Прилагане на етапите на стратегическото планиране в организациите на социалната сфера. Стратегическо планиране Кои са основните етапи на стратегическото планиране

Процесът на стратегическо планиране в една компания се състои от няколко етапа:

1. Дефиниране на мисията и целите на организацията.
2. Анализ на средата, който включва събиране на информация, анализ на силните и слабите страни на компанията, както и нейните потенциални възможности въз основа на наличната външна и вътрешна информация.
3. Избор на стратегия.
4. Изпълнение на стратегията.
5. Оценка и контрол на изпълнението.

Дефиниране на мисията и целите на организацията

„Целевата функция започва с установяването на мисията на предприятието, изразяваща философията и смисъла на неговото съществуване.“

„Мисията е концептуално намерение за движение в определена посока. Обикновено той подробно описва състоянието на предприятието, описва основните принципи на неговото функциониране, действителните намерения на ръководството, а също така определя най-важните икономически характеристики на предприятието.

Мисията изразява стремежа към бъдещето, показва към какво ще бъдат насочени усилията на организацията, какви ценности ще бъдат приоритетни в този случай. Следователно мисията не трябва да зависи от текущото състояние на предприятието, не трябва да отразява финансови проблеми и т.н. Мисията не е обичайна да посочва печалбата като основна цел за създаване на организация, въпреки че печалбата е най-важният фактор за функционирането на предприятието.

„Целите са спецификация на мисията в организацията във форма, достъпна за управление на процеса на тяхното изпълнение.“

Основните характеристики на целта са следните:

• ясен фокус върху конкретен интервал от време;
• специфичност и измеримост;
• последователност и съгласуваност с други мисии и ресурси;
• насочване и контролируемост.

Въз основа на мисията и целите на съществуването на организацията се изграждат стратегии за развитие, определя се политиката на организацията.

Понятието стратегически анализ

Стратегическият анализ или както още го наричат ​​"портфолио анализ" е основният елемент на стратегическото планиране. „В литературата се отбелязва, че анализът на портфейла действа като стратегически инструмент за управление, с помощта на който ръководството на компанията идентифицира и оценява нейните дейности, за да инвестира в най-печелившите и обещаващи области.“

Стратегическият анализ възниква в края на 60-те години. По това време големите фирми и повечето средни фирми се превърнаха в комплекси, които комбинираха производството на разнородни продукти и навлязоха на много пазари на стоки. Растежът обаче продължи далеч от всички пазари, а някои от тях дори не бяха обещаващи. Това несъответствие е възникнало поради разликите в степента на насищане на търсенето, променящите се икономически, политически и социални условия, нарастващата конкуренция и бързите темпове на технологични надстройки.

Стана ясно, че навлизането в нови индустрии няма да помогне на компанията да реши стратегическите си проблеми или да използва пълния си потенциал. Ситуацията изискваше от мениджърите радикална промяна на гледната точка. При такива условия екстраполацията е заменена от стратегическо планиране и портфолио анализ.

Единицата на анализ на портфейла е "стратегическата бизнес зона" (SZH). SZH е всеки пазар, към който компанията има или се опитва да намери изход. Всеки SBA се характеризира с определен тип търсене, както и с определена технология. Веднага щом една технология бъде заменена от друга, проблемът за съотношението на технологиите става стратегическият избор на фирмата. В хода на анализа на портфолиото компанията оценява перспективите за определена област на дейност.

Основният метод за анализ на портфейла е изграждането на двумерни матрици. С помощта на такива матрици се сравняват производства, отдели, процеси, продукти по съответните критерии.

Има три подхода за формиране на матрици:

1. Табличен подход, при който стойностите на вариращите параметри се увеличават, когато се отдалечават от колоната на името на тези параметри. В този случай анализът на портфейла се извършва от горния ляв ъгъл до долния десен.
2. Координатният подход, при който стойностите на променливите параметри се увеличават с разстоянието от точката на пресичане на координатите. Анализът на портфолиото тук се извършва от долния ляв ъгъл до горния десен ъгъл.
3. Логичен подход, при който портфолиото се анализира от долния десен ъгъл до горния ляв. Подобна кампания намира най-широко приложение в чуждестранната практика.

Анализът на околната среда е от съществено значение при прилагането на стратегически анализ, т.к. неговият резултат е получаването на информация, въз основа на която се правят оценки относно текущата позиция на предприятието на пазара.

Анализът на околната среда включва изследване на неговите три компонента:

• външна среда;
• непосредствена среда;
• вътрешната среда на организацията.

Анализът на външната среда включва изследване на влиянието на икономиката, правното регулиране и управление, политическите процеси, природната среда и ресурсите, социалните и културните компоненти на обществото, научното, техническото и технологичното развитие на обществото, инфраструктурата, и т.н.

Анализът на околната среда е процесът, чрез който специалистите по стратегическо планиране контролират фактори, външни за организацията, за да идентифицират възможностите и заплахите за фирмата.

Анализът на външната среда помага да се получат важни резултати. Това дава на организацията време да предвиди възможности, време за планиране на непредвидени ситуации, време за разработване на система за ранно предупреждение за възможни заплахи и време за разработване на стратегии, които могат да превърнат минали заплахи във всяка печеливша възможност.

„По отношение на оценката на тези заплахи и възможности, ролята на анализа на околната среда в процеса на стратегическо планиране е по същество да отговори на три конкретни въпроса:

1. Къде е организацията сега?
2. Къде според висшето ръководство трябва да бъде организацията в бъдеще?
3. Какво трябва да направи ръководството, за да премести организацията от мястото, където е сега, до мястото, където ръководството иска да бъде?“

Заплахите и възможностите, пред които е изправена една организация, могат да бъдат разделени на седем области. Тези области са икономика, политика, пазар, технологии, конкуренция, международна позиция и социално поведение.

Икономически сили. Текущото и прогнозираното състояние на икономиката може да има драматично въздействие върху целите на организацията. Някои фактори в икономическата среда трябва постоянно да се диагностицират и оценяват. „Изследването на икономическия компонент на макросредата ни позволява да разберем как се формират и разпределят ресурсите. Очевидно това е жизненоважно за организацията, тъй като достъпът до ресурси до голяма степен определя състоянието на влизане в организацията.

Изследването на икономиката включва анализ на редица показатели: стойността на БНП, инфлация, безработица, лихвени проценти, производителност на труда, данъчни ставки, платежен баланс, нива на натрупване и др. При изучаването на икономическия компонент е важно да се обърне внимание на такива фактори като общото ниво на икономическо развитие, добитите природни ресурси, климата, вида и нивото на развитие на конкурентните отношения, структурата на населението, нивото на образование на работната сила и заплати.

За стратегическото управление, когато се изучават изброените показатели и фактори, не се интересуват стойностите на показателите като такива, а на първо място какви възможности за правене на бизнес дава това.

Също така в сферата на интерес на стратегическото управление е разкриването на потенциални заплахи за компанията, които се съдържат в отделните компоненти на икономическия компонент. Често се случва възможностите и заплахите да вървят ръка за ръка.

„Анализът на икономическия компонент в никакъв случай не трябва да се свежда до анализ на отделните му компоненти. Тя трябва да бъде насочена към цялостна оценка на състоянието му. На първо място, това е фиксиране на нивото на риск, степента на интензивност на конкуренцията и нивото на бизнес привлекателност.

пазарни фактори. Променящата се пазарна среда е област на постоянна загриженост за организациите. Анализът на пазарната среда включва множество фактори, които могат да окажат пряко влияние върху успеха и провала на една организация.

международни фактори. Заплахите и възможностите могат да възникнат от лесния достъп до суровини, дейностите на чуждестранни картели (като ОПЕК), промени в обменния курс и политически решения в страни, които действат като инвестиционни цели или пазари.

Чрез анализиране на външната среда една организация може да създаде списък с опасностите и възможностите, пред които е изправена в тази среда.

Непосредствената среда се анализира по следните основни компоненти: купувачи, доставчици, конкуренти, пазар на труда. Анализът на вътрешната среда разкрива онези възможности, потенциала, на които една компания може да разчита в конкурентна борба в процеса на постигане на целите си.

„Вътрешната среда се анализира в следните области:

• персонал на фирмата, техния потенциал, квалификация, интереси и др.;
• организация на управлението;
• производство, включващо организационно-експлоатационни и технико-технологични характеристики и научноизследователска и развойна дейност;
• фирмени финанси;
• маркетинг;
• организационна култура."

Избор на стратегия в съответствие с резултатите от стратегическия анализ

Стратегията е дългосрочна, качествено определена посока в развитието на една организация, свързана с обхвата, средствата и формата на нейната дейност, системата от взаимоотношения в организацията, както и позицията на организацията в средата, водене на организацията към нейните цели.

Стратегията се избира, като се вземат предвид:

• конкурентна позиция на компанията в тази стратегическа област на управление;
• перспективи за развитие на най-стратегическата икономическа зона;
• в някои случаи, като се вземе предвид технологията, с която компанията разполага.

Технологичният фактор трябва да присъства при избора на стратегия за предприятие, което работи в индустрия, където този фактор е критичен и технологиите се променят бързо.

Има четири основни вида стратегии:

1. Стратегии за концентриран растеж - стратегия за укрепване на пазарните позиции, стратегия за развитие на пазара, стратегия за развитие на продукта.
2. Интегрирани стратегии за растеж – стратегия за обратна вертикална интеграция, стратегия за вертикална интеграция напред.
3. Стратегии за диверсификация на растеж – стратегия за центрирана диверсификация, стратегия за хоризонтална диверсификация.
4. Стратегии за намаляване – стратегия за елиминиране, стратегия за реколта, стратегия за намаляване, стратегия за намаляване на разходите.

Оценка на избраната стратегия

Оценката на избраната стратегия се състои в отговор на въпроса: ще доведе ли избраната стратегия до постигане на целите на компанията?

Ако стратегията отговаря на целите на компанията, нейната по-нататъшна оценка се извършва в следните области:

• съответствие на избраната стратегия със състоянието и изискванията на средата;
• съответствие на избраната стратегия с потенциала и възможностите на фирмата;
• приемливостта на риска, въплътен в стратегията.

Изпълнение и контрол на стратегията

И. Ансоф в книгата си "Стратегическо управление" формулира следните принципи на стратегически контрол:

1. Поради несигурността и неточността на изчисленията стратегическият проект може лесно да се превърне в празно начинание. Това не бива да се допуска, разходите трябва да водят до планираните резултати. Но за разлика от обичайната практика на производствен контрол, фокусът трябва да бъде върху възстановяването на разходите, а не върху бюджетния контрол.
2. При всеки важен етап е необходимо да се направи оценка на възстановяването на разходите по време на жизнения цикъл на нов продукт. Докато възвръщаемостта надвишава контролното ниво, проектът трябва да продължи. Когато падне под това ниво, трябва да се обмислят други възможности, включително прекратяване на проекта.

Топ мениджърски функции:

1. Задълбочено проучване на състоянието на околната среда, целите и разработването на стратегии: окончателното разбиране на същността на определени цели и по-широкото съобщаване на идеите на стратегиите и значението на целите на служителите на компанията.
2. Вземане на решения за ефективността на използването на ресурсите, с които разполага компанията.
3. Решения за организационна структура.
4. Извършване на необходимите промени в компанията.
5. Ревизия на плана за изпълнение на стратегията в случай на непредвидени обстоятелства.

Промените, които се правят в процеса на изпълнение на стратегиите, се наричат ​​стратегически промени. Преструктурирането на организацията може да бъде в такива форми като радикална трансформация, умерена трансформация, обикновени промени и незначителни промени.

Видове организационни структури: елементарна, функционална, дивизионна, SEB структура, матрична. Изборът на организационна структура зависи от размера и степента на разнообразие на дейностите, географското местоположение на организацията, технологията, отношението към организацията от страна на ръководителите и служителите на организацията, динамичността на външната среда и стратегия, прилагана от организацията.

За да се осъществи промяна, човек трябва да разкрие, анализира и предвиди каква съпротива може да срещне, когато планира промяна, да намали тази съпротива до възможно най-малкото и да установи статуквото на ново състояние. Смяна на стилове: състезателен, самоелиминиращ се, компромис, приспособяване, сътрудничество. Задачата на контрола е да установи дали изпълнението на стратегията ще доведе до постигане на целите.

1. На първия етап от планирането съществено решение е изборът на целите на организацията.

Основната обща цел на организацията, т.е. като негова мисия се обозначава ясно изразена причина за съществуването му (отговорна задача, роля, назначение). Разработени са цели за изпълнение на тази мисия.

Мисията подробно описва статуса на организацията и дава насоки и посока за определяне на цели и стратегии на различни организационни нива.

Декларацията на мисията трябва да включва:

• 1. задачата на организацията по отношение на нейните основни услуги, нейните основни клиенти, нейните основни технологии - т.е. с какви дейности се занимава организацията;
• 2. фактори на околната среда по отношение на организацията;
• 3. култура на организацията - какъв тип работен климат съществува в организацията, какви хора са привлечени от този климат.

Например, мисията на отдел „Социална закрила“ е да задоволи социалните нужди на населението. Мисията на Центъра за социално подпомагане на семейства и деца е да оказва цялостна помощ и подкрепа на семействата и децата.

Някои лидери не придават значение на избора на мисия. Това важи особено за бизнес лидерите. Те вярват, че мисията е да печелят.

Мисията представлява стойност за организацията, но ценностите и целите на лидерите от най-високо ниво също влияят на организацията. Изследователите отбелязват, че стратегическото поведение се влияе от ценностите (Игор Ансоф). Гут и Тигири установиха 6 ценностни ориентации, които влияят върху вземането на управленски решения, както и че избраните цели зависят от тях.

2. Втори етап. Целите на организациите за социална защита се формират и определят въз основа на мисията на организацията.

Целите трябва да имат определени характеристики:

• 1. специфични и измерими цели - например да се подкрепят многодетни семейства, регистрирани в отдела (абсолютен брой), например целта на недържавен университет е да осигури обучение на специалисти на по-ниска цена;
• 2. ориентация във времето - кога трябва да се постигне резултатът (дългосрочен - 5 години, средносрочен 1-5 години, краткосрочен до година);
• 3. постижими цели - за да служат за повишаване на ефективността на организацията, целите трябва да са постижими. Целите трябва да се подкрепят взаимно – т.е. действията и решенията, необходими за постигане на една цел, не трябва да пречат на постигането на други цели на организацията. Ако това условие не е изпълнено, тогава в организацията може да възникне конфликт между отделите.

Например, целите на центъра за социално подпомагане на семейства и деца са:

• * осъществяване на правото на закрила на семейството и децата от държавата;
• * насърчаване развитието и укрепването на семейството като социална институция;
• * подобряване на социално-икономическите условия на живот и благосъстоянието на семейството;
• * хуманизиране на семейните връзки с обществото и държавата;
• * Създаване на хармонични вътресемейни отношения;
• * Превенция на детската престъпност и безгрижие.
• 3. В третата стъпка от процеса на стратегическо планиране, след установяване на мисията и целите на организацията, се изследва външната среда на организацията.

Външната среда се оценява по три параметъра:

• 1. промени, които засягат различни аспекти на текущата стратегия;
• 2. какви фактори представляват заплаха за стратегията;
• 3. какви фактори осигуряват повече възможности за постигане на целта чрез коригиране на плана.

Те обръщат основно внимание на такива фактори като социално, икономическо, политическо, технологично развитие, състоянието на пазара на труда, инвестициите.

Анализът на околната среда е процесът, чрез който специалистите по стратегическо планиране наблюдават фактори, външни за организацията, за да идентифицират възможностите и заплахите за организацията.

4. Четвърти етап. Проучване на ръководството на вътрешните силни и слаби страни на организацията - методологична оценка на функционалните области на организацията, предназначена да идентифицира нейните стратегически силни и слаби страни.

Проучването засяга проучването на такива вътрешни фактори: маркетинг, финансово състояние, производство, състояние на персонала, организационна култура:

• 1. маркетинг - пазарен дял и конкурентоспособност; предлагани стоки или услуги; демографска ситуация; възможността за популяризиране на нови продукти или услуги на пазара; ефективност на обслужване на клиенти; възможности за реклама; например два аспекта на маркетинга са важни за недържавен университет: маркетинг на образователни услуги и маркетинг на специалисти.
• 2. текущото финансово състояние на организацията трябва да се вземе предвид при всяко планиране, тъй като липсата на финансови резерви може да съсипе всяко начинание. При анализа на финансовото състояние основното внимание трябва да се обърне на възможността за намаляване на себестойността на продукцията, степента на зависимост на предприятието от доставчици, степента на физическо и остаряване на оборудването.
• 3. Що се отнася до организациите в социалната сфера, тяхното финансово състояние се определя от тяхната организационно-правна форма. Източникът на финансиране на публичните институции (които в момента са социални услуги) са преди всичко бюджетните средства. В същото време държавата установява определени норми за бюджетно финансиране на съответните разходи. Това означава, че финансовото управление трябва да бъде насочено към оптимизиране на разходите (избор на най-добрия, оптимален вариант). Следователно много видове социални услуги са платени. Възможно е и използването на допълнителни източници на финансови средства;
• 4. производство - целенасочена дейност за създаване на нещо полезно; дали организацията може да произвежда стоки или услуги на по-ниска цена от конкурентите; дали има достъп до нови материали и технологии; дали оборудването е модерно; производство, т.е. предоставянето на социални услуги е целенасочена дейност на всички социални услуги;
• 5. състояние на персонала - вид служители; компетентност на служителите и висшето ръководство; система за възнаграждение; развитие на персонала; оценка на изпълнението;
• 6. култура - нрави, обичаи, морален и психологически климат. Именно вътрешната култура формира имиджа на организацията както сред доставчиците и потребителите, така и на пазара на труда, като по този начин привлича необходимите служители.

Пети етап. Анализ на стратегическите алтернативи. След като бъде оценена външната среда и е проучена вътрешната среда на организацията, ръководството може да определи стратегията, която ще следва.

Организацията е изправена пред 4 основни стратегически алтернативи:

• 1. ограничен растеж - следван от повечето организации. Целите се определят от постигнатото преди това, като се вземе предвид инфлацията. Стратегията за ограничен растеж се прилага в зрели индустрии със статична технология, докато организацията е доволна от позицията си. Това е най-лесният, най-удобният и най-малко рисковият начин на действие;
• 2. растеж - годишно увеличение на нивото на краткосрочните и дългосрочните цели спрямо нивото на показателите от предходната година. Тази стратегия се прилага в динамично развиващи се отрасли с променящи се технологии. Растежът може да бъде вътрешен или външен. Вътрешният растеж е разширяването на стоки или услуги. Външен растеж - придобиването на фирма доставчик или една фирма придобива друга;
• 3. съкращаване - мениджърите рядко избират тази стратегия. Целите се поставят под това, което е постигнато в миналото.

Може да има 3 опции:

• а) ликвидация - пълна продажба на имущество;
• б) отрязване на излишното - отделяне на някои единици;
• в) намаляване или пренасочване - намаляване на част от дейността му;
• 4. комбинация - комбинацията от която и да е от трите стратегии. Този тип обикновено се избира от големи фирми.
• 5. На шестия етап се избира стратегията. Избира се стратегическа алтернатива, която ще увеличи максимално дългосрочната ефективност на организацията, тоест резултата.

Изборът се влияе от фактори:

риск - какво ниво на риск се счита за приемливо. Високата степен на риск може да унищожи една организация;

познаване на минали стратегии – често управлението е повлияно от минали стратегии;

реакция към собствениците (ако е акционерно дружество) - собствениците на акции ограничават гъвкавостта на управлението при избора на алтернатива (търговски структури);

фактор време – дадено решение може да допринесе за успеха или провала на организацията (прилагането на добра идея в лош момент може да доведе до колапс на организацията).

7. Седмият етап е изпълнението на стратегическия план. Планът трябва да е реалистичен.

Необходимо е да се спрем на основните компоненти на официалното планиране:

1. тактика - краткосрочни стратегии, които са в съответствие с дългосрочните планове;

Характеристики на тактическите планове:

• а) при разработването на стратегията се разработват тактически планове;
• б) тактиката се разработва на ниво средни мениджъри;
• в) резултатите от тактическите планове се появяват бързо и са свързани с конкретни действия (резултатите от стратегията могат да се появят след няколко години).

Тактическата цел на социалната работа на този етап е да отговори на нуждите на категориите от населението, които са най-нуждаещи се от социална защита, като се вземат предвид възможностите на икономиката (тъй като в момента се провежда целенасочена социална политика).

политика – представлява общо ръководство за действие и вземане на решения, което улеснява постигането на целите. Политиката обикновено се формулира от мениджъри от най-високо ниво за дълъг период от време. Например политиката за предоставяне на равни възможности за заетост на жените; неразкриване на търговски тайни на организацията.

процедури - описва действията, които трябва да се предприемат в конкретна ситуация. Ако ситуацията на вземане на решение се повтаря, тогава ръководството прилага изпитания от времето начин на действие и за това разработва стандартизирани инструкции. По същество една процедура е програмирано решение. Например процедурата за отпускане на трудова пенсия за старост.

правила - правят се, когато ръководството ограничава действията на служителите, за да гарантира, че конкретни действия се извършват по специфични начини. Тоест, правилото определя какво трябва да се направи в конкретна единична ситуация. Правилата се различават от процедурите по това, че са предназначени да адресират конкретен и ограничен проблем. Процедурата е предназначена за ситуация, в която се извършва последователност от няколко взаимосвързани действия.

Понякога има конфликти, причинени от нежеланието на служителите да спазват правила и процедури. За да избегне конфликтна ситуация, лидерът трябва да информира подчинените си за целите на правилата, да обясни защо е необходимо да се върши работата точно както е предписано от правилата или процедурите.

За изпълнението на стратегическия план е необходимо управление на изпълнението. Помислете за инструментите за управление, които гарантират последователност:

Бюджетът е метод за разпределяне на количествено определени ресурси за постигане на количествено определени цели.

Управлението по цели е процес, състоящ се от 4 взаимозависими и взаимосвързани етапа:

• а) разработване на ясни, кратки формулировки на целите;
• б) разработване на реалистични планове за постигането им;
• в) системно наблюдение, измерване и оценка на работата и резултатите;
• г) коригиращи действия за постигане на планираните резултати.
• 1. Първият етап - разработването на целите - повтаря схемата на процеса на планиране.

След като бъдат разработени дългосрочни и краткосрочни цели за организацията, мениджърите формулират тези цели за следващото ниво служители надолу по линията. Мениджърите трябва да подкрепят служителите в следните области: информация; изясняване на връзката между нивата на власт и отговорност; подкрепа от персонала; хоризонтална и вертикална координация; ресурси.

• 2. На втория етап на управление по цели се определят основните задачи и мерки, необходими за постигане на целите; установяване на взаимовръзки между основните дейности; изясняване на роли, взаимоотношения, делегиране на съответните правомощия; оценка на времето, изразходвано за всяка основна операция; определяне на ресурсите, необходими за всяка операция; проверка на крайните срокове и коригиране на плановете за действие.
• 3. След изтичане на определен период от време се определя степента на постигане на целите, идентифициране на проблеми и пречки, определяне на причините за проблемите, идентифициране на лични нужди и възнаграждение за ефективна работа.
• 4. Ако целите не са постигнати, ръководството е определило точната причина, необходимо е да се реши какви действия трябва да се предприемат за коригиране на отклонението.
• 5. Ако целите са постигнати, тогава процесът на управление по цели може да започне отново - с поставяне на цели за предстоящия период.
• 8. Осмият етап. Оценката на стратегическия план се извършва чрез сравняване на резултатите от работата с целите. Оценяването трябва да се извършва систематично и непрекъснато.

Стратегическите и тактическите цели на управлението на социалната работа, основните насоки на нейното развитие могат да бъдат изложени в концепцията за социална работа и програмно-целевия модел на управление на социалната работа; социален работник може да участва в планирането на програми, социална политика.

Лекция, резюме. Същност и съдържание на стратегическото планиране – понятие и видове. Класификация, същност и особености. 2018-2019 г.

Структура и съдържание на стратегическите планове

ВЪВЕДЕНИЕ

Стратегическото планиране е една от функциите на управлението, която е процесът на избор на целите на организацията и начините за тяхното постигане. Стратегическото планиране осигурява основата за всички управленски решения, функциите на организация, мотивация и контрол са насочени към разработването на стратегически планове. Динамичният процес на стратегическо планиране е чадърът, под който са защитени всички управленски функции, без да се възползват от стратегическото планиране, организациите като цяло и индивидите ще бъдат лишени от ясен начин за оценка на целта и посоката на корпоративното предприятие. Процесът на стратегическо планиране осигурява рамката за управление на членовете на една организация. Проектирайки всичко написано по-горе върху реалностите на ситуацията в нашата страна, може да се отбележи, че стратегическото планиране става все по-актуално за руските предприятия, които влизат в ожесточена конкуренция както помежду си, така и с чуждестранни корпорации.

СТРАТЕГИЧЕСКОТО ПЛАНИРАНЕ КАТО СРЕДСТВО ЗА ПОСТИГАНЕ НА ЦЕЛТА.

Стратегическото планиране е набор от действия и решения, взети от ръководството, които водят до разработването на специфични стратегии, предназначени да помогнат на организацията да постигне целите си. Процесът на стратегическо планиране е инструмент, който помага при вземането на управленски решения. Нейната задача е да осигурява в достатъчна степен иновации и промени в организацията. Има четири основни типа управленски дейности в процеса на стратегическо планиране:

Разпределение на ресурсите

Адаптация към външната среда

Вътрешна координация

Организационно стратегическо предвиждане

Разпределение на ресурсите.

Този процес включва разпределяне на ограничени организационни ресурси като средства, оскъден управленски талант и технологичен опит. Например, през 1994 г. компанията Moscow Cellular Communications реши да реорганизира донякъде своята структура, а именно услугата за фиксирана клетъчна комуникация, която се превърна от допълнителна в една от основните услуги, беше поета от отдела MCC на компанията Farkop . Това решение даде възможност да се намали донякъде персоналът на MCC, което, разбира се, намали разходите и в същото време напълно представи фиксираната клетъчна услуга на пазара, тъй като компанията Farkop е основана в резултат на разпространението на организационни ресурси и напълно отговаря на необходимите изисквания (На първо място, квалифициран персонал и технологичен опит).

Адаптация към външната среда

Адаптирането обхваща всички действия от стратегически характер, които подобряват връзката на предприятието с неговата среда. Предприятията трябва да се адаптират както към външните възможности, така и към опасностите, да идентифицират подходящите опции и да гарантират, че стратегията е ефективно адаптирана към околната среда. Като пример разгледайте дейността на руския производител на компютърно оборудване Stins Comman. Преди около три години тази компания навлезе на компютърния пазар, а именно сегмента, представен от мощни работни станции. В зората на своята дейност тази компания не успя да се конкурира в този пазарен сегмент с по-опитни руски и западни компании, поради което, не виждайки специални перспективи, ръководството на компанията реши рязко да развие нова пазарна ниша - домашен компютър (HomePC & Half Office), който се основава на ниска цена, наличие на разнообразни базови конфигурации, оборудване с обещаваща периферия, допълнителни технически и най-вече софтуерни услуги (а именно фактът, че компютрите Amata бяха едни от малкото, които бяха оборудвани с цял пакет от обучителни доста редки програми). Тоест, в този случай виждаме, че компанията успешно се е адаптирала към условията на външната среда, а именно, тя се е преместила във времето от необещаващ сегмент към по-обещаващ.

Вътрешна координация

Включва координиране на стратегически дейности за показване на силните и слабите страни на предприятието с цел постигане на ефективна интеграция на вътрешните операции.Осигуряването на ефективни вътрешни операции в предприятието е неразделна част от управленските дейности.

Осъзнаване на организационните стратегии

Тази дейност включва прилагането на системно развитие на мисленето на мениджърите чрез формиране на организация на предприятието, която може да се учи от минали стратегически решения. Способността да се учи от опита позволява на предприятието да коригира правилно своята стратегическа посока и да повиши професионализма в областта на стратегическото управление. Ролята на висшия мениджър е повече от просто иницииране на процеса на стратегическо планиране, той също така участва в прилагането, интегрирането и оценката на този процес.

Моделът на процеса на стратегическо планиране е показан на фигура 1.

СЪЩНОСТ НА СТРАТЕГИЯТА

Слово "стратегия"произлиза от гръцки стратеги,"изкуството на генерала". Военният произход на термина не трябва да е изненада. Точно стратегипозволява на Александър Велики да завладее света.

Стратегията е подробен цялостен план, предназначен да гарантира изпълнението на мисията на организацията и постигането на нейните цели.

Няколко ключови послания, свързани със стратегията, трябва да бъдат разбрани и, което е по-важно, приети от висшето ръководство. На първо място, стратегията се формулира и разработва най-вече от висшето ръководство, но нейното изпълнение включва участието на всички нива на управление. Стратегическият план трябва да бъде подкрепен от обширни изследвания и доказателства. За да се конкурира ефективно в днешния бизнес свят, едно предприятие трябва постоянно да събира и анализира огромно количество информация за индустрията, конкуренцията и други фактори.

Стратегическият план дава на предприятието сигурност, индивидуалност, което му позволява да привлича определени видове работници и в същото време да не привлича други видове работници. Този план отваря вратата за предприятие, което насочва служителите си, привлича нови служители и помага за продажбата на продукти или услуги.

И накрая, стратегическите планове трябва да бъдат проектирани не само така, че да останат последователни за дълги периоди от време, но и да бъдат достатъчно гъвкави, за да бъдат модифицирани и пренасочени, ако е необходимо. Общият стратегически план трябва да се разглежда като програма, която ръководи дейностите на фирмата за продължителен период от време, като се признава, че противоречивата и постоянно променяща се бизнес и социална среда прави постоянните корекции неизбежни.

ЦЕЛИ НА ОРГАНИЗАЦИЯТА (ПРЕДПРИЯТИЕТО)

Първото и може би най-важното решение при планирането ще бъде изборът на целите на предприятието. Тук трябва да се подчертае, че тези предприятия, които поради своя размер имат нужда от многостепенни системи, се нуждаят и от няколко широко формулирани цели, както и от по-специфични цели, свързани с общите цели на организацията.

Мисия на предприятието

Като негова мисия е посочена основната обща цел на предприятието - ясно изразена причина за съществуването му. Разработени са цели за изпълнение на тази мисия.

Мисията подробно описва състоянието на предприятието и предоставя насоки и критерии за определяне на цели и стратегии на различни организационни нива. Декларацията за мисията на компанията трябва да включва следното:

1. Задачата на предприятието по отношение на неговите основни услуги или продукти, неговите основни пазари и основни технологии

2. Външна среда по отношение на фирмата, която определя принципите на работа на предприятието

3. Култура на организацията. Какъв тип работен климат съществува в предприятието?

Избор на мисия

Някои лидери никога не се интересуват от избора и дефинирането на мисията на своята организация. Често тази мисия им изглежда очевидна. Ако попитате типичния собственик на малък бизнес каква е мисията му, отговорът вероятно ще бъде: „Разбира се, да печелят“. Но ако помислите внимателно върху този въпрос, тогава непоследователността на избора на печалба като обща мисия става ясна, въпреки че несъмнено това е съществена цел.

Печалбата е изцяло вътрешен проблем на предприятието. Тъй като една организация е отворена система, тя в крайна сметка може да оцелее само ако задоволява някаква нужда извън себе си. За да спечели печалбата, от която се нуждае, за да оцелее, една фирма трябва да обърне внимание на средата, в която работи. Следователно именно в средата ръководството търси общата цел на организацията. Необходимостта от избор на мисия беше призната от видни лидери много преди развитието на теорията на системите. Хенри Форд, лидер с дълбоко разбиране на печалбата, определи мисията на Ford като предоставяне на хората на евтин транспорт.

Изборът на такава тясна мисия на организацията като печалбата ограничава способността на ръководството да проучи приемливи алтернативи при вземане на решение. В резултат на това ключовите фактори може да не бъдат взети предвид и последващите решения могат да доведат до ниско ниво на организационна ефективност.

Целеви характеристики

Общите производствени цели се формулират и определят въз основа на общата мисия на предприятието и определени ценности и цели, от които се ръководи висшето ръководство. За да имат истински принос за успеха на едно предприятие, целите трябва да имат редица характеристики:

Конкретни и измерими цели

Ориентация на целите във времето

Постижими цели

ОЦЕНКА И АНАЛИЗ НА ВЪНШНАТА СРЕДА

След като установи своята мисия и цели, ръководството трябва да започне диагностичната фаза на процеса на стратегическо планиране. Първата стъпка е да се проучи външната среда. Мениджърите оценяват външната среда според три параметъра:

1. Оценете промените, които засягат различни аспекти на текущата стратегия

2. Определете кои фактори представляват заплаха за настоящата стратегия на фирмата.

3. Определете кои фактори предоставят повече възможности за постигане на целите на цялата компания чрез коригиране на плана.

Анализът на околната среда е процесът, чрез който специалистите по стратегическо планиране контролират фактори, външни за предприятието, за да идентифицират възможностите и заплахите за фирмата. Анализът на външната среда помага да се получат важни резултати. Това дава на организацията време да предвиди възможности, време за планиране на възможни заплахи и време за разработване на стратегии, които могат да превърнат минали заплахи във всяка печеливша възможност.

По отношение на оценката на тези заплахи и възможности, ролята на анализа на околната среда в процеса на стратегическо планиране е по същество да отговори на три конкретни въпроса:

1. Къде се намира бизнесът сега?

2.Къде, според висшето ръководство, трябва да се намира предприятието в бъдеще?

3. Какво трябва да направи ръководството, за да премести предприятието от позицията, в която се намира сега, до позицията, в която ръководството иска то да бъде?

Заплахите и възможностите, пред които е изправено едно предприятие, обикновено могат да бъдат разделени на седем области (Фигура 2).

ПРОУЧВАНЕ НА УПРАВЛЕНИЕТО НА ВЪТРЕШНИТЕ СИЛНИ И СЛАБИ СТРАНИ НА ПРЕДПРИЯТИЕТО

Следващият проблем, пред който е изправено ръководството, ще бъде да определи дали предприятието разполага с вътрешни сили. Процесът, чрез който се прави диагностика на вътрешни проблеми, се нарича проучване на ръководството.

Проучването на ръководството е методична оценка на функционалните области на предприятието, предназначена да идентифицира неговите силни и слаби страни.

Маркетинг.

Когато разглеждаме маркетинговата функция, има седем общи области за анализ и изследване, които заслужават внимание:

1. Пазарен дял и конкурентоспособност

2. Разнообразие и качество на продуктовата гама

3. Пазарна демографска статистика

4. Проучване и развитие на пазара

5. Предпродажбено и следпродажбено обслужване на клиенти

7. Печалби

Финансово счетоводство

Анализът на финансовото състояние може да бъде от полза за организацията и да помогне за подобряване на ефективността на процеса на стратегическо планиране. Подробният анализ на финансовото състояние може да разкрие съществуващи и потенциални вътрешни слабости в организацията, както и относителната позиция на организацията в сравнение с нейните конкуренти. Проучването на финансовите резултати може да изложи ръководството на области с вътрешни силни и слаби страни в дългосрочен план.

Операции

От решаващо значение за дългосрочното оцеляване на едно предприятие е непрекъснатият преглед на управлението на операциите. Ето някои ключови въпроси, на които трябва да се отговори в проучване на силните и слабите страни на функцията за управление на операциите.

1. Можем ли да произвеждаме нашите стоки или услуги на по-ниска цена от нашите конкуренти? Ако не, защо не?

2. Какъв достъп имаме до нови материали? Зависим ли от един доставчик или от ограничен брой доставчици?

3. Нашето оборудване модерно и добре ли е поддържано?

4. Покупките предназначени ли са да намалят инвентара и времето за изпълнение? Има ли адекватен контрол върху входовете и изходите?

5. Продуктите ни подложени ли са на сезонни колебания в търсенето, което ни принуждава да прибягваме до временно освобождаване на служители? Ако е така, как може да се коригира тази ситуация?

6. Можем ли да обслужваме пазари, които нашите конкуренти не могат да обслужват?

7. Имаме ли ефективна и ефикасна система за контрол на качеството?

8. Колко ефективно планирахме и проектирахме производствения процес? Може ли да се подобри?

Човешки ресурси

Коренът на повечето проблеми в организациите в крайна сметка може да бъде открит в хората. Ако една организация има квалифицирани служители и лидери с добре мотивирани цели, тя е в състояние да следва различни алтернативни стратегии. В противен случай трябва да се търсят подобрения, тъй като слабостта най-вероятно ще застраши бъдещото представяне на организацията.

Култура и имидж на предприятието

Културата и имиджът на едно предприятие се подсилват или отслабват от репутацията на компанията. Фирмата има ли добра репутация за постигане на целите си? Беше ли последователна в дейността си? Как това предприятие се сравнява с другите в индустрията?

ПРОУЧВАНЕ НА СТРАТЕГИЧЕСКИ АЛТЕРНАТИВИ

Предприятието има четири стратегически алтернативи - ограничен растеж, растеж, намаляване и комбинация от тези опции.

Ограничен растеж.

Стратегическата алтернатива, следвана от повечето организации, е ограничен растеж. Стратегията за ограничен растеж се характеризира с поставяне на цели от постигнатото, коригирано спрямо инфлацията. Стратегията за ограничен растеж се прилага в зрели индустрии със статична технология, когато организацията като цяло е доволна от позицията си.

Височина

Стратегията за растеж се изпълнява чрез ежегодно значително повишаване на нивото на краткосрочните и дългосрочните цели над нивото на показателите от предходната година. Стратегията за растеж се прилага в динамично развиващи се отрасли с бързо променящи се технологии.

Намаляване

Алтернативата, която най-рядко се избира от ръководителите и често наричана стратегия от последна инстанция, е стратегията за намаляване. В рамките на алтернативата за намаляване може да има няколко опции:

1. Ликвидация

2. Отрязване на излишното

3. Намаляване и пренасочване

Комбинация

Стратегии за комбиниране на всички алтернативи вероятно ще бъдат преследвани от големи фирми, активни в няколко индустрии. Комбинираната стратегия е комбинация от която и да е от трите споменати стратегии.

Стратегическите избори, направени от мениджърите, се влияят от различни фактори. Ето някои от тях:

2. Познаване на минали стратегии

3. Реакция към собствениците

4. Фактор време

СТРАТЕГИЧЕСКО ПЛАНИРАНЕ И УСПЕХ НА ПРЕДПРИЯТИЕТО

Някои организации и предприятия могат да постигнат определено ниво на успех без много официално планиране. Освен това стратегическото планиране само по себе си не гарантира успех. Официалното планиране обаче може да създаде редица важни и често значими благоприятни фактори за организацията.

Настоящият темп на промяна и увеличаване на знанията е толкова голям, че стратегическото планиране изглежда е единственият начин за формално прогнозиране на бъдещи проблеми и възможности. Той предоставя на висшето ръководство средства за създаване на дългосрочен план. Стратегическото планиране също осигурява основа за вземане на решения. Познаването на това, което една организация иска да постигне, помага да се изясни най-подходящият курс на действие. Официалното планиране помага за намаляване на риска при вземането на решения. Чрез вземането на информирани и систематични решения за планиране, ръководството намалява риска от вземане на грешно решение поради погрешна или ненадеждна информация за възможностите на предприятието или за външната ситуация. Планирането, доколкото служи за формулиране на установени цели, помага да се създаде единство на обща цел в рамките на организацията. В индустрията днес стратегическото планиране се превръща по-скоро в правило, отколкото в изключение.

Обучение

Нуждаете се от помощ при изучаването на тема?

Нашите експерти ще съветват или предоставят услуги за обучение по теми, които ви интересуват.
Подайте заявлениепосочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.

Процесът на стратегическо планиране се осъществява на няколко етапа:

1 - дефиниране на мисията на организацията;

2 - определяне на целите на организацията;

3 - изследване на управлението и оценка на силните и слабите страни на дейността на организацията;

4 - оценка и анализ на външната среда;

5 - формиране и анализ на стратегически алтернативи;

6 - избор на стратегия;

7 - изпълнение на стратегията;

8 - оценка на стратегията за съответствие с установените критерии.

Помислете за съдържанието на тези етапи.

Етапи I - II: дефиниране на мисията и целите на организацията.

Това са първите и най-важни решения, които един мениджър взима. Мисията и корпоративните цели на дейността на организацията служат като насока за всички останали етапи на планиране. Съдържанието на тези етапи беше обсъдено в предишната лекция. Още веднъж отбелязваме, че целите трябва да отговарят на следните основни изисквания: постижимост, конкретност, ориентация във времето.

III етап: оценка на силните и слабите страни (позиции) на организацията. На този етап от процеса на планиране се определят плюсовете и минусите на дейността на организацията.

Етап IV: оценката и анализът на външната среда се състои в идентифициране на тенденции, заплахи и шансове, както и възможни "изключителни" ситуации, които могат качествено да променят минали тенденции.

V етап - формиране и анализ на стратегически алтернативи (формиране на варианти на стратегия).

Стратегията е цялостен, цялостен план, предназначен да реализира мисия и да постигне целите. С други думи, стратегията е подробен изчерпателен цялостен план, който се разработва за бъдещето и трябва да допринесе за постигането на мисията и целите на организацията, тя се уточнява от етап VI - изборът на стратегия е най-важният етап от стратегическото планиране . Предполага се, че се сравняват перспективите на фирмата в дейностите, в които се занимава. Това е необходимо, за да се даде приоритет на развитието и да се разпределят ресурсите между различните дейности. На този етап анализът може да бъде завършен и ръководството на организацията да премине към изготвяне на дългосрочни програми, планове и бюджети. Но често съществуващите дейности не дават основание за увереност в постигането на дългосрочни цели, тъй като не осигуряват достатъчни темпове на растеж или са стратегически уязвими (висока вероятност за промяна в структурата на потребностите) и т.н. Предвид това е необходимо за анализ на диверсификационните пътища (от латински - отдалечено - разширяване на дейностите в нови области).

VII етап – изпълнение на стратегията.

Планирането за изпълнение на стратегията се осъществява с помощта на административни лостове (тактики, процедури, правила, политики) и икономически лостове (чрез формиране на бюджет, използване на система от индикатори).

Всички разгледани стратегии се изпълняват с помощта на следните административни лостове:

1. Тактиките са краткосрочни планове, които конкретизират стратегията.

2. Политиката е общо ръководство за действие и вземане на решения, което улеснява постигането на целите, разпоредба, която определя параметрите за вземане на незначителни решения, които често се повтарят. Политиката предоставя общи насоки за изпълнение на дейностите и всъщност е най-типичният и опростен тип така наречените "стабилни планове" (директиви, насочени към повишаване на цялостната обща ефективност въз основа на спазването на най-простите принципи на организацията), предназначени да управляват ежедневните процеси в организацията. В допълнение към политиките те включват процедури и правила.

3. Процедури - действия, които трябва да се извършат в конкретна ситуация.

4. Правила - посочват какво трябва да се направи в конкретна еднократна ситуация. Те са предназначени за специфични, ограничени проблеми и често имат консултативен характер.

Използването на тактики, политики, процедури и правила ви позволява да създадете специфичен организационен и административен механизъм, насочен към осигуряване на изпълнението на стратегията.

VIII етап - оценка на стратегията за съответствие с установените критерии. Процесът на оценка на стратегията на организацията е механизъм за „обратна връзка“ за коригиране на стратегията.

Често при изпълнението на стратегическия план има пречки, дължащи се или на несъвършена оценка на външната среда от мениджърите, или на надценяване на възможностите на компанията. Следователно процесът на прилагане на стратегията трябва постоянно да се анализира, да осигурява обратна връзка за коригиране на стратегията и да служи като средство за предотвратяване на грешки при разработването на нова.

При оценката на ефективността на стратегията трябва да се вземат предвид следните аспекти:

Има стратегия, съобразена с финансовите възможности на фирмата;

Достатъчно квалифициран мениджмънт на фирмата за нейното изпълнение;

Вписва се в нивото на риск, приемливо за ръководството на компанията;

Отчита всички възможности и заплахи на външната среда;

Възможно е да се приложи тази стратегия в рамките на съществуващата организационна структура и ако не, колко трудно ще бъде да се промени;

Съществуващата организационна култура е подходяща за изпълнение на стратегията;

Има стратегия за най-добрия начин за използване на ресурсите на фирмата.