعديد من الإجراءات الإدارية: النقل الداخلي، والفصل، والتسجيل في الاحتياطي لمنصب أعلى، والحوافز المادية والمعنوية، وإعادة التدريب والتدريب المتقدم، وتحسين التنظيم، وتقنيات وأساليب العمل الإداري. يتضمن التحضير للحصول على الشهادة الأنشطة التالية:

إعداد المستندات اللازمة لمن يتم اعتمادهم؛

تطوير جداول الشهادات؛

تحديد تشكيل لجان التصديق؛

تنظيم العمل التوضيحي حول أغراض وإجراءات إصدار الشهادات.

تتم الموافقة على الشروط المحددة، بالإضافة إلى الجدول الزمني لإصدار الشهادات وتكوين لجان إصدار الشهادات من قبل رئيس المنظمة ويتم لفت انتباه الموظفين الحاصلين على الشهادات إليها. الشهادة التالية لا تشمل الأشخاص الذين عملوا في المنظمة لمدة أقل من عام، والمتخصصين الشباب، والنساء الحوامل والنساء اللواتي لديهن أطفال تحت سن

أسئلة للمناقشة

1 وصف طرق تقييم الموظفين.

2 ما هي المعايير التي يتم من خلالها تقييم عمل مقدم الطلب؟

3 وصف الوسائل الشخصية لتقييم الموظفين.

4 ما هو جوهر تقييم الخبراء للموظفين؟

5 ما هي المهام الرئيسية التي يتم حلها عند تقييم فعالية العمل؟

6 ما هي المؤشرات التي تميز أنشطة الموظفين فيما يتعلق بالتدريب المتقدم؟

7 كيف يمكن أن يؤثر تقييم الموظفين على كفاءة الإنتاج؟

8 ما أهمية تقييم مختلف فئات العمال؟

تطوير الموظفين

يتطلب التقدم العلمي والتكنولوجي، الذي غطى جميع مجالات الإنتاج الاجتماعي، باستمرار زيادة الاحترافية والتغييرات المنهجية في محتوى وتكنولوجيا العمل. إن تغيير أهداف التنمية الاجتماعية وطرق تحقيقها، والعمل في ظروف السوق يملي الحاجة إلى إعادة تدريب الموظفين من حيث إتقان آليات السوق، والتكيف مع الظروف الاجتماعية الجديدة، وإعادة التدريب فيما يتعلق بالتغيرات الهيكلية في تطوير الإنتاج وإدخال الحديثة التقنيات وتقنيات العمل. كان مطلوبًا من الموظفين أن يكونوا على درجة عالية من الاحترافية، وفي الوقت نفسه، قادرين على التكيف بسرعة مع التغيرات والتقلبات المستمرة في الهيكل الداخلي للمنظمة وفي البيئة الخارجية. ومع ذلك، لا يتم تدريب الموظفين الجدد في فترة قصيرة، ويمكن أن يتطور فصل العمال ذوي الخبرة العملية الواسعة لمرة واحدة إلى مشكلة اجتماعية كبيرة. ولذلك فإن كل منظمة تواجه مهمة تدريب موظفيها واختيار الموظفين الجدد وتكييفهم المهني. يتم تنفيذ التعليم المهني بعد التخرج من خلال دراسات الدراسات العليا والدكتوراه، التي يتم تنظيمها في مؤسسات التعليم المهني العالي والمؤسسات العلمية التي حصلت على الحق في القيام بذلك. إن الزيادة المستمرة في المعايير التعليمية، وتعقيد ومسؤولية عمل الموظفين، والتغيرات في ظروف العمل والتقنيات تتطلب تعليمًا إضافيًا مستمرًا. يتم تنفيذه على أساس ترخيص البرامج التعليمية الإضافية من قبل مؤسسات التدريب المتقدم والدورات ومراكز التوجيه المهني.

تطوير الموظفين هو مجموعة من الأنشطة التنظيمية والاقتصادية في مجال التدريب والتدريب المتقدم والمهارات المهنية للموظفين وتحفيز الإبداع. يجب توفير فرصة التطوير للجميع، لأنه نتيجة لذلك، لا يتحسن الشخص نفسه فحسب، بل تزداد أيضا القدرة التنافسية للمنظمة التي يعمل فيها.

يتم تحديد الحاجة إلى التطوير المهني من خلال الحاجة إلى التكيف مع التغيرات في البيئة الخارجية، والنماذج الجديدة للمعدات والتكنولوجيا، واستراتيجية وهيكل المنظمة.

التدريب هو وسيلة لتدريب الموظفين تهدف إلى زيادة كفاءة المنظمة. انها تسمح:

زيادة كفاءة وجودة العمل؛

تقليل الحاجة إلى السيطرة؛

حل مشكلة نقص الموظفين بسرعة أكبر؛

تقليل معدل الدوران والتكاليف التي يسببها.

الأهداف المحددة لتدريب الموظفين:

رفع المستوى العام للمؤهلات.

الحصول على معارف ومهارات جديدة، فإذا تغيرت طبيعة العمل أو أصبحت أكثر تعقيداً، تنفتح مجالات جديدة للنشاط؛

الاستعداد لتولي منصب جديد؛

تسريع عملية التكيف؛

تحسين المناخ الأخلاقي والنفسي.

الخطوة الأولىفي تنظيم التدريب يتم تحليل الوظائف (قائمة من المعارف والمهارات الخاصة المطلوبة لأداء ذلك).

الخطوة الثانية.مقارنة مواصفات الوظيفة بمستوى تدريب الموظف مما يتيح التعرف على المشكلات التي يعاني منها

(نقص المهارات والخبرة والجهل بالأساليب وما إلى ذلك) وصياغة أهداف التعلم.

الخطوة الثالثة- تحديد مدى قدرة عملية التعلم على حل هذه المشكلات، وأين وبأي شكل ينبغي تنفيذها - في مكان العمل، في العمل، في المنظمة؛ مع الانفصال عن الإنتاج (أنواع مختلفة من المراكز والمدارس والمنظمات الأخرى).

ينص تشريع العمل الحالي على الأشكال التالية من التدريب لموظفي المؤسسات: التدريب المهني، وإعادة التدريب، والتدريب المتقدم، والتدريب على المهن الثانية.

تدريب الموظفين الجدد – التدريب المهني والاقتصادي الأولي للأشخاص الذين عينتهم المؤسسة والذين لم يكن لديهم مهنة في السابق، واكتسابهم المعرفة والمهارات والقدرات اللازمة لشغل منصب ما.

إعادة التدريب (إعادة التدريب) يتم تنظيمه لتطوير مهن جديدة من قبل العمال المسرحين الذين لا يمكن استخدامهم في تخصصاتهم الحالية، وكذلك من قبل الأشخاص الذين يعبرون عن رغبتهم في تغيير المهن مع مراعاة احتياجات الإنتاج.

التدريب المتقدم - التدريب بعد تلقي التعليم الأساسي، بهدف الحفاظ باستمرار على المعرفة والمهارات المهنية والاقتصادية وتحسينها، وزيادة الكفاءة في المهنة الحالية.

إحاطة هو شرح وعرض لتقنيات العمل مباشرة في مكان العمل ويمكن إجراؤه إما بواسطة موظف يقوم بهذه الوظائف لفترة طويلة، أو بواسطة مدرب مدرب خصيصًا.

عمل - هو استخدام قدرات الناس العقلية والبدنية ومهاراتهم وخبراتهم في شكل سلع وخدمات ضرورية لإنتاج المنافع الاقتصادية والاجتماعية. تعتبر حوافز العمل عنصرا أساسيا في نظام الإدارة. ويظل تنظيم الأجور أحد أهم مجالاتها. الأجور هي دفع مقابل العمل، أو سعر العمل. يجب أن تعكس حجمها وجودتها وتكاليفها الجسدية والمعنوية والنفسية والفكرية وتعقيد العملية ودرجة المخاطرة وما إلى ذلك. يتم تنظيم الأجور في أي نظام اجتماعي وسياسي واجتماعي واقتصادي من قبل الدولة. أشكال الأجر: العمل بالقطعة والوقت. لتحسين إدارة شؤون الموظفين، إذا سمحت الظروف بذلك، يتم اختيار أنواع الحوافز من المكافآت. يجب أن تستوفي الحوافز المادية للموظفين متطلبات معينة. وتشمل هذه:

بساطة ووضوح نظام الحوافز لكل موظف.

الترويج الفوري للنتائج الإيجابية؛

تكوين شعور لدى الموظفين بنظام الحوافز العادل؛

زيادة الاهتمام بالنتائج الإجمالية لأنشطة الوحدة أو المنظمة.

الرغبة في تحسين نتائج الأداء الفردي.

أسئلة للمناقشة

1 شهادة شؤون الموظفين.

2 مراحل عملية التصديق.

3 وضح المقصود بتنمية القوى العاملة.

4 قم بإدراج المجالات الرئيسية للتدريب المهني والتدريب المتقدم.

رئيس نظام الموارد البشرية

أسلوب الإدارة الإنتاج الاجتماعي - مجموعة من الأساليب والتقنيات التي تجعل من الممكن إحداث تأثير مستهدف على أنشطة عمل الأشخاص.

لتحديد الأسلوب، عادة ما يتم استخدام معايير التفاعل التالية بين المدير والمرؤوسين: تقنيات اتخاذ القرار، طريقة توصيل القرارات إلى المنفذين، توزيع المسؤولية، الموقف تجاه المبادرة، اختيار الموظفين، المعرفة الخاصة، أسلوب الاتصال، طبيعة العلاقات مع المرؤوسين، والموقف تجاه الانضباط، والتأثير الأخلاقي على المرؤوسين.

يتم تحديد الأسلوب الذي يستخدمه القائد من خلال عاملين: التقنيات الذي يشجع من خلاله الموظفين على أداء المهام الموكلة إليهم، و طُرق , التي يتحكم بها في أداء مرؤوسيه.

النمط الاستبدادي فالقيادة تقوم على الإرادة المطلقة للقائد داخل المؤسسة، وفكرة عصمته، واعتبار الفريق منفذاً للأوامر. المدير الذي يلتزم بالأسلوب الاستبدادي يتخذ القرارات بمفرده، ويعطي الأوامر، ويأمر بتنفيذها، ويتحمل المسؤولية الأساسية، ويقمع المبادرة، ويختار العمال الذين لا يمكن أن يصبحوا منافسين له، ويبتعد عن مرؤوسيه، ويلجأ إلى العقاب كوسيلة قوية. طريقة تحفيز العمل.

النمط الديمقراطي (من اليونانية ديموس - الناس وكراتوس - السلطة) يعتمد على المشاركة النشطة للفريق بأكمله في حل مشاكل الإدارة، واحترام حقوق وحريات المشاركين في عملية العمل، وتطوير إمكاناتهم الإبداعية ومبادرتهم، مع الدور القيادي للمدير في اتخاذ القرارات وضمان تنفيذها. يعتمد زعيم النمط الديمقراطي في أنشطته دائما على المنظمات العامة والمديرين المتوسطين، ويشجع المبادرة من الأسفل، ويؤكد احترامه للمرؤوسين ويعطي تعليمات ليس في شكل تعليمات، ولكن في شكل اقتراحات أو نصائح أو حتى طلبات. يستمع لآراء مرؤوسيه ويأخذها بعين الاعتبار. لا يتم التحكم في أنشطة موظفيه بمفرده، ولكن بمشاركة أعضاء الفريق الآخرين. يدير القائد ذو الأسلوب الديمقراطي الأشخاص دون ضغوط قاسية، ويشجع النشاط الإبداعي للمرؤوسين، ويساعد على خلق جو من الاحترام المتبادل والتعاون في الفريق.

النمط الليبرالي (من اللاتينية Liberalis - حر) يقوم على منح الفريق أقصى قدر من حرية النشاط، لا ينظمه إلا الهدف النهائي، دون التدخل الفعال في أساليب تحقيقه. يتخذ المدير الذي يلتزم بهذا الأسلوب القرارات بناءً على توجيهات الموظفين المتفوقين أو بناءً على قرار الفريق. يعفي نفسه من مسؤولية سير العمل وينقل المبادرة إلى مرؤوسيه. في العلاقات مع مرؤوسيه، يكون القائد الليبرالي مهذبًا وودودًا، ويعاملهم باحترام، ويحاول المساعدة في حل طلباتهم. لكن عدم قدرة مثل هذا القائد على توجيه تصرفات الموظفين يمكن أن يؤدي إلى حقيقة أنهم سوف يخطئون في فهم الحرية على أنها السماح.

في الحياة الواقعية، لا يوجد أسلوب قيادي في شكله النقي. يُظهر سلوك كل قائد تقريبًا سمات متأصلة في الأساليب المختلفة مع الدور المهيمن لأحدهم. إن نجاح اختيار أسلوب الإدارة يتحدد بشكل حاسم من خلال مدى مراعاة المدير لقدرات المرؤوسين واستعدادهم لتنفيذ قراراته، وتقاليد الفريق، فضلاً عن قدراته الخاصة التي يحددها المستوى. التعليم والخبرة العملية والصفات النفسية. إن أسلوب العمل الذي يختاره المدير لا يعتمد على نفسه فحسب، بل يعتمد أيضًا إلى حد كبير على تدريب وسلوك مرؤوسيه.

في فريق تمكن في ديمقراطي مؤشرات الأسلوب والتنظيم والأداء مستقرة بغض النظر عما إذا كان المدير في المكتب أو في رحلة عمل أو إجازة وما إلى ذلك استبدادي وفي نفس أسلوب العمل، يؤدي غياب المدير إلى تدهور كبير في النشاط، والذي يشتد مرة أخرى مع عودته. في ظل وجود مدير ليبرالي، يميل الموظفون عادةً إلى أن يكونوا أقل نشاطًا مما لو كانوا خارج الفريق. وتجدر الإشارة أيضًا إلى أن أسلوب القيادة لا يتم تحديده مرة واحدة وإلى الأبد؛ بل يمكن ويجب أن يتغير وفقًا للظروف. ومن الضروري أن نأخذ في الاعتبار تكوين الفريق، ومستوى معرفة ومهارات أعضائه، والإطار الزمني للعمل، ومدى إلحاح المهام، ودرجة مسؤولية الفرد اعتمادا على الاحتياجات التي تمليها الظروف السائدة. شروط. الشرط المهم الذي يحدد فعالية الإدارة هو سلطة شخصية القائد . إذا كانت مرتفعة، فإن الأساليب الديمقراطية والاستبدادية للإدارة مقبولة. لكن السلطة العظيمة لا يمكن أن تجلب الفوائد فحسب، بل تضر أيضا. فمن ناحية يسهل القائد تحقيق تنفيذ تعليماته وإخضاع الناس، ومن ناحية أخرى يساعد على قمع الاستقلالية والمبادرة والتفكير الإبداعي لدى مرؤوسيه. يحتاج القائد الحديث إلى أن يكون على دراية بمتطلبات العصر وأن يظهر المرونة، وإذا تغيرت الظروف الخارجية وظهرت احتياجات جديدة، فإنه يحتاج إلى تغيير أساليب وأساليب القيادة التي عفا عليها الزمن.

يجب إظهار اللباقة الخاصة عندما يكون من الضروري إظهار أوجه القصور في عمل الأشخاص الأكبر سنًا، والذين كانوا في وقت ما يشغلون مناصب ويتمتعون بمكانة عالية.

أي مدير لديه ساعات اجتماعات للموظفين بشأن القضايا الشخصية، والتي يشارك فيها بنشاط. يجب أن يكون الموظف واثقا من أن المنظمة ستدعمه في موقف صعب، ولن يتم ذلك في شكل صدقة، ولكن اعترافا بمزاياه واحترام شخصيته.

أسئلة للمناقشة

1 طبيعة ومحتوى العمل الإداري.

2 المشكلات النفسية للقيادة.

3 القيود التي تمنع الفريق من العمل بفعالية.

4 الخصائص السيرة الذاتية للمدير.

5 القدرات.

6 سمات الشخصية.

7 عوامل لنجاح المدير .

8 وصف أنماط القيادة.

تحفيز العمل

الموقف من العمل – درجة استخدام قدرات الشخص، كيف يستخدم الشخص قدراته في أنشطة عالية الفعالية.

هكذا، تحفيز - هي مجموعة من القوى الدافعة الداخلية والخارجية التي تحفز الإنسان على النشاط.

يحتاج – المصدر الأساسي – الحاجة إلى ما هو ضروري للوجود الطبيعي: الغذاء، المأوى، الإنجاب.

الاحتياجات: روحية وفكرية وثقافية واجتماعية.

اهتمام - حاجة واعية للسلع والأشياء والأنشطة. إنه الاهتمام الذي يحفز الشخص على بعض الإجراءات الاجتماعية.

الدافع - موقف واعي تجاه أنشطة الفرد.

توجهات القيمة – هذا مفهوم أكثر صرامة يميز الموقف المستقر تجاه المثل العليا (الهدف الأسمى).

الحوافز - ممارسة تأثير خارجي على الشخص من أجل حثه على القيام بأعمال عمل معينة (سلوك عمل معين).

تتأثر الحوافز بمجموعة كبيرة من العوامل الموضوعية والذاتية التي تشكل موقف الفرد تجاه العمل.

العوامل الموضوعية - الوضع الاجتماعي والسياسي، والامتثال الاقتصادي للمناطق، وظروف العمل في المؤسسة، ومستوى التنظيم والثقافة في المؤسسة، والتركيبة الديموغرافية للفريق، والمناخ الأخلاقي والنفسي.

في الوقت الحالي، يتم إجراء تقييم الموظفين إما عن طريق وكالة التوظيف أو خدمة إدارة شؤون الموظفين. علاوة على ذلك، تختلف المعايير التحفيزية لكل واحد منهم.

العوامل الذاتية – الخصائص الشخصية للموظف نفسه (الجنس، العمر، التعليم، النشأة، المهنة، مدة الخدمة، الخبرة الشخصية، الثقافة المهنية، التوجه الوظيفي).

ومن خلال العوامل الموضوعية يتم تحديد مستوى إدارة المهام حسب المنصب والانضباط في العمل ودرجة المبادرة والبحث الإبداعي وطرق تحسين الأنشطة.

ومن خلال العوامل الذاتية يتم تحديد درجة الرضا عن عمل الموظف، والقدرة الفردية على العمل، ومزاج الموظف.

هناك دائمًا مجموعات اجتماعية مختلفة في الفريق.

المجموعة الاجتماعية - الموظفون الذين لديهم خصائص مشتركة توحدهم (المهنة، المستوى التعليمي، الخبرة العملية). تشكل المجموعات الاجتماعية البنية الاجتماعية للفريق، وهو العنصر الأكثر أهمية المؤثر على العمل الفعال للقسم (المنظمة).

يجب أن تؤثر إدارة شؤون الموظفين على تحفيز الأشخاص بحيث يكون لدى الموظف الرغبة في العمل والرغبة في إظهار أفضل ما لديه. نماذج العمال مهمة للغاية. في عمله، يجب على المدير خلق النزاهة، ويجب أن يكون على دراية بما ستكون عليه النتيجة النهائية للعمل. وفي الوقت نفسه، يجب أن يرى مرؤوسوه أهمية العمل (لديهم حوافز مادية)، وأن تتاح لهم الفرصة للمشاركة في صنع القرار، وبالطبع يجب أن يكون هناك اتصال بين المدير والموظف. تقييم أداء الموظف يعتمد فقط على المدير. ولذلك يجب أن تكون موضوعية وعادلة. العمل المصمم على أساس هذه المبادئ يضمن الرضا الجوهري لكل مشارك. وعلى أساس هذه البيانات تم تطوير نموذج لخصائص الوظيفة من حيث الدافع.

أسئلة للمناقشة

1 ما هو الدافع؟

2 ما هو مدرج في هيكل الدافع؟

3 حدثنا عن آلية تحفيز العمل.

4 في أي المجموعات يمكن دمج الحاجات وفقا لنظرية أ. ماسلو؟

5 ما هي المهام الرئيسية لحوافز الموظفين؟

6 كيف ترتبط نظريات أ. ماسلو و ف. هيرزبرج؟

7 ما هي أهم نقطة في نظرية ف. فروم؟

حسب التخصص:إدارة الموارد البشرية

حسب أقسام المنهج:تقييم الصفات المهنية والتجارية والشخصية للموظفين.

الاسم الكامل منهجي __________________________________

الخيار 3.

طرق تقييم الموظفين.

يخطط:

1. تصنيف طرق تقييم الموظفين.

2. النهج النوعي لتقييم الموظفين، وتكنولوجيا التقييم.

3. تقييم الخبراء. درجة موثوقية رأي الخبراء.

4. احترام الذات.

5. الاختبارات النفسية المهنية والاستبيانات والمقابلات ودراسة المصادر المكتوبة.

6. خبرة التقييم المحلية والأجنبية.

أصبحت مشكلة إدارة الأفراد أكثر إلحاحًا، حيث إن القدرة التنافسية للمنتجات في نهاية المطاف، وتكلفتها المنخفضة وجودتها العالية، على الرغم من كل الطاقة المتاحة في الإنتاج، يتم تحديدها من خلال العمل عالي الإنتاجية وعالي الجودة للعمال من جميع الفئات. . لتنظيم مثل هذا العمل، من الضروري العثور على الأداة التي ستسمح لك بربط الأهداف والنتائج في عقدة واحدة لا تنفصم من أجل التنفيذ العملي للدوافع القوية الموجهة نحو الأهداف لعمل الموظفين - المديرين والمتخصصين والعمال. مثل هذه الأداة هي تقييم نشاط العمل، والذي، وفقا للعلماء والممارسين الغربيين، "ليس بعض التدابير الإضافية، ولكن الرابط الرئيسي في إدارة شؤون الموظفين". إن تقييم الشخص وأنشطته ونجاحاته من قبل الفريق هو أهم حافز لنشاط العمل.

إحدى الوظائف الرئيسية لخدمات شؤون الموظفين في المؤسسات والمؤسسات هي مساعدة الإدارة في تحديد الصفات التجارية والأخلاقية للعمال بهدف تعبئتهم الكاملة في الإنتاج وفي قطاع الخدمات. طورت الممارسة العالمية أربع آليات رئيسية لتقييم الموظفين: المكافآت، والوظيفة، والشهادات، والمنافسة الفردية. تختلف أنظمة تقييم الموظفين بشكل كبير من حيث التعقيد. يتم استبدال التقييمات التعسفية من قبل الإدارة بتقييم أكثر توازناً وشمولاً للموظفين بناءً على نتائج المقابلات ووثائق العمل الخاصة بهم. في كتاب "فن الإدارة"، يحلل ب. جالامبو طريقتين لتقييم الموظفين. الأول يعتمد على مهام ومتطلبات إدارة الإنتاج العلمي، مع التركيز على تقييم الموظفين باستخدام وصف تفصيلي لمسؤوليات الوظيفة، والذي، في رأي الإدارة، يسمح بتقييم النتائج المحققة بطريقة موضوعية. علاوة على ذلك، إذا قام موظفان بإجراء تقييم في نفس الوقت، فيجب عليهما التوصل إلى نفس النتيجة. المقابلة ليست إلزامية لهذا التقييم. ومن الناحية العملية، يكشف هذا النهج عن إمكانيات محدودة بسبب الذاتية. أما النهج الثاني فيرتكز على مفهوم «العلاقات الإنسانية»، متبعاً مبدأ «الإنسان السعيد هو العامل المنتج». وفي هذه الحالة تلعب المقابلات دوراً حاسماً، فهي تتيح لنا التعرف على الموظف بشكل أفضل، والتعرف على الصعوبات التي يواجهها، وتحديد طرق القضاء عليها. لكن هذا النهج يكشف عدم قدرة بعض المديرين على إجراء محادثة بنجاح، لذلك يلجأ الكثير من الرؤساء إلى مشورة المتخصصين. وبشكل عام، فإن هذين النهجين يكملان بعضهما البعض.

في فريق العمل، من أجل التقييم الأكثر موضوعية للسلوك، يُنصح باستخدام ثلاثة أنواع من التقييم، تختلف في عدد المؤشرات وتعقيد طرق التحليل المستخدمة. أبسط - تقييم ربع سنوي سريع - يعتمد على الحد الأدنى من المؤشرات، ونظام حساب بسيط ويمكن الوصول إليه، ويستخدم أكثر من أي شيء آخر للمكافأة وتلخيص نتائج المنافسة الفردية. النوع الأكثر تعقيدًا من التقييم هو التقييم السنوي الشامل الذي يتضمن جميع المؤشرات التي تميز نوع السلوك وطرق بسيطة نسبيًا لحسابها. وينبغي استخدام هذا التقييم لتلخيص نتائج المنافسة الفردية السنوية وتحديد زيادات الرواتب السنوية. النوع الأخير والأكثر تعقيدًا وتفصيلاً من التقييم هو التقييم التحليلي، الذي يتضمن ما يصل إلى عشرات المؤشرات ويتضمن مشاركة واسعة النطاق للخبراء والمجموعة الكاملة اللازمة من أساليب معالجة البيانات الاقتصادية والرياضية. ويجب إجراء هذا التقييم مرة كل 2-3 سنوات، مصحوبًا بصعود الموظف (أسفله) السلم الوظيفي أو زيادة (تناقص) الراتب اعتمادًا على نتائج التقييم.

وخلافاً للبلدان المتحضرة الموجهة نحو السوق، فإننا لا نملك تقاليد التقييم الموضوعي الشامل للموظفين. أنظمة وأساليب تقييم الموظفين المستخدمة في الدول الغربية لها أسماء مختلفة: شهادة الموظفين السنوية، والتقييم القائم على الأداء، والتقييم على أساس تحقيق الأهداف المحددة، وما إلى ذلك. من الناحية النظرية، تشمل جميع هذه الأنظمة العناصر التالية: تقييم النتائج المحققة، المقابلات السنوية، النظر في النتائج السنوية للعمل والتدريب المهني، شهادة السنة، تحديد الأهداف (المهام) وتقييم النتائج التي تم الحصول عليها، إدارة الاختيار الأهداف، وما إلى ذلك. من الشائع في أنظمة تقييم الموظفين هذه الحاجة إلى محادثات دورية بين المديرين والمرؤوسين. في هذه الحالة، يجب أن تغطي المقابلة ثلاثة مواضيع رئيسية:

· تحديد (اختيار) الأهداف في شكل خطة عمل فردية مع المراقبة اللاحقة؛

· التكيف المهني للموظف في مكان العمل أو إتقان المهمة الموكلة إليه.

· احتياجات وآفاق النمو المهني للموظف، وأحياناً خارج مكان عمله.

على الرغم من أوجه القصور، فإن تقييم الموظف اعتمادًا على تنفيذ الأهداف المحددة هو وسيلة تحقق فعالة وتسمح بتخطيط أفضل لأنشطة المنظمة. في السنوات الأخيرة، انتشرت أساليب جديدة لاختيار الموظفين وتقييمهم باستخدام الأساليب العلمية والتقنية. وتشمل هذه الاختبارات النفسية، وعلم الخط، وسيناريو الحياة، والاستبيانات الخاصة، ودراسة نشاط الدماغ باستخدام الكمبيوتر، وما إلى ذلك. وكقاعدة عامة، تنقسم الاختبارات إلى ثلاث مجموعات:

· الحركي النفسي، والغرض منه هو تحليل ردود الفعل والبراعة.

· الفكرية، والتي من خلالها يتم تحديد القدرات على التفكير المجرد والتحليل وتحديد جوهر المشكلة وما إلى ذلك؛

· الشخصية، والكشف عن سمات الشخصية الرئيسية.

يجاور الطريقة النفسية الطريقة البيانية لتحديد قدرات الشخص من خلال طبيعة خط يده. يتيح لنا تحليل خط اليد وأسلوب الكتابة تحديد درجة الذكاء والتواصل الاجتماعي وقوة الإرادة لدى الموظف. تم استخدام الطريقة الرسومية مؤخرًا كثيرًا عند توظيف العمالة.

التقييم باستخدام "سيناريو الحياة"، أي. من خلال المعلومات حول تاريخ العمل والحياة الأسرية، التي تم جمعها أثناء محادثة مع موظف خدمة شؤون الموظفين المدربين تدريبًا خاصًا، على أساس حقيقة أن "السيناريو" عبارة عن خطة حياة محددة مسبقًا بواسطة جينات الوالدين، وقد تلقت دعمهم وتم تبريرها في مسار أحداث الحياة هذه التقنية مساعدة ولا يمكن أن تحل محل الأساليب التقليدية لتقييم الموظفين على أساس الوثائق والمقابلات التفصيلية.

كما أصبحت طريقة تقييم الملاءمة المهنية للعمال من خلال تحليل السيرة الذاتية الاجتماعية منتشرة على نطاق واسع. وهو يعتمد على فكرة أن الأفراد ذوي الخلفيات المتشابهة يحققون نتائج متطابقة عند أداء مهام متطابقة في ظل ظروف متطابقة. يتكون تقييم القدرات المحتملة للفرد من تحديد الحد الأقصى للنتائج التي حققها في الظروف الأكثر ملاءمة وفي المجالات ذات الصلة. وبناءً عليه يمكن التنبؤ بقدراته التنموية. يتلقى المدير بيانات السيرة الذاتية اللازمة، بالإضافة إلى معلومات حول مهارات الاتصال والجذور الاجتماعية والعائلية وطريقة العمل أثناء المحادثة مع المرشح. وبغض النظر عن الغرض من التقييم، فإن المحادثة تعتمد على طرح أسئلة دقيقة وتحليل الإجابات. لا يسمح تحليل السيرة الذاتية الاجتماعية بدراسة الشخص بشكل شامل وسريع فحسب، بل يسمح أيضًا بالتنبؤ بنتائج أنشطته في مختلف المجالات، وتحديد شروط المزيد من العمل المثمر، وطريقة الاستجابة للبيئة، وتقييم القدرة على الاكتساب واستخدام المعرفة.

يعتمد النهج المنهجي الحديث لتقييم مدى تعقيد عمل المتخصصين من مختلف الفئات الوظيفية على أساس الجودة. وهذا يعني أن أي ظاهرة معقدة تتحلل إلى العوامل المكونة لها (الأجزاء). ولكل من هذه العوامل وزنه (أو أهميته)، معبرًا عنه بحصص الكل بحيث يكون مجموع الحصص دائمًا مساويًا لهذا الكل. في هذه الحالة، لا يهم عدد العوامل - فقط لحظة مجموعها هي المهمة، والتي تساوي دائمًا الكل. الوضع الأكثر ملاءمة هو عندما يتم أخذ الكل كوحدة، ويتم التعبير عن العوامل المضافة بكسور الوحدة. يتم تحديد وزن كل عامل بكسور واحد في النماذج الاجتماعية الرياضية، كقاعدة عامة، من قبل خبراء يستخدمون الطريقة الاجتماعية للمقارنة الزوجية. لتحليل تعقيد العمل إلى الأجزاء المكونة له، يتم تحليل محتوى العمل المنجز وتحديد العوامل المشتركة المتأصلة بدرجة أو بأخرى في أي نوع من نشاط العمل:

عوامل تعقيد العمل	وزن العوامل	معايير تقييم العوامل	أهمية المعايير
1. درجة الإبداع	0.30	العمل: - إبداعي - شكلي - منطقي - فني	1.0 0.6 0.2
2. درجة الجدة	0.25	العمل: - بدأ حديثاً - تكرر بشكل غير منتظم - بانتظام، تكرر خلال ربع سنة	1.0 0.5 0.2
3. درجة استقلالية التنفيذ	0.20	أداء العمل: - باستقلالية تامة - تحت التوجيه العام للرئيس أو طبقاً للتعليمات - تحت الإشراف المباشر للرئيس	1.0 0.6 0.2
4. درجة المسؤولية (من خلال مقياس الإدارة)	0.15	المسؤول: - عن الفريق - عن عمل المجموعة (2 أو أكثر) - عن نفسه فقط	1.0 0.6 0.3
5. درجة التخصص	0.10	العمل: - غير متجانس عبر النطاق الكامل لمهام الوحدة - غير متجانس عبر الأقسام الفردية لمنطقة معينة - متجانس وعالي التخصص	1.0 0.6 0.1
إلخ.	1.00

يوضح تحليل عوامل تعقيد العمل ومعاييرها أن محتواها ليس عالميًا وغير مناسب لجميع فئات العمال - المديرين والمتخصصين والعمال. لذلك، يجري اليوم البحث عن نموذج عالمي لتقييم مدى تعقيد عمل العاملين في المهن المهنية، بغض النظر عن مجال العمل - العقلي أو الجسدي.

عندما كان عليك اختيار وظيفة، أو أتيحت لك الفرصة لشغل منصب قيم. في العهد السوفييتي، تم استبدال خطاب التوصية بمرجع عادي. الآن بدأت الخصائص تسمى مرة أخرى خطابات التوصية. إن تلقي الوصف شيء وكتابته شيء آخر. عادة كان من الضروري الذهاب إلى ضابط شؤون الموظفين مع مرجع. فيما يلي مثال سيساعد في توفير الوقت لطباعة مستند لائق. لقد أصبح المفهوم الرأسمالي لخطاب التوصية قيد الاستخدام التجاري. كان على الكثير من الناس التعامل مع هذا المصطلح باعتباره مميزًا.

نموذج المراجعة القياسية منطقة بيرم البلدية في منطقة بيرم

نموذج ردود الفعل القياسية

ردود الفعل على أداء الواجبات الرسمية من قبل موظف البلدية الخاضع للشهادة خلال فترة الشهادة

1. الاسم الأخير، الاسم الأول، اسم العائلة إيفانوفا مارينا فاسيليفنا. 2. سنة ويوم وشهر الميلاد 1 يناير 1970 3. معلومات حول التعليم المهني، توفر الدرجة الأكاديمية، اللقب الأكاديمي: التعليم العالي، بيرمالجامعة الحكومية 1998 تخصص "قانون" مؤهل "محامي" . (متى وما هي المؤسسة التعليمية التي تخرجت منها، التخصص والمؤهلات التعليمية، الدرجة الأكاديمية، اللقب الأكاديمي) 4. معلومات حول إعادة التدريب المهني: حصل على دورات تدريبية متقدمة في عام 2006 في أكاديمية الأورال للإدارة العامة، "العمل التنظيمي والرقابي وشؤون الموظفين في الحكومات المحلية"، 72 ساعة.(متخرج من المؤسسة التعليمية، تاريخ التخرج، اسم البرنامج التعليمي) 5. الوظيفة المراد شغلها في الخدمة البلدية وتاريخ التعيين في هذه الوظيفة: ن رئيس دائرة العمل التنظيمي بإدارة المنطقة البلدية منذ 15 يناير 2005. 6. الخبرة في الخدمة البلدية والعمل في التخصص : 15 لتر 9 م 7. إجمالي الخبرة العملية 18 لتر 05 م 8. مستشار فئة التأهيل لتشكيل بلدية منطقة بيرم الدرجة الأولى 18/04/2008 9. قائمة القضايا الرئيسية (الوثائق) في الحل (التطوير) التي شارك فيها موظف البلدية:

خلال الفترة المشمولة بالتقرير (________)، طورت الإدارة _____ الإجراءات القانونية التنظيمية، _____ التوصيات المنهجية. تنظيم وإجراء ____ (أحداث التفتيش والندوات وما إلى ذلك)

10. التقييم المحفز للصفات المهنية والشخصية ونتائج العمل المهني لموظف البلدية.

يتمتع بمستوى شامل من المعرفة بأساسيات الإدارة العامة والحكم الذاتي المحلي والخدمة البلدية ولديه فهم شامل لنظامهم. يمكن للقسم تقديم معلومات شاملة عن العديد من القضايا المتعلقة بتنفيذ الأنشطة الرئيسية للقسم.

تركز الأنشطة المهنية على النتائج - أداء المهام في الوقت المناسب وبكفاءة وعالية الجودة من قبل موظفي القسم.

يمتلك التفكير الاستراتيجي والقدرة على العمل من خلال التفاصيل لتحديد المشاكل الرئيسية وتطوير الحلول العملية. - قادر على التنقل في المناطق المجاورة لنشاطه الرئيسي.

لديه القدرة على إيجاد الموارد بشكل فعال، بما في ذلك تعبئة الأشخاص الآخرين لحل المشاكل واسعة النطاق، وهو ما تجلى بشكل واضح في تنظيم عمل مجلس تنسيق مكافحة الفساد في المنطقة البلدية.

لديه برنامج تطوير مهني واضح. التركيز على نقل المعرفة والمهارات والقدرات الشخصية: خلال عام 2010، تم عقد 4 حلقات دراسية تدريبية لموظفي إدارة المنطقة حول القضايا الراهنة للحكومة المحلية، ومكافحة الفساد في الخدمة البلدية، وإجراء الانتخابات.

يظهر كفاءة عالية وقدرة على التصرف بهدوء وبشكل مناسب في أي موقف، بما في ذلك المواقف المجهدة (الصراع). يمتلك مهارات التفاوض والقدرة على الإقناع بوجهة نظره والاستماع لآراء الآخرين.

إنها قادرة على رؤية أخطاء مرؤوسيها، أولا وقبل كل شيء، أخطائها الشخصية كقائد. وقد تم الترحيب بشدة بمبادرة المرؤوسين (بما في ذلك رؤساء الإدارات الآخرين)، والتي تجلت في تنظيم اجتماع مع رؤساء المستوطنات الريفية حول تنفيذ الإصلاح الإداري.

لا توجد وقائع انتهاك المحظورات وعدم الامتثال للقيود المتعلقة بالخدمة البلدية.

— الاهتمام بالتوزيع الأكثر عقلانية وفعالية للمهام بين موظفي الإدارة؛

- تعزيز الرقابة على العمل من خلال الطلبات والمناشدات المقدمة من المواطنين.

نائب رئيس إدارة المنطقة البلدية،

"______" _______________20 _ز ______

لقد قرأت المراجعة

"______" _______________20__ز __

مصادر:
http://permraion.ru

عينات الخصائص الأخرى

عينات وقوالب المستندات الشائعة

بيان دعوى الإخلاء دون توفير أماكن سكنية أخرى

الحصول على الميراث

الدخول في حقوق الميراث غالبا ما يأتي مع مشاكل مختلفة. الميراث بالوصية والقانون يختلفان في مبادئهما. نماذج للمستندات الخاصة بالمسائل المتعلقة بالخلافات بين الورثة.

الشقق والمقيمين

نماذج الدعاوى في الدعاوى المدنية المتعلقة بالمباني السكنية. يتضمن قانون الإسكان حق ملكية واستخدام المسكن. هناك العديد من الخلافات والخلافات هنا. يحدد القانون الفرق بين الشقة الخاصة والعامة. هنا توجد خلافات بشأن تقسيم الحسابات الشخصية وإجراءات المعاشرة. ستساعدك نماذج وثائق المحكمة في معرفة ما يجب كتابته بالضبط في بيان المطالبة المقدم إلى المحكمة.

التعويض عن الضرر

في بعض الأحيان تتضرر أشياءنا. يمكن أن يكون الضرر غير ملموس أو مادي. ويتم تحديد ذلك على أساس وجود أو عدم وجود خطأ أو إهمال. اعتمادا على العلامات، هناك التزام بتغطية الأضرار الناجمة. ومن تضررت مصالحه يحلم بالتعويض. السيارات المكسورة، والأضرار التي لحقت بالقاصرين، وما إلى ذلك.

من المهم أن يكون لدى كل مدير وصاحب عمل فكرة موضوعية عن احترافية موظفيه. دعونا نتعرف على كيفية الحصول على الصورة الأكثر اكتمالا وصدقا.

أهداف

يعد التقييم المحفز للصفات المهنية والشخصية، والذي سيتم مناقشة مثال عليه بمزيد من التفصيل في هذه المقالة، ضروريًا لتقييم مساهمة كل موظف في نتيجة الأداء الشاملة وتصحيح "الحلقة الضعيفة" في كفاءات موظف معين. موظف.

إذا كانت الإدارة لديها فهم واضح لمستوى تدريب كل عضو في الفريق، فيمكنها تشكيل احتياطي الموظفين بكفاءة للمناصب القيادية، أو تقديم نمو وتطور أفقي للموظفين الفرديين، أو استبعاد الغرباء.

يعد التقييم المحفز للصفات المهنية والشخصية أداة مهمة لإدارة الموظفين. بمساعدتها، يمكنك إنشاء البيئة الدقيقة اللازمة، وضبط سلوك أعضاء الفريق وجعله يتماشى مع معايير الشركة.

تفاصيل التقييم

إن عبارة "التقييم المحفز للصفات المهنية والشخصية"، وهي مثال يصعب تخيله في شكل وثيقة عالمية واحدة، تشير إلى أنه من الضروري استخدام عدة طرق للتحليل. على سبيل المثال، بناءً على نتائج تقييم "360 درجة"، نجد أن الموظفين يعتبرون زميلهم غير متواصل ومنغلق، ويرى نفسه اجتماعيًا ومحبًا للتفاعل، يمكننا أن نفترض ما يلي:

• الشخص الذي يتم تقييمه هو شخص غريب ويشوه المعلومات عن نفسه؛
• إنه غير مرتاح في هذا الفريق بالذات (عدم تطابق الاهتمامات والقيم المهنية).

وبالتالي، كلما زاد استخدام أساليب التقييم، أصبحت النتيجة أكثر موضوعية.

طرق التقييم

1. السيرة الذاتية: هي مجموعة من المعلومات عن الموظف بناء على دفتر العمل والوثائق التعليمية.

2. المقابلة: يمكن إجراؤها مع كل من الموظفين المعينين والموظفين الحاليين. تتيح لك هذه الطريقة تحديد موقف الموظف تجاه أي موقف، وفهم دوافعه الحالية، ومزاجه العام، وتحديد نطاق القضايا التي تهمه.

3. الاختبار: طريقة دقيقة إلى حد ما لتحديد المهارات المهنية والخصائص الشخصية والقيم.

4. الاستبيان: يطلب من الموظف ملء استبيان حول موضوع معين. تكمن خصوصية هذه الطريقة في أنها يمكن أن تحتوي على أسئلة ذات طبيعة وصفية وتتضمن اختيار خيارات إجابة محددة بوضوح. علاوة على ذلك، يمكن تحليل ملفات تعريف الموظفين وفقًا لمعايير محددة ومقارنتها مع بعضها البعض.

5. الأسلوب الوصفي: يواجه المقيم مهمة تحديد نقاط القوة والضعف لدى الموظف والكشف عنها. عادة، يتم إجراء هذا التقييم من قبل المدير.

6. الملاحظة: عادة ما يتم استخدامها من قبل المشرف المباشر، سواء بشكل لا إرادي أو بشكل هادف، سواء في أماكن العمل غير الرسمية أو في العمل. بعد ذلك، سيتم دمج هذه الطريقة مع الطريقة الوصفية.

7. "360 درجة": تتضمن تقييم الموظف من قبل من يتواصل معهم. يجب تقديم التعليقات من قبل المدير والزملاء. يمكن تقييم المديرين الأوسطين من قبل مرؤوسيهم. وكقاعدة عامة، يتم الجمع بين هذه الطريقة والتقييم القائم على المعايير.

8. الترتيب: هذه الطريقة سهلة التنفيذ والمعالجة. يقوم كل موظف بملء ورقة تقييم، حيث يقوم بتقييم درجة التعبير عن نوعية معينة لدى زميله.

9. المقارنة بين أزواج: للقيام بذلك، يتم أخذ موظفين من نفس الوظيفة ومقارنتهم مع بعضهم البعض. بعد ذلك، يتم إجراء التقييم وتحديد من هو الأفضل كم مرة. يجب أن تكون المعايير محددة بوضوح.

10. المقارنة بالعينة: يمكن إجراؤها وفق قائمة محددة من المهام يتم تجميعها على أساس الوصف الوظيفي. يتم تعيين تصنيف محدد لكل جودة. كقاعدة عامة، يتم استخدام مقياس من 5 نقاط، حيث: 5 - معبر عنه بشدة، 1 - معبر عنه منخفض.

11. أسلوب الحادثة: يعتمد على مقارنة سوء سلوك الموظفين وإنجازاتهم. للحصول على نتائج أكثر فعالية، ينبغي استخدامه جنبا إلى جنب مع التصنيف.

12. تحليل جودة التنفيذ: يتم تقييمه على أساس مقارنة النتائج التي تم الحصول عليها مع النتائج المخطط لها. تشترك هذه الطريقة مع الطريقة 11، وهنا فقط لن يكون موضوع التقييم هو السلوك، بل نتيجة النشاط.

13. يتضمن تشكيل مجموعة من المثمنين المستقلين الذين يقومون بإعداد ملفات تعريف الموظف المثالي والفعلي.

تتيح لك الطرق المذكورة الحصول على تقييم تحفيزي للصفات المهنية والشخصية. سيتم مناقشة أمثلة على المواقف أدناه.

كيفية الحصول على صورة موضوعية

هناك العديد من طرق التقييم التي تسمح لك بفهم المستوى المهني للموظف وما هي تفاصيل شخصيته. جميع طرق التحليل تكمل بعضها البعض. فقط مزيجهم يجعل من الممكن الحصول على تقييم تحفيزي للصفات المهنية والشخصية للموظف. وبطبيعة الحال، من المستحيل استخدامها جميعا، ولكن للحصول على صورة موضوعية فمن المستحسن استخدام ثلاثة على الأقل.

المدير: التقييم المحفز للصفات المهنية والشخصية

يتطلب المثال الذي سيتم مناقشته أولاً اتباع نهج دقيق بشكل خاص.

خصوصية نشاط عمل الرئيس التنفيذي / رئيس الشركة هي أن نجاح الأهداف والغايات التي تواجهه يعتمد إلى حد كبير على مدى إدارته للأشخاص.

المدير الفني يجب أن يكون قائدا في الفريق، قادرا على قيادة الجميع نحو هدف مشترك، ولا ننسى أنه يتحمل المسؤولية الكاملة عن النتيجة.

تعتمد جودة إدارة المنظمة على مدى كفاءة قائدها في تحليل المعلومات، وإصدار الأوامر، وتقديم التعليقات.

يجب أن يتمتع المدير أيضًا بإمكانات إبداعية معينة، وهو أمر ضروري لإيجاد حلول غير قياسية، ولكن في نفس الوقت تكون منظمة ومتسقة وعملية.

لتقييم مدير، يمكنك استخدام طريقة التصنيف، والتي تمثل الصفات القطبية المراد تقييمها، على سبيل المثال:

عادةً ما يتم تضمين طريقة التقييم هذه في استبيان يتكون من أسئلة مفتوحة ومغلقة تطلب وصف نقاط القوة لدى الشخص وتلك التي يجب العمل عليها.

وأيضاً للحصول على صورة موضوعية يمكن استخدام ورقة التقييم الذاتي التي يملأها المدير بنفسه.

للحصول على فهم كامل، يجب على مؤسسي الشركة تحليل النتائج المالية التي حققها الرئيس التنفيذي.

مدير وسط

يعد التقييم المحفز للصفات المهنية والشخصية مثالاً أو أحد الأمثلة على أن المنظمة تأخذ إدارة شؤون الموظفين على محمل الجد. ثاني أهم الأشخاص الذين تؤثر أنشطتهم على نتائج الشركة هم رؤساء الأقسام. هم الذين ينقلون للموظفين أهداف ورسالة المنظمة.

ويمكن استخدام طريقة 360 درجة لتقييمها.

فناني الأداء

هنا يمكنك أيضًا تطبيق أسلوب التحليل الذاتي والتقييم للموظف من قبل من يتفاعل معهم (المدير، الزملاء).

قد يحتوي التقييم المحفز للصفات المهنية والشخصية لموظف البلدية على تقييم "شامل" لهذا المسؤول وفقًا لمعايير مثل حسن النية والاجتهاد والمسؤولية والاهتمام بالتفاصيل.

الاستنتاجات

يمكن استكمال إجراءات اعتماد الموظف من خلال تقييم تحفيزي للصفات المهنية والشخصية. يمكن تكييف نموذج التقرير المعروض في المقالة ليناسب أي مؤسسة. وبناء على النتائج التي يتم الحصول عليها يتم اتخاذ القرارات بفصل الموظف أو ترقيته أو إرساله إلى دورات تدريبية متقدمة.