نتيجة الإنتاج وقياسها. نتائج الأداء والعوامل التي تعتمد عليها كأساس لبناء نظام إداري موحد للمنظمة

تافيرافيم يوسيفوفيتش, مدير مركز الاستشارات والتدريب لمنظمة الجودة لعموم روسيا، دكتوراه، باحث أول، أستاذ ASMS، عضو كامل في AIC.

إن رئيس أي مؤسسة تعمل في مجال إنتاج المنتجات، سواء أراد ذلك أم لا، سواء فعل ذلك بوعي أو عفوية، يضطر دائمًا إلى إدارة مؤسسته كما ينبغي. ككل، كنظام.والإدارة التي تتم في إطار هذا النظام لا يمكن أن تكون غير منهجية، بغض النظر عن وجود أو عدم وجود وثائق معينة، والتي تعتبر في بعض المعايير سمات لا غنى عنها للإدارة المنهجية. الاتساق ليس في الوثائق، بل الاتساق في الإجراءات، في العمليات، في قرارات الإدارة. شيء آخر هو أن كمال النظام، ومستوى الاتساق يمكن أن يكون مختلفا.

الممارسة المعمول بها في تنفيذ متطلبات معايير الإدارة الدولية، على سبيل المثال، سلسلة ISO 9000 أو 14000، تتكون عادةً من حقيقة أنه بالإضافة إلى نظام الإدارة الذي يعمل بالفعل في المنظمة، ينعكس بطريقة أو بأخرى في المستندات المختلفة المسجلة في العلاقات الراسخة وغير الموثقة في كثير من الأحيان بين الموظفين أنفسهم، تظهر أنظمة إدارة منفصلة أخرى، فعلية وموثقة. وهذا يؤدي إلى تجزئة العديد من عمليات الإدارة النموذجية. على سبيل المثال، يتم تسليط الضوء على إدارة الوثائق فيما يتعلق بإدارة الجودة وفيما يتعلق بالإدارة البيئية. ولكن يجب تطوير المستندات وتخزينها وتكرارها وتحديثها وإلغاؤها اعتمادًا على الغرض منها - الرسم والخطة والتكنولوجيا والعقد وما إلى ذلك، خاصة وأن نفس المستند غالبًا ما يتعلق بكل من الجودة والكمية وحماية البيئة والأسعار. ، والمواعيد النهائية، الخ. وهذا يؤدي إلى عواقب سلبية مفهومة.

تعتبر الإدارة العليا دائمًا النزاهة والوحدة والإدارة المنهجية من أهم أهدافها. ولذلك، فإنه لا يفهم لماذا، على الرغم من أهمية الجودة أو حماية البيئة، أو الخدمات اللوجستية أو المعلومات، أو المشاريع أو المخاطر، يجب تطوير أنظمة إدارتها وتشغيلها بشكل منفصل.

يعد إنشاء نظام إدارة موحد ومتوازن والحفاظ عليه مهمة صعبة للغاية، حتى لو كان لدى الإدارة العليا فهم جيد للأهداف الإستراتيجية والتكتيكية للمنظمة، وتحدد بشكل معقول الأولويات التخطيطية والمالية ولديها الموارد اللازمة. لكن تعقيد هذه المهمة يزداد بشكل أكبر عندما يُقترح تنفيذ التطوير في وقت واحد أو بتسلسل عشوائي عديدأنظمة الإدارة، ومن ثم التأكد من عملها الموازي.

من الواضح أن حل هذه المشكلة، أي. وللحفاظ على نظام إداري متوازن وموحد، من الضروري البناء على التحليل والتقييم المجموعة بأكملهاالأهداف و نتائج الأداءالشركات، وكذلك جميع العواملالتي يعتمدون عليها دون ترك أي منهم دون مراقبة. بالطبع، يحاول أي قائد القيام بذلك، ولكن لأسباب مختلفة، ليس من الممكن دائما.

نتناول أدناه نتائج الأداء الرئيسية والعوامل التي تعتمد عليها، كأساس لإنشاء والحفاظ على الأداء الفعال لنظام الإدارة الموحد.

يتم تسليط الضوء على نتائج أنشطة الإنتاج المقترحة باعتبارها النتائج الرئيسية، مع التركيز على ارتباطها جودة، بناءً على حقيقة أن الجودة اليوم هي النتيجة الرئيسية التي تحدد النتيجة التي تحتاج إلى إدارة واعية.

من الممكن تمامًا الإشارة إلى نتائج مختلفة أو هيكلة العوامل المؤثرة بشكل مختلف. النقطة ليست في التصنيف. الجوهر هو الحاجة إلى النظر فيها بشكل مشترك وأخذها في الاعتبار عند محاولة تغيير ممارسات الإدارة التي تطورت في المؤسسة، بما في ذلك على أساس أحدث الأساليب والابتكارات. وهذا وحده يجعل من الممكن إدارة منسقة ومتوازنة، وهذا وحده يسمح لنا بالاقتراب من تحسين النتائج.

النتائج الرئيسية لأنشطة الإنتاج

أ) النتائج الفنية.

جودة المنتجات الموردة للسوق (المستهلك، العميل، العميل - للمشتري)، وهي النتيجة الأكثر أهمية أنشطة الإنتاج. لكن الجودة لا توجد في حد ذاتها؛ فهي تتجسد في المنتجات وتعتمد على كميتها.

هنا تعني المنتجات أي نتيجة لنشاط الإنتاج:

المنتجات المادية(المواد الخام، المواد، المواد، المنتجات، الهياكل، الخ)،

طاقة(حرارية، كهربائية)،

المنتجات الفكرية (المعلومات المدرجة في الوثائق)

خدمات(النقل والاتصالات والخدمات الاستهلاكية والمالية والاستشارات وغيرها)،

عمل (البناء والتركيب وما إلى ذلك).

الأنظمة التقنية المعقدةعلى سبيل المثال، محطة للطاقة الحرارية أو مصنع كيميائي.

وينبغي أن يكون الإنتاج بقدر احتياجات السوق، مع الأخذ في الاعتبار العوامل المؤثرة على تقلب الطلب. في هذه الحالة، يجب أن يتم تصنيع المنتجات وتسليمها ضمن الإطار الزمني التقويمي والتكرار الذي يرضي المستهلك.

لذلك الكمية والجودة وتواريخ الإصدارالمنتجات - النتائج المترابطة لأنشطة الإنتاج، والتي يمكن تسميتها اِصطِلاحِيّنتائج. إنها توضح مدى تلبية المنظمة لاحتياجات وتوقعات المستهلكين بشكل كامل.

ب) النتائج المالية.

إن إنتاج المنتجات بالكمية المطلوبة وبالجودة المطلوبة وفي إطار زمني مقبول هو دليل لا شك فيه على فعالية الإدارة. ولكن من المهم ماذا مالينتائج. دعنا نختار منهم:

يكلف لإنتاج المنتجات، بما في ذلك دفع الضرائب والرسوم الأخرى، لسداد التكاليف الحالية (الرواتب والمشتريات والإيجارات، وما إلى ذلك)، وتكاليف تطوير وتحسين الإنتاج، ولتلبية الاحتياجات الاجتماعية للموظفين و المجتمع المحيط. يتم تحديد التكاليف بشكل مباشر من خلال التصميم والمستوى الفعلي لجودة المنتجات.

دخل (الإيرادات) من بيع (بيع) المنتجات، والتي لا ينبغي أن تعوض التكاليف فحسب، بل تجعل من الممكن تحقيق ربح ودفع أرباح (للشركات المساهمة). يعتمد حجم المبيعات على الطلب، ويعتمد الطلب على الجودة والسعر والتسويق.

سعر , التي يمكن للمؤسسة تأسيسها لمنتجاتها. السعر لا يعتمد فقط على التكاليف، ولكن أيضا على الجودة . يتيح لك احتكار بيع المنتجات ذات الجودة الفريدة والتي يزداد الطلب عليها زيادة السعر بشكل كبير.

يتم تقييم النتائج المالية للمنظمة ليس فقط من خلال التكاليف والدخل. على سبيل المثال، مؤشرات مثل إنتاجية العمل, ربحأو الحجم أرباحلكل سهم. لكن هذه المؤشرات ثانوية بالنسبة ل التكاليف والدخلوالتي ترتبط بشكل أكثر وضوحًا بالجودة.

ب) النتائج الاجتماعية.

مهتم بالنتائج المالية الجيدة طاقم عملالمنظمات، حيث أن مستوى الأجور والمزايا الاجتماعية يعتمد عليها؛ أصحابالمنظمات، بما في ذلك المساهمين، و مجتمعممثلة بالدولة، مع زيادة عائدات الضرائب وفرص العمل الخيري.

لكن هناك نتائج أخرى تميز علاقة المنظمة بأفرادها طاقم عملو مجتمعوالتي تظهر مدى وعيها بها المسؤولية الاجتماعيةومدى وفائها الكامل بالتزاماتها تجاههم.

إلى هذه النتائج التي سنسميها اجتماعي، يشمل:

ضخامة أجورالموظفين,

ولاية ظروف العمل والسلامة,

مقدار الخصومات ل الاحتياجات الاجتماعية

تأثير على بيئة،

كمية الخصومات المختلفةعلى الميزانيات المحلية والوطنية.

ويتم تحديد التكاليف المرتبطة بالحصول على هذه النتائج من خلال النتائج المالية للمنظمة، والتي تعتمد أيضًا بشكل مباشر أو غير مباشر على جودة المنتجات المنتجة.

لذلك، يجب أن يكون موضوع الإدارة الموحدة والمتوازنة هو النتائج الفنية والمالية والاجتماعية للأنشطة (الشكل 1).

عند النظر إلى هذا المخطط، فمن الواضح أنه من الصحيح تحديد الأهداف، وتطوير البرامج، وبشكل عام، اتخاذ أي قرارات فيما يتعلق حتى بنتيجة واحدة، على سبيل المثال، الجودة، مع الأخذ في الاعتبار فقط عواقبها على النتائج الأخرى.

العوامل التي تعتمد عليها نتائج الأنشطة الإنتاجية (عوامل التأثير).

لإدارة شيء ما، تحتاج إلى التأثير على العوامل التي يعتمد عليها هذا "الشيء". على سبيل المثال، من أجل التحكم في استهلاك الوقود في السيارة، يجب أن تتأثر مجموعة متنوعة من العوامل، بدءًا من اكتمال احتراق الوقود وحتى تنظيم حركة المرور.

العوامل التي تعتمد عليها النتائج الفنية والمالية والاجتماعية لأنشطة الإنتاج (سنسميها فيما بعد العوامل المؤثرة)، يمكن تنظيمها على النحو التالي.

أ) العمليات, المكونات وأنشطة الإنتاج الداعمة لإنتاج المنتجات.

وتشمل هذه العمليات التي سنسميها تقليديًا الرئيسية -التسويق، تصميم المنتجات، شراء الموارد لتصنيع المنتجات، تصنيع المنتجات، توريد المنتجات، خدمة المنتجات أثناء التشغيل.

ثم - مساعدأو خدمةالعمليات : تركيب وتعديل وإصلاح المعدات والنقل والاتصالات وإمدادات الطاقة والعمل مع الموظفين وما إلى ذلك.

تتضمن العمليات التي تضمن إصدار المنتج أيضًا عمليات الإدارة، على سبيل المثال، التخطيط والتنظيم وما إلى ذلك.

كلما كانت تكنولوجيا العمليات أكثر تقدما، كلما كانت أكثر إنتاجية، وأقل كثافة في المواد والطاقة والعمالة، وكلما كان تنظيمها أفضل، كانت النتائج أفضل، بما في ذلك الجودة، وانخفضت التكاليف.

ب) الموظفين, اللازمة لتنفيذ العمليات. المعرفة والخبرة والمؤهلات والنزاهة، وبالتالي عمل الموظفين عالي الجودة والفعال للغاية، بما في ذلك المديرين الذين ينظمون هذا العمل، تحدد نجاح العمليات، وبالتالي تحقيق جميع النتائج المخطط لها.

الخامس) موارد , المادية والفكرية والخاصة وتلك التي يتم شراؤها و يتم استهلاكها في تطوير وتصنيع المنتجات - المواد الخام والطاقة والمواد والمنتجات شبه المصنعة والمعدات والخدمات والاستشارات والمعلومات ومنتجات البرمجيات، وما إلى ذلك ( رأس المال العامل). الجودة الأعلى للموارد تعني جودة أعلى للمنتجات. ومن ناحية أخرى، فإن تكلفة الموارد تشكل جزءا كبيرا من التكاليف.

د) البنية التحتية للإنتاج، ضروري لتصنيع وتوريد المنتجات - المباني والمعدات التكنولوجية والأدوات وأدوات القياس والمعدات المكتبية وما إلى ذلك ( الأصول الثابتة).

ه) المالية ضرورية لتحقيق المتطلبات المخططة للمنتجات والعمليات والأشخاص والموارد والبنية التحتية.

و) الإدارة (بما في ذلك إدارة العمليات الإدارية!)

لاحظ أن الإدارة الفعالة - واحد من عدد من العواملاللازمة للإصدار الناجح للمنتجات لا تقل أهمية عن البنية التحتية أو الموظفين. وفي الوقت نفسه، هذا عامل محدد. إنها الإدارة التي تربط العملياتمن حيث الموظفين والموارد والبنية التحتية والمالية.

فقط من خلال التأثير على المذكورين أعلاه في الفقرات. أ) - و) العوامل المؤثرة، فمن الممكن تحديد المتطلبات الضرورية والمنسقة لنتائج الأداء، ومن ثم التأكد من تنفيذها.

وبالتالي، فإن إدارة النشاط هي الإدارة العمليات والموظفين والموارد والبنية التحتية والتمويل(الشكل 2). لاحظ أنه في إدارة العمليات هناك إدارة للعمليات الإدارية، على سبيل المثال، إدارة التخطيط. ولذلك، يمكننا أن نتحدث عن إدارة الإدارة.

الشكل 2. العوامل المؤثرة الداخلية التي تعتمد عليها نتائج الأداء.

المخطط في الشكل. 2 يؤكد على أن العامل الرئيسي هو العمليات,لأن الأشخاص والموارد والبنية التحتية تؤثر على نتائج أنشطة الإنتاج فقط من خلال العمليات.

يحدد التمويل الحالة الفعلية لجميع العوامل المؤثرة، وأهداف الإدارة هي جميع العوامل، بما في ذلك الإدارة نفسها.

العوامل الخارجية المؤثرة على نتائج الأنشطة الإنتاجية.

عوامل التأثير المذكورة أعلاه تعمل داخل المنظمة. ومع ذلك، بالإضافة إلى العوامل الداخلية، هناك أيضًا عوامل خارجية لها أيضًا تأثير خطير على نتائج الأداء.

هذه العوامل مختلفة المتطلبات الإلزامية،التي أنشأتها السلطات الوطنية والإقليمية والبلدية، والتي تنظم وتحد بطريقة معينة من أنشطة المنظمات.

تشمل هذه المتطلبات ما يلي:

دفع الضرائب والمدفوعات والرسوم المختلفة، على سبيل المثال، الضرائب الجمركية والضرائب غير المباشرة؛

القيام بالأنشطة الاقتصادية، في المقام الأول في مجال الشراء والتوريد؛ على أساس القانون التجاري،

ضمان حقوق الموظفين؛

سلامة الموظفين،

حماية البيئة،

الامتثال لمتطلبات الصرف الصحي والنظافة في العمل ،

ضمان الأداء الآمن لبعض الأعمال والعمليات والتشغيل الآمن لأنواع معينة من المعدات،

المحاسبة والاستخدام الاقتصادي لأنواع معينة من الموارد الطبيعية ،

تأكيد امتثال المنتجات المصنعة للمتطلبات الإلزامية،

ترخيص أنواع معينة من الأنشطة.

تؤثر هذه العوامل التنظيمية الخارجية بشكل مباشر على متطلبات الأشخاص والعمليات والموارد والبنية التحتية والإدارة والتمويل.

يتم إنشاؤها بموجب القوانين والعديد من اللوائح الداخلية ويسيطر عليها نظام كامل من السلطات الإشرافية الحكومية، بدءًا من مفتشية الضرائب والتفتيش الصحي والوبائي إلى مفتشية التجارة والخدمات الجمركية.

المنظمات مجبرة يديرمع إجراءات الاستجابة الخاصة بهم من أجل ضمان الامتثال للقوانين واللوائح ذات الصلة، من ناحية، وتقليل تكاليف ذلك من ناحية أخرى.

التنفيذ الواعي للمتطلبات الإلزامية يخلق ضمانات معينة في تحقيق المستوى المناسب من جودة المنتج، ويساهم في الحصول على نتائج اجتماعية جيدة، والأهم من ذلك، يحمي المنظمات من المطالبات التي لا أساس لها من الدولة والمجتمع.

خاتمة

1. الإنشاء والصيانة أعزبيجب أن يكون نظام إدارة المنظمة هدفًا ثابتًا لإدارتها

2. يجب أن يقوم نظام الإدارة الموحد على إدارة منسقة ومتوازنة لنتائجه من خلال إدارة العوامل التي تعتمد عليها، مع مراعاة المتطلبات التنظيمية الخارجية (الشكل 3).

أرز. 3. إدارة أنشطة الإنتاج

3. من الأفضل تنفيذ متطلبات المعايير الدولية من خلال تعديلنظام الإدارة الموحد.

هذا يسمح لك بما يلي:

مراعاة متطلبات أي معايير ظهرت حديثاً أو متطلبات العملاء الجدد لنظام الإدارة، دون تطوير أنظمة إضافية جديدة.

تترابط في نفس الوثيقة بين متطلبات المعايير المختلفة لنفس العملية أو الكائن،

تقليل عدد المستندات التي تم تطويرها حديثًا بشكل كبير.

4. للبدء في تعديل نظام الإدارة الموحد، يجب أن يكون لديك وصف له. فهو يسمح لك بتقييم امتثالها لمتطلبات معايير معينة وتحديد المتطلبات التي يكون هذا الامتثال غائبًا أو غير مكتمل. عادة لا يوجد وصف كامل للنظام، على الرغم من أنه موثق بطرق مختلفة، إلا أنه موجود بشكل كبير في رؤساء الإدارة والموظفين، ويتم بناؤه على العلاقات القائمة والقوالب النمطية السلوكية. السؤال الذي يطرح نفسه هو كيفية تحديد ووصف نظام الإدارة. من المستحسن القيام بذلك فيما يتعلق بالإدارة العوامل المؤثرة، أي. يتم تنفيذ إدارة الجودة، مثل إدارة الكمية والتوقيت والتكاليف وما إلى ذلك، من خلال إدارة العمليات والموظفين والموارد والشؤون المالية (الشكل 4).

5. من أجل تقليل التكاليف وعدم التسبب في تباطؤ وتخريب العمل بسبب الرفض النفسي القوي للغاية من قبل الموظفين للابتكارات "الساحقة"، فمن المستحسن إجراء التعديل ليس على الفور، ولكن على مراحل، اعتمادًا على مدى ملاءمته شركة لتنفيذ معيار معين.

أرز. 4. هيكل وصف نظام الإدارة

الأدب:ف.ج. إليفيروف. انتصار حرف المعيار على الفطرة السليمة؟أساليب إدارة الجودة، العدد 6، 2005.

في نظام الإدارة التشغيلية لشركة Daimler-Benz، الأداة الرئيسية هي مؤشر نتيجة الإنتاج،والذي يتم تعريفه على أنه الفرق بين الإيرادات من المبيعات 1 والتكاليف.

1 مع الأخذ في الاعتبار خصائص مجالات أعمال قطاع الخدمات، يستخدم ديبيس مؤشر النتيجة - الدخل من الفوائد لتقديم الخدمات المالية.

يتم تحديد النتيجة للقلق ككل، والشركات التابعة، وأقسام الأعمال، ومجموعات المنتجات والمجموعات الفرعية (على سبيل المثال، فئات سيارات الركاب)، والأسواق.

عند حساب نتيجة الإنتاج وفقا للقواعد الموحدة للمنشأة وعند حساب تكلفة المنتجات والخدمات يجب أولا التأكد مما يلي:

الحفاظ على الأصول؛
تراكم الفوائد على رأس المال و
تغطية تكاليف المعاشات التقاعدية.

في هذه الحالة، تنطبق مبادئ معينة.

حفظ الأصول(الأصول الثابتة والمتداولة) التي تم الحصول عليها باستخدام الموارد المالية الخاصة، تساعد حسابات الاستهلاك على أساس تكلفة استبدال الأصول. ووفقاً لمبدأ التقييم في نظام التقارير الخارجية، يجب تحديد ضريبة الدخل على أساس ما يسمى بالربح الوهمي، قبل ظهور النتيجة الفعلية.

لضمان المناسبة بالمائةبالنسبة لرأس المال المستخدم في عملية الإنتاج، ينبغي أن تؤخذ في الاعتبار تكاليف الخدمة ليس فقط المقترضة ولكن أيضًا رأس المال السهمي.

للوفاء بالتزامات التقاعد للموظفين، ينبغي أن تؤخذ في الاعتبار التكاليف المرتبطة بالمؤسسة.

مع هذا النهج، في ظروف نتيجة إنتاج متوازنة، يتم ضمان تحقيق أهداف الحفاظ على الأصول الملموسة، وتراكم الفوائد على رأس المال، وتغطية التكاليف المرتبطة بتوفير المعاشات التقاعدية على الأقل. يذهب الربح المتبقي بعد ذلك إلى مزيد من التطوير للمؤسسة وفقًا لأهدافها.

3.2.3. نظام التخطيط وإعداد التقارير الموحد في المنطقة

يشكل التخطيط الاستراتيجي والتشغيلي معًا نظام تخطيط متكامل على جميع مستويات التسلسل الهرمي في الاهتمام، والذي يكمله نظام إعداد التقارير للاهتمام بأكمله، مما يوفر معلومات عن التنمية الاقتصادية ومستوى تحقيق الأهداف. ويرد في الشكل نظرة عامة على إجراءات التخطيط وإعداد التقارير في هذا الشأن. 29.

أرز. 29.عمليات التخطيط وإعداد التقارير في شركة دايملر بنز

تبدأ دورة التخطيط كجزء من التخطيط الاستراتيجي الدوري في الربع الأول من كل عام، والذي يتم تلخيص نتائجه الرئيسية في التقرير السنوي عن التقدم المحرز في استراتيجية المجموعة. وفي نهاية هذه العملية، في اجتماع استراتيجي مغلق لمجلس إدارة الاهتمام في شهر مايو، المبادئ التوجيهية(التحقق من الأرقام) عند استلام النتيجة (الربح) ،المقصود لاحقًا لمستوى أقسام الأعمال المعنية. وأساس هذه العملية هو الأهداف والمبادئ التوجيهية الإستراتيجية المتفق عليها في الفترة الماضية. بالإضافة إلى ذلك، يتم تحديد المواعيد النهائية والإجراءات الرئيسية الهامة للقلق ككل، ويتم وضع التنبؤات لديناميات المؤشرات الاقتصادية العامة، مثل أسعار صرف العملات ومعدلات التضخم وأسعار الفائدة. عند تنفيذ الخطط، يتم إرسال التوجيهات الحاكمة إلى أقسام التخطيط في أقسام الأعمال.

بعد ذلك تأتي عملية متعددة المراحل لتخطيط وتنسيق الأهداف لنظام EP للسنوات الخمس القادمة والتي تتخلل الاهتمام بأكمله، مع تحديد سنة التخطيط الأولى أو أول سنتين من التخطيط بالتفصيل. بناءً على خطط الموضوع، يتم وضع الخطط لحجم المبيعات (الإيرادات) للمنتجات والخدمات والتكاليف. وتشكل الحسابات المخططة لنتيجة الإنتاج، من جانبها، الأساس للتخطيط المترابط للتمويل والميزانية العمومية والضرائب (الشكل 30).

أرز. 30.التخطيط التشغيلي المتكامل في دايملر بنز

في ديسمبر، تقدم فروع القلق خططها إلى عقد في شكل موحد للقلق بأكمله. وعلى هذا الأساس تتم مناقشات مكثفة بين إدارة الرقابة المركزية للجمعية والإدارات الرقابية بالفروع من أجل تزويد مجلس إدارة المصلحة بمعلومات واضحة ودقيقة عن الخطط التنموية للجمعية ككل وأهدافها. أقسام الأعمال ودرجة كثافة الخطط والفرص والمخاطر المرتبطة بتنفيذ الخطط. يتم تضمين هذه البيانات في مسودة خطط المجموعة في شكل تقييمات وتوصيات. في ديسمبر، يوافق مجلس الإدارة على مسودة الخطة المقدمة على هذا الأساس ويتفق مع الإدارات على أهداف النتيجة (الربح) للسنوات الثلاث القادمة. وبعد اتخاذ مجلس إدارة الشركة قرارًا في فبراير، يتم تقديم الخطط إلى المجلس الإشرافي لشركة Daimler-Benz AO للموافقة عليها.

خلال سنة الخطة الأولى، تتم مراقبة تحقيق أهداف الربح المتفق عليها من خلال تقارير ربع سنوية. وبالإضافة إلى هذا التقرير ربع السنوي فيما يتعلق بالقيم المتوقعة لمؤشر النتيجة، يتم إعداد تقرير شهري عن الديناميكيات الفعلية للمؤشرات الأخرى التي تميز العمليات الاقتصادية.

التقارير التشغيلية

يتم تلخيص أهم النتائج والمؤشرات التي تم الحصول عليها في عملية EP على مستوى الاهتمام في شكل تقرير تخطيطي يتم تقديمه إلى مجلس إدارة الاهتمام ومجلس الإشراف (الشكل 31). تحتوي وثيقة التخطيط هذه على معلومات عامة حول الشركة والخطط التشغيلية لأقسام الأعمال والمشاريع المشتركة وشركة دايملر بنز القابضة.

أرز. 31.تقرير عن التخطيط التشغيلي في شركة دايملر بنز

يبدأ قسم البيانات العامة بوصف المواقع الإستراتيجية التي تشغلها شركة Daimler-Benz واتجاهات تطويرها. ويعمل مثل هذا "الارتباط الاستراتيجي" على الجمع بين التخطيط الاستراتيجي والتشغيلي. وهو يصف بالتفصيل كيف ينبغي ترجمة الأهداف الاستراتيجية المتفق عليها إلى أنشطة محددة ضمن البرنامج التشغيلي.

ويتبع ذلك قسم خاص بمؤشرات أداء الإنتاج. هنا، أولاً، يتم تحديد ما هي ديناميكيات هذه المؤشرات خلال فترة التخطيط وما هي المساهمة التي تقدمها أقسام الأعمال لتحقيق النتيجة. يتم إعطاء أهمية خاصة في إطار نظام الإدارة بالأهداف للمقارنات من نوع "خطة إلى خطة"، عندما تتناقض القيم في الخطط المعتمدة مع أرقام التحكم الأصلية (الشكل 32). تسمح لك مقارنات الخطة بالخطة بمعرفة مدى إمكانية تحقيق أهداف الربح المحددة من وجهة نظر اليوم.

أرز. 32.مقارنة مؤشرات الخطة بالخطة لنتائج الإنتاج الجماعي

ولمراعاة حالة عدم اليقين التي تنشأ خلال فترة التخطيط الممتدة لثلاث سنوات، يتم تحليل الحساسية وإظهار الفرص والمخاطر الرئيسية المرتبطة بتنفيذ الخطط الموضوعة، ويفضل أن يكون ذلك من الناحية الكمية، فضلاً عن تأثيرها المحتمل على تحقيق الأهداف الإنمائية للألفية. النتيجة المستهدفة لسنوات التخطيط الفردية. ويعمل هذا التحليل كأساس لتقييم موثوقية وجدوى الخطط، وبالإضافة إلى ذلك، باعتباره نظام إنذار مبكر، يشكل الأساس لبدء الإجراءات التصحيحية المحتملة.

يحتوي قسم المعلومات العامة حول الشركة أيضًا على تقييم لخطط الشركات التابعة لها وأقسام الأعمال من وجهة نظر مصالح الشركة ككل. المكونات الأساسية هنا هي تقييم ديناميكيات مؤشرات أداء الإنتاج ودرجة كثافة الخطط، ووصف الفرص والمخاطر من موقف الاهتمام ككل، وتقييم درجة ملاءمة الأنشطة المسجلة في الخطط التنفيذية لتحقيق الأهداف الإستراتيجية.

جنبا إلى جنب مع مؤشرات نتائج الإنتاج في إطار نظام EP لإدارات الأعمال المدرجة في الاهتمام، يتم وصف وتحليل ديناميكيات صافي المبيعات (المبيعات)، واستخدام موارد الإنتاج، والأصول المادية وتكاليف البحث والتطوير والموظفين. تتم مقارنة أحجام الاستثمار في الأصول الملموسة ونفقات البحث والتطوير المخطط لها لفترة الثلاث سنوات مع المؤشرات المقابلة للخطة التشغيلية للعام السابق.

ويصف تقرير التخطيط أيضًا تأثير تطور الأعمال المتوقع على مدى فترة ثلاث سنوات والأنشطة المخططة المقابلة لها على المركز المالي للمجموعة. المعايير الرئيسية هنا هي مؤشرات التدفق النقدي الحالي (زيادة الإيرادات على المدفوعات التي تم الحصول عليها نتيجة للأنشطة الاقتصادية، مخفضة بمقدار مدفوعات الضرائب، وكذلك الاستثمارات في الأصول الملموسة والمشاركة في رأس مال المؤسسات الأخرى)، الأموال الحالية (السيولة) والديون. وتظهر النتائج المالية لأنشطة التأجير والمنظمات المالية المدرجة في دبس بشكل خاص بسبب كثافة رأس المال العالية.

فيما يتعلق بالسياسة البيئية المالية للشركة، يتم النظر في تأثير الملكية والوضع المالي والاقتصادي للشركة على التقارير الخارجية. ولهذا الغرض، يتم تطوير تقرير سنوي مخطط، بما في ذلك الميزانية العمومية المخططة وخطة الربح والخسارة، بناءً على حسابات نتيجة الإنتاج. يحتل مؤشر ربح الميزانية العمومية مكانًا مركزيًا في التقرير السنوي المخطط للشركة. بالإضافة إلى ذلك، ولأغراض تحليلية، يقدم تقرير التخطيط التشغيلي عددًا كبيرًا من المؤشرات الإضافية لإعداد التقارير الخارجية، ولا سيما ربحية السهم، والتدفق النقدي في الميزانية العمومية، وتغطية الأصول الثابتة (حقوق الملكية المخصصة لتكلفة الأصول الثابتة) وحصة حقوق الملكية .

في نهاية القسم الخاص بالمعلومات العامة حول الاهتمام، يتم تقديم مقترحات للتدابير التي تم تطويرها من وجهة نظر مصالح الاهتمام ككل. وهي تستند إلى نتائج التخطيط التشغيلي والحاجة المحتملة لبعض الإجراءات التشغيلية أو الاستراتيجية.

تنعكس خطط الأقسام والمشاريع المشتركة الخاصة بالاهتمام في تقرير التخطيط التشغيلي بنفس الهيكل والمحتوى كما في قسم المعلومات العامة حول الاهتمام. عمق عرض مؤشرات قسم الأعمال يصل إلى مستوى مجالات العمل.

التقارير البينية السنوية

بالنسبة لسنة التخطيط الأولى، يتم مراقبة مستوى تحقيق أهداف النتائج المتفق عليها في إطار التخطيط التشغيلي، والذي تكون أقسام الأعمال و SHE المعنية مسؤولة عنه، كل ثلاثة أشهر. في نظام التقارير ربع السنوية، استنادا إلى بيانات عن ديناميات المؤشرات الفعلية للعام السابق، يتم تطوير توقعات النتيجة (الوفاء المتوقع للخطة) للعام ككل؛ ولذلك، لا يتم الإبلاغ عن بيانات النتائج الفصلية. تتم مقارنة مؤشر الأداء المتوقع مع مؤشر الهدف المعتمد وفق نظام "الخطة الفعلية"؛ إذا كانت هناك انحرافات، يتم تحليل أسبابها. في الشكل. يوضح 33 بشكل مبسط كيف يحدد التقرير ربع السنوي أسباب بعض الانحرافات عن نتيجة الإنتاج المخطط لها للقلق.

أرز. 33.مقارنة الخطة بالواقع وتحليل التباين على مستوى المجموعة

بالإضافة إلى ذلك، تحتوي التقارير ربع السنوية على القيم المتوقعة لحجم الأعمال والأرباح والأموال المتداولة وديون المجموعة ككل وفروع الأعمال والمشاريع المشتركة.

تتم مقارنة القيم الفعلية المحددة لاحقًا لمؤشرات أداء الإنتاج في أقسام الأعمال المعنية مع المؤشرات المستهدفة المقابلة للخطط التشغيلية في تقرير خاص عن التنفيذ الفعلي للخطة؛ يتم التعليق على الانحرافات التي تنشأ. كما تعمل نتيجة الإنتاج الفعلية الموثقة في التقرير كأساس لحساب المكون المتغير للأجور التنفيذية.

إلى جانب التقارير ربع السنوية، يتم أيضًا تجميع التقارير الشهرية التي تحتوي على مؤشرات التنمية الاقتصادية المهمة للإدارات المعنية، مثل معدل الدوران واستلام الطلبات وحجم المبيعات والإنتاج وحركة الموظفين. توفر التقارير الشهرية ديناميكيات القيم الفعلية لهذه المؤشرات في شهر التقرير مقارنة ببيانات الشهر المقابل من العام السابق وتوقعات التنفيذ المتوقع للخطة بحلول نهاية سنة الخطة.

تنتهي دورة عملية الإدارة التشغيلية، التي بدأت بالاتفاق على أهداف نتائج الإنتاج، بإجراءات تتبع الأهداف باستخدام التقارير البينية. على مستوى الاهتمام بأكمله، تكون الإدارة الإستراتيجية في المقدمة، وعلى مستوى الإدارات، تكون الإدارة التشغيلية أكثر أهمية.

4. الإدارة الإستراتيجية والتشغيلية على مستوى قسم الأعمال باستخدام مثال شركة مرسيدس بنز (سيارات الركاب)
[مقدمة]

وقد لوحظ أعلاه أنه فيما يتعلق بالتوجه الاستراتيجي الجديد لقلق شركة دايملر-بنز، كان التركيز على فلسفة ريادة الأعمال وتوسيعها لتشمل مبادئ إدارة الاهتمام. ولذلك، ينبغي إيلاء أهمية كبيرة لاستراتيجية الاهتمام باعتبارها المهمة الرئيسية للإدارة القابضة. كجزء من استراتيجية الاهتمام، يعد تطوير وتنفيذ استراتيجيات التطوير لمجالات العمل الفردية هي المهمة الأساسية للمديرين التنفيذيين المسؤولين عن نتائج عمل أقسام الأعمال في الاهتمام. يتم فحص مفهوم تخطيط الأعمال بمزيد من التفصيل باستخدام مثال شركة مرسيدس بنز، وهي شركة تابعة لشركة دايملر بنز القابضة وقسم أعمالها "سيارات الركاب" (لوس أنجلوس).

على مستوى أقسام أعمال لوس أنجلوس والمركبات الخاصة (SA) في مرسيدس-بنز، إلى جانب المهام الكلاسيكية: البحث والتطوير والإنتاج والمبيعات وحل المشكلات التجارية، تم أيضًا تحديد المهام وتم تحديد المسؤولية عن قطاعات المنتجات والسوق. وبالتوازي مع ذلك، يجري تنفيذ تبسيط تنظيمي وإداري واضح للوحدات الهيكلية اللامركزية، مثل المصانع ومنظمات المبيعات. وينتج عن هذا النهج مفهوم إداري متعدد الأبعاد، تتطلب فلسفته ومبادئه الأساسية تحليلاً أكثر تفصيلاً.

نتائج الإنتاج للمؤسسة هي تنفيذ برنامج الإنتاج وخطة التنوع وإنتاج المنتجات (الأعمال والخدمات) والإنتاج لكل وحدة من المواد المستثمرة والعمالة والموارد المالية.

تعتمد نتائج الإنتاج على حالة واستخدام موارد العمل والأصول الثابتة، وحجم المواد الخام المصنعة والمواد والوقود والكهرباء وتكاليف المواد الأخرى، ومستوى التنمية الاجتماعية للمؤسسة. تعكس نتائج الإنتاج ثلاثة مجالات رئيسية: 1) الكفاءة في استخدام المواد والعمالة والموارد المالية؛ 2) تلبية الاحتياجات الاجتماعية. 3) التناسب أو عدم التناسب في الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة.

5.2. برنامج الإنتاج وصلاحيته وتنفيذه

يعتمد إخراج المنتجات (الأعمال والخدمات) على صلاحية برنامج الإنتاج وخطة إنتاج التشكيلة. الهدف من برنامج الإنتاج هو ضمان أعلى نتائج الإنتاج على أساس الجمع الأكثر فعالية بين العمالة والمواد والموارد المالية والتنظيم العقلاني للإنتاج. ويرتبط برنامج الإنتاج ارتباطًا وثيقًا بمخطط الإنتاج، على سبيل المثال، مجمع معالجة الحبوب لديه مخطط الإنتاج التالي. (الشكل 5.1).

يجب أن يعكس برنامج الإنتاج لهذا المجمع المراحل التالية:

استقبال الحبوب (الوزن، تحديد الجودة في المختبر، الأعمال الورقية)؛

تنقية الحبوب من الشوائب.

رطوبة الحبوب

تحضير الحبوب للطحن.

طحن الحبوب

وزن وتعبئة الدقيق؛

تسليم الدقيق إلى مستودع المنتجات النهائية.

يمكن تنفيذ تشكيل برنامج الإنتاج على أساس نهجين. يعتمد النهج الأول على الموارد المتاحة، ويعتمد الثاني على الحاجة إلى المنتجات. إذا تم بناء برنامج الإنتاج على أساس النهج الأول، فمن الضروري تحديد حجم المنتجات (الأعمال، الخدمات) التي يمكن إنتاجها على أساس القدرات الإنتاجية المتاحة والموارد المادية والمالية والعمالية. في النهج الثاني، يبدأ الحساب بتحديد مقدار المنتج المطلوب إنتاجه، ثم يتم تحديد عدد الموارد المختلفة التي ستكون مطلوبة لهذا الغرض.

يتطلب تبرير برنامج الإنتاج من جانب موارد العمل حساب العدد المطلوب من الموظفين، من جانب الموارد المالية - وهو ينطوي على تطوير تقديرات التكلفة، من جانب الموارد المادية - ويعني تحديد المواد اللازمة. ويجب أن يعتمد برنامج الإنتاج على تحديد الطاقة القصوى للسوق مع الأخذ في الاعتبار متوسط معدلات الاستهلاك وتقييم ظروف السوق والمنافسة في أسواق البيع.

تمت مناقشة مبررات برنامج الإنتاج من حيث العمالة والموارد المادية والمالية بالتفصيل في الفصول 9-ع. هنا سوف نقتصر فقط على مثال يوضح أهمية هذا التبرير (الجدول 5.1).

الجدول 5.1 ديناميات الربح والنقد

(ألف روبل) حجم المنتجات المنتجة،

وحدات التكاليف حجم المبيعات الربح الأموال على الحساب الجاري اليوم 1 10 100 110 10 100 اليوم 15 150 165 25 60 اليوم 3 20 200 220 45 25 اليوم 4 24 240 264 69 5

يوضح الجدول أن المؤسسة مربحة، ولكن بحلول نهاية اليوم الرابع ليس لديها أموال في حسابها الجاري لمواصلة أنشطة الإنتاج.

يمكننا أن نستنتج أنه في هذه الحالة لا يتم تبرير برنامج الإنتاج بالموارد المالية.

تشمل الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة مجموعة متنوعة من برامج ودورات الإنتاج. تغطي دورة الإنتاج العملية الكاملة لتصنيع المنتج - بدءًا من اتخاذ القرار بشأن إصداره وحتى إصدار المنتج النهائي. وتتميز الدورة التكنولوجية بالوقت الذي يستغرقه إتمام العمليات التكنولوجية، وتتميز دورة التشغيل بالوقت الذي يستغرقه إتمام كل عملية على حدة. "تنقسم دورة الإنتاج" إلى دورات تكنولوجية، والدورة التكنولوجية إلى دورات تشغيلية. وتعتمد مدة دورة الإنتاج على نوع (نوع) منظمة الإنتاج.

يتضمن التخطيط التشغيلي وتنظيم تنفيذ برنامج الإنتاج الخاص بالمؤسسة جدولة موحدة ووضع جداول زمنية للإنتاج الفردي والدورات التشغيلية والتكنولوجية. يتم تنفيذ التصميم التنظيمي على أساس نظام المعايير والتحليل الموضح أعلاه، ويهدف إلى تطوير نموذج للهيكل أو عملية الإنتاج ويتضمن الأساليب (التقنيات) التالية:

تصميم هيكل الإنتاج للنظام الاقتصادي؛ تصميم عمليات الإنتاج، بما في ذلك تصميم نظام عقلاني لتقسيم وتعاون عمل العمال في تنفيذ عمليات الإنتاج والقيام بالأنشطة التجارية؛

تصميم هيكل نظام التحكم. تصميم العمليات الإدارية (وضع اللوائح الخاصة بالإدارات والخدمات، والتوصيف الوظيفي، ومخططات تدفق المستندات، وتعليمات العمل، ومخططات توزيع المسؤوليات، والعمليات والإجراءات التنظيمية، وتكنولوجيا العمليات الإدارية لوحدة الإنتاج هذه ككل والرسوم البيانية الفردية دورات الإدارة التكنولوجية، الخ.

يتطلب التصميم التنظيمي الإعداد المناسب ومعالجة البيانات الأولية. المواد الأولية لتطوير مشروع تنظيمي شامل هي: الأهداف والغايات ومعايير فعالية الترشيد التي صاغتها الإدارة؛ خطط وبرامج لترشيد نظام الإدارة. بيانات مسح نظام الإدارة (المواد الأولية والمصدرية)؛ بيانات من تحليل الاحتياطيات لزيادة كفاءة نظام الإدارة؛ نتائج البحوث والتجارب والنمذجة والحسابات الفنية والاقتصادية؛ بيانات من علم إدارة الإنتاج (البحث عن المعلومات العلمية، دراسة الأدبيات المتخصصة)؛ تعميم أفضل الممارسات في إدارة الإنتاج والمعايير والتطورات القياسية والمبادئ التوجيهية عبر الصناعة والقطاعات والمعايير وعينات الوثائق.

4.1. مفهوم الجدوى الاقتصادية للمؤسسة

النتائج الرئيسية لأنشطة الإنتاج

نتائج الإنتاج للمؤسسة. مفهوم. المؤشرات والعدادات الرئيسية (وحدات القياس) لحجم الإنتاج. تحليل نتائج الإنتاج للمؤسسة

أ) النتائج الفنية. هنا بالمنتج نعني أي شيء: المنتجات الماديةنتيجة للأنشطة الإنتاجية طاقة(المواد الخام، المواد، المواد، المنتجات، الهياكل، الخ)، المنتجات الفكرية ((حرارية، كهربائية)، خدماتالمعلومات المدرجة في الوثائق) عمل ((النقل والاتصالات والخدمات الاستهلاكية والمالية والاستشارات وغيرها)، الأنظمة التقنية المعقدةعلى سبيل المثال، محطة للطاقة الحرارية أو مصنع كيميائي.

لذلك الكمية والجودة وتواريخ الإصدارالمنتجات - النتائج المترابطة لأنشطة الإنتاج، والتي يمكن تسميتها اِصطِلاحِيّالبناء والتركيب وما إلى ذلك).

نتائج. إنها توضح مدى تلبية المنظمة لاحتياجات وتوقعات المستهلكين بشكل كامل.

سعر, التي يمكن للمؤسسة تأسيسها لمنتجاتها. السعر لا يعتمد فقط على التكاليف، ولكن أيضا على الجودة . يتيح لك احتكار بيع المنتجات ذات الجودة الفريدة والتي يزداد الطلب عليها زيادة السعر بشكل كبير.

ب) النتائج المالية.

لكن هناك نتائج أخرى تميز علاقة المنظمة بأفرادها طاقم عملو مجتمعوالتي تظهر مدى وعيها بها المسؤولية الاجتماعيةب) النتائج الاجتماعية.

إلى هذه النتائج التي سنسميها اجتماعيومدى وفائها الكامل بالتزاماتها تجاههم. أجور، وتشمل: القدر ظروف العمل والسلامةالموظفين، الحالة الاحتياجات الاجتماعيةتأثير على بيئة، كمية الخصومات المختلفةعلى الميزانيات المحلية والوطنية.

بمعنى واسع في ظل نتائج أنشطة المؤسسةإن كل نتيجة لعملية الإنتاج مفهومة، وكل شيء يكون سببه هو عملية الإنتاج. مثل هذا المفهوم الواسع لنتائج الإنتاج يسمح بتصنيفها إلى نتائج اقتصادية واجتماعية وسياسية وبيئية وما إلى ذلك.

تحت الاقتصاد النتائج تعني النتائج الإنتاجية والمالية.

تشير نتائج الإنتاج إلى الفوائد.

النتائج المالية تعني تكاليف إنتاج وبيع المنتجات، والإيرادات من مبيعات المنتجات (إجمالي مبلغ النقد أو الممتلكات من الناحية النقدية التي تتلقاها الشركة المصنعة لبيع المنتجات)، والدخل والمصروفات والأرباح من المبيعات الأخرى، وغير ذلك إيرادات التشغيل والمصروفات والأرباح.

نتائج الإنتاج هي المنتجات والأعمال والخدمات التي تقدمها المؤسسة لأطراف ثالثة.

تتميز نتائج الإنتاج لأنشطة المؤسسة بالتسميات (قائمة الأسماء) للمنتجات المصنعة، والتنوع (قائمة الأصناف، وتعديلات المنتجات التي تحمل الاسم نفسه)، وجودة المنتج (مجموعة من الخصائص التي تميز مدى ملاءمة المنتج تلبية الاحتياجات وفقا للغرض منها)، وحجم الإنتاج، ووقت التسليم.

يتم استدعاء أنواع مختلفة من السلع والخدمات تسمية برنامج الإنتاج.تحتوي مجموعة المنتجات على اسم المنتج مع الإشارة إلى الكمية والجودة ومواعيد التسليم.

مجموعة المنتجات(الخدمات) تميز حصة الأنواع الفردية من المنتجات في برنامج الإنتاج.

عند تطوير برنامج الإنتاج، تستخدم الشركات وحدات القياس الطبيعية والطبيعية المشروطة والعمالة والتكلفة. يستخدم نظام المؤشرات لتنظيم التخطيط والمحاسبة ومراقبة التكاليف وحجم المبيعات والتسميات والتنوع وكثافة العمالة للمنتجات المصنعة (الأعمال والخدمات).

عدادات طبيعية(القطع، الأطنان، الأمتار، إلخ) تميز التخصص الإنتاجي للمؤسسة وحصتها في السوق، وتستخدم لوضع معايير تكنولوجية لاستهلاك المواد الخام والطاقة ووقت العمل وحسابات التكلفة وحسابات الطاقة الإنتاجية. المؤشرات الطبيعية هي التي تميز مستوى إنتاجية العمل بشكل كامل وصحيح.

إن تحديد حجم الإنتاج بالعدادات الطبيعية يجعل من الممكن تنسيق إنتاج أنواع معينة من المنتجات مع احتياجات السوق والقدرة الإنتاجية والحاجة إلى الموارد اللازمة لإنتاجها.

متر طبيعي مشروطيستخدم لتوصيف حجم إنتاج أنواع المنتجات المتطابقة في الغرض، ولكن لها خصائص استهلاكية مختلفة (يتم التخطيط لإنتاج الوقود بأطنان الوقود القياسي، ومواد الجدران - في قطع من الطوب القياسي، وإنتاج الأطعمة المعلبة - في العلب القياسية ) ومنتجات ذات كثافة عمالية مختلفة (في النقل، بالطن - الكيلومتر). يتم تحديد حجم الإنتاج بالعدادات الطبيعية التقليدية عن طريق ضرب حجم الإنتاج بالعدادات الطبيعية في معامل يأخذ في الاعتبار الاختلافات في تكاليف العمالة لإنتاج نوع معين من المنتجات.

عدادات العمل(ساعات ودقائق وقت العمل) تستخدم لتقييم كثافة اليد العاملة للمنتجات وبرامج الإنتاج. يتم قياس كثافة العمالة أو تكاليف وقت العمل الموحدة بالساعات القياسية. تمثل كثافة العمالة لبرنامج الإنتاج في الساعات القياسية حجم الإنتاج الذي يجب أن يكمله فريق المؤسسة (المتجر). إذا لم يكن العمل خاضعًا للتقنين، فسيتم حساب كثافة اليد العاملة بساعات العمل. لقياس تشغيل المعدات، يتم استخدام عداد ساعة الآلة.

عدادات التكلفةيتم استخدام برنامج الإنتاج في وقت واحد مع المؤشرات الطبيعية ومؤشرات العمل. من الناحية النقدية، يتم حساب مؤشرات مثل حجم المبيعات (المنتجات المباعة)، والسلع، والإجمالي، والصافي، والمنتجات النقية المشروطة والصافية القياسية، وإجمالي دوران الإنتاج داخل الإنتاج.

حجم المبيعات (المنتجات المباعة) هي تكلفة السلع والخدمات التي تنتجها وتبيعها المؤسسة خلال فترة زمنية معينة. يتم حساب حجم المنتجات المباعة من حيث القيمة باستخدام الصيغة:

RP = TP ± OGPN.P. ± ؟OGPK.P.,

أين ر.ب

?OGP ن.ب. - التغير في أرصدة المنتجات التامة الصنع في بداية الفترة.
?OGP ك.ب. - التغير في أرصدة المنتجات النهائية في نهاية الفترة.

TP- المنتجات التجارية.

المنتجات التجارية- هذه هي تكلفة المنتجات النهائية التي تم الحصول عليها نتيجة للأنشطة الإنتاجية للمؤسسة والأعمال المنجزة والخدمات المعدة للبيع.

يشمل حجم المنتجات القابلة للتسويق تكلفة: المنتجات النهائية المعدة للبيع خارجيًا، لبناء رأس المال الخاص والمزارع غير الصناعية لمؤسسة الفرد، والمنتجات شبه المصنعة من إنتاج الفرد ومنتجات الإنتاج الإضافي والإضافي المخصصة للبيع خارجيًا. ، تكلفة العمل الصناعي الذي يتم تنفيذه بناءً على أوامر من مؤسسات أخرى أو مزارع ومنظمات غير صناعية تابعة لمؤسستهم. يتم حساب حجم المنتجات القابلة للتسويق باستخدام الصيغة:

ت = ؟(س أنا · ج أنا ) + ؟ ش ج ,

أين عن أنا- حجم الإنتاج بالوحدات الطبيعية؛

ج أنا- أسعار الجملة للمنتجات؛

ش ج- حجم الخدمات والأعمال ذات الطبيعة الصناعية.

تكون المنتجات المباعة مساوية للمنتجات القابلة للتسويق إذا ظلت أرصدة المنتجات النهائية في المستودع في بداية ونهاية فترة التقرير دون تغيير.

الناتج الإجمالييميز الحجم الكامل للعمل الذي تقوم به المؤسسة لفترة معينة. يشمل الناتج الإجمالي المنتجات القابلة للتسويق والعمل الجاري.

نائب الرئيس = TP ± ONP ن.ب. ± الحزب الوطني الاسكتلندي ك.ب. ,

أين ONP ن.ب. , ONP ك.ب. - أرصدة الأعمال الجارية في بداية ونهاية الفترة.

العمل قيد التقدميمثل تكلفة المنتجات غير المكتملة في جميع مراحل عملية الإنتاج. يعتمد حجم العمل الجاري على مدة دورة الإنتاج وحجم الإنتاج وطبيعة الزيادة في التكاليف وتكنولوجيا تصنيع المنتجات. يمثل العمل الجاري من الناحية المادية تراكمًا أو مخزونًا. ومن حيث القيمة، يتم تقييم العمل قيد التنفيذ بالتكلفة الفعلية. يتم تحديد حجم العمل الجاري عن طريق الحساب أو التجربة.

في المؤسسات ذات دورة الإنتاج القصيرة، يتم الحفاظ على العمل الجاري عند مستوى ثابت. في المؤسسات ذات دورة الإنتاج الطويلة (البناء، بناء السفن، إلخ)، تختلف هذه المؤشرات بشكل كبير.

منتجات نظيفة- هذه هي القيمة التي تم إنشاؤها حديثًا في المؤسسة. وهي تشمل الأجور التي تؤخذ في الاعتبار عند تحديد تكلفة الإنتاج ورسوم الأجور (الضريبة الاجتماعية الموحدة) والأرباح.

يتيح استخدام مؤشر صافي الإنتاج إمكانية التخلص من العد المتكرر للمنتجات وتحديد كفاءة استخدام موارد المؤسسة بشكل أكثر دقة.

PP = RP - MZ - A،

أين طارئ- المنتجات النظيفة؛

ر.ب- المنتجات المباعة (حجم المبيعات)؛

وزارة الصحة- التكاليف المادية؛

أ- رسوم الاستهلاك.

منتجات نقية مشروطة- هذا هو صافي الإنتاج مع مراعاة تكاليف الاستهلاك.

المنتجات النظيفة التنظيميةيمثل جزءا من سعر المنتج بما في ذلك الأجور الأساسية والإضافية للعاملين والضريبة الاجتماعية الموحدة وربح المنشأة.

إجمالي قيمة التداوليمثل مجموع تكلفة الإنتاج لجميع أقسام المؤسسة.

دوران داخل المصنعيشمل تكلفة معالجة المنتجات شبه المصنعة للإنتاج الخاص في المؤسسة، وتكلفة توليد موارد الطاقة للأغراض التكنولوجية، والإضاءة والتدفئة لوحدات الإنتاج، وتكلفة الأدوات وقطع الغيار وقطع الغيار والمواد المساعدة للإنتاج الخاص المستخدمة في الإنتاج، تكلفة مواد الإنتاج الخاص، التي يتم إنفاقها أثناء الإصلاحات الروتينية وصيانة المعدات وما إلى ذلك.

تؤدي الشركات في اقتصاد السوق أنواعًا مختلفة من العمل، وتنتج مجموعة متنوعة من المنتجات وتقدم جميع أنواع الخدمات. تحت تأثير العرض والطلب، مع الأخذ في الاعتبار القدرات الإنتاجية الحالية، تشكل المؤسسة محفظة من الطلبات (محفظة المنتجات) . محفظة الطلب- مجموعة من الأوامر الخارجية التي تكون لدى المؤسسة في وقت معين أو لفترة زمنية معينة. محفظة المنتجاتمجموعة من المنتجات التي تنتجها المؤسسة. يجب أن تكون محفظة المنتجات متوازنة وتشمل المنتجات في مراحل مختلفة من دورة الحياة، مما يضمن استمرارية أنشطة الإنتاج والمبيعات للمؤسسة، وتحقيق أرباح ثابتة، ويقلل من مخاطر الخسائر من بيع المنتجات في المراحل الأولية من دورة الحياة.

يمكن تحليل كفاءة أنشطة الإنتاج وفقًا للجوانب التالية:

- تحليل أحجام ونطاق وهيكل الإنتاج
- تحليل تنفيذ برنامج الإنتاج؛
- تحليل جودة المنتجات المصنعة؛
- تحليل إيقاع الإنتاج.
- تحليل كفاءة استخدام الطاقة الإنتاجية (التحليل الهامشي للاختناقات)؛
- تحليل عوامل الإنتاج
- تقييم الاحتياطيات للنمو في أحجام الإنتاج
- تحليل تكاليف الإنتاج

غاية تحليل حجم الإنتاج والمبيعاتتتمثل مهمة المنتجات في تحديد الاحتياطيات اللازمة للنمو في حجم الإنتاج، وتشكيل مجموعة من المنتجات المباعة، وتوسيع حصتها في السوق مع الاستفادة القصوى من الطاقة الإنتاجية، ووضع توقعات لتطوير الإنتاج.

تحدد الميزات الخاصة بالصناعة للصناعات الفردية اختيار تسلسل الإجراءات والخطوات ومراحل التحليل وطرق الحساب المحددة.

يجب إجراء تحليل مستهدف شامل لإنتاج ومبيعات المنتجات لتحليل الوضع التنافسي للمؤسسة وقدرتها على المناورة بالموارد بمرونة عندما تتغير ظروف السوق. يتم تنفيذ هذا التحليل العام من خلال إجراء التحليلات المحددة التالية: تحليل حجم وهيكل إنتاج المنتج، وتحليل الوفاء بالالتزامات التعاقدية ومبيعات المنتج، وتحليل المستوى الفني وجودة المنتجات، وتحليل احتياطيات النمو في الإنتاج. الأحجام وتحليل التعادل وتقييم هامش الأمان المالي. وتظهر كائنات التحليل في الشكل 1.2.

أرز. 1.2.

يمكن استخدام التقارير الإحصائية، وكذلك بيانات محاسبة المؤسسة، كمصادر للمعلومات لتحليل حجم الإنتاج ومبيعات المنتجات.

يتم تحليل حجم وهيكل إنتاج المنتج على عدة مراحل:

1. دراسة ديناميكيات الإنتاج الإجمالي والتجاري مقارنة بحجم المنتجات المباعة.
2. تحليل تنفيذ برنامج الإنتاج حسب التشكيلة.
3. تحليل هيكل المنتج وتأثير التغيرات الهيكلية على تنفيذ البرنامج الإنتاجي.
4. تقييم نقطة التعادل وهامش القوة المالية للمؤسسة.

في عملية تحليل وتقييم أنشطة الإنتاج على أساس خصائص المنتج، يتم اللجوء إلى مفاهيم مثل:

· الناتج الإجمالي هو تكلفة جميع المنتجات المنتجة والعمل المنجز، بما في ذلك العمل قيد التنفيذ.
· المنتجات القابلة للتسويق – تساوي الإجمالي مطروحاً منه أرصدة العمل الجاري والمنتجات المنتجة لتلبية احتياجات الفرد الخاصة؛
· المنتجات المباعة.

الغرض من التحليل هو تحديد الديناميكيات، أي. تحديد التغيرات المطلقة (بالروبل) والنسبية (بالنسبة المئوية) في حجم الإنتاج لأي فترة (شهر) مقارنة بالفترة السابقة أو بداية العام. يعد تحليل الديناميكيات مهمًا جدًا لتحديد الاتجاهات في تطوير حجم الإنتاج ومبيعات المنتجات.

يتيح لنا تحليل تنفيذ برنامج الإنتاج حسب المجموعة تقييم:

· درجة الوفاء بالالتزامات التعاقدية.
· جودة التخطيط.
· جودة الإدارة.

يتيح لنا تحليل تنفيذ خطة الإنتاج تحديد أسباب الاستخدام غير الفعال لإمكانات الإنتاج.

يعتمد تقييم تنفيذ خطة التشكيلة على مقارنة مخرجات الإنتاج المخططة والفعلية للأنواع الرئيسية من المنتجات المدرجة في النطاق.

إن تنفيذ الخطة وفقًا للهيكل يعني الحفاظ في الإنتاج الفعلي على نسبة الأنواع الفردية من المنتجات التي تحددها الخطة. يؤثر التغيير في هيكل إنتاج المنتج على جميع المؤشرات الاقتصادية: تكلفة المنتجات التجارية، ومستوى الربحية، وحجم المنتجات التجارية من حيث القيمة. قد يزيد حجم المنتجات التجارية والمباعة دون زيادة عدد المنتجات من الناحية المادية نتيجة للتغيرات الهيكلية في التشكيلة، أي. بسبب زيادة حصة المنتجات الأكثر تكلفة.

في سياق التحليل الهيكلي، عادة ما يتم حساب تأثير التغيرات الهيكلية على حجم الإنتاج من حيث القيمة ويتم حساب تأثير التغيرات الهيكلية على التغير في متوسط السعر.

عند حساب تأثير التغيرات الهيكلية على حجم الإنتاج من حيث القيمة، يتم تحديد ومقارنة حجم الإنتاج التجاري عند الإنتاج الفعلي والهيكل المخطط والسعر المخطط وحجم الإنتاج التجاري عند الإنتاج الفعلي والهيكل الفعلي والسعر المخطط. وسيظهر الفرق الناتج تأثير التغيرات الهيكلية على حجم الإنتاج التجاري من حيث القيمة.

يتم تعريف حجم الإنتاج من حيث القيمة على أنه مجموع منتجات إنتاج كل نوع من المنتجات من الناحية المادية من خلال حصته في الحجم الإجمالي والسعر.

ويعتمد حساب تأثير التغيرات الهيكلية على التغيرات في متوسط الأسعار على تحديد متوسط الأسعار المرجحة في ظل الهيكل المخطط والفعلي وضرب الفرق في القيم التي تم الحصول عليها بالناتج الفعلي.

يشمل تقييم التعادل والقوة المالية للمؤسسة ما يلي:

· تحليل مدى الوفاء بالالتزامات التعاقدية الخاصة بمبيعات المنتجات
· تحليل مدى الوفاء بالالتزامات التعاقدية لتوريدات المنتجات
· تحليل المستوى الفني وجودة المنتجات.

يتأثر التغير في حجم مبيعات المنتجات بالعوامل التالية: شحن المنتجات؛ أرصدة البضائع المشحونة؛ أرصدة المنتجات النهائية في المستودع في بداية الفترة؛ إطلاق المنتجات التجارية؛ أرصدة البضائع المشحونة في بداية الفترة؛ أرصدة البضائع المشحونة في نهاية الفترة؛ أرصدة المنتجات النهائية في المستودع في نهاية الفترة. يتم حساب عوامل التغيرات في حجم المبيعات عن طريق المقارنة.

يرتبط تحليل مبيعات المنتجات ارتباطًا وثيقًا بتحليل الوفاء بالالتزامات التعاقدية لتوريد المنتجات. يتم تحليل الوفاء بالالتزامات التعاقدية من قبل موظفي قسم مبيعات المؤسسة. وينبغي تنظيمها في سياق العقود الفردية وأنواع المنتجات وتواريخ التسليم. وفي الوقت نفسه، يتم تقييم الوفاء بالالتزامات التعاقدية على أساس الاستحقاق من بداية العام.

مصادر المعلومات للتحليل التشغيلي لتقدم عمليات التسليم هي في المقام الأول بيانات من المحاسبة التشغيلية والفنية والإحصائية ومواد المراقبة. يمكن أن تكون المحاسبة بمثابة مصدر للمعلومات، ولكن بدرجة محدودة بسبب طبيعتها المتأخرة.

يتيح لك استخدام تكنولوجيا المعلومات الحصول بسرعة على معلومات حول الشحنات لكل مستلم من حيث النطاق وكذلك أوقات التسليم.

يتم تحليل المستوى الفني من خلال مقارنة المؤشرات الفنية والاقتصادية للمنتجات مع أفضل العينات المحلية والأجنبية من المعدات المماثلة. وفي هذه الحالة يتم التقييم وفق المؤشرات الفنية والاقتصادية الرئيسية التي تميز أهم خصائص المنتجات.

في نفس المرحلة، يتم إجراء تحليل لاستخدام الطاقة الإنتاجية للمؤسسة.

تؤثر القدرة الإنتاجية بشكل مباشر على حجم المنتجات التي يمكن للمؤسسة إنتاجها، أي. في برنامج الإنتاج، وبالتالي فهي أداة استراتيجية قوية في الصراع التنافسي.

بشكل عام، يمكن تعريف الطاقة الإنتاجية بأنها أقصى إنتاج ممكن من المنتجات في الفترة الزمنية المقابلة في ظل ظروف معينة لاستخدام المعدات وموارد الإنتاج (المساحة، الطاقة، المواد الخام، العمالة البشرية).

من الناحية العملية، هناك عدة أنواع من القدرة الإنتاجية: التصميم؛ قاذفة. يتقن. فِعلي؛ المخطط لها؛ المدخلات والمخرجات. المدخلات والمخرجات. الميزانية العمومية

يتم قياس الطاقة الإنتاجية، كقاعدة عامة، بنفس الوحدات التي يتم فيها التخطيط لإنتاج هذا المنتج من الناحية المادية (الأطنان، القطع، الأمتار، إلخ).

كلما تم استخدام القدرة الإنتاجية بشكل كامل مع مرور الوقت، كلما تم إنتاج المزيد من المنتجات، وانخفضت تكلفتها، وكلما قصرت الفترة الزمنية التي تجمع فيها الشركة المصنعة الأموال اللازمة لإعادة إنتاج المنتجات وتحسين نظام الإنتاج نفسه: استبدال المعدات والتقنيات وإعادة بناء الإنتاج والابتكارات التنظيمية والتقنية.

يتم تحديد حجم الطاقة الإنتاجية من خلال مستوى تكنولوجيا الإنتاج، ونطاق وجودة المنتجات، فضلا عن خصوصيات تنظيم العمل، وتوافر الموارد اللازمة، ومستوى التخصص والتعاون، وما إلى ذلك. إن عدم استقرار العوامل المؤثرة في قيمة الطاقة الإنتاجية يؤدي إلى تعدد هذا المؤشر، لذا فهو يخضع للمراجعة الدورية. العامل الرئيسي الذي يؤثر على القدرة الإنتاجية ويحدد قيمتها هو المعدات.

قد تتغير الطاقة الإنتاجية خلال كل فترة تخطيط. وكلما طالت الفترة المخطط لها، زادت احتمالية حدوث مثل هذه التغييرات. تم تحديد الأسباب الرئيسية التالية للتغيرات في الطاقة الإنتاجية:

· تركيب قطع جديدة من المعدات لتحل محل المعدات القديمة أو التالفة.
· تآكل المعدات.
· تشغيل قدرات جديدة.
· التغيرات في إنتاجية المعدات بسبب تكثيف طريقة التشغيل أو بسبب التغيرات في نوعية المواد الخام.
· تحديث المعدات (استبدال الوحدات والكتل، وما إلى ذلك)؛
· التغيرات في هيكل المواد المصدر، وتكوين المواد الخام أو المنتجات شبه المصنعة؛
· مدة تشغيل المعدات خلال الفترة المخطط لها، مع الأخذ في الاعتبار معدلات الإصلاح والصيانة والتوقفات التكنولوجية.
· التخصص في الإنتاج.
· طريقة تشغيل المعدات.
· تنظيم الإصلاحات والصيانة الروتينية.

لحساب الطاقة الإنتاجية يتم استخدام البيانات الأولية التالية:

· قائمة معدات الإنتاج وكميتها حسب النوع.
· طرق استخدام المعدات والفضاء.
· المعايير التقدمية لإنتاجية المعدات وكثافة العمالة في المنتجات.
· مؤهلات العمال.
· التسميات المخططة ومجموعة المنتجات، التي تؤثر بشكل مباشر على كثافة اليد العاملة للمنتجات بالنسبة لتركيبة معينة من المعدات.

عند حساب الطاقة الإنتاجية يجب اتباع القواعد التالية:

· يتم أخذ جميع المعدات المتوفرة بعين الاعتبار، بغض النظر عن حالتها: عاملة أو غير نشطة بسبب عطل، قيد الإصلاح، احتياطية أو قيد الإنشاء، عاطلة عن العمل بسبب نقص المواد الخام والطاقة، وكذلك المعدات التي يتم تركيبها. لا ينبغي أن تؤخذ في الاعتبار المعدات الاحتياطية المخصصة لتحل محل المعدات التي يتم إصلاحها عند حساب الطاقة.
· عند تشغيل القدرات الجديدة، من المتوقع أن يبدأ تشغيلها في الربع التالي بعد التشغيل.
· يؤخذ في الاعتبار الحد الأقصى الفعال لوقت التشغيل الممكن للمعدات بموجب جدول مناوبة معين.
· يتم تطبيق المعايير الفنية المتقدمة لإنتاجية المعدات وكثافة العمالة للمنتج ومعايير إنتاجية المنتج من المواد الخام.
· التركيز على الأساليب الأكثر تقدماً لتنظيم الإنتاج والتدابير المماثلة لتشغيل المعدات وتوازن الطاقة.
· عند حساب الطاقة الإنتاجية للفترة المخطط لها ننطلق من إمكانية التأكد من الاستفادة الكاملة منها.
· يتم توفير احتياطيات القدرة اللازمة للاستجابة السريعة للتغيرات في الطلب على المنتجات في السوق.
· عند حساب قيمة الطاقة، لا يتم أخذ وقت تعطل المعدات في الاعتبار، والذي قد يكون ناجمًا عن نقص العمالة أو المواد الخام أو الوقود أو الكهرباء أو المشكلات التنظيمية، فضلاً عن ضياع الوقت المرتبط بإزالة العيوب.

أساس حساب الطاقة الإنتاجية هو التصميم أو المعايير المعتمدة لإنتاجية المعدات ومعايير الوقت المبررة تقنيًا. عندما يتم تجاوز المعايير المقررة من قبل العمال، يتم حساب القوة وفقا للمعايير المتقدمة التي تم تحقيقها، مع مراعاة الإنجازات المستدامة.

في الحالة العامة، يتم تعريف القدرة الإنتاجية M على أنها حاصل ضرب الإنتاجية المقدرة للمعدات لكل وحدة زمنية H والصندوق المخطط (الفعال) لوقت تشغيلها T eff:

في المقابل، يتم تعريف صندوق وقت العمل الفعلي للمعدات T eff على أنه صندوق التقويم للوقت T cal (طول السنة - 365 يومًا) مطروحًا منه عطلات نهاية الأسبوع والعطلات والوقت بين المناوبات T أثناء عدم العمل، بالإضافة إلى وقت توقف المعدات أثناء الجدول الزمني صيانة T PPR وتوقف المعدات لأسباب تكنولوجية (التحميل والتفريغ والتنظيف والغسيل وما إلى ذلك) T tech:

يتم تحديد قيم محددة للطاقة الإنتاجية لكل وحدة إنتاج (موقع، ورشة عمل) مع الأخذ بعين الاعتبار الأنشطة المخطط لها. بناءً على قدرة المجموعة الرائدة من المعدات، يتم تحديد القدرة الإنتاجية للموقع، للقسم الرائد - القدرة الإنتاجية للورشة، وللورشة الرائدة - القدرة الإنتاجية للمؤسسة. عند تثبيت الطاقة الإنتاجية، يتم تطوير التدابير لتحديد الاختناقات من أجل تحقيق أفضل توازن في القدرات الإنتاجية للهياكل الإنتاجية للمؤسسة، بما في ذلك. باستخدام طرق متوازية ومتسلسلة لمعالجة المنتج.

لتحديد القيمة المثلى للقدرة الإنتاجية، من الضروري تبريرها. الطريقة الأكثر شيوعًا للتبرير الاقتصادي للقدرة الإنتاجية هي تحليل النقاط الحرجة. يتم استخدام هذه الطريقة بنجاح في تخطيط الطاقة الإنتاجية. عند استخدام هذه الطريقة، من الضروري إنشاء رسم بياني لاعتماد التكاليف والدخل على حجم الإنتاج بناءً على بيانات الإنتاج الخاصة بالمؤسسة:

الهدف من التحليل هو إيجاد النقطة (بالوحدات النقدية أو وحدات الإنتاج) التي عندها تساوي التكاليف الإيرادات. هذه النقطة هي النقطة الحرجة (نقطة التعادل)، والتي تقع منها منطقة الربح إلى اليمين ومنطقة الخسارة إلى اليسار. يهدف تحليل النقاط الحرجة إلى تبرير القدرة من خلال اختيار حجم الإنتاج الذي، من ناحية، سيكون الأمثل من وجهة نظر بيعه في السوق، ومن ناحية أخرى، سيوفر أقل التكاليف الإجمالية بينما تحقيق أكبر نتيجة.

يتمتع العديد من مالكي مؤسسات التصنيع بموارد مالية محدودة إلى حد ما ولا يمكنهم ببساطة شراء معدات جديدة وأكثر قوة وحداثة بانتظام. ومع ذلك، يجب حل قضايا زيادة الطاقة الإنتاجية ويفضل أن يكون ذلك بأقل تكلفة.

يتم تحليل جودة المنتج باستخدام مؤشرات الجودة. يتم استخدام مؤشرات الجودة التالية في عملية التحليل:

أ) التعميم. وهي تميز جودة جميع المنتجات المصنعة، بغض النظر عن نوعها والغرض منها، على سبيل المثال، حصة: المنتجات الجديدة في إجمالي إنتاجها؛ المنتجات المعتمدة وغير المعتمدة؛ المنتجات التي تلبي المعايير الدولية؛ المنتجات المصدرة، بما في ذلك إلى البلدان الصناعية المتقدمة للغاية، وما إلى ذلك.
ب) فرد (أعزب). وصف إحدى خصائص الجودة: الفائدة (على سبيل المثال، محتوى الدهون في الحليب)؛ الموثوقية (المتانة، عملية خالية من المتاعب)؛ قابلية التصنيع، مما يعكس فعالية التصميم والحلول التكنولوجية (كثافة العمالة، وكثافة الطاقة، وما إلى ذلك)؛ جماليات المنتجات.
ب) غير مباشر. هذه غرامات على المنتجات ذات الجودة المنخفضة، وحجم ونسبة المنتجات المرفوضة، ونسبة المنتجات المعلن عنها، والخسائر الناجمة عن العيوب، وما إلى ذلك.

في عملية تحليل جودة المنتج، من الضروري:

· تقييم المستوى الفني للمنتجات.
· تحديد انحرافات هذا المستوى للمنتجات الفردية مقارنة بالمستوى الأساسي والممكن نظرياً.
· تحليل هيكل مخرجات المنتج وفقاً للمعايير التي تميز جودة تصنيعه وتسليمه؛
· تحديد العوامل التي تحد من نمو المستوى الفني للمنتجات.
· تبرير إمكانيات تحسين جودة المنتج وتقليل العيوب والخسائر.

يمكن أن تكون مصادر المعلومات للتحليل براءات الاختراع والوثائق التنظيمية والتقنية وتقارير الاختبار والبيانات من المراقبة المعملية للمعايير الفيزيائية والكيميائية والمعلومات من أقسام المراقبة الفنية (QC) والسجلات والجداول الزمنية لتسليم المنتجات الخالية من العيوب، وما إلى ذلك.

لتقييم تنفيذ خطة جودة المنتج، يتم استخدام طرق مختلفة:

- طريقة النقطة: هنا يتم تحديد المتوسط المرجح لجودة المنتج ومن خلال مقارنة مستوياته الفعلية والمخططة يتم تحديد النسبة المئوية لتحقيق خطة الجودة.
- عند تقييم تنفيذ خطة الصنف، تتم مقارنة الحصة الفعلية لكل صنف في إجمالي حجم الإنتاج مع المخطط له، ودراسة ديناميكيات الجودة - ببيانات من الفترات السابقة.
- يتم أيضًا تقييم تنفيذ خطة جودة المنتج من خلال الثقل النوعي للمنتجات المعتمدة والثقل النوعي للمنتجات المرفوضة والمعلن عنها. يتم إجراء هذا التحليل بناءً على بيانات عيوب المصنع الداخلية والشكاوى الخارجية حول المنتجات.

يتم تحليل مؤشرات جودة المنتج من خلال مقارنة البيانات الفعلية ليس فقط مع البيانات من فترات التقارير السابقة وخطة المؤسسة، ولكن أيضًا مع البيانات المماثلة من المؤسسات الأخرى ذات الصلة.

بالإضافة إلى طرق التقييم المذكورة، عادة ما تستخدم شركات التصنيع أدوات مختلفة لمراقبة الجودة.

من الأهمية بمكان عند تحليل أنشطة الإنتاج تقييم الإنتاج الفعلي والمبيعات ضمن الطاقة الإنتاجية، أي. ضمن حدود "الحد الأدنى - الأقصى" لحجم الإنتاج. حجم التعادل للإنتاج هو الحجم الذي يتم من خلاله تحقيق المساواة في الدخل والتكاليف. ستسمح لك مقارنة الحجم الفعلي مع الحد الأدنى (التعادل، الحرج) بتقييم منطقة "السلامة" للمؤسسة، وإذا كانت قيمة "السلامة" سلبية، قم بإزالة أنواع معينة من المنتجات من الإنتاج أو تغيير الإنتاج شروط.

إن مقارنة حجم الإنتاج المحقق مع الحد الأقصى للحجم الذي تحدده الإمكانات الإنتاجية للمؤسسة يسمح لنا بتقييم إمكانيات نمو الأرباح مع زيادة أحجام الإنتاج في حالة زيادة الطلب أو زيادة حصة المؤسسة في السوق.

أثناء تحليل التعادل، من الضروري القيام بما يلي:

· مقارنة حجم التعادل لعدة فترات (أو المقارنة مع الخطة)؛
· تقييم درجة "أمن" المؤسسة مع مرور الوقت؛
· التقييم الكمي لتأثير العوامل على حجم الإنتاج المتعادل.
· حساب حجم الإنتاج المخطط لمبلغ معين من الربح المخطط (المتوقع).

يمكن حساب حجم التعادل للإنتاج باستخدام صيغة تعتمد على مساواة الإيرادات من مبيعات المنتجات ومجموع التكاليف الثابتة والمتغيرة الناتجة عن تعريف التعادل:

حيث p هو سعر وحدة الإنتاج؛

س - عدد وحدات المنتجات المنتجة (المباعة)؛

C F - التكاليف الثابتة في تكاليف الوحدة؛

C V - التكاليف المتغيرة في تكاليف الوحدة.

1. يتم حساب حجم التعادل للإنتاج من الناحية المادية باستخدام الصيغة:

2. لحساب حجم التعادل للإنتاج من حيث القيمة، يتم ضرب الجانبين الأيمن والأيسر من التعبير بالسعر.
3. يمكن حساب حجم مبيعات التعادل باستخدام قيمة الدخل الحدي. يتم تعريف الدخل الهامشي لـ MD على أنه الفرق بين الإيرادات والتكاليف المتغيرة. من هنا: