Integrovaná společnost. Vertikální integrace

John StuckeyŘeditel McKinsey, Sydney
David Bílý bývalý zaměstnanec McKinsey
Časopis "McKinsey Bulletin" č. 3(8) za rok 2004

Manažeři každé velké společnosti se dříve nebo později musí vypořádat s otázkami vertikální integrace. Autoři tohoto článku, který se sice za desetiletí od svého prvního vydání stal klasikou, ale neztratil na aktuálnosti, podrobně rozebírají čtyři nejčastější důvody vertikální integrace. Ale co je nejdůležitější, nabádají obchodní vůdce, aby neusilovali o vertikální integraci, když lze hodnotu vytvořit nebo zachovat jinak. Vertikální integrace je úspěšná pouze v jednom případě - pokud je to životně nutné.

Vertikální integrace je riskantní, složitá, nákladná a prakticky nevratná strategie. Výčet úspěšných případů vertikální integrace je rovněž krátký. Některé společnosti se však zavazují jej implementovat, aniž by provedly řádnou analýzu rizik. Účelem tohoto článku je pomoci manažerům činit chytrá rozhodnutí o integraci. V něm uvažujeme o různých situacích: některé společnosti skutečně potřebují vertikální integraci, zatímco jiným je lepší používat alternativní, kvaziintegrační strategie. Na závěr popíšeme model, který může být vhodné použít při přijímání takových rozhodnutí.

Kdy integrovat

Vertikální integrace je způsob, jak koordinovat různé složky průmyslového řetězce za podmínek, kdy dvoustranný obchod není prospěšný. Vezměme si například výrobu tekutého železa a oceli – dvě fáze tradiční výroby oceli. Tekuté železo se vyrábí ve vysokých pecích, nalévá se do tepelně izolovaných pánví a v kapalné formě se dopravuje do nedaleké slévárny oceli, obvykle půl kilometru vzdálené, kde se pak nalévá do ocelárenských jednotek. Tyto procesy téměř vždy provádí jedna společnost, i když někdy se tekutý kov kupuje a prodává. Například v roce 1991 Weirton Steel několik měsíců prodával tekuté železo do Wheeling Pittsburgh, který se nachází téměř 15 km daleko.

Ale takové případy jsou vzácné. Specifičnost dlouhodobého majetku a vysoká frekvence transakcí nutí technologicky úzce propojené dvojice kupujících a prodávajících k vyjednávání podmínek nepřetržitého toku transakcí. V této souvislosti rostou transakční náklady a riziko zneužití tržní síly. Z hlediska efektivity, snižování nákladů a rizik je proto lepší, aby všechny procesy prováděl jeden vlastník.

Obrázek 1 ukazuje typy nákladů, rizik a koordinačních problémů, které je třeba vzít v úvahu při rozhodování o integraci. Potíž je v tom, že tato kritéria si často odporují. Například vertikální integrace, i když obvykle snižuje některá rizika a transakční náklady, zároveň vyžaduje velké počáteční kapitálové investice a navíc je efektivita její koordinace často velmi diskutabilní.

Existují čtyři platné důvody pro vertikální integraci:

trh je příliš rizikový a nespolehlivý (dochází k „selhání“ nebo „insolvenci“ vertikálního trhu);
společnosti působící v sousedních částech výrobního řetězce mají větší tržní sílu než vy;
integrace poskytne společnosti tržní sílu, protože společnost bude schopna nastavit vysoké bariéry pro vstup do odvětví a provádět cenovou diskriminaci v různých segmentech trhu;
trh se ještě plně nezformoval a společnost se pro svůj rozvoj potřebuje vertikálně „integrovat vpřed“, nebo trh upadá a nezávislí hráči opouštějí související výrobní jednotky.

Tyto důvody nelze srovnávat. První předpoklad, selhání vertikálního trhu, je nejdůležitější.

Vertikální selhání trhu

Vertikální trh je považován za neúspěšný, když je příliš riskantní na něm obchodovat a je příliš drahé nebo nemožné sepsat smlouvy, které by se mohly proti těmto rizikům pojistit a sledovat jejich plnění. Neúspěšný vertikální trh má tři vlastnosti:

omezený počet prodávajících a kupujících;
vysoká specifičnost, trvanlivost a kapitálová náročnost aktiv;
vysoká frekvence transakcí.

Kromě toho je neúspěšný vertikální trh zvláště náchylný k nejistotě, omezené racionalitě a oportunismu, což jsou problémy, které ovlivňují jakýkoli trh. Žádná z těchto charakteristik sama o sobě nenaznačuje selhání vertikálního trhu, ale dohromady téměř jistě varují před takovým nebezpečím.

Prodejci a kupující. Počet kupujících a prodávajících na trhu je nejdůležitější, i když nejproměnlivější proměnnou, která signalizuje selhání vertikálního trhu. Problémy nastávají, když je na trhu pouze jeden kupující a jeden prodávající (bilaterální monopol) nebo omezený počet kupujících a prodávajících (bilaterální oligopol). Obrázek 2 ukazuje struktury takových trhů.

Mikroekonomové se domnívají, že na takových trzích racionální síly nabídky a poptávky samy neurčují ceny ani neurčují objem transakcí. Podmínky transakcí, zejména cena, spíše závisí na rovnováze sil mezi prodávajícími a kupujícími na trhu a tato rovnováha je nepředvídatelná a nestabilní.

Pokud je na trhu pouze jeden kupující a jeden dodavatel (zejména v dlouhodobých vztazích s častými transakcemi), pak mají oba monopolní postavení. Vzhledem k tomu, že se podmínky na trhu mění nepředvídatelným způsobem, často mezi hráči vznikají neshody a oba mohou zneužívat svého monopolního postavení, což vytváří další rizika a náklady.

Pro bilaterální oligopoly je problém koordinace obzvláště důležitý a komplexní. Když jsou na trhu například tři dodavatelé a tři spotřebitelé, pak každý hráč před sebou vidí pět dalších, se kterými se bude muset o celkový přebytek podělit. Pokud budou účastníci trhu jednat nerozvážně, převedou přebytek na spotřebitele v boji proti sobě. Takovému vývoji událostí by bylo možné předejít vytvořením monopolu v každém článku průmyslového řetězce, ale antimonopolní legislativa to neumožňuje. Zbývá ještě jedna možnost – integrovat vertikálně. Pak místo šesti hráčů zbudou na trhu tři, každý soutěží pouze se dvěma uchazeči o svůj podíl na přebytku a pravděpodobně se budou chovat inteligentněji.

Tento koncept jsme použili, když k nám přišla společnost s prosbou o pomoc: nemohla se rozhodnout, zda zachovat opravnu pro potřeby výroby oceli. Analýza ukázala, že služby externích dodavatelů by byly pro společnost mnohem levnější. Názory manažerů společnosti se však rozcházely: někteří chtěli dílnu zavřít, jiní byli proti v obavách z přerušení výroby a závislosti na několika externích dodavatelích (v okruhu 100 km byl pouze jeden podnik, který opravoval velká zařízení) .

Opravnu jsme doporučili zavřít, pokud by nemohla konkurovat konkurenci na běžnou údržbu a strojně nenáročné práce. Rozsah těchto prací byl předem znám, byly provedeny na standardním vybavení a mohly být snadno dokončeny několika externími dodavateli. Riziko bylo nízké, stejně jako úroveň transakčních nákladů. Zároveň jsme doporučili ponechat v závodě oddělení oprav velkých dílů (ale výrazně jej omezit), aby provádělo pouze nouzové práce, které vyžadují velmi velké soustruhy a rotační soustruhy. Je obtížné předvídat potřebu takových oprav, které by mohl provést pouze jeden externí dodavatel, a náklady na odstávky zařízení by byly obrovské.

Aktiva. Pokud se problémy tohoto druhu objevují pouze u bilaterálního monopolu nebo bilaterálního oligopolu, nemluvíme pak o nějakém druhu tržní zvědavosti, která nemá praktický význam? Žádný. Mnoho vertikálních trhů, které, jak se zdá, má mnoho hráčů na každé straně, se ve skutečnosti skládá z úzce provázaných skupin oboustranných oligopolistů. Tyto skupiny jsou tvořeny proto, že specifičnost, trvanlivost a kapitálová náročnost aktiv tak zvyšují náklady na přechod k jiným protistranám, než u viditelného množství kupujících, jen malá část má skutečný přístup k prodávajícím a naopak.

Existují tři hlavní typy specifičnosti aktiv, které určují rozdělení odvětví na dvoustranné monopoly a oligopoly.

Lokalizační specifičnost. Prodejci a kupující umisťují fixní aktiva, jako je uhelný důl a elektrárna, blízko sebe, čímž snižují náklady na dopravu a zásoby.
Technická specifika. Jedna nebo obě strany investují do vybavení, které může používat pouze jedna nebo obě strany a které má malou hodnotu pro jakékoli jiné použití.
Specifika lidského kapitálu. Znalosti a dovednosti zaměstnanců společnosti mají hodnotu pouze pro jednotlivé kupující nebo zákazníky.

Specifičnost aktiv je vysoká, například ve vertikálně integrovaném průmyslu hliníku. Výroba se skládá ze dvou hlavních fází: těžba bauxitu a výroba oxidu hlinitého. Doly a zpracovatelské závody jsou obvykle umístěny blízko sebe (specifičnost lokality) z několika důvodů. Za prvé, náklady na dopravu bauxitu jsou nesrovnatelně vyšší než náklady na samotný bauxit, za druhé se při benefikaci sníží objem rudy o 60-70 %, za třetí jsou obohacovací závody uzpůsobeny na zpracování surovin z konkrétního ložiska s jeho unikátní chemické a fyzikální vlastnosti. Konečně za čtvrté, změna dodavatele nebo spotřebitele je buď nemožná, nebo je spojena s neúměrně vysokými náklady (technická specifičnost). Proto jsou obě etapy – těžba rud a výroba oxidu hlinitého – vzájemně propojeny.

Takové dvoustranné monopoly existují navzdory zjevnému množství kupujících a prodávajících. Ve skutečnosti v předinvestiční fázi interakce mezi těžebními a zpracovatelskými podniky stále neexistuje bilaterální monopol. Mnoho těžařských společností a výrobců oxidu hlinitého spolupracuje po celém světě a účastní se výběrových řízení pokaždé, když je navrženo vybudování nového ložiska. Ve fázi po investici se však trh rychle mění v oboustranný monopol. Těžař rud a příjemce rud, kteří ložisko rozvíjejí, jsou na sebe ekonomicky vázáni specifičností svých aktiv.

Vzhledem k tomu, že průmysloví hráči si jsou dobře vědomi nebezpečí vertikálního selhání trhu, těžbu rudy a výrobu oxidu hlinitého obvykle zajišťuje jedna společnost. Téměř 90 % bauxitových transakcí se provádí ve vertikálně integrovaných prostředích nebo kvazi-vertikálních strukturách, jako jsou společné podniky.

Automontážní závody a dodavatelé komponentů se také mohou stát na sobě vysoce závislými, zvláště když některé komponenty vyhovují pouze jedné značce a modelu. Vzhledem k vysoké úrovni investic do vývoje komponent (náročnost aktiva) je kombinace nezávislého dodavatele a nezávislého závodu na montáž automobilů velmi riskantní: pravděpodobnost, že jedna ze stran využije příležitosti k opětovnému projednání podmínek smlouvy, je velmi riskantní. příliš vysoká, zvláště pokud model zaznamenal velký úspěch nebo naopak neuspěl. Automobilové montážní společnosti, aby se vyhnuly nebezpečí dvoustranných monopolů a oligopolů, tíhnou k „zpětné integraci“ nebo, jak to udělaly japonské automobilky, vytvářejí velmi úzké smluvní vztahy s pečlivě vybranými dodavateli. V druhém případě spolehlivost vztahů a dohod chrání partnery před zneužitím tržní síly, k čemuž často dochází, když si společnosti, které jsou na sobě technologicky závislé, udržují odstup.

Dvoustranné monopoly a oligopoly, které vznikají v poinvestičních fázích kvůli specifičnosti aktiv, jsou nejčastějším důvodem vertikálního selhání trhu. Efekt specifičnosti aktiv se zvětšuje, když jsou aktiva kapitálově náročná, mají dlouhou životnost a mají vysoké fixní náklady. V bilaterálním oligopolu obecně existuje vysoké riziko narušení dodacích nebo prodejních plánů a vysoká kapitálová náročnost aktiv a velké fixní náklady zejména zvyšují ztráty způsobené narušením výrobních plánů: rozsah přímých ztrát a ušlých zisků během prostojů je příliš významný. Dlouhá životnost aktiv navíc prodlužuje dobu, po kterou mohou tato rizika a náklady vzniknout.

Dohromady specifičnost, kapitálová náročnost a dlouhé životní cykly často vedou k vysokým nákladům na změnu dodavatele i zákazníků. V mnoha odvětvích to vysvětluje většinu rozhodnutí ve prospěch vertikální integrace.

Frekvence transakcí. Dalším faktorem selhání vertikálního trhu jsou časté transakce s bilaterálními oligopoly a vysoká specifičnost aktiv. Časté transakce, vyjednávání a nabídky zvyšují náklady z prostého důvodu, že vytvářejí více příležitostí pro zneužití tržní síly.

Obrázek 3 ukazuje příslušné mechanismy vertikální integrace v závislosti na frekvenci transakcí a charakteristikách aktiv. Pokud se prodejci a kupující vzájemně ovlivňují zřídka, pak bez ohledu na stupeň specifičnosti aktiv není vertikální integrace obvykle nutná. Pokud je specifičnost aktiv nízká, trhy fungují efektivně pomocí standardních smluv, jako jsou leasingové smlouvy nebo smlouvy o úvěru na komodity. S vysokou specifičností aktiv mohou být smlouvy poměrně složité, ale stále není potřeba integrace. Příkladem jsou velké státní zakázky ve stavebnictví.

I když je frekvence transakcí vysoká, nízká specifičnost aktiv zmírňuje její negativní dopady: například návštěva obchodu s potravinami nezahrnuje složitý proces vyjednávání. Ale když jsou aktiva specifická, dlouhodobá a kapitálově náročná a často dochází k obchodům, vertikální integrace má pravděpodobně smysl. Jinak budou transakční náklady a rizika příliš vysoké a sestavení podrobných smluv, které eliminují nejistotu, bude extrémně obtížné.

Nejistota, ohraničená racionalita a oportunismus. Tři další faktory mají důležitý, i když ne vždy zřejmý vliv na vertikální strategie.

Nejistota brání společnostem sepisovat smlouvy, které je mohou vést, pokud se okolnosti změní. Výše uvedená nejistota v práci opravny je způsobena tím, že nelze předvídat, kdy a jaké poruchy nastanou, jak složité budou opravy a jaký bude poměr nabídky a poptávky místní trhy pro služby oprav zařízení. V podmínkách vysoké nejistoty je pro společnost lepší ponechat si opravu ve vlastní režii: přítomnost tohoto článku v technologickém řetězci zvyšuje stabilitu, snižuje riziko a náklady na opravy.

Omezená racionalita také brání společnostem sepisovat smlouvy, které podrobně popisují podrobnosti transakcí ve všech možných scénářích. Podle tohoto konceptu, který zformuloval ekonom Herbert Simon, je schopnost lidí řešit složité problémy omezená. Roli omezené racionality při selhání trhu popsal Oliver Williamson, jeden ze Simonových studentů.

Williamson také zavedl do ekonomického oběhu koncept oportunismu: když mají lidé příležitost, často porušují podmínky obchodních dohod ve svůj prospěch, pokud to vyhovuje jejich dlouhodobým zájmům. Nejistota a oportunismus jsou často hnacími silami vertikální integrace trhů pro služby výzkumu a vývoje a trhů pro nové produkty a procesy vyplývající z výzkumu a vývoje. Tyto trhy často selhávají, protože hlavním produktem výzkumu a vývoje jsou informace o nových produktech a procesech. Ve světě nejistoty kupující nezná hodnotu nového produktu, dokud jej nevyzkouší. Prodejce se ale také zdráhá zveřejnit informace až do zaplacení zboží nebo služby, aby neprozradil „firemní tajemství“. Ideální podmínky pro oportunismus.

Pokud jsou k vývoji a implementaci nových nápadů potřeba konkrétní aktiva nebo pokud vývojář nemůže chránit svá autorská práva patentováním vynálezu, společnosti pravděpodobně budou mít prospěch z vertikální integrace. Pro kupující to bude vytvoření vlastních R&D oddělení. Pro prodejce - „integrace vpřed“.

Například společnost EMI, vývojář prvního CT skeneru, by se musela „dopředu integrovat“ do distribuce a služeb, jak to obvykle dělají jiní výrobci špičkových zdravotnických prostředků. V té době ale neměla odpovídající aktiva a jejich vytvoření od nuly vyžadovalo spoustu času a peněz. General Electric a Siemens se svými integrovanými strukturami výzkumu a vývoje, procesního inženýrství a marketingu provedly návrhovou analýzu tomografu, vyvinuly své vlastní, pokročilejší modely, poskytly školení, technickou podporu a zákaznický servis a získaly vedoucí postavení na trhu.

Přestože nejistota, omezená racionalita a oportunismus jsou všudypřítomné jevy, nejsou vždy stejně výrazné. To vysvětluje některé zajímavé rysy vertikální integrace napříč zeměmi, odvětvími a časovými obdobími. Například japonské ocelářské a automobilové společnosti jsou méně „zpětně integrované“ do svých dodavatelských odvětví (komponenty, inženýrské služby) než jejich západní protějšky. Spolupracují však s omezeným počtem dodavatelů, se kterými udržují silná partnerství. Japonští výrobci jsou pravděpodobně mimo jiné připraveni důvěřovat externím dodavatelům i proto, že oportunismus je pro japonskou kulturu mnohem méně charakteristický jev než pro kulturu západní.

Obrana proti tržní síle

Selhání vertikálního trhu je nejdůležitějším argumentem ve prospěch vertikální integrace. Někdy se ale firmy integrují, protože jejich partneři mají výhodnější postavení na trhu. Pokud má jeden článek v průmyslovém řetězci větší tržní sílu, a tedy abnormálně vysoké zisky, budou se hráči ze slabého článku snažit proniknout do silného článku. Jinými slovy, toto spojení je samo o sobě atraktivní a může být zajímavé pro hráče z průmyslového řetězce i zvenčí.

Průmyslový betonářský průmysl v Austrálii je znám jako silně konkurenční, s nízkými překážkami vstupu a cyklickou poptávkou po jednotných a standardizovaných výrobcích. Účastníci trhu se často zapojují do cenových válek a mají nízké příjmy.

Těžba písku a štěrkopísku pro výrobce betonu je naopak mimořádně výnosný byznys. Počet lomů v každém regionu je omezený a vysoké náklady na přepravu písku a štěrku z jiných regionů představují velké překážky pro vstup nových hráčů na tento trh. Několik hráčů, kteří chrání společné zájmy, stanovilo ceny mnohem vyšší, než jaké by převládaly v konkurenčním tržním prostředí, a získaly značné nadměrné zisky. Značný podíl na nákladech na výrobu betonu je připisován drahým surovinám, betonářské firmy se tedy především akvizicemi „zpět začlenily“ do těžařského byznysu a nyní tři velcí hráči ovládají téměř 75 % průmyslové výroby betonu a těžby.

Je důležité mít na paměti, že vstup na trh prostřednictvím akvizice nepřináší vždy nabývající straně požadované výsledky, protože může rozdat kapitalizovaný ekvivalent přebytku ve formě nadsazené ceny za nabytou společnost. Hráči z méně výkonných článků v průmyslovém řetězci často platí příliš vysokou cenu za společnosti ze silnějších článků. V australském betonářském průmyslu alespoň několik převzetí lomů zničilo hodnotu pro přebírající společnosti. Nedávno významný výrobce betonu získal menšího integrovaného výrobce štěrku a betonu za cenu, která společnosti poskytla poměr cena/peněžní tok 20:1. Když jsou kapitálové náklady nabývající společnosti cca 10 %, je velmi obtížné ospravedlnit tak vysoký přeplatek.

Hráči z méně výkonných částí průmyslového řetězce mají jistě motivaci přejít do výkonnějších, ale je otázkou, zda se dokážou integrovat, aniž by náklady na integraci převýšily očekávané přínosy. Bohužel, soudě podle našich zkušeností, je to jen zřídka možné.

Manažeři takových společností se často mylně domnívají, že jako zasvěcenci v oboru je pro ně snazší vstoupit do jiných částí průmyslového řetězce než pro uchazeče zvenčí. Obvykle se však technologicky odlišné články průmyslového řetězce od sebe natolik liší, že „outsideři“ z jiných odvětví, i když mají stejné znalosti a dovednosti, mnohem pravděpodobněji vstoupí na nový trh. (Mimochodem, noví hráči mohou také zničit potenciál propojení odvětví: jakmile jedna společnost překoná překážky vstupu, ostatní mohou udělat totéž.)

Vytváření a využívání tržní síly

Vertikální integrace může mít strategický smysl, pokud je jejím cílem vytvoření nebo využití tržní síly.

Vstupní bariéry. Když je většina konkurentů v odvětví vertikálně integrována, bývá pro neintegrované hráče obtížné vstoupit na trh. Aby se staly konkurenceschopnými, musí si často udržet přítomnost v celém průmyslovém řetězci, což zvyšuje kapitálové náklady a ekonomicky životaschopné minimální úrovně výroby, což účinně zvyšuje vstupní bariéry.

Průmysl hliníku je jedním z odvětví, kde vertikální integrace přispěla k větším překážkám vstupu. Až do 70. let 20. století dominovalo na všech třech úrovních: těžbě bauxitu, výrobě oxidu hlinitého a tavení kovů šest velkých vertikálně integrovaných společností – Alcoa, Alcan, Pechiney, Reynolds, Kaiser a Alusuisse. Trhy meziproduktů, bauxitu a oxidu hlinitého byly pro neintegrované obchodníky příliš malé. Ale ani integrované společnosti nechtěly utratit 2 miliardy dolarů (v cenách roku 1988), které byly zapotřebí pro vstup na trh jako integrovaný hráč v rozumném měřítku.

I kdyby nováček tuto bariéru překonal, musel by okamžitě najít připravené trhy pro prodej svých produktů – asi 4 % celosvětové produkce hliníku, o něž by se produkce zvýšila. Není to snadný úkol v odvětví, které roste přibližně o 5 % ročně. Není překvapením, že vysoké překážky vstupu tohoto odvětví jsou z velké části způsobeny strategií vertikální integrace, kterou uplatňují velké společnosti.

Téměř stejné překážky vstupu existují v automobilovém průmyslu. Automobilky jsou obvykle „dopředně integrované“ – mají své vlastní distribuční a dealerské (franšízové) sítě. Společnosti se silnou dealerskou sítí jej obvykle zcela vlastní. Pro nováčky na trhu to znamená, že musí investovat více peněz a času do rozvoje nových a rozsáhlých sítí prodejců. Nebýt silných dealerských sítí amerických společností, vybudovaných po mnoho let, japonští výrobci by získali mnohem větší podíl na trhu od amerických automobilových gigantů, jako je General Motors.

Vytváření vertikálně integrovaných struktur pro postavení překážek vstupu je však často velmi nákladné. Úspěch navíc není zaručen, a pokud je objem přebytečných zisků poměrně velký, pak vynalézaví nováčci nakonec najdou střílny ve vybudovaných opevněních. Výrobci hliníku například v určitém okamžiku ztratili kontrolu nad průmyslem, hlavně proto, že do něj vstoupili cizí lidé prostřednictvím společných podniků.

Cenová diskriminace. Díky „dopředné integraci“ do určitých zákaznických segmentů může společnost dále těžit z cenové diskriminace. Vezměme si například dodavatele s tržní silou, jehož zákazníci zaujímají dva segmenty s různou mírou citlivosti na změny cen. Dodavatel by rád maximalizoval svůj zisk účtováním vyšší ceny v segmentu nízkocitlivých zákazníků a nižší ceny v segmentu vysoce citlivých zákazníků. Nemůže to však udělat, protože spotřebitelé, kteří obdrží produkt za nízkou cenu, jej prodají za vyšší cenu spotřebitelům v přilehlém segmentu a nakonec tuto strategii podkopou. „Integrací dopředu“ do segmentů zákazníků s nízkou cenou bude dodavatel schopen zabránit nadměrnému prodeji svých produktů. Je známo, že výrobci hliníku se začleňují do cenově nejcitlivějších výrobních odvětví (výroba hliníkových plechovek, kabelů, odlévání komponentů pro automontáže), ale neusilují o odvětví, ve kterých téměř nehrozí substituce surovin. a dodavatelů.

Typy strategií v různých fázích životního cyklu odvětví

Když odvětví teprve začíná, společnosti se často „dopředně integrují“ za účelem rozvoje trhu. (Toto je zvláštní případ vertikálního selhání trhu.) V prvních desetiletích hliníkového průmyslu se výrobci integrovali do hliníkových výrobků a dokonce i spotřebního zboží, aby prosadili hliník na trhy, které tradičně používaly ocel a měď. První výrobci skleněných vláken a plastů podobně zjistili, že výhody jejich produktů oproti tradičním materiálům byly oceněny pouze díky „dopředné integraci“.

Toto zdůvodnění vertikální integrace však podle našeho názoru nestačí. Integrace bude úspěšná pouze v případě, že získaná společnost bude mít unikátní patentovanou technologii nebo známou značku, kterou konkurenti jen těžko kopírují. Nemá smysl získávat nový podnik, pokud nabývající společnost nemůže alespoň několik let generovat nadměrné zisky. Kromě toho se nové trhy budou úspěšně rozvíjet pouze tehdy, bude-li mít nový produkt jasné výhody oproti stávajícím nebo podobným produktům, které se mohou objevit v blízké budoucnosti.

Když se odvětví dostává do stadia stárnutí, některé společnosti se integrují, aby zaplnily prázdnotu, která zůstala po odchodu nezávislých hráčů. Jak odvětví stárne, slabí nezávislí hráči se stahují z trhu, takže klíčoví hráči jsou zranitelní vůči stále koncentrovanějším dodavatelům nebo zákazníkům.

Například poté, co v polovině 60. let začal ve Spojených státech upadat obchod s doutníky, musel přední dodavatel země, společnost Culbro Corporation, získat všechny distribuční sítě na klíčových trzích na východním pobřeží USA. Její hlavní konkurent, Consolidated Cigar Company, byl již zapojen do distribuce a distributoři Culbro „ztratili zájem“ o doutníky a byli ochotnější prodávat jiné produkty.

Když není potřeba vertikální integrace

Vertikální integrace by měla být diktována pouze životní nutností. Tato strategie je příliš drahá, riskantní a je velmi obtížné ji zvrátit. Někdy je nezbytná vertikální integrace, ale velmi často společnosti jdou do přílišné integrace. To je vysvětleno dvěma důvody: za prvé, rozhodnutí o integraci jsou často přijímána na pochybných základech, a za druhé, manažeři zapomínají na velké množství jiných, kvaziintegračních strategií, které se ve skutečnosti mohou ukázat jako mnohem výhodnější než plná integrace z hlediska nákladů a ekonomických přínosů.

Pochybné důvody

Rozhodnutí o vertikální integraci často nejsou oprávněná. Případy, kdy by touha snížit cykličnost, zajistit průnik na trh, proniknout do segmentů s vyšší přidanou hodnotou nebo se přiblížit spotřebiteli, by mohla ospravedlnit takový krok, jsou extrémně vzácné.

Snížená cykličnost nebo volatilita výnosů. Tento běžný, ale často slabý důvod pro vertikální integraci je variací na staré téma, že diverzifikace firemního portfolia přináší prospěch akcionářům. Tento argument je neplatný ze dvou důvodů.

Za prvé, příjmy v sousedních článcích průmyslového řetězce jsou pozitivně korelovány a jsou ovlivněny stejnými faktory, jako jsou změny v poptávce po konečném produktu. To znamená, že jejich spojení do jednoho portfolia výrazně neovlivní celkovou míru rizika. To je například případ těžby zinkové rudy a tavby zinku.

Zadruhé, ani při záporné korelaci zisků není pro akcionáře tak důležité vyhlazení cykličnosti podnikových zisků – mohou diverzifikovat svá vlastní investiční portfolia, aby snížili nesystematické riziko. Vertikální integrace je v tomto případě výhodná pro management společnosti, nikoli však pro akcionáře.

Záruky dodávek a prodeje. Obecně se uznává, že pokud má společnost své vlastní zdroje dodávek a distribučních kanálů, pak je pravděpodobné, že bude vytlačena z trhu, stane se obětí určování cen nebo bude trpět krátkodobou nerovnováhou v nabídce a poptávce, která někdy vznikající na mezikomoditních trzích se výrazně snižuje.

Vertikální integrace může být opodstatněná, pokud hrozba vyloučení trhu nebo „nespravedlivé“ stanovování cen naznačuje buď vertikální selhání trhu nebo strukturální tržní sílu dodavatelů nebo zákazníků. Ale tam, kde trh funguje správně, není potřeba vlastnit zdroje dodávek nebo distribuční kanály. Účastníci trhu budou vždy moci prodat nebo koupit jakékoli množství zboží za tržní cenu, i když se to zdá „nespravedlivé“ ve srovnání s náklady. Integrovaná společnost působící na takovém trhu pouze klame sama sebe tím, že nastavuje vnitřní převodní ceny, které se liší od tržních cen. Navíc společnost integrovaná na tomto základě může činit nesprávná rozhodnutí ohledně úrovně výroby a využití kapacity.

Strukturální rysy prodejní a nákupní strany trhu jsou stejné implicitní, ale kriticky důležité faktory, které určují, kdy převzít nabídku a distribuci. Pokud se obě strany vyznačují konkurenčními principy, pak integrace nebude přínosná. Pokud však strukturální rysy způsobují vertikální selhání trhu nebo přetrvávající nerovnováhu postavení na trhu, může být integrace oprávněná.

Několikrát jsme byli svědky zajímavé situace: skupina oligopolistů – dodavatelů surovin do poněkud roztříštěného průmyslu se slabou kupní silou – se „integrovala dopředu“, aby se vyhnula cenové konkurenci. Oligopolisté chápou, že bojovat o podíl na trhu prostřednictvím cenových válek je krátkozraké, snad s výjimkou velmi krátkých období, ale přesto nemohou odolat pokušení zvýšit svůj podíl na trhu. Proto se „integrují dopředu“ a tím zajišťují všechny hlavní spotřebitele svých produktů.

Takové kroky jsou oprávněné, když se subjekty vyhýbají cenové konkurenci a když cena, kterou oligopolní společnosti platí za získání jejich průmyslových zákazníků, nepřesahuje jejich čistou současnou hodnotu. A „dopředná integrace“ je prospěšná pouze tehdy, pokud pomáhá udržovat oligopolní zisky na vrcholu průmyslového řetězce, kde je neustálá nerovnováha sil.

Poskytování dodatečné hodnoty. Názor, že by se společnosti měly snažit posouvat do částí průmyslového řetězce s vyšší přidanou hodnotou, obvykle vyjadřují ti, kteří se drží jiného poměrně zastaralého stereotypu: být blíže spotřebiteli. Dodržování těchto tipů vede k větší „dopředné integraci“ – směrem ke koncovému spotřebiteli.

Může existovat pozitivní korelace mezi ziskovostí článku v odvětvovém řetězci na jedné straně a absolutní hodnotou jeho přidané hodnoty a blízkostí ke spotřebiteli na straně druhé, ale domníváme se, že tato korelace je slabá a nestabilní. . Vertikální integrační strategie založené na těchto předpokladech mají tendenci zničit hodnotu pro akcionáře.

Přebytek, nikoli přidaná hodnota nebo blízkost spotřebiteli, je to, co generuje skutečně vysoké zisky. Přebytek je příjem, který společnost obdrží po pokrytí všech nákladů na podnikání. Velikost přebytku a přidané hodnoty (která je definována jako součet všech nákladů a přirážek minus náklady na všechny materiály a/nebo komponenty zakoupené v sousedním článku průmyslového řetězce) jednoho z článků průmyslového řetězce může být proporcionální pouze v důsledku náhodné kombinace okolností. Nejčastěji se však přebytek vytváří ve fázích nejblíže spotřebiteli, protože právě zde se podle ekonomů otevírá přímý přístup k peněžence spotřebitele, a tedy spotřebitelský přebytek.

Obecné doporučení by proto mělo znít: „Integrujte do těch částí průmyslového řetězce, kde lze dosáhnout maximálního přebytku, bez ohledu na blízkost ke spotřebiteli nebo absolutní přidanou hodnotu.“ Pamatujte však, že vazby s trvale vysokým přebytkem by měly být chráněny překážkami vstupu a náklady na překonání těchto překážek pro nového účastníka v odvětví prostřednictvím vertikální integrace by neměly přesáhnout přebytek, který může získat. Jednou z překážek vstupu na trh jsou obvykle specializované znalosti potřebné k vedení nového podniku, které nováčci často postrádají, navzdory zkušenostem získaným v souvisejících částech průmyslového řetězce.

Vezměme si například průmyslový řetězec cementářského a betonářského průmyslu v Austrálii (viz obrázek 4). V každém jednotlivém článku není přebytek úměrný přidané hodnotě. Ve skutečnosti sektor s nejvyšší přidanou hodnotou, tedy doprava, nepřináší slušnou návratnost, zatímco sektor s nejmenší přidanou hodnotou, produkce popílku, vytváří výrazný přebytek. Navíc se přebytek nesoustřeďuje v sektoru nejblíže spotřebiteli, a pokud se tvoří, nachází se v primárních fázích. Velikost přebytku se v rámci průmyslového řetězce značně liší a musí být stanovena případ od případu.

Kvaziintegrační strategie

Vedení společnosti se někdy uchyluje k nadměrné integraci a ztrácí ze zřetele mnoho alternativních kvaziintegračních řešení. Dlouhodobé smlouvy, společné podniky, strategické aliance, technologické licence, vlastnictví aktiv a franšízing vyžadují méně investic a zároveň umožňují společnostem více svobody než vertikální integrace. Tyto strategie navíc účinně chrání před vertikálním selháním trhu a před dodavateli nebo zákazníky s větší tržní silou.

Společné podniky a strategická aliance například umožňují společnostem vyměňovat si určité druhy zboží, služeb nebo informací a zároveň udržovat formální obchodní vztahy pro všechny ostatní položky, zachovávat si status nezávislých společností a nevystavovat se riziku antimonopolního stíhání. Je možné maximalizovat potenciální vzájemné výhody a minimalizovat střety zájmů spojené s obchodními vztahy.

To je důvod, proč se většina závodů v průmyslu hliníku v 90. letech změnila na společné podniky. Prostřednictvím takových struktur je snazší vyměňovat si bauxit, oxid hlinitý, know-how a místní znalosti, vytvářet oligopolní koordinaci a řídit vztahy mezi globálními korporacemi a vládami zemí, v nichž působí.

Vlastnictví aktiv je dalším typem kvaziintegrační struktury. Vlastník si ponechává vlastnictví klíčových aktiv v přilehlých částech průmyslového řetězce, ale outsourcuje jejich správu. Například výrobci automobilů nebo parních turbín mají specializované nástroje, přípravky, šablony, lisovací a odlévací formy, bez kterých nelze vyrábět klíčové komponenty. Uzavírají smlouvy s dodavateli na výrobu těchto komponent, ale zůstávají vlastníky výrobních prostředků a chrání se tak před možným oportunistickým chováním dodavatelů.

Podobné dohody lze uzavřít se společnostmi nižšími v průmyslovém řetězci. Franchisingové dohody umožňují podniku řídit distribuci, aniž by do ní přesměrovával významné finanční a manažerské zdroje, což by bylo při plné integraci nevyhnutelné. Poskytovatel franšízy se nesnaží vlastnit hmotná aktiva, protože nejsou konkrétní ani dlouhodobá, ale zůstává vlastníkem nehmotných aktiv, jako je ochranná známka. Tím, že má franchisor právo zrušit franšízovou smlouvu, kontroluje standardy. Například McDonald's Corporation ve většině zemí, kde působí, přísně sleduje ceny, kvalitu produktů, úroveň služeb a čistotu.

Pokud jde o nákup nebo prodej technologie, licenční smlouvy by měly být považovány za alternativu k vertikální integraci. Trhy s technologiemi a výzkumem a vývojem jsou vystaveny riziku selhání, protože vynálezci mají potíže s ochranou svých autorských práv. Někdy je vynález hodnotný pouze v kombinaci s konkrétními doplňkovými aktivy, jako jsou zkušení pracovníci marketingu nebo zákaznické podpory. Licenční smlouva může být dobrým řešením problému.

Diagram 5 představuje metodologii rozhodování pro vývojáře nové technologie nebo produktu. Vidíme například, že když je vývojář chráněn před paděláním patenty nebo obchodním tajemstvím a další aktiva mají buď malou hodnotu nebo je lze nalézt na trhu, je nutné uzavřít licenční smlouvy se všemi příchozími a usilovat o dlouhodobou cenovou politiku.

Tato strategie je obvykle vhodná pro průmyslová odvětví, jako je petrochemický a kosmetický průmysl. Když se technologie snáze kopírují a doplňující se aktiva se stávají důležitějšími, může být nezbytná vertikální integrace, jak jsme ukázali u CT skeneru.

Změna vertikálních strategií

Jak se mění struktura trhu, společnosti musí upravit své integrační strategie. Ze strukturálních faktorů se nejčastěji mění počet kupujících a prodávajících a role specializovaných aktiv. Společnosti by samozřejmě měly přehodnotit strategie, i když se prostě ukázaly jako špatné, a to nutně nevyžaduje žádné strukturální změny.

Prodejci a kupující

V polovině 60. let vykazoval trh s ropou všechny příznaky vertikálního selhání (viz obrázek 6). Čtyři největší prodejci kontrolovali 59 % tržeb v oboru, osm největších 84 %. U kupujících byla situace v podstatě stejná. Existovalo jen velmi málo možných kombinací kupujících a prodávajících, které by byly vzájemně adekvátní, protože ropné rafinerie mohly pracovat pouze s určitými druhy ropy. Aktiva byla kapitálově náročná a dlouhodobá, transakce byly velmi časté a nejistotu zvyšovala nutnost neustále modernizovat závody. Není divu, že téměř neexistoval spotový trh s ropou, většina transakcí se uskutečňovala v rámci společnosti, a pokud byly smlouvy uzavřeny s externími dodavateli, tak na 10 let – aby se předešlo transakčním nákladům a rizikům spojeným s obchodováním v nestabilní, vertikálně zkrachovalý trh.

Během následujících 20 let však struktura trhu prošla zásadními změnami. V důsledku znárodnění ropných zásob členy OPEC (nahrazující Sedm sester množstvím národních exportérů) a nárůstu počtu exportérů mimo OPEC (např. Mexiko) se koncentrace prodejců výrazně snížila. Do roku 1985 klesl podíl na trhu ovládaný čtyřmi největšími prodejci na 26 % a osmi největšími prodejci na 42 %. Koncentrace vlastnictví ropných rafinérií se výrazně snížila. Technologická vylepšení navíc snížila specifičnost aktiv, protože moderní rafinérie mohou zpracovávat podstatně více druhů ropy, a to s nižšími náklady na přechod.

To vše podpořilo rozvoj efektivního trhu s ropou a výrazně snížilo potřebu vertikální integrace. Odhaduje se, že na počátku 90. let se asi 50 % transakcí uskutečnilo na spotovém trhu (kde obchodují i velcí integrovaní hráči) a počet neintegrovaných hráčů začal rychle růst.

Rozpad

Posun k vertikální dezintegraci, ke které došlo v 90. letech, byl způsoben třemi hlavními faktory. Za prvé, v minulosti se mnoho společností integrovalo bez dostatečného zdůvodnění a nyní, i když nenastaly žádné strukturální změny, se musely rozpadnout. Za druhé, vznik silného trhu s fúzemi a akvizicemi zvyšuje tlak na přeintegrované společnosti, aby se restrukturalizovaly, ať už dobrovolně, nebo nátlakem ze strany svých akcionářů. A za třetí, mnoho průmyslových odvětví po celém světě zahájilo strukturální změny, které zvyšují výhody obchodu a snižují rizika s ním spojená. První dva důvody jsou zřejmé, ale třetí podle našeho názoru vyžaduje vysvětlení.

V mnoha průmyslových řetězcích zvýšený počet kupujících a prodávajících snížil náklady a rizika spojená s obchodováním. Odvětví, jako jsou telekomunikace a bankovnictví, byla deregulována, což umožnilo novým hráčům vstoupit na trhy dříve obsazené národními monopoly nebo oligopoly. Navíc s ekonomickým rozvojem mnoha zemí, včetně Jižní Koreje, Číny, Malajsie, se objevuje stále více potenciálních dodavatelů v mnoha odvětvích, jako je například spotřební elektronika.

Také globalizace spotřebitelských trhů a potřeba stát se „lokálním“ v kterékoli ze zemí, kde působí, nutí mnoho společností vytvářet výrobní závody v regionech, kam dříve své produkty vyvážely. To samozřejmě zvyšuje počet kupujících komponent.

Dalším faktorem, který snižuje náklady a zvyšuje pozitivní efekty obchodu, je zvyšující se potřeba větší flexibility a specializace výroby. Například pro automobilku, která při výrobě používá tisíce komponentů a sestav (současně se neustále stávají složitějšími a jejich životní cyklus se zkracuje), je velmi obtížné udržet si vedoucí pozici v celém řetězci. . Mnohem výhodnější je zaměřit se na design a montáž a nakupovat komponenty od specializovaných dodavatelů.

Je také důležité, že dnešní manažeři jsou zběhlí v používání kvaziintegračních strategií, jako jsou dlouhodobé preferenční vztahy s dodavateli. V mnoha průmyslových odvětvích se oddělení nákupu snaží navázat užší vztahy s dodavateli. Například v americkém automobilovém průmyslu společnosti odcházejí od rigidní vertikální integrace, snižují počet dodavatelů a rozvíjejí stabilní partnerství pouze s několika nezávislými dodavateli.

Existuje však i opačný trend – ke konsolidaci. Jak se konglomeráty rozpadají, jejich složky končí v rukou společností, které je využívají ke zvýšení svých podílů na určitých trzích. Ale podle našeho názoru jsou faktory, které stimulují vytváření průmyslových struktur schopných konkurovat na globální úrovni, mnohem silnější.

Rozpadají se nejen průmyslové řetězce: pod vlivem trhu je mnoho společností nuceno rozkládat své vlastní obchodní struktury. Levnější zahraniční výrobci nutí firmy z vyspělých zemí neustále snižovat náklady. Technologický pokrok v informačních a komunikačních technologiích snižuje náklady na dvoustranný obchod.

I když všechny tyto faktory přispívají k rozpadu průmyslových řetězců a obchodních struktur, stále stojí za to učinit jedno upozornění. Domníváme se, že někteří manažeři ve snaze zbavit se „nadbytečných aktiv“ a „poskytnout společnosti větší flexibilitu“ mohou nakonec vylít dítě – a více než jedno – spolu s vodou do vany. Rozkládají některé funkce a činnosti, které jsou na neúspěšném vertikálním trhu životně důležité. V důsledku toho se ukazuje, že některé ze strategických aliancí, ke kterým přešli, jsou legalizované pirátství a někteří dodavatelští „partneři“ se neštítí ukázat své nálady, jakmile jsou jejich konkurenti vyraženi ze dveří.

V každém případě musí být rozhodnutí o integraci nebo rozpadu založena na pečlivé analýze a nikoli podle diktátu módy nebo z rozmaru. Proto jsme vyvinuli metodu krok za krokem pro vertikální restrukturalizaci (viz diagram 7). Základní myšlenka je stále stejná: integrovat se, pouze pokud je to životně důležité.

Pomocí metodiky

Tuto metodiku jsme úspěšně aplikovali v situacích, kdy se naši klienti museli rozhodnout, zda si konkrétní výrobní zařízení ponechají ve vlastní režii, nebo požadované produkty (služby) nakoupí externě. Mezi tato dilemata jsou následující:

Měla by opravna ocelárny zůstat tak, jak je?
Potřebuje velká těžařská společnost vlastní právní oddělení nebo je výhodnější využít služeb advokátní kanceláře?
Má si banka tisknout šekové knížky sama nebo je objednávat u specializovaných tiskáren?
Potřebuje telekomunikační společnost s 90 000 zaměstnanci organizovat vlastní školicí centrum nebo je lepší přilákat externí lektory?

Naši metodologii jsme také použili k analýze strategických problémů, jako jsou:

Jaké části obchodní struktury – jednotky pro vývoj produktů, síť poboček, síť bankomatů, datové centrum atd. – by měla vlastnit retailová banka?
Jaké mechanismy by měla veřejná výzkumná organizace používat, když poskytuje služby a prodává své znalosti klientům ze soukromého sektoru?
Měla by se těžební a zpracovatelská společnost integrovat do kovovýroby?
Jaké mechanismy využívá zemědělská společnost k pronikání na japonský trh s dováženým masem?
Měla by se pivovarnická společnost zbavit svého řetězce pivních restaurací?
Měla by společnost vyrábějící plyn kupovat potrubí a elektrárny?

Proces

Proces znázorněný v diagramu 8 mluví sám za sebe, ale přesto stojí za vysvětlení několik bodů.

Za prvé, při strategickém rozhodování musí společnosti zaujmout vážný přístup ke kvantifikaci různých faktorů. Obecně je důležité přesně znát náklady na změnu (v případě, že společnost musí změnit dodavatele, s nímž investovala do konkrétních aktiv), stejně jako transakční náklady, které jsou nevyhnutelné v případě nákupu nebo prodeje třetí osobě. strany.

Za druhé, ve většině případů je při analýze výhod či nevýhod vertikální integrace důležité vyhodnotit chování malých skupin prodávajících a kupujících. Technika, jako je analýza nabídky a poptávky, pomáhá vidět celou škálu možných akcí, ale nelze ji použít k deterministické předpovědi chování (ačkoli je docela vhodná pro analýzu konkurenčních tržních struktur). Pro predikci jednání konkurentů a volbu optimální strategie je často nutné využívat dynamické modelování a kompetitivní hry. Techniky řešení problémů, jako jsou tyto, jsou stejnou měrou vědou jako uměním a naše zkušenost ukazuje, že zapojení vrcholového vedení společnosti je zásadní pro zajištění toho, aby pochopili a uznali předpoklady, které je často nutné učinit o chování konkurence. .

Za třetí, tento proces vyžaduje mnoho analytické práce a zabere spoustu času. Primární, nejobecnější analýza navržených kroků identifikuje klíčové problémy, umožňuje vyvinout hypotézy a shromáždit materiál pro následnou hlubší analýzu.

Za čtvrté, ti, kdo používají naši metodologii, musí být připraveni čelit vážné opozici. Vertikální integrace je jednou z posledních bašt obchodní strategie, kde se nade vše ctí intuice a tradice. Je těžké nabídnout univerzální řešení tohoto problému, zkuste uvést příklady jiných společností z vašeho nebo podobného odvětví, které budou názorně ilustrovat vaše názory. Dalším způsobem je čelní útok na vadnou logiku, její rozdělení na jednotlivé části a nalezení slabých článků. Ale možná nejlepší je zapojit všechny zainteresované strany do procesu analýzy a rozhodování.

Vertikální integrace je komplexní, kapitálově náročná a dlouhodobá strategie, a proto zahrnuje riziko. A není divu, že někdy vůdci chybují – a dávají prozíravým stratégům příležitost poučit se z chyb ostatních.

Viz například: R.P. Rumelt. Struktura a ekonomická výkonnost. Harvard University Press, 1974.

Viz: H.A. Simone. Modely člověka: sociální a racionální. New York, John Wiley, 1957, str. 198.

Viz: O.E. Williamson. Trhy a hierarchie: Analýza a antimonopolní implikace. New York, Free Press, 1975.

Viz: D.J. Teece. Profiting from Technology Innovation // Research Policy, sv. 15, 1986, str. 285-305.

Pojmy „nadměrný zisk“ a „přebytek prodejce“ jsou synonyma.

Viz: E.R. Corey. Vývoj trhů pro nové materiály. Cambridge, MA, Harvard University Press, 1956.

Viz: K.R. Harrigan. Strategie pro úpadek podnikání. Lexington Books, 1980, kapitola 8.

V ekonomické teorii existuje pojem integrace. Integrace je proces rozvoje stabilních vztahů mezi sousedními státy vedoucí k jejich postupnému ekonomickému slučování, založenému na realizaci koordinované mezistátní ekonomiky a politiky těmito zeměmi. Existuje horizontální a vertikální integrace.

Horizontální integrace zahrnuje akvizici dalších firem zabývajících se stejnou činností jednou firmou. Typem horizontální integrace je diverzifikace, což znamená spojení firem, jejichž technologické postupy spolu nijak nesouvisí (např. výroba chemických vláken a letadel).

Vertikální integrace je metoda, kterou podnik vytváří (integruje) vlastní vstupní nebo výstupní stupně technologického řetězce. Integrace může být úplná (kombinace všech vstupů nebo výstupů) nebo úzká (společnost nakupuje pouze část vstupních prvků a zbytek vyrábí vlastními silami).

Společnost využívající vertikální integraci je obvykle motivována touhou posílit konkurenční pozici svého klíčového zdrojového podnikání, k čemuž by mělo přispět: úspora nákladů; odklon od tržní hodnoty v integrované produkci; zvýšení kontroly kvality výrobních a řídících procesů; ochrana vlastní technologie.

Vertikální integrace má však i negativní stránky: zvýšené náklady; nevyhnutelné finanční ztráty v důsledku rychlých změn technologií a nepředvídatelnosti poptávky.

Vertikální integrace může zvýšit náklady, pokud společnost využívá vlastní výrobu vstupů, když jsou dostupné externí nízkonákladové zdroje dodávek. K tomu může dojít také v důsledku nedostatečné konkurence uvnitř společnosti, která nemotivuje její dodavatele ke snižování výrobních nákladů. Když se technologie změní, existuje riziko, že se společnost může příliš vázat na zastaralou technologii. Při konstantní poptávce umožňuje vyšší stupeň integrace bezpečnější a koordinovanější výrobu produktů. Když je poptávka nestabilní a nepředvídatelná, je taková koordinace v rámci vertikální integrace obtížná, což zvyšuje náklady na řízení. Za těchto okolností může být úzká integrace méně riziková než plná integrace, protože snižuje náklady ve srovnání s plnou integrací a za určitých podmínek umožňuje společnosti rozšířit vertikální integraci. Úzká integrace sice může snížit náklady na správu, ale nemůže je zcela eliminovat, a to efektivně omezuje rozšiřování limitů vertikální integrace.

Vše výše uvedené zdůrazňuje relevanci zvoleného tématu práce v kurzu.

Účelem této práce je studium vertikální integrace. Cílem této práce je nalézt definici vertikální integrace, studovat příčiny vertikální integrace, zvážit vertikální omezení a fúze a prostudovat toto téma v současné fázi.

Pro výrobu jakéhokoli typu produktu je nutné provést řadu fází, z nichž každá zahrnuje sekvenci technologických fází. Například je nutné prozkoumat suroviny, vytěžit suroviny, dodat je na místo zpracování, zpracovat je na meziprodukty a poté finální produkty, distribuovat je a dodávat spotřebiteli.

Vertikální integrace je kombinací dvou nebo více takových fází výroby. Teoreticky může zahrnovat všechny fáze – například od těžby surovin až po distribuci finálního produktu mezi výrobce. V tomto případě musí být všechny transformace produktu v každé fázi interní v rámci společnosti. Na Obr. 1 představuje prvky a možnosti vertikální integrace. Posloupnost technologických operací T 1 - T Q charakterizuje dokončený výrobní cyklus, který zahrnuje posloupnost výrobních stupňů E 1 - Um, růst přidané hodnoty jde od počáteční po konečnou operaci a zvyšuje se směrem k výstupu výrobku z výrobního závodu. výrobního procesu. Pokud v každé fázi produkt vyrábí jedna firma, pak nedochází k vertikální integraci a každá následující fáze je realizována prostřednictvím transakce na otevřeném trhu.

Ve skutečnosti má téměř každá společnost několik mezistupňů integrace, tzn. provádí určitou sekvenci technologických redistribucí a kombinuje je s nákupem počátečních zdrojů od jiných společností. V toku produktu se mohou integrovat proti proudu (zpoždění) nebo po proudu (pokročilé).

V neintegrovaných firmách se produkty přesouvají z jedné fáze do druhé prostřednictvím tržních transakcí založených na cenách na volném trhu. V integrovaných firmách se vnitřní přesun produktů z etapy do etapy provádí za vnitřní (podmíněné) transferové ceny, které nevyžadují ekvivalenci s tržními cenami a jsou zcela závislé na vnitřních zájmech a strategii chování firmy. V tomto ohledu je třeba poznamenat důvody pro volbu integrace stupňů, protože:

Tržní transakce mohou zajistit úzké, efektivní a kontrolované kontakty a striktní vlastnictví;

Vysoce reprezentativní kontrola v integraci může být efektivní, směrodatná a relativně levná.

Otázka rozsahu vertikální integrace a její samotné proveditelnosti je složitou otázkou teorie i praxe, která je stále do značné míry diskutabilní. Jádrem debaty zůstává zejména spojení mezi integračními a monopolními silami.

Ekonomové z Chicagské školy UCLA mají tendenci tvrdit, že integrace nemůže přeměnit monopolní síly z jedné úrovně na druhou a nemůže vytvořit větší tržní síly, než jaké existují na horizontálních úrovních. Jiné názory se scvrkají na to, že integrace naopak generuje transakci, eliminuje trh, a tudíž může eliminovat konkurenci mezi prodejci o přístup ke zdrojům. V tomto ohledu je důležité upozornit na aktualizaci problému možnosti jak zjišťování a měření úrovně (velikosti) integrace, tak i důvodů, proč firmy tento proces využívají.

Z hlediska měření úrovně vertikální integrace spočívá intuitivní jednoduchost na samotné metodice měření. Je možné počítat počet stádií s širokou integrací, ale nejistota vzniká při definici samotného pojmu „etapa“ - může zahrnovat mnoho jednotlivých, relativně nezávislých stádií. Například v elektronickém průmyslu zahrnují procesy přípravy integrovaných obvodů 2,5-3 tisíce technologických stupňů (přechodů), které je někdy poměrně obtížné rozdělit na samostatné stupně. Alternativně lze jako index stupně integrace těchto firem použít přidanou hodnotu firmy k jejím konečným výnosům z prodeje. Integrovaný výrobce přidává hodnotu v mnoha fázích, takže jeho míra bude vysoká. Například přidaná hodnota maloobchodníka bude nízká. Zároveň existují příklady jiných polarit – výroba cihel je jednostupňová a má vysokou přidanou hodnotu, vícestupňová odvětví mají nízkou přidanou hodnotu. Ukazatel přidané hodnoty může být nižší u odvětví, která jsou ve výrobním řetězci napřed (suroviny, zpracování).

Některé technické účinnosti jsou fyzikální - např. v hutní výrobě lze ušetřit tepelné zdroje při tavení železa a výrobě ingotů a jejich zpracování při zachování zahřátého stavu. (Teplo lze využít k ohřevu vody, vytápění skleníků a zemědělských usedlostí atd.).

Úspor a efektivity lze dosáhnout i zvýšením úrovně organizace, přesnější koordinací a prolínáním technologických procesů, eliminací dodatečných nákladů a rizik a také dodržováním jasných harmonogramů a regulačních postupů.

Vertikálně integrovaná společnost je jednou z efektivních metod provozování vlastního podnikání. Vznik velkých struktur s vertikální integrací představuje jeden z nejvýznamnějších trendů moderní ruské ekonomiky. Nejednoznačnost, která charakterizuje jakoukoli vertikálně integrovanou společnost, je přitom docela dobrým důvodem, proč se komplexně podívat na její hlavní výhody a pobídky.

Pobídky

Moderní velké integrované organizace neustále diktují vektor rozvoje moderní ekonomiky a představují základ pro udržení stability v oblasti produkce jakékoli vyspělé země. Vertikálně integrovaná společnost je poměrně oblíbenou možností podnikání a v ruské ekonomice jsou různé stále významnější. Jedním z nejdůležitějších důvodů pro vznik takových struktur v provozním sektoru domácí ekonomiky je, že byly vytvořeny příznivé podmínky pro ekonomickou aktivitu, odstraněny vzájemné bariéry a naskytla se příležitost k posílení jejich konkurenční pozice a kontroly nad trhem. prostředí.

Analýza trhu, na kterém integrovaní účastníci působí, zahrnuje aktivní zvážení různých specifických pobídek pro různé možnosti integrace.

co jsou zač?

Existují dva typy pobídek, které odlišují vertikálně integrovanou společnost – interní a externí. Ty představují různé požadavky, které jsou kladeny některými zvláštními charakteristikami struktury určitého průmyslového trhu na potenciální nebo stávající účastníky, jakož i všechny druhy akcí prováděných firmami, které na něm působí.

Koncept vertikální integrace také počítá s rozdělením vnějších pobídek do dvou dalších kategorií – nestrategické a strategické. Nestrategické se určují v závislosti na charakteristikách odvětví, které přímo nezávisí na činnosti společnosti. Strategické pobídky jsou přitom charakteristické a jsou kombinovány díky práci samotných organizací.

Definující nestrategické charakteristiky trhu jsou:

kapacita a saturace;
současná koncentrace kupujících a prodávajících;
elasticita poptávky;
stupeň rozvoje infrastruktury;
zahraniční konkurence;
administrativní překážky;
celková ekonomická situace;
transakční náklady.

Pokud mluvíme o nejdůležitějších strategických charakteristikách trhu, pak to již zahrnuje:

cenové a jiné druhy diskriminace;
povaha a stupeň integrace;
společné akce společností;
přítomnost potenciálních konkurentů;
akce firem směřující k omezení vstupu na trh.

Vnitřní pobídky představují jakékoli potenciální a skutečné výhody, které společnost získá po použití určitého typu integrace. Výhody vnitřní integrace, které OAO Gazprom a další organizace s takovou strukturou získaly, mohou být výsledkem efektivní interakce mezi několika členy skupiny a zároveň se mohou projevit v různých strukturálních změnách trhu, které jsou příznivé pro práci organizace.

Výhody a motivy

Ruská ekonomika, kde dominují velké organizace jako OJSC Rosněfť a další, se vyznačuje tendencí k vertikální integraci, která ve skutečnosti představuje jednu z nejkontroverznějších forem. Vertikálně integrované společnosti se vyznačují nejen všemi výhodami a nevýhodami velkých podniků, ale mají také své vlastní vzorce rozvoje.

Nevýhody pro trh

V souvislosti s tím vším lze říci, že důsledky, které vertikální integrace přináší, jsou nejednoznačné. Jako příklad si můžeme vzít stejnou společnost „Rosněfť“, která na jedné straně udává trend snižování výrobních nákladů a tím i cen, na druhé straně má však významnou tržní sílu a posiluje monopolizaci.

Vertikální integrace- výrobní a organizační sdružení, fúze, kooperace, interakce podniků spojených společnou účastí na výrobě, prodeji, spotřebě jednoho finálního produktu: dodavatelé materiálů, výrobci komponentů a dílů, montéři finálního produktu, prodejci a spotřebitelé konečný produkt.

Vertikální integrace se týká té části přidané hodnoty, která se vyrábí ve společném vlastnictví. Cena prodávaného produktu bude pravděpodobně zahrnovat náklady na materiály, komponenty a systémy. Vysoká pořizovací cena těchto investic znamená nízkou míru integrace. Pokud je většina celkové hodnoty prodeje generována v rámci jedné organizace, bude úroveň integrace vysoká. Koncept horizontální integrace se v dnešní době používá mnohem méně často a odkazuje na použití široké škály produktů za účelem maximalizace spokojenosti zákazníků.

Vertikální integrace je proces nahrazování tržních transakcí vnitropodnikovými transakcemi, což vede k plánované ekonomice, ve které mají dodavatelé monopolní postavení a spotřebitelé prostě nemají jinou možnost. Vertikální integrace, stejně jako diverzifikace, byla kdysi velmi populární ve vedení komerčních organizací, ale vrchol této popularity uplynul před několika desetiletími. Klasickým příkladem je Singer, americká firma na šicí stroje, která v jednu chvíli integrovala všechny své operace od primárních zdrojů surovin (lesy a železné doly) až po hotové šicí stroje.

Vertikální integrace ve společnosti úzce souvisí s outsourcingem a analýzou make-verss-buy a dotýká se filozofických otázek jako „vyhrál Ronald Coase v roce 1992 Nobelovu cenu?“ nebo "kde společnost začíná a končí a proč?"

Zkušenosti ukazují, že nízká úroveň konkurence vede k vysoké úrovni integrace, tedy diverzifikace. Země světa, kde byla konkurence na nízké úrovni, byly příliš silně ovlivněny plánovanou ekonomikou, než aby byly konkurenceschopné v moderním světě s jeho globalizací. To vedlo k důkladnému přezkoumání celého obchodního řetězce a v důsledku toho ke zvážení možností outsourcingu. V důsledku toho došlo k přerušení tradičních hodnotových řetězců a vzniku nových společností. Zároveň klesala produktivita starších firem. Výroba komponentů a dodávky pomocných systémů v telekomunikačním průmyslu byla ponechána specializovaným firmám, jejichž hlavní činností byla výroba elektroniky.

Většina průmyslových odvětví je nyní ve fázi omezené integrace, kdy sama vyrábí méně koncových produktů a získává více komponent od dodavatelů třetích stran.

Teoreticky mohou všechny funkce vykonávat samostatné společnosti. Vyzdvihnout můžeme počítačové oddělení, továrnu, obchodní společnost a další části řídícího aparátu. Rozhodnutí o vertikální integraci v podstatě zahrnuje volbu mezi výrobou zboží a/nebo služeb interně a jejich nákupem od někoho jiného.

Postupně se objevily nevýhody pokročilé vertikální integrace. Vysoká úroveň vertikální integrace se pro Michaila Gorbačova stala problémem a předmětem boje v Sovětském svazu,“ podobný problém, kterému čelí všechny tradiční letecké společnosti. Největší evropské společnosti byly vždy relativně bez stresu z konkurence, a proto se vyznačovaly vysokou úrovní vertikální integrace. V konkurenčním boji s nováčky, jako jsou Ryanair a Easy.Jet, čelily starší společnosti výzvám nejen s jejich nákladovou strukturou, ale také s pokročilou vertikální integrací. Tyto společnosti se staraly o vlastní údržbu motorů, čistily svá vlastní letadla, provozovaly vlastní operace pozemní podpory a manipulace s nákladem atd., což samozřejmě vedlo k celé řadě zprostředkovatelských obchodů.

Centralizované organizace se vyznačují nadměrnou vírou ve své vlastní schopnosti, která se projevuje touhou dělat vše samy. Podnikavější organizace mají naproti tomu jinou tendenci: zefektivňují celý řetězec tím, že nakupují zboží a služby, které potřebují, od jiných společností. Níže jsou uvedeny negativní rysy pokročilé vertikální integrace:

1. Eliminuje tržní síly a s nimi i možnost korekce zbytečných transakcí.
2. Zatraktivňuje poskytování dotací, což zkresluje obraz konkurence a zkresluje otázku po smyslu existence firmy.
3. Vytváří zavádějící pocit moci, který neodpovídá realitě volného trhu.
4. Vytváří vzájemnou závislost, která může vést ke kolapsu kterékoli ze zúčastněných funkcí, pokud se jedna z nich ocitne v obtížné situaci.
5. Uzavřený trh, který organizuje (zaručené prodejní kanály), ukolébá ostražitost společnosti a vytváří falešný pocit bezpečí.
6. Falešný pocit bezpečí otupuje touhu a schopnost organizace konkurovat.

Mnoho příkladů vertikální integrace je založeno na mylných představách a sebeklamu. Nejčastější mylnou představou je víra v možnost eliminace konkurence v jediném článku výrobního řetězce prostřednictvím jeho kontroly. Některé z iluzí převládajících ve světě vertikální integrace jsou uvedeny níže:

Iluze 1: silná pozice na trhu v jedné fázi výroby se může přeměnit na silnou pozici v jiné.

Tento předpoklad často vedl ke špatným investičním rozhodnutím Švédského spotřebního družstva* a dalších konglomerátů, které následně trpěly výše zmíněnými nedostatky.

Iluze 2: obchodní transakce, které nepřekračují hranice jedné společnosti, vylučují účast obchodních zástupců, zjednodušují proces řízení a tím zlevňují transakce.

Nejde o nic jiného než o klasické krédo všech vyznavačů plánované ekonomiky, kteří považují centralizovanou kontrolu za jedinou skutečnou cestu a anathemu volného trhu.

Iluze 3: Můžeme vzkřísit strategicky slabou jednotku tím, že vykoupíme jednotku vedle ní ve výrobním řetězci nebo jednotku předcházející.

To je možné ve vzácných případech. Logika každého odvětví musí být posuzována podle jeho vlastních metrik. Toto pravidlo platí i zde, s výjimkou situací diverzifikace za účelem rozložení rizik.

Iluze 4: Znalosti odvětví lze využít k dosažení konkurenční výhody v upstream i downstream operacích.

Stojí za to se blíže podívat na potenciální výhody a ujistit se, že tato logika není zavádějící.

Existuje mnoho příkladů ohromujících zlepšení ziskovosti dosažených rozbitím vertikálně integrovaných struktur. Možná právě z tohoto důvodu obchodní organizace obecně směřují k menší integraci. Výrobci automobilů s vlastními dodavatelskými řetězci nedodávají svá vozidla na exportní trhy za nižší cenu než ti, kteří využívají nezávislé dodavatelské společnosti. Vyrábí také své vlastní přenosy, které nejsou levnější než přenosové společnosti.

Jedním z důvodů, proč byla vertikální integrace v technokratické éře tak populární, byly zjevné úspory z rozsahu, které byly hmatatelné a měřitelné, na rozdíl od výhod malého rozsahu, jako je podnikatelský duch a konkurenční energie, které nelze vyjádřit čísly.

V určitých specifických situacích má vertikální integrace také pozitivní stránku, zejména když kontrola klíčových zdrojů umožňuje dosažení konkurenčních výhod.

Některé jsou uvedeny níže:

- vyšší úroveň koordinace operací s lepšími schopnostmi řízení
- užší kontakt s koncovými uživateli díky vertikální integraci
- vytváření stabilních vztahů
- přístup k technickému know-how relevantnímu pro dané odvětví
- důvěra v dodávku potřebného zboží a služeb.

Integrace cestovní společnosti VingrevSor do hotelového byznysu prostřednictvím vytváření prázdninových vesniček v turistických střediscích je příkladem růstu od prodeje prázdninových balíčků k prázdninovému ubytování, což je krok, který byl považován za pravděpodobnou strategickou výhodu.

SAS také investoval do hotelů a IKEA se svou zpětnou integrací od prodeje nábytku po design nábytku a plánování výroby je vyvážena dopřednou integrací, která ponechává konečnou fázi výroby (montáž nábytku) na samotných spotřebitelích.

Vertikální integrace je často založena na narcismu nebo přílišné pýše, proto stojí za to pečlivě zvážit své vlastní vnitřní motivy.

Už vás nebaví vzhled kuchyně? Chcete něco změnit? Objednávka kuchyně na zakázku pro jednotlivé objednávky.

Tato strategie znamená, že firma expanduje v oblastech činností souvisejících s prosazením produktu na trh, jeho prodejem konečnému zákazníkovi (přímá vertikální integrace) a souvisejících s dodávkami surovin nebo služeb (reverzní).

Přímá vertikální integrace chrání zákazníky nebo distribuční síť a zaručuje nákup produktů. Reverzní vertikální integrace má za cíl zajistit dodavatele, kteří poskytují produkty za nižší ceny než konkurence. Vertikální integrace má také řadu výhod a nevýhod, z nichž některé jsou uvedeny níže.

výhody:

Vznikají nové možnosti úspor, které lze realizovat. Patří mezi ně lepší koordinace a řízení, snížení nákladů na manipulaci a přepravu, lepší využití prostoru, kapacity, snazší sběr informací o trhu, snížení vyjednávání s dodavateli, nižší transakční náklady a výhody plynoucí ze stabilních vztahů.

Vertikální integrace by měla zajistit, aby organizace dodávala v kratších termínech a naopak prodávala své produkty v obdobích nízké poptávky.

Společnosti může poskytnout větší prostor pro zapojení do strategie diferenciace. Je to proto, že kontroluje větší část hodnotového řetězce, což může poskytnout více příležitostí k diferenciaci.

Tato cesta umožňuje čelit významné tržní síle dodavatelů a kupujících.

Vertikální integrace může společnosti umožnit zvýšit celkovou návratnost investic, pokud navrhovaná možnost nabízí návratnost vyšší, než jsou kapitálové příležitosti společnosti.

Vertikální integrace může mít technologické výhody díky skutečnosti, že přijímající organizace lépe porozumí technologii, což může být zásadní pro úspěch operace a konkurenční výhodu.

nedostatky:

Vertikální integrace má tendenci zvyšovat podíl fixních nákladů. Je to dáno tím, že firma musí pokrýt fixní náklady spojené se zpětnou či dopřednou integrací. Důsledkem této zvýšené provozní závislosti je vyšší riziko podniku.

Vertikální integrace může vést k menší flexibilitě v rozhodování kvůli změnám ve vnějším prostředí. Vzniká proto, že konkurenční výhoda společnosti souvisí s konkurenceschopností dodavatelů nebo odběratelů zahrnutých do integračního procesu.

Může také vytvářet významné překážky pro odchod, protože zvyšuje vázání aktiv společnosti. V době poklesu se budou mnohem hůře prodávat.

Je potřeba zachovat rovnováhu mezi počáteční a závěrečnou fází hlavní

Činnost moderních firem se odehrává v rychle se měnícím konkurenčním prostředí, které je způsobeno globalizačními procesy, liberalizací trhu, ale i technologickým pokrokem. Úspěch firmy v takové situaci do značné míry závisí na efektivitě interakce s ostatními firmami v různých fázích tvorby a propagace finálního produktu či služby konečnému spotřebiteli, jinými slovy na efektivitě vertikální integrace.

Hlavním účelem tohoto článku je zamyšlení nad konceptem vertikální integrace, komplexní rozbor teoretických přístupů k vysvětlení tohoto fenoménu, kterému se dříve v literatuře nevěnovala výrazná pozornost, a také vytvoření teoretického základu pro vysvětlení procesů vertikální integrace v automobilovém průmyslu. Hlavním zdrojem informací při psaní článku byly práce R. Coase, O. WilliamsonM. AdelmanK. R. Harrigan, J. Stigler, V. Abernasie, K. Arrow, R. Blair, R. Basel, věnovaná úvahám o otázkách vertikální integrace a také řada článků ve vědeckých časopisech.

Předmětem studia v tomto článku jsou ekonomické teorie, které se používají k vysvětlení vertikální integrace podniku. Současně je zvažován předmět analýzy, argumenty uvedené na obranu vertikální integrace, přínos k teoretickému zdůvodnění vertikální integrace a také jejich omezení.

Vertikální integrace je proces začlenění do struktury firmy firem, které jsou s ní spojeny jedním technologickým řetězcem, nebo sloučení výrobních fází jednoho technologického řetězce a nastolení kontroly jedné firmy nad nimi. Výrobní etapa je zároveň chápána jako proces, v jehož důsledku je k počáteční ceně produktu přidána přidaná hodnota a samotný produkt se pohybuje v řetězci ke konečnému spotřebiteli.

Hlavním rozdílem v definicích vertikální integrace mezi odborníky je míra kontroly, kterou má jedna firma nad druhou, která vyplývá z integrace různých fází hodnotového řetězce.

Profesor Massachusettského technologického institutu M. Adelman se tedy domnívá, že společnost je vertikálně integrována, když v ní dochází z jedné divize do druhé k pohybu zboží a služeb, které by bylo možné prodat na trhu bez dalšího zpracování. Tato definice odráží názor většiny vědců, že vertikální integrace znamená 100% kontrolu společnosti v několika fázích výroby. Tato definice vylučuje flexibilitu firmy při volbě stupně vertikální integrace, stejně jako možnost implementace kvaziintegračních strategií.

Profesor Harvardské univerzity K.R. Harrigan uvádí širší definici vertikální integrace jako způsobu zvyšování přidané hodnoty při vytváření produktu nebo služby a její propagaci u konečného spotřebitele. Tento úhel pohledu předpokládá různé formy a stupně kontroly vztahů mezi různými fázemi výroby, včetně jejich rozpadu. Posledně jmenovaný jev je pozorován v mnoha průmyslových odvětvích, například v automobilovém průmyslu.

V závislosti na směru vertikální integrace existují:

-- „dopředná“ integrace nebo přímá integrace, která zahrnuje kombinaci jedné z fází hodnotového řetězce s následujícími fázemi výroby a prodeje. Příkladem takové integrace může být integrace fází montáže a distribuce automobilů;
-- „zpětná“ integrace, neboli reverzní integrace, ve které je jedna z fází řetězce přidané hodnoty kombinována s předchozími články technologického procesu. Například společnost, která montuje auto vertikálně, se integruje s dodavatelem montážních komponent.

V závislosti na stupni integrace se berou v úvahu následující:

-- plná integrace;
- kvaziintegrace, která vyžaduje menší kapitálové investice a umožňuje společnostem zůstat svobodnější.

Kvaziintegrace může existovat ve formě:

-- dlouhodobé smlouvy;
-- společné podniky a strategické aliance. V této formě firmy sdružují určité zdroje, aby dosáhly společného výsledku, přičemž zůstávají nezávislé při řešení jiných problémů;
-- licence na právo používat technologie. V tomto případě hovoříme o vertikální integraci, ve které je jednou z integrovaných etap vývoj technologií a R&D. Úplná vertikální integrace může být nahrazena licenční smlouvou, pokud je obtížné kopírovat vyvinutou technologii a k prodeji takových technologií nejsou vyžadována další aktiva, jako jsou marketingoví specialisté;
-- vlastnictví majetku. Firma má vlastnická práva k určitým aktivům v různých fázích procesního řetězce a správa těchto aktiv je prováděna externími dodavateli. Například automobilky vlastní specializované nástroje, přípravky, šablony, lisovací a odlévací formy, bez kterých je výroba komponentů nemožná. Uzavírají smlouvy s dodavateli na výrobu takových součástí, přičemž zůstávají vlastníky výrobních prostředků, čímž předcházejí možnosti porušení smluv dodavateli a garantují dodávky;
-- franchising. Franchisor je vlastníkem nehmotného majetku (například ochranné známky), kontroluje ceny, kvalitu produktů a úroveň služeb a zároveň minimalizuje finanční a manažerské zdroje.

V současné době neexistuje obecná teorie vertikální integrace v ekonomické vědě a její existence je vysvětlována pomocí různých teorií a přístupů.

Po dlouhou dobu v neoklasický směr ekonomické teorie S přihlédnutím k jednomu z předpokladů o existenci konkurenčních trhů, jejichž prostřednictvím dochází k efektivní alokaci zdrojů, byla jediným oprávněným případem vertikální integrace existence kontinuálního technologického propojení jednotlivých stupňů výroby. Předpokládá se, že pro dosažení efektivity v sekvenčních procesech, které se časově a prostorově shodují, jako například při výrobě oceli, je nutné společné vlastnictví. Vertikální integrace v automobilovém průmyslu jako diskrétní výrobní činnosti podle tohoto přístupu nedává smysl.

Tento přístup je neopodstatněný, protože, jak následně prokázali různí vědci, trh není ideálním mechanismem pro alokaci zdrojů, navíc v historii automobilového průmyslu existuje mnoho příkladů úspěšné vertikální integrace.

Podstata vertikální integrace. Motivy a podněty pro vertikální integraci.

Formy a stupeň vertikální integrace. Výsledek fungování vertikálně integrovaných firem. Problém s dvojitou marží. Modely vertikální integrace.

1. Podstata vertikální integrace.

Hlavním rozdílem v definicích vertikální integrace mezi odborníky je míra kontroly, kterou má jedna firma nad druhou, která vyplývá z integrace různých fází hodnotového řetězce.

2.1. Motivy vertikální integrace.

Motivů pro vytvoření vertikální integrace je celá řada.

Za prvé, vertikální integrace snižuje transakční náklady.

Za druhé, pobídkou pro sloučení firem do vertikálně integrované společnosti může být touha podniků snížit tlak vládní regulace, například snížit objem daňových příjmů.

Třetím motivem vertikální integrace může být využití efektivního systému cenové diskriminace. Účtováním různých cen různým kupujícím produktu jsou výrobci meziproduktů schopni rozšířit prodej a zvýšit zisky.

Čtvrtým motivem vertikální integrace může být diverzifikace výroby. Diverzifikace výstupu podniku umožňuje snížit celkové riziko podnikání, což je důležité zejména v souvislosti s rozšiřováním aktivit.

Pátým motivem vertikální integrace může být touha snížit ztráty z monopolní moci.

Konečně, šestým motivem pro spojování firem směrem k vertikální integraci může být touha firem zvýšit zisky vyřešením problému „dvojí přirážky“ nebo „dvojí marginalizace“. Podívejme se na tento problém podrobněji. Problém „dvojího přirážky“ nastává, když jsou trh meziproduktů i trh finálních produktů nedokonale konkurenčními trhy.

2.2. Pobídky.

Existují dva hlavní typy pobídek – vnější a vnitřní. Externí požadavky zahrnují požadavky kladené zvláštními charakteristikami struktury konkrétního průmyslového trhu na skutečné nebo potenciální účastníky, jakož i na jednání firem, které na něm působí.

Externí pobídky, které ovlivňují volbu toho či onoho typu integrace, lze zase rozdělit do dvou kategorií – strategické a nestrategické. Ty jsou určeny charakteristikami odvětví, které přímo nezávisí na činnosti firem. Strategické pobídky jsou charakteristikou struktury trhu a vyplývají z fungování samotných společností.

Definující nestrategické charakteristiky trhu jsou: úspory z rozsahu; současná koncentrace kupujících a prodávajících; kapacita a saturace, elasticita poptávky; zahraniční konkurence; rozvoj infrastruktury; transakční náklady; administrativní překážky; obecná ekonomická situace.

Mezi nejdůležitější strategické charakteristiky trhu patří: koordinované jednání firem; cenové a jiné druhy diskriminace; diferenciace produktů; povaha a úroveň integrace; akce firem k omezení vstupu na trh; přítomnost potenciálních konkurentů.

Interní pobídky zahrnují všechny skutečné nebo potenciální výhody, které společnost získává v důsledku toho či onoho typu integrace. Vnitřní výhody integrace mohou být výsledkem efektivní interakce mezi členy skupiny a mohou se projevit mimo jiné ve strukturálních změnách na trhu, které jsou pro společnost příznivé.