وظائف الثقافة التنظيمية في مجال إدارة التغيير. • تغيير الثقافة التنظيمية

من السهل إرسال عملك الجيد إلى قاعدة المعرفة. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

تم النشر على http://www.allbest.ru/

وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي

ميزانية الدولة الفيدرالية

مؤسسة تعليمية

التعليم المهني العالي

"جامعة دون الحكومية التقنية"

الانضباط: السلوك التنظيمي

تغيير الثقافة التنظيمية

أكملها: الطالب غرام. إف إم 5-1

تشيبوتاريفا إيه في.

روستوف على نهر الدون

مقدمة

1. الثقافة التنظيميةالشخصيات

2. الشروط المسبقة للتغيير الثقافي. الاستعداد للتغيير

3. تغيير ثقافة المنظمة

خاتمة

قائمة الأدب المستخدم

مقدمة

إن النظر إلى المنظمات كمجتمعات تتقاسم فهمًا مشتركًا لغرضها ومعناها ومكانها وقيمها وسلوكها قد أدى إلى ظهور مفهوم الثقافة التنظيمية. تشكل المنظمة صورتها الخاصة، والتي تعتمد على الجودة المحددة للمنتجات المنتجة والخدمات المقدمة، وقواعد السلوك و المبادئ الأخلاقيةالموظفون والسمعة في عالم الأعمال وما إلى ذلك. هذا نظام من الأفكار والأساليب المقبولة عمومًا في المنظمة لتنظيم الأعمال وأشكال العلاقات وتحقيق نتائج الأداء التي تميز هذه المنظمة عن جميع المنظمات الأخرى.

الثقافة التنظيمية هي مجال جديد من مجالات المعرفة وهو جزء من سلسلة العلوم الإدارية. كما ظهر أيضًا من مجال جديد نسبيًا للمعرفة - السلوك التنظيمي، الذي يدرسه النهج العامةوالمبادئ والقوانين والأنماط في المنظمة.

بحكم التعريف، فإن الثقافة التنظيمية التي تتطور على مدى سنوات عديدة هي العنصر الداعم الأكثر استقرارًا للمنظمة. ومع ذلك، فإنه يخضع أيضًا للتغييرات. أولاً، تتطور الثقافة التنظيمية بشكل طبيعي تحت تأثير التغيرات التي تحدث في البيئة الخارجية. ثانياً، يمكن تغيير الثقافة التنظيمية عن عمد من قبل الإدارة أو مجموعة أخرى مؤثرة من الموظفين. هذه العملية معقدة للغاية وتستغرق وقتا طويلا، وتتطلب استثنائية الصفات القيادية، المثابرة، الصبر، التفكير الاستراتيجيمن الأشخاص الذين يديرونها. التغيير هو إجراء تحدث خلاله تحولات مختلفة في حياتنا. عند الحديث عن تغيير ثقافة منظمة ما، يجب أن ندرك أن ذلك يستلزم تغييرًا في سلوك كل عضو في المنظمة وشخصيته الفريدة. علم النفس العام. عادة، تعني المجموعات القيادية أن هذا سيؤثر عليهم شخصيًا، ولكن فيما يتعلق بأنفسهم لا يقصدون سوى عبارات عامة مثل: "تفويض المزيد من السلطة إلى المرؤوسين"، "إيلاء المزيد من الاهتمام للابتكار"، وما إلى ذلك. لا يقصد المديرون أن تكون هذه التغييرات تغييرات نظامية، وبالطبع تستبعد أي تدخل في علم النفس الفريد الخاص بهم.

لم يتم إجراء سوى القليل جدًا من الأبحاث في مجال التغيير الثقافي. أكبر كميةتأتي المعلومات المتاحة من الدراسات الفردية حول مدى قدرة المنظمات الفردية أو عدم قدرتها على تغيير الثقافة التنظيمية ومن كلمات المستشارين بناءً على خبرتهم المتراكمة. الثقافة التنظيمية هي نظام من القواعد ومعايير النشاط الرسمية وغير الرسمية التقدمية اجتماعيًا، والعادات والتقاليد، والمصالح الفردية والجماعية، والخصائص السلوكية للموظفين في هيكل تنظيمي معين، وأسلوب القيادة، ومؤشرات رضا الموظفين عن ظروف العمل، ومستوى التعاون المتبادل والتوافق بين الموظفين مع بعضهم البعض ومع المنظمة وآفاق التطوير.

1. الثقافة التنظيمية للشخصية

يشكل الإنسان أساس أي منظمة تم إنشاؤها من أجل الإنسان. إن نطاق الثقافة التنظيمية التي يجلبها الشخص إلى المنظمة واسع جدًا، ويتم تحديده من خلال تفرد كل شخص. ما الذي يفسر تفرد الفرد؟ كل شخص لديه مجموعة فريدة وفريدة من نوعها من الجينات. الجين هو وحدة من المادة الوراثية المسؤولة عن تكوين أي صفة أولية. مجموع جميع جينات الكائن الحي يشكل النمط الجيني البشري. الجينات مستقرة للغاية وتحتفظ بخصائصها في عدة أجيال من الناس. القاعدة الجينية فريدة لكل فرد وتشرح بعض الاختلافات بين الناس.

الأفراد الذين وقعوا في الدورة بيئات مختلفةوالثقافات الفرعية والمؤسسات، يمكنها تغيير رموز الجينات الفردية بشكل مؤقت أو دائم أو عرضي. وتكون هذه التأثيرات أقوى عند البعض وأضعف عند البعض الآخر. يتصرفون في اتجاهين مباشر ومتعاكس. تتأثر الجينات بالاختلافات في البيئة التنظيمية، وأنظمة المكافآت، وتصميم الوظائف، وأسلوب القيادة، وما إلى ذلك.

خصوصيات الثقافة التنظيمية للشخص هي أنها وظيفة فردية للفرد والبيئة. وبالإضافة إلى ذلك، فإن السلوك والشخصية والبيئة تؤثر بشكل متبادل على بعضها البعض.

يتم تحليل بنية الشخصية في منشورات مختلفة في جوانب مختلفة:

1) كعدم ثبات مباشر ومستقل. يرتكز السلوك على المصالح الشخصية ذات الأولوية القصوى والتي لا تتوافق مع أولويات اهتمامات المنظمة؛

2) كمؤشر للتغيير. يغير المؤشر قوة أو اتجاه التأثير الذي يحدثه التغيير المستقل على التغيير التابع. يخدم رد فعل المرؤوس لتأثيرات الإدارة في منظمة رسمية أو غير رسمية تعليقوالتي يمكن أن تعزز أو تضعف طبيعة التأثير؛

3) كتغيرات تابعة. التعرض لفترات طويلة لقوى تنظيمية قوية يؤثر على الناس للتغيير. الشخصية قريبة من الصورة النمطية المبالغ فيها. على سبيل المثال، عندما يُجبر الشخص على الالتزام بقواعد صارمة لفترة طويلة، يتشكل التصرف تجاهها؛

4) كجزء نظام ديناميكي التأثيرات المتبادلة. يمكن أن تؤثر التأثيرات البيئية لاحقًا بشكل كبير على سلوك الشخص في اتجاه إيجابي أو سلبي. الأشخاص الذين يمارسون قدرًا أكبر من التوجيه الذاتي ويتمتعون بالمرونة الفكرية هم أكثر عرضة للسعي وتحقيق مستويات عالية من التحسين الذاتي في التطور الطبيعي لمجموعة من الجينات.

تتأثر الثقافة التنظيمية للشخص بالعادات والميول والاحتياجات والاهتمامات، المشاهدات السياسيةالمصالح المهنية، القيم الأخلاقيةمزاجه.

إن السمة الشخصية المستقرة والدائمة للإنسان هي العناد. بعض الناس أكثر عنادا من الآخرين. هل من الممكن قياس هذه المعلمة الشخصية أو غيرها؟ اليوم لا توجد وحدات قياس بعد، ولكن من الممكن تقييم مظهرها بالمقارنة مع أشخاص آخرين.

الطريقة الأكثر شيوعًا المستخدمة لتقييم الخصائص الشخصية هي التقرير الذاتي بناءً على أسئلة الاستبيان وأسئلته تقييم الخبراء. قد تكون أسئلة الاستطلاع على النحو التالي:

إذا قاطعك أمر ما، هل تعود إليه بسرعة أم حسب اهتمامك به؟

هل يزعجك عندما تضطر إلى تأجيل شيء بدأته؟

أهم سمة شخصية هي الصدق واللياقة، والتي لها مجموعة كبيرة من المظاهر. من المعتقد أن الشخص الذي يكون أكثر صدقًا عند دفع ضرائب الدخل سيكون أيضًا أكثر صدقًا عند إجراء الامتحانات وملء طلبات العمل ولعب الورق.

تعتمد موافقة الشخص على السمات الشخصية التالية:

ردود فعل إيجابية تجاه من هم في السلطة. القوة ظاهرة ضرورية في المنظمات. لكي يكون القائد فعالاً، يجب أن يكون لديه نهج شخصي لتجنب ردود الفعل السلبية تجاه من هم في السلطة. يجب على الفرد أن يحترم السلطة باعتبارها سمة إلزامية للقيادة؛

الرغبة في المنافسة. الموارد المحدودة أمر شائع في المنظمات. يجب على العاملين على جميع المستويات التنافس مع العاملين الآخرين لإيجاد أفضل حل في تخصيص الموارد: الموظفين، والمواد، والميزانية، والمعدات. يمكن أن تتجلى المنافسة في بيع المنتجات، والمفاوضات، وممارسة الضغط، والمناقشات؛

القدرة على الإقناع. يتطلب دور الشخصية أن يعبر الشخص في كثير من الأحيان عن أفكاره ويتحدث علنًا. يجب أن يكون مقتنعاً بأفكاره وآرائه، فهذا يتيح له ممارسة التأثير؛

الرغبة في لعب دور القائد غير الرسمي. يجب على الفرد أن يسعى للتميز عن الآخرين مختلف المجالاتأنشطة. يجب على الشخص أن يلعب الأدوار. كيف المزيد من الأدواريستطيع إتقان الشخصية كلما ارتفع مستوى ثقافتها التنظيمية؛

التسامح مع العمل الإداري الروتيني. تتطلب المناصب الإدارية في أي رتبة من الفرد تكريس قدر معين من الاهتمام للحسابات، والأعمال الورقية، والوظائف التمثيلية، والقراءة والرد على المراسلات، و مكالمات هاتفية. قد يكون الشخص غير راض عن هذه الواجبات، ولكن يجب أن يقبلها كواجب ضروري. يمكن أن يكون الإحباط أحد مظاهر حالة الشخصية السلبية، أي. اضطراب مستمر في الوعي والسلوك البشري (العدوانية التلقائية)، والذي يحدث مع قمع طويل الأمد لاحتياجات الإنسان الأساسية. لا يمكن التغلب على حالة الإحباط إلا بمساعدة علماء النفس.

يمكنك تكوين مجموعة إيجابية من الصفات من خلال تعلم هذا.

إلا أن هناك مجموعة من القيود التي تحول دون تحقيق هذا الهدف. فيما بينها:

ثبات البيئة الشخصية للشخص والفئات الاجتماعية ،

الالتزام بالامتثال لقواعد سلوك معينة ،

انخفاض مستوى استدامة البيئة الثقافية للأشخاص والفئات الاجتماعية،

مميزات البيئة الجغرافية.

2. المتطلبات الأساسية للتغيرات الثقافية. الاستعداد للتغييرات

بمرور الوقت وتحت تأثير الظروف، يمكن أن تخضع الثقافة للتغييرات. ولذلك، فمن المهم معرفة كيفية إجراء تغييرات في مثل هذه السلسلة. تتوافق طرق تغيير ثقافة المنظمة مع طرق الحفاظ على الثقافة. هذا:

· تغيير الأشياء والموضوعات محل الاهتمام من جانب المدير.

· تغيير أسلوب إدارة الأزمات أو الصراعات.

· إعادة تصميم الأدوار وتغيير التركيز في برامج التدريب.

· تغيير معايير الحوافز.

· تغيير التركيز في سياسة شؤون الموظفين;

· تغيير الرموز والطقوس التنظيمية.

تشمل المرحلة التحضيرية للتغييرات ما يلي:

· الوعي بالحاجة إلى التغيير (تحديد الحاجة إلى التغيير، والذي غالباً ما يكون ناجماً عن عوامل خارجية تؤثر على المنظمة)؛

· تحديد المستويات التي يحدث عندها التغيير: الفرد، والجماعة، والإدارات، والتنظيم - ودرجة التعقيد المحتملة التي سيرتبط بها تنفيذ التغيير.

· تحديد القوى التي تعمل على تعزيز وتقييد التغيير التنظيمي.

تحديد الدرجة المحتملة للمقاومة، الأسباب المحتملةهذه المقاومة وسبل التغلب عليها؛

· اختيار استراتيجية التغيير المناسبة التي يمكن من خلالها إدارة التغيير بفعالية.

بعد اجتياز هذه المرحلة التحضيرية، يمكنك الانتقال إلى عملية التغيير - برنامج التغيير - وتقييم مدى نجاحك في تنفيذ هذه العملية.

يحدد K. Levin في عملية التغيير المراحل الرئيسية لتنفيذه:

· إزالة الجليد.

· التغييرات.

· التجميد.

· درجة.

في المرحلة الأولى، تكمن المشكلة الرئيسية في تحديد المقاومة الأولية والتغلب عليها وحمل الناس على القبول صورة جديدةالأفكار (نظام الاعتقاد) اللازمة لإحداث التغيير. المشكلة الأساسية في المرحلة الثانية هي تنفيذ التغيير، وهذا يتطلب تخطيطاً دقيقاً للغاية. ومهمة المرحلة قبل الأخيرة هي التأكد من أن التغيير يصبح دائما. وفي المرحلة الثالثة ينبغي توحيدها بشكل رسمي وغير رسمي، أي. ويجب أن يتم قبولها بكل إخلاص من قبل الأشخاص المعنيين وأن تصبح جزءًا من ثقافة المنظمة. وفي المرحلة الثالثة يكون الابتكار أكثر عرضة للخطر. المرحلة الأخيرةبرنامج تنفيذ التغيير هو مرحلة التقييم. من الصعب جدًا تقييمها. ومع ذلك، إذا تم تحديد الأهداف بعناية وتم وصف وسائل تحقيقها بوضوح، فمن الممكن إجراء التقييم، على الرغم من أنه ليس من السهل القيام به.

التغيير بالنسبة للمديرين له أهمية بالغة. إنه العنصر الأساسي في نشاط كل قائد. يجب أن يكون المدير قادرًا على إدارة التغيير. المدير الفعال هو الشخص القادر على إدراك متى يكون التغيير مرغوبًا ومتى يكون حتميًا، ويكون قادرًا بعد ذلك على جعل أي شخص معني يشعر بأنه سيستفيد من هذا التغيير إذا لم يقاومه. هناك إجماع على أنه إذا اتبعت نهجًا إيجابيًا وليس سلبيًا للتغيير، فسوف تتلقى رد فعل إيجابيًا وليس سلبيًا.

التغييرات هي عنصر مهمحياتنا، تحدث بشكل متكرر، وعددها يميل إلى الزيادة. في كثير من الأحيان نجد أنفسنا عالقين في عملية التغيير في العمل، إما كمبادرين لها أو كضحايا مؤسفين لجهود الآخرين. من الصعب جدًا علينا أن نتصالح مع هذا الأمر، لأن التغيير قد يكون لا يمكن التنبؤ به على الإطلاق أو لا مفر منه.

هناك عدد من التحديات التي تواجه تنفيذ التغيير الثقافي. وتنشأ هذه الصعوبات، على وجه الخصوص، من مقاومة التغيير الثقافي. ويصبح هذا ملحوظًا بشكل واضح عندما تبدأ التغييرات في التأثير على المحتوى العميق للثقافة التنظيمية (الافتراضات الأساسية والمعتقدات والقيم). ويلاحظ أن إجراء تغييرات جذرية وسريعة في محتوى الثقافة التنظيمية يحدث بصعوبات كبيرة وأكثر إيلاما من إجراء تغييرات بطيئة. وتوجد علاقة مماثلة عند تنفيذ التغييرات في المنظمات ذات الثقافات التنظيمية القوية والضعيفة. بشكل عام، تتناسب درجة مقاومة التغييرات في ثقافة المنظمة مع حجم التغييرات في المحتوى، أي في المحتوى. درجة تطرفهم وقوة الثقافة السائدة في التنظيم.

بالنسبة للمديرين المنشغلين للغاية بحل العديد من المشكلات، فإن إدخال التغيير يمكن أن يؤدي إلى مضاعفة عبء العمل. ومع ذلك، ليس من الضروري على الإطلاق أن يكون إدخال التغييرات مصحوبًا برد فعل سلبي. وفي الوضع المثالي، فإن إدخال التغيير يوفر فرصة للإبداع الحقيقي. هناك الكثير لنتعلمه من عملية التغيير. فكر أيضًا فيما يمكن أن يحدث إذا لم تقم بإجراء هذه التغييرات؟

تتنوع أنواع التغييرات:

· · التحديثات (المراجعة) الأوصاف الوظيفيةوالموظفين من حيث التبعية والاتصالات؛

· · مقدمة التكنولوجيا الجديدةوالتكنولوجيا؛

· · التغيير الهيكل التنظيمي;

· · طرد العمال.

· · توسيع المسؤوليات.

· · نظام جديدأجور؛

· · الانتقال إلى وضع تشغيل آخر، وما إلى ذلك.

وتجدر الإشارة إلى أن التغيرات في السلوك يمكن أن تؤدي إلى تغيرات في الثقافة، والعكس صحيح. ومع ذلك، فإن هذا يحدث حتما أو تلقائيا. ويرجع ذلك إلى الدور الذي يلعبه في هذه العملية "نقل" الثقافة ومبررات السلوك. واعتماداً على الموقف، يمكن الكشف عن العلاقة بين التغيرات في السلوك والثقافة في اتجاه أو آخر على مدى فترة تقاس من عدة أشهر إلى عدة سنوات. ولذلك، من المهم للتحليل التمييز بين التغيير الثقافي والتغيرات التنظيمية الأخرى وفحصها في وقت واحد. هناك ثلاث مجموعات محتملة من التغيرات السلوكية والثقافية في المنظمة.

في حالة المجموعة الأولى، تحدث تغييرات في الثقافة دون تغييرات في السلوك. في هذه الحالة، يمكن للموظفين تغيير واحد أو أكثر من المعتقدات أو القيم، لكنهم غير قادرين على تغيير سلوكهم المقابل. يعتقد بعض الناس أن التدخين مضر، لكنهم لا يستطيعون الإقلاع عن التدخين. في المنظمات التجاريةيغير الناس افتراضاتهم الأساسية حول التأثير البيئة الخارجيةومع ذلك، فإنهم يفتقرون إلى المعرفة والمهارات والقدرات المناسبة لتغيير السلوك.

في كل هذه الحالات وأمثالها المشكلة الرئيسيةهو أن الأشخاص في المنظمة ليس لديهم القدرات والتدريب اللازم لتغيير السلوك في هذه الظروف. وكما تبين الممارسة، يمكن حل هذه المشكلة بسرعة أكبر من خلال التعلم (التعلم من الأخطاء) في المنظمة مقارنة خارجها.

التركيبة الثانية هي التغيرات السلوكية دون التغيرات الثقافية. في هذه الحالة، قد يكون واحد أو أكثر من أعضاء المنظمة، وربما حتى مجموعة أو مجموعات من العمال، مقتنعين بضرورة حدوث التغيير التنظيمي، على الرغم من أن العمال الأفراد قد لا يريدون ذلك. اعتمادًا على مكانة وتأثير الأول، يمكن أن تحدث تغييرات في المنظمة في الاتجاه المقصود. سيضطر معارضو التغيير رسميًا إلى اتباع المسار المختار للتغيير وحتى قبول رموز جديدة، لكن الخلاف الداخلي سيمنع ترجمة الجديد إلى المصطلحات الأساسية للثقافة التنظيمية (الافتراضات والمعتقدات والقيم). وهكذا، تقوم العديد من المنظمات التجارية الآن بتوظيف أشخاص من "المدرسة القديمة"، وأداء عملهم بضمير حي على المستوى المهني في ظروف جديدة، ولكن في نفس الوقت يحافظون على النظرة القديمة للعالم.

المشكلة الرئيسية في هذه الحالة هي عدم الالتزام والاتساق في ترجمة سلوك الفرد الرسمي إلى مصطلحات ثقافة جديدة، بالمعنى المجازي، في العادة. يغير الأشخاص سلوكهم الرسمي إما لأنهم خائفون من فقدان التعويض الذي يتلقونه، أو لأنهم يشعرون بالرضا من القدرة على التكيف مع الوضع الجديد، وليس لأنهم يؤمنون بشدة بما يُطلب منهم القيام به ويقدرونه .

التركيبة الثالثة هي أن التغييرات تحدث في مجال السلوك وفي مجال الثقافة. إنها حالة من التغيير المستمر، بمعنى أن الناس يؤمنون حقًا ويقدرون كيفية قيامهم بعملهم بشكل مختلف. ينشأ الاتساق من حقيقة أن كل جانب (السلوك والثقافة) يعزز ويدعم الآخر. وهذا بدوره يؤدي إلى تطوير الرضا الداخلي بسبب حقيقة أن الناس يقدرون التغيير بشكل متزايد ويؤمنون به، مما يغير سلوكهم بشكل أكبر.

ومن المعروف على نطاق واسع أن الكثير فرق إبداعيةفي العلوم والتعليم والفن، الذين يعملون على أساس تجاري مجاني، حققوا نجاحهم إلى حد كبير بسبب الظروف المذكورة أعلاه، مع الإيمان بقدرتهم على القيام بالأشياء بطريقة جديدة وتحقيق الاتفاق الداخلي مع ذلك من خلال تبني ثقافة جديدة.

التغييرات في الثقافة يمكن أن تسبق أو تتبع التغييرات في السلوك. يحدث الأول عندما يكون هناك دليل واضح على أن الافتراضات الأساسية الجديدة تتفوق بشكل كبير على الافتراضات الحالية. في هذه الحالة، مطلوب شيء واحد من الناس - اكتساب المعرفة الجديدة والكفاءة والمهارات اللازمة لتطوير أنماط السلوك المناسبة.

وفي نفس الحالة، عندما لا يكون هناك دليل واضح على فوائد الافتراضات الجديدة، فمن المرجح أن تتبع التغييرات الثقافية تغييرات سلوكية. قد يكون هناك أيضًا موقف قد تحدث فيه التغييرات في الثقافة في وقت لاحق بعد حدوث تغييرات في السلوك، أو قد لا تحدث أبدًا. يوصي الخبراء المديرين الذين يجدون أنفسهم فيها حالة مماثلة، "اغتنم هذه اللحظة". إذا لم يتمكن المديرون من القيام بذلك بأنفسهم، فيجب استخدام خدمات الاستشاريين. وفي كلتا الحالتين، مطلوب من "عامل التغيير" أن يتدخل في عملية التأثير على التغييرات الثقافية المرغوبة. في هذه الحالة، من الممكن اتباع الطريقتين التاليتين:

· · حث الأشخاص في المنظمة على قبول المعتقدات والقيم الجديدة.

· · دمج وتنشئة الأشخاص الجدد في التنظيم وفصل الأشخاص.

عندما تحدث تغييرات في السلوك في منظمة ما، ليس من الصعب تحديد ذلك، حيث يبدو أن كل شيء يكمن على السطح. وفي حالة الثقافة تحدث تغيرات في أذهان الناس ويصعب التأكد مما إذا كانت التغيرات قد حدثت أم لا. الاختبار الجيد لفعالية تغيير الثقافة هو حقيقة أنه بعد مغادرة زعيم الثقافة الجديدة للمنظمة، يستمر الناس في التصرف بطرق جديدة. إذا كانت إدارة المنظمة تحاول معرفة ما إذا كانت التغييرات قد حدثت في الثقافة، فهذا دليل غير مباشر على ما إذا كان هذا قد تم تحقيقه بالفعل أم لا.

تكون التغييرات في محتوى الثقافة مطلوبة عندما لا تدعم الثقافة الموجودة في المنظمة التغيير في السلوك إلى الحالة اللازمة لتحقيق المستوى المطلوب من الفعالية التنظيمية. بمعنى آخر، هذا مطلوب مع تعديلات كبيرة وديناميكية على "قواعد اللعبة"، والتي تشمل ما يلي:

· · زيادة الفعالية التنظيمية والروح المعنوية.

· · تغيير جوهري في مهمة المنظمة.

· · زيادة المنافسة الدولية.

· · تغيرات تكنولوجية كبيرة. تغييرات مهمة في السوق.

· · عمليات الاستحواذ والاندماج، المشاريع المشتركة;

· · النمو السريعالمنظمات؛

· · الانتقال من الشركات العائلية إلى الإدارة المهنية.

· · الدخول في النشاط الاقتصادي الأجنبي.

واحدة من المشاكل الرئيسية لإدارة الشركة هي الركود. الركود هو خطر إضافيالشركة، الناتج عن خوف الموظفين وخاصة المديرين من التغييرات. لا يمكن للوضع أن يتزحزح ويتجمد. تفشل معظم المحاولات لتغيير الثقافة التنظيمية، لكن العديد من القادة التنظيميين يحاولون مرة أخرى لأن الثقافة ليست محايدة للأداء. هناك ثقافات تساهم في تحقيق الأهداف التنظيمية في ظروف معينة، وعلى العكس من ذلك تعيق ذلك. يستغرق تحويل الثقافات التنظيمية سنوات عديدة وحتى عقودًا.

3. تغيير ثقافة المنظمة

قد تكون ثقافة المنظمة مقبولة فترة معينةالوقت والظروف. تغير ظروف المنافسة الخارجية التنظيم الحكومييتطلب التغير الاقتصادي السريع والتقنيات الجديدة تغييرات في ثقافة المنظمة، مما يعيق تحسين فعاليتها. يستغرق إنشاء ثقافة تنظيمية جديدة وقتاً طويلاً لأن الثقافة التنظيمية القديمة تصبح متأصلة في أذهان الأشخاص الذين يظلون ملتزمين بها. يتضمن هذا العمل تشكيل مهمة جديدة وأهداف المنظمة وأيديولوجيتها ونموذجها القيادة الفعالةباستخدام تجربة الأنشطة السابقة والتقاليد والإجراءات الراسخة وتقييم فعالية المنظمة وهيكلها الرسمي وتصميم المباني والمباني وما إلى ذلك.

تتأثر إمكانية تغير الثقافة بالعوامل التالية: الأزمة التنظيمية، تغير القيادة، المراحل دورة الحياةالمنظمة وعمرها وحجمها ومستوى الثقافة ووجود الثقافات الفرعية.

تشمل الثقافة التنظيمية الثقافة الإدارية للمنظمة. ويتحقق في الزيادة الحالة العاطفيةالعاملين وتكثيف أنشطتهم.

الأزمة التنظيمية. فهو يشكك في الممارسات القائمة ويفتح الإمكانيات لتبني قيم جديدة. ومن أمثلة الأزمات تدهور وضع المنظمة، أو الاستيلاء المالي عليها من قبل منظمة أخرى، أو فقدان عملائها الرئيسيين، أو الاختراق المفاجئ للمنافسين في سوق المنظمة.

تغيير القيادة. وبما أن الإدارة العليا هي عامل رئيسي في تشكيل ثقافة المنظمة، فإن استبدال كبار قادتها يساعد على تقديم قيم جديدة. لكن الإدارة الجديدة وحدها لا تضمن قبول الموظفين للقيم الجديدة. يجب أن يكون لدى القادة الجدد رؤية بديلة واضحة لما يمكن أن تكون عليه المنظمة وما تتمتع به من سلطة.

مراحل دورة حياة المنظمة. يكون تغيير ثقافة المنظمة أسهل عندما الفترات الانتقاليةمن الخلق إلى النمو ومن النضج إلى الانخفاض. عندما تدخل منظمة ما مرحلة النمو، سيكون من الضروري إجراء تغييرات كبيرة في الثقافة التنظيمية. إن ثقافة المنظمة ليست متأصلة بعد وسيقبل الموظفون التغييرات إذا:

* النجاح السابق للمنظمة لا يتوافق الظروف الحديثة;

* الموظفون غير راضين عن الوضع العام في المنظمة؛

* صورة المؤسس (المؤسس) للمنظمة وسمعته موضع شك.

فرصة أخرى لتغيير الثقافة تحدث عندما تدخل المنظمة مرحلة من التراجع. في هذه المرحلة، عادة ما يكون من الضروري تخفيض عدد الموظفين وخفض التكاليف وغيرها من التدابير المماثلة، مما يؤدي إلى تهويل مزاج الموظفين ويشير إلى أن المنظمة تعاني من أزمة.

عمر المنظمة. بغض النظر عن المرحلة التي تمر بها دورة حياة المنظمة، فكلما كان عمرها أصغر، كلما كانت قيمها أقل رسوخًا. من المرجح أن يحدث تغيير في الثقافة في منظمة شابة.

حجم المنظمة. من الأسهل تغيير الثقافة منظمة صغيرةحيث أن فيه التواصل بين المديرين والموظفين أقرب مما يزيد من فرصة نشر القيم الجديدة.

مستوى الثقافة. كلما كانت الثقافة أكثر انتشارًا في المنظمة وزاد تماسك الفريق الذي يشاركها القيم المشتركةكلما زادت صعوبة تغيير الثقافة. الثقافة الضعيفة أكثر عرضة للتغيير من الثقافة القوية.

وجود الثقافات الفرعية. كلما زاد عدد الثقافات الفرعية، زادت مقاومة تغيير الثقافة السائدة.

يتطلب تغيير الثقافة استراتيجية محددة لإدارة ثقافة المنظمة. يفترض:

* تحليل الثقافة، والذي يتضمن تدقيق الثقافة لتقييمها الحالة الحاليةوالمقارنة مع الثقافة المقصودة (المرغوبة) وتقييم متوسط لعناصرها التي تحتاج إلى تغيير؛

* تطوير العروض والتدابير الخاصة.

حتى عندما تكون ظروف التغيير مواتية، لا ينبغي للمديرين أن يتوقعوا أن تتكيف المنظمة بسرعة مع الجديد القيم الثقافية. يمكن أن تستغرق عملية تغيير الثقافة في المنظمة وقتًا طويلاً.

خاتمة

إدارة الثقافة التنظيمية

الثقافة التنظيمية هي نظام من القواعد ومعايير النشاط الرسمية وغير الرسمية التقدمية اجتماعيًا، والعادات والتقاليد، والمصالح الفردية والجماعية، والخصائص السلوكية للموظفين في هيكل تنظيمي معين، وأسلوب القيادة، ومؤشرات رضا الموظفين عن ظروف العمل، ومستوى التعاون المتبادل والتوافق بين الموظفين مع بعضهم البعض ومع المنظمة وآفاق التطوير. وتشمل عناصر مكونات الثقافة التنظيمية الصفات الشخصية التالية: رد الفعل الإيجابي تجاه من هم في السلطة، والرغبة في المنافسة، والقدرة على الإقناع، والرغبة في لعب دور القائد غير الرسمي، والتسامح مع العمل الإداري الروتيني.

يمكن تشكيل الموافقة في المنظمة بأربع طرق:

نشاط عملي طويل الأمد.

أنشطة المدير أو المالك (موافقة خاصة به).

التشكيل المصطنع للثقافة التنظيمية من قبل المتخصصين في الشركات الاستشارية،

الانتقاء الطبيعي بأفضل المعايير. القواعد والمعايير التي يقدمها القائد والفريق.

وتنعكس سمات الثقافة التنظيمية في الرمزية، وذلك حسب الأولوية في الثقافة التنظيمية للسلطة أو الدور أو الأفعال أو الشخصية. قد يكون للثقافة التنظيمية ميزات تعتمد على نوع النشاط أو شكل الملكية أو الموقع في السوق أو في المجتمع. هناك ثقافة تنظيمية وريادة أعمال للدولة وثقافة تنظيمية للقائد وثقافة تنظيمية عند العمل مع الموظفين وما إلى ذلك.

قائمة المراجع المستخدمة

1. إميليانوف ب. الثقافة التنظيمية / ب.ف. إميليانوف، آي.في. جروشيف، ف.م. يوريف. - م: الوحدة-دانا، 2008.

2. زايتسيف إل.جي. السلوك التنظيمي: كتاب مدرسي / إل جي. زايتسيف، م. سوكولوفا. - م: خبير اقتصادي، 2009.

3. كيبانوفا أ.يا. إدارة شؤون الموظفين التنظيمية. كتاب مدرسي. - م: إنفرا-م، 2008.

4. ماجورا م. تقنيات شؤون الموظفين الحديثة / م. ماجورا، م.ب. كورباتوفا. - م.: JSC "Business School" Intel - Synthesis"، 2010.

5. مالينين إي.دي. الثقافة التنظيمية وأداء الأعمال. - م: دار النشر النفسي والاجتماعي. المعهد، 2004.

6. ميلنر بي.زد. نظرية التنظيم. كتاب مدرسي. - م: إنفرا - م، 2009.

7. بوليانسكايا أو.في. الثقافة التنظيمية كمورد لإدارة المؤسسات: التحليل الاجتماعي المقارن للتجربة الروسية والألمانية. - م[ب. أنا.]، 2006.

8. سيمينوف يو.جي. الثقافة التنظيمية: دليل التدريب. - م: شعارات، 2006. - 65 ثانية.

9. المجموعة الأعمال العلمية“نظرية الاتصال والاتصالات التطبيقية”. نشرة جمعية الاتصالات الروسية العدد 1 / تحت التحرير العام لـ I.N. روزينا. - روستوف ن/د: IUBiP، 2007.

تم النشر على Allbest

وثائق مماثلة

مفهوم ومصادر الثقافة التنظيمية. نموذج متعدد المستويات للثقافة التنظيمية. ملامح ومبادئ الثقافة التنظيمية وهياكلها وأنواعها. التغيير والتوصيات لتغيير الثقافة التنظيمية. إدارة الثقافة.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 11/02/2008

ما هي المنظمة؟ النهج التحليلي للثقافة التنظيمية. هيكل ومحتوى الثقافة التنظيمية. تشكيل الثقافة التنظيمية. تأثير الثقافة على الفعالية التنظيمية تغيير الثقافة التنظيمية.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 10/09/2006

الثقافة التنظيمية للفرد. أنواع الثقافات التنظيمية والثقافات الفرعية. طرق النقل الثقافي. تغيير ثقافة المنظمة. الثقافة التنظيمية هي نظام من القواعد الرسمية وغير الرسمية التقدمية اجتماعيًا.

امتحان، تمت الإضافة في 29/05/2006

المدخل التحليلي للثقافة التنظيمية وعناصرها. النظرية الحديثةصورة المنظمة. نظام أساليب الحفاظ على الثقافة التنظيمية وتغييرها وتطبيقها الشركات الروسية. الثقافة التنظيمية لشركة JSC Transmash.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 21/07/2009

طبيعة الثقافة التنظيمية. تجانس الثقافة. الثقافات القوية والضعيفة. خلق والحفاظ على الثقافة. كيف يتم إنشاء الثقافات التنظيمية. تغيير الثقافة التنظيمية. المناخ التنظيمي.

الملخص، أضيف في 01/04/2003

تمت إضافة الاختبار في 04/07/2009

مفهوم الثقافة التنظيمية والقيم والأعراف. مناهج دراسة الثقافة التنظيمية. أساليب تكوين الثقافة التنظيمية. تشكيل أيديولوجية الثقافة التنظيمية على أساس النهج القطاعي في شركة FermaStroyKomplekt LLC.

أطروحة، أضيفت في 02/05/2012

ظاهرة الثقافة التنظيمية بحثها في العلوم. مناهج دراسة الثقافة التنظيمية. مفهوم الثقافة التنظيمية. مكونات الثقافة التنظيمية. الحفاظ على الثقافة التنظيمية وتطويرها. السلوك التنظيمي.

الملخص، تمت إضافته في 18/01/2008

الثقافة التنظيمية باعتبارها نظامًا تاريخيًا للتقاليد والقيم وقواعد السلوك لأعضاء المنظمة. تصنيف الثقافة التنظيمية. ثقافة المنظمة أين دور مهميلعب لحظة من القوة الشخصية. الثقافات الوطنية.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 06/07/2011

مفهوم وأنواع الثقافة التنظيمية. إطار القيم المتنافسة. المستويات التي يمكن عندها تحليل الثقافة. تغيير الثقافة التنظيمية ووظائفها. مشكلة الدافع وتشكيله. تحتاج إلى نظريات.

الثقافة التنظيمية ليست ظاهرة ثابتة. الثقافة تميل إلى التغيير. يمكن أن يكون سبب هذا التغيير عوامل كثيرة. في أغلب الأحيان، تكون هذه عملية كثيفة العمالة وترتبط بتكاليف أخلاقية ومادية كبيرة. ومع ذلك، ليس من الضروري على الإطلاق أن يكون إدخال التغييرات مصحوبًا برد فعل سلبي. وفي الوضع المثالي، فإن إدخال التغيير يوفر فرصة للإبداع الحقيقي. هناك الكثير لنتعلمه من عملية التغيير. فكر أيضًا فيما يمكن أن يحدث إذا لم تقم بإجراء هذه التغييرات؟

تتنوع أنواع التغييرات:

تحديثات (مراجعة) الأوصاف الوظيفية للموظفين من حيث التبعية والاتصالات؛

إدخال المعدات والتكنولوجيا الجديدة؛

التغيير في الهيكل التنظيمي؛

فصل العمال؛

توسيع المسؤوليات؛

نظام الأجور الجديد؛

التبديل إلى وضع تشغيل آخر، وما إلى ذلك.

وتجدر الإشارة إلى أنه قد تكون هناك تغييرات سلوكية وتغيرات ثقافية. التغييرات في السلوك يمكن أن تؤدي إلى تغييرات في الثقافة، والعكس صحيح. ومع ذلك، فإن هذا يحدث حتما أو تلقائيا. ويرجع ذلك إلى الدور الذي يلعبه في هذه العملية "نقل" الثقافة ومبررات السلوك.

هناك ثلاث مجموعات محتملة من التغييرات في السلوك والثقافة في المنظمة:

تغيير الثقافة

1. تغيير ثقافي كبير دون تغيير السلوك (قضايا القدرة والتدريب)

2. تغيير سلوكي كبير دون تغيير الثقافة (قضايا الالتزام والاتساق)

3. تغييرات كبيرة في السلوك والثقافة (التغيير الدائم)

4. لا تغيير (الوضع الراهن)

تغيير السلوك

وفي هذه الحالة (تغير الثقافة دون تغيير السلوك)، يستطيع الموظفون تغيير معتقد أو قيمة واحدة أو أكثر، لكنهم غير قادرين على تغيير السلوك المقابل لهم.

يعتقد بعض الناس أن التدخين مضر، لكنهم لا يستطيعون الإقلاع عن التدخين.

لتغيير سلوكهم، يفتقرون إلى المعرفة والمهارات والقدرات المناسبة: يمكن حل هذه المشكلة من خلال التعلم (على سبيل المثال، التعلم من أخطائهم). في المنظمات التجارية، يغير الناس افتراضاتهم الأساسية حول تأثير البيئة الخارجية، لكنهم يفتقرون إلى المعرفة اللازمة لتغيير الوضع.

المجموعة الثانية (هذه تغييرات سلوكية دون تغييرات في الثقافة).

يرغب العديد من الموظفين في تغيير شيء ما، وإذا كانوا مديرين، فسيتم الاستماع إليهم (على سبيل المثال، أشخاص من المدرسة القديمة، مجبرون على العمل في ظروف جديدة). سيضطر معارضو التغيير رسميًا إلى اتباع المسار المختار للتغيير وحتى قبول رموز جديدة، لكن الخلاف الداخلي سيمنع ترجمة الجديد إلى المصطلحات الأساسية للثقافة التنظيمية (الافتراضات والمعتقدات والقيم). وهكذا، تقوم العديد من المنظمات التجارية الآن بتوظيف أشخاص من "المدرسة القديمة"، وأداء عملهم بضمير حي على المستوى المهني في ظروف جديدة، ولكن في نفس الوقت يحافظون على النظرة القديمة للعالم.

تكمن المشكلة في الافتقار إلى الاتساق والالتزام في ترجمة سلوك الفرد الرسمي إلى مصطلحات الثقافة الجديدة، مجازيًا، إلى عادة. يغير الأشخاص سلوكهم الرسمي إما لأنهم خائفون من فقدان التعويض الذي يتلقونه، أو لأنهم يشعرون بالرضا من القدرة على التكيف مع الوضع الجديد، وليس لأنهم يؤمنون بشدة بما يُطلب منهم القيام به ويقدرونه .

التركيبة الثالثة (تحدث تغييرات في مجال السلوك وفي مجال الثقافة). إنها حالة من التغيير المستمر، بمعنى أن الناس يؤمنون حقًا ويقدرون كيفية قيامهم بعملهم بشكل مختلف. ينشأ الاتساق من حقيقة أن كل جانب (السلوك والثقافة) يعزز ويدعم الآخر. وهذا بدوره يؤدي إلى تطوير الرضا الداخلي بسبب حقيقة أن الناس يقدرون التغيير بشكل متزايد ويؤمنون به، مما يغير سلوكهم بشكل أكبر.

المركز الرابع. لا تغييرات. الوضع الراهن.

واحدة من المشاكل الرئيسية لإدارة الشركة هي الركود. ربما يكون السبب هو خوف المدير والموظفين من التغيير. ربما يكون السبب هو عدم القدرة على وضع إرشادات جديدة.

تفشل معظم المحاولات لتغيير الثقافة التنظيمية، لكن العديد من القادة التنظيميين يحاولون مرة أخرى لأن الثقافة ليست محايدة للأداء. يستغرق تحويل الثقافات التنظيمية سنوات عديدة وحتى عقودًا.

العوامل التالية تؤثر على إمكانية تغيير الثقافة:

مراحل دورة حياة المنظمة. من الأسهل تغيير ثقافة المنظمة خلال فترات الانتقال من إنشائها إلى النمو ومن النضج إلى التراجع. عندما تدخل منظمة ما مرحلة النمو، سيكون من الضروري إجراء تغييرات كبيرة في الثقافة التنظيمية. إن ثقافة المنظمة ليست متأصلة بعد وسيقبل الموظفون التغييرات إذا:

النجاح السابق للمنظمة لا يلبي الظروف الحديثة؛

الموظفون غير راضين عن الوضع العام في المنظمة؛

إن صورة المؤسس (المؤسس) للمنظمة وسمعته موضع شك.

حجم المنظمة. من الأسهل تغيير الثقافة في منظمة صغيرة، حيث أن هناك تواصل أوثق بين المديرين والموظفين، مما يزيد من فرصة نشر قيم جديدة.

مستوى الثقافة. كلما كانت الثقافة أكثر انتشارًا في المنظمة، وكلما زاد تماسك الفريق الذي يتقاسم القيم المشتركة، كلما زادت صعوبة تغيير الثقافة. الثقافة الضعيفة أكثر عرضة للتغيير من الثقافة القوية.

وجود الثقافات الفرعية. كلما زاد عدد الثقافات الفرعية، زادت مقاومة تغيير الثقافة السائدة.

يتطلب تغيير الثقافة استراتيجية محددة لإدارة ثقافة المنظمة. يفترض:

تحليل الثقافة، والذي يتضمن مراجعة الثقافة لتقييم حالتها الحالية، والمقارنة مع الثقافة المقصودة (المرغوبة)، وتقييم مؤقت لعناصرها التي تحتاج إلى التغيير؛

تطوير العروض والتدابير الخاصة.

وحتى عندما تكون ظروف التغيير مواتية، لا ينبغي للمديرين أن يتوقعوا من المنظمة أن تتكيف بسرعة مع القيم الثقافية الجديدة. يمكن أن تستغرق عملية تغيير الثقافة في المنظمة وقتًا طويلاً.

أسئلة الاختبار الذاتي:

1. ما هي "الثقافة التنظيمية"؟

2. توسيع مستويات وعناصر الثقافة التنظيمية.

3. أي من المخططات النموذجية التي قمنا بفحصها تبدو أكثر مثالية بالنسبة لك عند تشخيص الثقافة التنظيمية في مؤسستك؟

المحاضرة 6. الصراعات التنظيمية

1. مفهوم وجوهر الصراع التنظيمي.

2. أسباب الصراعات.

3. أنواع وأشكال الصراعات التنظيمية.

4. خيارات ومراحل حل الصراعات التنظيمية.

5. إدارة الصراع.

تتنوع أنواع التغييرات:

· تحديث (مراجعة) الأوصاف الوظيفية للموظفين من حيث التبعية والاتصالات.

· إدخال معدات وتكنولوجيا جديدة.

· التغيير في الهيكل التنظيمي.

· فصل العمال.

· توسيع المسؤوليات.

· نظام الأجور الجديد.

· الانتقال إلى وضع تشغيل آخر، وما إلى ذلك.

تجدر الإشارة إلى أنه قد يكون هناك تغييرات في السلوكو التغيرات في الثقافة. التغييرات في السلوك يمكن أن تؤدي إلى تغييرات في الثقافة، والعكس صحيح. ومع ذلك، فإن هذا يحدث حتما أو تلقائيا. ويرجع ذلك إلى الدور الذي يلعبه في هذه العملية "نقل" الثقافة ومبررات السلوك.

هناك ثلاث مجموعات محتملة من التغييرات في السلوك والثقافة في المنظمة:

تغيير الثقافة

تغيير السلوك

1. وفي هذه الحالة (تغير الثقافة دون تغيير السلوك)، يستطيع الموظفون تغيير معتقد أو قيمة واحدة أو أكثر، لكنهم غير قادرين على تغيير السلوك المقابل لهم.

يعتقد بعض الناس أن التدخين مضر، لكنهم لا يستطيعون الإقلاع عن التدخين.

2. المجموعة الثانية (هذه تغييرات سلوكية دون تغييرات في الثقافة).

3. التركيبة الثالثة (تحدث تغييرات في مجال السلوك وفي مجال الثقافة). إنها حالة من التغيير المستمر، بمعنى أن الناس يؤمنون حقًا ويقدرون كيفية قيامهم بعملهم بشكل مختلف. ينشأ الاتساق من حقيقة أن كل جانب (السلوك والثقافة) يعزز ويدعم الآخر. وهذا بدوره يؤدي إلى تطوير الرضا الداخلي بسبب حقيقة أن الناس يقدرون التغيير بشكل متزايد ويؤمنون به، مما يغير سلوكهم بشكل أكبر.

التغييرات ذات معنى.

التغييرات ثابتة لأن... ليس هناك حد للكمال.

4. لا تغييرات. الوضع الراهن.

العوامل التالية تؤثر على إمكانية تغيير الثقافة::

· الأزمة التنظيمية. فهو يشكك في الممارسات القائمة ويفتح الإمكانيات لتبني قيم جديدة. ومن أمثلة الأزمات تدهور وضع المنظمة، أو الاستيلاء المالي عليها من قبل منظمة أخرى، أو فقدان عملائها الرئيسيين، أو الاختراق المفاجئ للمنافسين في سوق المنظمة.

· تغيير القيادة . وبما أن الإدارة العليا هي عامل رئيسي في تشكيل ثقافة المنظمة، فإن استبدال كبار قادتها يساعد على تقديم قيم جديدة. لكن الإدارة الجديدة وحدها لا تضمن قبول الموظفين للقيم الجديدة. يجب أن يكون لدى القادة الجدد رؤية بديلة واضحة لما يمكن أن تكون عليه المنظمة وما تتمتع به من سلطة.

· مراحل دورة الحياة التنظيمية . من الأسهل تغيير ثقافة المنظمة خلال فترات الانتقال من إنشائها إلى النمو ومن النضج إلى التراجع. عندما تدخل منظمة ما مرحلة النمو، سيكون من الضروري إجراء تغييرات كبيرة في الثقافة التنظيمية. إن ثقافة المنظمة ليست متأصلة بعد وسيقبل الموظفون التغييرات إذا:

· النجاح السابق للمنظمة لا يلبي الشروط الحديثة.

· الموظفون غير راضين عن الوضع العام في المنظمة.

· صورة المؤسس (المؤسس) للمنظمة وسمعته موضع شك.

· عمر المنظمة. بغض النظر عن المرحلة التي تمر بها دورة حياة المنظمة، فكلما كان عمرها أصغر، كلما كانت قيمها أقل رسوخًا. من المرجح أن يحدث تغيير في الثقافة في منظمة شابة.

· حجم المنظمة . من الأسهل تغيير الثقافة في منظمة صغيرة، حيث أن هناك تواصل أوثق بين المديرين والموظفين، مما يزيد من فرصة نشر قيم جديدة.

· مستوى الثقافة. كلما كانت الثقافة أكثر انتشارًا في المنظمة، وكلما زاد تماسك الفريق الذي يتقاسم القيم المشتركة، كلما زادت صعوبة تغيير الثقافة. الثقافة الضعيفة أكثر عرضة للتغيير من الثقافة القوية.

· وجود الثقافات الفرعية . كلما زاد عدد الثقافات الفرعية، زادت مقاومة تغيير الثقافة السائدة.

يتطلب تغيير الثقافة استراتيجية محددة الإدارة الثقافيةفي المنظمة. يفترض:

التحليل الثقافي، والذي يتضمن مراجعة الثقافة لتقييم حالتها الحالية، والمقارنة مع الثقافة المقصودة (المرغوبة) وتقييم مؤقت لعناصرها التي تحتاج إلى تغيير؛

تطوير العروض الخاصة و مإيه.

المحاضرة 6: التصميم الاجتماعي

1. مفهوم التصميم الاجتماعي. موضوعه وموضوعه.

2. طرق التصميم الاجتماعي

3. مراحل التصميم

نهاية العمل -

هذا الموضوع ينتمي إلى القسم:

مفهوم علم اجتماع الإدارة

وفي الموقع اقرأ: "مفهوم علم اجتماع الإدارة"..

إذا كنت بحاجة مواد إضافيةحول هذا الموضوع، أو لم تجد ما كنت تبحث عنه، ننصحك باستخدام البحث في قاعدة بيانات الأعمال لدينا:

ماذا سنفعل بالمواد المستلمة:

إذا كانت هذه المادة مفيدة لك، فيمكنك حفظها على صفحتك على الشبكات الاجتماعية:

جميع المواضيع في هذا القسم:

المتطلبات الموضوعية لزيادة المعرفة العلمية لنظام الإدارة
الإدارة هي ملكية متأصلة لا غنى عنها للمجتمع في أي مرحلة من مراحل تطوره. ويرتبط مباشرة بالعمل. لقد كان العمل وسيظل دائما عملا اجتماعيا. الناس هكذا

موضوع وموضوع ومهام علم الاجتماع الإداري
في الموسوعة الاجتماعية الروسية، يتم تعريف علم اجتماع الإدارة كفرع المعرفة الاجتماعية، دراسة عمليات النظام والإدارة في

أساليب علم الاجتماع الإداري
1. التنظيمي والإداري · نظام القوانين التشريعية للبلاد؛

· نظام الوثائق التنظيمية لهياكل الإدارة العليا.
المحاضرة الثانية تطور الفكر الإداري ونظريات الإدارة الأساسية

1. نظرية التبرير لتايلور.
2. النظرية الإدارية لأ.فايول.

3. كلاسيكيات علم الاجتماع في الإدارة.
4. نظرية التنظيم الكلاسيكي: الاستنتاجات.

5. ثيو
واو نظرية تايلور للترشيديعتبر الأمريكي فريدريك تايلور (1856-1915) مؤسس علم الإدارة. يُنسب إليه الفضل في التحسين الفني لتنظيم العمل في المؤسسة. قدم مكتب التخطيط

النظرية الإدارية لأ. فايول
ابتكر المهندس ورجل الأعمال الفرنسي هنري فايول (1841-1925) ما يسمى بالنظرية الإدارية للإدارة. وقال: الإدارة تعني قيادة المؤسسة إليها كلاسيكيات علم الاجتماع في الإدارةالفترة الكلاسيكية

تطور علم اجتماع الإدارة (التاسع عشر - أوائل القرن العشرين) له سماته المميزة ويتميز بمساهمة ملحوظة فيه، في المقام الأول من قبل المدرسة الفرنسية لعلم الاجتماع،
نظرية التحفيز ذات العاملين لـ F. Herzberg

الفكرة الأولى: أفكار ماسلو المستلمة
مزيد من التطوير

يمكننا تسليط الضوء على الاتجاهات الرئيسية للمرحلة الحالية من تطور نظرية التحكم
الأول يتعلق برفع مستوى القاعدة المادية والفنية الإنتاج الحديثوالخدمات. يركز الفكر الإداري جهوده على إدارة العمليات ورفع المستوى

أشكال الإدارة
1) الهيكل الهرمي (التسلسل الهرمي): هذا هو

عناصر التنظيم
المنظمات متقلبة للغاية ومعقدة للغاية التكوينات الاجتماعية. ومع ذلك، يجب أن يبدأ تحليلهم بنموذج بسيط إلى حد ما (انظر الشكل).

البيئة الخارجية
مفهوم الثقافة، الثقافة التنظيمية للثقافة تأثير كبير على سلوك وأنشطة الأفراد والجماعات. ومع ذلك، فقط فيالسنوات الأخيرة بدأ المديرون في فهم وتقدير القيمةالثقافة العامة

ل ن
الثقافة التنظيمية

إن مسألة الثقافة التنظيمية جديدة نسبيًا ولم تتم دراستها إلا قليلاً في بلدنا وفي الخارج. حتى في الولايات المتحدة الأمريكية، بدأ البحث في هذه المشكلة فقط في الثمانينات والتسعينات، وفي روسيا
أصول الثقافة التنظيمية

العديد من القضايا المتعلقة بالثقافة التنظيمية ليست جديدة في حد ذاتها. على مدار 15-20 سنة الماضية، تم تنظيم المواد المتاحة.
1. أولا مستويات ومكونات الثقافة التنظيميةالثقافة التنظيمية لا توجد في حد ذاتها. يتم تضمينه دائمًا في

السياق الثقافي
نظرا للمنطقة الجغرافية والمجتمع ككل ويتأثر بالوطنية

تصنيف الثقافة التنظيمية
هناك عدة طرق لتصنيف الثقافة التنظيمية. يستخدم كل نهج معايير معينة لتحليل الثقافة التنظيمية، مما يسمح للشخص بتحديد الاتجاهات الرائدة. مع مسافة الطاقة العالية والمنخفضةمعلمات الثقافة الثقافة ق

مستوى عال
مسافة القوة ثقافة مسافة الطاقة المنخفضة تردد التعبير عن التبعية

تجنب عدم اليقين العالية والمنخفضة
الأبعاد الثقافية الثقافة ذات مستوى منخفض من تجنب عدم اليقين الثقافة ذات المستوى العالي من تجنب عدم اليقين الموقف تشخيص فعالية الثقافات التنظيميةيمكن دراسة الثقافة التنظيمية باستخدام أساليب محددة للغاية. بل إن هناك صيغًا يتم من خلالها تحديد مؤشرات الوصف

عناصر مختلفة
الثقافة في المنظمة. على وجه الخصوص بمساعدة

ميزات هيكل الإدارة حسب قيمة المؤشر
إحدى الطرق لبدء دراسة الثقافة هي إجراء مسح للأشخاص في المنظمة. يمكنك البدء بطرح السؤال التالي: "هل يمكنك وصف الثقافة الموجودة في مؤسستك؟

الأساليب غير المباشرة
يمكن الحصول على معلومات غنية جدًا من خلال مطالبة موظفي المنظمة بتوصيف سمات الثقافة التنظيمية الموجودة ليس بشكل مباشر، ولكن بشكل غير مباشر، والطلب منهم اختيار العديد من السمات

دراسة الفولكلور الشفهي
كل منظمة لها فولكلورها الخاص، الذي لا يتم تدوينه في أي مكان ويتم نقله من فم إلى فم. وفيه تنعكس السمات الرئيسية للثقافة التنظيمية الحالية. الأسعار

تحليل الوثائق
تنعكس ثقافة المنظمة في الوثائق (الخطط، البرامج، الأوامر، التعليمات، اللوائح). على الرغم من أن الثقافة الحية تنعكس بشكل أكبر في تصورات وقيم الموظفين و

دراسة الممارسات الإدارية الحالية
تعد الممارسات الإدارية للمنظمة أيضًا مصدرًا مهمًا للمعلومات حول الثقافة التنظيمية السائدة. ما مدى سيطرة الشركة؟ الإدارة الاستبدادية، كما في

مفهوم التصميم الاجتماعي وموضوعه وموضوعه
مصطلح "التصميم" يأتي من اللاتينية. "projectus" - ألقيت إلى الأمام؛ هذه هي عملية إنشاء نموذج أولي، نموذج أولي لكائن أو حالة مفترضة أو محتملة.

موضوع وموضوع التصميم الاجتماعي
إن موضوع التصميم الاجتماعي (أي الشخص الذي ينفذ التصميم) هو حامل مختلف للأنشطة الإدارية - الأفراد والمنظمات.

أساليب التصميم الاجتماعي
يستخدم التصميم الاجتماعي تقنيات خاصة. الأساليب هي طرق لتحقيق الهدف؛ بناء مشروع اجتماعي- يتم ترتيبه بطريقة معينة

الإسقاط النفسي
كما سبق أن قلنا في المحاضرة السابقة: مصطلح "projectio" يأتي من الكلمة اللاتينية "رمي للأمام، رمي". تم استخدام هذا المصطلح بشكل رئيسي في علم النفس لوصف الإدراك

الإسقاط الاجتماعي كشكل من أشكال الرؤية للمستقبل
بالإضافة إلى النقل العقلي، من المشروع تمامًا النظر في النقل الاجتماعي. وهذا ما يملأ الإسقاط بالمعنى الاجتماعي.

ما هو معنى التحويل الاجتماعي ؟
1. رجل التشخيص الاجتماعيلنبدأ بالتشخيص. التشخيص الاجتماعي هو تحديد درجة الامتثال (عدم الامتثال) للمعايير

الواقع الاجتماعي
في الأدب الأجنبي والمحلي الحديث، ينقسم الاستبصار العلمي عادة إلى العلوم الطبيعية (آفاق تطور الطبيعة ككل أو ظواهرها الفردية) والاجتماعية (ص).

التنبؤ الاجتماعي
كلمة "التنبؤ" تأتي من كلمة يونانية، بمعنى الاستبصار أو التنبؤ. ومع ذلك، فإن التنبؤ الاجتماعي ليس أحد أنواع الاستبصار، بل هو المرحلة التالية، وهي متصلة

طريقة الاستقراء
هذه الطريقةكانت إحدى الطرق الأولى تاريخيًا التي أصبحت مستخدمة على نطاق واسع في التنبؤ الاجتماعي. الاستقراء هو امتداد للاستنتاجات التي تم التوصل إليها

التخطيط الاجتماعي
لا ينبغي أن يكون تطور المجتمع عفويًا ولا يمكن التنبؤ به. تشير الممارسة التاريخية إلى أن المجتمع يمكنه بعد ذلك أن يتغير بشكل هادف عندما يتم التخطيط له، بناءً على المعرفة العلمية.

أشكال التخطيط الاجتماعي
النماذج التخطيط الاجتماعيتختلف أولاً وقبل كل شيء على النحو التالي: أولاً عن طريق التخطيط المستهدف، ثانياً عن طريق التخطيط باستخدام coswe

أساليب التخطيط الاجتماعي
يتم تحديد أساليب التخطيط من خلال المهام المحددة التي يتم تحديدها أثناء تطوير العلاقات الاجتماعية والهياكل الاجتماعية.

دعونا نسلط الضوء على بعض الأساليب الاجتماعية القابلة للتطبيق بشكل عام
الأساليب الاقتصادية والرياضية اسم مجموعة هذه الأساليب تعسفي تمامًا. في الواقعنحن نتحدث عنه

حول التحليل الكمي باستخدام طرق التخطيط المذكورة أعلاه. الطرق الرياضية غير صحيحة
البناء الاجتماعي والهندسة الاجتماعية

الهندسة الاجتماعية، كمفهوم اجتماعي، تم تطويره في البداية في أعمال علماء الاجتماع الغربيين، تعني "البناء الاجتماعي" في إطار العمليات الاجتماعية الخاصة.
أسئلة للامتحان

قد تكون ثقافة المنظمة مناسبة لفترة زمنية وظروف معينة. إن تغير ظروف المنافسة الخارجية والتنظيم الحكومي والتغيرات الاقتصادية السريعة والتقنيات الجديدة تتطلب تغييرات في ثقافة المنظمة، مما يعيق زيادة كفاءتها. يستغرق إنشاء ثقافة تنظيمية جديدة وقتاً طويلاً لأن الثقافة التنظيمية القديمة تصبح متأصلة في أذهان الأشخاص الذين يظلون ملتزمين بها. يتضمن هذا العمل تشكيل مهمة جديدة، وأهداف المنظمة وأيديولوجيتها، ونماذج القيادة الفعالة، واستخدام الخبرة من الأنشطة السابقة، والتقاليد والإجراءات الراسخة، وتقييم فعالية المنظمة، وهيكلها الرسمي، وتصميم المباني والمباني ، الخ.

وتتأثر إمكانية تغير الثقافة بالعوامل التالية: الأزمة التنظيمية، تغير القيادة، مراحل دورة حياة المنظمة، عمرها، حجمها، مستوى الثقافة، وجود الثقافات الفرعية.

تشمل الثقافة التنظيمية الثقافة الإدارية للمنظمة. يتم تنفيذه في زيادة الحالة العاطفية للموظفين وتكثيف أنشطتهم.

الأزمة التنظيمية.فهو يشكك في الممارسات القائمة ويفتح الإمكانيات لتبني قيم جديدة. ومن أمثلة الأزمات تدهور وضع المنظمة، أو الاستيلاء المالي عليها من قبل منظمة أخرى، أو فقدان عملائها الرئيسيين، أو الاختراق المفاجئ للمنافسين في سوق المنظمة.

تغيير القيادة.وبما أن الإدارة العليا هي عامل رئيسي في تشكيل ثقافة المنظمة، فإن استبدال كبار قادتها يساعد على تقديم قيم جديدة. لكن الإدارة الجديدة وحدها لا تضمن قبول الموظفين للقيم الجديدة. يجب أن يكون لدى القادة الجدد رؤية بديلة واضحة لما يمكن أن تكون عليه المنظمة وما تتمتع به من سلطة.

مراحل دورة حياة المنظمة.من الأسهل تغيير ثقافة المنظمة خلال فترات الانتقال من إنشائها إلى النمو ومن النضج إلى التراجع. عندما تدخل منظمة ما مرحلة النمو، سيكون من الضروري إجراء تغييرات كبيرة في الثقافة التنظيمية. إن ثقافة المنظمة ليست متأصلة بعد وسيقبل الموظفون التغييرات إذا:

· النجاح السابق للمنظمة لا يلبي الشروط الحديثة.

· الموظفون غير راضين عن الوضع العام في المنظمة.

· صورة المؤسس (المؤسس) للمنظمة وسمعته موضع شك.

عمر المنظمة.بغض النظر عن المرحلة التي تمر بها دورة حياة المنظمة، فكلما كان عمرها أصغر، كلما كانت قيمها أقل رسوخًا. من المرجح أن يحدث تغيير في الثقافة في منظمة شابة.

حجم المنظمة.من الأسهل تغيير الثقافة في منظمة صغيرة، حيث أن هناك تواصل أوثق بين المديرين والموظفين، مما يزيد من فرصة نشر قيم جديدة.

مستوى الثقافة.كلما انتشرت الثقافة في المنظمة وزاد تماسك الفريق الذي يتقاسم القيم المشتركة، كلما زادت صعوبة تغيير الثقافة. الثقافة الضعيفة أكثر عرضة للتغيير من الثقافة القوية.

وجود الثقافات الفرعية.كلما زاد عدد الثقافات الفرعية، زادت مقاومة تغيير الثقافة السائدة.

يتطلب تغيير الثقافة استراتيجية محددة الإدارة الثقافيةفي المنظمة. يفترض:

· تحليل الثقافة، والذي يتضمن مراجعة الثقافة لتقييم حالتها الحالية، والمقارنة مع الثقافة المقصودة (المرغوبة)، وتقييم مؤقت لعناصرها التي تحتاج إلى تغيير.

· تطوير العروض والتدابير الخاصة.

خاتمة

الثقافة التنظيمية هي نظام من القواعد ومعايير النشاط الرسمية وغير الرسمية التقدمية اجتماعيًا، والعادات والتقاليد، والمصالح الفردية والجماعية، والخصائص السلوكية للموظفين في هيكل تنظيمي معين، وأسلوب القيادة، ومؤشرات رضا الموظفين عن ظروف العمل، ومستوى التعاون المتبادل والتوافق بين الموظفين مع بعضهم البعض ومع المنظمة وآفاق التطوير. تتأثر الثقافة التنظيمية للشخص بالعادات والميول والاحتياجات والاهتمامات والآراء السياسية والاهتمامات المهنية والقيم الأخلاقية والمزاج. وتشمل عناصر مكونات الثقافة التنظيمية الصفات الشخصية التالية: رد الفعل الإيجابي تجاه من هم في السلطة، والرغبة في المنافسة، والقدرة على الإقناع، والرغبة في لعب دور القائد غير الرسمي، والتسامح مع العمل الإداري الروتيني.

يمكن تشكيل الموافقة في المنظمة بأربع طرق:

· الأنشطة العملية طويلة المدى.

· أنشطة المدير أو المالك (موافقة خاصة به).

· التكوين المصطنع للثقافة التنظيمية من قبل المتخصصين في الشركات الاستشارية،

· الانتقاء الطبيعيأفضل المعايير. القواعد والمعايير التي يقدمها القائد والفريق.

مراجع

1. ريابوف ف. ملكنا العالم الروحي. سانت بطرسبرغ: دار النشر الرئيسية، 2005 - 279 ص.

علم الاجتماع. إد. Osipova V. - M.: Mysl، 2005 - 199 ص.

2. زبوروفسكي جي.إي.، أورلوف جي.بي. علم الاجتماع. م: إنتربراكس، 2005 - 356 ص.

3. زدرافوميسلوف أ.ج. الاحتياجات. الاهتمامات. قيم. م: بوليتيزدات، 2007 - 221 ص.

4. كرين دبليو علم نفس النمو. سانت بطرسبرغ: بيتر، 2005 - 279 ص.

5. علم الثقافة / إد. أ.أ. رادوجينا م: المركز، 2002 - 224 ص.

مارتسينكوفسكايا تي دي، ماريوتينا تي إم، ستيفانينكو تي جي. علم النفس التنموي م.: الأكاديمية، 2005 - 312 ص.

7. مارشينكو ت. يحتاج مثل ظاهرة اجتماعية. م: الثانوية العامة، 2004 - 285 ص.

8.. ماتسوموتو تي. علم نفس النمو. م. إنفرا-م، 1998 - 400 ص.

9. ميخائيلوفا إل. سوسيولوجيا الثقافة. م.: الصحافة العادلة، 2004 - 232 ص.

10.بيلينسكايا إي.بي.، تيخوماندريتسكايا أو.أ. علم نفس الشخصية م: Infra-M، 2001 - 328 ص.

أي ثقافة تنظيمية تخضع للتغيير. عند التفكير في تغيير ثقافة المنظمة، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن ذلك سيترتب عليه تغيير في سلوك كل موظف ونفسيته الفريدة.

أنواع التغييرات:

1. الثقافة التنظيمية تتطور بشكل طبيعيتحت تأثير التغيرات التي تحدث في البيئة الخارجية.

2. يمكن أن تكون الثقافة التنظيمية تغيرت عمداالإدارة أو مجموعة مؤثرة أخرى من الموظفين. هذه العملية معقدة للغاية وتستغرق وقتًا طويلاً، وتتطلب الصبر والصفات القيادية (المثابرة والتفكير الاستراتيجي) من أعضاء الفريق الذين يقومون بها.

أنواع التغييرات:

التعديل في الهيكل التنظيمي.

مراجعة الأوصاف الوظيفية؛

تغيير نظام الأجور؛

إدخال المعدات والتكنولوجيا الجديدة؛

تخفيض عدد الموظفين؛

توسيع مسؤوليات الموظف.

تغيير وضع التشغيل.

خصوصية:يمكن أن تؤدي التغييرات في سلوك الموظف إلى تغييرات في ثقافة المنظمة والعكس صحيح. اعتمادًا على الموقف، قد تتكشف العلاقة بين التغيرات في السلوك والثقافة على مدى عدة أشهر إلى عدة سنوات. ولذلك لا بد من التمييز بين التغير الثقافي والتغيرات التنظيمية الأخرى ودراستها في وقت واحد.

لتغيير الثقافة التنظيمية، المختلفة طُرق.وهي مبنية على التغيير:

الأشياء والموضوعات محل اهتمام المدير؛

التأكيدات في سياسة شؤون الموظفين؛

أسلوب الإدارة حالة الصراع;

معايير الحوافز؛

الرموز والطقوس التنظيمية.

كورت لوين(الباحث الأمريكي، مؤلف الأعمال العلمية في مشاكل الإدارة) يحدد ما يلي مراحل تغيير الثقافة التنظيمية:

1. المرحلة التحضيرية تشمل التغييرات ما يلي:

الوعي بالحاجة إلى التغيير؛

تحديد المستويات التي يحدث فيها التغيير: فردي، جماعي، إداري، تنظيمي؛

تحديد درجة التعقيد التي سترتبط بتنفيذ التغييرات؛

إنشاء قوى تعزيز التغييرات التنظيميةوتأمينها؛

تحديد الدرجة المحتملة للمقاومة وأسبابها وسبل التغلب عليها.

تحديد استراتيجية التغيير المناسبة التي يمكن من خلالها إدارة التغيير بفعالية.

2. إزالة الجليد. في هذه المرحلة، يتمثل التحدي الرئيسي في تحديد المقاومة الأولية والتغلب عليها وحث الموظفين على قبول طريقة التفكير الجديدة اللازمة لتنفيذ التغيير.

3. التغييرات.التحدي الرئيسي في هذه المرحلة هو تنفيذ التغيير، وهذا يتطلب تخطيطا دقيقا. والسيطرة المستمرة.

4. تجميد. الهدف من مرحلة التجميد هو التأكد من أن التغيير يصبح دائمًا. وفي هذه المرحلة ينبغي توحيدها بشكل رسمي وغير رسمي، أي. يجب أن يتم قبوله من قبل الموظفين المهتمين وأن يصبح جزءًا من ثقافة المنظمة. وفي هذه المرحلة يكون الابتكار أكثر عرضة للخطر.

5. درجة. في هذه المرحلة، هناك علاقة بين الأهداف المحددة والنتائج التي تم تحقيقها.

معنى التغييرات:إن إحداث التغيير هو جزء من وظيفة أي قائد. من الضروري تحديد متى تكون التغييرات مرغوبة ومتى تكون ضرورية بشكل صحيح. عند تنفيذ التغييرات في ثقافة المنظمة، تنشأ عدد من الصعوبات، خاصة عندما تؤثر التغييرات على المحتوى العميق للثقافة التنظيمية (الافتراضات الأساسية والمعتقدات والقيم). في مثل هذه الحالة، من المستحسن إجراء التغييرات تدريجيا.

تتناسب درجة مقاومة التغييرات في ثقافة المنظمة مع حجم التغييرات في المحتوى.

في الوضع المثالي، يوفر إدخال التغيير فرصة للإبداع.