Типични организационни структури на предприятията.

Изисквания към организационната структура на управление

Изискване	Характеристики на съдържанието
1. Оптималност	Организационната структура на управлението не трябва да съдържа твърде много връзки, както вертикално, така и хоризонтално, тъй като колкото повече връзки, толкова по-трудно е да се координират техните дейности. В същото време не трябва да има малко връзки, тъй като в този случай твърде много натоварване пада върху всяка връзка.
2. Ефективност	Организационната структура трябва да бъде изградена така, че всички поръчки да се изпълняват своевременно. Едно от условията за това е минималният брой посредници между ръководителя, даващ нареждания, и техния непосредствен изпълнител.
3. Рентабилен	Организационната структура на управлението трябва да бъде подредена по такъв начин, че разходите за поддържане на управленския апарат да се възстановяват и да не са твърде значителни.
4. Надеждност	Организационната структура на управлението трябва да работи без прекъсване, например при предаване на информация (ефектът на „счупения телефон“), включително заповеди. Освен това трябва да е достатъчно гъвкав, тоест да може да се адаптира в зависимост от ситуацията и текущите задачи.

В управлението има шест най-често срещани организационни управленски структури.

1. Линейна организационна структура. Тази структура на управление е типична за малки и средни предприятия, които произвеждат стоки и услуги, които не са особено сложни.

При линейна структура всяко подразделение има само един ръководител, на когото са поверени правомощията да взема всички управленски решения; този управител се отчита само на по-високопоставен управител и т.н. С други думи, в рамките на линейната организационна структура подчинените зависят само от своя ръководител: по-висш орган на управление няма право да им дава заповеди без съгласието на непосредствения ръководител.

Линейната организационна структура има както предимства, така и недостатъци. Сред ползиможе да се отбележи:

1) тази система се основава на един комуникационен канал - каналът между ръководителя и подчинения, и следователно изпълнителят не трябва да координира заповеди, които идват от различни органи на управление и могат да противоречат помежду си;

2) осигуряване на поръчките, получени от изпълнителя, с всички необходими ресурси;

3) лична отговорност на ръководителя за резултатите от решенията, които взема.

Недостатъци на линейната структура на управление:

1) към ръководителя се поставят твърде високи изисквания, тъй като управлението на звено предполага висока компетентност в онези области на дейност, в които са ангажирани подчинените;

2) линейната структура в големите предприятия води до факта, че мениджърите от най-високо ниво са претоварени: те трябва да работят с огромни количества информация и да влизат в контакт с голям брой хора. Това може да доведе до сериозно забавяне при вземането на управленски решения или просто казано до бюрократична тежест.

2. Функционален организационна структура . В рамките на функционалната структура вземането на управленски решения се разпределя между функционални мениджъри, които отговарят за вземането на решения в областта, която попада в тяхната компетентност. Тези решения се прехвърлят към отдели или конкретни служители, които ги изпълняват.

Предимство функционална структура на управление:

1) Функционалната структура помага да се преодолее недостатъкът на линейната структура, тъй като вземането на решения във всяка област на дейност е поверено на специалисти, които са компетентни в определена област на дейност и следователно могат да направят по-балансирано и информирано решения. Линейната структура не може да осигури това, тъй като прекият ръководител не може да знае всичко.

2) Линейните мениджъри (ръководителите на отдели) в този случай са освободени от вземането на решения и могат да се съсредоточат изключително върху управлението на производството.

3) Функционалната структура намалява нуждата на организацията от генералисти, които са доста редки. Това води до опростяване и решаване на редица много значими проблеми на кадровата политика.

Недостатъци на функционалната структура на управление:

1) Много е трудно да се координират решенията, взети от функционалните звена. Могат да възникнат ситуации, когато решенията, взети от различни функционални служби, си противоречат. Това налага да се свържете с тези услуги във връзка с необходимостта от промяна на същността на решенията.

2) Мотивацията на служителите намалява, тъй като всеки от тях се отчита едновременно на няколко функционални ръководители; има възможност да се избегне отговорността. От друга страна, функционалният ръководител не винаги може да контролира в достатъчна степен действията на своите подчинени.

6) Процедурата за вземане на решения се оказва по-дълга, включително поради необходимостта от координирането им с други функционални служби.

3. Линейно-функционална организационна структура. Всъщност при функционална структура изпълнителите се отчитат едновременно на функционалните и линейните ръководители. Функционалните мениджъри са отговорни за вземането на решения, докато прекият ръководител решава въпроси, свързани с оперативното управление.

Линейно-функционалната структура е трансформация на функционалната и същевременно съчетава качествата на линейната структура. В него основната част от властта се възлага на прекия ръководител, който взема решения относно всякакви действия на своите подчинени (естествено, в рамките на възложените му правомощия). В същото време има и функционални ръководители, които го съветват и помагат да взема правилни решения, като разработват своите възможности за управление на изпълнителите, макар и включено в техните правомощия, все още има изключително формален характер. Всъщност прекият мениджър действа като координатор между различни функционални отдели.

Значението на функционалните звена в линейно-функционалната структура на управление нараства толкова повече, колкото по-високо е нивото, на което се вземат решения.

Предимства

1) Прекият ръководител изпълнява функциите на координатор, което премахва противоречията в решенията и заповедите.

2) Прекият ръководител е единственият лидер за всеки служител. В резултат на това по-силна мотивация и невъзможност за избягване на изпълнението на отговорностите.

З) Нивото на компетентност за вземане на решения остава на същото ниво като при функционална структура.

недостатъци линейно-функционална структура:

1) Ненужно усложняване на вертикалните взаимоотношения в организацията.

2) На хоризонтално ниво, напротив, отношенията са твърде слабо развити, тъй като решенията в крайна сметка се вземат от прекия ръководител. В това отношение функционалната структура е по-съвършена, тъй като осигурява „съгласуваността“ на действията на отделите, обединени от производствения процес (поне във всяка от областите, за които отговарят функционалните служби).

3) Прекият ръководител, който отговаря за оперативното управление, се оказва претоварен поради необходимостта да взема стратегически решения.

4) Всяко звено в линейно-функционалната структура се стреми да решава проблемите, които стоят пред него, а не да постига целите, които стоят пред организацията като цяло.

5) Линейно-функционалната структура е малко полезна в големите предприятия, тъй като линейният ръководител не може адекватно да координира дейностите на своите подчинени.

4. Линеен персонал . Ръководството на изпълнителите се поверява на прекия ръководител, при когото се създава щабът. Щабът няма правомощия, свързани с ръководството и вземането на решения; неговите задачи се свеждат до подпомагане на прекия ръководител при изпълнението на определени управленски функции. Централните отдели са отдел за икономическо планиране, правна служба, анализи, координация, контролни отдели, маркетинг отдел, счетоводство и др.

Предимства на линейно-щабната структура:

1) Линейните мениджъри са освободени от работното си натоварване, което им позволява по-добре да извършват оперативно управление.

2) Тъй като персоналът на отдела включва специалисти в определени области, организацията не се нуждае от генералисти. Взетите решения са по-обмислени.

недостатъци линейно-щатна структура:

1) Прекият ръководител има твърде много власт.

2) Липса на ясна отговорност, тъй като специалистът, който изготвя решението, не участва в неговото изпълнение; В резултат на това могат да възникнат проблеми, свързани с осъществимостта на решенията.

5. Матрица организационна структура на управление . В матричната организационна структура има два вида взаимоотношения. Първо, това са функционални връзки, при които конкретен изпълнител се отчита пред ръководителя на съответната функционална служба. Второ, изпълнителят също докладва на ръководителя на проекта.

Предимства на матричната организационна структура:

1) Текущото управление се оказва по-ефективно.

2) Възможността за гъвкаво използване на ресурсите се увеличава в съответствие с текущите задачи, стоящи пред организацията.

3) Има човек, който отговаря за изпълнението на конкретна програма.

4) по-бързо се осъществява правилен отговор на изискванията на клиента, промени в търсенето и др.

недостатъци матрична организационна структура:

1) Поради липса на координация, всяка от проектните групи ще „дърпа одеялото върху себе си“ - възникват проблеми с определянето на приоритетите.

2) Могат да възникнат конфликти между ръководители на функционални отдели и ръководители на проектни групи.

3) Отделянето на служителите от работата на екипа води, първо, до липса на сплотеност и умения, необходими за работа в екип, и второ, до слабо познаване от служителите на правилата и стандартите, приети във функционалните отдели.

6. Дивизионен организационна структура на управление . Основната фигура в структурата на отдела е мениджърът, който отговаря за отдела (вертикална комуникация). На негово подчинение са редица асистенти, които изпълняват функцията за координиране на отделни функционални услуги (хоризонтална комуникация). Подразделенията се разграничават въз основа на един критерий: това може да бъде или производството на определен вид продукт, или обслужване на регион, или работа с определен тип потребители, или друга характеристика. Ръководителите на функционални служби зависят от ръководителя на отдела и му се отчитат.

Предимства на дивизионната структура:

1) Отделенията работят като малки независими предприятия, което повишава техните конкурентни качества.

2) Отделите имат способността бързо да реагират на промените в ситуацията и са по-ориентирани към потребителите.

3) По-висока координация в рамките на отделите се постига поради факта, че те се отчитат на едно лице.

Недостатъци на дивизионната структура:

1) Едни и същи отдели са принудени да извършват една и съща работа, тъй като хоризонталните връзки съществуват само в отдела, отговорен за производството на продукта от началото на процеса до неговото завършване.

2) Вертикалното управление понякога се оказва твърде сложно. Дублирането на управленски функции увеличава разходите за поддръжка на апарата.

3) Ръководителят на отдела е принуден да планира производствения процес от началото до края.

Организационен процесе процес на създаване на организационната структура на предприятието.

Организационният процес се състои от следните етапи:

разделяне на организацията на подразделения според стратегиите;
взаимоотношения на властите.

Делегиранее прехвърляне на задачи и правомощия на лице, което поема отговорност за тяхното изпълнение. Ако мениджърът не е делегирал задачата, тогава той трябва да я изпълни сам (M.P. Follett). Ако компанията се разраства, предприемачът може да не успее да се справи с делегирането.

Отговорност— задължение за изпълнение на съществуващи задачи и отговорност за тяхното задоволително решаване. Отговорността не може да бъде делегирана. Размерът на отговорността е причината за високите заплати на мениджърите.

авторитет- ограничено право да използва ресурсите на организацията и да насочва усилията на нейните служители за изпълнение на определени задачи. Властта се делегира на длъжността, а не на индивида. Границите на властта са ограничения.

е истинската способност за действие. Ако властта е това, което човек действително може да направи, тогава властта е правото да се направи.

Линейни и щабни правомощия

Линейната власт се прехвърля директно от висшестоящ на подчинен и след това на друг подчинен. Създава се йерархия от управленски нива, оформящи неговия стъпаловиден характер, т.е. скаларна верига.

Правомощията на персонала са съвещателен, персонален апарат (президентска администрация, секретариат). Няма низходяща командна верига в щаба. Голяма сила и власт са съсредоточени в щаба.

Изграждане на организации

Управителят прехвърля своите права и правомощия. Развитието на структурата обикновено се извършва отгоре надолу.

Етапи на организационния дизайн:

разделете организацията хоризонтално на широки блокове;
установява баланса на властите за позициите;
дефинирайте служебните отговорности.

Пример за изграждане на управленска структура е бюрократичният модел на организацията според М. Вебер.

Организационна структура на предприятието

Способността на предприятието да се адаптира към промените във външната среда се влияе от това как е организирано предприятието и как е изградена управленската структура. Организационната структура на предприятието е съвкупност от връзки (структурни подразделения) и връзки между тях.

Изборът на организационна структура зависи от фактори като:

организационно-правна форма на предприятието;
сфера на дейност (вид продукти, техния асортимент и асортимент);
мащаб на предприятието (обем на производство, брой на персонала);
пазари, на които предприятието навлиза в процеса на стопанска дейност;
използвани технологии;
информационни потоци вътре и извън компанията;
степен на относителна надареност с ресурси и др.

При разглеждането на организационната структура на управлението на предприятието се вземат предвид и нивата на взаимодействие:

организации с ;
подразделения на организацията;
организации с хора.

Важна роля тук играе структурата на организацията, чрез която и чрез която се осъществява това взаимодействие. Фирмена структура- това е съставът и взаимоотношенията на вътрешните връзки и отдели.

Организационни управленски структури

Различните организации се характеризират с различни видове управленски структури. Въпреки това обикновено има няколко универсални типа организационни управленски структури, като линейни, линейно-щабни, функционални, линейно-функционални, матрични. Понякога в рамките на една компания (обикновено голям бизнес) се отделят отделни подразделения, така наречената департаментизация. Тогава създадената структура ще бъде дивизионна. Трябва да се помни, че изборът на управленска структура зависи от стратегическите планове на организацията.

Организационната структура регламентира:

разделяне на задачите в отдели и отдели;
тяхната компетентност при решаване на определени проблеми;
общото взаимодействие на тези елементи.

Така компанията се създава като йерархична структура.

Основни закони на рационалната организация:

организиране на задачите според най-важните точки в процеса;
привеждане на управленските задачи в съответствие с принципите на компетентност и отговорност, координация на „полето на решение“ и наличната информация, способността на компетентните функционални звена да поемат нови задачи);
задължително разпределение на отговорността (не за района, а за „процеса“);
къси пътища за управление;
баланс на стабилност и гъвкавост;
способност за целенасочена самоорганизация и активност;
желанието за стабилност на циклично повтарящи се действия.

Линейна структура

Нека разгледаме линейна организационна структура. Характеризира се с вертикала: висш ръководител - пряк ръководител (подразделения) - изпълнители. Има само вертикални връзки. В простите организации няма отделни функционални подразделения. Тази структура е изградена без подчертаване на функции.

Линейна структура на управление

Предимства: простота, специфичност на задачите и изпълнителите.
недостатъци: високи изисквания към квалификацията на ръководителите и висока натовареност на ръководителите. Линейната структура се използва и е ефективна в малки предприятия с проста технология и минимална специализация.

Линейно-щабна организационна структура

Докато растетепредприятията, като правило, имат линейна структура превърнат в линеен персонал. Той е подобен на предишния, но контролът е съсредоточен в щаба. Появява се група работници, които не дават директно нареждания на изпълнителите, а извършват консултантска работа и подготвят управленски решения.

Линейно-щабна структура на управление

Функционална организационна структура

С по-нататъшното усложняване на производството възниква необходимостта от специализация на работници, участъци, отдели на цехове и др. формира се функционална управленска структура. Работата е разпределена по функции.

С функционална структура организацията се разделя на елементи, всеки от които има определена функция и задача. Характерно е за организации с малка номенклатура и стабилни външни условия. Тук има вертикала: мениджър - функционални мениджъри (производство, маркетинг, финанси) - изпълнители. Има вертикални и междуетажни връзки. Недостатък: функциите на мениджъра са замъглени.

Функционална структура на управление

Предимства: задълбочаване на специализацията, повишаване качеството на управленските решения; способност за управление на многоцелеви и мултидисциплинарни дейности.
недостатъци: липса на гъвкавост; лоша координация на действията на функционалните отдели; ниска скорост на вземане на управленски решения; липса на отговорност на функционалните мениджъри за крайния резултат на предприятието.

Линейно-функционална организационна структура

При линейно-функционална структура на управление основните връзки са линейни, допълващите са функционални.

Линейно-функционална структура на управление

Дивизионна организационна структура

В големите компании, за да се премахнат недостатъците на функционалните структури на управление, се използва така наречената дивизионна структура на управление. Отговорностите се разпределят не по функции, а по продукти или региони. От своя страна дивизионните отдели създават свои звена за доставки, производство, продажби и т.н. В този случай възникват предпоставки за облекчаване на висшите мениджъри, като ги освобождават от решаване на текущи проблеми. Децентрализираната система за управление осигурява висока ефективност в отделните отдели.
недостатъци: увеличени разходи за управленски персонал; сложност на информационните връзки.

Дивизионната управленска структура се изгражда въз основа на разпределението на отдели или отдели. Този тип в момента се използва от повечето организации, особено от големите корпорации, тъй като е невъзможно дейностите на голяма компания да се свият в 3-4 основни отдела, както във функционална структура. Дългата верига от команди обаче може да доведе до неконтролируемост. Създава се и в големи корпорации.

Дивизионна структура на управление Разделите могат да бъдат разграничени по няколко признака, образуващи едноименни структури, а именно:

бакалия.Отделите се създават по вид продукт. Характеризира се с полицентричност. Такива структури са създадени в General Motors, General Foods и отчасти в Russian Aluminium. Правомощията за производство и маркетинг на този продукт се прехвърлят на един мениджър. Недостатъкът е дублиране на функции. Тази структура е ефективна за разработване на нови видове продукти. Има вертикални и хоризонтални връзки;
регионална структура. Отделите се създават на мястото на поделенията на компанията. По-специално, ако компанията има международна дейност. Например Coca-Cola, Sberbank. Ефективен за географско разширяване на пазарните зони;
ориентирана към клиента организационна структура. Подразделенията се формират около конкретни потребителски групи. Например търговски банки, институти (повишено обучение, второ висше образование). Ефективен при задоволяване на търсенето.

Матрична организационна структура

Във връзка с необходимостта от ускоряване на темповете на обновяване на продуктите възникват програмно-насочени структури за управление, наречени матрични. Същността на матричните структури е, че в съществуващи структури се създават временни работни групи, докато ресурсите и служителите на други отдели се прехвърлят на ръководителя на групата в двойно подчинение.

При матрична структура на управление се формират проектни групи (временни) за изпълнение на целеви проекти и програми. Тези групи се намират в двойно подчинение и се създават временно. Така се постига гъвкавост при разпределението на персонала и ефективно изпълнение на проектите. Недостатъци: сложност на структурата, възникване на конфликти. Примерите включват аерокосмически предприятия и телекомуникационни компании, изпълняващи големи проекти за клиенти.

Матрична структура на управление

Предимства: гъвкавост, ускоряване на иновациите, лична отговорност на ръководителя на проекта за резултатите от работата.
недостатъци: наличие на двойно подчинение, конфликти поради двойно подчинение, сложност на информационните връзки.

Корпоративна или се разглежда като специална система от взаимоотношения между хората в процеса на тяхната съвместна дейност. Корпорациите като социален тип организация са затворени групи от хора с ограничен достъп, максимална централизация, авторитарно ръководство, противопоставящи се на други социални общности въз основа на тесните си корпоративни интереси. Благодарение на обединяването на ресурсите и преди всичко човешките, корпорацията като форма на организиране на съвместната дейност на хората представлява и осигурява възможността за самото съществуване и възпроизводство на определена социална група. Но обединяването на хората в корпорации става чрез разделянето им по социални, професионални, кастови и други критерии.

Очевидно е, че всяка организация е доста сложна техническа, икономическа и социална система, отразяваща нейната индивидуалност и специфика. Възможно е да се опише тази система, ако се определи естеството на взаимодействието на всяко от нейните нива: „организация - външна среда“, „отделение - подразделение“ или „група-група“, „индивид-организация“.

Съгласно съществуващата теория и практика взаимодействието на ниво "организация - външна среда" може да се осъществи чрез механистични или органични подходи и съответно организацията може да получи една от тези характеристики. Взаимодействието на ниво "единица-единица" се осъществява чрез комбинация от различни видове департаментизация и се проявява в рамките на организационни структури: традиционна, дивизионна или ведомствена, матрична. И накрая, на ниво индивид-организация взаимодействието, в зависимост от това коя страна играе водеща роля, може да придаде на организацията „индивидуален“ или „корпоративен“ характер. (фиг. 1 приложение)

От гледна точка на системния подход всяка организация се разглежда като сложна социално-икономическа система (подсистема), която има редица специфични характеристики и е в йерархична връзка с други системи. Типологията на организациите може да се извърши по различни критерии, по-специално въз основа на анализ на естеството на нейното взаимодействие с външната среда.

Както е известно, в теорията на управлението са обобщени и предложени за използване два подхода - механистичен и органичен. Използването на термина „механистичен“ се дължи на желанието да се подчертае близостта на управленските дейности до дейностите на машина или механизъм, предназначени за производствени организации.

Основните принципи на механистичния и органичния подход обуславят появата на два типа организации. Механистичният тип организации се характеризира с използването на формални правила и процедури, централизирано приемане на формални правила и процедури, централизирано вземане на решения, твърда управленска йерархия и ясно дефинирани отговорности. Организация с такива характеристики може да функционира ефективно, когато: съществуват условия за използване на методи за рутинизация поради незначителна степен на несигурност във факторите, определящи конкретни процеси; с повторяемост на събитията; с наличие на стабилни вътрешни и външни контакти;

Има доста стабилна външна среда, която няма висока динамика и сложна структура.

Механичният тип организация се идентифицира по следните характеристики:

Консервативна, негъвкава структура;

Ясно дефинирани, стандартизирани и устойчиви цели;

Устойчивост на промяната;

Йерархична система за управление;

Екипен тип комуникации отгоре надолу;

Органичният тип организация се формира на базата на подход, характеризиращ се с малко или умерено използване на формални правила и процедури, децентрализация на решенията, участие на служителите в тяхното разработване и приемане, гъвкавост в управленската структура, широко дефинирани отговорности и малък брой нива на управленска йерархия. Този подход има следните характеристики:

Гъвкава структура на управление;

Динамични, модифицируеми задачи;

Мобилност на управленските действия и процедури и тяхната готовност за промяна;

Използване на метода на научната интуиция и натрупания опит в процеса на управление;

Многопосочни комуникации (вертикални, хоризонтални, диагонални и др.);

Развитие на функциите за контрол и самоконтрол;

Разширяване на информационните компоненти на системата за управление.

Органичният тип организация е ефективен, когато се използва нерутинна технология (с висока степен на несигурност в основните условия на работа) и има сложна външна среда, която може да се трансформира за сравнително кратки периоди от време, което е характерно по-специално за бързо развиващи се пазари с интензивни иновационни процеси.

Органичният тип организация съответства на задачите на предприемачеството, което се развива активно у нас и в чужбина. Той насърчава активирането на творчеството и инициативата, присъщи на предприемаческата дейност, а също така създава условия за прилагане на концепцията за управление на маркетинга в рамките на системата за управление на маркетинга.

Има 4 принципа за разделяне на структурата на предприятието:

1) функционални (въз основа на функциите те формират финансова единица, производствени единици, маркетингов отдел и др.);

2) географско-териториално разделение (ако части от фирмата са в различни градове, места);

3) продуктово подразделение (различни отдели за производство на тези стоки);

4) разделяне на потребителите.

Ако организационната структура на една компания се основава на 2-ри, 3-ти или 4-ти принципи, тогава такива организационни структури се наричат дивизионни.

Функционалните, дивизионните и линейните организационни структури принадлежат към структури от бюрократичен тип. Няколко характеристики на бюрократичната организация могат да бъдат формулирани, както следва:

1. Служителите на организацията не се познават.

2. Служителите на организацията се чувстват ограничени в изразяването на лични възгледи, особено ако тези възгледи противоречат на общия начин на мислене.

3. Личните цели на служителите са подчинени на целите на организацията. От служителите се изисква единство, лоялност и ефективност в работата.

4. Организацията демонстрира дълбока ангажираност към формалните принципи и правила при мотивирането на управлението на поведението на служителите.

5. Длъжностните лица близо до върха на бюрократичната система имат по-обширна информация за делата на организацията от тези по-долу, но тези на по-ниските нива на управление имат по-пълни познания за техния конкретен бизнес. Така никой няма пълна информация какво се случва в организацията. (фиг. 2)

Типологията на организационните структури разглежда 4 вида:

Традиционен;

дивизионен;

матрица,

Комбиниран.

Традиционните структури се основават на комбинация от принципите на линейна и функционална департаментизация в дизайна на организациите. Сред тях са:

Линейни структури,

Линейни функционални структури,

Линейни щабни структури.

Те са илюстрирани с увеличени диаграми, представени на фигури: 3;4;5 (виж приложението).

Ключовият елемент на този набор са линейните функционални диаграми. Те се основават на така наречения „моен” принцип на организационно изграждане и специализация на управленския процес във функционални подсистеми като маркетинг, производство, научноизследователска и развойна дейност, финанси и персонал. За всяка подсистема се формира йерархия от услуги - „мина“ (фиг. 6) (виж Приложението). Изпълнението на всяка служба се оценява чрез показатели, характеризиращи степента, в която тя изпълнява собствените си цели и задачи. Съответно се изгражда система за мотивация и възнаграждение на служителите. В същото време крайният резултат, който характеризира ефективността на организацията като цяло, не е централният елемент на процеса на оценка, т.к. разбира се, че всички служби на предприятието в една или друга степен осигуряват неговото постигане.

С помощта на линейно-функционални структури се прилага механистичен подход за управление на организация, който е характерен например за вертикално интегрирани компании, които обхващат целия производствен цикъл на крайния продукт - от получаване на суровини до продажба на готови продукти.

Линейно-функционалните структури имат следните предимства:

Яснота и определеност в системата от връзки, функции и разделения;

Способността да се концентрира компетентността на мениджъра върху целия набор от функционални процеси;

Ясно изразена отговорност;

Бърза и адекватна реакция на изпълнителните отдели на преки указания от началниците.

Човек не може да не забележи очевидните им недостатъци:

Липса на връзки, включени в стратегическото планиране;

Липса на разбиране на стратегическите перспективи от мениджърите на много нива и, като следствие, доминиране на оперативното управление;

Трудности при координиране на дейностите на функционалните звена и определяне на отговорностите при решаване на проблеми, които изискват участието на няколко звена;

Недостатъчна гъвкавост и ниска степен на адаптивност към динамика и външни фактори;

Несъответствие на критериите за изпълнение на функционалните звена и организацията като цяло;

Дистанциране на преките изпълнители на конкретни функции и вземащите решения;

- „претоварване” на мениджърите от най-високо ниво;

Засилване на зависимостта на представянето на организацията от личните и бизнес качества на лидера;

Липса на възможности за подобряване на вътрешните комуникации и компенсиране на усещането за разединение между служителите от различни отдели.

Балансираният анализ на предимствата и недостатъците на линейно-функционалния метод на организация ни позволява да направим заключение за сложността на използването му в съвременни условия, когато задачите за пазарна адаптация, подобряване на качеството на продуктите, създаване и конструктивно използване на единната философия на бизнес дейността стават все по-актуални. Той осигурява необходимия ефект, ако се отдалечи малко от бюрократичния си прототип, изоставяйки строгата регламентация на процедурите за взаимодействие. Чрез замяната на предписаните длъжностни характеристики с „рамкови“ разрешения за местните мениджъри да поемат инициатива, линейно-функционалната структура може да намери резерви за увеличаване на стратегическата гъвкавост, адаптивност и гъвкавост.

Дивизионната структура се стреми да гарантира, че системата за управление може да реагира по подходящ начин на промените, настъпващи в пазарната среда. Дивизионната схема може да се дефинира като „координирана децентрализация” (A. Sloan). Най-високото ниво в организацията централизира планирането и разпределението на ключовите ресурси и оформя стратегическите решения. Единиците вземат тактически и оперативни решения и са отговорни за генерирането на печалби.

Методът за изграждане на дивизионна структура е представен на фиг. 7. (виж приложението).

Препоръчително е да се използва схема на разделение в отрасли, където производството е слабо подложено на колебания в пазарните условия и не зависи пряко от иновациите. Тази схема, макар и напълно усъвършенствана, не е лишена от прояви на механистичния подход. При замяната му с органичния подход се създават реални условия за повишаване ефективността на системата за управление и интегрирана производствена и пазарна дейност.

Структурата на отдела позволява на организацията да продължи да расте и да управлява множество дейности. Ръководителите на неговите отдели, в рамките на възложените им елементи от продуктовата гама или териториален пазар, имат възможност да развият необходимите качества на генерален лидер. Такива мениджъри формират кадрови резерв за стратегическото ниво на управление на организацията.

Трябва обаче да се има предвид, че в рамките на производствените единици има тенденция към „съкращаване“ на целите и поради разрастването на управленския апарат (поради създаването на отдели), режийните разходи се увеличават.

В руската практика дивизионната структура често се нарича „вътрешен холдинг“ и действа като преходна стъпка към външен холдинг. Може да се каже, че той наистина елиминира много противоречия, тъй като разбива сложна линейно-функционална организация на отделни блокове, в които „местните“ проблеми се решават по свой начин. Индивидуалните отдели могат да бъдат бюрократични или също разделени, да имат авторитарен лидер или да бъдат пример за демокрация. Това важи за структурата като цяло само по отношение на взаимодействието на ниво централа и цялостната пазарна стратегия на предприятието. При разширяване на географията на дейността на компанията или разработване на различни пазари функциите на персонала са сведени до минимум, счетоводните отдели се прехвърлят в отдели и предприятието е готово да се трансформира в холдинг (конгломерат).

В табл 1 са показани сравнителни характеристики на линейно-функционални и разделителни структури (виж приложението).

Матричната структура е структура, която обединява относително автономни групи, фокусирани върху изпълнението на отделни проекти и развитието на отделни области на дейност. Всяка група е свободна да намери методи за организация на работата си. Те самостоятелно придобиват ресурси и разпространяват произведени продукти (фиг. 8) (виж Приложението).

Сред предимствата на матричните структури са:

Опростяване на йерархията на разделителните схеми;

По-голяма динамика в управлението.

Сред техните недостатъци:

Усложняване на условията за изпълнение;

Повишаване на изискванията към квалификацията на персонала;

Тенденции към изолация на отделни групи, разрушаване на вътрешните комуникации;

Възможността за конфликти между проектни и функционални мениджъри;

Трудността на преструктурирането на матрицата, когато се появят принципно нови поръчки;

Високи режийни разходи;

Бавна реакция и затруднено вземане на решения в извънредни ситуации. Матричната схема не е осъществима в рамките на механистичния подход. Винаги трябва да се прилага органичен подход, който предоставя по-големи възможности за използване на инициативата и икономическата самостоятелност на звената.

Матричните схеми се изпълняват под формата на програмно-насочени (временни) групи и постоянни комплексни групи. От гледна точка на пазарната адаптация, временните групи са по-ефективни. Илюстрация на управленска структура, използваща такива групи, е показана на фиг. 9 (виж приложението). Усъвършенстването на организационната структура е естествен, необходим и постоянен процес за всички предприятия и организации. То се определя не само от методическите препоръки, изложени в икономическата литература, но и от конкретната пазарна ситуация, цели, ценности, перспективи за развитие, опит и знания на мениджърите. Практиката изобилства от комбинирани структури, които съчетават свойствата на традиционни, дивизионни и матрични структури.

Тази типология се основава на идентифицирането на корпоративни и индивидуалистични типове.

Корпоративната организация е специална система за комуникация между хората в процеса на тяхната съвместна дейност; характеризиращ се с ограничен достъп, максимална централизация и авторитет на управлението.

Индивидуалистичната организация е отворена организация, основана на свободно и доброволно сдружаване на лица, извършващи съвместни дейности (Таблица 2) (виж Приложението).

Различията между организациите се генерират от характера на взаимодействието между индивида и организацията като цяло. Основата на тази разлика е разликата в приоритетите на взаимодействащите страни по редица важни организационни променливи, които характеризират това взаимодействие. Ключовите сред тези променливи са тези, които се отнасят до организационната култура, а именно: ценностни ориентации, норми и др.

а) Корпоративна организация

Корпоративна организация, или по-просто казано, корпорация, се разглежда като специална система за комуникация между хората в процеса на съвместна дейност. В Русия корпорациите съществуват в икономическия и културния живот главно под формата на различни държавни (министерства, ведомства и псевдоприватизирани естествени монополи) и обществени (съюзи, дружества, академии и политически партии) институции.

Като поддържа монопол върху информацията, корпорацията се стреми да стандартизира своите дейности и резултати и да попречи на вътрешната конкуренция да бъде разрушителна за нея. Подкрепата на слабите и ограничаването на силните е основният принцип в борбата с вътрешните конкуренти. Оттук и тенденцията към изравняване.

Събирането на хората чрез разделение и поддържане на монопол е невъзможно в една корпоративна организация, освен ако тя не е доминирана от йерархични структури на властта. Тази схема се основава на принципа „разделяй и владей“.

Важно условие и начин за поддържане на съществуването на корпоративна организация е постоянното поддържане на недостиг на определени ресурси в нея и, ако е необходимо, влошаване на дефицита. Разпределението на този дефицит от корпоративните лидери при монополни условия служи като друг важен източник на власт за тях.

Персонализирането на индивида се осъществява чрез деперсонализацията на други индивиди. В съответствие с това се установява приоритет в целите, характеризиращи се с преобладаване на организационните цели над индивидуалните. Това създава измамно впечатление за силата и всемогъществото на организацията. Всъщност често се случва това да е „колос с глинени крака“.

Корпоративната организация поема отговорност за своите членове, за индивида. Това й позволява да бъде свободна в действията си спрямо човек. Има организационен суверенитет. „Колективната” отговорност поставя човека в силна зависимост и на практика го лишава от независимост. Важи принципът „организацията винаги е права“.

Вземането на решения в корпоративна организация се основава на принципа на мнозинството или старшинството. Борбата на малцинството за неговото мнение често завършва с напускането му на организацията. Желанието да спечели подкрепата на мнозинството кара лидера да предприема популистки действия.

В една корпоративна организация интересите на производството (или някоя от другите му дейности) определят интересите на възпроизводството на самия служител. Интересите на служителя винаги съществуват в „утре“, а интересите на корпорацията винаги съществуват в „днес“.

В корпоративните структури доминира лоялността към организацията, насърчава се послушанието и старанието, което в крайна сметка поражда безотговорност.

б) Индивидуалистична организация

Обратното на корпоративния тип е индивидуалистичният тип организация. Това също е сдружение на хора, които извършват съвместна дейност, но сдружението е свободно, открито и доброволно. Самата организация е колекция или общност от полуавтономни единици. Например колективната собственост в такива организации не е собственост на всички, а собственост на всеки член на екипа.

Монополът в индивидуалистичната организация се заменя с комбинация от конкуренция и сътрудничество в дейностите на нейните членове. Това до голяма степен се осигурява от прехода към децентрализирани структури с „центрове за печалба“ и демократични бизнес структури.

Вместо йерархия на властта, индивидуалистичната организация е доминирана от принципа за свързване на интересите на всички членове в рамките на демократичните процеси.

Обектът на интерес в индивидуалистичната организация е индивидът. Всичко в организацията започва да се изгражда около човека. Човек не се търси за работа, а работата се проектира или създава за човека, неговите способности и мотивация. В организации с индивидуалистична култура ефективността се отнася до степента, до която са удовлетворени нуждите на всеки индивид. В този случай организацията не може да има цели, различни от целите на нейните членове. Практиката показва, че конкурентоспособността на такива организации е много висока.

В такава ситуация човек започва да носи отговорност за себе си. Появява се индивидуалният суверенитет. Индивидът става свободен в рамките на организацията, което допринася за развитието на творчеството и инициативата в работата му.

Вземането на решения в индивидуалистичната организация се основава на принципа на малцинството или правото на вето. Принципът на малцинството помага за премахване на популизма в действията на ръководството и му помага да развие способността да слуша и убеждава другите. Политиката се заменя с ефективност и професионализъм.

В индивидуалистичната организация интересите на производството се определят от интересите на възпроизводството на самия човек. Човек получава възможност за самодостатъчност в своите дейности. Неговият „днешен“ интерес се превръща в „утрешен“ интерес на организацията.

Универсалният морал и здравият разум в поведението отличават индивидуалистичната организация от корпоративната. Индивидуализмът става основа на морала и културата в организацията, тъй като се признава и толерира от всички нейни членове. Преобладава лоялността към двете вярвания, което допълнително укрепва увереността на индивида в правилността на неговите действия.

Съществуват различни подходи към класификацията на организационните управленски структури. В зависимост от вида на взаимоотношенията между участниците в управленския процес могат да се разграничат следните видове управленски структури: 1) линейни;

Нека се спрем по-подробно на изясняването на характеристиките на всяка от структурите.

Линейна организационна структура на управление.

Това е една от най-простите структури. Той използва принципите на централизма и единоначалието. Всеки екип се ръководи от лидер, който се отчита пред висшестоящ ръководител (фиг. 2.1).

Главен мениджър

LR - линейни ръководители на среден мениджмънт I - изпълнители

ориз. 2.1. Линейна структура на управление

Мениджърът носи отговорност за резултатите от работата на екипа. Важи принципът на единоначалието, което означава, че подчинените изпълняват заповедите само на прекия си началник. Висшият мениджър не може да дава заповеди на служителите, без да заобиколи прекия си началник. В процеса на управление на предприятието се формира йерархия на мениджърите (например генерален директор - производствен директор - началник - бригадир - бригадир).

Положителните аспекти на линейната структура включват следното:

2) функционален; 3) линейно-функционална; 4) матрица; 5) дивизионен; 6) комбинирани.

Няма идеални управленски структури. Всеки от тях има своите плюсове и минуси.

Формирането на умения за сравнителен анализ на организационните управленски структури е необходима компетентност на мениджъра.

¦ ефективност при вземане и изпълнение на управленски решения;

¦ относителна лекота на управление;

¦ осигуряване на единство на управлението отгоре надолу;

¦ последователност на действията на изпълнителите. Недостатъкът на тази структура е, че управителят

трябва да има познания в много области на управлението, а това води до неговото претоварване и липса на компетентност при вземане на решения. Заедно с това има прекъсване на хоризонталните връзки, а при наличието на голям брой управленски нива се забавя приемането на управленски решения.

Бизнес ситуация

Виталий Зверев, генерален директор на металургична компания, направи доклад пред борда на директорите за организационната структура на компанията.

Схемата на проектираната от него структура има следния вид (фиг. 2.2).

ориз. 2.2. Схема на структурата на металургична компания

Когато един член на Съвета го попита какво мисли за толкова голям брой хора, които му се отчитат директно, Виталий отговори: „Не вярвам в теорията, че мениджърите трябва да имат ограничен брой подчинени.

Това разпилява ресурси и създава бюрокрация. Всички мои подчинени са добри хора и знаят какво трябва да правят. Във всеки един момент те могат да се обърнат към мен за помощ при решаване на възникнали проблеми. Те изпитват чувство на близост с ръководството. Освен това предпочитам да знам от първа ръка как работи всеки от тях и веднага да посочвам недостатъци и грешки. И ако един управител на секция в голям универсален магазин може да има подчинени 25-30 души, то аз просто трябва да мога да управлявам поне деветнадесет. Освен това няколко подчинени не дават достатъчно работа на мениджъра и смятам, че вие ме поставихте на тази позиция, за да мога да работя за компанията на пълен работен ден.“

Членовете на Съвета на директорите сметнаха този аргумент за недостатъчно убедителен. Според тях генералният директор не може да управлява ефективно всички процеси еднолично. Беше предложено в управленския екип да се включат директори, отговарящи за определени области от развитието на компанията.

Функционална структура на управление. В тази структура специалисти от един и същи профил са обединени в специализирани структурни звена. Например плановиците работят в отдела за планиране, специалистите по финанси работят във финансовия отдел, а специалистите по маркетинг работят в маркетинговия отдел. Управлението, като се започне от средното ниво, се изгражда на функционална основа (фиг. 2.3).

FR - функционални мениджъри (ръководители на планиране, финанси, маркетинг и др.) I - изпълнители

ориз. 2.3. Функционална структура на управление

Предимства на функционалната структура на управление: ¦ специализацията на ръководителите и специалистите подобрява качеството на вземаните управленски решения;

¦ освобождаване на линейните ръководители от необичайни за тях функции.

Недостатъците на функционалната структура включват липсата на тесни взаимоотношения на хоризонтално ниво на управление. Освен това принципът на единство на командването престава да се прилага, тъй като изпълнителната власт може да получава инструкции от няколко функционални ръководители. Недостатъците включват и неясна отговорност, тъй като този, който изготвя решението, обикновено не участва в неговото изпълнение.

Бизнес ситуация

Недостатъците на функционалната структура на управление се усещат от много предприятия. Те включват Natalyan River Shipping Company, една от най-големите компании за речно корабоплаване в Русия. Доскорошната управленска структура на речното параходство беше изградена на ясен функционален принцип. Корабната компания имаше петима вицепрезиденти, отговарящи за определени аспекти от нейната дейност. Един от вицепрезидентите ръководеше оперативния отдел, търговския отдел и службата за искове. Друг вицепрезидент ръководеше отделите по финанси, планиране, маркетинг, обработка на информация и заплати. Третият вицепрезидент (главен инженер) отговаряше за всички технически услуги. Четвъртият вицепрезидент ръководеше отдела за персонал и социална политика. И накрая, петият вицепрезидент ръководи отдела за контрол и одит, отдел, който предоставя на генералния директор и на Съвета на директорите информация за дейността на компанията.

Беше много трудно да се постигне координация в такава структура. Главният изпълнителен директор не разчиташе на вътрешните комуникации и принуди ръководителите да прекарват много време на срещи. Средно всеки вицепрезидент трябваше да участва в три срещи седмично, като отнемаше общо до 10-12 часа. Като правило нямаше достатъчно големи въпроси за такъв брой срещи и дискусиите често се провеждаха на малки, лични въпроси, които не изискват присъствието на всички мениджъри.

Линейно-функционална структура на управление. Особеност на тази структура е, че управлението се осъществява от линейни и функционални ръководители. Прекият ръководител има специален персонал (щаб), състоящ се от управленски звена (отдели, служби, групи, отделни специалисти), които са специализирани в изпълнението на една управленска функция. В същото време прекият ръководител има пълна власт над всички обекти и функции на управление (ръководител на предприятието, ръководител на цех, бригадир и др.). Има два вида функционални мениджъри: тези, които изпълняват една или повече управленски функции (фиг. 2.4).

Въпреки факта, че тази структура съчетава предимствата на линейните и функционалните структури, тя не е лишена от недостатъци. Основните включват факта, че апаратът за управление се разширява, бюрократизира се, времето за вземане на решения се увеличава поради необходимостта от одобрения и остава проблемът с координирането на функционалните услуги.

R - средни мениджъри

Аз - изпълнители

ориз. 2.4. Линейно-функционална структура на управление

Линейно-функционалните структури за управление в момента са най-често срещаните видове структури.

За руските предприятия те са основните. Линейно-функционалният тип структури е особено ефективен, когато управляващият апарат извършва повтарящи се стандартни процедури. Създава благоприятна основа за формализиране на правомощията и отговорностите, но не винаги притежава необходимата гъвкавост при възникване на нови задачи.

В съвременните условия, когато бизнес условията принуждават компаниите бързо да реагират на пазарните промени, гъвкавостта на управленските структури е от особено значение. Структурите, които отговарят на това изискване, включват преди всичко матричната структура на управление. Формира се чрез комбиниране на два вида структури: линейни и програмно-насочени. В съответствие с линейната структура управлението се изгражда вертикално: създават се подразделения, които управляват отделни области на дейност - производство, продажби, доставки. В съответствие с програмно-целевата структура се осъществява хоризонтално управление - програмно и проектно управление, т.е. Основната задача е разработването на програми. Всяка програма може да включва няколко проекта.

РАЗДЕЛ I. Общо и стратегическо управление на фирмата

За разработване на програма (проект) се създава така наречената матрична група, към която се изпращат служители от различни отдели. Членовете на матричната (проектна) група имат двойно подчинение. От една страна, те се подчиняват на ръководителя на програмата, а от друга, на функционалния ръководител на звеното (отдела), в който постоянно работят. Правомощията на ръководителя на проекта (програмата) се делегират от висшето ръководство, така че могат да варират в зависимост от сложността, важността и спешността на проекта. Структурата на матричния тип е показана на фиг. 2.5.

ориз. 2.5. Матрична организационна структура

В матрична структура има разпределение на отговорностите за управление на програмата. Ръководителят на програмата отговаря за качеството и времето на разработване на програмата. Отговорност на функционалните мениджъри е да създадат необходимите условия за развитие на програмата.

Тази структура е най-ефективна, когато има нужда от разработване и производство на наукоемки високотехнологични продукти, въвеждане на технологични иновации и бърза реакция на пазарните колебания.

Предимствата на матричната структура включват факта, че става възможно бързо да се преустрои структурата на екипа при поставяне и решаване на нови проблеми (гъвкавост и адаптивност). Ръководителите и специалистите на всички нива са включени в активна творческа дейност за подобряване на производството. Повишава се ефективността на използване на ресурсите и най-вече на човешкия ресурс.

Прилагането на тази структура обаче е свързано с редица трудности. Основният недостатък е сложността, която е свързана с необходимостта от установяване и координиране на множество връзки. Неслучайно в Бюлетина на организацията и план-

ГЛАВА 2. Организационни структури на управление на фирмата

низацията на американската компания General Electric показва, че „матричната структура е твърде сложна, трудна и понякога неразбираема форма на организация, към която постоянно да се прибягва“. Недостатъците включват и необходимостта от периодична преквалификация на работниците във връзка с промени в програмата. Матричните групи не са стабилни образувания. Когато ги използват, работниците постоянно се местят от основното работно място към проектните групи и цялата организация става като че ли временна.

В съвременните условия дивизионната структура на управление се използва много широко. Използва демократичния принцип на управление. Централизацията на стратегическите решения на най-високото ниво на управление се съчетава със самостоятелни дейности на по-ниски отдели (отдели). Висшето ръководство на компанията (президент, управителен съвет, съвет на директорите) определя дългосрочните насоки за развитие. Задачите на отделите включват оперативни решения и отговорност за генериране на печалба. Неслучайно дивизионната структура се определя като координирана децентрализация. Често се използва от международни компании с клонове в различни страни.

Дивизионната структура на управление има редица разновидности. Основните видове включват следното:

¦ регионални;

¦ бакалия;

¦ потребител.

Регионалната структура предполага, че управлението се извършва за определени видове продукти, произведени в различни територии на страната или в чужбина. Структурата позволява максимално отчитане на спецификата на местното законодателство, обичаите и нуждите на потребителите. Пример за успешно използване на регионална структура е швейцарската компания Nestle (фиг. 2.6).

Използвайки национален подход, Nestlé следва единна политика в производството на ограничена гама хранителни продукти по целия свят, отчитайки спецификата на националното търсене.

Особеността на продуктовата структура е, че правомощията за управление на производството и продажбите на всеки продукт се прехвърлят на един мениджър, който отговаря за този тип продукт (фиг. 2.7). Този тип управление е характерно за компании с широко диференцирана продуктова гама. Използвайки продуктова структура, голяма компания може да се фокусира върху конкретен продукт

РАЗДЕЛ I. Общо и стратегическо управление на фирмата

ориз. 2.7. Структура за управление на продукта

производство толкова внимание, колкото му отделят фирмите, произвеждащи един или два вида продукти.

В General Motors, например, продуктовият подход се реализира под формата на следната зависимост на мениджърите: борд на директорите - президент - вицепрезиденти - генерален мениджър за производството на определен продукт - мениджъри на регионални и национални производствени клонове - регионални производствени клонове на страната. Тази структура позволява на компанията бързо да реагира на променящите се пазарни условия.

Различните организации имат различни видове управленски структури. Въпреки това обикновено има няколко универсални типа организационни управленски структури, като линейни, линейно-щабни, функционални, линейно-функционални, матрични.

Понякога в рамките на една компания (обикновено голям бизнес) се отделят отделни подразделения, така наречената департаментизация. Тогава създадената структура ще бъде дивизионна. Трябва да се помни, че изборът на управленска структура зависи от стратегическите планове на организацията.

Линейна структура

Линейна структура на управление

Предимства: простота, специфичност на задачите и изпълнителите.

Недостатъци: високи изисквания към квалификацията на мениджърите и висока натовареност на мениджъра. Линейната структура се използва и е ефективна в малки предприятия с проста технология и минимална специализация.

Линейно-щабна организационна структура

С разрастването на предприятието, като правило, линейната структура се трансформира в линейно-щабна структура. Той е подобен на предишния, но контролът е съсредоточен в щаба. Появява се група работници, които не дават директно нареждания на изпълнителите, а извършват консултантска работа и подготвят управленски решения.

Линейно-щабна структура на управление

Функционална организационна структура

С по-нататъшното усложняване на производството възниква необходимостта от специализация на работници, участъци, отдели на цехове и др., Формира се функционална структура на управление. Работата е разпределена по функции.

С функционална структура организацията се разделя на елементи, всеки от които има определена функция и задача. Характерно е за организации с малка номенклатура и стабилни външни условия. Тук има вертикала: мениджър - функционални мениджъри (производство, маркетинг, финанси) - изпълнители. Има вертикални и междуетажни връзки. Недостатък – функциите на управителя са размити.

Функционална структура на управление

Предимства: задълбочаване на специализацията, повишаване качеството на управленските решения; способност за управление на многоцелеви и мултидисциплинарни дейности.

Недостатъци: липса на гъвкавост; лоша координация на действията на функционалните отдели; ниска скорост на вземане на управленски решения; липса на отговорност на функционалните мениджъри за крайния резултат на предприятието.

Линейно-функционална организационна структура

При линейно-функционална структура на управление основните връзки са линейни, допълващите са функционални.

Линейно-функционална структура на управление

Дивизионна организационна структура

В големите компании, за да се премахнат недостатъците на функционалните структури на управление, се използва така наречената дивизионна структура на управление. Разпределението на отговорностите става не по функция, а по продукт или регион. От своя страна дивизионните отдели създават свои звена за доставки, производство, продажби и т.н. В този случай възникват предпоставки за облекчаване на висшите мениджъри, като ги освобождават от решаване на текущи проблеми.

Децентрализираната система за управление осигурява висока ефективност в отделните отдели.

Недостатъци: повишени разходи за управленски персонал; сложност на информационните връзки.

Дивизионна структура на управление

Разделите могат да бъдат разграничени по няколко признака, образуващи едноименни структури, а именно:

1. бакалия. Отделите се създават по вид продукт. Характеризира се с полицентричност. Такива структури са създадени в General Motors, General Foods и отчасти в Russian Aluminium. Правомощията за производство и маркетинг на този продукт се прехвърлят на един мениджър. Недостатъкът е дублиране на функции. Тази структура е ефективна за разработване на нови видове продукти. Има вертикални и хоризонтални връзки;

2. регионална структура. Отделите се създават на мястото на поделенията на компанията. По-специално, ако компанията има международна дейност. Например Coca-Cola, Sberbank. Ефективен за географско разширяване на пазарните зони;

3. ориентирана към клиента организационна структура. Подразделенията се формират около конкретни потребителски групи. Например търговски банки, институти (повишено обучение, второ висше образование). Ефективен при задоволяване на търсенето.

Матрична организационна структура

Матрична структура на управление

Предимства: гъвкавост, ускоряване на иновациите, лична отговорност на ръководителя на проекта за резултатите от работата.

Недостатъци: наличие на двойно подчинение, конфликти поради двойно подчинение, сложност на информационните връзки.

Корпоративна организация или корпорация се разглежда като специална система от взаимоотношения между хората в процеса на тяхната съвместна дейност. Корпорациите като социален тип организация са затворени групи от хора с ограничен достъп, максимална централизация, авторитарно ръководство, противопоставящи се на други социални общности въз основа на тесните си корпоративни интереси. Благодарение на обединяването на ресурсите и преди всичко човешките, корпорацията като форма на организиране на съвместната дейност на хората представлява и осигурява възможността за самото съществуване и възпроизводство на определена социална група. Но обединяването на хората в корпорации става чрез разделянето им по социални, професионални, кастови и други критерии.