Kontrolní struktury v managementu. Strukturální členění organizace: typy

Struktura řízení- soubor řídících vazeb, které jsou vzájemně propojené a podřízené a zajišťují fungování a rozvoj organizace jako jediného celku.

Pro dosažení cílů a plnění odpovídajících úkolů musí manažer vytvořit organizační strukturu (organizační systém řízení) podniku. V nejobecnějším slova smyslu je struktura systému souborem vazeb a vztahů mezi jeho prvky. Systém řízení organizace je zase soubor jednotek a pozic propojených vztahy a podřízeností. Při vytváření struktury řízení musí manažer v maximální možné míře zohlednit specifika činnosti podniku a vlastnosti jeho interakce s vnějším prostředím. Proces vytváření organizační struktury řízení obvykle zahrnuje tři hlavní fáze:

určení typu organizační struktury (přímá podřízenost, funkční, maticová atd.);
alokace strukturálních divizí (řídící aparát, samostatné divize, cílové programy atd.);
delegování a přenášení pravomocí a odpovědnosti na nižší úrovně (vztahy řízení-podřízenost, vztahy centralizace-decentralizace, organizační mechanismy koordinace a kontroly, regulace činnosti útvarů, tvorba předpisů o strukturálních útvarech a funkcích).

Organizaci a řízení práce podniku zajišťuje řídící aparát. Struktura řídícího aparátu podniku určuje složení a vzájemný vztah jeho divizí, jakož i povahu funkcí, které jsou jim přiděleny. Vzhledem k tomu, že rozvoj takové struktury je spojen se stanovením seznamu příslušných útvarů a zaměstnanců jejich zaměstnanců, určuje vedoucí mezi nimi vztah, náplň a objem práce, kterou vykonávají, práva a povinnosti každého zaměstnance.

Z hlediska kvality a efektivity řízení se rozlišují tyto hlavní typy struktur řízení podniku:

hierarchický typ, který zahrnuje lineární organizační strukturu, funkční strukturu, lineárně-funkční strukturu řízení, personální strukturu, lineárně-personální organizační strukturu, divizní strukturu řízení;
organického typu, včetně brigády nebo mezifunkční struktury řízení; struktura řízení projektů; struktura řízení matice.

Pojďme se na ně podívat podrobněji.

Hierarchický typ struktur řízení. V moderních podnicích je nejběžnější hierarchická struktura řízení. Takové struktury řízení byly budovány v souladu s principy řízení formulovanými F. Taylorem na počátku 20. století. Německý sociolog M. Weber, který vyvinul koncept racionální byrokracie, podal nejúplnější formulaci šesti principů.

Princip hierarchie úrovní řízení, kdy každá nižší úroveň je řízena úrovní vyšší a je jí podřízena.
Z předchozího principu vyplývá, že pravomoci a odpovědnosti vedoucích zaměstnanců odpovídají jejich místu v hierarchii.
Princip dělby práce na samostatné funkce a specializace pracovníků podle vykonávaných funkcí.
Princip formalizace a standardizace činností, zajištění jednotnosti plnění povinností zaměstnanců a koordinace různých úkolů.
Princip vyplývá z předchozího - neosobnost zaměstnanců vykonávajících své funkce.
Princip kvalifikovaného výběru, podle kterého se přijímání a propouštění provádí v přísném souladu s kvalifikačními požadavky.

Organizační struktura vybudovaná v souladu s těmito principy se nazývá hierarchická nebo byrokratická struktura.

Všechny zaměstnance lze rozdělit do tří hlavních kategorií: manažeři, specialisté, umělci. Manažeři- osoby vykonávající hlavní funkci a vykonávající obecné řízení podniku, jeho služeb a útvarů. Specialisté- osoby vykonávající hlavní funkci a zabývající se analýzou informací a přípravou rozhodnutí o ekonomických, finančních, vědeckých, technických a inženýrských problémech atd. Účinkující- osoby vykonávající pomocnou funkci např. práce na přípravě a provádění dokumentace, ekonomické činnosti. Struktura řízení různých podniků má mnoho společného. To umožňuje manažerovi v určitých mezích používat tzv. standardní struktury.

V závislosti na povaze spojení mezi různými odděleními se rozlišují následující: typy organizačních řídících struktur:

lineární
funkční
divizní
matice

Lineární struktura řízení

V čele každé divize stojí manažer s plnou mocí, který je výhradně odpovědný za práci podřízených jednotek. Jeho rozhodnutí, přenášená v řetězci shora dolů, jsou povinná pro implementaci na všech nižších úrovních. Sám manažer je zase podřízen nadřízenému manažerovi.

Princip jednoty velení předpokládá, že podřízení plní rozkazy pouze jednoho vůdce. Vyšší orgán nemá právo dávat příkazy žádným exekutorům a obcházet jejich přímého nadřízeného. Hlavním rysem lineárního operačního systému je přítomnost výhradně lineárních spojení, která určuje všechny jeho klady a zápory.

Pro:

velmi jasný systém vztahů jako „šéf - podřízený“;
explicitní odpovědnost;
rychlá reakce na přímé objednávky;
jednoduchost stavby samotné konstrukce;
vysoká míra „transparentnosti“ činnosti všech strukturálních celků.

nevýhody:

nedostatek podpůrných služeb;

nedostatek schopnosti rychle řešit problémy vzniklé mezi různými strukturálními divizemi;

vysoká závislost na osobních kvalitách manažerů na jakékoli úrovni.

Lineární strukturu využívají malé a střední firmy s jednoduchou výrobou.

Funkční struktura řízení

Pokud se do lineární struktury řízení zavedou přímé a zpětné funkční vazby mezi různými strukturálními jednotkami, změní se ve funkční. Přítomnost funkčních vazeb v této struktuře umožňuje různým oddělením vzájemně kontrolovat svou práci. Navíc je možné do operačního systému aktivně zahrnout různé servisní služby.

Například Služba zajištění provozuschopnosti výrobních zařízení, Služba technické kontroly apod. Neformální vazby se objevují i na úrovni konstrukčních bloků.

U funkční struktury je obecné řízení prováděno liniovým manažerem prostřednictvím vedoucích funkčních orgánů. Manažeři se přitom specializují na jednotlivé řídící funkce. Funkční jednotky mají právo dávat pokyny a příkazy nižším jednotkám. Plnění pokynů funkčního orgánu v jeho působnosti je pro výrobní jednotky povinné. Tato organizační struktura má své výhody i nevýhody.

Pro:

odstranění většiny zátěže z nejvyšší úrovně řízení;
stimulace rozvoje neformálních vazeb na úrovni strukturálních bloků;
snížení potřeby všeobecných specialistů;
jako důsledek předchozího plusu - zlepšení kvality výrobků;
je možné vytvářet podstruktury ústředí.

nevýhody:

významná komplikace propojení v rámci podniku;
vznik velkého počtu nových informačních kanálů;
vznik možnosti přenesení odpovědnosti za poruchy na zaměstnance jiných útvarů;
potíže s koordinací činností organizace;
vznik tendence k přílišné centralizaci.

Struktura řízení divizí

Divize- jedná se o velké strukturální rozdělení podniku, které má velkou nezávislost díky zahrnutí všech potřebných služeb.

Je třeba poznamenat, že někdy mají divize podobu dceřiných společností společnosti, dokonce legálně registrovaných jako samostatné právnické osoby, ale ve skutečnosti jsou součástí jednoho celku. Tato organizační struktura má následující klady a zápory.

Pros:

přítomnost trendů k decentralizaci;
vysoký stupeň nezávislosti divizí;
vyložení manažerů základní úrovně řízení;
vysoký stupeň přežití na moderním trhu;
rozvoj podnikatelských dovedností mezi manažery divizí.

nevýhody:

vznik duplikačních funkcí v oddílech;
oslabení vazeb mezi zaměstnanci různých divizí;
částečná ztráta kontroly nad činností divizí;
nedostatek jednotného přístupu k řízení různých divizí ze strany generálního ředitele podniku.

Struktura řízení matice

V podniku s maticovým OSU se neustále pracuje v několika směrech současně. Příkladem maticové organizační struktury je projektová organizace, která funguje následovně: při spuštění nového programu je jmenován odpovědný manažer, který jej povede od začátku do konce. Ze specializovaných útvarů jsou pro jeho práci vyčleňováni potřební zaměstnanci, kteří se po splnění jim přidělených úkolů vracejí zpět do svých strukturních útvarů.

Matricovou organizační strukturu tvoří hlavní základní struktury typu „kruh“. Takové struktury mají zřídka trvalý charakter, ale jsou vytvářeny především v rámci podniku pro rychlou implementaci několika inovací současně. Stejně jako všechny předchozí struktury mají svá pro a proti.

Pros:

schopnost rychle se zaměřit na potřeby svých klientů;
snižování nákladů na vývoj a testování inovací;
výrazné zkrácení času pro zavádění různých inovací;
druh kovárny řídících pracovníků, protože téměř každý zaměstnanec podniku může být jmenován projektovým manažerem.

Nevýhody:

podkopávání principu jednoty velení a v důsledku toho nutnost ze strany vedení neustále sledovat rovnováhu v řízení zaměstnance, který je současně podřízen jak vedoucímu projektu, tak svému přímému nadřízenému ze strukturálního útvaru, ze kterého přišel;

V teorii managementu kvality vystupuje jako objekt managementu samotná kvalita.

Funkce řízení činnosti podniku jsou realizovány útvary řídícího aparátu a jednotlivými zaměstnanci, kteří zároveň mezi sebou vstupují do ekonomických, organizačních, sociálních, psychologických a jiných vztahů. Organizační vztahy, které se vyvíjejí mezi útvary a pracovníky řídícího aparátu podniku, určují jeho organizační strukturu

Strukturou řízení organizace se rozumí složení (seznam) útvarů, služeb a divizí v řídícím aparátu, jejich systémové uspořádání, povaha podřízenosti a odpovědnosti vůči sobě navzájem a vůči nejvyššímu řídícímu orgánu společnosti, jakož i jako soubor koordinačních a informačních vazeb, postup pro distribuci řídících funkcí na různých úrovních a děleních hierarchie řízení.

Základem pro vybudování organizační struktury pro řízení podniku je organizační struktura výroby.

Různorodost funkčních vazeb a možných způsobů jejich rozdělení mezi útvary a pracovníky předurčuje rozmanitost možných typů organizačních struktur pro řízení výroby. Všechny tyto typy se týkají především čtyř typů organizačních struktur: lineární, funkční, divizní a adaptivní.

Lineární organizační struktura (Příloha A). Lineární struktura se vyznačuje tím, že v čele každé divize stojí manažer, který soustřeďuje všechny řídící funkce do svých rukou a vykonává výhradní řízení jemu podřízených zaměstnanců. Jeho rozhodnutí, přenášená v řetězci „shora dolů“, jsou povinná pro implementaci na nižších úrovních. Ten je zase podřízen nadřízenému manažerovi.

Na tomto základě je vytvořena hierarchie manažerů daného systému řízení (například stavbyvedoucí, vedoucí dílny, podnikový ředitel), tzn. Je implementován princip jednoty velení, který předpokládá, že podřízení plní rozkazy jednoho vůdce. Vyšší řídící orgán nemá právo dávat příkazy žádným výkonným umělcům a obcházet tak jejich přímého nadřízeného.

Lineární strukturu řízení využívají zpravidla malé a střední podniky zabývající se jednoduchou výrobou, při absenci širokých kooperativních vazeb mezi podniky.

Výhody lineární konstrukce

1. přehledný systém vzájemných vazeb mezi funkcemi a útvary;
2. jasný systém jednoty velení - jeden vedoucí soustředí ve svých rukou řízení celého souboru procesů, které mají společný cíl;
3. jasně vyjádřená odpovědnost;
4. rychlá reakce výkonných složek na přímé pokyny nadřízených.

Nevýhody lineární struktury:

1. nedostatek vazeb zabývajících se otázkami strategického plánování;
2. tendence k byrokracii a přesouvání odpovědnosti při řešení problémů, které vyžadují účast více oddělení;
3. nízká flexibilita a přizpůsobivost měnícím se situacím;
4. kritéria pro efektivitu a kvalitu práce oddělení a podniku jako celku jsou různá;
5. tendence k formalizaci hodnocení efektivity a kvality práce útvarů obvykle vede ke vzniku atmosféry strachu a nejednoty;
6. velký počet úrovní řízení mezi pracovníky vyrábějícími produkty a osobou s rozhodovací pravomocí;
7. přetížení vrcholových manažerů;
8. zvýšená závislost výkonnosti organizace na kvalifikaci, osobních a obchodních kvalitách vyšších manažerů.

Závěr: v moderních podmínkách převažují nevýhody struktury nad výhodami. Tato struktura je špatně kompatibilní s moderní strategií kvality.

Funkční struktura je založena na vytvoření divizí pro výkon určitých funkcí na všech úrovních řízení (výzkum, výroba, prodej, marketing atd.). Zde lze pomocí direktivního vedení hierarchicky propojit nižší stupně řízení na různé vyšší stupně řízení. Tato organizační struktura se nazývá multiline.

Funkční struktura řízení výroby je zaměřena na provádění neustále se opakujících rutinních úkolů, které nevyžadují rychlé rozhodování. Funkční služby obvykle zahrnují vysoce kvalifikované specialisty, kteří vykonávají specifické typy činností v závislosti na úkolech, které jim byly přiděleny.

Mezi výhody takové struktury patří:

1. redukce koordinačních vazeb
2. snížení duplicity práce;
3. posílení vertikálních vazeb a posílení kontroly nad činností nižších úrovní;
4. vysoká způsobilost specialistů odpovědných za výkon konkrétních funkcí.

Nevýhody:

1. nejednoznačné rozdělení odpovědnosti;
2. obtížná komunikace;
3. zdlouhavý proces rozhodování;
4. vznik konfliktů kvůli nesouhlasu se směrnicemi, protože každý funkční manažer klade své vlastní problémy na první místo.

V této struktuře je porušen princip jednoty velení a přenos informací je obtížný.

Lineárně-funkční struktura (Příloha B) - kroková hierarchická.

V jeho rámci jsou jedinými veliteli linioví manažeři, kterým pomáhají funkční orgány. Linioví manažeři na nižších úrovních nejsou administrativně podřízeni funkčním manažerům na vyšších úrovních řízení. Základem lineárně-funkční struktury je „důl“ princip konstrukce a specializace řídících pracovníků podle funkčních subsystémů organizace.

Pro každý subsystém je vytvořena „hierarchie“ služeb („moje“), která prostupuje celou organizací odshora dolů. Výsledky práce kterékoli služby řídícího aparátu jsou hodnoceny ukazateli charakterizujícími plnění jejich cílů a záměrů.

Mnohaleté zkušenosti s používáním lineárně funkčních struktur řízení ukázaly, že jsou nejúčinnější tam, kde musí řídící aparát provádět mnoho rutinních, často opakovaných procedur a operací s srovnatelnou stabilitou řídících úkolů a funkcí: prostřednictvím rigidního systému propojení je zajištěn přehledný provoz každého subsystému a organizace jako celku. Současně se objevily významné nedostatky, mezi nimiž jsou především následující:

1. odolnost vůči změnám, zejména pod vlivem vědeckého, technického a technologického pokroku;
2. zkostnatění systému vztahů mezi vazbami a pracovníky řídícího aparátu, kteří jsou povinni přísně dodržovat pravidla a postupy;
3. pomalý přenos a zpracování informací v důsledku mnoha koordinací (vertikálních i horizontálních);
4. zpomalení postupu manažerských rozhodnutí.

Někdy se takový systém nazývá systém ústředí, protože funkční manažeři na příslušné úrovni tvoří ústředí liniového manažera.

Divizní struktura (příloha B) je nejběžnější formou organizace řízení moderního průmyslového podniku. Jeho význam spočívá v tom, že nezávislé divize jsou téměř zcela zodpovědné za vývoj, výrobu a marketing homogenních produktů (divize-struktura řízení produktů) nebo nezávislé divize jsou plně zodpovědné za hospodářské výsledky na určitých regionálních trzích (divisionálně-regionální struktura řízení).

Každé průmyslové odvětví je nezávislé

výrobní a ekonomická divize, skládající se z oddělení a továren. Taková nezávislá divize je více zaměřena na maximalizaci zisku a získávání tržních pozic než na funkční systém řízení.

Zkušenosti ukazují, že tam, kde je důležitý faktor technologie a technologie, má divizně-produktová forma řízení bezpodmínečné výhody.

Nevýhody této struktury zahrnují:

1. velký počet „pater“ vertikály řízení;
2. nejednotnost struktur centrály oddělení od sídla společnosti;
3. hlavní vazby jsou vertikální, proto zůstávají nevýhody společné hierarchickým strukturám - byrokracie, přetížení manažeři, špatná interakce při řešení problémů, navazující útvary atp.
4. zdvojení funkcí na různých „patrech“ a v důsledku toho velmi vysoké náklady na údržbu struktury řízení.

Útvary si zpravidla zachovávají lineární nebo liniově-personální strukturu se všemi jejími nevýhodami.

Lineární, lineárně-funkční a divizní struktury řízení jsou klasifikovány jako byrokratické a jsou v čase relativně stabilní.

Brigádní (mezifunkční) struktura (Příloha D, Příloha E).

Základem této struktury je organizace práce do pracovních skupin (týmů), v mnoha směrech přesný opak hierarchického typu struktury. Hlavní principy této řídící organizace jsou:

1. autonomní práce pracovních skupin (týmů);
2. samostatné rozhodování pracovních skupin a horizontální koordinace činností;
3. nahrazení rigidních manažerských vazeb byrokratického typu pružnými vazbami;
4. přilákání zaměstnanců z různých oddělení k rozvoji a řešení problémů.

Tyto principy ničí rigidní rozdělení zaměstnanců, které je vlastní hierarchickým strukturám, mezi výrobní, inženýrské, technické, ekonomické a řídící služby, které tvoří izolované systémy s vlastními cíli a zájmy.

Struktura projektu.

Hlavním principem konstrukce projektové struktury je koncept projektu, kterým se rozumí jakákoli účelová změna systému, například vývoj a výroba nového produktu, zavádění nových technologií, výstavba zařízení atd. . Činnost podniku je považována za soubor probíhajících projektů, z nichž každý má pevný začátek a konec. Pro každý projekt jsou přiděleny pracovní, finanční, průmyslové atd. zdroje, které má projektový manažer k dispozici. Každý projekt má svou vlastní strukturu a projektový management zahrnuje definování jeho cílů, vytváření struktury, plánování a organizaci práce a koordinaci akcí výkonných umělců. Po dokončení projektu se rozpadá struktura projektu, jeho složky včetně zaměstnanců přecházejí do nového projektu nebo jsou propuštěni (pokud pracovali na smlouvu).

Maticová (program-cílová) struktura (příloha E).

Tato struktura je síťovou strukturou postavenou na principu dvojí podřízenosti účinkujících: na jedné straně bezprostřednímu vedoucímu funkční služby, která poskytuje personální a technickou pomoc projektovému manažerovi, na druhé straně manažerovi projekt nebo cílový program, kterému jsou svěřeny nezbytné pravomoci k provádění procesu řízení. S takovou organizací projektový manažer spolupracuje se 2 skupinami podřízených: se stálými členy projektového týmu a s dalšími pracovníky funkčních útvarů, kteří mu dočasně a v omezeném rozsahu podléhají. Zároveň zůstává jejich podřízenost bezprostředním vedoucím odborů, oddělení a služeb. Pro aktivity, které mají jasně definovaný začátek a konec, se tvoří projekty pro probíhající aktivity, tvoří se cílené programy; V organizaci mohou koexistovat projekty i cílené programy.

FEDERÁLNÍ AGENTURA PRO VZDĚLÁVÁNÍ

Státní vzdělávací instituce

Vyšší odborné vzdělání

AMUR STÁTNÍ UNIVERZITA

(GOUVPO "AmSU")

Katedra financí

TEST

na téma: Organizační struktura řízení

v oboru Management

Vykonavatel

student skupiny C81 N.A. Vokhmyanina

Vedoucí

Ph.D., profesor G.F. Checheta

Blagoveščensk 2009

Zavedení

2. Organizační struktura řízení na příkladu AKS OJSC

2.1 Charakteristika podniku

2.2 Struktura řízení JSC AKS

Závěr

Bibliografie

Aplikace

Zavedení

Organizace vytvářejí struktury k zajištění koordinace a kontroly činnosti svých útvarů a zaměstnanců. Organizační struktury se od sebe liší složitostí (tedy mírou rozdělení činností na různé funkce), formalizací (tedy mírou využití předem stanovených pravidel a postupů), poměrem centralizace a decentralizace (tj. úrovněmi na jaká manažerská rozhodnutí).

Strukturální vztahy v organizacích jsou středem pozornosti mnoha výzkumníků a manažerů. Pro efektivní dosahování cílů je nutné porozumět struktuře práce, oddělením a funkčním celkům. Organizace práce a lidí velmi ovlivňuje chování pracovníků. Strukturální a behaviorální vztahy zase pomáhají stanovit organizační cíle a ovlivňují postoje a chování zaměstnanců. Strukturální přístup se v organizacích používá k zajištění základních prvků činnosti a vztahů mezi nimi. Zahrnuje využití dělby práce, rozpětí kontroly, decentralizace a oddělení. Struktura organizace jsou pevné vztahy, které existují mezi odděleními a zaměstnanci organizace. Lze jej chápat jako zavedený vzorec interakce a koordinace technologických prvků a personálu. Diagram jakékoli organizace zobrazuje složení oddělení, sektorů a dalších lineárních a funkčních jednotek. Nebere však v úvahu faktory, jako je lidské chování, které ovlivňují pořadí interakce a její koordinaci.

Účelem testu je zvážit teoretické aspekty studia struktury řízení organizace, určit výhody a nevýhody každé struktury, uvést příklad z praxe (předmětem studia je současná organizace AKS OJSC)

1. Koncepce struktury řízení organizace. Typy organizačních struktur

Funkce řízení činnosti podniku jsou realizovány útvary řídícího aparátu a jednotlivými zaměstnanci, kteří zároveň mezi sebou vstupují do ekonomických, organizačních, sociálních, psychologických a jiných vztahů. Organizační vztahy, které se vyvíjejí mezi útvary a zaměstnanci řídícího aparátu podniku, určují jeho organizační strukturu.

Pod struktura řízení organizace se týká složení (seznamu) útvarů, služeb a útvarů v řídícím aparátu, jejich systémové uspořádání, povaha podřízenosti a odpovědnosti vůči sobě navzájem a vůči nejvyššímu řídícímu orgánu společnosti, jakož i soubor koordinačních a informačních vazby, pořadí rozdělení funkcí řízení napříč různými úrovněmi a rozděleními hierarchie řízení.

Základem pro vybudování organizační struktury pro řízení podniku je organizační struktura výroby.

Lineární organizační struktura (Příloha A). Lineární struktura se vyznačuje tím, že v čele každé divize stojí manažer, který soustřeďuje všechny řídící funkce do svých rukou a vykonává výhradní řízení jemu podřízených zaměstnanců. Jeho rozhodnutí, přenášená v řetězci „shora dolů“, jsou povinná pro implementaci na nižších úrovních. Ten je zase podřízen nadřízenému manažerovi.

Lineární strukturu řízení využívají zpravidla malé a střední podniky zabývající se jednoduchou výrobou, při absenci širokých kooperativních vazeb mezi podniky.

Výhody lineární struktury:

1. přehledný systém vzájemných vazeb mezi funkcemi a útvary;

2. jasný systém jednoty velení - jeden vedoucí soustředí ve svých rukou řízení celého souboru procesů, které mají společný cíl;

3. jasně vyjádřená odpovědnost;

4. rychlá reakce výkonných složek na přímé pokyny nadřízených.

Nevýhody lineární struktury:

1. nedostatek vazeb zabývajících se otázkami strategického plánování;

2. tendence k byrokracii a přesouvání odpovědnosti při řešení problémů, které vyžadují účast více oddělení;

3. nízká flexibilita a přizpůsobivost měnícím se situacím;

4. kritéria pro efektivitu a kvalitu práce oddělení a podniku jako celku jsou různá;

5. tendence k formalizaci hodnocení efektivity a kvality práce útvarů obvykle vede ke vzniku atmosféry strachu a nejednoty;

6. velký počet úrovní řízení mezi pracovníky vyrábějícími produkty a osobou s rozhodovací pravomocí;

7. přetížení vrcholových manažerů;

8. zvýšená závislost výkonnosti organizace na kvalifikaci, osobních a obchodních kvalitách vyšších manažerů.

Závěr: v moderních podmínkách převažují nevýhody struktury nad výhodami. Tato struktura je špatně kompatibilní s moderní strategií kvality.

Funkční struktura je založena na vytvoření divizí k výkonu určitých funkcí na všech úrovních řízení (výzkum, výroba, prodej, marketing atd.). Zde lze pomocí direktivního vedení hierarchicky propojit nižší stupně řízení na různé vyšší stupně řízení. Tato organizační struktura se nazývá multiline.

Mezi výhody takové struktury patří:

1. redukce koordinačních vazeb

2. snížení duplicity práce;

3. posílení vertikálních vazeb a posílení kontroly nad činností nižších úrovní;

4. vysoká způsobilost specialistů odpovědných za výkon konkrétních funkcí.

Nevýhody:

1. nejednoznačné rozdělení odpovědnosti;

2. obtížná komunikace;

3. zdlouhavý proces rozhodování;

4. vznik konfliktů kvůli nesouhlasu se směrnicemi, protože každý funkční manažer klade své vlastní problémy na první místo.

V této struktuře je porušen princip jednoty velení a přenos informací je obtížný.

Lineárně-funkční struktura (Příloha B) - krok hierarchický.

1. odolnost vůči změnám, zejména pod vlivem vědeckého, technického a technologického pokroku;

2. zkostnatění systému vztahů mezi vazbami a pracovníky řídícího aparátu, kteří jsou povinni přísně dodržovat pravidla a postupy;

3. pomalý přenos a zpracování informací v důsledku mnoha koordinací (vertikálních i horizontálních);

4. zpomalení postupu manažerských rozhodnutí.

Někdy se takový systém nazývá systém ústředí, protože funkční manažeři na příslušné úrovni tvoří ústředí liniového manažera.

Divizní struktura (příloha B) - nejběžnější forma organizace řízení moderní průmyslové společnosti. Jeho význam spočívá v tom, že nezávislé divize jsou téměř zcela zodpovědné za vývoj, výrobu a marketing homogenních produktů (divize-struktura řízení produktů) nebo nezávislé divize jsou plně zodpovědné za hospodářské výsledky na určitých regionálních trzích (divisionálně-regionální struktura řízení).

Publikováno se svolením od Lanit

"Kancelář dosahuje dokonalosti právě v době, kdy společnost upadá."
12. Parkinsonův zákon

Filozofií managementu budeme rozumět nejobecnějším principům, na kterých se buduje struktura řízení organizace a provádějí se procesy řízení. Filozofie kvality a filozofie managementu samozřejmě spolu souvisí – filozofie kvality stanovuje cíl a směr činnosti organizace, filozofie managementu určuje organizační prostředky k dosažení tohoto cíle. Základy filozofie managementu, stejně jako filozofie kvality, položil F.W. Taylor.

Jak Demingův program řízení kvality, tak principy Total Quality Management jsou ve skutečnosti zaměřeny na změnu struktury systému řízení podniku. Podívejme se na hlavní typy struktur řízení podniku z hlediska jejich souladu s myšlenkami moderního managementu kvality.

Pojem „organizační schéma“ vám okamžitě vybaví dvourozměrný stromový diagram skládající se z obdélníků a čar, které je spojují. Tyto obdélníky znázorňují vykonávanou práci a rozsah odpovědností a odrážejí tak dělbu práce v organizaci. Vzájemná poloha obdélníků a čar je spojujících ukazuje stupeň podřízenosti. Uvažované vztahy jsou omezeny na dvě dimenze: nahoru - dolů a napříč, protože pracujeme s omezeným předpokladem, že organizační struktura musí být znázorněna na dvourozměrném diagramu nakresleném na rovném povrchu.

Samotná organizační struktura neobsahuje nic, co by nás v tomto ohledu omezovalo. Navíc tato omezení struktury organizace mají často vážné a nákladné důsledky. Zde jsou jen čtyři z nich. Za prvé, mezi jednotlivými částmi organizací tohoto druhu vzniká spíše konkurence než spolupráce. V rámci organizací existuje silnější konkurence než mezi organizacemi a tato vnitřní soutěž nabývá mnohem méně etických forem. Za druhé, obvyklý způsob reprezentace struktury organizací vážně komplikuje definici úkolů jednotlivých jednotek a měření odpovídajících ukazatelů výkonnosti z důvodu velké vzájemné závislosti takto kombinovaných jednotek. Za třetí přispívá k vytváření organizací, které odolávají změnám, zejména změnám jejich struktury; proto degenerují do byrokratických struktur, které nelze přizpůsobit. Většina z těchto organizací se učí extrémně pomalu, pokud se vůbec učí. Za čtvrté, reprezentace organizační struktury ve formě dvourozměrného stromu omezuje počet a povahu možných možností řešení vznikajících problémů. Při existenci takového omezení nelze řešení zajistit rozvoj organizace s ohledem na technické a společenské změny, jejichž tempo se stále více zvyšuje. Současné prostředí vyžaduje, aby organizace byly na jakékoli změny nejen připraveny, ale také schopné je podstoupit. Jinými slovy, je vyžadována dynamická rovnováha. Je zřejmé, že k dosažení takové rovnováhy musí mít organizace poměrně flexibilní strukturu. (I když flexibilita nezaručuje adaptabilitu, je nicméně nutné dosáhnout toho druhého.)

Vybudování organizační struktury, která je flexibilní nebo má jiné výhody, je jedním z úkolů tzv. „strukturální architektury“. S použitím terminologie převzaté v architektuře můžeme říci, že tento abstrakt uvádí základní myšlenky, na jejichž základě lze rozvíjet různé možnosti řešení problému organizační struktury bez omezení spojených s jejím grafickým znázorněním.

Výše uvedené nevýhody mohou a měly by být překonány vybudováním vícerozměrné organizační struktury. Vícerozměrná struktura implikuje demokratický princip řízení.

Hierarchický typ struktur řízení

Struktury řízení v mnoha moderních podnicích byly budovány v souladu s principy řízení formulovanými na počátku dvacátého století. Nejúplnější formulaci těchto principů podal německý sociolog Max Weber (koncept racionální byrokracie):

princip hierarchie úrovní řízení, kdy každá nižší úroveň je řízena vyšší a je jí podřízena;
z toho plynoucí princip korespondence pravomocí a povinností řídících zaměstnanců s jejich místem v hierarchii;
princip dělby práce na samostatné funkce a specializace pracovníků podle vykonávaných funkcí; princip formalizace a standardizace činností, zajištění jednotnosti plnění povinností zaměstnanců a koordinace různých úkolů;
z toho vyplývající princip neosobnosti při výkonu jejich funkcí zaměstnanci;
princip kvalifikačního výběru, podle kterého se přijímání a propouštění z práce uskutečňuje v přísném souladu s kvalifikačními požadavky.

Organizační struktura vybudovaná v souladu s těmito principy se nazývá hierarchická nebo byrokratická struktura. Nejběžnějším typem takové struktury je lineární - funkční (lineární struktura).

Lineární organizační struktura

Základem liniových struktur je tzv. „můj“ princip konstrukce a specializace procesu řízení podle funkčních subsystémů organizace (marketing, výroba, výzkum a vývoj, finance, personál atd.). Pro každý subsystém je vytvořena hierarchie služeb („moje“), prostupující celou organizací odshora dolů (viz obr. 1). Výsledky práce každé služby jsou hodnoceny pomocí ukazatelů charakterizujících plnění jejich cílů a záměrů. Podle toho je postaven systém motivace a povzbuzování zaměstnanců. Současně se konečný výsledek (efektivita a kvalita organizace jako celku) stává jakoby druhořadým, protože se má za to, že všechny služby v té či oné míře pracují na jeho dosažení.

Obr.1. Lineární struktura řízení

Výhody lineární struktury:

přehledný systém vzájemných vazeb mezi funkcemi a útvary;
jasný systém jednoty velení - jeden vedoucí soustředí ve svých rukou řízení celého souboru procesů, které mají společný cíl;
jasná odpovědnost;
rychlá reakce výkonných útvarů na přímé pokyny nadřízených.

Nevýhody lineární struktury:

nedostatek vazeb zapojených do strategického plánování; v práci manažerů téměř na všech úrovních dominují provozní problémy („obrat“) nad strategickými;
sklon k byrokracii a přesouvání odpovědnosti při řešení problémů, které vyžadují účast několika oddělení;
nízká flexibilita a přizpůsobivost měnícím se situacím;
kritéria pro efektivitu a kvalitu práce oddělení a organizace jako celku jsou různá;
tendence k formalizaci hodnocení efektivity a kvality práce útvarů obvykle vede ke vzniku atmosféry strachu a nejednoty;
velký počet „úrovní řízení“ mezi pracovníky vyrábějícími produkty a osobou s rozhodovací pravomocí;
přetížení vrcholových manažerů;
zvýšená závislost výkonu organizace na kvalifikaci, osobních a obchodních kvalitách vyšších manažerů.

Závěr: v moderních podmínkách převažují nevýhody konstrukce nad výhodami. Tato struktura je špatně kompatibilní s moderní filozofií kvality.

Organizační struktura liniových zaměstnanců

Tento typ organizační struktury je vývojem lineární a má odstranit její nejdůležitější nevýhodu spojenou s nedostatkem vazeb strategického plánování. Struktura liniového štábu zahrnuje specializované útvary (ústředí), které nemají právo rozhodovat a řídit žádné útvary nižší úrovně, ale pouze asistují příslušnému vedoucímu při výkonu určitých funkcí, především funkcí strategického plánování a analýzy. Jinak tato struktura odpovídá lineární (obr. 2).

Obr.2. Lineární struktura řízení zaměstnanců

Výhody lineární struktury personálu:

hlubší rozpracování strategických otázek než v lineárním;
určitá úleva pro vrcholové manažery;
schopnost přilákat externí konzultanty a odborníky;
Při přidělování funkčních vedoucích práv jednotkám ústředí je taková struktura dobrým prvním krokem k efektivnějším strukturám organického řízení.

Nevýhody liniově-personální struktury:

nedostatečně jasné rozdělení odpovědnosti, protože osoby připravující rozhodnutí se nepodílejí na jeho provádění;
tendence k přílišné centralizaci řízení;
podobná lineární struktuře, částečně v zeslabené formě.

Závěr: struktura linka-personál může být dobrým mezikrokem při přechodu od lineární struktury k efektivnější. Struktura umožňuje, i když v omezených mezích, ztělesňovat myšlenky moderní filozofie kvality.

Struktura řízení divizí

Již koncem 20. let se ukázala potřeba nových přístupů k organizaci řízení, spojená s prudkým nárůstem velikosti podniků, diverzifikací jejich činností (všestranností) a komplikací technologických procesů v dynamicky se měnícím prostředí. .

V tomto ohledu začaly vznikat divizní řídící struktury, především ve velkých korporacích, které začaly poskytovat určitou nezávislost svým výrobním divizím, přičemž strategii rozvoje, výzkum a vývoj, finanční a investiční politiku atd. přenechávaly vedení korporace. V tomto typu struktury byl učiněn pokus spojit centralizovanou koordinaci a řízení činností s decentralizovaným řízením. Vrchol zavádění divizních řídících struktur nastal v 60. a 70. letech (obr. 3).

Klíčovými postavami ve vedení organizací s divizní strukturou již nejsou vedoucí funkčních útvarů, ale manažeři v čele výrobních útvarů (divizí). Strukturování podle divizí se zpravidla provádí podle jednoho z kritérií: podle vyrobených produktů (produktů nebo služeb) - specializace na produkt;

zacílením na určité skupiny spotřebitelů - spotřebitelská specializace; podle obsluhovaných území - regionální specializace.

U nás byly podobné struktury řízení široce zaváděny již od 60. let v podobě vytváření výrobních sdružení.
Výhody divizní struktury:
zajišťuje řízení multidisciplinárních podniků s celkovým počtem zaměstnanců v řádu stovek tisíc a geograficky vzdálených divizí;
poskytuje větší flexibilitu a rychlejší reakci na změny v prostředí podniku ve srovnání s lineárními a liniovými zaměstnanci;

při rozšiřování hranic nezávislosti oddělení se stávají „centry zisku“, aktivně pracujícími na zlepšení efektivity a kvality výroby;

užší propojení mezi výrobou a spotřebiteli.
Nevýhody divizní struktury:
velký počet „pater“ vertikály řízení; mezi pracovníky a vedoucím výroby jednotky - 3 nebo více úrovní řízení, mezi pracovníky a vedením společnosti - 5 nebo více;
nejednotnost struktur centrály oddělení od sídla společnosti;

hlavní vazby jsou vertikální, takže přetrvávají nedostatky společné hierarchickým strukturám – byrokracie, přetížení manažeři, špatná interakce při řešení záležitostí souvisejících s odděleními atd.;

Závěr: duplikace funkcí na různých „patrech“ a v důsledku toho velmi vysoké náklady na údržbu struktury řízení;

Na odděleních je zpravidla zachována lineární nebo liniově-personální struktura se všemi jejími nevýhodami.

Organické neboli adaptivní řídící struktury se začaly vyvíjet kolem konce 70. let, kdy na jedné straně vytvoření mezinárodního trhu zboží a služeb prudce zesílilo konkurenci mezi podniky a život vyžadoval od podniků vysokou efektivitu a kvalitu práce. rychlá reakce na změny trhu a na druhé straně neschopnost hierarchických struktur tyto podmínky splnit. Hlavní vlastností struktur organického managementu je jejich schopnost měnit svou formu a přizpůsobovat se měnícím se podmínkám. Odrůdy struktur tohoto typu jsou návrhové, maticové (programově zaměřené), brigádní formy struktur . Při zavádění těchto struktur je nutné současně změnit vztahy mezi divizemi podniku. Pokud zachováte systém plánování, kontroly, alokace zdrojů, styl vedení, metody motivace zaměstnanců a nebudete podporovat touhu zaměstnanců po seberozvoji, mohou být výsledky zavádění takových struktur negativní.

Brigádní (mezifunkční) struktura řízení

Základem této řídící struktury je organizace práce do pracovních skupin (týmů). Forma brigádní organizace práce je dosti prastará organizační forma, stačí si připomenout dělnické artely, ale teprve v 80. letech se začalo její aktivní využívání jako struktury pro řízení organizace, v mnohém přímo opačném k hierarchickému typu. struktur. Hlavní principy této řídící organizace jsou:

autonomní práce pracovních skupin (týmů);
samostatné rozhodování pracovních skupin a horizontální koordinace činností;
nahrazení rigidních byrokratických manažerských vazeb pružnými vazbami;
přilákání zaměstnanců z různých oddělení k rozvoji a řešení problémů.

V organizaci postavené podle těchto principů může být funkční rozdělení zachováno (obr. 4) nebo může chybět (obr. 4). V prvním případě jsou zaměstnanci pod dvojí podřízeností - administrativní (vedoucímu funkčního útvaru, ve kterém pracují) a funkční (vedoucímu pracovní skupiny nebo týmu, do kterého patří). Tato forma organizace se nazývá křížově funkční , v mnoha ohledech je blízko matice . V druhém případě neexistují žádná funkční rozdělení jako taková, nazveme to správně brigáda . Tato forma je široce používána v organizacích .

projektové řízení

Obr.4. Mezifunkční organizační struktura

Obr.5. Struktura organizace skládající se z pracovních skupin (týmu)

Výhody týmové (mezifunkční) struktury:
redukce administrativního aparátu, zvýšení efektivity řízení;
flexibilní využití personálu, jeho znalostí a kompetencí;
práce ve skupinách vytváří podmínky pro sebezdokonalování;
schopnost používat efektivní metody plánování a řízení;

potřeba všeobecných specialistů je snížena.

Nevýhody týmové (mezifunkční) struktury:
zvyšující se komplexnost interakce (zejména pro mezifunkční strukturu);
potíže s koordinací práce jednotlivých týmů;
vysoce kvalifikovaný a odpovědný personál;

Závěr: vysoké požadavky na komunikaci.

Tato forma organizační struktury je nejefektivnější v organizacích s vysokou úrovní kvalifikovaných odborníků a dobrým technickým vybavením, zejména v kombinaci s projektovým řízením. Jedná se o jeden z typů organizačních struktur, ve kterých jsou myšlenky moderní filozofie kvality nejúčinněji ztělesňovány.

Hlavním principem konstrukce projektové struktury je koncept projektu, kterým se rozumí jakákoli účelová změna systému, například vývoj a výroba nového produktu, zavádění nových technologií, výstavba zařízení atd. Činnost podniku je považována za soubor probíhajících projektů, z nichž každý má pevný začátek a konec. Pro každý projekt jsou přiděleny pracovní, finanční, průmyslové atd. zdroje, které spravuje projektový manažer. Každý projekt má svou vlastní strukturu a projektový management zahrnuje definování jeho cílů, vytváření struktury, plánování a organizaci práce a koordinaci akcí výkonných umělců. Po dokončení projektu se rozpadá struktura projektu, jeho složky včetně zaměstnanců přecházejí do nového projektu nebo jsou propuštěni (pokud pracovali na smlouvu). Forma struktury řízení projektu může odpovídat: brigáda (mezifunkční) struktura a divizní struktura , ve kterém určité oddělení (oddělení) neexistuje trvale, ale po dobu trvání projektu.

Výhody struktury projektového řízení:

vysoká flexibilita;
snížení počtu řídících pracovníků ve srovnání s hierarchickými strukturami.

Nevýhody struktury projektového řízení:

velmi vysoké kvalifikační požadavky, osobní a obchodní kvality projektového manažera, který musí nejen řídit všechny fáze životního cyklu projektu, ale také zohledňovat místo projektu v síti projektů společnosti;
fragmentace zdrojů mezi projekty;
složitost interakce mezi velkým počtem projektů ve firmě;
komplikace procesu rozvoje organizace jako celku.

Závěr: Výhody převažují nad nevýhodami v podnicích s malým počtem souběžných projektů. Možnosti implementace principů moderní filozofie kvality jsou dány formou projektového řízení.

Maticová (program-cílová) struktura řízení

Zároveň zůstává jejich podřízenost bezprostředním vedoucím odborů, oddělení a služeb. Pro aktivity, které mají jasně definovaný začátek a konec, se tvoří projekty pro probíhající aktivity, tvoří se cílené programy; V organizaci mohou koexistovat projekty i cílené programy. Příklad maticové programově-cílové struktury řízení (společnost Toyota) je na Obr. 6. Tuto strukturu navrhl Kaori Ishikawa v 70. letech a s drobnými změnami funguje dodnes nejen u Toyoty, ale i u mnoha dalších společností po celém světě.

Obr.6. Struktura řízení matice ve společnosti Toyota

Výhody maticové struktury:

lepší orientace na projektové (nebo programové) cíle a poptávku;
efektivnější každodenní řízení, schopnost snižovat náklady a zlepšovat efektivitu zdrojů;
flexibilnější a efektivnější využití personálu organizace, speciální znalosti a kompetence zaměstnanců;
relativní autonomie projektových skupin nebo programových výborů přispívá k rozvoji rozhodovacích schopností, kultury řízení a odborných dovedností zaměstnanců;
zlepšení kontroly nad jednotlivými úkoly projektu nebo cílového programu;
jakákoli práce je organizačně formalizována, je jmenována jedna osoba – „vlastník“ procesu, který slouží jako ústřední bod pro všechny záležitosti související s projektem nebo cílovým programem;
Doba odezvy na potřeby projektu nebo programu je zkrácena, protože byly vytvořeny horizontální komunikace a jediné rozhodovací centrum.

Nevýhody maticových struktur:

obtížnost stanovení jasné odpovědnosti za práci podle pokynů jednotky a podle pokynů projektu nebo programu (důsledek dvojí podřízenosti);
nutnost neustálého sledování poměru zdrojů přidělených resortům a programům či projektům;
vysoké požadavky na kvalifikaci, osobnostní a obchodní kvality zaměstnanců pracujících ve skupinách, potřeba jejich školení;
časté konfliktní situace mezi vedoucími oddělení a projektů nebo programů;
možnost porušování pravidel a standardů přijatých ve funkčních útvarech z důvodu izolace zaměstnanců účastnících se projektu nebo programu od jejich útvarů.

Závěr: Zavedení maticové struktury má dobrý efekt v organizacích s dostatečně vysokou úrovní firemní kultury a kvalifikace zaměstnanců, jinak je možná dezorganizace managementu (u Toyoty zavedení maticové struktury trvalo cca 10 let). Efektivitu implementace myšlenek moderní filozofie kvality v takové struktuře prokázala praxe společnosti Toyota.

Vícerozměrná organizační struktura

Každá organizace je účelový systém. V takovém systému existuje funkční dělba práce mezi jeho jednotlivci (resp prvky) jejichž cílevědomost je spojena s volbou cílů nebo požadovaných výsledků a prostředků ( linie chování). Ta či ona linie chování zahrnuje použití určitých zdrojů ( vstupní veličiny) na výrobu zboží a poskytování služeb ( výstupní hodnoty), který by měl mít pro spotřebitele větší hodnotu než použité zdroje. Spotřebované zdroje zahrnují práci, materiál, energii, výrobní kapacitu a hotovost. To platí stejně pro veřejné i soukromé organizace.

Organizační struktura tradičně zahrnuje dva typy vztahů:

odpovědnost(kdo je za co zodpovědný) a podřízení(kdo se komu hlásí). Organizace s takovou strukturou může být reprezentována jako strom, zatímco odpovědnosti jsou znázorněny obdélníky, jejichž vzájemná poloha ukazuje úroveň autority, a čáry spojující tyto obdélníky jsou rozdělení pravomocí. Takové znázornění organizační struktury však neobsahuje žádnou informaci o tom, za jakou cenu a s pomocí prostředků organizace bylo možné dosáhnout určitých výsledků. Současně lze získat informativnější popis organizační struktury, který může být základem pro flexibilnější způsoby strukturování organizace, na základě matic, jako je např. vstupy - výstup nebo typ znamená - končí

. Ilustrujme si to na příkladu typické soukromé korporace vyrábějící nějaký produkt. Informace o vyrobených produktech lze použít k určení cílů organizace. Chcete-li to provést, můžete například klasifikovat produkty podle jejich typů nebo kvalitativních charakteristik. Prvky struktury odpovědné za zajištění výroby produktů nebo poskytování služeb spotřebitelem mimo tuto organizaci se nazývají programy a označují P1, P2,. . . , Pr. Prostředky využívané programy (či aktivitami) lze obvykle rozdělit na operace A

služby. Operace

- jedná se o druh činnosti, která přímo ovlivňuje povahu produktu nebo jeho dostupnost. Typickými operacemi (O1, O2,..., Om) jsou nákup surovin, doprava, výroba, distribuce a prodej produktů. Služby

- jedná se o činnosti nutné k podpoře programů nebo provedení operace. Typické služby (S1, S2,..., Sn) jsou práce vykonávané odděleními jako účetnictví, zpracování dat, technické služby, řešení pracovních sporů, finance, lidské zdroje a právní služby., prováděné v rámci programu a v rámci akcí k jeho realizaci, lze prezentovat jako na Obr. 7 a 8. Výsledky každého jednotlivého druhu činnosti mohou být přímo využívány stejným typem činnosti, programy a jinými druhy činnosti, jakož i výkonným orgánem a externími spotřebiteli.

Obecné programy mohou být rozděleny na soukromé, například podle typu spotřebitele (průmyslového nebo individuálního), geografické oblasti dodávané nebo obsluhované, podle typu produktu atd. Soukromé programy lze zase dále dělit.

Programy / Aktivity	P1	P2	. . .	RK
Operace Q1
Operace Q2
. . . .
Operace Qm
Služba S1
Služba S2
. . . .
Služba Sm

Obr.7. Schéma interakce mezi aktivitami a programy

Spotřebitelské divize / spotřebitelské divize	Operace Q1	Operace Q2	. . . .	Operace Qm	Servis S1	S2	. . . .	Sn
Operace Q1
Operace Q2
Operace Qm
Služba S1
Služba S2
. . . .
Služba Sn

Rýže. 8. Schéma interakce mezi činnostmi

Podobným způsobem můžete podrobně rozepsat typy činností typy činností. Operace výroby produktu mohou například zahrnovat výrobu dílů, sestav a montáže, přičemž každá z těchto operací může být rozdělena na menší operace.

Je-li počet programů a základních a podpůrných činností (provozů a služeb) tak velký, že manažer není schopen efektivně koordinovat, může být zapotřebí koordinátorů v rámci specifických řídících funkcí (obrázek 9). Každá činnost může vyžadovat více než jednoho koordinátora nebo koordinační jednotku. V případech, kdy je počet koordinátorů příliš velký, je možné využít koordinátory vyšší úrovně nebo koordinační jednotky ( v tomto kontextu „koordinace“ znamená přesně koordinace, a neřízení). K provádění koordinace zcela postačuje skupina složená z vedoucích koordinačních oddělení a manažerů.

Obr.9. Koordinační struktura ve velkých organizacích

Na programy i na funkční celky jsou kladeny určité požadavky. Programy a funkční celky lze seskupit podle typů produktů, typů zákazníků, geografických oblastí atd. Pokud je pro produkty programu příliš mnoho zákazníků a jsou značně rozptýleni, je možné nekonvenční využití charakteristik geografické polohy jako dodatečné dimenze k trojrozměrnému diagramu organizační struktury (obr. 10). V tomto případě je potřeba v krajských zastupitelích, jehož odpovědností je chránit zájmy těch, kteří produkty konzumují nebo jsou ovlivněni činností organizace jako celku.

Regionální zástupci plní roli externích zprostředkovatelů, kteří mohou hodnotit programy a různé aktivity organizace v každém konkrétním regionu z pohledu těch, jejichž zájmy zastupují. Tyto informace mohou v budoucnu využít řídící orgán, koordinátoři a vedoucí oddělení. Tím, že tyto informace obdrží současně od všech regionálních zástupců, může manažer získat úplný obrázek o efektivitě svého programu na celém území služby a v každém regionu.

To mu umožňuje racionálněji rozdělovat dostupné zdroje napříč regiony.

Zeměpisná poloha však není jediným kritériem pro organizaci činnosti externích zprostředkovatelů; Lze použít i jiná kritéria. Například pro organizaci, která dodává maziva do různých průmyslových odvětví, je vhodné mít zástupce nikoli podle regionu, ale podle odvětví (může to být automobilový průmysl, letecký průmysl, obráběcí stroje a další průmyslová odvětví). Organizace veřejných služeb může určit odpovědnosti svých zástupců na základě charakteristik socioekonomického postavení uživatelů. Obr. 10 Trojrozměrná organizační struktura
Vícerozměrná organizační struktura nevytváří obtíže vlastní maticové organizaci. V multidimenzionální organizaci s ním personál funkční jednotky, jehož výkon programový manažer nakupuje, jedná jako s externím klientem a je odpovědný pouze vedoucímu funkční jednotky. Při hodnocení výkonu svých podřízených však musí vedoucí funkčního celku přirozeně vycházet z hodnocení kvality jejich práce, které mu dává programový manažer. Pozice osoby vedoucí funkční jednotku skupiny, která vykonává práci jménem programu, je podobná pozici projektového manažera ve stavební a poradenské firmě; nemá žádnou nejistotu, kdo je vlastníkem, ale musí s ním jednat jako s klientem.

M číslovaná organizační struktura a programové financování. Obvykle praktikované (nebo tradiční) programové financování je pouze způsob přípravy odhadů nákladů pro funkční oddělení a programy. Nejedná se o poskytování zdrojů a výběr pro programování jednotek nebo vyžadování funkčních jednotek pro nezávislé prosazování trhů v rámci organizace i mimo ni. Stručně řečeno, programové financování obecně nezohledňuje specifika organizační struktury a neovlivňuje její flexibilitu. Tento způsob rozdělování finančních prostředků mezi funkční celky zajišťuje pouze realizaci programů, přičemž poskytuje efektivnější než obvyklé stanovení nákladů na jejich realizaci. Vícerozměrná organizační struktura umožňuje zachovat všechny výhody tradičního způsobu financování a navíc má řadu dalších.

Výhody vícerozměrné organizační struktury

Vícerozměrná organizační struktura umožňuje zvýšit flexibilitu organizace a její schopnost reagovat na měnící se vnitřní a vnější podmínky. Toho je dosaženo rozdělením organizace do jednotek, jejichž životaschopnost závisí na jejich schopnosti vyrábět za konkurenceschopné ceny požadované zboží a poskytovat služby, které zákazníci potřebují. Taková struktura vytváří v rámci organizace trh, ať už je soukromý nebo veřejný, komerční nebo neziskový, a zvyšuje její schopnost reagovat na potřeby interních i externích zákazníků. Vzhledem k tomu, že strukturní jednotky „multidimenzionálního“ jsou na sobě relativně nezávislé, lze je jakýmkoli způsobem rozšiřovat, zmenšovat, eliminovat nebo měnit. Výkonnostní ukazatel každé divize není závislý na obdobných ukazatelích žádné jiné divize, což usnadňuje výkonnému orgánu hodnocení a kontrolu činnosti divizí. I práci výkonného orgánu lze posuzovat autonomně ve všech aspektech jeho činnosti.

Vícedimenzionální struktura brání rozvoji byrokracie z toho důvodu, že funkční jednotky nebo programy se nemohou stát obětí služebních jednotek, jejichž postupy se někdy stávají samy o sobě cílem a stávají se překážkou pro dosažení cílů stanovených organizací. Zákazníci uvnitř i vně organizace kontrolují interní dodavatele produktů a služeb; dodavatelé nikdy nekontrolují spotřebitele. Taková organizace je zaměřena na cíle, nikoli na prostředky, zatímco byrokracie se vyznačuje podřízením cílů prostředkům.

Nevýhody vícerozměrné organizační struktury

Nicméně, vícerozměrná organizační struktura, i když postrádá některé významné nedostatky, které jsou vlastní konvenčním organizacím, přesto nemůže zcela odstranit všechny nedostatky. Taková strukturální organizace sama o sobě nezaručuje smysluplnou a zajímavou práci na nižších úrovních, ale usnadňuje uplatnění nových myšlenek, které přispívají k jejímu zlepšení.

Zavedení vícerozměrné organizační struktury v podniku není jediným způsobem, jak zvýšit flexibilitu organizace a její citlivost na měnící se podmínky, ale seriózní studium toho umožňuje „zvýšit flexibilitu“ představ lidí o schopnostech organizací. . Právě tato okolnost by měla přispět ke vzniku nových, ještě pokročilejších organizačních struktur.

Organizační struktura řízení.
Typy řídících struktur.
Základní principy konstrukce organizačních řídících struktur.

Struktura řízení organizace je určena její výrobní strukturou. Strukturou podnikového managementu je skladba řídících jednotek a jejich vztahy. Organizační struktura managementu určuje složení divizí řídícího aparátu, jejich vzájemnou provázanost a vzájemné vztahy. Skupina manažerů a specialistů pověřených odpovědností za proces vývoje a implementace manažerských rozhodnutí, tvoří řídící aparát podnik.

K plnění řídících funkcí je vytvořen řídící aparát, který je rozdělen na samostatné, ale vzájemně propojené části - kontroly. Každý řídící orgán vykonává určitý soubor operací a postupů pro řízení výroby. Řídící aparát je rozdělen horizontálně na články a vertikálně na řídící úrovně, které tvoří hierarchii. Posloupnost podřízenosti kontrolních orgánů umístěných na stejné horizontální úrovni tvoří fáze kontroly.

Struktura výrobní kooperace, úroveň automatizace řídícího aparátu, doplněná o vazby a interakce jednotlivých řídících orgánů, se nazývá organizační struktura řízení. Organizační struktura řízení je ovlivněna objemem vyrobených produktů, typem výroby, mírou specializace, koncentrací a dalšími faktory.

Řídící aparát zahrnuje řídící pracovníky v celém podniku, stejně jako jeho strukturální divize. V praxi existují dva typy struktur:

1) mechanistický vyznačující se používáním formálních postupů a pravidel, přísnou hierarchií moci v organizaci a centralizovaným rozhodováním. To může zahrnovat lineární, funkční, lineárně-funkční, produktovou, divizní strukturu atd.;

2) organický, charakterizuje umírněné používání formálních pravidel a postupů, decentralizace, flexibilita mocenské struktury a účast nižších úrovní v řízení. Tento typ zahrnuje struktury návrhu, matice, program-cíl.

Lineární struktura řízení- struktura, která je tvořena v důsledku konstrukce řídícího aparátu pouze ze vzájemně podřízených orgánů v podobě hierarchického žebříčku. S touto konstrukcí tvoří manažerská rozhodnutí lineární spojení. Tato rozhodnutí zahrnují administrativní funkce (organizace) a postupy (rozhodování). Tento řídicí obvod je založen na lineárních obvodech.

Manažer v takové struktuře se nazývá lineární a plní jak administrativní, tak další funkce. Navíc nemusí existovat žádná zpětná vazba informující manažera o postupu práce. Administrativní funkce a procedury mohou být delegovány primárním manažerem na nižší úrovně hierarchie. Členové každého z nižších stupňů řízení jsou přímo podřízeni manažerovi nejbližší vyšší úrovně. Použití této struktury je vhodné v podnicích s malým počtem zaměstnanců a nevýznamnými objemy a rozsahem výroby.

Funkční struktura řízení- struktura, ve které se předpokládá, že budou vytvořeny jednotky k plnění určitých funkcí na všech úrovních řízení. Manažerská rozhodnutí jsou rozdělena na lineární a funkční, z nichž každé je povinné pro provedení. V této struktuře si generální a funkční manažeři vzájemně nezasahují do svých záležitostí. Každý manažer přebírá pouze část funkcí. Nemusí být žádná zpětná vazba.

Úprava této struktury - funkčně-objektová řídicí struktura , kde jsou v rámci funkčních útvarů vyčleněni nejkvalifikovanější specialisté, odpovědní za provádění veškerých prací na konkrétním objektu. To posiluje personifikaci odpovědnosti za celý rozsah práce, aby se neodůvodněně zvýšila role jednotlivých objektů na úkor zájmů podniku jako celku.

Lineárně-funkční struktura řízení- struktura, ve které se vlivy řízení dělí na lineární - povinné a funkční - doporučující.

Generální ředitel vykonává lineární vliv na všechny účastníky struktury a vedoucí funkčních (ekonomických, strojírenských, technických atd.) útvarů mají funkční vliv na vykonavatele díla.

Struktura vedení liniových zaměstnanců - struktura, která zahrnuje formování na pomoc liniovým manažerům specializovaných funkčních jednotek - centrál pro řešení určitých úkolů (analytické, koordinační, plánování a řízení sítě, speciální atd.). Ústředí nemá administrativní funkce, ale připravuje doporučení, návrhy a projekty pro liniové manažery.

Struktura řízení „produktu“.- struktura, jejíž zvláštností je oddělení funkcí pro vyráběný produkt na úrovni výroby a služeb podniku. To vám umožní vést oddělené účetnictví, prodej, zásobování atd.

Struktura řízení inovací a výroby- Jedná se o strukturu, která zajišťuje jasné rozdělení řízení mezi útvary vykonávající inovativní funkce – strategické plánování, vývoj a příprava výroby nových produktů a funkce každodenního operativního řízení zavedené výroby a prodeje osvojených produktů.

Vznik takové struktury je důsledkem nadměrné zátěže řídícího aparátu běžnou operativní prací, která připravuje jeho zaměstnance o možnost věnovat se systematické aktualizaci výrobků, zařízení a výrobní technologie. Použití takové struktury je racionální pro velkovýrobu pravidelně aktualizovaných produktů.

Struktura řízení projektu- struktura zaměřená na zajištění efektivního řízení paralelní realizace v podniku nebo při organizaci řady velkých projektů. Zároveň dostávají autonomii určité soubory jednotek účastnících se jednotlivých projektů v čele s manažery těchto projektů. Za jeho včasné a kvalitní vypracování a realizaci nese plnou odpovědnost projektový manažer. Má všechna práva řídit jemu podřízené jednotky a nemá podřízené jednotky, které přímo nesouvisejí s přípravou projektu.

Tyto struktury mohou být vytvářeny v centralizovaných i decentralizovaných formách. V decentralizované podobě jsou funkční a pomocné jednotky rozděleny do projektových jednotek a podléhají projektovým manažerům a v centralizované podobě se stávají společnými pro všechny projektové jednotky a jsou podřízeny vedoucímu podniku.

Struktura řízení matice- struktura, která kombinuje vertikální lineární a funkční propojení řízení s horizontálními. Personál funkčních útvarů, zůstává-li v jejich složení a podřízenosti, je rovněž povinen řídit se pokyny projektových manažerů nebo zvláštních centrál, rad apod., vytvořených k řízení jednotlivých projektů a prací. Projektoví manažeři stanovují složení a pořadí prací a vedoucí funkčních oddělení jsou odpovědní za jejich řádné a včasné provedení. Tyto struktury lze použít v. jak pro jednotlivé organizace, tak pro systémy organizací.

Struktura řízení divizí charakterizované oddělením v rámci organizace prakticky nezávislých jednotek – „divizí“ – založených na produktových, inovačních nebo prodejních trzích. Používá se v praxi podnikového managementu, kdy řízená organizace patří do kategorie velkých a největších co do rozsahu výroby a počtu zaměstnanců a vyznačuje se také rozmanitostí svých produktů a šíří odbytových trhů.

Moderní systém řízení by měl být jednoduchý a flexibilní. Hlavním kritériem pro jeho výstavbu je zajištění konkurenceschopnosti a efektivity. Řídicí systém musí splňovat následující požadavky:

Mít minimální požadovaný počet úrovní řízení;

Zahrnout (malé) kompaktní jednotky s kvalifikovanými odborníky;

Být založen na flexibilních strukturách založených na týmech specialistů;

Vyrábět produkty zaměřené na konkurenční trh;

Organizace práce by měla být orientována na zákazníka.

Mezi hlavní zásady pro vytváření efektivních organizačních struktur zahrnout:

· Strukturální bloky by měly být orientovány spíše na produkt, trh nebo zákazníka než na funkci;

· Základními bloky jakékoli struktury by měly být cílové skupiny specialistů a týmů, nikoli funkce a oddělení;

· Je nutné se zaměřit na minimální počet úrovní řízení a širokou oblast kontroly;

· propojenost divizí struktury z hlediska cílů, problémů a úkolů, které mají být řešeny;

· Každý zaměstnanec musí být zodpovědný a mít příležitost převzít iniciativu.

Nejdůležitějším faktorem ovlivňujícím volbu typu organizační struktury řízení a její utváření je norma kontrolovatelnosti (rozsah kontroly, sféra řízení).

Norma ovladatelnosti Volá se přípustný počet účinkujících podřízených jednomu vedoucímu.

Nadměrný nárůst počtu podřízených vede k nárůstu manažerských povinností manažera, což oslabuje kontrolu nad prací podřízených, ztěžuje odhalování chyb v práci atd. Přílišné zužování normy řízení způsobuje nárůst počtu úrovní řízení, přílišnou centralizaci moci, zvýšení administrativních nákladů a nárůst problémů v důsledku oslabení vztahů mezi horní a dolní úrovní pyramidy organizačního řízení. struktura.

Ke stanovení normy ovladatelnosti se používají především dva přístupy:

1. Experimentální a statistické, založené na metodě analogií. Provádí se porovnáním počtu zaměstnanců analyzované struktury s počtem zaměstnanců podobné struktury, která vykonává srovnatelné množství práce, ale má menší počet zaměstnanců. Tato metoda je poměrně jednoduchá, nevyžaduje mnoho práce a je nejrozšířenější. Určuje standardní stavy analogicky s pokročilými strukturami. Takovou metodu přitom nelze přísně vzato zařadit mezi vědecky podložené metody. Proto se k vývoji vědecky podložených pokročilých struktur používají výpočetní a analytické metody.

2. Kalkulační a analytické metody jsou založeny především na faktorech, jako je povaha práce, cena pracovní doby, množství informací a počet vztahů.

Existují tři typy práce v závislosti na její povaze:

· kreativní (heuristická), která spočívá v rozvíjení a rozhodování;

· administrativní a organizační, sestávající z administrativních, koordinačních a kontrolních a vyhodnocovacích operací;

· provádění (obsluha), které spočívá v provádění prací stanovených servisními pokyny.

Vzhledem ke specifické povaze jejich práce není vždy možné objem práce personálu vyjádřit v normohodinách.

Náročnost práce jednotlivých specialistů bude záviset na podílu toho či onoho druhu práce na celkovém objemu jejich odborných činností. Náročnost a všestrannost personální práce určuje i náročnost jejího kvantitativního posouzení. Tvůrčí práci lze v tomto ohledu definovat jako nejméně kvantifikovatelnou, nelze ji vyjádřit např. normohodinami. Administrativní práce také spadají do kategorie komplexních prací, mohou obsahovat jednotlivé operace, které lze měřit, ale podíl těchto operací je velmi nevýznamný. Výkon práce má velmi jednoznačné kvantitativní vyjádření a její náklady lze měřit ve standardních hodinách.

Francouzský matematik a manažerský konzultant litevského původu V. Greikunas již v roce 1933 tvrdil, že faktorem určujícím úroveň kontroly je počet řízených vztahů a propojení v organizaci. Poznamenal, že existují tři typy vztahů: vztahy mezi manažerem a jednotlivými zaměstnanci, obecné vztahy a vztahy mezi podřízenými. K určení celkového počtu takových dluhopisů, Greikunas použil následující rovnici:

Kde S - počet spojení, N- počet podřízených.

V souladu s touto rovnicí bude se dvěma podřízenými počet spojení 6 jednotek, se třemi - 18, se čtyřmi - 44, s pěti - 100, s deseti - 5210, s osmnácti - 2359602. Tato analýza byla použita mnoha vědci tvrdí, že počet podřízených jednoho manažera by neměl přesáhnout šest lidí. V tomto případě bude počet spojení 222 jednotek. Matematická analýza potenciálních vztahů pro daný standard kontroly, kterou provedl Greikunas, ukazuje, že zaprvé během interakce mezi manažerem a podřízenými dochází k četným komplexním společenským procesům a zadruhé k prudkému procesu zvyšování počtu a složitosti. těchto procesů pro každého následujícího podřízeného . Naštěstí se to v praxi neděje, ale Greikunasovy závěry jsou jakoby varováním před přílišným excesem při navyšování počtu podřízených nebo naznačují potřebu snížit počet komunikací, především poskytnutím větší nezávislosti podřízeným. .

V praktické činnosti podniků není počet podřízených pevně stanoven. Liší se v rámci samotného podniku v závislosti na úrovních řízení a počtu manažerů. Počet podřízených závisí na mnoha faktorech, které ovlivňují stanovení optimálního standardu řízení a jsou spojeny se specifickými podmínkami podniku.

Závěry:

1. Nejdůležitější formou organizace podniku je organizační struktura řízení.

2. Organizační struktura je navržena na základě zásad systematického přístupu, ovladatelnosti, odborné a právní úpravy.

3. Skladba strukturních celků a způsoby jejich organizace závisí na formě vlastnictví.