Социална ефективност на управленските решения. Оценка на ефективността на управлението и управленските решения

Министерство на образованието и науката

Държавна образователна институция за висше професионално образование

"Нижегородски държавен университет по архитектура и строителство"

Институт по икономика, управление и право

Катедра Мениджмънт и маркетинг

Резюме

Дисциплина: Управленски решения

По темата: „Оценка на ефективността на управленските решения”

Изпълнил: ученик от група MN-13

Скворцова Н.А.

Проверил: д.ф.н. Доцент Лопаткина Т.Н.

Въведение

Управленските решения са един от най-важните процеси. Успехът на бизнеса до голяма степен зависи от неговата ефективност. Само професионалният мениджър разполага с технологията за разработване, вземане и прилагане на управленски решения, без които ефективното управление на организацията в трудна икономическа среда е практически невъзможно. Всеки мениджър знае, че преди да започне какъвто и да е бизнес, е необходимо да определи целта на своите действия: стратегическа (в дългосрочен план) и тактическа (за конкретно действие).

Целите трябва да са конкретни и измерими, т.е. За всяка цел трябва да има критерий, който да позволява да се оцени степента на нейното постигане. Ако такъв критерий липсва, тогава е невъзможно осъществяването на една от основните управленски функции - контролната. И в този смисъл цел, чиято степен на постигане може да бъде количествено измерена, винаги е по-добра от цел, формулирана само устно.

Също толкова важно професионално качество на мениджъра е способността да предвижда. Който не знае да предвижда, не може да управлява.

Външната и вътрешната среда, в която функционира организацията, е обект на непрекъснати промени, степента на значимост на които е различна. За да не се окажете в ситуацията на шофьор, който не е забелязал остър завой на пътя, наблюдението на състоянието на външната и вътрешната среда на организацията трябва да се извършва непрекъснато.

Резултатите от оценката на ефективността и мониторинга на управленските решения са основа за коригиране на по-рано взетите решения от ръководителите на организацията, ако отклоненията в изпълнението на по-рано взетите решения са значителни.

Само чрез правилна оценка на възможните загуби и печалби и разработване на програма за действие за предотвратяване на възможни негативни последици може да се вземе ефективно управленско решение.

1. Решенията като инструмент за промени във функционирането и развитието на предприятията

Едно от условията за успешното функциониране и развитие на предприятията в условията на пазарна икономика е постоянното качествено подобряване на тяхната дейност. Свързва се с промени в организацията на труда, технологичния процес, използваното оборудване, системата за стимулиране, кадровата политика, етичните норми и др.

Трансформациите трябва да засягат както обекта, така и субекта на управление. Ръководството трябва периодично да оценява и коригира своите цели, като взема предвид промените във външната среда и самото предприятие.

По правило големите промени са причинени от решения за подобряване на организационните структури за управление. Свързва се с преразпределение на правомощия, отговорности, промени в координационните и интеграционни процеси. Стратегията на промяна засяга и хората, като предполага промяна на способностите, нагласите, поведението на персонала, мотивацията, лидерството, формирането на работен екип и провеждането на определена социална политика.

Нуждата от промяна е продиктувана от изискванията на пазара, на които успешните бизнес лидери отговарят адекватно. За индивидуалните предприемачи (например японските) е характерно да провокират промени на пазара, за да не бъдат в ариергарда на тези промени и да не се поддават на конкуренцията. Това ви позволява да поддържате вашата „ниша“ и извежда предприятията на нови организационни, икономически, технологични и културни нива.

Повечето чуждестранни компании (особено в САЩ) са на мнение, че умерените промени трябва да се извършват ежегодно, а фундаменталните промени веднъж на четири до пет години. Трябва да се помни, че нарушаването на обичайния работен график за определено време може да повлияе негативно на резултатите от дейностите. Следователно трябва да се предвидят някакви компенсаторни мерки, насочени към изглаждане на процеса на реорганизация в компанията. Трябва също така да се има предвид, че предприятието е (както многократно беше отбелязано) организационна социално-икономическа система. Промените в някои негови елементи неизбежно водят до промени в други.

Готовността за промяна е сложен процес в много отношения, включително психологически. По правило необходимостта от тях възниква под въздействието на външната среда, тъй като вътрешната среда е по-консервативна и не е обременена от достигнатия етап от своето развитие. Условно технологията на промяната може да бъде разделена на етапи: осъзнаване на необходимостта, формиране на нов поглед към обичайната реалност сред екипа на предприятието и неговото ръководство, внедряване на промените.

В тази връзка има два типа лидери: преходни и трансформиращи. Първите имат чертите на реформатори, но са обременени от вътрешни и външни ограничения. Вторите са фокусирани върху създаването. Те се нуждаят от ясна визия за бъдещето на компанията, базирана на разработената концепция за промяна и способността да завладеят работната сила с идеите си. В същото време е много важно да се изхожда от мисията на предприятието, да се определят правилно целите, да се разработят стратегии за постигането им, като се вземат предвид наличните материални, финансови и трудови ресурси.

При прилагането на промени, както във всяка работа, е препоръчително да се придържате към определени принципи:

1. Промените да се извършват в съответствие с разработената стратегия за тяхното прилагане;

2. Процесът на трансформация не трябва да бъде категоричен, а постепенен, за да се осигури плавен преход от старо към ново, за да има резерв от време за идентифициране и при необходимост извършване на необходимите корекции;

3. Вземете предвид влиянието на човешкия фактор, вероятната съпротива на част от персонала срещу предстоящите промени. Необходимо е да се противопоставим на тази група привърженици на промяната, да проведем подходяща работа за преориентиране на „консерваторите“, да привлечем външни консултанти, ако настоящите обстоятелства го изискват;

4. Провеждайте политика на партньорство със служителите на компанията, основана на информираност, насърчаване на инициативата и творчеството, формиране на благоприятен климат, ефективни „екипи“, здрав дух на конкуренция, потискане на проявите на бюрокрация;

Специалистът по мениджмънт Лари Грейнър предложи модел за успешно управление на организационната промяна, който включва няколко етапа.

Етап I. Натиск и индукция. Същността му е, че натискът от външни фактори (повишена конкуренция, промени в икономиката и др.) трябва да насърчи мениджърите да направят промени.

Етап II. Медиация и пренасочване на вниманието. Когато възникне идея за промяна, има нужда от използване на посреднически услуги и консултанти.

Етап III. Диагностика и осъзнаване. На този етап ръководството събира подходяща информация.

Етап IV. Намиране на ново решение и ангажиране с прилагането му. След като бъде разпознато съществуването на проблем, лидерът търси начин да промени ситуацията в положителна посока.

Етап V: Експериментиране и откритие. Ръководството рядко поема риска да направи големи промени наведнъж. Чрез експериментиране и идентифициране на негативните последици става възможно да се коригират действията своевременно и да се постигне най-голяма ефективност от промените.

Компетентното разработване на решения за извършване на промени в предприятието е ключът към ефективното функциониране и развитие на компаниите в настоящето и бъдещето.

2. Понятието ефективност и нейните основни показатели

В икономиката ефективността се разбира като връзката между резултатите от финансовите и икономическите дейности, обикновено характеризиращи се с печалба, и разходите, които са причинили получаването на тази печалба.

Ефективността се определя въз основа на съответните показатели за финансово-икономическата дейност. Като такива могат да се използват, например, балансова печалба, печалба, оставаща на разположение на предприятието, приходи от ценни книжа, дивиденти, ръст на печалбата поради определени обстоятелства, средна годишна цена на дълготрайни и оборотни активи, разходи за актуализиране дълготрайни активи, поддръжка и осигуряване на апарат за управление и др.

Изборът на конкретни методи, процедури и математически апарат за оценка на ефективността се определя от сложността и характера на оценявания обект. По този начин оценката на ефективността на прости обекти, например поставяне на средства в депозитна сметка, се определя от съотношението на получената сума под формата на лихва по депозита и сумата на депозита.

При оценката на ефективността на сложните обекти те условно се диференцират на по-прости компоненти. Въз основа на изчислени частични оценки на ефективността на отделните елементи на даден обект е възможно да се разработи обща оценка на ефективността, която отчита различни фактори. Това повдига проблема за определяне на приноса на всеки елемент към общата оценка на изпълнението. Разрешава се чрез присвояване на всяка от частичните оценки на ефективността на съответната математическа тежест, която може да се определи въз основа на определянето на значимостта на съответния елемент в технологията на производствения процес, тяхното ранжиране според резултатите от проучване на специалисти, въз основа на дела на този елемент в общата стойност на обекта или в общата цена и т.н.

Особен интерес представлява използването на експертни методи за оценка на ефективността. Те могат да се използват както при наличие на определена статистическа база за производствено-икономическата дейност на фирмата, така и в новосъздадено предприятие. В първия случай задачата на експертите се свежда до определяне на значимостта на конкретни оценки на ефективността, във втория е да се изработи консенсусно мнение относно възможната ефективност на дейността на предприятието в нова бизнес област.

3. Ефективност на решенията

Практиката на финансово-икономическата дейност в условията на пазарна икономика показва, че предприятия от един и същи тип, които имат приблизително равни материални и финансови ресурси, често имат значителни разлики в нивото на печалба. Някои от тях се развиват динамично, други фалират.

В тази връзка водещи местни и чуждестранни икономисти посочват, че една от най-важните причини за подобни несъответствия са различията в ефективността на управлението на предприятието или, с други думи, в ефективността на управленските решения, разработени и реализирани от мениджърите.

Най-общо казано, ефективността на управлението на предприятието се разбира като ефективност на управлението на дейността на предприятието, което е следствие от способността на мениджърите да разработват ефективни управленски решения и да постигат своите цели.

Много икономисти изразяват мнение, че ефективността на управлението е функция на две променливи: разходите за разработване на управленски решения и поддържане на управленския апарат, от една страна, и резултатите от управленските дейности, отразени в промените в стойностите на показателите, които оценка на състоянието на обекта на управление.

Нивото на икономическа ефективност е най-важната характеристика на системата за управление и качеството на вземаните управленски решения.

При оценката на ефективността на управленските решения е необходимо да се осигури синтез на икономическите и социалните аспекти на управлението. В съответствие с това трябва да се разработи система от критерии за оценка на ефективността.

Като критерии за ефективност могат да се използват показатели като ръст на печалбата, обеми на производство и продажби на продукти, промени в периода на изплащане на капиталовите инвестиции, увеличен оборот на оборотния капитал, повишена икономическа рентабилност, намалени разходи за поддръжка на управленския апарат и др. .

В крайна сметка почти всички от тях водят до увеличаване на печалбата на предприятието. Количествените промени в резултат на изпълнението на управленско решение се наричат икономически ефект.

Планираните стойности на показателите за финансово-икономическа дейност в съществуващо предприятие или подобни предприятия за новосъздадени фирми се вземат като основа за определяне на икономическия ефект.

Всеки признава, че процесът на оценка на ефективността на управленските решения не е самоцел, а действа като лост за използване на резервите за повишаване на ефективността на общественото производство. Оценката на ефективността на управленско решение е мярка за осъществимостта на промените в системата за управление на предприятие или компания и в крайна сметка трябва да определи естеството и съдържанието на конкретни промени в дейността на предприятието или организацията.

Икономическата оценка на ефективността на дадено управленско решение не може да се разглежда изолирано от оценката на ефективността на производството. Но директното използване на измерване на производствените резултати може да бъде нечувствително към промените в управлението. Ето защо е необходимо да се търсят по-конкретни, тесни показатели за ефективността на самото управление.

Качествените показатели за ефективността на разработването на управленски решения могат да включват:

1. Своевременно представяне на проекта за решение,

2. Степента на научна валидност на решенията (използване на методи за научно развитие, съвременни подходи) - многовариантни изчисления, използване на технически средства,

3. Фокусирайте се върху изучаването и използването на прогресивен вътрешен и чужд опит,

4. Разходи, свързани с разработването на проекторешения,

5. Броят на хората, участващи в разработването на решения (специалисти, ангажирани служители на предприятието), цената и времето на проекта, броят на съизпълнителите на етапа на разработване на решения,

6. Използване на външни консултанти при разработването на варианти за решение,

7. Степента на риск при изпълнението на решения и др.

Количествената оценка на ефективността на управленските решения е до голяма степен трудна поради специфичните особености на управленския труд, които са, че:

1. Управленската работа, включително разработването и приемането на решения, предимно творчески, трудно се стандартизира и отчита;

2. Изпълнението на решението е свързано с определени социално-психологически резултати, чието количествено изразяване е дори по-трудно от икономическите;

3. Резултатите от изпълнението на решенията се проявяват индиректно чрез дейността на екипа на предприятието като цяло, в което е трудно да се определи делът на разходите за управленски труд. В резултат на това се идентифицират резултатите от работата на разработчиците и изпълнителите на решения, върху които е насочено управленско влияние;

4. Поради съществуващите трудности често няма текущ контрол върху изпълнението на решенията, в резултат на което се оценяват дейностите през изминалия период, установява се ориентация към бъдещето, като се вземат предвид факторите, които са повлияли на миналото, въпреки че те може да не се появи в бъдеще;

5. Факторът време също затруднява оценката на ефективността на решенията, тъй като тяхното изпълнение може да бъде както оперативно (моментно), така и разгърнато във времето (в дни, седмици, месеци и дори години). Динамизмът на икономическия живот може да представи нюанси, които заедно изкривяват стойността на очакваната ефективност на решенията;

6. Трудно е също да се определят количествено характеристиките на качеството на решенията като основна предпоставка за тяхната ефективност, както и на действията и взаимодействията на отделните работници.

4. Принципи за оценка на ефективността на разработване на управленско решение

Препоръчително е да се подчертаят някои принципи за оценка на управленските решения. Те включват:

1. Комплексна оценка на ефективността на управленските решения;

2. Обективност при оценката на управленските решения;

3. Задължителна оценка на ефективността на управленските решения;

4. Съответствие на метода за оценка с характера на обекта на управление;

5. Съпоставимост на показателите за оценка на различни управленски решения;

6. Отчитане на индивидуалните характеристики на предприятието и управленската ситуация при конструиране на модел за оценка на ефективността на управленските решения.

Анализът на проблема за оценка на икономическата ефективност на управленските решения ни позволява да идентифицираме следните елементи от съдържанието на оценките на ефективността:

1. критерии (като измерители на цели) за икономическа оценка на ефективността;

2. ефекти като описания на последиците, получени в резултат на изпълнението на управленски решения.

5. Методи за оценка на ефективността

В зависимост от характера, съдържанието и степента на изразеност на промените в дейността на предприятието се избира един или друг метод за оценка на ефективността на управленско решение.

От гледна точка на ролята на методите в процеса на оценяване те се разделят на:

1. методи за отчитане на връзката на социални и политически фактори с оценката на икономическата ефективност;

2. методи за избор на критерии за оценка на ефективността на управленските решения;

3. методи за избор на ефектите от прилагането на управленски решения;

4. методи за определяне на стойностите на критериите;

5. методи за изчисляване на ефектите.

Въз основа на естеството на извършваната работа методите за оценка могат да бъдат разделени на:

1. методи за подбор и идентификация в процеса на разработване на оценка на изпълнението;

2. методи за изчисляване в процеса на оценяване;

3. методи на описание в процеса на оценяване.

От гледна точка на ролята на лицето в процеса на оценяване, методите се разделят на формални и неформални.

Въз основа на точността на резултатите, постигнати в процеса на оценка, се прави разлика между точни и приблизителни методи.

От гледна точка на разходите има методи, които изискват значителна инвестиция на време на специалист, сложно компютърно оборудване и финансови средства, и методи, които не изискват значителни разходи.

В зависимост от възможността за изпълнение методите могат да бъдат разделени на сложни и прости.

Разнообразието от методи налага включването на различни специалисти в екипа за оценяване и координиране на използваните методи на различните етапи от оценяването.

Специалистите, включени в екипа за оценка, трябва да са професионалисти в своята област, да имат подходящо образование и опит в тази област. Постоянно работейки в група, специалистите не само усъвършенстват съществуващите си знания и умения, разширяват практическия си опит, но и усвояват нови методи за оценка на ефективността. Въз основа на функционалния характер на етапите на процеса на оценка на изпълнението и съдържанието на методите, използвани на тези етапи, можем да заключим, че групата от специалисти по оценка трябва да бъде цялостна. Това е в съответствие със сложния характер на оценявания предмет.

Изглежда подходящо да има следния състав на екипа за оценка:

1. икономисти, запознати с икономически и математически методи,

2. адвокати,

3. психолози,

4. социолози,

5. специалисти по обща теория на организацията и управлението на производството,

6. специалисти по методология на системния анализ,

7. математици,

8. програмисти.

Очевидно не всяко предприятие или асоциация може да осигури такъв състав. В този случай е препоръчително да се повери оценката на ефективността на управлението на договорна основа на специализирани изследователски институти, проектантски институти или консултантски фирми, специализирани в тази област на бизнеса.

Определянето на процедурата и организацията за оценка на икономическата ефективност на управленските решения изисква отговор на следните въпроси:

1. където се извършва оценката;

2. кога се прави оценката, какъв е нейният процес;

3. с помощта на какви технически и програмни средства се оценява ефективността.

6. Методи за оценка на ефективността на управлението на предприятието

Наред с пряката оценка на ефективността на управленските решения е необходимо да се използват методи за оценка на ефективността на управлението на предприятието като цяло.

Метод за оценка на ефективността на управлението, базиран на диагностично изследване на цялата система за управление на предприятието. Въз основа на последователен анализ на проблемите на управлението на предприятието, групирани в блокове, тази методология води до оценка на икономическата ефективност на мерките за автоматизиране и рационализиране на процеса на управление. Оригиналността на този подход се състои преди всичко във факта, че той предлага да се разглежда като ефект количеството производствени загуби, които могат да бъдат избегнати чрез подобряване на системата за управление. Този подход беше използван в автомобилен завод, който се оказа в кризисна ситуация. Кризата беше успешно преодоляна.

Функционалният подход за оценка на ефективността на управлението на предприятието се основава на разработването на частични оценки на ефективността на отделните управленски функции: маркетинг, планиране, организация и контрол. Този подход е най-подходящ за оценка на ефективността на вътрешнофирменото управление. Тя ви позволява да идентифицирате конкретни нарушения във функционирането на системата за управление на предприятието.

Ресурсният подход за оценка на ефективността на управлението на предприятието е да се определи ефективността на използването на наличните ресурси в предприятието, участващи в постигането на планираните цели. Всички ресурси могат да бъдат групирани по следния начин: капитал, материални ресурси, трудови ресурси и информация. След като изчислим частичните стойности на ефективността на управлението на тези ресурси, можем, използвайки подходящия икономико-математически апарат, да дадем обща оценка на ефективността на управлението на предприятието.

Целевият подход за оценка на ефективността на управлението на предприятието се основава на анализ на степента на изпълнение на целите, поставени пред предприятието. Тук е важно ясно да се дефинира йерархията на целите и техните взаимоотношения.

Най-изчерпателната оценка е ефективността на управлението на предприятието от гледна точка на механизма за икономическо управление, който включва вътрешнофирмено управление, управление на производството и управление на персонала. Тази оценка ни позволява да вземем предвид много фактори, влияещи върху системата за управление и дейностите за нейното подобряване, включително нивото на стимули, социално-психологически, комуникационни и др.

Друг нетрадиционен подход за оценка на ефективността на управлението може да бъде подход от гледна точка на технологията на управление. Същността му се състои в оценката на ефективността на технологичните етапи на управление: разработване на цели и стратегии за развитие на компанията, процес на вземане и изпълнение на управленски решения и информационна подкрепа за управление.

В този случай крайната оценка на ефективността на управлението може да бъде представена под формата на среднопретеглена аритметична стойност на частични оценки на ефективността на отделните технологични етапи на управление на предприятието.

Този подход ни позволява да вземем предвид характеристиките, присъщи на конкретно предприятие. Това се постига чрез установяване на чисто индивидуални стойности на математическите тегла за всяка конкретна оценка на ефективността на технологичните етапи и строго индивидуални стойности на показателите, по които се изчисляват конкретните оценки.

По този начин задачата за оценка на ефективността на управлението на предприятието се свежда до изчисляване на частични оценки на ефективността на технологичните етапи на управление и разработване на техните математически тегла.

Основният проблем при изчисляването на частичните оценки на ефективността е разработването на адекватни критерии. Най-приемливата форма за представяне на частични оценки е коефициентният метод на представяне.

Въз основа на това, като най-всеобхватен критерий за оценка на ефективността на етапа на разработване на цели и стратегия, има смисъл да се избере степента на съответствие на целите и стратегията на компанията с нейната икономическа политика. За изчисляване на тази конкретна оценка е препоръчително да се използват експертни методи за оценка, по-специално методът на номиналната група.

За етапа на вземане на решение и изпълнение такъв критерий може да бъде степента на постигане на поставените цели въз основа на приетото и изпълнено решение. С цел по-точна оценка могат да бъдат въведени различни изменения, като се вземе предвид например броят на коригиращите действия в процеса на изпълнение на първоначалното решение.

Препоръчително е да се изчисли ефективността на информационната подкрепа за управленските дейности въз основа на два показателя: икономическия ефект от информацията и разходите за нейното придобиване.

Трябва да се отбележи, че частичните оценки на ефективността на технологичните етапи могат да бъдат изчислени и на базата на средно претеглена стойност, тъй като Самите етапи от своя страна са сложни обекти. За всяко конкретно предприятие трябва да се разработят математически тегла на оценките на частната ефективност. Това се дължи на различното значение на някои частни оценки в различни области на дейност: за финансовите и доверителните компании информационната подкрепа е от особено значение за производствените фирми с дълъг процес на прилагане на решения, оценката на ефективността на тази конкретна технология; етап излиза на преден план и т.н. По-целесъобразно е да се включат експерти за определяне на значимостта на частните оценки.

Заключение

Управленското решение е резултат от специфични управленски дейности на ръководството. Вземането на решения е в основата на управлението. Разработването и вземането на решения е творчески процес в дейността на мениджърите на всяко ниво, включително:

1. развитие и целеполагане;

2. проучване на проблема въз основа на получената информация;

3. избор и обосновка на критерии за ефективност (ефективност) и възможни последици от решението;

4. обсъждане със специалисти на различни варианти за решаване на проблема (задачата);

5. избор и формулиране на оптимално решение; вземане на решения;

6. спецификация на решението за неговите изпълнители.

Управленската технология разглежда управленското решение като процес, състоящ се от три етапа: подготовка на решение: вземане на решение; изпълнение на решението.

Управленските решения могат да бъдат обосновани, взети на базата на икономически анализ и многовариантно изчисление, и интуитивни, които, въпреки че пестят време, съдържат възможност за грешки и несигурност.

Взетите решения трябва да се основават на достоверна, актуална и предвидима информация, анализ на всички фактори, влияещи върху решенията, като се отчита предвиждането на възможните последици от него.

Мениджърите са длъжни непрекъснато и изчерпателно да изучават постъпващата информация, за да подготвят и вземат въз основа на нея управленски решения, които трябва да бъдат координирани на всички нива на вътрешнофирмената йерархична управленска пирамида.

Списък на използваната литература

1. Захарченко В.И. Планиране в предприятието – Одеса, 1999. – 70 с.

2. Литвак Б.Г. Разработване на управленски решения: учеб. – 2-ро изд. – М.: Бизнес, - 392 с.

3. Литвак Б.Г. Експертни оценки и вземане на решения. М.: Патент, 1996.

4. Литвак Б.В. Управленски решения. – М.: Асоциация на авторите и издателите „Тандем”, Издателство ЕКМОС, 1998.–248 с.

5. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management – M: Delo LTD, 1994. – 720 p.

6. Планиране на дейността на предприятието. Изд. Доктор на икономическите науки проф. Табурчак П.П. – СПб.: Химия – 1997. – 363 с.

7. Фатхутдинов Р.А. Разработване на управленско решение: Учебник за ВУЗ – АД “Бизнес училище “Интел-Синтез”, 1998. – 272 с.

8. Икономическа ефективност на управленските и бизнес решения. Справочник.-М .: Знание, 1984.-240 с.

Тема 5. Ефективност на управленските решения

1. Понятието „ефективност“. Видове ефективност на управленските решения.

1. Ефективност идва от думата ефект, което означава впечатлението, направено от някого върху някого. Това впечатление може да има организационни, икономически, психологически, правни, етични, технологични и социални нюанси.

Ефектът може да се наблюдава или оформя. Обикновено ефектът (резултатът) се сравнява с разходите в сравними условия.

Съотношението на ефекта (резултата) и разходите характеризира ефективността на всяка дейност или явление. Ефективността може да бъде положителна или отрицателна.

По този начин ефективността на управленско решение е ефективността на ресурсите, получена в резултат на подготовката или изпълнението на управленско решение в организацията. Ресурсите могат да бъдат финанси, материали, здраве на персонала, организация на труда и др. Различават се организационна, икономическа, психологическа, правна, етична, технологична и социална ефективност на управленските решения.

Организационната ефективност на управленско решение се разбира като фактът за постигане на организационните цели чрез по-малко служители или по-малко време. Организационните цели са свързани с реализирането на следните човешки потребности: потребност от организация на живота и сигурност, управление, стабилност, ред. Организационната ефективност и качеството на управленските решения са неразривно свързани.

Икономическата ефективност на управленско решение е съотношението на стойността на излишния продукт, получен чрез изпълнението на конкретно управленско решение, и разходите за неговата подготовка и изпълнение.

Социалната ефективност на управленско решение е фактът за постигане на социални цели за по-голям брой хора и общество за по-кратко време, с по-малко служители и с по-ниски финансови разходи. Социалните цели реализират следните човешки потребности: потребности от информация, знания, творческа работа, себеизразяване, общуване, отдих.

Технологичната ефективност на управленско решение е фактът за постигане на определени резултати (отрасъл, национално или световно технологично ниво на производство), планирани в бизнес плана, поради по-кратко време или по-ниски финансови разходи.

Психологическата ефективност на управленско решение е фактът за постигане на психологически цели за по-голям брой работници или население за по-кратко време, с по-малко работници или с по-ниски финансови разходи. Психологическите цели реализират следните потребности на човека: потребности от любов, семейство, свободно време.

Правната ефективност на управленско решение е степента, в която законовите цели на организацията и персонала се постигат за по-кратко време, с по-малко служители или с по-ниски финансови разходи. Правните цели реализират следните потребности на човека: потребност от сигурност и ред.

Екологичната ефективност на управленско решение е фактът за постигане на екологичните цели на организацията и персонала за по-кратко време, с по-малко служители или с по-ниски финансови разходи. Екологичните цели реализират следните човешки потребности: необходимостта от безопасност, здраве, организиране на устойчиво развитие на живота, физиологични.

Етичната ефективност на управленско решение е фактът за постигане на моралните цели на организацията и персонала за по-кратко време, с по-малко служители или с по-ниски финансови разходи. Етичните цели реализират нуждите и интересите на човек от спазването на моралните стандарти на поведение от хората около него.

Политическата ефективност на управленско решение е фактът за постигане на политическите цели на организацията и персонала за по-кратко време, с по-малко служители или с по-ниски финансови разходи. Политическите цели реализират следните потребности на човека: нуждата от вяра, патриотизъм, самопоява и себеизява на управление.

Ефективността на управленските решения се определя от три основни групи показатели за ефективност на организацията:

1) Показатели за икономическа ефективност:

· печалба;

· приходи от продажби;

· рентабилност;

· себестойност;

· рентабилност;

· ликвидност;

· разходи за управление.

2) Показатели за качество и производителност на труда:

· качество на продуктите или услугите;

· производителност на труда;

· съотношение на темповете на растеж на производителността на труда и работната заплата;

· фонд работна заплата (РЗТ);

· средна работна заплата;

· загуба на работно време на 1 служител (човеко-дни);

· качество на работа на персонала (точки или %).

3) Индикатори за социална ефективност:

· текучество на персонала (отношението на броя на освободените служители към общия брой на персонала),

· ниво на трудова дисциплина (съотношението на броя на случаите на нарушение на трудовата и изпълнителската дисциплина към общия брой на персонала),

· съотношение на управленски персонал, работници и служители,

· еднакво натоварване на персонала,

· коефициент на трудово участие (KTU) или принос (KTV)

· социално-психически климат в екипа.

В допълнение, ефективността на управленските решения може да се определи на йерархичните нива на организацията чрез броя на засегнатия персонал и организации в съответствие с това, ефективност на управленските решения на производствено нивоИ управление на организация, група компании, индустрия, регион, държава.

Ефективността на SD се разделя на нивата на неговото развитие, обхват на хора и компании. Те подчертават ефективността на SD на ниво производство и управление на компания, група от компании, индустрия, регион и държава.

Управлението на ефективността на УР се осъществява чрез система от количествени и качествени оценки, базирани на реални показатели, норми и стандарти за ефективност на продуктите и дейността на самата компания.

Когато се разглежда икономическата ефективност (E), методологически е трудно надеждно да се определи стойността на излишния продукт, получен в резултат на прилагането на конкретен SD, т.е. неговата пазарна стойност. УР, реализиран под формата на информация, не се изразява директно в материалната форма на продукт, услуга или знание, но създава условия за тях. Положителен икономически ефект от устойчивото развитие са спестявания, а отрицателен е загуба.

2. Методи за оценка на икономическата ефективност на вземане и изпълнение на управленски решения (традиционни подходи)

Има няколко подхода за измерване на ефективността на управленските решения на една организация, това са традиционни подходи, включително цел, ресурс, подход на вътрешните процеси и съвременни подходи за измерване на ефективността на управленските решения, основани на концепцията за управление, базирано на стойност ( VBM)

Целеви подход (целеви подход)за измерване на ефективността на управлението е обвързано с изходните данни, т.к се оценява от степента, в която организацията постига целите си по отношение на желаното изходно състояние. Ориентираният към целта подход за измерване на ефективността е да се идентифицират целите на организацията и да се оцени колко добре организацията постига тези цели. Целевият подход измерва степента, в която организацията се движи към тези цели. Този метод ви позволява да използвате пазарната стойност на произведените продукти вместо пазарната стойност на SD. По този начин, когато се прилагат две опции за SD, се определя относителната икономическа ефективност за първото решение:

където P 1t е печалбата, получена от продажбата на стоки по 1-ва версия на UR; P 2t - печалба, получена от продажбата на стоки с 2-ра версия на UR; 3ir - разходи за производство на стоки с 1-ва версия на SD; 3 2 t разходи за производство на стоки с 2-ри вариант на SD.

Целевият подход често се използва в бизнес организациите, тъй като техните крайни цели обикновено са измерими. Бизнес фирмите обикновено измерват своето представяне по отношение на рентабилност, растеж, пазарен дял или възвръщаемост на инвестициите.

Подход, базиран на ресурсите: ефективността се определя чрез наблюдение на началото на процеса на управление и оценка на способността на организацията ефективно да получи ресурсите, необходими за успешни операции.

По този начин с ресурсния подход се разглежда и оценява „входът“ на системата за управление на организацията, т.к приема се, че за да бъде ефективна, една организация трябва да може да получава и управлява ценни ресурси. От гледна точка на ресурсния подход, ефективността на една организация се определя като нейната абсолютна или относителна способност да извлича редки и ценни ресурси, успешно да ги интегрира и управлява.

В широк смисъл показателите за ефективност, според ресурсния подход, включват следните характеристики:

Покупна позиция - способността на една организация да извлича редки и ценни ресурси от околната среда, включително финансови ресурси, суровини, човешки ресурси, знания и технологии;

Способността на тези, които вземат решения в организацията, да виждат и правилно да интерпретират свойствата на околната среда;

Способността на мениджърите да използват материални (напр. суровини, хора) и нематериални (напр. знания, корпоративна култура) ресурси в ежедневните дейности на организацията, за да постигнат най-добри резултати;

Способността на организацията да реагира на промените в околната среда.

Ресурсният подход за определяне на E e въз основа на преки резултати от дейността се основава на оценка на прекия ефект от SD при постигане на цели, изпълнение на функции, методи и др. Основните параметри при оценката на E e са стандартите за използване на ресурси (временни, материални, финансови и др.). Определянето на E e се извършва по следната формула:

За най-добра алтернатива се счита тази, която осигурява най-малко ресурси.

Разновидност на ресурсния подход е методът на анализ на разходите и ползите, който е по-усъвършенстван тип или вариант на традиционния маргинален анализ. Този метод се основава на сравнение на алтернативи в случаите, когато оптималното решение не може да бъде изразено в парични единици, какъвто е случаят с пределния анализ, който всъщност е традиционен тип анализ на разходите и ползите.

Анализ на разходите и ползитее метод за избор между няколко алтернативи за определяне на предпочитаната опция в случаите, когато целите не са толкова специфични, колкото тези, изразени в определени количествени показатели, като продажби, разходи или печалби.

Основните характеристики на анализа на ефективността на разходите са да се съсредоточи върху резултатите от програма или система, да сравни приноса на всяка алтернатива към ефективността при постигане на желаната цел и да сравни цената на всяка от тези алтернативи въз основа на нейната ефективност.

Стойността на анализа на разходите и ползите е, че той насърчава вземащия решения да обмисли различни алтернативи въз основа на тяхната ефективност по отношение на разходите. Този метод е намерил широко приложение при вземане на иновативни решения.

Метод за определяне въз основа на крайни резултатисе основава на изчисляването на ефективността на производството като цяло и разпределението на фиксирана (статистически надеждна) част (K):

Ez = (P * K)/OZ,

където P е печалбата, получена от продажбата на стоки; ОЗ - общи разходи; K е делът на SD в ефективността на производството (K = 20: 30%).

Тестови въпроси за самоподготовка на ученици

8. Същност на ефективността на управленските решения.

9. Значението на ефективността за оценка на управленските решения.

10. Дефиниции и характеристики на ефективност, ефикасност и интензивност в теорията на вземането на решения.

11. Същност на „икономическата ефективност на управленските решения”.

12. Същност на „организационната ефективност на управленските решения”.

13. Същност на “социалната ефективност на управленските решения”.

14. Същност на “технологичната ефективност на управленските решения”.

15. Същността на „психологическата ефективност на управленските решения”.

16. Опишете целевия метод за определяне на ефективността на SD.

17. Опишете ресурсния метод за оценка на ефективността на SD

1. К. В. Балдин, С. Н. Воробьов, В. Б. Уткин. Управленски решения: учебник за ВУЗ. - М.: Дашков и К, 2006.

2. А. И. Орлов. Вземане на решения. Теория и методи за разработване на управленски решения: учебник. наръчник за университети. - М.: март, 2005 г

3. Смирнов Е.А. Разработване на управленски решения. - Единство-Дана, 2000г

4. Риков A.S. Модели и методи за системен анализ: вземане на решения и оптимизация: Учебник. наръчник за университети. - М .: MISIS, 2005

5. Бабенко Т.И., Барабаш С.В. Методи за вземане на управленски решения. - SB RAS, 2006

Една от най-важните характеристики на управленското решение е неговата ефективност.

Под ефективност на управленските решенияразбират връзката между степента на постигане на поставените цели и съвкупността от време, човешки, парични и други ресурси, изразходвани за вземане и изпълнение на управленски решения.

Ефективността на управленското решение се увеличава, ако се увеличи степента на постигане на поставените цели и се намалят разходите за ресурси.

Ефективното управленско решение трябва да отговаря на изискванията, произтичащи от решаваната ситуация и целите на предприятието. За да бъде ефективна, т.е. За постигане на поставените цели управленското решение трябва да отговаря на следните общи изисквания:

· бъдете истински;

· да са устойчиви на възможни грешки в изходните данни;

· бъдете гъвкави;

· да са безконфликтни в предприятието;

· приема се и се изпълнява в реално време.

В допълнение към тези изисквания съществуват редица други параметри, чието изпълнение е задължително, за да се характеризира дадено управленско решение като ефективно.

Сред тези параметри си струва да се подчертае своевременнострешения. Тук става въпрос не само за навременността на вземане на управленски решения, но и за постигане на целта. Трябва да се има предвид, че докато се решава конкретен проблем, събитията продължават да се развиват. Понякога се случва предложената много правилна идея (алтернатива) бързо да остарее и да загуби смисъла си в бъдеще.

Друг параметър е валидноступравленско решение. Тези, които пряко изпълняват решението, трябва да са убедени, че то е оправдано. В тази връзка не трябва да се бърка действителната валидност на решението и неговото възприемане от изпълнителите, тяхното разбиране на аргументите, които са подтикнали ръководителя да вземе точно такова решение.

Взетото управленско решение трябва да бъде реално осъществимо, т.е. Не можете да вземете нереалистично, абстрактно решение. Целите и задачите, поставени в това конкретно решение, трябва да бъдат реалистични, съотнесени с наличните ресурси и техните видове за изпълнение на определени задачи, както и с методите, методите и технологиите, които се предполага, че ще бъдат използвани.

Трябва да знаете, че нереалистичните управленски решения предизвикват разочарование и раздразнение за пряко замесените. По-голямата част от тези решения са неефективни.

Разработеното управленско решение трябва да отговаря на силите и средствата на конкретния екип, за който е предназначено. Ефективността на разработените и след това реализирани управленски решения е пряко свързана с ясна диагностика на проблемите, възникващи в дадено предприятие.

Има два начина за идентифициране на проблемите. Според единия проблемът е ситуация, когато поставените цели не се постигат. В този случай мениджърът осъзнава проблема, защото нещо, което е трябвало да се случи, не се случва. След това, когато се вземат подходящи решения, отклоненията от нормата се изглаждат. При тази формулировка на въпроса доста често мениджърите разглеждат като проблеми само ситуации, в които нещо е трябвало да се случи, но не се е случило.

Често е доста трудно да се определи напълно проблемът, тъй като всички части на предприятието са взаимосвързани.

В едно голямо предприятие може да има десетки или дори стотици такива взаимозависимости. В такива случаи може да бъде доста трудно да се определи правилно и навреме истинският проблем.

Първата фаза в диагностицирането на сложен проблем е осъзнаването и идентифицирането на симптомите на затруднения или налични възможности.

Идентифицирането на симптомите помага да се определи най-общо проблема. Това също помага за намаляване на броя на фактите, които трябва да се вземат предвид, за да се подобри наистина ефективността.

Въпреки това, общият симптом (като ниска доходност) се дължи на много фактори. Следователно обикновено е препоръчително да се избягва предприемането на незабавни действия за отстраняване на симптом, както са склонни да правят някои мениджъри. В такива случаи мениджърът трябва да разбере дълбоко същността на проблема, за да разбере причините за неефективната дейност на отделни отдели или предприятието като цяло.

За да направи това, мениджърът трябва да събере и внимателно анализира необходимата вътрешна и външна (по отношение на предприятието) информация.

Такава информация може да бъде събрана въз основа на формални методи, като се използва например външен пазарен анализ и вътрешен компютърен анализ на финансови отчети, интервюта с управленски консултанти или анкети на служители, които са запознати с определени аспекти на тази производствена дейност. Освен това информацията може да се събира и неофициално, като се говори за текущата ситуация и се правят лични наблюдения.

Трябва да се има предвид, че увеличаването на количеството информация не винаги подобрява качеството на управленското решение и неговата ефективност. Много често мениджърите дори страдат от излишък на неподходяща информация. Ето защо, по време на наблюдения и когато започва да анализира ситуацията, е важно мениджърът да види разликите между релевантната и ненужната информация и да може да отдели едната от другата.

Под релевантниинформация се отнася до данни, отнасящи се само до конкретен проблем, човек, място или период от време.

Тъй като съответната информация е основата за ефективно решение, е необходимо да се гарантира, че тя е възможно най-точна и подходяща за проблема.

За да се повиши ефективността на решенията, взети от мениджъра, е важен подходът към проблема, който съществува в дадено предприятие. Когато един мениджър диагностицира проблем, за да вземе решение, той трябва да е наясно какво точно може да се направи по въпроса. Много възможни решения на проблемите на предприятието няма да бъдат реалистични, тъй като или мениджърът, или предприятието нямат достатъчно ресурси за изпълнение на взетите решения. В някои случаи причината за проблема може да са фактори извън предприятието (закони, разпоредби, които мениджърът не може да променя и т.н.).

Съществена пречка за вземане на ефективни управленски решения са различни ограничения. Когато работи върху управленско решение, мениджърът трябва безпристрастно да определи същността на съществуващите ограничения и едва след това да очертае възможните алтернативи. Ако това не бъде направено, ще се загуби поне много време. Още по-лошо е, ако бъде избран грешен начин на действие. Подобни решения по-скоро ще влошат, отколкото ще решат съществуващите проблеми в предприятието.

Съществуват общи ограничения за вземане на ефективни управленски решения:

· съществуващи закони, наредби, наредби;

· етични норми и правила;

· силна конкуренция на пазара на стоки и услуги;

· невъзможност за закупуване на ресурси на разумни цени;

· необходимостта от нови и много скъпи технологии;

· недостатъчен брой служители с необходимата квалификация и съответен опит.

Някои ограничения варират в зависимост от конкретната ситуация и личните качества на мениджърите. Значително ограничение на много управленски решения, макар и понякога лесно отстранимо, е стесняването на правомощията на всички членове на екипа, определени от висшето ръководство. С други думи, мениджърът може да взема или изпълнява управленски решения само ако висшето ръководство му е предоставило такива права.

За повишаване на ефективността на управленските решения е от съществено значение спазването на оптималната йерархия при вземането на решения. В тази връзка е желателно да се делегират управленски правомощия за вземане на управленски решения по-близо до нивото, на което има повече необходима информация и което пряко участва в изпълнението на решението.

В този случай изпълнителите са служители от съседни нива. Не се допускат контакти с подчинени, намиращи се на повече от едно йерархично ниво по-долу.

При вземане на управленски решения трябва да се използват хоризонтални (директни) връзки. В този случай (особено в началния етап на вземане на решение) събирането и обработката на информация се извършва без прибягване до по-високо ръководство.

Този подход улеснява вземането на управленски решения за по-кратък период от време и повишава отговорността за изпълнението на взетите решения. Наред с тях е препоръчително управлението да се централизира при вземане на управленски решения.

Процесът на вземане на решения трябва да бъде в ръцете на един (общ) лидер. В този случай се формира йерархия при вземането на решения, т.е. Всеки по-нисък ръководител решава проблемите си (взема решения) с преките си началници, а не с по-висш ръководител, заобикаляйки прекия си началник.

За постигането на ефективност на управленските решения специална роля играят методите за съобщаване на взетите решения на изпълнителите.

Довеждането на решения до изпълнителите обикновено започва с разделяне на алтернативата на групови и индивидуални задачи и избор на изпълнители. В резултат на това всеки служител получава конкретна своя задача, която е в пряка зависимост от служебните му задължения и редица други обективни и субективни фактори. Смята се, че способността за делегиране на задачи на изпълнители е основното условие за ефективността на взетото решение.

Основните причини за неизпълнение на управленски решения:

1) недостатъчно ясно формулиране на решението от мениджъра;

2) неправилно разбиране на същността на решението от изпълнителя;

3) липса на необходимите условия и средства за изпълнение на управленските решения;

4) липса на съгласие на изпълнителя с взетото решение.

Винаги трябва да се помни, че ефективността на управленските решения зависи не само от тяхната оптималност, но и от формата на комуникация с изпълнителите (формулиране на решенията и личните качества на ръководителите и изпълнителите).

Организирането на изпълнението на взетите решения като специфична дейност на мениджъра предполага, че той държи решенията под контрол, своевременно коригира управленските решения и постига тяхната висока ефективност.

5. Ефективност, контрол и отговорност при вземане на управленски решения

5. ЕФЕКТИВНОСТ, КОНТРОЛ И ОТГОВОРНОСТ

ПРИ ВЗЕМАНЕ НА УПРАВЛЕНСКИ РЕШЕНИЯ

5.1. ЕФЕКТИВНОСТ НА УПРАВЛЕНСКОТО РЕШЕНИЕ

Управленското решение (УР) е резултат (продукт) от управленски дейности. Следователно, най-важните показатели, използвани за характеризиране на конвенционалните продукти, са валидни и за SD - ефективност, ефективност и производителност (фиг. 5.1).

Ефективност производството се определя от съотношението на ефекта (резултат, увеличение) и разходите за получаването му.

Ефективност отразява способността на организацията да произвежда продукти, които отговарят или надвишават определени времеви или количествени параметри.

Изпълнение труда е показател за икономическата ефективност на труда на персонала. Определя се като съотношение на количеството произведен продукт към разходите за неговото производство.

ориз. 5.1. Основни показатели на управленската дейност при производството (подготовката и изпълнението) на управленски решения

Формирането и постигането на необходимите показатели се основава на ефективност. Ефективността идва от думата ефект, което означава впечатлението, което някой прави на някого. Това впечатление може да има организационни, икономически, психологически, правни, етични, технологични и социални нюанси. Ефектът може да се наблюдава или оформя. Обикновено ефектът (резултатът) се сравнява с разходите в сравними условия. Например през 1994 г. 30% от населението (120 хиляди души) на град N участва в изборите за кмет, като в предизборната кампания участват 1,2 хиляди активисти, а през 1999 г. - съответно 45% (180 хиляди души.) население и 900 активисти. Организационният ефект е 60 хиляди души, а организационните разходи са намалели с 300 активисти.

Съотношението на ефекта (резултата) и разходите характеризира ефективноствсяка дейност или явление. Ефективността може да бъде положителна или отрицателна. В посочения пример от предизборната кампания през 1999 г. има положителен ефект и намаляване на организационните разходи. Това е възможно благодарение на подобрената технология за провеждане на пропагандна кампания и високия професионализъм на активистите.

По този начин можем да говорим за организационна, икономическа и друга ефективност (фиг. 5.2).

Един вид ефективност може да се промени за сметка на друг. По този начин чрез намаляване на икономическата ефективност е възможно да се увеличи социалната ефективност. Мениджърът трябва да обръща еднакво внимание на всички видове ефективност, тъй като взети заедно, те могат значително да повишат резултатната ефективност. Ефективността на компанията като цяло се състои от ефективността на устойчивото развитие, ефективността на продуктите, способността на компанията да ги произвежда и висок имидж сред доставчици, контрагенти и клиенти.

ориз. 5.2. Основни видове функционална ефективност

SD ефективност - това е отношението на нов ресурс или увеличение на стар ресурс в резултат на процеса на подготовка или изпълнение на управленско решение в организацията към разходите за този процес. Ресурсите могат да бъдат: ново подразделение на компанията, финанси, материали, здраве на персонала, организация на труда и др. Разходите могат да бъдат стари подразделения, персонал, финанси и т.н. В основата на всеки тип ефективност е степента, в която нуждите и като цяло са задоволени интересите на индивида, екипа и компанията (фиг. 5.3).

ориз. 5.3. Идеята за оценка на ефективността на управленско решение

Подобно на класификацията на общата ефективност, ефективността на УР се разделя на организационна, икономическа, социална, технологична, психологическа, правна, екологична, етична и политическа (виж Фиг. 4.2).

Организационна ефективност на УР - това е фактът за постигане на организационните цели с по-малко работници или за по-малко време. Свързва се с реализирането на следните нужди:

за човек това е потребност от организация на живота и сигурност, управление, стабилност, ред;

за една компания това е нуждата от труд (търсене на продукти), организация и безопасност.

Резултатът от организационната ефективност може да бъде нов отдел, система за стимулиране, група от отлични организатори на производство или управление, нова поръчка и др.

Икономическа ефективност на УР - това е съотношението на стойността на излишния продукт, получен в резултат на прилагането на конкретен SD, и разходите за неговото разработване и внедряване. Излишният продукт може да бъде представен под формата на печалба, намаляване на разходите или получаване на заеми. Икономическата ефективност е свързана с реализирането на всички потребности на човека във фирмата.

Социална ефективност на УР може да се разглежда и като факт за постигане на социални цели за повече хора и общество за по-кратко време с по-малко работници, при по-ниски финансови разходи . Тази ефективност е свързана със следните нужди:

за човек това е потребността от творческа работа, любов, общуване, себеизразяване и самоизява;

за компанията това е нуждата от вяра и саморазвитие.

Резултатът от социалната ефективност може да бъде добър социално-психологически климат в отдела, взаимопомощ и неформални отношения.

Технологична ефективност на СД - фактът на постигане на определени резултати (отрасъл, национално или глобално технологично ниво на производство), планирани в бизнес плана, за по-кратко време или с по-ниски финансови разходи. То се определя от следните нужди:

за човек това е необходимостта от творческа работа, знания, информация, себеизразяване;

за компанията това е необходимостта от саморазвитие и интерес към модерното производство.

Резултатът от технологичната ефективност може да бъде съвременните методи на творческа работа, конкурентоспособността на продуктите и професионализма на персонала.

Психологическа ефективност на SD - фактът за постигане на психологически цели за по-голям брой работници или население за по-кратко време, с по-малко работници или с по-малко финансови разходи. Свързва се с реализирането на следните нужди:

за човека това е потребността от любов, семейство, свободно време, патриотизъм, вяра, общуване;

за една компания това е необходимостта от стабилност, сигурност, вяра и развитие на организационна култура.

Резултатите от тази ефективност могат да се проявят в корпоративната култура на компанията, взаимопомощта, патриотизма и лоялността.

Правна сила на СД се оценява по степента, в която законовите цели на организацията и персонала се постигат за по-кратко време, с по-малко служители или с по-малко финансови разходи. Ефективността се реализира въз основа на следните нужди:

за човека това е потребността от сигурност, организация и ред, от организация на живота и дейността;

за една компания това е необходимост от сигурност и управление.

Резултатът от правната ефективност може да бъде преход към легален бизнес, работа в правната сфера.

Екологична ефективност на SD - Това е фактът за постигане на екологичните цели на организацията и персонала за по-кратко време, с по-малко служители или с по-ниски финансови разходи. То се определя от следните нужди:

за човек - това е необходимостта от безопасност, здраве, организация на устойчиво развитие на живота, физиологична;

за една компания това е необходимостта от излишен продукт, стабилност и създаване на приемлив жизнен стандарт за служителите.

Резултатът от тази ефективност може да бъде производството на екологично чисти продукти и достойни условия на труд.

Етична ефективност на УР - фактът за постигане на моралните цели на организацията и персонала за по-кратко време, с по-малко служители или с по-малко финансови разходи. Етичните цели реализират нуждите и интересите на човек от спазването на моралните стандарти на поведение от хората около него.

Политическа ефективност на SD - това е фактът за постигане на политическите цели на организацията и персонала за по-кратко време, с по-малко служители или с по-ниски финансови разходи. Политическите цели реализират следните човешки потребности: вяра, патриотизъм, себеоткриване и себеизразяване, управление.

В дейността на компанията необходимо условие за ефективно функциониране е балансът на интересите на всички участници в бизнеса: собственици, мениджъри, персонал, контрагенти, клиенти и др. При общ интерес всеки от тях има свой собствен интерес, който трябва да се зачита и взето под внимание от другите му участници.

дейността на дружеството като цяло;

степента, в която са удовлетворени нуждите и интересите на персонала;

дейността на фирмата на конкретен пазар;

управленска, обслужваща и производствена дейност;

директно производство;

производство на определени видове продукти (услуги, информация и знания);

използване на материални и интелектуални ресурси;

компания за връзки с обществеността.

5.2. МЕТОДИ ЗА ОЦЕНКА НА ИКОНОМИЧЕСКАТА ЕФЕКТИВНОСТ

УПРАВЛЕНСКИ РЕШЕНИЯ

Особеност на социалната система е липсата на точни измервания и изчисления. Има само оценки и диапазони. Това значително усложнява работата на експерт или одитор при формиране на мнение за състоянието на всяка дейност в компанията. В областта на икономиката, управлението и психологията се появиха школи, които се противопоставят в разбирането си за средствата и методите за оценка, анализ и препоръки. Разнообразието от преценки е полезно за социалните науки, защото тези преценки отразяват много разнообразен свят от компании, подходи и ситуации. Същото важи и за оценката на икономическата ефективност на устойчивото развитие. Особеност на УР като продукт на управленската дейност е неговата нематериална същност. Няма пазари в света, където да се продават поръчки с некласифициран или неповерителен характер.

Класическото съотношение, което ви позволява да оцените икономическата ефективност (E e), има следната форма:

E e = (Разходи за излишен продукт / Разходи за създаване на излишен продукт) * 100%.

При разглеждане на икономическата ефективност (E) е методологически трудно надеждно да се определи стойността на излишния продукт, получен в резултат на прилагането на конкретна SD, т.е. пазарната му стойност. Реализирано под формата на информация, УР създава условия за създаване на продукти (стоки, услуги, информация или знания). Освен това преди конкретното внедряване на УР се извършват още много управленски и производствени операции, всяка от които може да има както положително, така и отрицателно въздействие върху крайния резултат. Поради това е трудно да се изчисли преката цена на излишния продукт (печалба от прилагането на устойчиво развитие). А разходите за подготовка и прилагане на SD могат лесно да бъдат представени чрез изчисление на разходите. Положителен икономически ефект от устойчивото развитие са спестявания, а отрицателен е загуба. Положителният икономически ефект от производството и реализацията на продукцията несъмнено е свързан с положителния икономически ефект от УР. Съществуват редица методи за измерване (по-точно оценка) на Ee, сред които най-често използваните са:

индиректен метод за сравняване на различни варианти;

според крайните резултати;

въз основа на непосредствените резултати от дейностите.

Косвен метод включва анализ на пазарната стойност на SD и разходите за SD чрез анализиране на опциите за SD за същия тип обект, разработени и внедрени при приблизително същите условия. Преди конкретната реализация УР преминава през много повече нива на управление и производство, така че е необходимо да се отдели влиянието на субективния фактор, който забавя или ускорява този процес.

Този метод позволява вместо пазарната стойност на SD да се използва пазарната стойност на произведените продукти и разходите за тяхното производство. По този начин, когато се прилагат две опции за SD, относителната икономическа ефективност за първото решение може да се определи от следното съотношение:

E e = (P 2T / W 2T – P 1T / W 1T) * 100%

Където P 1T - печалба, получена от продажбата на стоки в първата версия на SD;

P 2T - печалба, получена от продажбата на стоки във втората версия на SD;

Z 1T - разходи за производство на стоки в първата версия на SD;

Z 2T - разходи за производство на стоки във втория вариант на SD.

Така че, ако мениджърът със своите решения поддържа производството само на едно ниво, тогава икономическата ефективност на устойчивото развитие ще бъде равна на нула, а други видове ефективност могат да бъдат значителни, например организационна, социална.

Метод за определяне въз основа на крайни резултати въз основа на изчисляване на ефективността на производството като цяло и разпределение на фиксирана (статистически обоснована) част (ДО):

E e = (P * K) / OZ

където P е печалбата, получена от продажбата на стоки; OZ - общи разходи; ДО - дял на устойчивото развитие в производствената ефективност (K= 20-30%).

Този метод е подходящ за мениджъри на фирми. Тя ви позволява разумно да разпределите средства за възнаграждение на служителите на управленския апарат във връзка с получената печалба (25% от общата печалба).

Метод на определяне д ъъъ въз основа на незабавни резултати дейността се основава на оценка на прекия ефект от УР при постигане на цели, изпълнение на функции, методи и др. Основните параметри при оценката на Е са стандарти (времеви, ресурсни, финансови и др.). Стойността на E e се определя от съотношението:

E e i = C i / P i * 100%

където C i е стандартът за използване (разхищение) на ресурс i за разработване и внедряване на SD P i; - действително използване (разходи) на ресурси за разработване и прилагане на УР.

Обработката на получените данни може да протече по три начина:

От всички ефективности се избира основната, която определя общата ефективност на УР;

Ако приоритетите на всички ресурси (mresources) са еднакви, икономическата ефективност се изчислява съгласно следното съотношение:

Ако приоритетите на ресурсите (P i) са различни, икономическата ефективност се изчислява съгласно следното съотношение:

5.3. Условия за ефективност на управленските решения

Проблемът за избора на алтернатива на мениджъра е един от най-важните в съвременната управленска наука, но не по-малко важно е вземането на ефективно решение. За да бъде ефективно SD, редица фактори (фиг. 5.4).

Йерархия при вземането на решения – делегиране на правомощия за вземане на решения по-близо до нивото, на което има повече необходима информация и което участва пряко в изпълнението на взетото решение. Не се допускат контакти с подчинени, разположени повече от едно йерархично ниво по-ниско (по-високо).

Използване на фокусирани междуфункционални екипи , в който членовете, които ги съставят, са избрани от различни отдели и нива на организацията.

Използване на директни (директни) хоризонтални връзки при вземане на решения. В този случай събирането и обработката на информация се извършва без връзка с висшето ръководство. Този подход улеснява вземането на решения в по-кратки срокове и повишава отговорността за изпълнението на взетите решения.

ориз. 5.4. Фактори на ефективността на управленските решения

Централизация на управлението при вземане на решения . Процесът на вземане на решения трябва да бъде в ръцете на един (общ) лидер. В този случай се формира йерархия при вземането на решения, т.е. всеки по-нисък ръководител решава проблемите си (взема решения) с непосредственото си ръководство, а не с висшето ръководство, заобикаляйки прекия си началник.

Както вече беше отбелязано, изборът на най-доброто решение се извършва чрез последователна оценка на всяка от предложените алтернативи. Определя се до каква степен всеки вариант на решение осигурява постигането на крайната цел на организацията. Именно това определя неговата ефективност. Тези. дадено решение се счита за ефективно, ако отговаря изисквания , произтичащи от решаваната ситуация и целите на организацията (фиг. 5.5).

Първо, решението трябва да бъде ефективен, т.е. най-пълно осигуряват постигането на целите на организацията.

ориз. 5.5. Изисквания към управленските решения

На второ място, решението трябва да бъде икономичен,тези. гарантира постигане на поставената цел при най-ниски разходи.

на трето място, своевременно. Говорим за навременността не само на вземане на решения, но и на постигане на цели. В крайна сметка, когато един проблем е решен, събитията се развиват. Може да се случи страхотна идея (алтернатива) да остарее и да загуби смисъла си в бъдеще. Тя беше добра в миналото.

четвърто, оправдано. Изпълнителите трябва да са убедени, че решението е оправдано. В тази връзка не трябва да се смесват фактическата валидност и нейното възприемане от изпълнителите, тяхното разбиране на аргументите, които подтикват ръководителя да вземе точно такова решение.

Пето, решението трябва да е реалистично осъществимо, т.е. Не можете да вземате нереалистични, абстрактни решения. Такива решения предизвикват разочарование и разделение сред изпълнителите и по своята същност са неефективни. Взетото решение трябва да бъде ефективно и да отговаря на силите и средствата на екипа, който го изпълнява.

За постигане на ефективността на решенията специална роля играят методи за съобщаване на взетите решения на изпълнителите. Довеждането на решения до изпълнителите обикновено започва с разделяне на алтернативата на групови и индивидуални задачи и избор на изпълнители. В резултат на това всеки служител получава конкретна своя задача, която е в пряка зависимост от служебните му задължения и редица други обективни и субективни фактори. Смята се, че способността за делегиране на задачи на изпълнители е основният източник на ефективността на взетото решение. В тази връзка има четири основни причини за неизпълнение на решенията:

решението не е ясно формулирано от управителя;

решението беше ясно и ясно формулирано, но изпълнителят не го разбра добре;

решението е ясно формулирано и изпълнителят го разбира добре, но не разполага с необходимите условия и средства за изпълнението му;

решението е било правилно формулирано, изпълнителят го е разбрал и е имал всички необходими средства за изпълнението му, но не е имал вътрешно съгласие с предложеното от управителя решение. В този случай изпълнителят може да има свое собствено, по-ефективно, според него, решение на този проблем.

Изложеното по-горе показва, че ефективността на решението зависи не само от неговата оптималност, но и от формата на комуникация с изпълнителите (формализация на решенията и личните качества на ръководителите и изпълнителите). Организирането на изпълнението на решенията, взети от ръководството на организацията, като специфична дейност на мениджъра, предполага той да държи решенията в полезрението си, да намира начини да им повлияе и да ги управлява. Командата „започване на изпълнение на решението“ не може да бъде дадена, преди ръководителят да е уверен, че всички звена, участващи в изпълнението, са разбрали правилно своите задачи и разполагат с всички средства за тяхното изпълнение.

Основният смисъл на цялата работа по поставяне на задачи на изпълнителите е да се изгради в съзнанието определен образ (технология) на бъдещата работа за прилагане на УР. Първоначалното впечатление за бъдещата работа се формира от изпълнителя при получаване и възприемане на задачата. След това идеята (моделът на задачата) се усъвършенства и обогатява чрез адаптирането й към реалните и обективни условия на вътрешната и външната среда. На тази основа се разработва технологията за изпълнение на решението (идеален модел на дейността на изпълнителя за изпълнение на задачата на мениджъра).

Трябва да се има предвид, че за да може моделът на дейността на изпълнителя да се осъществява в съответствие с първоначалната идея на мениджъра, към него (модела) се налагат редица изисквания (фиг. 5.6).

ориз. 5.6. Изисквания към технологията за реализиране на управленски решения

Пълнота Моделът на решението описва съответствието му, от една страна, с плана на мениджъра, неговото решение и поставените от него задачи, а от друга, със съдържанието, структурата и условията на изпълнителската дейност. Идеалният вариант би бил такава пълнота на модела, в която той ще бъде толкова развит, че още преди началото на работата изпълнителят може психически да си представи всички тънкости на предстоящата дейност.

точност моделът е необходим, защото ако една задача е поставена абстрактно, в общ вид, тогава тя изобщо не се изпълнява или се изпълнява формално. Система за управление, в която точността на формирането на модели за оперативни решения не е станала закон, по същество се разпада.

Дълбочина на отражение характеризира оперативния модел от гледна точка на представянето в него на цялата динамика на предстоящите дейности.

Устойчивост на стрес и силата на модела предполага способността на изпълнителя ясно да изпълнява плана за действие, който е разработен в съзнанието му във всякакви трудни ситуации.

Гъвкавост модели - критерий, който сякаш противоречи на всичко изброено по-горе. Очевидно е, че един абсолютно твърд, непоколебим образ може да бъде приемлив в застинали и непроменливи структури, които не съществуват и не могат да съществуват в природата и обществото. Проблемът е да се избере оптималният баланс между стабилност (неподвижност) и гъвкавост на модела.

Последователност модел на решение се свързва с факта, че изпълнителят най-често взема решението сам.

Затова действията му трябва да са съгласувани по задачи, време, място и т.н. с други изпълнители. Мотивация

модели на решения.

Известно е, че разбирането на решението и усвояването на неговия идеален модел не осигуряват напълно правилната мобилизация на силите на изпълнителите и затова е необходимо да се мотивира тяхната дейност. Въздействието върху мотивите, които насърчават изпълнителите да проявяват активност, вътрешни нужди и изпълнение на задачите, е основната точка за мобилизиране на работната сила за изпълнение на решенията, взети от ръководството на организацията.Ефективността идва от думата ефект, което означава впечатлението, което някой прави на някого. Това впечатление може да има организационни, икономически, психологически, правни, етични, технологични и социални нюанси. Ефектът може да се наблюдава или оформя. Обикновено ефектът (резултатът) се сравнява с разходите в сравними условия. Например през 1994 г. 30% от населението (120 хиляди души) на град N участва в кметските избори, като 1,2 хиляди души участват в предизборната кампания. дейци, а през 1999 г. - съответно 45% (180 хил. души) от населението и 900 души. активисти. Организационният ефект е 60 хиляди души, а организационните разходи са намалели с 300 души. активисти.

Съотношението на ефекта (резултата) и разходите характеризира

Един вид ефективност може да се промени за сметка на друг. По този начин чрез намаляване на икономическата ефективност е възможно да се увеличи социалната ефективност. Ако поставите икономическата ефективност на първо място и не обърнете внимание на организационната ефективност, тогава всички информационни процеси могат да се забавят и това, естествено, ще се отрази на самата икономическа ефективност. Нека си спомним принципа на динозавъра: „Докато решението, взето в главата на динозавъра за опашка, стигне до нея, тя може вече да не е ненужна или вече няма да има опашка.“

Ефективността на компанията като цяло се състои от ефективността на устойчивото развитие, ефективността на продуктите, способността на компанията да ги произвежда и висок имидж сред доставчици, контрагенти и клиенти.

Ефективността на управленското решение е:

нивото на постигане на планирания резултат на единица себестойност чрез изпълнение на управленско решение;

ефективност на ресурсите, получена в резултат на разработването или прилагането на управленско решение в организацията. Ресурсите могат да включват финанси, материали, здраве на персонала, организация на труда и др.

По аналогия с класификацията на общата ефективност, ефективността на УР се разделя на организационна, икономическа, социална, технологична, психологическа, правна, екологична, етична и политическа.

Организационна ефективност на УР- е фактът за постигане на организационните цели с по-малко служители или за по-малко време. Организационните цели са свързани с реализирането на следните човешки потребности: в организацията на живота и безопасността, в управлението, стабилността, реда. Организационната ефективност и качеството на УР са неразривно свързани и затова в много публикации тези параметри на УР се разглеждат заедно.

Икономическа ефективност на УР- това е съотношението на стойността на излишния продукт, получен в резултат на изпълнението на конкретен SD, и разходите за неговото разработване и внедряване.

Социална ефективност на УРможе да се разглежда и като факт за постигане на социални цели за повече хора и общество за по-кратко време с по-малко работници, при по-ниски финансови разходи. Социалните цели реализират следните човешки потребности: информация, знания, творческа работа, себеизразяване, общуване, отдих.

Технологична ефективност на СД- фактът на постигане на определени резултати (индустрия, национално или глобално технологично ниво на производство), планирани в бизнес плана, за по-кратко време или с по-ниски финансови разходи.

Психологическа ефективност на SD- фактът на постигане на психологически цели за по-голям брой работници или население за по-кратко време, с по-малко работници или с по-малко финансови разходи. Психологическите цели удовлетворяват следните човешки потребности: любов, семейство, свободно време.

Правна сила на СДсе оценява по степента, в която законовите цели на организацията и персонала се постигат за по-кратко време, с по-малко служители или с по-малко финансови разходи. Правните цели реализират потребностите на човека от сигурност и ред.

Екологична ефективност на SD- това е фактът за постигане на екологичните цели на организацията и персонала за по-кратко време, с по-малко служители или с по-ниски финансови разходи. Екологичните цели реализират следните човешки потребности: безопасност, здраве, организиране на устойчиво развитие на живота, физиологични.

Етична ефективност на УР- фактът за постигане на моралните цели на организацията и персонала за по-кратко време, с по-малко служители или с по-малко финансови разходи. Етичните цели реализират нуждите и интересите на човек от спазването на моралните стандарти на поведение от хората около него.

Политическа ефективност на SD- това е фактът за постигане на политическите цели на организацията и персонала за по-кратко време, с по-малко служители или с по-малко финансови разходи. Политическите цели реализират следните човешки потребности: вяра, патриотизъм, себеоткриване и себеизразяване, управление.

дейността на дружеството като цяло;

степента, в която са удовлетворени нуждите и интересите на персонала;

дейността на фирмата на конкретен пазар;

управленска, обслужваща и производствена дейност;

директно производство;

производство на определени видове продукти (услуги, информация и знания);

използване на материални и интелектуални ресурси;

също общ показател за ефективност, възприет в компанията.

Методи за оценка на икономическата ефективност

управленски решения

Когато се разглежда икономическата ефективност, е методологически трудно надеждно да се определи пазарната стойност на излишния продукт, получен в резултат на изпълнението на конкретно управленско решение. Реализираното под формата на информация управленско решение не се изразява директно в материалната форма на продукт, услуга или знание, а създава условия за тях. Положителен икономически ефект от управленско решение е спестяване, а отрицателен е загуба. За оценка на икономическата ефективност се използва следното:

индиректен метод за сравняване на различни варианти;

метод за определяне въз основа на крайни резултати;

метод за определяне въз основа на непосредствените резултати от дейността.

1. Косвен метод включва сравняване на различни варианти за анализ на разходите и пазарната стойност на управленско решение за един и същи тип обект, разработено и реализирано при приблизително еднакви условия. Преди конкретно изпълнение управленското решение преминава през много нива на управление и производство, така че е необходимо да се отдели влиянието на субективния фактор, който възпрепятства или ускорява този процес.

Този метод ви позволява да използвате пазарната стойност на произведените продукти вместо пазарната стойност на управленско решение. По този начин, когато се прилагат два варианта за управленско решение, относителната икономическа ефективност за първото решение може да се определи от следното съотношение:

Къде E E– икономическа ефективност на управленските решения;

П 1Т- печалба, получена от продажбата на стоки в първия вариант на управленското решение;

П 2Т- получена печалба от продажба на стоки по втория вариант на управленското решение;

З 1Т- разходи за производство на стоки в първия вариант на управленското решение;

З 2Т- разходи за производство на стоки по втория вариант на управленско решение.

Така, ако мениджърът със своите решения поддържа производството само на едно ниво, тогава икономическата ефективност на управленските решения ще бъде равна на нула, докато други видове ефективност могат да бъдат значителни, например организационна, социална.

2. Метод за определяне въз основа на крайни резултати се основава на изчисляване на ефективността на производството като цяло и идентифициране на фиксиран, статистически обоснован дял на управленските решения в ефективността на производството:

, (2)

Къде П- печалба, получена от продажбата на стоки;

03 - общи разходи;

ДО= 20 ÷ 30% - дял на управленското решение.

3. Метод за определяне въз основа на непосредствените резултати от дейностите се основава на оценка на прекия ефект от дадено управленско решение за постигане на цели, изпълнение на функции, методи и др. Основните параметри при оценката на икономическата ефективност са стандарти (времеви, ресурсни, финансови и др.). Икономическата ефективност на управленско решение се определя от съотношението:

, (3)

Къде C i- стандарт за използване (разхищение) на ресурс азда разработва и изпълнява управленски решения;

P i- действително използване (разходи) азресурс за разработване и изпълнение на управленски решения.

При изчисляване по този метод е необходимо да се определи стойността на икономическата ефективност за няколко ресурса (T)и след това по приоритет на ресурса ( P i) намерете средната стойност на икономическата ефективност:

. (4)

Нека разгледаме няколко примера за оценка на икономическата ефективност на управленските решения.

Пример 1: Mary Company произвежда и продава печива и други продукти. Ръководителят на компанията приложи управленски решения за промяна на функционалните отговорности и съкрати един служител. Други служители са получили увеличени материални възнаграждения за изпълнение на допълнителни функции. В резултат на подобрени функционални отговорности и по-добро представяне на персонала:

производствените разходи намаляват с 1%;

цената на продуктите намалява с 0.5%;

общата продажна цена се е увеличила с 5% поради увеличение на обема на продажбите.

Таблица 1 - Общи данни

Необходимо е да се оцени икономическата ефективност на дадено управленско решение. Нека изчислим икономическата ефективност на управленско решение, като използваме следните методи:

1. Метод за сравнение на крайните резултати.

Замествайки стойностите във формула (1), получаваме:

2. Метод на крайните резултати.

Замествайки стойностите във формула (2), получаваме:

Сравнявайки резултатите, виждаме леко несъответствие. Тази разлика обаче е приемлива в икономическите и управленски изчисления.

Пример 2. Предприятие произвежда офис оборудване. Продажбите на продукти намаляват, така че ръководителят на маркетинговия отдел взе управленско решение да разшири формата на плащане за продукти под формата на лизинг. Продуктите започнаха да напускат предприятието по-бързо от финансовото попълване на текущата сметка. След една година работа трябваше да изоставя тази система. И тогава ръководителят на предприятието реши да създаде постоянни и временни части от работната сила. Постоянната част от персонала работи самостоятелно, а временната част работи в зависимост от броя на поръчките.

Таблица 2 - Общи данни

Необходимо е да се оцени икономическата ефективност на две управленски решения. Нека изчислим икономическата ефективност на управленско решение, като използваме следните методи:

1. Метод за сравняване на различни варианти.

Нека изчислим икономическата ефективност на второто решение спрямо първото, като заместим данните във формула (1):

Това е добър относителен резултат.

Нека по подобен начин изчислим икономическата ефективност на първото решение спрямо второто.