Изпълнение на етапи на стратегическо планиране в социалните организации. Стратегическо планиране Кои са основните етапи на стратегическото планиране

Процесът на стратегическо планиране в една компания се състои от няколко етапа:

1. Определяне на мисията и целите на организацията.
2. Анализ на околната среда, който включва събиране на информация, анализиране на силните и слабите страни на компанията, както и нейните потенциални възможности въз основа на наличната външна и вътрешна информация.
3. Избор на стратегия.
4. Изпълнение на стратегия.
5. Оценка и контрол на изпълнението.

Определяне на мисията и целите на организацията

„Целевата функция започва с установяване на мисията на предприятието, изразявайки философията и смисъла на неговото съществуване.“

„Мисията е концептуално намерение за движение в определена посока.“ Обикновено той подробно описва състоянието на предприятието, описва основните принципи на неговото функциониране, действителните намерения на ръководството, а също така определя най-важните икономически характеристики на предприятието.

Мисията изразява стремежи за бъдещето, показва къде ще бъдат насочени усилията на организацията и какви ценности ще бъдат приоритетни. Следователно мисията не трябва да зависи от текущото състояние на предприятието, не трябва да бъде засегната от финансови проблеми и т.н. В мисията не е обичайно да се посочва печалбата като основна цел за създаване на организация, въпреки че печалбата е най-важният фактор за функционирането на предприятието.

„Целите са спецификация на мисията на организацията във форма, достъпна за управление на процеса на тяхното изпълнение.“

Основните характеристики на целта са следните:

• ясна ориентация към определен интервал от време;
• специфичност и измеримост;
• последователност и съгласуваност с други мисии и ресурси;
• насочване и контролируемост.

Въз основа на мисията и целите на съществуването на организацията се изграждат стратегии за развитие и се определят политиките на организацията.

Понятие за стратегически анализ

Стратегическият анализ или както се нарича още „анализ на портфейла“ е основният елемент на стратегическото планиране. „В литературата се отбелязва, че анализът на портфейла действа като инструмент за стратегическо управление, с помощта на който ръководството на предприятието идентифицира и оценява своите дейности, за да инвестира средства в своите най-печеливши и обещаващи области.“

Стратегическият анализ възниква в края на 60-те години. По това време големите фирми и повечето средни се превърнаха в комплекси, които комбинираха производството на различни продукти и навлязоха на много продуктови пазари. Растежът обаче не продължи на всички пазари, а някои от тях дори не бяха обещаващи. Това несъответствие е възникнало поради разликите в насищането на търсенето, променящите се икономически, политически и социални условия, нарастващата конкуренция и бързия темп на технологични иновации.

Стана очевидно, че навлизането в нови индустрии няма да помогне на компанията да реши стратегическите си проблеми или да реализира пълния си потенциал. Ситуацията изискваше от мениджърите радикална промяна на гледната точка. В такива условия екстраполацията беше заменена от стратегическо планиране и портфолио анализ.

Единицата за анализ на портфейла е „зона за стратегическо управление“ (SZH). SZH представлява всеки пазар, към който компанията има или се опитва да намери изход. Всеки селскостопански сектор се характеризира с определен вид търсене, както и определена технология. Веднага щом една технология бъде заменена от друга, проблемът с технологичната корелация се превръща в стратегически избор за компанията. По време на анализа на портфейла, компанията оценява перспективите на определен бизнес.

Основният метод за анализ на портфейла е изграждането на двумерни матрици. С помощта на такива матрици се сравняват производството, подразделенията, процесите и продуктите по съответни критерии.

Има три подхода за формиране на матрици:

1. Табличен подход, при който стойностите на вариращите параметри се увеличават, когато имената на тези параметри се отдалечават от колоната. В този случай анализът на портфейла се извършва от горния ляв ъгъл до долния десен.
2. Координатен подход, при който стойностите на различни параметри нарастват с разстоянието от точката на пресичане на координатите. Анализът на портфолиото тук се извършва от долния ляв ъгъл към горния десен ъгъл.
3. Логичен подход, при който анализът на портфейла се извършва от долния десен ъгъл до горния ляв. Този подход е най-разпространен в чуждестранната практика.

Анализът на околната среда е необходим при извършване на стратегически анализ, т.к неговият резултат е получаването на информация, въз основа на която се правят оценки относно текущото положение на предприятието на пазара.

Анализът на околната среда включва изследване на неговите три компонента:

• външна среда;
• непосредствена среда;
• вътрешната среда на организацията.

Анализът на външната среда включва изследване на влиянието на икономиката, правното регулиране и управление, политическите процеси, природната среда и ресурсите, социалните и културните компоненти на обществото, научното, техническото и технологичното развитие на обществото, инфраструктурата и др.

Анализът на околната среда е процесът, чрез който специалистите по стратегическо планиране наблюдават фактори, външни за организацията, за да определят възможностите и заплахите за фирмата.

Анализът на външната среда помага да се получат важни резултати. Това дава на организацията време за прогнозиране на възможностите, време за създаване на план за действие при извънредни ситуации, време за разработване на система за ранно предупреждение срещу възможни заплахи и време за разработване на стратегии, които могат да превърнат предишни заплахи във всякакви печеливши възможности.

„По отношение на оценката на тези заплахи и възможности, ролята на анализа на околната среда в процеса на стратегическо планиране е по същество да отговори на три конкретни въпроса:

1. Къде е организацията сега?
2. Къде според висшето ръководство трябва да бъде организацията в бъдеще?
3. Какво трябва да направи ръководството, за да премести организацията от мястото, където е сега, до мястото, където ръководството иска да бъде?“

Заплахите и възможностите, пред които е изправена една организация, могат най-общо да бъдат категоризирани в седем области. Тези области са икономика, политика, пазари, технологии, конкуренция, международни отношения и социално поведение.

Икономически сили. Текущото и прогнозираното състояние на икономиката може да има драматично въздействие върху целите на организацията. Определени фактори в икономическата среда трябва непрекъснато да се диагностицират и оценяват. „Изучаването на икономическия компонент на макросредата ни позволява да разберем как се формират и разпределят ресурсите. Това очевидно е жизненоважно за организацията, тъй като достъпът до ресурси до голяма степен определя статута на влизане на организацията.

Изучаването на икономиката включва анализ на редица показатели: БНП, темпове на инфлация, нива на безработица, лихвени проценти, производителност на труда, данъчни стандарти, платежен баланс, проценти на спестявания и др. При изучаването на икономическия компонент е важно да се обърне внимание на такива фактори като общото ниво на икономическо развитие, добитите природни ресурси, климата, вида и нивото на развитие на конкурентните отношения, структурата на населението, нивото на образование на работната сила и заплатите.

За стратегическото управление, когато се изучават изброените показатели и фактори, това, което представлява интерес, не са стойностите на показателите като такива, а на първо място какви възможности предоставя това за правене на бизнес.

Също така в обсега на интерес на стратегическото управление е идентифицирането на потенциални заплахи за компанията, които се съдържат в отделните компоненти на икономическия компонент. Често се случва възможностите и заплахите да са в тясна връзка.

„Анализът на икономическия компонент в никакъв случай не трябва да се свежда до анализ на отделните му компоненти. Тя трябва да бъде насочена към цялостна оценка на нейното състояние. На първо място, това е фиксиране на нивото на риск, степента на интензивност на конкуренцията и нивото на бизнес привлекателност.

Пазарни фактори. Променящата се външна пазарна среда е област на постоянна загриженост за организациите. Анализът на пазарната среда включва множество фактори, които могат да окажат пряко влияние върху успеха и провала на една организация.

Международни фактори. Заплахите и възможностите могат да възникнат от лесния достъп до суровини, дейностите на чуждестранни картели (напр. ОПЕК), промени в обменните курсове и политически решения в страни, действащи като инвестиционни сайтове или пазари.

Чрез анализиране на външната среда една организация може да създаде опис на заплахите и възможностите, пред които е изправена в тази среда.

Непосредствената среда се анализира по следните основни компоненти: купувачи, доставчици, конкуренти, пазар на труда. Анализът на вътрешната среда разкрива онези възможности, потенциала, на които една компания може да разчита в конкуренцията в процеса на постигане на целите си.

„Вътрешната среда се анализира в следните области:

• персонал на фирмата, техния потенциал, квалификация, интереси и др.;
• организация на управлението;
• производство, включващо организационно-експлоатационни и технико-технологични характеристики и научноизследователска и развойна дейност;
• фирмени финанси;
• маркетинг;
• организационна култура."

Избор на стратегия в съответствие с резултатите от стратегическия анализ

Стратегията е дългосрочна, качествено определена посока на развитие на организацията, свързана с обхвата, средствата и формата на нейната дейност, системата от взаимоотношения в организацията, както и позицията на организацията в средата, водеща организация към нейните цели.

Стратегията се избира, като се вземат предвид:

• конкурентната позиция на фирмата в дадена стратегическа икономическа зона;
• перспективи за развитие на най-стратегическата зона за управление;
• в някои случаи, като се вземе предвид технологията, с която компанията разполага.

Технологичният фактор трябва да присъства при избора на стратегия за предприятие, което работи в индустрия, където този фактор е критичен и технологията се променя бързо.

Има четири основни вида стратегии:

1. Стратегии за концентриран растеж – стратегия за укрепване на пазарните позиции, стратегия за развитие на пазара, стратегия за развитие на продукта.
2. Интегрирани стратегии за растеж – стратегия за вертикална интеграция назад, стратегия за вертикална интеграция напред.
3. Стратегии за диверсификация на растеж – стратегия за центрирана диверсификация, стратегия за хоризонтална диверсификация.
4. Стратегии за намаляване – стратегия за елиминиране, стратегия за прибиране на реколтата, стратегия за намаляване, стратегия за намаляване на разходите.

Оценка на избраната стратегия

Оценката на избраната стратегия се състои в отговор на въпроса: ще доведе ли избраната стратегия компанията до постигане на нейните цели?

Ако стратегията отговаря на целите на компанията, нейната по-нататъшна оценка се извършва в следните области:

• съответствие на избраната стратегия със състоянието и изискванията на средата;
• съответствие на избраната стратегия с потенциала и възможностите на фирмата;
• приемливост на риска, присъщ на стратегията.

Изпълнение и контрол на стратегията

И. Ансоф в книгата си „Стратегическо управление” формулира следните принципи на стратегически контрол:

1. Поради несигурност и неточни изчисления един стратегически проект може лесно да се превърне в глупава задача. Това не може да се допусне, разходите трябва да водят до планираните резултати. Но за разлика от нормалните практики за контрол на производството, фокусът трябва да бъде върху възстановяването на разходите, а не върху бюджетния контрол.
2. Във всяка контролна точка е необходимо да се оцени възстановяването на разходите по време на жизнения цикъл на новия продукт. Докато възвръщаемостта надвишава контролното ниво, проектът трябва да продължи. Когато падне под това ниво, трябва да се обмислят други възможности, включително прекратяване на проекта.

Топ мениджърски функции:

1. Задълбочено проучване на състоянието на околната среда, целите и развитието на стратегията: окончателно разбиране на същността на определени цели и по-широко съобщаване на идеите на стратегиите и значението на целите на служителите на компанията.
2. Вземане на решения за ефективността на използването на ресурсите на компанията.
3. Решения относно организационната структура.
4. Извършване на необходимите промени в компанията.
5. Преглед на плана за изпълнение на стратегията в случай на непредвидени обстоятелства.

Промените, които се извършват в процеса на изпълнение на стратегиите, се наричат ​​стратегически промени. Организационното преструктуриране може да бъде под формата на радикална промяна, умерена промяна, рутинна промяна и малка промяна.

Видове организационни структури: елементарна, функционална, дивизионна, SEB структура, матрична. Изборът на организационна структура зависи от размера и степента на разнообразие от дейности, географското местоположение на организацията, технологията, отношението към организацията от страна на мениджърите и служителите на организацията, динамиката на външната среда и прилаганата стратегия. от организацията.

За да извършите промени, трябва да разкриете, анализирате и предвидите каква съпротива може да срещнете при планирането на промени, да намалите тази съпротива до възможния минимум и да установите статуквото на ново състояние. Стилове на промяна: състезание, самоелиминиране, компромис, адаптация, сътрудничество. Задачата на контрола е да се определи дали изпълнението на стратегията ще доведе до реализиране на целите.

1. На първия етап от планирането съществено решение е изборът на организационни цели.

Основната обща цел на организацията, т.е. ясно изразена причина за съществуването му е обозначена като негова мисия (отговорна задача, роля, назначение). Разработени са цели за постигане на тази мисия.

Мисията подробно описва състоянието на организацията и предоставя насоки и насоки за определяне на цели и стратегии на различни организационни нива.

Декларацията на мисията трябва да съдържа:

• 1. задачата на организацията по отношение на нейните основни услуги, нейните основни потребители, нейните основни технологии - т.е. с какви дейности се занимава организацията;
• 2. фактори на околната среда по отношение на организацията;
• 3. културата на организацията - какъв тип работен климат съществува в организацията, какви хора са привлечени от този климат.

Например, мисията на отдела за социална защита е да задоволи социалните нужди на населението. Мисията на Центъра за социално подпомагане на семейства и деца е да оказва цялостна помощ и подкрепа на семействата и децата.

Някои лидери не придават значение на избора на мисия. Това се отнася особено за ръководителите на търговски организации. Те вярват, че мисията е да печелят.

Мисията е важна за организацията, но ценностите и целите на висшите ръководители също оказват влияние върху организацията. Изследователите отбелязват, че стратегическото поведение се влияе от ценностите (Игор Ансоф). Гут и Тигири установиха 6 ценностни ориентации, които влияят върху вземането на управленски решения и че избраните цели зависят от тях.

2. Втори етап. Целите на организациите за социална защита се формират и установяват въз основа на мисията на организацията.

Целите трябва да имат определени характеристики:

• 1. специфични и измерими цели - например да се осигури подкрепа на многодетни семейства, регистрирани в отдела (абсолютен брой), например целта на недържавен университет е да осигури обучение на специалисти на по-ниска цена;
• 2. ориентация във времето - кога трябва да се постигне резултатът (дългосрочен - 5 години, средносрочен 1-5 години, краткосрочен до година);
• 3. постижими цели – за да служат за подобряване на ефективността на организацията, целите трябва да са постижими. Целите трябва да се подкрепят взаимно – т.е. действията и решенията, необходими за постигане на една цел, не трябва да пречат на постигането на други цели на организацията. Ако това условие не е изпълнено, тогава в организацията може да възникне конфликт между отделите.

Например, целите на центъра за социално подпомагане на семейства и деца са:

• * осъществяване на правото на закрила на семейството и децата от държавата;
• * насърчаване развитието и укрепването на семейството като социална институция;
• * подобряване на социално-икономическите условия на живот и семейното благосъстояние;
• * хуманизиране на семейните връзки с обществото и държавата;
• * създаване на хармонични семейни отношения;
• * превенция на детската престъпност и неглижиране.
• 3. Третият етап от процеса на стратегическо планиране, след установяване на мисията и целите на организацията, изследва външната среда на организацията.

Външната среда се оценява по три параметъра:

• 1. промени, които засягат различни аспекти на текущата стратегия;
• 2. какви фактори представляват заплаха за стратегията;
• 3. кои фактори предоставят повече възможности за постигане на целта чрез коригиране на плана.

Те обръщат внимание основно на фактори като социално, икономическо, политическо, технологично развитие, състоянието на пазара на труда и инвестициите.

Анализът на околната среда е процесът, чрез който специалистите по стратегическо планиране наблюдават фактори, външни за организацията, за да определят възможностите и заплахите за организацията.

4. Четвърти етап. Проучването на ръководството на вътрешните силни и слаби страни на организацията е методологична оценка на функционалните области на организацията, предназначена да идентифицира нейните стратегически силни и слаби страни.

Изследването обхваща изследването на такива вътрешни фактори: маркетинг, финансово състояние, производство, състояние на персонала, организационна култура:

• 1. маркетинг - пазарен дял и конкурентоспособност; предлагани стоки или услуги; демографска ситуация; възможност за пускане на пазара на нови продукти или услуги; ефективност на обслужването на клиентите; възможности за реклама; например за недържавен университет са важни два аспекта на маркетинга: маркетинг на образователни услуги и специалисти.
• 2. текущото финансово състояние на организацията трябва да се вземе предвид при всяко планиране, тъй като липсата на финансови резерви може да съсипе всяко начинание. Когато се анализира финансовото състояние, основното внимание трябва да се обърне на възможността за намаляване на производствените разходи, степента на зависимост на предприятието от доставчици, степента на физическо и морално износване на оборудването.
• 3. Що се отнася до организациите в социалната сфера, тяхното финансово състояние се определя от тяхната организационно-правна форма. Източникът на финансиране на държавните институции (които в момента са социални услуги) са преди всичко бюджетните средства. В същото време държавата установява определени стандарти за бюджетно финансиране на съответните разходи. Това означава, че финансовото управление трябва да бъде насочено към оптимизиране на разходите (избор на най-добрия, оптимален вариант). Следователно много видове социални услуги са платени. Възможно е и използването на допълнителни източници на финансови средства;
• 4. производство - целенасочена дейност за създаване на нещо полезно; дали организацията може да произвежда стоки или услуги на по-ниска цена от конкурентите; има ли достъп до нови материали и технологии; модерно ли е оборудването; производство, т.е. предоставянето на социални услуги е целенасочена дейност на всички социални услуги;
• 5. състояние на персонала - вид служители; компетентност на служителите и висшето ръководство; система за възнаграждение; развитие на персонала; оценка на изпълнението;
• 6. култура - морал, обичаи, морално-психологически климат. Именно вътрешната култура оформя имиджа на организацията както сред доставчиците и потребителите, така и на пазара на труда, като по този начин привлича необходимите служители.

Пети етап. Анализ на стратегическите алтернативи. След като е направена оценка на външната среда и е изследвана вътрешната среда на организацията, ръководството може да определи стратегията, която ще следва.

Организацията е изправена пред 4 основни стратегически алтернативи:

• 1. ограничен растеж - придържа се към повечето организации. Целите се определят въз основа на постигнатото преди това, като се вземе предвид инфлацията. Стратегията за ограничен растеж се използва в зрели индустрии със статична технология и организацията е доволна от позицията си. Това е най-лесният, най-удобният и най-малко рисковият начин на действие;
• 2. растеж - годишно нарастване на нивото на краткосрочните и дългосрочните цели спрямо нивото на показателите от предходната година. Тази стратегия се използва в динамични индустрии с променящи се технологии. Растежът може да бъде вътрешен или външен. Вътрешният растеж е разширяването на стоки или услуги. Външен растеж - придобиване на компания доставчик или една компания придобива друга;
• 3. намаляване – мениджърите рядко избират тази стратегия. Целите се поставят под това, което е постигнато в миналото.

Може да има 3 опции:

• а) ликвидация - пълна продажба на имущество;
• б) отрязване на излишното - отделят се отделни части;
• в) намаляване или пренасочване - намаляване на част от дейността му;
• 4. комбинация - съчетаване на която и да е от трите стратегии. Този тип обикновено се избира от големи компании.
• 5. На шестия етап се извършва изборът на стратегия. Избира се стратегическа алтернатива, която ще увеличи максимално дългосрочното представяне на организацията, т.е. резултата.

Изборът се влияе от фактори:

риск - какво ниво на риск се счита за приемливо. Високата степен на риск може да унищожи една организация;

познаване на минали стратегии – управлението често е повлияно от минали стратегии;

реакция към собствениците (ако е акционерно дружество) - акционерите ограничават гъвкавостта на управлението при избора на алтернатива (търговски структури);

фактор време – дадено решение може да допринесе за успеха или провала на една организация (прилагането на добра идея в неподходящ момент може да доведе до колапс на организацията).

7. Седмият етап е изпълнението на стратегическия план. Планът трябва да е реалистичен.

Необходимо е да се спрем на основните компоненти на официалното планиране:

1. тактика - краткосрочни стратегии, които са в съответствие с дългосрочните планове;

Характеристики на тактическите планове:

• а) тактическите планове се разработват при разработването на стратегия;
• б) тактиката се разработва на ниво средни мениджъри;
• в) резултатите от тактическите планове се появяват бързо и са свързани с конкретни действия (резултатите от стратегията могат да се появят след няколко години).

Тактическата цел на социалната работа на този етап е да отговори на нуждите на тези категории от населението, които са най-нуждаещи се от социална защита, като се вземат предвид възможностите на икономиката (тъй като в момента се прилага целенасочена социална политика).

Политика – дава общо ръководство за действие и вземане на решения, което улеснява постигането на целите. Политиките обикновено се формулират от мениджъри на висше ниво за дълъг период от време. Например политики за предоставяне на равни възможности за заетост на жените; неразкриване на търговските тайни на организацията.

процедури - описва действията, които трябва да се предприемат в конкретна ситуация. Ако ситуацията на вземане на решение се повтаря, тогава ръководството прилага изпитан във времето метод на действие и за това разработва стандартизирани инструкции. По същество една процедура е програмирано решение. Например редът за отпускане на пенсия за старост.

правила – правят се, когато ръководството ограничава действията на служителите, за да гарантира, че конкретни действия се извършват по специфични начини. Тоест правилото определя какво трябва да се направи в конкретна, индивидуална ситуация. Правилата се различават от процедурите по това, че са разработени за конкретен и ограничен проблем. Процедурата е предназначена за ситуация, в която се извършва последователност от няколко взаимосвързани действия.

Понякога възникват конфликти поради нежеланието на работниците да спазват правила и процедури. За да избегне конфликтна ситуация, мениджърът трябва да информира подчинените си за целите на правилата и да обясни защо е необходимо работата да се извършва точно както е предписано от правилата или процедурите.

Управлението на изпълнението е необходимо за изпълнение на стратегическия план. Нека разгледаме инструментите за управление, които гарантират последователност:

Бюджетът е метод за разпределяне на количествено определени ресурси за постигане на количествено определени цели.

Управлението по цели е процес, състоящ се от 4 взаимозависими и взаимосвързани етапа:

• а) разработване на ясни, кратки формулировки на целите;
• б) разработване на реалистични планове за постигането им;
• в) системно наблюдение, измерване и оценка на работата и резултатите;
• г) коригиращи мерки за постигане на планираните резултати.
• 1. Първият етап - разработване на цели - повтаря очертанията на процеса на планиране.

След като се разработят дългосрочни и краткосрочни цели за организацията, мениджърите формулират тези цели за следващото ниво служители надолу по линията. Мениджърите трябва да подкрепят служителите в следните области: информация; изясняване на връзките между нивата на власт и отговорност; подкрепа от персонала; хоризонтална и вертикална координация; ресурси.

• 2. На втория етап на управление по цели се определят основните задачи и мерки, необходими за постигане на целите; установяване на връзки между основните дейности; изясняване на роли, взаимоотношения, делегиране на съответните правомощия; оценка на времето, изразходвано за всяка основна операция; определяне на ресурсите, необходими за всяка операция; проверка на крайните срокове и коригиране на плановете за действие.
• 3. След определен период от време се определя степента на постигане на целите, идентифицират се проблемите и пречките, определят се причините за проблемите, идентифицират се личните нужди и се дават награди за ефективно изпълнение.
• 4. Ако целите не са постигнати, ръководството ясно е установило причината, е необходимо да се реши какви мерки трябва да се предприемат за коригиране на отклонението.
• 5. Ако целите са постигнати, тогава процесът на управление по цели може да започне отново - с поставяне на цели за предстоящия период.
• 8. Осми етап. Стратегическият план се оценява чрез сравняване на изпълнението спрямо целите. Оценяването трябва да се извършва систематично и непрекъснато.

Стратегическите и тактическите цели на управлението на социалната работа, основните насоки на нейното развитие могат да бъдат очертани в концепцията за социална работа и програмно-целевия модел на управление на социалната работа; социалният работник може да участва в планиране на програми и социална политика.

Лекция, резюме. Същност и съдържание на стратегическото планиране – понятие и видове. Класификация, същност и особености. 2018-2019 г.

Структура и съдържание на стратегическите планове

ВЪВЕДЕНИЕ

Стратегическото планиране е една от функциите на управлението, която е процесът на избор на целите на организацията и начините за тяхното постигане. Стратегическото планиране осигурява основата за всички управленски решения, функциите на организацията, мотивацията и контрола са насочени към разработването на стратегически планове. Динамичният процес на стратегическо планиране е чадърът, под който са защитени всички управленски функции; без да се възползват от стратегическото планиране, организациите като цяло и индивидите ще бъдат лишени от ясен начин за оценка на целта и посоката на корпоративното предприятие. Процесът на стратегическо планиране осигурява рамката за управление на членовете на организацията. Проектирайки всичко написано по-горе върху реалностите на ситуацията в нашата страна, може да се отбележи, че стратегическото планиране става все по-актуално за руските предприятия, които влизат в ожесточена конкуренция както помежду си, така и с чуждестранни корпорации.

СТРАТЕГИЧЕСКОТО ПЛАНИРАНЕ КАТО СРЕДСТВО ЗА ПОСТИГАНЕ НА ЦЕЛ.

Стратегическото планиране е набор от действия и решения, взети от ръководството, които водят до разработването на специфични стратегии, предназначени да помогнат на организацията да постигне целите си. Процесът на стратегическо планиране е инструмент, който помага при вземането на управленски решения. Неговата задача е да осигури в достатъчна степен иновациите и промяната в организацията. Има четири основни типа управленски дейности в процеса на стратегическо планиране:

Разпределение на ресурсите

Адаптация към външната среда

Вътрешна координация

Организационно стратегическо предвиждане

Разпределение на ресурсите.

Този процес включва разпределяне на оскъдни организационни ресурси, като средства, оскъден управленски талант и технологична експертиза. Например, през 1994 г. компанията Moscow Cellular Communications реши донякъде да реорганизира структурата си, а именно услугата за фиксирана клетъчна комуникация, която се превърна от допълнителна в една от основните услуги, беше поета от отдела MCC на теглича компания. Това решение направи възможно леко намаляване на персонала на MSS, което естествено намали разходите и в същото време напълно представи фиксираната клетъчна услуга на пазара, тъй като компанията Torkop е основана в резултат на разпределението на организационните ресурси и напълно отговаря необходимите изисквания (На първо място, квалифициран персонал и технологичен опит).

Адаптация към външната среда

Адаптирането обхваща всички действия от стратегически характер, които подобряват връзката на предприятието с неговата среда. Предприятията трябва да се адаптират както към външни възможности, така и към заплахи, да идентифицират подходящите опции и да гарантират, че стратегията е ефективно адаптирана към условията на околната среда. Като пример разгледайте дейността на руския производител на компютърно оборудване Stins Comman. Преди около три години тази компания навлезе на компютърния пазар, а именно сегмента, представен от мощни работни станции. В началото на своята дейност тази компания не успя да се конкурира в този пазарен сегмент с по-опитни руски и западни компании, поради което, не виждайки специални перспективи, ръководството на компанията реши рязко да развие нова пазарна ниша - домашен компютър (HomePC & Half Office), чиято основа беше ниската цена, наличието на разнообразие от основни конфигурации, оборудване с обещаващи периферни устройства, допълнителни технически и преди всичко софтуерни услуги (А именно компютрите Amata бяха едни от малкото оборудвани с цял пакет от програми за обучение, които бяха доста редки). Тоест, в този случай виждаме, че компанията успешно се адаптира към условията на външната среда, а именно, тя се премести във времето от необещаващ сегмент към по-обещаващ.

Вътрешна координация

Включва координиране на стратегически дейности за отразяване на силните и слабите страни на предприятието с цел постигане на ефективна интеграция на вътрешните операции.Осигуряването на ефективни вътрешни операции на предприятието е неразделна част от управленските дейности.

Осъзнаване на организационните стратегии

Тази дейност включва системно развитие на мисленето на мениджърите чрез създаване на корпоративна организация, която може да се учи от минали стратегически решения. Способността да се учи от опита позволява на предприятието да коригира правилно своята стратегическа посока и да подобри професионализма в областта на стратегическото управление. Ролята на висшия мениджър включва повече от просто иницииране на процеса на стратегическо планиране; тя също така включва прилагане, интегриране и оценка на процеса.

Моделът на процеса на стратегическо планиране е представен на диаграма 1.

СЪЩНОСТ НА СТРАТЕГИЯТА

Слово "стратегия"идва от гръцки стратеги,„изкуството на генерала“. Военният произход на този термин не трябва да е изненада. Точно стратегипозволява на Александър Велики да завладее света.

Стратегията е подробен, всеобхватен, цялостен план, предназначен да гарантира, че мисията на организацията е постигната и нейните цели са постигнати.

Няколко ключови послания, свързани със стратегията, трябва да бъдат разбрани и, което е по-важно, приети от висшето ръководство. На първо място, стратегията се формулира и разработва предимно от висшето ръководство, но нейното прилагане изисква участието на всички нива на управление. Стратегическият план трябва да бъде подкрепен от обширни изследвания и доказателства. За да се конкурира ефективно в днешния бизнес свят, бизнесът трябва непрекъснато да събира и анализира огромно количество информация за индустрията, конкуренцията и други фактори.

Стратегическият план дава на предприятието сигурност и индивидуалност, което му позволява да привлича определени видове работници и в същото време да не привлича други видове работници. Този план отваря пътя за бизнеса да насочва служителите си, да привлича нови служители и да помага за продажбата на продукти или услуги.

И накрая, стратегическите планове трябва да бъдат проектирани така, че не само да останат съгласувани за дълги периоди от време, но и да бъдат достатъчно гъвкави, за да позволят модификация и преориентация, ако е необходимо. Общият стратегически план трябва да се разглежда като програма, която ръководи дейностите на фирмата за продължителен период от време, като се признава, че конфликтната и постоянно променяща се бизнес и социална среда прави постоянните корекции неизбежни.

ЦЕЛИ НА ОРГАНИЗАЦИЯТА (ПРЕДПРИЯТИЕТО)

Първото и може би най-важно решение при планирането ще бъде изборът на целите на предприятието. Тук трябва да се подчертае, че тези предприятия, които поради своя размер имат нужда от многостепенни системи, също се нуждаят от няколко широко дефинирани цели, както и от по-специфични цели, свързани с общите цели на организацията.

Мисия на предприятието

Като негова мисия е обозначена основната цялостна цел на предприятието - ясно изразената причина за съществуването му. Разработени са цели за постигане на тази мисия.

Мисията подробно описва статуса на предприятието и предоставя насоки и насоки за определяне на цели и стратегии на различни организационни нива. Мисията на предприятието трябва да съдържа следното:

1. Мисията на предприятието по отношение на неговите основни услуги или продукти, неговите основни пазари и неговите основни технологии

2. Външната среда по отношение на фирмата, която определя принципите на работа на предприятието

3. Организационна култура. Какъв тип работен климат съществува в компанията?

Избор на мисия

Някои лидери никога не си правят труда да избират и артикулират мисията на своята организация. Често тази мисия им изглежда очевидна. Ако попитате типичен собственик на малък бизнес каква е мисията му, отговорът вероятно ще бъде: „Разбира се, да печелят.“ Но ако помислим внимателно върху този въпрос, тогава неадекватността на избора на печалбата като цялостна мисия става ясна, въпреки че несъмнено е съществена цел.

Печалбата е изцяло вътрешен проблем на предприятието. Тъй като една организация е отворена система, тя в крайна сметка може да оцелее само ако задоволява някаква нужда извън себе си. За да спечели печалбите, от които се нуждае, за да оцелее, фирмата трябва да наблюдава средата, в която работи. Следователно именно в средата ръководството търси общата цел на организацията. Необходимостта от избор на мисия беше призната от видни лидери много преди развитието на теорията на системите. Хенри Форд, лидер, който разбира значението на печалбата, определя мисията на Ford като осигуряване на хората с евтин транспорт.

Изборът на мисията на организацията, тясна като печалбата, ограничава способността на ръководството да проучва приемливи алтернативи, когато взема решение. В резултат на това ключовите фактори може да не бъдат взети предвид и последващите решения могат да доведат до ниски нива на организационна ефективност.

Характеристики на мишените

Общите производствени цели се формулират и установяват въз основа на общата мисия на предприятието и определени ценности и цели, които са ориентирани от висшето ръководство. За да допринесат наистина за успеха на едно предприятие, целите трябва да имат редица характеристики:

Конкретни и измерими цели

Ориентация на целите във времето

Постижими цели

ОЦЕНКА И АНАЛИЗ НА ВЪНШНАТА СРЕДА

След като установи своята мисия и цели, ръководството трябва да започне диагностичната фаза на процеса на стратегическо планиране. Първата стъпка е да се проучи външната среда. Мениджърите оценяват външната среда според три параметъра:

1. Оценете промените, които засягат различни аспекти на текущата стратегия

2. Определете кои фактори представляват заплаха за настоящата стратегия на компанията.

3. Определете кои фактори предоставят по-големи възможности за постигане на целите на цялата компания чрез коригиране на плана.

Анализът на околната среда е процесът, чрез който специалистите по стратегическо планиране наблюдават фактори, външни за предприятието, за да определят възможностите и заплахите за фирмата. Анализът на външната среда помага да се получат важни резултати. Това дава на организацията време да предвиди възможности, време за планиране на възможни заплахи и време за разработване на стратегии, които могат да превърнат предишни заплахи във всякакви печеливши възможности.

По отношение на оценката на тези заплахи и възможности, ролята на анализа на околната среда в процеса на стратегическо планиране е по същество да отговори на три конкретни въпроса:

1. Къде се намира компанията в момента?

2. Къде според висшето ръководство трябва да се намира компанията в бъдеще?

3. Какво трябва да направи ръководството, за да премести предприятието от позицията, в която се намира сега, до позицията, в която ръководството иска то да бъде?

Заплахите и възможностите, пред които е изправено едно предприятие, могат най-общо да бъдат разделени на седем области (Фигура 2).

ПРОУЧВАНЕ НА УПРАВЛЕНИЕТО НА ВЪТРЕШНИТЕ СИЛНИ И СЛАБИ СТРАНИ НА ПРЕДПРИЯТИЕТО

Следващото предизвикателство, пред което е изправено ръководството, е да определи дали предприятието има вътрешна сила. Процесът, чрез който се диагностицират вътрешни проблеми, се нарича проучване на ръководството.

Проучването на ръководството е методична оценка на функционалните области на предприятието, предназначена да идентифицира неговите силни и слаби страни.

Маркетинг.

Когато разглеждаме маркетинговата функция, заслужава да се разгледат седем общи области на анализ и изследване:

1. Пазарен дял и конкурентоспособност

2. Разнообразие и качество на продуктовата гама

3. Пазарна демография

4. Проучване и развитие на пазара

5. Предпродажбено и следпродажбено обслужване на клиенти

7. Печалби

Финансово счетоводство

Финансовият анализ може да бъде от полза за организацията и да помогне за подобряване на ефективността на процеса на стратегическо планиране. Подробният анализ на финансовото състояние може да разкрие съществуващи и потенциални вътрешни слабости в организацията, както и относителната позиция на организацията в сравнение с нейните конкуренти. Проучването на финансовото представяне може да разкрие области на вътрешни силни и слаби страни на ръководството в дългосрочен план.

Операции

Непрекъснатият анализ на управлението на операциите е от съществено значение за дългосрочното оцеляване на едно предприятие. Ето някои ключови въпроси, на които трябва да отговорите, когато изследвате силните и слабите страни на функцията за управление на операциите.

1. Можем ли да произвеждаме нашите стоки или услуги на по-ниска цена от нашите конкуренти? Ако не, защо не?

2. Какъв достъп имаме до нови материали? Зависими ли сме от един доставчик или от ограничен брой доставчици?

3. Нашето оборудване актуално ли е и добре поддържано ли е?

4. Покупките предназначени ли са да намалят количеството инвентар и времето за изпълнение? Има ли адекватен контрол върху входящите материали и изходящите продукти?

5. Нашите продукти подложени ли са на сезонни колебания в търсенето, което ни принуждава да прибягваме до временни съкращения на работници? Ако това е така, как може да се коригира тази ситуация?

6. Можем ли да обслужваме пазари, които нашите конкуренти не могат да обслужват?

7. Имаме ли ефективна и ефикасна система за контрол на качеството?

8. Колко ефективно планирахме и проектирахме производствения процес? Може ли да се подобри?

Човешки ресурси

Произходът на повечето проблеми в организациите в крайна сметка може да бъде открит в хората. Ако една организация има квалифицирани служители и мениджъри с добре мотивирани цели, тя е в състояние да преследва различни алтернативни стратегии. В противен случай трябва да се търси подобряване на производителността, тъй като слабостта е най-вероятно да застраши бъдещото представяне на организацията.

Култура и имидж на предприятието

Културата и имиджът на едно предприятие се укрепват или отслабват от репутацията на компанията. Фирмата има ли добра репутация за постигане на целите си? Беше ли последователна в дейността си? Как изглежда този бизнес в сравнение с другите в индустрията?

ПРОУЧВАНЕ НА СТРАТЕГИЧЕСКИ АЛТЕРНАТИВИ

Компанията има на разположение четири стратегически алтернативи – ограничен растеж, растеж, намаляване и комбинация от тези опции.

Ограничен растеж.

Стратегическата алтернатива, която повечето организации преследват, е ограничен растеж. Стратегията за ограничен растеж се характеризира с поставяне на цели на базата на постигнатото, коригирано спрямо инфлацията. Стратегията за ограничен растеж се използва в зрели индустрии със статична технология, когато организацията като цяло е доволна от позицията си.

Височина

Стратегията за растеж се изпълнява чрез ежегодно значително повишаване на нивото на краткосрочните и дългосрочните цели над нивото от предходната година. Стратегията за растеж се използва в динамични индустрии с бързо променящи се технологии.

Намаляване

Алтернативата, която най-рядко се избира от мениджърите и често наричана стратегия от последна инстанция, е стратегията за намаляване. Като част от алтернативата за намаляване може да има няколко опции:

1. Ликвидация

2. Отрязване на излишното

3. Намаляване и префокусиране

Комбинация

Стратегията за комбиниране на всички алтернативи най-вероятно ще бъде последвана от големи фирми, които са активни в няколко индустрии. Комбинираната стратегия е комбинация от която и да е от трите споменати стратегии.

Стратегическите избори, направени от мениджърите, се влияят от различни фактори. Ето някои от тях:

2. Познаване на минали стратегии

3. Реакция към собствениците

4. Фактор време

СТРАТЕГИЧЕСКО ПЛАНИРАНЕ И УСПЕХ НА ФИРМАТА

Някои организации и предприятия могат да постигнат определено ниво на успех, без да отделят много време за официално планиране. Освен това стратегическото планиране само по себе си не гарантира успех. Официалното планиране обаче може да създаде редица важни и често значителни ползи за организацията.

Настоящият темп на промяна и увеличаване на знанието е толкова голям, че стратегическото планиране изглежда е единственият начин за формално прогнозиране на бъдещи проблеми и възможности. Той предоставя на висшето ръководство средства за създаване на план за дългосрочен план. Стратегическото планиране осигурява и основата за вземане на решения. Знаейки какво иска да постигне организацията, помага да се изяснят най-подходящите курсове на действие. Официалното планиране помага за намаляване на риска при вземането на решения. Чрез вземането на информирани и систематизирани решения за планиране, ръководството намалява риска от вземане на грешно решение поради погрешна или ненадеждна информация за възможностите на предприятието или външната ситуация. Планирането, тъй като служи за формулиране на поставени цели, помага да се създаде единство на общата цел в организацията. В индустрията днес стратегическото планиране се превръща по-скоро в правило, отколкото в изключение.

Обучение

Нуждаете се от помощ при изучаване на тема?

Нашите специалисти ще съветват или предоставят услуги за обучение по теми, които ви интересуват.
Изпратете вашата кандидатурапосочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.

Процесът на стратегическо планиране се осъществява на няколко етапа:

1 - дефиниране на мисията на организацията;

2 - определяне на целите на организацията;

3 - управленско изследване и оценка на силните и слабите страни на организацията;

4 - оценка и анализ на външната среда;

5 - формиране и анализ на стратегически алтернативи;

6 - избор на стратегия;

7 - изпълнение на стратегията;

8 - оценка на стратегията за съответствие с установени критерии.

Нека разгледаме съдържанието на тези етапи.

Етапи I - II: дефиниране на мисията и целите на организацията.

Това са първите и най-важни решения, които един мениджър взима. Мисията и общите организационни цели на организацията служат като ръководство за всички останали етапи на планиране. Съдържанието на тези етапи беше обсъдено в предишната лекция. Нека още веднъж да отбележим, че целите трябва да отговарят на следните основни изисквания: постижимост, конкретност, ориентация във времето.

III етап: оценка на силните и слабите страни (позиции) на организацията. На този етап от процеса на планиране се определят плюсовете и минусите на дейността на организацията.

Етап IV: оценката и анализът на външната среда се състои от идентифициране на тенденции, заплахи и шансове, както и възможни „изключителни“ ситуации, които могат качествено да променят минали тенденции.

V етап - формиране и анализ на стратегически алтернативи (формиране на варианти на стратегия).

Стратегията е цялостен, интегриран план, предназначен за изпълнение на мисия и постигане на цели. С други думи, стратегията е подробен, всеобхватен, цялостен план, който е разработен за бъдещето и трябва да допринесе за постигането на мисията и целите на организацията; тя се конкретизира от етап VI - изборът на стратегия е най-важният етап от стратегическо планиране. Има за цел да сравни перспективите на компанията в видовете дейности, в които се занимава. Това е необходимо за определяне на приоритетите за развитие и разпределяне на ресурсите между различните дейности. На този етап анализът може да бъде завършен и ръководството на организацията може да премине към изготвяне на дългосрочни програми, планове и бюджети. Но често съществуващите дейности не дават основание за увереност в постигането на дългосрочни цели, тъй като не осигуряват достатъчни темпове на растеж или са стратегически уязвими (висока вероятност от промени в структурата на потребностите) и т.н. Като се има предвид това, е необходимо за анализиране на пътищата за диверсификация (от лат.-Remote - разширяване на дейностите в нови области).

VII етап – изпълнение на стратегията.

Планирането за изпълнение на стратегията се осъществява с помощта на административни лостове (тактики, процедури, правила, политики) и икономически лостове (чрез формиране на бюджет, използване на система от индикатори).

Всички разгледани стратегии се изпълняват с помощта на следните административни лостове:

1. Тактиките са краткосрочни планове, които конкретизират стратегията.

2. Политиката е общо ръководство за действия и решения, които улесняват постигането на целите, разпоредби, според които се установяват параметрите за вземане на незначителни решения, които често се повтарят. Политиката дава общи инструкции за изпълнение на дейностите и всъщност е най-типичният и опростен тип така наречените „стабилни планове“ (директиви, насочени към повишаване на общата обща ефективност въз основа на спазването на най-простите принципи на организацията), предназначени да управлява ежедневните процеси в организацията. В допълнение към политиките, те включват процедури и правила.

3. Процедури - действия, които трябва да се извършат в конкретна ситуация.

4. Правила - посочват какво трябва да се направи в конкретна еднократна ситуация. Те са предназначени за специфични, ограничени проблеми и често имат консултативен характер.

Използването на тактики, политики, процедури и правила позволява да се създаде определен организационен и административен механизъм, насочен към осигуряване на изпълнението на стратегията.

VIII етап - оценка на стратегията за съответствие с установени критерии. Процесът на оценка на стратегията на организацията е механизъм за обратна връзка за коригиране на стратегията.

Често при изпълнението на стратегически план възникват препятствия, дължащи се или на несъвършена оценка от страна на мениджърите на външната среда, или на надценяване на възможностите на компанията. Следователно процесът на изпълнение на стратегията трябва да бъде постоянно анализиран, да осигурява обратна връзка за коригиране на стратегията и да служи като средство за предотвратяване на грешки при разработването на нова.

Когато се оценява ефективността на дадена стратегия, трябва да се вземат предвид следните аспекти:

Има стратегия, съобразена с финансовите възможности на фирмата;

Ръководството на фирмата е достатъчно квалифицирано за изпълнението му;

Той се вписва в ниво на риск, приемливо за ръководството на компанията;

Отчита всички възможности и заплахи на външната среда;

Може ли тази стратегия да бъде приложена в рамките на съществуващата организационна структура и ако не, колко трудно ще бъде промяната й;

Съществуващата организационна култура е подходяща за прилагане на стратегията;

Има стратегия за най-добрия начин за използване на ресурсите на фирмата.