Организационни и управленски дейности. Организационна и управленска структура: принципи на изграждане
– съвкупност от действия, водещи до формиране и усъвършенстване на връзки между частите на цялото, позволяващи осъществяване на целите на управлението.
Организацията на управлението се разглежда под формата на конкретен алгоритъм, който може да се използва за практическа работа по изучаване на системи за управление и служи като удобен начин за определяне на последователността на работа при подобряване на процеса на управление.
Разгледаният по-долу алгоритъм включва седем блока, указващи компонентите на организацията на системата за управление и връзките между тях.
ориз. Организация на управлението
Блок 1.Изучаване на целите на една организационна система и идентифициране на процесите, необходими за постигане на тези цели.
Една организационна система обикновено е многоцелева. Неговите елементи са структурирани и координирани от самото начало, за да осигурят постигането на целия набор от цели. Често организационната система се приема като нещо дадено и се стремят да създадат система за управление за нея. Задачата обаче трябва да бъде формулирана по-правилно: необходимо е да се създаде организационна система и като неразделна част от проблема да се решат проблемите на организирането на системата за управление. Поради това се дава приоритет на анализа на организационната система, а не на системата за управление.
Като цяло целите са едни и същи за всяка организационна система. По-конкретно производство – за задоволяване на потребностите на обществото от определени продукти; научно-технически - за използване на нова техника и технологии в производството с цел подобряване на качеството на продуктите; организационно-икономически – за подобряване на ефективността на организационната система; социални – за социалното развитие на колектива, осигуряване на хармонично съчетаване на лични, колективни и обществени интереси.
От гледна точка на организацията на управление тези цели означават, че за всяка от тях трябва да се дефинират процеси, изпълнението на които ще осигури тяхното постигане; тези процеси трябва да се контролират. Следователно се появяват хора, органи, структури, които ще свършат работата за постигане на тези цели и т.н.
Блок 2.Определяне на състава на системата за управление. Познаването на целите ви позволява да определите необходимите производствени процеси. На тази основа се определят съставът и структурата на организационната система като цяло. От своя страна това ще даде възможност за правилно и пълно определяне на състава на самата система за управление.
Приоритетното проучване на целите и задачите на организационната система дава възможност да се обоснове необходимостта от създаване на една или друга подсистема, един или друг орган за управление. Освен това естеството на организацията на всяка институция се определя от съдържанието на дейността на тази институция.
Блок 3.Определяне на структурата на системата за управление. Само информацията, получена в блокове 1 и 2, ще ви позволи уверено да разрешите този проблем. Определят се необходимите подсистеми за управление, броят и нивата на органите за управление, идентифицират се връзките и комуникациите и се обосновава подходящият тип структура спрямо конкретни условия.
В същото време се установяват области на компетентност, формулират се и се разпределят задачите, правата и отговорностите на органите за управление, разработва се вътрешната им структура, определя се необходимият брой служители, съставя се щатно разписание и др.
Блок 4.Развитие на технологията за управление. Управленската технология е методите, техниките и процедурите за изпълнение на управленски функции на всички нива, във всички подсистеми на системата за управление. Тя трябва да се анализира успоредно с управленската структура.
В този блок има три основни точки:
- трябва да се определи и проучи технологията за осъществяване на целия процес на управление: вземане на решения, организиране на изпълнението на решенията, включително методи, използвани за изпълнение на управленски функции
- трябва да се определи и проучи как се използва системата от методи на управление: административни, икономически, образователни
- определя се и се изучава процедурата за организиране и активиране на работниците към продуктивна творческа работа, включително установени правила, стандарти, насочени към систематизиране и рационализиране на управленските дейности
Редът и методите, използвани в процеса на управление, са тясно свързани със структурата на системата за управление и обратно, взетите структурни решения влияят върху технологията на управление.
Блок 5.Определяне на връзки, пътища и обеми на информационния поток, разработване на документни форми и документооборотни процедури, организация на деловодството. Тези проблеми могат да бъдат решени, когато взетите решения в областта на структурата на системата за управление и технологията на управление са очевидни.
Блок 6.Определяне на състава и подготовка за използване в системата за управление на набор от технически средства. Това е трудоемка задача, която се решава в процеса на създаване на автоматизирани системи за управление. Всички проблеми обаче не трябва да се свеждат до използването на компютърни технологии. Набор от организационно оборудване позволява да се решат проблемите на механизацията на обработката на информация и на тази основа да се подобрят технологиите и техниките за управление и да се повиши ефективността на управленската работа.
Блок 7.Подбор, разположение и обучение на ръководители и управленски персонал за работа в създаваната система за управление. Изборът и поставянето на хора може да се извърши, когато всички предишни блокове са ясни, в противен случай всичко ще бъде направено на случаен принцип. Нека си припомним правилото: функцията ражда орган или принципа на приоритета на задачите. Първо трябва да дефинирате задачи и след това да изберете хора, които да ги изпълняват.
Обучението на мениджърите и управленския персонал е най-важното условие за ефективното функциониране на системата за управление. Тук трябва да обърнете внимание на две обстоятелства. Първият е задължително обучение за всички служители, участващи в управлението. Вторият е диференциран подход към ученето: общи проблеми за всеки, специфични въпроси за предназначението им.
Може да се приеме, че разглежданата последователност на анализ на проблемите на организацията на управлението е еднаква за системите за управление на всяко ниво, но в практическата работа естествено трябва да се вземат предвид техните специфики. При анализа на организацията на управление е важно да се вземат предвид връзките и взаимозависимостта на отделните блокове. Вземането им предвид значително влияе върху качеството на решаване на проблемите на организацията на управлението и ни позволява да осигурим системно решение на проблема.
комуникация (1)определя приоритетното определяне на целите и задачите на организационната система като цяло, така че практическите действия за организиране на системи за управление се основават на дадени (известни) и съзнателни цели. Това дава възможност да се приложи принципът на приоритет на целите, според който в системата не трябва да има нищо излишно, което не работи за постигане на целите си.
комуникация (2)отразява принципа на необходимото и достатъчно разнообразие, който гласи, че за оптималното функциониране на една организационна система е необходимо да се създаде система за управление, която да позволява управление на всички нейни елементи. Учените, формулирали този принцип, вярват, че „само разнообразието може да унищожи разнообразието“.
Организационен процесе процес на създаване на организационната структура на предприятието.
Организационният процес се състои от следните етапи:
- разделяне на организацията на подразделения според стратегиите;
- взаимоотношения на властите.
Делегиранее прехвърляне на задачи и правомощия на лице, което поема отговорност за тяхното изпълнение. Ако мениджърът не е делегирал задачата, тогава той трябва да я изпълни сам (M.P. Follett). Ако компанията се разраства, предприемачът може да не успее да се справи с делегирането.
Отговорност— задължение за изпълнение на съществуващи задачи и отговорност за тяхното задоволително решаване. Отговорността не може да бъде делегирана. Размерът на отговорността е причината за високите заплати на мениджърите.
авторитет- ограничено право да използва ресурсите на организацията и да насочва усилията на нейните служители за изпълнение на определени задачи. Властта се делегира на длъжността, а не на индивида. Границите на властта са ограничения.
е истинската способност за действие. Ако властта е това, което човек действително може да направи, тогава властта е правото да се направи.
Линейни и щабни правомощия
Линейната власт се прехвърля директно от висшестоящ на подчинен и след това на друг подчинен. Създава се йерархия от управленски нива, оформящи неговия стъпаловиден характер, т.е. скаларна верига.
Правомощията на персонала са съвещателен, персонален апарат (президентска администрация, секретариат). Няма низходяща командна верига в щаба. Голяма сила и власт са съсредоточени в щаба.
Изграждане на организации
Управителят прехвърля своите права и правомощия. Развитието на структурата обикновено се извършва отгоре надолу.
Етапи на организационния дизайн:- разделете организацията хоризонтално на широки блокове;
- установи баланса на правомощията за позициите;
- дефинирайте служебните отговорности.
Пример за изграждане на управленска структура е бюрократичният модел на организацията според М. Вебер.
Организационна структура на предприятието
Способността на предприятието да се адаптира към промените във външната среда се влияе от това как е организирано предприятието и как е изградена управленската структура. Организационната структура на предприятието е съвкупност от връзки (структурни подразделения) и връзки между тях.
Изборът на организационна структура зависи от фактори като:- организационно-правна форма на предприятието;
- сфера на дейност (вид продукти, техния асортимент и асортимент);
- мащаб на предприятието (обем на производство, брой на персонала);
- пазари, на които предприятието навлиза в процеса на стопанска дейност;
- използвани технологии;
- информационни потоци вътре и извън компанията;
- степен на относителна надареност с ресурси и др.
- организации с ;
- подразделения на организацията;
- организации с хора.
Важна роля тук играе структурата на организацията, чрез която и чрез която се осъществява това взаимодействие. Фирмена структура- това е съставът и взаимоотношенията на вътрешните връзки и отдели.
Организационни управленски структури
Различните организации се характеризират с различни видове управленски структури. Въпреки това обикновено има няколко универсални типа организационни управленски структури, като линейни, линейно-щабни, функционални, линейно-функционални, матрични. Понякога в рамките на една компания (обикновено голям бизнес) се отделят отделни подразделения, така наречената департаментизация. Тогава създадената структура ще бъде дивизионна. Трябва да се помни, че изборът на управленска структура зависи от стратегическите планове на организацията.
Организационната структура регламентира:- разделяне на задачите в отдели и отдели;
- тяхната компетентност при решаване на определени проблеми;
- общото взаимодействие на тези елементи.
Така компанията се създава като йерархична структура.
Основни закони на рационалната организация:- организиране на задачите според най-важните точки в процеса;
- привеждане на управленските задачи в съответствие с принципите на компетентност и отговорност, координация на „полето на решение“ и наличната информация, способността на компетентните функционални звена да поемат нови задачи);
- задължително разпределение на отговорността (не за района, а за „процеса“);
- къси пътища за управление;
- баланс на стабилност и гъвкавост;
- способност за целенасочена самоорганизация и активност;
- желанието за стабилност на циклично повтарящи се действия.
Линейна структура
Нека разгледаме линейна организационна структура. Характеризира се с вертикала: висш ръководител - пряк ръководител (подразделения) - изпълнители. Има само вертикални връзки. В простите организации няма отделни функционални подразделения. Тази структура е изградена без подчертаване на функции.
Предимства: простота, специфичност на задачите и изпълнителите.
недостатъци: високи изисквания към квалификацията на ръководителите и висока натовареност на ръководителите. Линейната структура се използва и е ефективна в малки предприятия с проста технология и минимална специализация.
Линейно-щабна организационна структура
Докато растетепредприятията, като правило, имат линейна структура превърнат в линеен персонал. Той е подобен на предишния, но контролът е съсредоточен в щаба. Появява се група работници, които не дават директно нареждания на изпълнителите, а извършват консултантска работа и подготвят управленски решения.
Функционална организационна структура
С по-нататъшното усложняване на производството възниква необходимостта от специализация на работници, участъци, отдели на цехове и др. формира се функционална управленска структура. Работата е разпределена по функции.
При функционална структура организацията се разделя на елементи, всеки от които има определена функция и задача. Характерно е за организации с малка номенклатура и стабилни външни условия. Тук има вертикала: мениджър - функционални мениджъри (производство, маркетинг, финанси) - изпълнители. Има вертикални и междуетажни връзки. Недостатък: функциите на мениджъра са замъглени.
Предимства: задълбочаване на специализацията, повишаване качеството на управленските решения; способност за управление на многоцелеви и мултидисциплинарни дейности.
недостатъци: липса на гъвкавост; лоша координация на действията на функционалните отдели; ниска скорост на вземане на управленски решения; липса на отговорност на функционалните мениджъри за крайния резултат на предприятието.
Линейно-функционална организационна структура
При линейно-функционална структура на управление основните връзки са линейни, допълващите са функционални.
Дивизионна организационна структура
В големите компании, за да се премахнат недостатъците на функционалните структури за управление, се използва така наречената дивизионна структура на управление. Отговорностите се разпределят не по функции, а по продукти или региони. От своя страна дивизионните отдели създават свои звена за доставки, производство, продажби и т.н. В този случай възникват предпоставки за облекчаване на висшите мениджъри, като ги освобождават от решаване на текущи проблеми. Децентрализираната система за управление осигурява висока ефективност в отделните отдели.
недостатъци: увеличени разходи за управленски персонал; сложност на информационните връзки.
Дивизионната управленска структура се изгражда въз основа на разпределението на отдели или отдели. Този тип в момента се използва от повечето организации, особено от големите корпорации, тъй като е невъзможно дейностите на голяма компания да се свият в 3-4 основни отдела, както във функционална структура. Дългата верига от команди обаче може да доведе до неконтролируемост. Създава се и в големи корпорации.
- бакалия.Отделите се създават по вид продукт. Характеризира се с полицентричност. Такива структури са създадени в General Motors, General Foods и отчасти в Russian Aluminium. Правомощията за производство и маркетинг на този продукт се прехвърлят на един мениджър. Недостатъкът е дублиране на функции. Тази структура е ефективна за разработване на нови видове продукти. Има вертикални и хоризонтални връзки;
- регионална структура. Отделите се създават на мястото на поделенията на компанията. По-специално, ако компанията има международна дейност. Например Coca-Cola, Sberbank. Ефективен за географско разширяване на пазарните зони;
- ориентирана към клиента организационна структура. Подразделенията се формират около конкретни потребителски групи. Например търговски банки, институти (повишено обучение, второ висше образование). Ефективен при задоволяване на търсенето.
Матрична организационна структура
Във връзка с необходимостта от ускоряване на темповете на обновяване на продуктите възникват програмно-насочени структури за управление, наречени матрични. Същността на матричните структури е, че в съществуващи структури се създават временни работни групи, докато ресурсите и служителите на други отдели се прехвърлят на ръководителя на групата в двойно подчинение.
При матрична структура на управление се формират проектни групи (временни) за изпълнение на целеви проекти и програми. Тези групи се намират в двойно подчинение и се създават временно. Така се постига гъвкавост при разпределението на персонала и ефективно изпълнение на проектите. Недостатъци: сложност на структурата, възникване на конфликти. Примерите включват аерокосмически предприятия и телекомуникационни компании, изпълняващи големи проекти за клиенти.
Предимства: гъвкавост, ускоряване на иновациите, лична отговорност на ръководителя на проекта за резултатите от работата.
недостатъци: наличие на двойно подчинение, конфликти поради двойно подчинение, сложността на информационните връзки.
Корпоративна или се разглежда като специална система от взаимоотношения между хората в процеса на тяхната съвместна дейност. Корпорациите като социален тип организация са затворени групи от хора с ограничен достъп, максимална централизация, авторитарно ръководство, противопоставящи се на други социални общности въз основа на тесните си корпоративни интереси. Благодарение на обединяването на ресурсите и преди всичко човешките, корпорацията като форма на организиране на съвместната дейност на хората представлява и осигурява възможността за самото съществуване и възпроизводство на определена социална група. Но обединяването на хората в корпорации става чрез разделянето им по социални, професионални, кастови и други критерии.
Березкина Т.Е., Петров А.А.
ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНСКА ДЕЙНОСТ НА АДВОКАТА
УЧЕБНИК И ПРАКТИКУМ
Москва 2014 г
АНОТАЦИЯ
Учебникът запознава читателите с основните понятия на теорията на организацията и теорията на управлението, характеристиките на дейността на юриста като организатор, лидер и мениджър. Включени са въпроси за съдържанието и условията за формиране и развитие на организационни и управленски компетентности у завършилите право. Показани са конкретни насоки за прилагане на тези компетенции като инструменти за работа във вътрешната и външната среда на организацията.
Всяка глава съдържа компетенции и работилница, състояща се от контролни въпроси, задачи и тестове.
Съответства на Федералния държавен образователен стандарт за висше професионално образование от трето поколение.
За студенти, докторанти и преподаватели от висши учебни заведения, както и практически работници.
ПРЕДГОВОР …………………………………………………………………………………………… 5
ГЛАВА 1. Въведение в организационно-управленските дейности……………… 8
1.1. Концепцията за организационни и управленски дейности……………………….. . 8
1.2. Управление………………………………………………………………………………………… 11
1.2.1. Управлението като процес на вземане на решения …………………………… 17
1.2.2. Управлението като комуникационен процес ………………………………….. 21
1.3. Организация……………………………………………………………………………………… 24
1.3.1. Организацията като форма на колективен живот…………………………….. 27
1.4. Ръководство……………………………………………………………………………………... 29
1.4.1. Лидерство и власт………………………………………………………….… 37
1.5. Характеристики на организационно-управленските дейности……………………. 42
1.5.1. Пример за организационни и управленски дейности в съвременната
правна практика ……………………………………………………… 46
1.6. Формиране на организационни и управленски компетентности във висшето образование
юридическо образование ……………………………………………………… 49
1.6.1. Съдържание на организационни и управленски компетенции…………… 58
Работилница……………………………………………………………………………………... 61
Литература……………………………………………………………………………………. 66
ГЛАВА 2. Технологии на планиране в юридическата практика…………………………... 67
2.1. Планирането и неговите характеристики в областта на правните услуги……………………. 67
2.2. Изисквания към стратегическия план…………………………………………………………….. 71
2.3. Управление на планирането…………………………………………………………. 78
2.3.1 Формулиране на визията, мисията, целите и задачите на компанията……………… 80
2.3.2. Пример: Мисия на адвокатска кантора „Елеста”............................................ ............ 84
2.4 Система от индикатори на плана…………………………………………………………………………………………………………
2.5. Стратегическо планиране и SWOT анализ……………………………….. 91
2.6. Стратегическо планиране и GAP анализ…………………………………………………………. 95
2.7. Планиране и управление на времето …………………………………………… … 101
Семинар …………………………………………………………………………………… 109
Литература …………………………………………………………………………………… 111
ГЛАВА 3. Управление на човешките ресурси в юридическата практика………………………. 112
3.1. Характеристики на съвременната система за управление на персонала ………………………… 113
3.2. Системни условия за формиране на ефективен екип………………. 115
3.2.1. Ролята на организационната култура……………………………………………. 116
3.2.2. Значението на корпоративната култура…………………………………………………………. 120
3.2.3. Значението на професионалната култура на адвоката……………………………128
3.3. Професионално поведение на адвокат……………………………………………. 131
3.3.1. Независимост и самодостатъчност ………………………………………….. 135
3.3.2. Професионално задължение на адвоката…………………………………………………………… 136
3.4. Професионална деформация на адвокат ………………………………………………………….. 136
3.4.1. Корупция на професионалната дейност на адвокат…….. 142
3.4.2. Предотвратяване на професионална деформация на адвокат ………………………………………………………………………………………………………………………………………………
3.5. Актуални проблеми на юридическата кадрова политика
организации …………………………………………………………………………………… 146
3.5.1. Адаптация (социализация) на персонала в организацията ………………………… 155
3.5.2. Текучество на персонала…………………………………………………………………. 158
Работилница …………………………………………………………………………………… 163
Литература……………………………………………………………………………….. 168
ГЛАВА 4 . Управление на знания в юридическа организация (правен отдел)
4.1. Система за управление на знанията и нейните ключови елементи…………………………….171
4.1.1. Характеристики на знанието като обект на управление…………………………….172
4.1.2. Структура и класификация на знанието…………………………. 177
4.1.3. Управлението на знанията като функция на организацията и управлението
дейности …………………………………………………………………………………… 181
4.2. Документооборотът като функция на управлението на знанието……………………………... 187
4.2.1. Концепцията за документооборот…………………………………………….. 187
4.2.2 Практика на оптимизация на документооборота ……………………………. 189
4.2.3. Регулиране на организационните и управленските процеси…………………. 194
4.3 Система за корпоративно професионално развитие ………….. 197
4.3.1. Концепция и принципи на корпоративното обучение …………………………. 197
4.3.2. Основни форми и методи на корпоративно обучение…………………… 210
4.3.3. Организация на корпоративни програми за обучение и тяхната ефективност... 216
Работилница …………………………………………………………………………………… 222
Литература ………………………………………………………………………………… 223
ГЛАВА 5. Организационни и управленски компетенции на профес
дейности на адвокат…………………………………………………………………. 224
5.1. Общи разпоредби относно професионалната дейност на адвоката ………………………… 224
5.1.1. Понятието адвокатска професия…………………………………………… 225
5.1.2. Личностни и квалификационни изисквания за адвокатската професия ………… 227
5.2. Професионално важни качества (PIQ) в дейността на адвоката……………… 232
5.3. Професионализъм и професионална пригодност …………………………… 250
5.3.1. Причини за професионална непригодност …………………………… 252
5.4. Професионограма и нейното предназначение …………………………………………………… 256
5.5. Мястото на организационните и управленските компетенции в професионалната кариера ... 265
Работилница …………………………………………………………………………………… 276
Литература ………………………………………………………………………………… 278
ПРИЛОЖЕНИЯ …………………………………………………………………………………… 279
Предговор
Актуалността на появата на този учебник се дължи на задачата за подготовка на компетентни юристи, които притежават както професионални знания и умения, така и способността да извършват организационни и управленски дейности.
Организационните и управленските дейности обективно допълват професионалната компетентност на адвоката, тъй като имат уникални метапрофесионални функции, насочени към възможността за реализиране на допълнителни компетенции на индивида,осигуряване на ефективно изпълнение на интегративни действия, действащи под формата на такива специфични частни дейности като планиране и работа в екип, приемане и изпълнение на управленски решения, установяване и поддържане на вътрешни и външни комуникации, оценка и развитие на професионално и кариерно израстване.
Развитието на готовността на завършил юридическо училище за организационни и управленски дейности, като се вземе предвид неговата професионална специализация, се случва през целия процес на обучение, но изисква уточняване на теоретични знания и практически умения, които се определят в съвременния образователен стандарт като организационни и управленски компетенции. по-специално, изисква подходящо обяснение какъв вид дейност представлява, от какви елементи се състои, какви средства и инструменти използва, с какви предмети работи.
Това значение се подсилва от почти пълното отсъствие в страната на учебници по организационни и управленски дейности на юристите, с изключение на ведомствената педагогическа литература със специално естество за юридическите училища на Министерството на вътрешните работи на Русия.
знам
ü основни понятия на теорията на организацията;
ü основни понятия на теорията на управлението;
ü особености на дейността на организатора, лидера и мениджъра;
ü задължения и отговорности на адвоката, като се вземе предвид обхватът на организационната и управленската дейност;
ü концепцията и целта на професиограмата, има представа за нейното съдържание и процедурата за изготвянето му за адвокат, като се вземат предвид различните специализации;
Бъдете в състояние да
ü прилагат на практика инструменти и методи за решаване на организационни и управленски проблеми;
ü оценяват, анализират и управляват ситуацията при вземане на решения, вземат предвид и изчисляват последствията от вариантите за изпълнение на взетите решения;
ü прилага организационни и управленски умения при установяване и развитие на комуникационни връзки и бизнес взаимоотношения в организацията и с външната среда;
ü използване на организационни и управленски умения за мобилизиране на екипа, мотивиране и стимулиране на дейността на служителите, развитие на техните професионални умения и кариерно израстване;
притежавам (способности):
ü да оцени ролята и значението на конкретни организационни и управленски функции в практиката за ефективно постигане на целевия резултат от работата на екипа;
ü работа в група, екип, рационално взаимодействие с участниците в съвместни дейности при решаване на проблеми за постигане на целта;
ü използват организационни и управленски умения при планиране, координиране и наблюдение на дейността на екип, група или отделни служители;
ü самоорганизация и самооценка при взаимодействие в работна група;
ü непрекъснато самообразование и самоусъвършенстване на знанията, изграждане на професионална кариера.
Учебникът се състои от пет глави, всяка от които запознава студентите с конкретни обекти на организационно-управленската дейност. Първата глава очертава общите теоретични въпроси на концепцията за организационно-управленската дейност и основните положения на теориите за организацията, управлението и лидерството. На вниманието на студентите е представена концепцията и характеристиките на компетентностното висше професионално образование и съдържанието на основните организационни и управленски компетенции в подготовката на бъдещите юристи. Втората глава разкрива концепцията и основните технологии на планирането в правната практика. Особено внимание се обръща на използването на стратегическото планиране, което доскоро не беше широко разпространено в сектора на услугите. Третата глава отразява характеристиките на съвременната система за управление на персонала и изграждането на политики за персонала, като се вземат предвид спецификите на професионалната дейност на адвоката. Четвъртата глава дава представа за една от най-сложните области на приложение на организационни и управленски компетенции - управление на знания, включвайки образователни материали не само от теоретичен характер, но и от практическо приложение в такива аспекти като позициониране и насърчаване на правни услуги, система за управление на клиентски поръчки, принципи на корпоративно обучение организация персонал. Петата глава уточнява концепцията и насоките за прилагане на организационно-управленските компетенции в дейността на адвоката, включително отчитане на професионалния профил и етапите на кариерно израстване.
Целта на този учебник е да насърчи подобряването на качеството и практическата ефективност на юридическото образование въз основа на развитието и централизирането на интердисциплинарни знания и изясняване на съдържанието на формираните въз основа на тях организационни и управленски компетенции. Трябва да се обърне внимание на факта, че учебникът интегрира материал от редица самостоятелни научни и образователни области, акцентира върху ключови и значими моменти за дейността на адвоката, тоест той е своеобразен компас в посоката на по-нататъшно самостоятелно овладяване на задачите за постигане на професионализъм и успех.
ГЛАВА 1. Въведение в организационно-управленските дейности: концепция и основни предметни области
Развити компетенции:
знам
- основни предметни области и функции на организационно-управленската дейност;
- системни свойства и закономерности на функциониране и развитие на организацията;
- ролята на лидера като субект на организационната дейност;
Бъдете в състояние да
· формулира целите и задачите за използване на организационни и управленски компетенции при решаване на професионалните дейности на адвокат;
· идентифициране и описание на задачите за развитие на организационни и управленски умения в професионалната дейност на адвоката;
собствени
- умения за самостоятелно събиране, систематизиране и анализ на организационна и управленска информация;
- способността за обосновано обсъждане, критична оценка на управленските решения и резултатите от тяхното изпълнение.
Основни понятия
Организационни и управленски дейности
Организация
Управление
контрол
Управленско решение
Баланс на силите
Компетентност
Компетентност
Концепцията за организационни и управленски дейности
Организационни и управленски дейностие особен вид дейност, която започва да се изучава, описва и стандартизира едва през втората половина на 20 век. До този момент управлението съществуваше като „умело действие“ - индивидуалното умение на човек или група хора.
Показателно е, че идентифицирането на организационно-управленските дейности като самостоятелен вид става необходимо и възможно в контекста на нарастващата сложност на системата за организационно управление, при която спазването на определен ред, или по-скоро подреденост, е от особено значение, като едновременно с това динамични промени във вътрешните и външните условия на професионалната дейност. Следователно функциите на организатор и мениджър попадат върху професионалния лидер и се обединяват в определена организационно-управленска подструктура на професионалната дейност. Основните елементи на такава подструктура са допълващите аспекти на професионалната дейност, моделиращи процеса на нейното функциониране и развитие. По-специално могат да се подчертаят следните аспекти:
- предметно-структурен, характеризиращи поелементно видовете дейности на организацията и съответните предметни области на управление (какво?);
- организационно-методическиаспект, характеризиращ реда на изпълняваните задачи по вид дейност (кой? къде? как?);
- функционално-времеви, характеризиращи състоянието на протичащите процеси (кои? кога?);
- ресурсни и технологичниаспект, характеризиращ ресурсите и инструментите, използвани в процеса на професионална дейност (какво? как? с помощта на какво? в каква последователност?).
Подредеността на икономическата практика предполага, че основните характеристики на организационните и управленските дейности в различните професионални области са еднакви. Следователно, за по-добро разбиране на характеристиките на вида дейност, разглеждана в правната практика, е необходимо да се изяснят нейните общи основи. За да се разбере същността на управленските дейности, е необходимо да се отговори на редица въпроси: Какви са спецификите на обекта на управление? Какво отличава управленските дейности от другите видове дейности? Какво представлява продуктът на управленската дейност?
Нека формулираме отговорите на поставените въпроси въз основа на основните положения на подхода на системно мислене-дейност (наричан по-долу SMA), разработен за сферата на управление от G.P. Щедровицки и други автори.
На първо място управленските дейности трябва да отговарят на всички изисквания на дейността, включително наличието на: цели и обект на управление; предмет на управление; знания и технологии на управленските дейности; крайния продукт на дейността и самите управленски действия.
Що се отнася до целите и обекта на управление, те са в основата на формирането на социално-икономическата система, в която ще бъдат комбинирани условията за постигане на поставената цел на професионалната дейност. В рамките на методологията на SMD бяха разработени схеми за описание на такива сложни обекти - схема за многоплоскостно представяне и схема за конфигуриране на хетерогенни системи от знания по отношение на „контролния обект“. Тези схеми ви позволяват да организирате управленските дейности по специален начин - под формата на триизмерно представяне на управленските дейности.
В схемата на триплановото представяне на управленските дейности се разграничават три равнини, на които са разположени три различни вида знания - „знание за обекта на управление“, „знание за управленската дейност“ и „знание за инструментите на дейност и мислене”.
Трябва да се отбележи, че управленските дейности се различават от материално-преобразуващите видове дейности, например производството на бензин или строителството на къщи, където обектът на трансформация е „нефт“ или „строителни материали“. Управленските дейности се извършват във връзка с дейностите на други хора; управленските дейности са „дейности над дейностите“. Всъщност в резултат на управленските дейности организационната и процедурна структура на професионалните дейности може да се промени; целите и обхватът на дейностите могат да се променят; знанията могат да бъдат трансформирани (увеличени или актуализирани), инструментите и средствата за дейност могат да бъдат подобрени.
Разглеждането на процесите на функциониране и развитие ни позволява да определим „продуктите на управленските дейности“. По този начин, по отношение на функциониращите процеси, продуктът на управленската дейност може да бъде стандарти и норми на дейност.
Във връзка с процесите на развитие управленските дейности са насочени към продукти, които осигуряват прогресивна промяна (развитие) на дейността. В случай на професионални дейности в областта на правните услуги, това може да бъде например стратегия за развитие на организацията или нови условия за организиране на дейности или последователност на развитие на съдържание (продуктова) линия, или може да бъде ново управление система, която включва не само реда на взаимодействие между отделите (отделните служители), но и качеството на изпълнение на икономическите и социалните цели.
Изразено в теорията на G.P. Подходите на Щедровицки към методологията на управлението като вид дейност позволяват по-специално да се разграничат „три модалности“ или три начина на нейното съществуване (поток):
- контрол, като дейност, е насочена към промяна на протичащите социално-икономически процеси и се фокусира върху промяна на векторите на дейност на определени социални групи.
- организация, като дейност, която се фокусира върху създаването на организационна структура (организация). Умее да извършва необходимите дейности, водещи до определени резултати;
- управление, като дейност, е насочена директно към „дейностите на хората“, регулиране, анализ, коригиране на човешките действия, което позволява да се постигнат определени резултати;
Това са самостоятелни дейности, които се занимават с различни обекти, използват различни инструменти и средства и съответно се използват в различни ситуации. По-специално, авторът изяснява: организация (представено от категорията структура), лидерство (представено от категорията дейност) и управление (представено от категорията процес). В същото време Г.П. Шчедровицки посочва ясна връзка между тези три начина на съществуване на организационни и управленски дейности. По-специално той заявява, че „Управлението е включено в Организацията, а Организацията, от своя страна, е включена в Управлението. Това включване означава, че значенията и целите на организационните дейности се определят от управленските дейности. А смисълът и целите на дейността на ръководството се определят от организационната дейност.
Нека разгледаме по-подробно всеки от тези методи на организационна и управленска дейност.
контрол
Терминът „управление” се разглежда от специалистите в различни аспекти, но аспектът, който ни интересува, е свързан със социалното управление, чийто обект са хората и тяхното поведение.
Известно е, че управлението в широк смисъл се разбира като дейност по рационализиране на процесите, протичащи в определена система, в нашия случай в организация (за която ще говорим малко по-късно).
Управленската работа се състои от елементарни действия или операции, т.е. хомогенни, логически неделими части от управленската дейност, с един или група носители на информация (документи) от момента на тяхното получаване до предаването им в преобразуван вид на други или за съхранение.
Управленските операции са: търсене, изчислителни, логически, описателни, графични, контролни, комуникационни, например слушане, четене, говорене, контактуване, наблюдение на действията на различни устройства, мислене и др.
Основните цели на управленската технология са: установяване на организационен ред и рационална последователност за извършване на управленска работа; осигуряване на единство, приемственост и последователност на действията на субектите при вземане на решения; участие на висши мениджъри; равномерно натоварване на изпълнителите.
Всяка управленска дейност се състои от няколко последователни етапа. В класическия вариант това е: планиране – организация – мотивация – контрол като процес, необходим за формулиране и постигане на целите на организацията.
Питър Ф. Дракър, считан от мнозина за водещ теоретик в областта на управлението, дава интересна дефиниция на управлението като специална дейност, която превръща неорганизираната тълпа в ефективна, фокусирана и продуктивна група.
Управленската работа е набор от действия и операции, които осигуряват подготовката и изпълнението на управленски решения. Съдържанието и последователността на управленската работа се обединяват в управленски процес, който се формира, развива и усъвършенства заедно с организацията. В същото време процесите на управление винаги са целенасочени, т.е. са свързани с необходимостта от определени действия в рамките на конкретна икономическа ситуация. По правило се изисква постигане на конкретна цел, свързана със запазване или трансформиране на съществуващи или възникващи обстоятелства, за да се постигне положителен резултат или да се предотвратят негативни последици.
Елементите на управленския процес включват не само управленската работа, но и нейния предмет - информация (първоначална, „сурова“), която след подходяща обработка се превръща в управленско решение. Последният придобива самостоятелно съществуване като продукт на управленския труд и действа като направляващ елемент (вектор) на процеса на управленска дейност. В крайна сметка установената практика за вземане и изпълнение на управленски решения съставлява организационния ред (систематичност) във функционирането и развитието на организацията.
Нарастващата сложност на икономическите практики в наше време неизбежно води до увеличаване на броя на управленските решения, тяхното натрупване, възможно забавяне на изпълнението и в резултат на това намаляване на ефективността на производствените дейности. Следователно, наред с нарастващите изисквания към професионализма на мениджърите и все по-голямата диференциация на тяхната работа, се наблюдава постепенно развитие самоуправление, как да се използват управленските компетенции, разработени от специалисти в различни области на дейност.
Като всеки вид целенасочена дейност, управлението се стреми да постигне ефективност, която се изразява в пълно или частично осигуряване на планирания резултат. Важно е, че заедно с други доста добре известни количествени и качествени показатели за ефективност, управленските дейности се характеризират с навременност, технологична ефективност и балансирано представяне за екипа като цяло и всеки участник поотделно. Очевидно е, че ефективността на управлението се постига чрез високото качество на управленската работа, което се постига чрез единството на качеството на управленската структура, нейната рационалност, съответствие със съществуващите условия на методите на управление и качеството на управленската информация.
Системата за управление на организацията е сложна единица, която включва такива взаимосвързани елементи като субекти или органи на управление(позиции и поделения), комуникационни каналиИ набор от методи, технологии, норми, правила, процедури, правомощия,определяне на реда, в който служителите извършват определени действия. Определено съотношение на контролни органи, свързани помежду си чрез комуникационни канали, образуват контролна структура. За да бъде ефективно управлението в системата, е необходима съвместимост, известна независимост и взаимен интерес във взаимодействието на субекта и обекта на дейност. В крайна сметка тези характеристики осигуряват управляемостта на обекта, т.е. неговата подходяща реакция към контролния вход.
Както всяка друга дейност, управлението се осъществява в съответствие с определени принципи. Основните принципи на управление включват следното:
- научен подход, като съвкупност от дълбоки познания за навременно и надеждно вземане на решения;
- фокускато набор от методи, използвани за постигане на целите на организацията във всеки период на дейност;
-подпоследователносткато набор от последователни действия, контролирани във времето и пространството, позволяващи оптимално постигане на целите;
- приемственостпоради съответния характер на икономическите процеси;
- многофункционалноств комбинация с специализациякато набор от общоприети подходи за управление, като се вземат предвид специфичните (индивидуални) условия на тяхното прилагане в различни организации и бизнес процеси;
- комбинация от централизирано регулиране и самоуправлениекато условие за оптимално изпълнение на възложените задачи от всички отдели на организацията;
- осигуряване на единството на правата и отговорностите на всеки управленски субект.
Принципите на управление се прилагат в основните методи на управленска дейност, които са разработени научно, като се вземе предвид практическият опит на всяка организация.
Административни методиразчитат на активната намеса на ръководителите в дейността на изпълнителите чрез формулиране на задачи и установяване на индикатори за тяхното решаване. Те се използват, като правило, при решаване на доста добре познати (рутинни) и стандартни проблеми. При този подход инициативата на изпълнителите е ограничена, а отговорността за резултатите се възлага на мениджърите. Съществен недостатък на административните методи е фокусът на изпълнителите върху постигането на определени резултати по установени начини. Липсата на инициатива не позволява на организацията да се развива.
Икономически методисе основават на материалната заинтересованост на изпълнителите от оптималното решаване на поставените задачи. В този случай отговорността се разпределя между ръководителя и изпълнителя в съответствие с принципа на единство на правата и отговорностите на всеки управленски субект. Естествено, методите на икономическо управление позволяват не само постигане на резултати най-ефективно, но и насочват изпълнителите към по-гъвкаво разглеждане на конкретна икономическа ситуация и в крайна сметка към развитие на професионализъм.
Но икономическите методи и управление също имат ограничения, които могат да се проявят по отношение на работниците, за които материалният интерес не е основен. За тях по-важен е процесът на дейност, развитие и взаимодействие в работната сила. В този случай се придават специални значения социално-психологически методиуправление, насочено към създаване на благоприятен климат в работната сила, развитие на индивидуалните способности и самореализация в професионалните дейности на всеки служител.
Съвременният мениджмънт използва всички тези методи. В същото време се отдава особено значение на правната страна на тяхното изпълнение. Това се проявява в използването от организацията на съответните правни норми и правила, които определят границите на независимите действия на ръководителите и изпълнителите.
Системата за управление на организацията се прилага в определена управленска структура, което може да бъде представено като подреден набор от връзки между отделни (функционални) части (подразделения и/или длъжности), които изграждат организацията като обект на управление.
Самата управленска структура се състои от определени органи на управление (подразделения, длъжности, служби), които се намират в определена подчиненост и взаимодействие. Начело на такава структура стои мениджър, за чиято роля и задачи ще говорим в параграф 1.1.3.
Формирането на управленска структура се основава на процеса на разделяне на работата, правомощията и отговорностите, чиято дълбочина зависи и същевременно влияе върху степента на автономност на управленските звена. В съвременните икономически условия, особено в малките организации, има концентрация на професионални и управленски функции в ръцете на един и същи предмет на дейност.
Взаимодействието между елементите на управленската структура се осъществява чрез комуникационни канали, които в зависимост от изпълняваните задачи могат да придобият различни конфигурации.
Комуникационен канал- това е реална или въображаема линия на комуникация, по която съобщенията се движат от изпращача до получателя на информация. Разновидностите на комуникационните структури позволяват правилно да се разпределят управленските правомощия и отговорности между отделните отдели и служители в рамките на изпълнението на съответните управленски задачи.
През целия период на развитие на управлението като самостоятелен научен вид човешка дейност се формират три основни подхода към управлението: системен, ситуационен и процесен.
Основният методически подход към управлението е систематичен подход. С негова помощ организацията се разглежда като единно цяло с всичките си най-сложни връзки и отношения, както и координацията на дейността на всички нейни подсистеми.
Системният подход изисква използването на принципа на обратната връзка между частите и цялото; цялото и околната среда (т.е. околната среда), както и между частите и околната среда. Този принцип е проява на диалектиката на взаимозависимостта между различни свойства.
Във връзка с проблемите на управлението при системния подход най-важно е да се извършат следните действия:
1) идентифициране на обекта на изследване;
2) определяне на йерархията на целите на системата и нейното отражение в целите на подсистемите;
3) описание на влиянието на всяка от подсистемите върху системата, в която работят, и обратното влияние на системата върху обектите на подсистемата;
4) идентифициране на възможни начини за подобряване на дейността на изследваните подсистеми.
Когато се използва от мениджъри ситуационен подход (другото му име е „специфичен подход“) изхожда от факта, че конкретна ситуация е основа за прилагане на възможни методи за управление. В същото време за най-ефективен се счита методът, който най-добре отговаря на дадената управленска ситуация.
Ситуационният подход е концепцията, че оптималното решение е функция на факторите на околната среда в самата организация (вътрешни променливи) и в околната среда (външни променливи). Този подход концентрира основните разпоредби на добре познатите школи за управление чрез комбиниране на определени техники. Тази концепция ви позволява по-ефективно да постигнете целите на организацията, особено в условията на динамично развитие на външната среда.
Процесен подходсе основава на концепцията, че управлението е непрекъсната верига от управленски функции, осъществявани в резултат на извършване на взаимосвързани действия.
Важно в схемата на процедурно управление според мен. Г.П. Щедровицки, е идеята за „собствената енергия“ на протичащите процеси - когато тези процеси се поддържат от съществуващите социално-икономически механизми и дейността на хората. Това е промяната в социално-икономическите механизми и вектори на човешката дейност в резултат на управленско влияние, което прави възможно управлението на процесите на социална, икономическа и културна промяна.
Свързана информация.
Формирането на организационна структура се основава на функциите, които трябва да се изпълняват за постигане на целите на организацията. Всяка функция е специфична работа (система от професионално важни задачи), която трябва да бъде изпълнена. Разделението на труда ви позволява да разделите задачите на трудови операции и да извършите специализация в изпълнението на конкретни задачи. Най-малката организационна единица е „работното място“ или „единицата за персонал“. „Място“ определя обхвата на отговорностите (конкретна функция) за един служител. Една от организационните задачи е създаването на места и попълването им с подходящ персонал. За целта е необходимо да се опишат конкретните задачи (функции), които ще се изпълняват на тази позиция, както и да се определят изискванията към потенциалния кандидат за заемане на тази позиция. В допълнение към изпълнителните функции от производствен характер, някои работни места изпълняват лидерски и управленски функции (планиране, организиране, контрол). Такива задачи се наричат инстанции. Набор от работни места, който включва конкретно работно място - инстанция - се нарича отдел. Тези звена, които поставят задачи, разпределят ресурси и контролират други звена, принадлежат към административните структури и заемат по-високо ниво.
Необходимостта от постигане на организационните цели изисква взаимодействие и обмен на материали, междинни продукти, финанси и информация. В допълнение към тези комуникации се установяват властно-административни отношения и делегиране на права и отговорности между служители на отдели на различни нива. И така, в най-обща форма се формира организационно-управленската структура на организацията или отделението. Департаментализацията се отнася до процеса на организационно разделяне и структуриране, при който подобни дейности и техните изпълнители са групирани.
Проектирането на работното място се извършва от технолози и специалисти по управление на персонала. Списъкът със задачи и функции на отделите се определя от ръководството на организацията. Често формирането на набор от функции е произволно и списъкът на действително изпълняваните функции се различава значително от тези, записани в специални документи: наредби за отдела (службата) или длъжностни характеристики.
В класическата теория за описание на формалните организационни структури е обичайно да се подчертават следните основни характеристики: обем на управление (броят на служителите, пряко подчинени на мениджъра); йерархия (набор от нива; при вертикална йерархия те могат да бъдат повече от пет, при хоризонтална йерархия - по-малко); централизация и децентрализация (степента на концентрация на официалните възможности за вземане на решения на определено ниво); специализация (обхват от задължения, изпълнявани от служителя); регулация (ясно определение на отговорностите на служителите); единоначалие (един началник на подчинен) и двойно подчинение (типично за матричните структури).
Теорията на организацията и теорията на управлението позволяват да се запознаят с основните видове организационни и управленски структури, да вземат предвид техните предимства и ограничения при различни условия и състояния на външната и вътрешната среда. Като инструмент за изучаване на организационните структури, диаграмите, наречени органиграми(организационни таблици). Тези диаграми представляват разделения (правоъгълници) и връзки между тях (комуникации), позволявайки не само да се улови статиката, но и организационната динамика.
Въпреки това, според редица експерти (J. Gibson, G. Morgan), „структурното“ разглеждане на една организация се характеризира с ограничения: организационната структура не отразява неформалните комуникации; йерархията не означава важност, тъй като всичко зависи от естеството на задачите; схемите ограничават обхвата на функциите на служителите и допринасят за увековечаването на идеята за организацията като машина. Структурата на съвременните организации е много гъвкава, динамична и неформална. „Докато една мрежа от връзки се създава, други мрежи се разпадат. Временните съюзи заменят твърдо фиксираните структури” (Г. Морган).
Организационна и управленска структура на предприятието
ДА. Брянцева,
ученик от група DR 3-3
Организацията на една компания е едновременно организационна структура, управленска структура и организация на бизнес процесите.
Организационната структура включва разпределение на основните функции на предприятието, управленски функции, фази на управленския процес, области на отговорност по организационни единици, йерархична управленска стълба и механизми за централизация/децентрализация и делегиране на правомощия. Подобряването на организационната структура на предприятието е най-важната част от организационното развитие, процеса на промяна и подобряване на системата за управление на предприятието.
Кога възниква необходимостта от организационни промени или подобряване на организационната структура?
Бърз растеж;
Промени в пазарните условия на дейност, предизвикателства от външната среда;
Нови стратегически насоки;
Необходимостта от намаляване на разходите;
Смяна на собствениците;
Изоставане на организационната структура от фазата на развитие на предприятието, управленска криза;
Сливания, придобивания, разделяния;
Няколко причини едновременно.
Има три основни етапа в изграждането на всяка организация:
1) определяне на характера на извършената работа;
2) разпределение на работата между отделните ръководни позиции;
3) класификация на управленските позиции, изграждане на логически управленски групи на тази основа.
Определяне характера на извършваната работа. За да се изпълни тази задача, също така е полезно да се раздели този етап от създаването на организация на подраздели, които предоставят области на анализ, които трябва да бъдат извършени на етапа на изграждане на разглежданата организация. Те включват анализ:
Дейности, определящи работата, която трябва да се извърши и как да се координират взаимодействията;
Решения, какъв тип решения ще бъдат взети и какъв вид участие ще вземе този или онзи мениджър в това;
Взаимоотношения, тоест определяне на приноса към общата кауза, който трябва да направи мениджърът;
Лица, с които мениджърът трябва да взаимодейства.
Етапът на разпределение на работата между отделните управленски елементи включва:
Установяване на норми и стандарти (например изчисляване на допустимия размер на работните отговорности за всеки мениджър на всяко ниво);
Технически техники в рамките на научните методи на управление (например анализ на работното време, изследване на методите и организацията на работа и др.);
Установяване на пълно сътрудничество на всички лица, работещи в организацията.
На етапа на класифициране на елементите на управление и изграждане на логически групи е важно контролните елементи да бъдат групирани според вида на извършената работа, а не според други критерии (например около уважавани мениджъри). Този метод е известен като "ориентационен принцип".
Разпределението на производствените отговорности и формирането на логически групи неизбежно трябва да доведе до създаването на отдели (отдели), т.е. екипи от хора, извършващи някаква подобна работа, като правило, под едноличното ръководство на ръководителя на отдела (отдел). ). Създаването на отдели (отдели) чрез групиране на сходни производствени функции и служители позволява да се постигне по-ефективно управление и необходимата гъвкавост в управлението на компанията в периода на разширяване на икономическата й дейност.
Методите за разпределение на отговорностите между отделите зависят от основните характеристики:
Въз основа на принципа на разделяне на групи с еднакъв размер. Този метод се използва, когато професионалните работници са еднакви и са необходими определен брой хора за постигане на всяка цел;
Функционално. Това е най-често срещаният начин за създаване на отдели за производство, маркетинг, човешки ресурси, финансови въпроси и др. Техният брой зависи от нуждите на самата организация;
На териториален принцип. Този метод е най-често срещан в случаите, когато едно предприятие работи в различни региони. Всички видове фирмени операции на дадена територия могат да бъдат поверени на регионален мениджър продажби;
Въз основа на произведени продукти. Този метод в момента става все по-разпространен в големи предприятия, които разширяват гамата от продукти, които произвеждат, където друг метод би довел само до по-сложна структура на организацията;
Въз основа на интересите на потребителите. В индустрии, където клиентът е ключов фактор, неговите интереси имат решаващо влияние върху структурата на организацията. Това важи особено за обслужването на клиенти.
При формирането на управленски структури се вземат предвид следните въпроси:
Стратификация, т.е. колко нива на управление може да са необходими;
Формализация, т.е. колко формално трябва да бъде взаимодействието. Колкото по-бюрократичен е стилът, толкова по-формална и систематична трябва да бъде вътрешната структура;
Централизация, т.е. йерархията на комуникация на взетите решения, дали всички въпроси трябва да се решават от висшето ръководство;
Сложността на организационната структура, т.е. колко сложно трябва да бъде управлението от организационна гледна точка.
Въпреки това, анализът на връзките между различните длъжности и длъжности показва, че съществуват редица видове организационни структури, сред които изграждането на принципа на отделите (отделите) е най-просто. В тази връзка организациите могат да бъдат класифицирани според следните видове управленска структура:
Линейна структура на управление;
Комплексна линейна система за управление;
Функционална структура на управление;
Линейно-функционална структура;
Линейна структура на персонала;
Матрична структура на управление;
Анархичен модел на управление;
Дивизионна структура на управление.
Линейна структура на управление. Предприятия, които нямат подразделения, а служителите изпълняват прости хомогенни функции (мениджър и изпълнителен директор).
Комплексна линейна система за управление. Правомощията на ръководителя остават формално определени, а координацията и ръководството на текущата работа се възлага на изпълнителя.
Функционална структура на управление. Тясна връзка между всички структурни подразделения (всеки ръководител е свързан с всеки изпълнител). Използва се при групиране на предприятия според функционална основа, подчертавайки различни области на дейност, свързани с технологичните и информационните функции.
Линейно-щабна структура на управление. Под ръководството се създават групи от служители, които решават общи проблеми на развитието на организацията и решават специфични проблеми в своите отдели. Тази структура няма линейни връзки.
Линейно-функционалната структура на управление е изградена върху органично съчетаване и добавяне на линейни и функционални правомощия.
Матричната структура на управление включва подчинение на мениджъра и делегиране на правомощия както в линейно, така и във функционално отношение.
Анархичен модел на управление. Участниците в организацията остават частично или напълно независими един от друг (ръководител - изпълнител, ръководител - изпълнител).
Дивизионна структура на управление. Много независими единици са свързани с главна връзка.
