"كيفية إدارة الناس. طرق التأثير على الآخرين" جو أوين

فن تحقيق الأشياء

المحرر العلمي للطبعة الروسية فاليري نيكيشكين، أستاذ، عميد كلية التسويق في الأكاديمية الروسية للاقتصاد. جي في بليخانوفا

تعرب دار النشر عن امتنانها ليوليا كوريلينكو وأناستاسيا كازاكوفا ورومان مالاخوفسكي لمساعدتهم في التحرير العلمي للكتاب.

* * *

"قال نابليون ذات مرة: "الإدارة تعني التنبؤ"، ويدعي جو أوين أن الإدارة تعني الوصول إلى نتيجة ناجحة. الشيء الرئيسي هو الإنجازات وليس النشاط. تثير هذه الأيديولوجية الإدارية المهاجمة العديد من الأسئلة. ما هي النتائج التي أريد تحقيقها؟ ما هي النتائج التي يتوقعها شركائي وعملائي؟ ما الذي يجب فعله لهذا؟ كيف تحفز نفسك ومن حولك للتحرك نحو النتيجة المرجوة معًا؟ ومع من يجب تحقيق النتائج، ومع من يجب التخلي عنه على طول الطريق؟ من هو المطلوب اليوم؟ من ستكون هناك حاجة غدا؟ وغيرها الكثير. لكن المؤلف لا يترك أياً من هذه الأسئلة دون إجابة، أو على الأقل نصيحة حول كيفية الحصول عليها. يتم تحديد مستوى الكفاءة الإدارية لأوين من خلال قدرته على تحقيق النتائج.

اقرأ هذا الكتاب، وحاول تطبيق مبادئ أوين في إدارة أعمالك - وسوف ترى أن التركيز على النتائج فقط هو الذي سيقودك إلى تحقيق النتائج المرجوة.

فاديم مارشيف
أستاذ فخري في جامعة موسكو الحكومية. إم في لومونوسوفا، دكتوراه في العلوم الاقتصادية

مقدمة
مديرين حقيقيين في ظروف حقيقية

كانت الإدارة في يوم من الأيام أبسط بكثير: حيث كان المديرون يقودون ويعمل الموظفون. لقد باع المديرون عقولهم، وباع العمال أيديهم. وانقسمت الأفكار والأفعال. كانت هذه أوقاتًا جيدة للمديرين، لكنها كانت أوقاتًا سيئة للعمال.

ولكن مع مرور الوقت، بدأ المديرون يواجهون مشاكل. بدأ العمال في توسيع حقوقهم، وبدأ المديرون يفقدون امتيازاتهم؛ أصبح العمال الآن يعملون بشكل أقل، وكان على المديرين البقاء لوقت متأخر. تحول تقليص ساعات العمل، الذي أعطى العمال جميع الفوائد، إلى ضغوط مستمرة للمديرين المقيدين بالكمبيوتر والمستندات والهاتف. لم تصبح الإدارة أكثر صعوبة فحسب، بل أصبحت أيضًا غير مفهومة. فكر، على سبيل المثال، في سر نجاح مؤسستك وبقائها. من غير المحتمل أن تتمكن من العثور على أي معيار رسمي لرفاهيتها.

ما هي المخاطر التي يجب أن أخوضها من أجل البقاء، وما هي المخاطر التي يجب أن أخوضها لكي أنجح؟

ما هي المشاريع التي يجب أن تعمل عليها ومع من؟

متى يكون من الأفضل الدفاع عن وجهة نظرك ومتى تستسلم؟

كيف يحدث كل شيء هنا حقًا؟

ما هي المزالق التي يجب عليك تجنبها؟

لا يمكن لأي دليل سياسة أو برنامج تدريبي للشركة الإجابة على هذه الأسئلة. أنت متروك لأجهزتك الخاصة عندما يتعلق الأمر بالأشياء الأكثر أهمية، ويشير الدليل فقط إلى الأشياء البسيطة.

قواعد البقاء والنجاح تمليها الممارسة: فنحن نقارن الأشخاص الذين حققوا النجاح ونجوا مع أولئك الذين واجهوا الصعوبات، ثم نحلل سبب نجاحهم أو فشلهم.

ألقِ نظرة على الأشخاص الناجحين في مؤسستك. أتمنى أن يكون هؤلاء الذين يمكنهم التفاخر ببعض الإنجازات من بين الفائزين. ولكن في المنظمات ذات الهيكل الأفقي، من الصعب جدًا معرفة من المسؤول عن ماذا.

تعتمد معظم أنظمة التصنيف على خاصيتين، يتم تسميتهما بشكل مختلف تمامًا.

تقليديا، كان من المفترض أن المديرين (الذين لديهم أدمغة) كانوا أكثر ذكاء من العمال (الذين لديهم أيدي). وقد ساعد معدل الذكاء المرتفع، أو حاصل الذكاء. لا تزال العديد من أنظمة التقييم تركز على معدل الذكاء: لا تزال العديد من كليات إدارة الأعمال تقبل الطلاب بناءً على نتائج اختبار الذكاء في شكل GMAT (اختبار الكفاءة الإدارية العامة). يُعتقد أن معدل الذكاء المرتفع هو علامة على حل المشكلات والمهارات التحليلية والتفكير التجاري والمعرفة.

حتى لو كنت عبقري، فهذا لا يكفي لإدارة الناس. الإدارة هي القدرة على تنفيذ المهام المعينة، أي إنجاز الأمور. العديد من الأشخاص الأذكياء ذوي معدلات الذكاء العالية هم أذكياء جدًا لدرجة أنهم لا يستطيعون فعل أي شيء. تتطلب معظم الشركات من المديرين أن يتمتعوا بمهارات جيدة في التعامل مع الآخرين، أو EQ جيد (الحاصل العاطفي). وهذا ينطوي على القدرة على العمل ضمن فريق، والتكيف، والتفاعل بفعالية مع الآخرين، فضلا عن التمتع بالكاريزما والقدرة على تحفيز الموظفين، وما إلى ذلك.

انظر الآن إلى جميع مديريك وحاول استخدام IQ وEQ للتحقق من منهم في مؤسستك نجح ومن لم ينجح. يجب أن يكون هناك عدد لا بأس به من المديرين ذوي معدلات الذكاء العالية والذكاء العاطفي: يوجد مديرون أذكياء (IQ) ولطيفون (EQ)، على الرغم من الصور النمطية الإعلامية الراسخة. ولكنك ستجد أيضًا الكثير من الأشخاص الأذكياء واللطفاء الذين يكتفون بالنتائج المتواضعة في مكان ما على هامش الشركة: الجميع يحبونهم، لكنهم لا يتحركون من "مستنقعهم" إلى أي مكان. ومع ذلك، هناك العديد من المديرين الناجحين، ربما ليسوا أذكياء ولطيفين، الذين يرتقون إلى القمة باستخدام المديرين المثقفين كممسحة في الطريق إلى المكتب التنفيذي.

شيء مفقود هنا. يعد معدل الذكاء المرتفع والذكاء العاطفي ميزة كبيرة، لكنها ليست كافية. المديرين لديهم عقبة أخرى للتغلب عليها. لقد أصبحت حياتهم أكثر صعوبة، وليست أسهل.

وتتعلق العقبة الجديدة بالخبرة السياسية، أو PQ - الحاصل السياسي، الذي يفترض، بين أمور أخرى، القدرة على الوصول إلى السلطة. علاوة على ذلك، نحن نتحدث عن القدرة على استخدام القوة لإنجاز المهام. وبالتالي، فإن PQ هو الجانب الرئيسي للإدارة، وهو إنجاز المهام بمساعدة الناس.

بالطبع، كان المديرون دائمًا بحاجة إلى مستوى معين من PQ. ولكن في التسلسل الهرمي للقيادة والسيطرة في الماضي، لم تكن هناك حاجة إلى PQ العالي لإكمال المهام؛ في عالم المنظمات الأفقية المصفوفية الحديث، تعتبر السلطة مفهومًا غامضًا وغير محدد. لن يتمكن المديرون من تحقيق أي شيء دون دعم الحلفاء، دون تجاوز المسؤوليات الرسمية. العديد من الموارد التي سيحتاجون إليها ببساطة غير موجودة في مؤسستهم. ولذلك، يحتاج المديرون اليوم، أكثر من أي وقت مضى، إلى مستوى عالٍ من الجودة لتحقيق أهدافهم.

يتمتع المديرون الناجحون بثلاث صفات - الذكاء، والذكاء العاطفي، والذكاء العاطفي. كل واحد منهم ينطوي على المهارات التي يمكن تعلمها. لكي تصبح مديرًا جيدًا، لا تحتاج إلى معرفة علمية محددة (العديد من المؤسسات الأكاديمية مليئة بالأشخاص الأذكياء والإدارة السيئة)، ولكن تحتاج إلى مهارات الذكاء العاطفي والذكاء العاطفي التي يمكن لأي شخص إتقانها.

يعلمك هذا الكتاب كيفية تطوير القدرات الأساسية لمعدلات الذكاء (IQ) والمعادل العاطفي (EQ) والذكاء العاطفي (PQ) التي ستساعدك على البقاء والنجاح في تحولك. من خلال تجريد نفسك من التعقيدات اليومية للإدارة وأحاديث نظرية الإدارة، يمكنك التركيز على القدرات الحيوية اللازمة لتكون مديرًا. يخبرك الكتاب بما عليك القيام به وكيفية القيام بذلك في عالم أكثر صرامة وتعقيدًا من أي وقت مضى.

الخطوة الأولى في فهم هذه الثورة هي فهم أسبابها وهدفها النهائي.

الذكاء: الإدارة العقلانية

لقد كانت الإدارة موجودة منذ زمن حضارتنا - حتى لو لم يدركها أحد من قبل. باعتبارها نظامًا مستقلاً، نشأت الإدارة خلال الثورة الصناعية: تتطلب الأنشطة واسعة النطاق تنظيمًا واسع النطاق. في البداية، كانت الإدارة مبنية على الإستراتيجية والتكتيكات العسكرية: أسلوب القيادة والسيطرة الكلاسيكي.

وتدريجيا، نأت الإدارة الصناعية نفسها عن الجيش. مثل نيوتن الذي اكتشف قوانين الفيزياء، كان المديرون يبحثون عن صيغة غامضة للنجاح في الأعمال والإدارة. ولا يزال العلماء يبحثون عن هذه الصيغة، على الرغم من أن رواد الأعمال الناجحين يمكنهم الاستغناء عن النظرية. وكانت الإدارة العلمية أول محاولة لوضع النجاح تحت المجهر.

كان فريدريك تايلور أحد الشخصيات الرائدة في الإدارة العلمية، صاحب كتاب مبادئ الإدارة العلمية (مبادئ الإدارة العلمية)تم نشرها في عام 1911. ويوضح الاقتباس التالي منهجه:

"إن أحد المتطلبات الأساسية للرجل الذي يصلح للعمل في حديد الفرن العالي هو أن يكون بليدًا وهادئًا بحيث تكون قواه العقلية أشبه بالثور من أي شيء آخر. ولهذا السبب فإن الشخص العاقل ذو العقل المفعم بالحيوية ليس مناسبًا على الإطلاق لمثل هذا العمل الرتيب.

كان تايلور يكره العمال بشكل عام، معتقدًا أنهم سيكون أداؤهم سيئًا إذا لم تتم معاقبتهم. لكن كتابه لم يعتمد على الرأي الشخصي فحسب، بل أيضا على الملاحظات المباشرة. وقد قاده ذلك إلى بعض الأفكار التي كانت تعتبر ثورية في ذلك الوقت.

ينبغي السماح للعمال بالراحة حتى يتمكنوا من زيادة إنتاجيتهم.

يجب أن يحصل الأشخاص ذوو الصفات المختلفة على وظائف مناسبة، لأنه في الموضع المناسب سيكون أداؤهم أفضل.

إن خط الآلة الذي يقسم مهمة معقدة (مثل تجميع سيارة أو وجبات سريعة) إلى أجزاء يزيد من الإنتاجية ويقلل من تكاليف العمالة للعمال الذين يُطلب منهم الحد الأدنى من القدرات.

وتستمر هذه المبادئ حتى يومنا هذا.

تم إنشاء عالم الإدارة العلمية أو العقلانية بفضل هنري فورد، الذي اقترح خط التجميع لتجميع السيارات. بين عامي 1908 و1913، قام بتحسين المفهوم وبدأ إنتاج الطراز T، الذي وصفه بثقة كبيرة بأنه "سيارة ركاب للجماهير". وبحلول عام 1927، خرج ما يقدر بنحو 15 مليون سيارة موديل T من خط التجميع، مما أدى إلى القضاء على الصناعة المنزلية التي تقوم بتجميع السيارات بأسعار مرتفعة للغاية.

الإدارة العقلانية على قيد الحياة اليوم، في القرن الحادي والعشرين، لا تزال موجودة في خطوط تجميع السيارات ومقسمات الهاتف، في مطاعم الوجبات السريعة، حيث يعمل المشغلون التعساء مثل الآلات. ومع ذلك، فقد اتخذت العديد من الشركات بالفعل الخطوة التالية والمنطقية تمامًا، حيث قامت بإزالة الأشخاص تمامًا وإجبار عملائها على التواصل مع أجهزة الكمبيوتر.

EQ: الإدارة العاطفية

كان عالم الإدارة العلمية والعقلانية بسيطًا نسبيًا: فقد اعتمد على الملاحظة والحسابات الباردة.

وبعد ذلك تعقدت الأمور.

في مرحلة ما، اكتشف أحدهم أن العمال ليسوا مجرد وحدات إنتاج أو حتى وحدات استهلاكية. لديهم آمال، ومخاوف، ومشاعر، وأحيانا حتى أفكار. إنهم، في الأساس، أشخاص. أدى هذا إلى إرباك بطاقات المديرين. لم يكن عليهم حل مشاكل الإنتاج فحسب، بل كان عليهم أيضًا إدارة الأشخاص.

بمرور الوقت، أصبحت قيادة الأشخاص أكثر صعوبة. وأصبح لدى العمال، الذين أصبحوا بالفعل أكثر تعليما واحترافية من ذي قبل، المزيد ليقدموه، لكنهم توقعوا أيضا المزيد. لقد أصبحوا أكثر ثراءً وأكثر استقلالية. لقد أصبحت أيام المدن ذات الصناعة الواحدة، حيث يعمل الجميع في نفس المؤسسة، معدودة: فقد كانت هناك فرص عمل جديدة وفوائد أعلى لأولئك الذين لم يتمكنوا أو لم يرغبوا في العثور على عمل. لقد فقد أصحاب العمل قوتهم القسرية. لم يعد بإمكانهم المطالبة بالولاء، وكان عليهم أن يكسبوه. كان هناك انتقال تدريجي من ثقافة الخضوع إلى ثقافة الاهتمام.

وكان على المديرين تهيئة الظروف التي تجعل الموظفين منتجين ومتفاعلين بدرجة عالية من خلال الاستفادة من آمالهم بدلاً من مخاوفهم. بعد 44 عامًا من نشر كتاب فريدريك تايلور، أصدر دانييل جولمان كتابه الذكاء العاطفي: لماذا هو أكثر أهمية من معدل الذكاء (IQ) الذكاء العاطفي: لماذا يمكن أن يكون أكثر أهمية من معدل الذكاء، 1995)، ليصبح والد العالم الجديد للإدارة العاطفية. في الأساس، قام بنشر المبادئ التي كانت تتطور منذ عقود. في وقت مبكر من عام 1920، كتب إي إل ثورندايك من جامعة كولومبيا عن "الذكاء الاجتماعي". لقد أدرك الخبراء منذ فترة طويلة أن الذكاء (معدل الذكاء المرتفع) لا يرتبط بشكل مباشر بالنجاح في الحياة: فالجوانب الأخرى مهمة أيضًا. كجزء من الأنشطة المهنية، تم إجراء تجارب الذكاء العاطفي (EQ، وليس IQ) منذ فترة طويلة. وعلى وجه الخصوص، قطع اليابانيون خطوات كبيرة في إشراك الموظفين بشكل فعال، حتى في خطوط إنتاج السيارات، من خلال حركة جديدة تسمى كايزن (التحسين المستمر). ومن المفارقات أنه تم إلهامهم للقيام بذلك من قبل الأمريكي دبليو إدواردز ديمنج. لم يتم التعرف على أفكار ديمينغ في الولايات المتحدة إلا بعد أن بدأ اليابانيون بمساعدتهم في تدمير صناعة السيارات الأمريكية.

بحلول نهاية القرن العشرين، أصبحت وظيفة المدير أكثر صعوبة بكثير مما كانت عليه في نهاية القرن التاسع عشر. كان على المديرين في القرن العشرين أن يكونوا أذكياء مثل أسلافهم قبل 100 عام. لقد احتاجوا إلى الذكاء العاطفي للتفاعل مع الناس بقدر حاجتهم إلى الذكاء العاطفي لحل مشاكل الإنتاج. لقد وجد معظم المديرين أنهم جيدون في شيء واحد: القليل منهم يتمتعون بمعدل ذكاء مرتفع ومعدل الذكاء العاطفي. وقد تم رفع مستوى الإدارة الفعالة إلى أعلى المستويات.

PQ: الإدارة السياسية

لا يوجد مدراء ثنائيو الأبعاد إلا في الرسوم الكاريكاتورية. الأشخاص الحقيقيون والمديرون الحقيقيون ثلاثي الأبعاد. يعد معدل الذكاء المرتفع والذكاء العاطفي ميزة كبيرة، لكنها ليست كافية لتفسير نجاح أو فشل المديرين المختلفين. ما المفقود؟ الخطوة الأولى في العثور على العنصر المفقود هي إدراك أن المنظمات مصممة للصراع. وهذا اكتشاف لبعض العلماء الذين يعتقدون أنه من المفترض أن يتعاونوا. في الواقع، يتعين على المديرين التنافس على وقت مؤسستهم وأموالها وميزانيتها، وهي محدودة للغاية. هناك دائما احتياجات أكثر من الموارد. يتعلق الصراع الداخلي بطريقة تحديد الأولويات، أي بالتسويق والإنتاج والخدمات والموارد البشرية ومختلف المنتجات والمناطق التي تتقاتل فيما بينها للحصول على حصة أكبر.

بالنسبة للعديد من المديرين، لا توجد منافسة حقيقية في السوق. المنافسة الحقيقية هي الجلوس على الطاولة التالية، والتنافس من أجل الحصول على نفس الترقيات والمكافآت التي يحصلون عليها.

والخطوة الثانية هي تحديد من سيفوز ومن سيخسر في هذه المعركة المؤسسية حول الميزانية والوقت والراتب والترقية. إذا كنت تؤمن بمفهوم معدل الذكاء المرتفع والذكاء العاطفي، فيجب على جميع الأشخاص الأذكياء واللطيفين تحقيق النجاح. ومع ذلك، في الواقع هذا ليس هو الحال. الأذكياء واللطيفون لا يفوزون دائمًا: فالكثير منهم يختفي من رادار الشركات أو يعيشون حياة هادئة لأشخاص لم يصلوا إلى إمكاناتهم. في الوقت نفسه، يعرف معظمنا كبار المديرين الذين يصعب وصفهم بأنهم أذكياء أو لطيفين، لكنهم بطريقة غامضة يحققون القوة والاعتراف.

من الواضح أن هناك شيئًا يتجاوز معدل الذكاء والمعادل العاطفي.

عادة ما تكون المحادثة القصيرة أمام مبرد الماء كافية لفهم ما هو مفقود. هناك يتحدثون غالبًا عن أولئك الذين يصعدون أو يسقطون في السلم الوظيفي، وعن من يفعل ماذا ولمن، وعن الفرص الواعدة، وعن المشاريع الكارثية والقدرة على تجنبها. تظهر مثل هذه المحادثات أن البشر ليسوا حيوانات اجتماعية فحسب، بل حيوانات سياسية أيضًا.

السياسة أمر لا مفر منه في أي منظمة. وهذا ليس جديدا. مسرحية شكسبير يوليوس قيصر هي مسرحية عن السياسة. يعد كتاب الأمير لميكيافيلي دليلاً للإدارة السياسية الناجحة خلال عصر النهضة. لقد كانت السياسة موجودة دائمًا، لكنها كانت تعتبر قذرة جدًا بالنسبة للتحليل العلمي وتدريب الشركات. يُظهر اغتيال قيصر ما يحدث عندما لا تفهم السياسة جيدًا. عندما يذكر أحدهم أن بروتوس قال لقيصر: "أنا خلفك"، يعلم المديرون اليقظون أنهم قد يتعرضون للطعن في الظهر.

من أجل فهم مثل هذه السياسة، فإن معدل الذكاء (IQ) و الذكاء العاطفي (EQ) ليسا كافيين. هناك صراع مستمر من أجل السيطرة والسلطة. إن الحاجة التي لا تنتهي للتغيير لا تتعلق بالأشخاص فحسب، بل تتعلق أيضًا بتوازن القوى في المنظمة. هذا نشاط سياسي يحتاج فيه المدير الناجح إلى مهارات سياسية وتنظيمية جيدة.

MQ: حاصل التطوير الإداري

لقد حان الوقت لندرك أن المديرين الحقيقيين هم ثلاثي الأبعاد. بالإضافة إلى معدل الذكاء (IQ) والمعادل العاطفي (EQ)، فإنهم بحاجة إلى مستوى عالٍ من الذكاء (PQ). إذا كانت هناك صيغة للنجاح في الإدارة، فقد تبدو كما يلي:

حيث MQ هو حاصل الإدارة.

لزيادة MQ فمن الضروري تطوير معدل الذكاء، EQ وPQ. إن معادلة النجاح سهلة الصياغة، ولكن من الصعب تنفيذها. يهتم MQ (الشكل 1) بالممارسة وليس نظرية الإدارة. يوضح هذا الكتاب كيفية استخدام MQ لتحديد:

مستوى إمكاناتك الإدارية؛

قدرات أعضاء الفريق والقدرة على مساعدتهم على التحسن؛

المهارات الأساسية اللازمة للنجاح وتطويرها لاحقا؛ قواعد البقاء والنجاح في مؤسستك.

أرز. 1. مكونات إم كيو

هناك طرق عديدة لتطبيق صيغة MQ والنجاح أو الفشل. يقوم كل شخص بتطوير وتطبيق معدل الذكاء (IQ) والمعادل العاطفي (EQ) والذكاء العاطفي (PQ) بشكل مختلف، اعتمادًا على الموقف. كل شخص لديه أسلوب إدارة فريد من نوعه، تمامًا مثل الحمض النووي الخاص به. لن تجد في هذا الكتاب طريقة لإنتاج النسخ الإدارية. انت تستحق الافضل. نحن نقدم المبادئ والأدوات الأساسية لمساعدتك على فهم وحل مشاكل الإدارة المشتركة.

يعتقد بعض الناس أن الأساسيات هي بمثابة سجن: فهم يطبقون نفس الصيغة على كل موقف. يستخدم الآخرون المبادئ كأساس لبناء أسلوب الإدارة الفريد الخاص بهم. يساعد هذا الكتاب، المستند إلى آلاف السنين من الخبرة كمديرين ممارسين، على تكييف الأدوات والمبادئ الأساسية، ولا يتحدث فقط عن النظرية، ولكن أيضًا عن الفعالية الحقيقية أو عدم الفعالية (وهو الأهم) لأساليب معينة. نحن جميعا نتعلم من التجارب - الإيجابية والسلبية. باستخدام هذا الكتاب، يمكنك تطوير MQ الخاص بك لتحقيق النجاح، وفقًا لشروطك الخاصة.

الفصل 1
قدرات الذكاء: المشاكل والمهام والمال

كونك مديرًا ذكيًا لا يعني أن تكون مثقفًا. نادراً ما يصبح العلماء اللامعون مديرين عظماء. على العكس من ذلك، فإن العديد من رواد الأعمال العظماء اليوم لم يهدروا المال والوقت على ماجستير إدارة الأعمال بعقليتهم المتوافقة: على سبيل المثال، بيل جيتس، ووارن بافيت، وريتشارد برانسون، وستيف جوبز.

إن سؤال المديرين الأكثر نجاحًا عما يجعلهم أكثر نجاحًا هو نفس ممارسة الإطراء والتملق. هذا لا يؤدي إلا إلى إجابات مبتذلة والنرجسية. حاولت وأدركت أن الأمر لا يستحق القيام به. يتحدث المديرون في الغالب عن "الخبرة" و"الحدس". وهذا عديم الفائدة تماما. الحدس لا يمكن تعلمه. والخبرة هي السبيل لإبقاء المديرين المساعدين في مناصب مساعدين حتى يكون لديهم ما يكفي من الشيب للانضمام إلى نادي الإدارة. كان عليّ أن أسلك طريقًا مختلفًا لأكتشف كيف يفكر المديرون. قررت أن أشاهدهم وهم يعملون.

إن مشاهدة الأشخاص وهم يعملون دائمًا أكثر متعة من القيام بذلك بنفسك.

كل شخص فريد من نوعه وكل يوم مختلف.

يفضل بعض الأشخاص التواصل وجهًا لوجه بدلاً من مراسلات البريد الإلكتروني؛ بعض الأيام تكون مثقلة بالاجتماعات المهمة، وبعض الأشخاص يعملون أكثر والبعض الآخر أقل. ولكن إذا قمت بإزالة كل هذه الاختلافات، فيمكنك تحديد شيء مشترك بين المديرين:

تجزئة شديدة للوقت؛

العمل في وقت واحد على عدة مهام؛

إدارة مجموعات مختلفة من الناس والمشاريع المتنافسة؛

التدفق المستمر للمعلومات الجديدة التي تتطلب الاستجابة والتغيير والتكيف؛

ضيق الوقت للعمل بمفردك.

هناك مثال مألوف لدى معظم المديرين - محاولة التوفيق بين الكرات وفي نفس الوقت الركض لمسافة مائة متر دون إسقاط كرة واحدة. إنه عالم من السهل أن تكون مشغولاً فيه، ولكن من الصعب جدًا تحقيق أي شيء. النشاط لا يضمن النجاح. يواجه المديرون اليوم التحدي المتمثل في تحقيق أكبر النتائج بأقل جهد. دعونا نأخذ استراحة قصيرة ونفكر في ما هو مفقود من الروتين اليومي للمدير:

اتخاذ القرار باستخدام الأساليب الرسمية مثل تحليل بايزي وأشجار القرار؛

حل المشكلات بعد التفكير العميق بمفرده أو من خلال العمل الجماعي باستخدام تقنيات حل المشكلات الرسمية؛

تحليل الأعمال الاستراتيجية الرسمية.

العديد من أساليب ماجستير إدارة الأعمال جديرة بالملاحظة لأنها غائبة عن الممارسة اليومية لمعظم المديرين: فقد اختفت النظرية التنظيمية والاستراتيجية؛ ترتبط الأدوات المالية والمحاسبية فقط بالتمويل والمحاسبة؛ يظل التسويق مجالًا غامضًا تمامًا لموظفي الإنتاج وتكنولوجيا المعلومات.

وحقيقة أن معظم المديرين لا يستخدمون هذه الأدوات في عملهم لا يقلل من أهميتها. ويمكن استخدامها بعناية، في اللحظات الأكثر أهمية. لن تتمكن معظم المنظمات من البقاء طويلاً إذا كان جميع مديريها منخرطين باستمرار في أبحاث الأعمال الإستراتيجية. لكن المراجعة الإستراتيجية الجيدة، التي يجريها الرئيس التنفيذي كل خمس سنوات، يمكن أن تحول الشركة.

لذلك، توقف البحث عن مبادئ التفكير للمديرين في زوبعة النشاط التي تملأ يومهم النموذجي. يبدو أن المديرين الناجحين لا يحتاجون إلى أن يكونوا مثقفين عظماء وأن يتقنوا الأدوات الفكرية والتحليلية القياسية التي يتم تقديمها في الأدبيات ذات الصلة وفي الدورات التدريبية الخاصة. لكن عليك أن تكون شخصًا شجاعًا جدًا لتتهم بيل جيتس وريتشارد برانسون بالغباء. جميع القادة والمديرين الذين قابلناهم كانوا أذكياء بما يكفي لتحقيق السلطة والتأثير. إنهم أذكياء، ولكن ليس بالمعنى المدرسي التقليدي. الذكاء الإداري يختلف عن الذكاء العلمي.

قررنا أن نحفر بشكل أعمق، وكسرنا القاعدة الذهبية: "إذا وجدت نفسك في حفرة، توقف عن الحفر". أتمنى أننا لم نحفر لأنفسنا حفرة. نحن ببساطة نحاول اكتشاف المبادئ الأساسية للتفكير الإداري. وفي النهاية وجدنا هذه المبادئ الأساسية التي سيتم مناقشتها في هذا الفصل والتي يمكن لأي مدير أن يتقنها.

1. ابدأ والنهاية في ذهنك: ركز على النتيجة.

2. تحقيق النتائج: العمل والتفاهم.

3. اتخاذ القرارات: تطوير الحدس بسرعة.

4. حل المشكلات: الأساليب والمخططات والأدوات.

5. التفكير الاستراتيجي: الأساسيات والميزات والمنهج الكلاسيكي.

6. تحديد الميزانية: سياسة تحقيق الهدف.

7. إدارة الميزانية: معركة سنوية.

8. إدارة التكاليف: بأقل التكاليف.

9. جداول البيانات والحسابات: تخمين، وليس رياضيات.

10. اعرف بياناتك: التلاعب بالأرقام.

لو كنا دقيقين ومدققين، لن يتم تضمين كل هذه المهارات في الفصل الخاص بإدارة معدل الذكاء. لكن وراء العشوائية الظاهرة هناك أسلوب معين. يتم التركيز على النتائج وتحقيق النتائج في هذا الفصل لأن هذه المبادئ تشكل أساس الإدارة الفعالة. المدير الفعال تحركه الرغبة في تحقيق النتائج وتحقيق الأهداف. وهذا يخلق أسلوبًا معينًا في التفكير - عملي للغاية ومتهور ومختلف تمامًا عن تلك الموصوفة في الكتب والمدروسة في المعاهد. الشيء الرئيسي هو الإنجازات وليس النشاط.

إن اتخاذ القرار وحل المشكلات والتفكير الاستراتيجي هي قدرات الذكاء الكلاسيكية. هناك فرق كبير بين الطريقة التي تطلب بها الكتب المدرسية من المديرين أن يفكروا والطريقة التي يفكرون بها فعلياً. الكتب المدرسية تبحث عن الإجابة المثالية. لكن الحل الأمثل هو عدو الحل العملي. البحث عن المثالية يؤدي إلى التقاعس عن العمل. تؤدي القرارات العملية إلى ما يحتاجه المديرون الجيدون: العمل. بالنسبة للعديد من المديرين، المشكلة الحقيقية ليست في إيجاد الإجابة، بل في طرح السؤال. في الواقع، يقضي المديرون الناجحون وقتًا أطول بكثير في البحث عن سؤال بدلاً من البحث عن إجابة عملية.

تحديد الميزانية وإدارة الميزانيات والنفقات وإعداد وثائق التسوية ومعرفة الأرقام يمكن أن يسمى FQ - الحاصل المالي. لقد اعتقدنا أن التمويل والمحاسبة يمثلان مهارات ذكاء بنسبة 100 بالمائة. وتبين أنهم مخطئون بنسبة 100 بالمائة. من الناحية النظرية، تعتبر الإدارة المالية نشاطًا موضوعيًا وفكريًا يوجد فيه نوعان من الإجابات - الصواب والخطأ: إما أن كل شيء مناسب أو غير مناسب. لكن بالنسبة للمديرين، فإن المهمة الفكرية ليست سوى جزء صغير من المهمة الحقيقية. والتحدي الرئيسي لا يتعلق بالقدرة الفكرية: بل هو التحدي السياسي. معظم المناقشات والمفاوضات المالية هي مناقشات سياسية حول المال والسلطة والموارد والالتزامات والتوقعات. من نواحٍ عديدة، تنتمي الإدارة المالية إلى الفصل الخاص بالذكاء السياسي (PQ). واحترامًا للنظرية المالية، قمنا بإدراجها في الفصل الخاص بمعدل الذكاء.

في الأقسام اللاحقة سننصف النظرية. ولا يخلو الأمر من فوائده: فالنظرية الجيدة توفر إطارًا لتنظيم وفهم القضايا غير المنظمة والمعقدة. ومع ذلك، ينبغي إيلاء الاهتمام الرئيسي للجانب العملي لتطوير وتطبيق قدرات الذكاء.

نظرية الاحتمالات البايزية هي إحدى النظريات الرئيسية لنظرية الاحتمالات الأولية، والتي تحدد احتمالية وقوع حدث ما (الفرضية)، مع وجود أدلة غير مباشرة (بيانات) فقط، والتي قد تكون غير دقيقة.

كيفية إدارة الناس. طرق التأثير على الآخرين

فن تحقيق الأشياء

* * *

"قال نابليون ذات مرة: "الإدارة تعني التنبؤ"، ويدعي جو أوين أن الإدارة تعني الوصول إلى نتيجة ناجحة. الشيء الرئيسي هو الإنجازات وليس النشاط. تثير هذه الأيديولوجية الإدارية المهاجمة العديد من الأسئلة. ما هي النتائج التي أريد تحقيقها؟ ما هي النتائج التي يتوقعها شركائي وعملائي؟ ما الذي يجب فعله لهذا؟ كيف تحفز نفسك ومن حولك للتحرك نحو النتيجة المرجوة معًا؟ ومع من يجب تحقيق النتائج، ومع من يجب التخلي عنه على طول الطريق؟ من هو المطلوب اليوم؟ من ستكون هناك حاجة غدا؟ وغيرها الكثير. لكن المؤلف لا يترك أياً من هذه الأسئلة دون إجابة، أو على الأقل نصيحة حول كيفية الحصول عليها. يتم تحديد مستوى الكفاءة الإدارية لأوين من خلال قدرته على تحقيق النتائج.

اقرأ هذا الكتاب، وحاول تطبيق مبادئ أوين في إدارة أعمالك - وسوف ترى أن التركيز على النتائج فقط هو الذي سيقودك إلى تحقيق النتائج المرجوة.

فاديم مارشيفأستاذ فخري في جامعة موسكو الحكومية. إم في لومونوسوفا، دكتوراه في العلوم الاقتصادية

مقدمة

مديرين حقيقيين في ظروف حقيقية

ما هي المخاطر التي يجب أن أخوضها من أجل البقاء، وما هي المخاطر التي يجب أن أخوضها لكي أنجح؟

ما هي المشاريع التي يجب أن تعمل عليها ومع من؟

متى يكون من الأفضل الدفاع عن وجهة نظرك ومتى تستسلم؟

كيف يحدث كل شيء هنا حقًا؟

ما هي المزالق التي يجب عليك تجنبها؟

تعتمد معظم أنظمة التصنيف على خاصيتين، يتم تسميتهما بشكل مختلف تمامًا.

الخطوة الأولى في فهم هذه الثورة هي فهم أسبابها وهدفها النهائي.

الذكاء: الإدارة العقلانية

"إن أحد المتطلبات الأساسية للرجل الذي يصلح للعمل في حديد الفرن العالي هو أن يكون بليدًا وهادئًا بحيث تكون قواه العقلية أشبه بالثور من أي شيء آخر. ولهذا السبب فإن الشخص العاقل ذو العقل المفعم بالحيوية ليس مناسبًا على الإطلاق لمثل هذا العمل الرتيب.

كيفية التأثير

فن تحقيق الأشياء

تعرب دار النشر عن امتنانها لأولغا كوتوفا لمساعدتها في التحرير العلمي للكتاب.

"في هذا العالم، يعتمد الكثير، إن لم يكن كل شيء تقريبًا، على تفاعل الأشخاص، وعلى صفاتهم الشخصية، وعلى القدرة على التصرف بشكل مناسب في كل موقف محدد واتخاذ القرارات الأكثر صحة، وغالبًا ما تكون القرارات الوحيدة الصحيحة بسرعة.

ربما، في أي مجال من مجالات النشاط، يتم تحديد نجاح الشخص من خلال وجود جوهر معين، يعتمد، أولا وقبل كل شيء، على ذكائه، والرغبة في تحقيق المزيد، وثانيا، على الاحتراف - معرفة الموضوع، والاستراتيجية فرص التفكير والنمو.

رودولف زاجينوف

أستاذ جامعة سانت بطرسبرغ بوليتكنيك، دكتوراه في علم النفس، عالم نفسي في اللجنة الأولمبية الروسية

مقدمة

فن التأثير

من قرن من التبجيل إلى قرن من التأثير

قبل ثلاثين عامًا، أحدث زوج من الجوارب الرمادية ثورة حقيقية. حضر كبار مديري شركة Procter & Gamble إلى مؤتمر الشركة. عندما جلسوا في مقاعدهم، كان جميع الحاضرين عاجزين عن الكلام بسبب السخط، معتقدين أن أحد كبار المديرين قد انتهك القواعد: كان يرتدي جوارب رمادية داكنة، وليس سوداء. ولم يكن يُشتبه في كونه ثوريًا فحسب، بل أيضًا في كونه غير وطني.

وبعد ثلاثين عاما، اجتمع جميع كبار مديري سكايب في مؤتمر في إستونيا. كان الجميع، بما في ذلك الرئيس التنفيذي، يرتدون "الزي الرسمي" الموصوف - الجينز والقمصان. حسنا، كل شيء تقريبا. كنت أتحدث في ذلك المؤتمر وشعرت بأنني أرتدي قميصًا وسروالًا عاديًا. والمثير للدهشة أن الحاضرين كانوا يرتدون جوارب بألوان متنوعة، ولم يكن هناك أي شيء ثوري في ذلك. حتى أن البعض ارتدى الجوارب الضيقة - ليس من منطلق حب الملابس النسائية، ولكن ببساطة لأنهن نساء. إن كونك رجلاً أبيض في منتصف العمر لم يعد شرطًا للنجاح.

في جيل واحد، تغيرت قواعد اللباس إلى درجة لا يمكن التعرف عليها، وكذلك قواعد البقاء والنجاح. في الماضي، كان هناك تسلسل هرمي واضح وكانت سمات السلطة واضحة تمامًا. لقد كان نظامًا طبقيًا حيث كان لأفراد الطبقة العليا مساحة خاصة بهم لوقوف السيارات، وغرفة خاصة بهم في الكافتيريا ومصعد خاص، وأكبر مكتب ومكتب، وأزهار نضرة وسجاد ناعم. كان هذا هو الاتفاق غير المعلن، والذي تم قبوله بسعادة من قبل قمة المنظمات بأكملها.

كان عالم التسلسل الهرمي أيضًا عالمًا للتحكم والإدارة. لقد عمل العمال ونجح المديرون. وكان على العمال أن يفعلوا ما قيل لهم. وفي أحسن الأحوال، كانت الشركات والحكومات تعتني بالعمال والناخبين بنفس الطريقة التي يعتني بها الآباء بأطفالهم، وفي أسوأ الأحوال، أدى النظام إلى الإضرابات والنزاعات والصراعات بين أولئك الذين يملكون كل شيء وأولئك الذين لا يملكون أي شيء.

العالم القديم يغادر. لم تعد الجوارب السوداء عنصرًا ضروريًا، كما أن احترام التسلسل الهرمي يختفي. وصلت ثقة الجمهور بالسياسيين وكبار رجال الأعمال والصحفيين وقادة النقابات والمحامين إلى أدنى مستوياتها على الإطلاق، وفقًا لاستطلاعات الرأي في الولايات المتحدة والمملكة المتحدة. ربما لا تزال النخبة التي نصبت نفسها تؤمن بنفسها، لكن لا أحد يشاركها هذا الاعتقاد. من المرجح أن نثق بمجموعتنا الموسيقية المفضلة أو علامتنا التجارية المفضلة أكثر من الأشخاص الذين يرتدون البدلات.

وحتى داخل المنظمات، أصبح أسلوب القيادة والسيطرة الذي عفا عليه الزمن في الإدارة عفا عليه الزمن. إن عصر الطاعة يفسح المجال لعصر الالتزام والولاء: من المستحيل أن نأمر الناس بالولاء. ويجب تحقيق الولاء والالتزام الطوعي تدريجياً. والالتزام الطوعي، في مقابل السيطرة، هو طريق ذو اتجاهين.

إن عالم القيادة والسيطرة القديم كان يمكّن الناس ويقيدهم في الوقت نفسه. السلطة والموقع يسيران جنبا إلى جنب. تم تحقيق النجاح من خلال تسلق السلم الوظيفي ببطء. نمت القوة وفقًا للمناصب الجديدة، ولكنها كانت محدودة أيضًا بالمنصب. كان هذا النظام خاضعًا لأشخاص صبورين كانوا على استعداد لبناء مهنة لمدة 30 عامًا من أجل تحقيق السلطة والهيبة والنفوذ. ومع ذلك، فإن هذا المبدأ غير مقبول تمامًا لأولئك الذين يدخلون عالم العمل اليوم. قبل ثلاثين عاماً، في بداية «ثورة الجوارب الرمادية»، غنى فريدي ميركوري من فرقة كوين: «أريد كل شيء وأريده الآن». لقد كانت صخرة ثورية. الفرق هو أننا اليوم نريد المزيد، في أسرع وقت ممكن.

مثلما يرغب الناس في التخلص من قيود أسلوب القيادة والسيطرة في الإدارة، تحتاج المنظمات إلى أشخاص قادرين على تجاوز أسلوب القيادة والسيطرة في الإدارة. كانت الهياكل الإدارية والقيادية في الأساس عبارة عن صومعة وظيفية. الآن أصبح هيكل الشركة أكثر تملقًا وأكثر تجزئة. في مثل هذه المنظمات المعقدة، من السهل الاختباء، ولكن من الصعب التألق. والأصعب من ذلك هو تحقيق أهدافك. في المنظمات المسطحة، لا يمكنك أن تتمتع بقدر كبير من السيطرة، لأنه ليس من الممكن دائمًا التحكم في الأشخاص: فهم يعملون في مواقع مختلفة أو حتى في فروع مختلفة. فبدلاً من استخدام السلطة، يتعين عليك استخدام النفوذ: بناء التحالفات، وكسب المؤيدين المخلصين، ووضع خطة العمل الصحيحة، وتعزيز شبكات الثقة والدعم. إنها ليست مجرد مهارات مختلفة عن أسلوب القيادة الإدارية، بل إنها رؤية عالمية مختلفة.

إن عصر النفوذ يفتح أمامنا فرصاً هائلة. إنه يحررنا من الاعتماد الهرمي. ومن خلال خلق علاقاتنا وظروفنا الخاصة للنجاح، يمكننا تحقيق ما نريد وتحقيق خططنا وإرضاء طموحاتنا. يمكننا التحكم في مصيرنا. للقيام بذلك، سيتعين علينا إتقان فن جديد تماما - فن التأثير.

يد النفوذ الخفية

فعندما تظهر صفات القوة تخفى مهارات التأثير. نرى أن بعض الناس لديهم تأثير. لكن كيف حققوا هذا التأثير وكيف استخدموه ليس واضحًا تمامًا. من السهل اكتشاف علامات الأشخاص ذوي النفوذ: لديهم حلفاء مخلصون، وهم دائمًا في المكان المناسب في الوقت المناسب؛ إنهم يحولون الأزمة إلى صراع والمعارضة إلى مؤيدين. إن الافتقار إلى السيطرة لا يؤدي إلى عدم إحراز التقدم: فشبكة الاتصالات تسمح لهم بتحقيق أكثر بكثير من مجرد بطل وحيد يحاول القيام بكل شيء بمفرده.

للوهلة الأولى، يبدو التأثير أحد تلك الصفات الغامضة، مثل الكاريزما أو الإلهام: إما أن تمتلكه أو لا تمتلكه. لحسن الحظ، ليست هذه هي القضية. يتمتع الأشخاص المؤثرون بمهارات معينة وينخرطون في أنواع معينة من السلوكيات التي يمكن لأي شخص إتقانها. وراء هذا السلوك هناك نظرة عالمية محددة: هذا هو المفتاح غير المرئي للتأثير. نحن لا نعرف ما يعتقده الناس. ولكن إذا فهمنا كيف يفكرون، يمكننا استخدام نفس أسلوب التفكير وتحقيق نفس النتائج. تختلف الطريقة التي يفكر بها الأشخاص الأقوياء عن التفكير "العادي" في نواحٍ عديدة. على سبيل المثال، الأشخاص المؤثرون:

إنهم لا يفضلون الصداقة، بل الثقة، وليس الأصدقاء، بل الحلفاء؛