الدوافع غير المادية في المنظمة. أشكال التحفيز الجماعي وتثبيط الهمم

يتم استخدام التحفيز غير المادي للموظفين على نطاق واسع في بيئة الإنتاج الروسية. من ناحية، هذه أصداء أو تقاليد من العصور السوفيتية الماضية، من ناحية أخرى، هناك حاجة واعية للإدارة للتعبير عن امتنانها للموظفين ليس فقط من الناحية النقدية. كما أن الموظفين أنفسهم يقبلون بشدة طرق المكافأة غير المادية؛ وعادة ما يقبلون الجوائز والألقاب وما إلى ذلك بكل سرور.

يمكن أن تكون الحوافز غير المادية أدوات جيدة في ترسانة تقنيات الإدارة للمديرين. عن قصد أو عن غير قصد، يستخدمها كل من لديه موظف واحد على الأقل تحت قيادته. وبطبيعة الحال، يتم تحقيق أفضل النتائج من خلال الاستخدام الواعي للحوافز غير المادية.

أنواع وطرق التحفيز غير المادي للموظفين

في أغلب الأحيان، يُفهم الدافع غير المالي للموظفين على أنه استخدام الحوافز التي لا تتطلب نفقات مالية إضافية. في بعض الأحيان تتضمن هذه الفئة جميع أساليب التحفيز التي لا تنطوي على دفع أي مبالغ نقدية للموظفين.

ستنظر هذه المقالة في الطرق التي لا تتطلب تكاليف مالية إضافية (على الأقل تكاليف كبيرة). دعونا ندرج جميع الطرق:

• طبيعي؛
• أخلاقي؛
• التنظيمية؛
• المشاركة في الإدارة؛
• الأبوية (رعاية الموظفين).

كل واحد منهم يحتاج إلى وصف أكثر تفصيلا.

طرق طبيعية

على سبيل المثال، قد تمنح الشركة موظفيها الحق في استخدام الثروة المادية الموجودة لأغراض شخصية. على سبيل المثال، استخدام الكمبيوتر المحمول في العمل والمنزل لأغراض شخصية؛ استخدام البنية التحتية الحالية للشركة (المباني والمناطق المغلقة، وما إلى ذلك)؛ توفير وسائل النقل الرسمية المؤقتة. كل شيء يقتصر فقط على قدرات المنظمة ومعقولية طلبات الموظف.

يمكن للمؤسسة أيضًا استخدام اتصالاتها التجارية لتوفير فوائد لموظفيها. يمكن أن يكون ذلك، على سبيل المثال، توفير أماكن للدراسة في مؤسسات تعليمية مرموقة على أساس تفضيلي، أو توفير أماكن في مؤسسات ما قبل المدرسة؛ المشاركة في الأندية الرياضية أو المشاركة في أعمال الجمعيات الإبداعية.

يجب أيضًا ألا تتجاهل حقيقة أنه إذا كان من الضروري أن يسافر الموظفون، على سبيل المثال، في رحلة إلى الخارج، فإن رحلة العمل هذه في حد ذاتها يمكن أن تكون مهمة وقيمة للموظفين.

كحافز، يمكنك أيضًا إتاحة الفرصة للموظف لأخذ أفراد عائلته في رحلة عمل، إذا كان ذلك لا يؤدي إلى نفقات كبيرة على الشركة. عادة، وفقا لقواعد الفندق، يمكن لشخصين مقربين (على سبيل المثال، الزوج والزوجة) البقاء في نفس الغرفة دون دفع مبلغ إضافي. وهذا صحيح بشكل خاص عندما تكون الشركة موجودة في مدن صغيرة، بعيدة عن "الحضارة".

الحوافز الأخلاقية

يجب تقسيم هذه المجموعة من الأساليب إلى ثلاثة أنواع (سنستخدم تصنيف البروفيسور المحترم Gerchikov V.I.):

1. الحوافز الأخلاقية للعمل العام
2. المحفزات المرجعية المستهدفة
3. حوافز تنافسية

نتذكر الحوافز الأخلاقية للعمل العام بمجرد أن نبدأ في الحديث عن الدوافع غير المادية. هذه هي الامتنان والشهادات وخطابات الشكر ولوحات الشرف والألقاب المستحقة وما إلى ذلك. يقع نشر الإشعار في إحدى الصحف (المحلية أو الشركات) ضمن نفس الفئة.

خصوصية استخدامها هو أن المرء يعتاد على أساليب التحفيز هذه بسرعة كبيرة - يُنظر إلى حرف واحد بشكل إيجابي ، ولكن الحرف الثالث أو العاشر يسبب بالفعل تهيجًا. ولذلك، فمن المهم عدم المبالغة في ذلك.

سميت الحوافز المرجعية المستهدفة بهذا الاسم لأنها تستخدم لمكافأة الموظفين والفرق الذين لديهم بعض الإنجازات المرجعية الخاصة في عملهم. على سبيل المثال، "طالب ممتاز ذو جودة"، "فريق ذو ثقافة مثالية"، "روح الشركة" وما إلى ذلك. كما هو الحال دائمًا، من المهم استخدام خيالك وإبداعك عند اختيار هذه المكافآت.

تُستخدم الحوافز التنافسية، كما يوحي اسمها، لتشجيع القدرة التنافسية والمنافسة. إن مكافأة الأفضل في المهنة، وأفضل مدير مبيعات، و"الأبطال" في سرعة تلبية الطلب، ليست سوى عدد قليل من الأمثلة على هذه الحوافز غير المادية.

لماذا هذا مهم؟ والحقيقة هي أنه من خلال مكافأة وتشجيع أفضل الموظفين في مجال عملهم، تحدد الشركة مستوى الجودة والكفاءة المهنية لموظفيها الذي ينبغي عليهم السعي لتحقيقه.

الحوافز التنظيمية

بمساعدة الحوافز التنظيمية، يتم إنشاء الموظفين ظروف العمل الأكثر ملاءمة لهم. يمكن أن تكون هذه:

• جدول العمل الفردي (عائم، مجاني)؛
• القدرة على العمل خارج موقع الشركة، بما في ذلك من المنزل؛
• توفير أفضل أدوات العمل؛
• موقع أكثر ملاءمة لمكان العمل (حتى مكتب منفصل)؛

لا تقلل من أهمية هذا النوع من المكافأة. في الممارسة العملية، قيمتها للموظفين عالية جدا.

على سبيل المثال، لنأخذ الموقف المتعلق بتحديث أسطول المركبات. من هو السائق الذي يجب أن يحصل على سيارة جديدة، ربما أكثر راحة وسهولة في القيادة؟ أو عند شراء أجهزة كمبيوتر إضافية جديدة ذات رسومات وأداء أفضل، فإن منحها للمبتدئين أو العمال "المتوسطين" ليس الخيار الأفضل من حيث تحفيز الموظفين.

وبالتالي، فإن التدابير الرامية إلى تحسين تنظيم العمل في حد ذاتها بمثابة حافز قوي إلى حد ما لزيادة حافز العمل لدى العمال. في هذه الحالة، عادة لا تكون هناك حاجة إلى نفقات مالية خطيرة تتجاوز تلك المنصوص عليها بالفعل في ميزانية المشتريات.

المشاركة في الإدارة

يكمن هذا النوع من الدوافع غير المادية في حقيقة أن المدير يشرك مرؤوسيه أو زملائه في تطوير قرارات الإدارة. كيف يبدو هذا في الممارسة العملية؟ الأمر بسيط للغاية - عند اتخاذ قرارات مهمة، عليك أولاً أن تطلب رأي الموظفين الأكثر خبرة ومؤهلين. اسمح لهم بالتعبير عن أفكارهم حول الحل المقترح.

كحد أدنى، سيتمكن المدير الجيد من الحصول على المعلومات الإضافية اللازمة لاتخاذ القرار. يجب ببساطة استخدام أسلوب التحفيز هذا قبل حدوث تغييرات جدية في العمل أو تخميرها في الشركة أو في موقع العمل. تساعد مثل هذه المناقشة وتبادل الآراء على إضعاف مقاومة التغيير داخل الفريق أو بين الموظفين الأفراد. كما أن المناقشة المفتوحة للمشكلة شرط ضروري لإشراك الموظفين في عملية حلها.

الشرط الأهم والضروري لفعالية التطبيق هو إبلاغ الموظفين بشكل كامل وفي الوقت المناسب بالحالة في المنظمة.

الأبوية أو الاهتمام بالموظفين

ونذكر هنا هذا الأسلوب من الحوافز غير المادية، فهو موجود بالفعل في ترسانة الإدارة. وله عيوب كثيرة تغطي كافة الإمكانيات المحتملة لاستخدامه.

جوهر هذا النهج هو بناء نظام يقوم على الوصاية، والموقف "الأبوي" تجاه موظفيه. يتم وضع المنظمة أو الشركة باعتبارها "عائلة" كبيرة تعتني بـ "أقاربها". يتم رفع المديرين داخل الشركة؛ إن تدفق الموظفين "الخارجيين" غير مرحب به.

دعونا قائمة العيوب:

• في الفرق الكبيرة، من الصعب اتباع سياسة أبوية موحدة، وسيكون لكل مدير أساليب مختلفة؛
• يستغرق بناء مثل هذا النظام وقتًا طويلاً، ويستغرق تنفيذ هذا النهج وترسيخه ما لا يقل عن 5-7 سنوات؛
• عندما يكون هناك تغيير في المدير، فإن النظام "ينهار" - يغادر "الأب"، وسيكون موقف الموظفين تجاه المديرين الآخرين مختلفا، وزيادة الطلب على المديرين الجدد؛
• من الصعب ربط الأبوية ببعض المواقف التي تتطلب حافزًا إضافيًا - فالآباء يحبون أطفالهم ليس بسبب أفعالهم، ولكن لأنهم يمتلكونها

هل تنجح الحوافز غير المالية؟

الجواب الواضح هو أنه يعمل بنسبة 100%. على الأرجح، تعمل الحوافز الأخلاقية غير المادية بشكل أفضل وأكثر كفاءة من الحوافز النقدية. الزيادات في الرواتب والمكافآت والمدفوعات الإضافية وأنواع أخرى من الحوافز المادية لها تأثير قصير المدى. يعتاد الشخص على مستوى الراتب، ويتم إنفاق المكافأة بسرعة ويتوقف تأثيرها التحفيزي.

في بعض الأحيان يكون الدافع غير المادي للموظفين أكثر أهمية وأكثر فعالية الحوافز المالية. علاوة على ذلك، من المستحيل تعزيز والحفاظ على تفاني الموظفين على مستوى عال لفترة طويلة فقط بمساعدة الدافع المادي. وفي هذا الصدد، تحتاج إدارة المؤسسة إلى تطوير وتنفيذ نظام للحوافز غير المادية.

عند تطوير نظام التحفيز غير المادي للموظفين، من الضروري مراعاة عدة جوانب رئيسية:

• يجب أن يهدف النظام التحفيزي إلى تطوير المجالات ذات الأولوية القصوى لأنشطة المؤسسة.
• يهدف نظام التحفيز غير المادي إلى إشراك جميع موظفي المنظمة. إذا كان التركيز في حالة الحوافز المادية على هؤلاء الموظفين الذين يزيدون الأرباح (على سبيل المثال، متخصصو المبيعات)، فمن الضروري مع الدوافع غير المادية الانتباه إلى جميع مجموعات المتخصصين في المؤسسة.
• تحديث برامج التحفيز. نظرا لأننا نتحدث عن حوافز الموظفين، فمن الضروري إجراء تغييرات بشكل دوري على برنامج التحفيز. ويرجع ذلك إلى حقيقة أنه، مع مراعاة التوحيد، سيتوقف التحفيز عن تحقيق النتائج المرجوة بعد مرور بعض الوقت.
• استخدام الأدوات والأساليب المختلفة عند تطوير النظام. أدوات التحفيز غير المالية التي تناسب بعض الموظفين قد لا يكون لها أي تأثير على الآخرين. لتحفيز التشغيل الفعال للمؤسسة بأكملها، من الضروري تحديد احتياجات جميع الموظفين.

لتسهيل هذه المهمة، يمكنك استخدام هرم ماسلو. سيسمح لك بتحديد احتياجات الموظفين التي تمثل الأولوية. بمعرفتهم، سيكون من الأسهل على الإدارة تطوير نظام تحفيز مناسب:

• الاحتياجات الفسيولوجية.يجب تحفيز هؤلاء الموظفين باستخدام أدوات الحوافز المالية.
• الحماية والسلامة.يحتاج الموظفون الذين لديهم مثل هذه الاحتياجات إلى بيئة عاطفية مواتية في الفريق. تتأثر كفاءة العمل لهؤلاء العمال سلبًا بالمعلومات المتعلقة بإمكانية تسريح العمال أو حل المؤسسة.
• - احتياجات ذات طبيعة اجتماعية.يحتاج الموظفون الذين لديهم هذه الاحتياجات إلى التواصل والدعم داخل الفريق، من الإدارة.
• الاحترام واحترام الذات.يحتاج هؤلاء العمال إلى الاهتمام؛ ويتم تحفيزهم بمعرفة أن عملهم سوف يتم ملاحظته وتقديره.
• تحقيق الذات.هذا النوع من الاحتياجات نموذجي للموظفين ذوي القدرات الإبداعية؛ ومن المتوقع أن يكون لديهم نهج إبداعي في العمل. هؤلاء العمال هم الذين يمكن تكليفهم بحل المشكلات غير القياسية والمعقدة.

ينبغي أن يكون مفهوما أن جميع فئات العمال لديهم رغبات واحتياجات معينة.بعد تلبية حاجة واحدة، تظهر احتياجات جديدة ذات مستوى أعلى.

أنواع الدوافع غير المادية للموظفين مع أمثلة

هناك العديد من أدوات الحوافز غير المالية المختلفة، ومن أكثرها شيوعًا ما يلي:

1. تنظيم اجتماعات تحفيزية وجلسات تخطيطية يتم فيها مناقشة أخبار وخطط تطوير المؤسسة. تتيح هذه الطريقة للموظفين أن يكونوا على دراية بالأحداث الجارية.
2. إقامة المسابقات والمسابقات.
3. تهنئة للموظفين في الإجازة. يمكن أن يكون سبب التهنئة أحداثًا شخصية وصناعية. على سبيل المثال، مدة الخدمة في المؤسسة أو التعيين في منصب جديد أو عيد الميلاد. وفي هذه الحالة يجب أن تكون التهنئة علنية بحضور الفريق.
4. التعليم والدورات التدريبية والندوات. ومن طرق الحوافز غير المالية، يمكنك إرسال موظفين واعدين للمشاركة في المؤتمرات والندوات وحضور الدورات التدريبية المتقدمة وغيرها.
5. إخطار الموظفين بإنجازات الزملاء. يمكن نشر مزايا وإنجازات الموظفين المتميزين في إحدى الصحف المحلية أو على موقع الشركة الإلكتروني.
6. تعليق. تتضمن الأساليب غير المادية لتحفيز الموظفين فرصة التعبير عن رغباتهم واقتراحاتهم. يمكن استخدام هذه الأداة بشكل مجهول أو بشكل علني، حيث تتم دعوة الموظفين لتقديم اقتراحات على لوحة خاصة أو للمناقشة في اجتماعات التخطيط. في هذه الحالة، سيكون لدى الموظفين فهم بأن رأيهم يؤخذ بعين الاعتبار. وفي الوقت نفسه، يمكن تنفيذ وتشجيع المقترحات الأكثر عقلانية وإثارة للاهتمام.
7. تنظيم الفعاليات كحافز. قد يكون هذا حدثًا احتفاليًا مع مأدبة أو استجمام مشترك في الهواء الطلق، أو رحلة جماعية إلى السينما، وما إلى ذلك. بفضل أحداث الشركات، يتم تعزيز العلاقات في الفريق، ويتم تشكيل فريق واحد لا ترغب في المغادرة منه. من الممكن أيضًا تنظيم أحداث مفيدة اجتماعيًا، على سبيل المثال، تنظيف المنطقة وترتيب الأمور في المكتب.

تشمل الطرق غير المادية الأخرى لتحفيز الموظفين تنظيم مناطق الترفيه. بفضل المطبخ المجهز وغرفة تبديل الملابس والمرافق المناسبة الأخرى، سيتمكن الموظفون من تناول الطعام دون إزعاج الموظفين الآخرين، في بيئة مريحة، وليس في مكاتبهم. ونتيجة لذلك، سوف تحصل الإدارة على سير عمل ثابت.

تقنيات التحفيز غير المادي

هناك العديد من التقنيات البسيطة التي تسمح لك بتحسين كفاءة الموظفين باستخدام الدوافع غير المالية:

• يُنصح بتحية الموظفين بالاسم.
• كمكافأة، يجب أحيانًا السماح للموظفين بمغادرة العمل مبكرًا وأخذ أيام إجازة إضافية.
• من الضروري تطوير بعض التدابير التحفيزية للموظفين "غير المرئيين" في الفريق.
• قم بتنظيم حفلات الشاي في بعض الأحيان على الأقل، وجلب الحلوى أو الكعك أو الفاكهة للفريق.
• وضع علامات تشير إلى الموقع في كل مكان عمل. سيكون من دواعي سرور الموظفين أن يشعروا بسلطتهم.
• التشاور مع الموظفين. ولهذه الأغراض، من الضروري الإبلاغ عن مهمة أو مشكلة خطيرة، والاستماع إلى اقتراحات الموظفين لحلها.

هناك أمثلة أخرى على الدوافع غير المادية المستخدمة في المؤسسات. وقد تم تطوير بعضها بشكل فردي من قبل المنظمات. وتشمل هذه إنشاء جدول زمني مرن للموظفين. بالنسبة لبعض العمال، من الأفضل أن يبدأ يوم عملهم في أقرب وقت ممكن. يتيح لك ذلك حل المزيد من الأمور الشخصية في المساء.

هناك طريقة أخرى للتحفيز وهي الحق في الاختيار. على سبيل المثال، يتم إعطاء الموظف المتميز فرصة اختيار وقت الإجازة المفضل لديه أو مجال العمل الذي يرغب في القيام به (العميل الذي يرغب في خدمته). بينما سيحتاج الموظفون الآخرون إلى الاختيار من بين الخيارات المتبقية.

في حالة أو أخرى، يتم تقديم الإدارة بعدد كبير من أنواع وأساليب التحفيز غير المادي، والتي غالبا ما تكون أكثر فعالية من الحوافز المادية. في بعض الحالات، يمكن أن يكون للتعبير عن الامتنان العام تأثير إيجابي للغاية على إنتاجية الموظفين، مما يحفزهم على اتخاذ المبادرة.

تجبر الحقائق الاقتصادية الحديثة مديري الشركات على البحث عن طرق لتحفيز نمو كفاءة العمل لموظفيهم. عادة، لتحقيق مثل هذه النتائج، يتم دفع المكافآت وزيادة مستويات الرواتب. وهذا ينتج المخرجات المطلوبة، ولكن لا يمكن ممارستها على مدى فترة طويلة من الزمن. يمكن أن يتحول هذا النوع من التحفيز تدريجياً إلى متعة باهظة الثمن. التكاليف تتزايد بشكل خطير. ولذلك أصبحت الحوافز غير المادية، التي تمارس في مختلف دول العالم، ذات أهمية.

كيف تحفز إنتاجية موظفيك دون زيادة الرواتب ودفع المكافآت. كل شيء عن الحوافز غير المادية للموظفين.

ما المقصود بالدوافع غير المادية؟

تشمل الحوافز، التي تم تعريفها على أنها غير ملموسة، تلك الأنواع من الحوافز التي لا تتطلب الاستخدام المباشر للموارد النقدية. إن قيمة شركة معينة بالنسبة للعديد من موظفيها لا تكمن فقط في حجم الراتب. يهتم الناس أيضًا بشيء آخر:

• النمو الوظيفي
• ظروف عمل مقبولة؛
• فريق عمل ودود، الخ.

الموظفون على استعداد للرد بالمثل إذا شعروا أن الشركة مهتمة بهم. إن زيادة مستوى الولاء هو الشيء الوحيد الذي يمكن تحقيقه من خلال الحوافز غير المادية.

يعتبر نوع التحفيز المقترح أكثر ملاءمة لهذا الجزء من الموظفين المهتمين بالتنمية التي يمكن أن تؤدي إلى النمو الوظيفي. القوى العاملة غير متجانسة. يسعى البعض إلى شيء ما، والبعض الآخر يخدم نوعا من الواجب الذي تفرضه بيئة الوجود. هذا الأخير لا يريد سوى القليل: الحصول على رواتبهم في الوقت المحدد ولا شيء أكثر من ذلك. لا يمكن الحديث عن أي تطور هنا. وهذا يتطلب اختبار الموظفين لفهم الفئة التي ينتمون إليها.

أنواع الحوافز

عادة، يؤدي تصنيف الدوافع داخل الفريق إلى تشكيل مجموعتين: مادية وغير ملموسة. وفي الوقت نفسه، يتم التمييز بين الحوافز الفردية والجماعية.

الحوافز المالية لا تتطلب شرحا مطولا. وهكذا كل شيء واضح. يتم منح الجوائز والمكافآت المختلفة. وهذا له تأثير إيجابي على جودة العمل، لأن المكافأة المالية هي حافز فعال. وفي الوقت نفسه، يتطلب نظام تنظيم الأجور مراجعة سنوية. يجب أن يفهم الموظفون أن عملهم الجيد سيتم مكافأته تحت أي ظرف من الظروف.

أما بالنسبة للدوافع غير المادية، فيمكن أن تكون غير مباشرة بطبيعتها: الإجازات مدفوعة الأجر، والإجازات المرضية، وتوفير التأمين الصحي، والتدريب الذي يهدف إلى التحسين، وما إلى ذلك.

كما يتم توفير الدافع المناسب من خلال:

• تهيئة الظروف للنمو الوظيفي؛
• الاعتراف بأهمية الموظفين، وهو ما تؤكده الشكر والشهادات المقدمة من الإدارة؛
• خلق بيئة مريحة داخل الفريق، وتعزيزها في مختلف الأحداث. تجمع الأحداث المشتركة الموظفين معًا، مما يؤدي في النهاية إلى تغييرات إيجابية. يصبح عمل الموظف أكثر كفاءة.

في الغرب، غالبًا ما يستخدم مصطلح بناء الفريق للإشارة إلى عملية تشكيل الفريق، والتي تتم من أجل تطوير الشركة بنجاح. تقام المسابقات وتنظيم الرحلات المشتركة وتنظيم المسابقات الرياضية وغير ذلك الكثير مما يمكن أن يساهم في ما يسمى ببناء الفريق. أما بالنسبة للشركات من روسيا، فقد بدأت للتو في الانخراط في هذا النوع من الممارسات.

إذا كنت تعتقد أن الدافع غير المالي لا يتطلب نفقات مالية من جانب الشركة، فأنت مخطئ. لا يمكن تنفيذ الأنشطة التي تغذي هذا النوع من التحفيز دون استثمار الأموال. على الرغم من عدم إجراء مدفوعات نقدية مباشرة للموظفين في هذه الحالة.

يجب أن يتم تطوير الدافع بدون مكون مادي بشكل فردي وفقًا لعوامل معينة تميز شركة معينة. وينبغي أن تؤخذ في الاعتبار ثقافة الشركات وموارد التنمية والأهداف والغايات. تشمل النقاط المهمة الوضع الحياتي للعمال وأهميتهم وجنسهم وعمرهم. كل هذا يساعد على تحديد أولويات الموظفين فيما يتعلق ليس بالعمل فقط، بل بالحياة أيضًا.

يعتمد نظام التحفيز إلى حد كبير على فردية الشركات، ولكن هناك أيضًا مبادئ عامة تعتمد على ثلاثة مبادئ:

1. أهداف وغايات شركة معينة هي الأساس لإنشاء نوع النظام قيد النظر. من الضروري تقديم أساليب الحوافز المختارة فقط عندما يتم فهم فعاليتها من حيث المساهمة في الخطط الإستراتيجية للشركة.
2. تعتبر موارد الشركة وميزانيتها من العناصر المهمة التي بدونها يستحيل تحفيز العمالة، حتى لو كان ذلك غير ملموس. على سبيل المثال، يمكن أن يكون إصدار شهادات للموظفين تؤكد تحسين مؤهلاتهم بمثابة حل محفز جيد. ولكن هذا لا يكون متاحا إلا إذا كانت هناك أموال لذلك.
3. عند إنشاء المحفزات، من الضروري تحديد الاحتياجات الفردية للموظفين. لا يمكنك العمل بالمعلومات التي تم الحصول عليها بناءً على طلبات الموظف العادي. وهذا لا يساهم في كفاءة النظام.

أنواع الدوافع غير المادية

يتم ضمان نجاح الشركة ليس فقط من خلال المكافآت المالية للموظفين. بدأت الحوافز غير المادية، والتي يمكن أن تكون على النحو التالي، تكتسب أهمية متزايدة:

1. الخلق. من الضروري تهيئة الظروف للموظفين للتعبير عن أنفسهم. إذا كان لدى الشخص طموحات، فيجب أن تتحقق. تدريب الموظفين يجعل من الممكن تحسين صفاتهم. لا ينبغي إهمال هذا.
2. إشباع. العمل في شركة يجب أن يجلب الرضا. من الجيد أن يشارك الموظفون في حل مشاكل الشركة. وينبغي أن يكون لهم حق التصويت.
3. المكون الأخلاقي. التعب الجسدي والتوتر العصبي يتطلبان التحرر. من الضروري مساعدة الموظفين، ويتم تحقيق ذلك من خلال توفير وقت فراغ إضافي، وزيادة مدة الإجازة (؟)، وجعل جدول العمل أكثر مرونة، وما إلى ذلك. الحوافز العامة مهمة للحفاظ على الدافع الأخلاقي. يجب تأكيد العمل عالي الجودة من خلال الشكر الشفهي والشهادات والميداليات.
4. تعليم. إن زيادة مستوى المهارات (المعرفة) للموظفين هو مسعى مكلف، ولكنه يستحق ذلك. تزداد كفاءة العمل عند تنفيذها في الشركة. تحظى فرصة تحسين مهاراتهم بتقدير غالبية الموظفين. التناوب المرتبط بتغيير الوظائف مطلوب داخل الشركة.

متطلبات نظام الحوافز

لإنشاء نظام حوافز فعال، من الضروري أن يتوافق عمله مع ما يلي:

1. يتم توجيه المحفزين المختارين إلى حل المشكلات ذات الأولوية.
2. تشمل أساليب الحوافز المحددة داخل النظام الجميع: من عمال الإنتاج إلى موظفي الإدارة.
3. الحوافز غير المادية تواكب تطور الأعمال. نمو الشركة هو الانتقال من مرحلة إلى أخرى وحل المشكلات المقابلة. يتطلب نظام الحوافز نفس النهج. تطورها طبيعي.
4. تتوافق طرق التحفيز غير المادي مع احتياجات الموظفين. ولا يمكن تحقيق ذلك إلا إذا تم جمع المعلومات المتعلقة بالاحتياجات الفردية للموظفين.
5. يتم تغيير مفهوم الحوافز غير المادية على أساس سنوي. بمرور الوقت، يصبح نظام التحفيز قديمًا. تتوقف عن التحفيز.

إدارة الموارد البشرية باستخدام مثال اليابان

يرجع التطور السريع للاقتصاد الياباني في منتصف القرن الماضي إلى الطريقة التي يتم بها بناء العلاقات مع الموظفين في هذا البلد. يرتبط النجاح المحقق بثلاثة مبادئ:

1. العمالة مضمونة عندما يعمل العامل الياباني في نفس الشركة طوال حياته.
2. النمو الوظيفي يعتمد على العمر والخبرة العملية.
3. مميزات الحركة النقابية .

لقد تم تطوير الجماعية أيضًا في اليابان. موظفو نفس الشركة هم من العائلة تقريبًا. يساعد علم النفس الجماعي في حل ليس فقط مشاكل الإنتاج، ولكن أيضًا المشاكل الشخصية المتعلقة بتحقيق الأهداف الفردية.

أدوات نظام الحوافز

قد تحدد الشركات أهدافًا ومبادئ محددة للدوافع غير المادية بطرق مختلفة، لكن المجموعة العامة من المحفزات هي نفسها تقريبًا بالنسبة للجميع:

• الفوائد - تقليل أيام العمل. يكتسب المخطط شعبية عندما يُمنح الموظف الفرصة لاستخدام عدة أيام في السنة حسب تقديره الخاص؛
• الأحداث - الاحتفالات والرحلات وأنواع أخرى من التسلية الجماعية. إنهم يخلقون جوًا "عائليًا" في الفريق، مما له تأثير إيجابي على جودة العمل؛
• الاعتراف بالجدارة - النمو الوظيفي والحوافز المختلفة لأولئك الذين ساعدت أنشطتهم بشكل كبير في تطوير الشركة؛
• المكافآت غير المالية – الهدايا الرمزية، المزايا، التأمين الصحي، إلخ.

وتعتبر المكافآت المادية وغير المادية، وكذلك المختلطة، من الحوافز. ومع ذلك، يمكن أن تكون غريبة إلى حد ما.

مادة

1. حوافز ذات طبيعة مادية، لا تستهدف الموظف، بل تستهدف أسرته: الاشتراك في صالون، وتوفير تعليم إضافي، وما إلى ذلك.
2. بالنسبة للطبقة الدنيا من الموظفين هناك مكافآت، للطبقة الوسطى - نسبة مئوية من الأرباح وللطبقة العليا - ملكية الأوراق المالية للشركة.
3. فعاليات احتفالية وهدايا ومكافآت لمن يعملون في الشركة منذ فترة طويلة.
4. شهادات الهدايا التي تمنح الحق في شراء البضائع في سلسلة بيع بالتجزئة معينة بمبلغ محدد.
5. الاشتراك في منتجات المجلات الراقية، والعضوية في النوادي والجمعيات بمختلف أنواعها، والتي يتم تقديمها للموظف للاختيار من بينها.
6. شهادات تناول الطعام التي تسمح لك بزيارة المطاعم باهظة الثمن مع أفراد العائلة.
7. هدايا محددة تتعلق بهوايات الموظف.

الحوافز غير المادية للموظفين

1. الامتنان اللفظي.
2. منح لقب "أفضل موظف" بناءً على نتائج الشهر.
3. النقل الأفقي إلى وظيفة أخرى، عندما لا يكون المقصود منه تعزيز النمو الوظيفي، ولكن توفير ظروف عمل أكثر راحة.
4. تعليق رسائل الشكر في مكان مخصص لذلك.
5. وضع معلومات على لوحة الإعلانات الموجودة في منطقة استراحة الموظفين تشير إلى قيام الموظف المكافأ بإنجاز جميع المهام الموكلة إليه في الوقت المحدد وبجودة عالية.
6. تخطيط مواعيد العمل ووقت الراحة مع مراعاة رغبات الموظف.
7. وضع صورة في إحدى الصحف التي تصدرها الشركة باعتبارها منشورات مؤسسية.
8. إصدار رسالة للتعبير عن الامتنان للعمل الجيد.
9. تنظيم حفلات وداع احتفالية للموظفين الذين أظهروا أنفسهم إيجابيين والذين يغادرون الشركة بسبب تغيير الوظيفة.
10. توسيع دائرة السلطة دون تغيير مكان العمل.
11. التسجيل في ملف شخصي، والذي يمكن فهمه على أنه كتاب عمل (انظر؟)، شكرًا.

الأساليب المختلطة لحوافز الموظفين

1. إنشاء ألبوم فوتوغرافي يعكس أنشطة عمل الموظف.
2. هدايا رمزية عليها نقوش مشابهة لـ "أفضل عامل": كوب، تي شيرت، إلخ.
3. الشارة الأصلية.
4. مستلزمات مكتبية، تتميز بجودة التنفيذ العالية، على شكل راية متدحرجة: من موظف إلى آخر نتيجة نجاح العمل لفترة معينة (أسبوع، شهر).
5. - حفلات الغداء، حيث يجتمع الموظفون المتميزون على نفس الطاولة مع إدارة الشركة.
6. الإرسال إلى ندوات أو فعاليات مماثلة خارج المدينة التي توجد بها الشركة والتي تكون موضوعاتها تهم الموظف المكافئ.
7. - زيارة المعارض ذات التخصص المحدد.
8. التدريب المدفوع من قبل الشركة في ضوء النمو الوظيفي المحتمل أو توسيع المسؤوليات الحالية.
9. التوجيه (مدفوع الأجر) داخل الشركة، ويتم على مستوى الأقران.

الحوافز المادية عبارة عن مجموعة معقدة من أنواع مختلفة من المزايا المادية التي يتلقاها الموظفون أو يخصصونها لمساهمتهم الفردية أو الجماعية في نتائج أنشطة المنظمة من خلال العمل المهني والنشاط الإبداعي وقواعد السلوك المطلوبة.

وبالتالي فإن مفهوم الحوافز المادية يشمل جميع أنواع المدفوعات النقدية التي تستخدم في المنظمة، وجميع أشكال الحوافز المادية غير النقدية. اليوم، في الممارسة المحلية والأجنبية، يتم استخدام الأنواع التالية من المدفوعات المادية المباشرة وغير المباشرة: الراتب، والمكافآت، والمكافآت، وتقاسم الأرباح، والمدفوعات الإضافية، والمدفوعات المؤجلة، والمشاركة في رأس المال (الشكل 8.6).

الدور المركزي في نظام الحوافز المادية للعمل ينتمي إلى الأجور. وتظل المصدر الرئيسي للدخل بالنسبة للغالبية العظمى من العمال، مما يعني أن الأجور ستظل الحافز الأقوى لتحسين نتائج العمل والإنتاج بشكل عام في المستقبل.

أرز. 8.6. هيكل الحوافز المادية

ويتجلى جوهر الأجر من خلال عدد من الجوانب الرئيسية:

1) الأجور هي سعر قوة العمل، المقابلة لتكلفة السلع والخدمات الاستهلاكية التي تضمن إعادة إنتاج قوة العمل، وتلبية الاحتياجات المادية والروحية للعامل وأفراد أسرته؛

2) الأجور جزء من دخل الموظف، وهو شكل من أشكال التنفيذ الاقتصادي لحق ملكية مورد العمل الذي ينتمي إليه؛

3) الأجور هي حصة من صافي إنتاج (دخل) المؤسسة، اعتمادًا على النتائج النهائية للمؤسسة ويتم توزيعها فيما بينها وفقًا لكمية ونوعية العمالة المنفقة، ومساهمة العمل الحقيقية.

يتطلب تنظيم أجور الموظفين تنظيمها المناسب، من ناحية، توفير أرباح مضمونة للوفاء بمعايير العمل، بغض النظر عن نتائج المؤسسة، ومن ناحية أخرى، ربط الأرباح بنتائج العمل الفردية والجماعية. تنظيم الأجور في المؤسسة يعني بناء نظام لتمييزها وتنظيمها حسب فئات الموظفين، اعتمادًا على مدى تعقيد العمل المنجز، وكذلك نتائج العمل الفردية والجماعية، مع ضمان أرباح مضمونة للوفاء بمعايير العمل.

يفترض التنظيم الفعال للأجور الالتزام بمبادئ معينة (الشكل 8.7)، والتي تعمل كمبادئ توجيهية اقتصادية في الحوافز المادية للعمال وفي تنظيم الأجور.

تشمل عناصر تنظيم الأجور في المؤسسة معايير العمل وشروط الأجور وأشكال وأنظمة الأجور (الشكل 8.8).

تقنين العمل هو آلية لتحديد النتيجة الكمية المطلوبة لنشاط العمل (أو تكاليف العمالة). يمكن أن تكون معايير لتكاليف ونتائج العمل، وعبء العمل وعدد الموظفين، وطول ساعات العمل، ومدة دورة الإنتاج، وما إلى ذلك. ويتيح تقنين العمل إمكانية تحديد مقدار مدخلات العمل التي يجب أن تتوافق مع المبلغ المحدد لها الدفع في ظروف تنظيمية وفنية محددة. يحدد معيار العمل مقدار وهيكل تكاليف العمالة المطلوبة لأداء وظيفة معينة، وهو المعيار الذي يمكن المقارنة به

أرز. 8.7. المبادئ الأساسية لتنظيم الأجور في اقتصاد السوق

يتم تحليل تكاليف العمالة الفعلية من أجل إثبات عقلانيتها. المعايير الأكثر استخدامًا هي الوقت والإنتاج والخدمة والعدد وإمكانية التحكم والمهام الموحدة.

تعتمد شروط الأجر على جودة العمل وظروف العمل. وتشمل هذه نظام التعريفات، وخيارات مختلفة للتقييم غير التعريفي لتعقيد العمل ومؤهلات فناني الأداء (تسجيل تحليلي لأنواع الأنشطة والوظائف؛ وإصدار شهادات العمال؛ ومستويات التأهيل؛ ومعاملات تكلفة العمالة، وما إلى ذلك). كأدوات إضافية، يمكنك استخدام الحوافز والتعويضات والرسوم الإضافية والبدلات التي تأخذ في الاعتبار

أرز. 8.8. عناصر تنظيم المكافآت

الاختلافات في ظروف العمل وكثافته وأنماطه والظروف الطبيعية والمناخية وما إلى ذلك.

معايير العمل وشروط الأجور ليست سوى الأساس لتحديد الأجور. ومن أجل استخدامها العملي، من الضروري وجود خوارزمية واضحة لاعتماد الأجور على معايير العمل والمؤشرات التي تميز كمية ونوعية العمالة المنفقة. وينعكس هذا الاعتماد من خلال أشكال وأنظمة المكافآت.

عند تنظيم المكافآت في المؤسسة، تم تصميم أنظمة الأجور لضمان أخذ النتائج الكمية والنوعية للعمل في الاعتبار عند تحديد مقدار الأرباح والمصلحة المادية للعمال في تحسين نتائج العمل ونتائج نشاط العمل. المؤسسة (المؤسسة ، المنظمة).

تنقسم جميع أنظمة الأجور، اعتمادًا على المؤشر الرئيسي المستخدم لتحديد نتائج العمل، عادةً إلى مجموعتين كبيرتين، تسمى العمل بالقطعة وأشكال الأجر على أساس الوقت (الشكل 8.9).

يفترض شكل الأجر على أساس الوقت أن أرباح الموظف يتم تحديدها على أساس الوقت الذي عمل فيه بالفعل ومعدل التعريفة المحدد (الراتب).

في شكل الأجر بالقطعة، يتم استحقاق الأجور للموظف على أساس المبلغ المنتج بالفعل

أرز. 8.9. أشكال وأنظمة المكافآت

المنتجات (حجم العمل المنجز) أو الوقت المستغرق في إنتاجها.

تشتمل أنظمة العمل بالقطعة (المختلطة) على عناصر من العمل بالقطعة والأشكال المعتمدة على الوقت. وتشمل هذه أنظمة تايلور؛ بارت ميريك. غن تا؛ أتكينسون. هالسي.

يتم تحديد اختيار شكل أو آخر من أشكال الأجر من خلال خصائص العملية التكنولوجية، وطبيعة وسائل العمل المستخدمة وأشكال تنظيمها، فضلا عن متطلبات جودة المنتجات المنتجة أو العمل المنجز .

لا يمكن إجراء دراسة شاملة لهذه الشروط إلا مباشرة في المؤسسة. ولذلك، فإن اختيار أشكال وأنظمة المكافآت هو اختصاص المؤسسة.

كما تبين الممارسة، فإن الشكل الأكثر فعالية للمكافأة في ظروف إنتاج معينة هو ذلك الذي يعزز نمو الإنتاج، وتحسين جودة المنتجات (الخدمات)، وخفض تكلفتها والحصول على أرباح إضافية، مما يضمن الجمع الأكثر اكتمالا بين مصالح الشركة. العمال مع مصالح فريق المؤسسة وصاحب العمل.

إلى الجزء الأساسي من الراتب، يمكن إنشاء مدفوعات وبدلات L>، والتي تعد جزءًا لا يتجزأ من تطوير ظروف الأجور. يرجع استخدامها إلى الحاجة إلى أخذها في الاعتبار عند دفع تكاليف العمالة الإضافية للموظفين، والتي تكون ذات طبيعة ثابتة إلى حد ما وترتبط بخصائص أنواع العمل الفردية ومجالات تطبيقها، وفي هذا الصدد، تهدف إلى في خلق الاهتمام بين الموظفين في زيادة تكاليف العمالة الإضافية والتعويض عن هذه التكاليف من قبل صاحب العمل.

حاليًا، يتم استخدام أكثر من 50 نوعًا من الرسوم الإضافية والبدلات في اقتصاد البلاد. وتنقسم المدفوعات والبدلات الإضافية إلى تلك التي يضمنها تشريع العمل (إلزامية للاستخدام) واختيارية، والتي تحددها اللوائح المحلية (اللوائح المتعلقة بالأجور، والاتفاق الجماعي، واللوائح المتعلقة بالموظفين، وما إلى ذلك).

أهم مجال للحوافز النقدية المادية هو المكافآت. تحفز المكافأة نتائج العمل المتزايدة بشكل خاص، ومصدرها هو صندوق الحوافز المادية. السمة الرئيسية للمكافأة كفئة اقتصادية هي شكل التوزيع على أساس نتيجة العمل، وهو دخل العمل الشخصي، أي. تندرج المكافأة ضمن فئة أنظمة الحوافز.

المكافأة غير مستقرة، وقد تكون قيمتها أكبر أو أقل، أو قد لا يتم منحها على الإطلاق. هذه الميزة مهمة جدًا، وإذا فقدتها المكافأة، فقد معنى المكافأة كحافز مادي. إن استخدام المكافآت كحافز قوي يجب أن يضمن الاستجابة السريعة للظروف المتغيرة ومهام الإنتاج المحددة.

إلى جانب الحوافز النقدية المادية، هناك أيضًا تلك التي تمثل قيمة مادية، ولكن بالقيمة الحقيقية يتم تقديمها في شكل مزايا وتعويضات خاصة - ما يسمى بالمزايا، والتي تشكل معًا حزمة اجتماعية. يمكن أن تكون المزايا والتعويضات مضمونة من قبل الدولة أو تقدمها الشركة طوعًا لموظفيها.

يتضمن هيكل الحوافز المادية غير النقدية عدة مجموعات من الحوافز، ويرد في الجدول الغرض منها وتكوينها. 8.2.

تعتبر المزايا والتعويضات شكلاً خاصًا من أشكال مشاركة الموظفين في النجاح الاقتصادي للمؤسسة. في الاقتصاد الحديث، شرط نجاح أي منظمة ليس فقط تعظيم الأرباح، ولكن أيضًا الضمان الاجتماعي للموظف وتنمية شخصيته. وفي هذا الصدد يمكننا تسليط الضوء على عدد من المهام التي تسعى المنظمة إلى حلها من خلال تقديم المزايا والتعويضات لموظفيها بشكل طوعي:

مواءمة أهداف واحتياجات الموظفين مع أهداف المنظمة؛

تنمية سيكولوجية خاصة لدى الموظفين عند تعريفهم بمؤسساتهم.

زيادة الإنتاجية والكفاءة وجودة العمل واستعداد الموظفين للعمل بفعالية لصالح المنظمة؛

الحماية الاجتماعية للموظفين على مستوى أعلى مما ينص عليه القانون؛

خلق مناخ محلي إيجابي في القوى العاملة؛

تكوين رأي عام إيجابي عن المنظمة كصاحب عمل وتعزيز صورتها الإيجابية لدى العاملين.

يتم استكمال نظام الحوافز المادية عضويًا بحوافز غير مادية.

الجدول 8.2. الحوافز المادية غير النقدية

8.3.2. الحوافز غير المادية للموظفين

يمكن اعتبار جميع القيم الأخلاقية والنفسية والاجتماعية والتنظيمية الموجودة تحت تصرف موضوع الإدارة والتي تفي باحتياجات الفرد المحددة اجتماعيًا بمثابة حوافز غير مادية محتملة. يمكن تصنيف أي حوافز لنشاط العمل على أنها غير مادية، باستثناء المكافآت المادية النقدية وغير النقدية للموظفين.

يجمع معنى مفهوم "التحفيز غير الملموس" بين كل ما ينعكس بالضرورة في مشاعر الشخص وصوره العقلية، وفي نفس الوقت يؤثر حقًا على الاحتياجات والمصالح الروحية والمعنوية والأخلاقية والجمالية للفرد. يعتمد التحفيز غير الملموس على معرفة الأسس النفسية للسلوك البشري في العمل وفهم أهمية نشاط العمل في تلبية أعلى الاحتياجات (الاجتماعية) للشخص (الجدول 8.3).

الجدول 8.3. الاحتياجات البشرية وخصائص الدافع تتطور على أساسها

المجالات الرئيسية للحوافز غير المادية للموظفين هي الحوافز المعنوية والحوافز التنظيمية وحوافز وقت الفراغ. تعتمد أولوية اختيار اتجاه أو آخر للحوافز غير المادية في ممارسة العمل مع الموظفين على الوضع الذي تستخدم فيه ولأي غرض، وكذلك إلى أي مدى تتوافق أهداف الهيئات الإدارية مع مصالح موظفين.

التحفيز الأخلاقي لنشاط العمل هو تنظيم سلوك الموظف على أساس الأشياء والظواهر التي تعكس الاعتراف الاجتماعي وتزيد من مكانة الموظف.

يؤدي هذا النوع من التحفيز إلى تحفيز الدافع بناءً على تلبية الحاجة إلى التعبير عن الامتنان والتقدير. جوهر التنظيم هو نقل ونشر المعلومات حول نتائج العمل والإنجازات فيه ومزايا الموظف للفريق أو المنظمة ككل.

يتم عرض طرق التحفيز الأخلاقي للموظفين في الجدول 8.4.

الجدول 8.4. أساليب التحفيز المعنوي للعاملين

في جوهرها، جميع أساليب التحفيز الأخلاقي المذكورة هي ذات طبيعة إعلامية، كونها عمليات معلومات يكون فيها مصدر المعلومات حول مزايا العمال هو موضوع الإدارة، ويكون متلقي المعلومات حول مزايا العمال هو المسؤول موضوع التحفيز (الموظف، المجموعة، الجماعية للمنظمة). قناة الاتصال هي وسيلة نقل المعلومات (المرئية واللفظية).

تحدد أشكال المعلومات التقييمية عن الشخص وطرق نقلها محتوى وفعالية استخدام الحافز الأخلاقي. يجب أن يشكل التحفيز المعنوي دافعًا إيجابيًا، ويخلق مزاجًا إيجابيًا، وموقفًا إيجابيًا تجاه العمل، والفريق، والمنظمة، ويزيد من أهمية العمل في حياة الشخص وقيمة المنظمة.

التحفيز التنظيمي (العمالي) هو تنظيم سلوك الموظف بناءً على التغييرات في الشعور بالرضا الوظيفي. الرضا عن العمل كموقف تقييمي وعاطفي للفرد أو الفريق تجاه العمل المنجز وشروط تقدمه يتشكل بسبب ترابط الرضا الخاص بالجوانب الفردية للحياة العملية: الرضا عن التنظيم والمحتوى وإنتاجية العمل. العمل، وظروف العمل اللائقة، والرضا عن نوعية الحياة العملية، والأجور، والعلاقات في الفريق، وما إلى ذلك.

من الأهمية بمكان في هذا الصدد محتوى العمل باعتباره سمة شاملة لنشاط العمل (المهني) ، مما يعكس تنوع وظائف العمل والعمليات التي يتم إجراؤها في عملية نشاط العمل. يمكن لنشاط العمل أن يثير فضول الشخص بالمجهول، أو سر النتيجة النهائية (على سبيل المثال، نتيجة تجربة لعالم أو بحث لجيولوجي) أو مدى تعقيد المشكلة التي يتم حلها، والتي تبدو وكأنها تتحدى ذات الشخص -التقدير ("هل أستطيع أو لا أستطيع؟"). يشعر الشخص المهتم مهنيًا بالمتعة ليس فقط من خلال حل مشكلة صعبة، ولكن أيضًا من خلال بذل الجهود في عملية الحل، وإيجاد الخيار الأكثر إنتاجية. وفي هذه الحالة يتم العمل لذاته، ولا يكون مجرد وسيلة لتحقيق هدف خارجي.

بعد تجربة المتعة من العملية ونتيجة أداء العمل (المهمة)، يتوقع الشخص إمكانية الحصول على مثل هذه المتعة في المستقبل، مما سيشجعه على أداء هذا النشاط مرة أخرى. يتوقع الموظف المكافأة على شكل مشاعر إيجابية شديدة، وفرح وسرور من العمل كنوع مثير للاهتمام من النشاط، ويتجلى حماس العمل لديه في الشعور بالمشاركة الكاملة (العقلي والجسدي) في النشاط، والتركيز الكامل للانتباه، الأفكار والمشاعر في الممارسة العملية. يعرف الإنسان كيف يتصرف في لحظة معينة من العمل، لأنه يفهم بوضوح أهداف النشاط ولا يخاف من الأخطاء والإخفاقات المحتملة.

يتم عرض طرق التحفيز التنظيمي للموظفين في الجدول. 8.5.

تهدف طرق التحفيز التنظيمي المدرجة في الجدول إلى تغيير شعور الموظفين بالرضا عن عملهم في منظمة معينة. خصوصية العمل كأساس لأسلوب حياة الشخص هو أن الرضا عن العمل يحدد إلى حد كبير الرضا عن الحياة وهو مؤشر أساسي للرفاهية الاجتماعية للشخص. ومن خلال استبدال الإنسان بآلة في العمليات الروتينية ذات الذكاء المنخفض، وإثراء العمل وتوسيعه، وترقية العاملين على المستويين المهني والرسمي، وإشراكهم في عملية إدارة عملهم والمنظمة ككل، يشكل صاحب العمل كياناً أكثر تطوراً. الشخصية المستقرة اجتماعيا لموظف القرن الحادي والعشرين.

إحدى المشاكل الملحة التي يواجهها الشخص العامل الحديث هي النقص التام في وقت الفراغ. التطور النشط للاقتصاد، والمنافسة في سوق العمل للعديد من المهن، ونمو تدفقات المعلومات - كل هذه العوامل الموضوعية تزيد من قيمة الحافز مثل "وقت الفراغ من العمل" وتجبرنا على البحث عن طرق لضغط العمل الوقت للبحث عن الاحتياطيات - للتطوير وإتقان أحدث التقنيات والنمو المهني والشخصي وتكوين أسرة والأصدقاء والهوايات والترفيه والرياضة. ولذلك، فإن أهمية استخدام مثل هذا الحافز المهم مثل وقت الفراغ في نظام إدارة دوافع وحوافز موظفي المنظمة أمر واضح.

التحفيز في وقت الفراغ هو تنظيم سلوك الموظف بناءً على التغيرات في وقت عمله. يتمثل جوهر الحوافز في تزويد الموظف بفرص حقيقية لتحقيق اهتماماته المهنية دون المساس بحياته الشخصية وعائلته وصحته وترفيهه. إن نمو الرفاهية المادية للمجتمع، ومستوى تطور العلوم العالمية والثقافة والفن وتكنولوجيا المعلومات يحدد توسيع نطاق اهتمامات الإنسان الحديث، وإيجاد

الجدول 8.5. أساليب التحفيز التنظيمي للموظفين

العمل خارج نطاق نشاط العمل المهني. يحتاج العديد من العمال اليوم إلى وقت فراغ للاستفادة من كل ما توفره لهم الحياة في مجتمع حديث متطور للغاية، والجمع بين العمل والحياة الشخصية دون المساس بالأخيرة، وما إلى ذلك.

الغرض من تحفيز وقت الفراغ هو تشجيع العمال على إنتاجية عمل عالية وعوائد عمل، لتحقيق نجاح العمل من خلال توفير شروط عمل خاصة: توفير وقت راحة إضافي، وتحديد ساعات عمل مرنة، واستخدام أشكال مرنة للتوظيف (الجدول 8.6).

يجب أن تهدف أنشطة الإدارة في مجال الحوافز غير المادية إلى حل المهام الرئيسية التالية:

استقطاب الكوادر المؤهلة تأهيلاً عالياً والمتخصصين الشباب إلى المنظمة، وتزويد المنظمة بالعاملين بالجودة والكمية المطلوبة وفي الوقت المناسب؛

انخفاض معدل دوران الموظفين؛

تشكيل مناخ اجتماعي ونفسي مناسب وبيئة عمل منتجة في الفرق الأساسية وفي المنظمة ككل؛

تشكيل (تعزيز) صورة المنظمة كصاحب عمل مفضل؛

تشكيل والحفاظ على الثقافة التنظيمية.

الجدول 8.6. طرق تحفيز وقت الفراغ

يجب أن تكمل الحوافز المادية وغير المادية بعضها البعض بشكل فعال في نظام حوافز الموظفين، والذي سيصبح فعالاً إذا كان يعتمد على مجموعة من القواعد القانونية التي تحدد أساليب الإدارة ووسائل التأثير على الموظفين من أجل تعزيز الدافع للسلوك القانوني و تشجيع تطوير تلك الأشكال الضرورية للمنظمة (و/أو المجتمع) من العلاقات.