Organizační kultura. Firemní kultura v moderním podnikání: typy, úrovně a nejlepší příklady Jaký prvek v kultuře organizace je ten hlavní

Podívejme se na některé z nejznámějších typů organizačních kultur. Tyto plodiny se obvykle klasifikují podle několika parametrů (viz § 1 této kapitoly).

Snad nejvýstižnější a nejpřesnější verzi jejich klasifikace podal americký badatel William Ouchi. Identifikoval tři hlavní typy:

1) tržní kultura, která se vyznačuje dominancí hodnotových vztahů a zaměřením na zisk. Zdrojem moci v takové kultuře je vlastnictví zdrojů;

2) byrokratická kultura založená na dominanci předpisů, pravidel a postupů. Zdrojem moci je zde postavení členů organizace;

3) klanová kultura, doplňující předchozí. Vychází z vnitřních hodnot organizace, které řídí její činnost. Zdrojem síly je zde tradice.

Na základě takových okolností, jako je orientace kultury na lidi nebo materiální podmínky, na jedné straně otevřenost a uzavřenost, na straně druhé se rozlišují následující typy.

Byrokratická kultura vyznačuje se regulací všech aspektů činnosti organizace na základě dokumentů, jasných pravidel a postupů; hodnocení personálu podle formálních zásad a kritérií. Zdrojem moci, soustředěné v rukou managementu, je pozice. Taková kultura lidem zaručuje stabilitu, bezpečí a eliminuje konflikty.

Kultura strážců se projevuje příznivým morálním a psychologickým klimatem, soudržností lidí, skupinovými normami a hodnotami, neformálním postavením zaměstnanců, jejich osobní aktivitou, vzájemným porozuměním, harmonií vztahů. Kultura zaručuje zaměstnancům stabilitu, rozvoj a účast na záležitostech organizace.

Praxeologické(gr. rgak11koz - aktivní) kultura je založena na pořádku, racionalitě, plánech, pečlivém sledování jejich realizace a hodnocení činnosti zaměstnanců na základě výsledků. Hlavní postavou je vůdce, jehož moc je založena na oficiální autoritě a hlubokých znalostech. Umožňuje v určitých mezích zapojení pracovníků do řízení. To vše zajišťuje vysokou efektivitu provozu.

Podnikatelská kultura podporuje akce směřující mimo organizaci a do budoucnosti, inovace a tvůrčí činnost zaměstnanců. Atraktivita kultury spočívá v tom, že zaručuje uspokojení potřeb zaměstnanců pro rozvoj a zlepšování. Management je zde založen na víře ve vůdce, jeho znalostech a zkušenostech a také na zapojení zaměstnanců do kreativity.

Základ klasifikace podnikatelské kultury jsou způsoby, jak dosáhnout zisku. Například američtí vědci Deal a Kennedy v závislosti na nich identifikovali následující typy takových kultur.

Kultura obchodu charakteristické především pro obchodní organizace, které se vyznačují rychlými výsledky a nízkým rizikem. Dominuje zde touha po krátkodobém úspěchu, která do značné míry nezávisí ani tak na velikosti, jako na počtu transakcí, stabilitě kontaktů a pochopení potřeb trhu. Tento typ organizace se vyznačuje vzájemnou podporou zaměstnanců a duchem týmové práce.

Výhodná kultura charakteristické pro organizace, jako jsou burzy. Vyznačuje se také zaměřením na rychlý příjem peněz v podmínkách spekulace a vysokého finančního rizika. Komunikace mezi lidmi je zde pomíjivá a dochází k ní především kvůli honbě za penězi. Taková kultura vyžaduje mladé nebo duchovně mladé zaměstnance s bojovnými vlastnostmi a silou charakteru.

Administrativní kultura vlastní největším firmám i vládním agenturám. Upřednostňuje ne tak zisk nebo výrazný úspěch jako minimalizaci rizik, stabilitu a bezpečnost. Vyznačuje se byrokracií, formálním přístupem, pomalým rozhodováním a zaměřením na tituly a pozice.

Investiční kultura velké firmy a banky dlouhodobě podporují vysoce rizikové podniky spojené s velkými kapitálovými investicemi v podmínkách nejistoty, kde není možná rychlá návratnost. Většina rozhodnutí zde probíhá centrálně na základě pečlivého ověřování, protože na každém z nich závisí budoucnost firmy. To vyžaduje, aby zaměstnanci měli zkušenosti, autoritu, diskrétnost a společnou diskusi o možnostech jednání.

Nejznámější typologii kultur managementu uvádí S. Khondi. Každému typu přiřadil jméno odpovídajícího olympského boha.

Kultura moci neboli Zeus. Jeho podstatným bodem je osobní moc, jejímž zdrojem je držení zdrojů. Organizace, které takovou kulturu vyznávají, mají rigidní strukturu, vysoký stupeň centralizovaného řízení, málo pravidel a postupů, potlačují iniciativu zaměstnanců a nad vším mají přísnou kontrolu. Úspěch je zde předurčen kvalifikací manažera a včasnou identifikací problémů, což umožňuje rychlé rozhodování a realizaci. Tato kultura je typická pro mladé komerční struktury.

Kultura rolí nebo kultura Apollo. Je to byrokratická kultura založená na systému pravidel a předpisů. Vyznačuje se jasným rozdělením rolí, práv, povinností a odpovědností mezi vedoucími zaměstnanci. Je nepružný a ztěžuje inovace, takže je neúčinný tváří v tvář změnám. Zdrojem moci je zde postavení, nikoli osobní vlastnosti vůdce. Tato kultura řízení je charakteristická pro velké korporace a vládní agentury.

Kultura úkolu, nebo Atény. Tato kultura je přizpůsobena řízení v extrémních podmínkách a neustále se měnících situacích, proto je zde kladen důraz na rychlé řešení problémů. Je založena na spolupráci, společném rozvoji myšlenek a sdílených hodnotách. Moc spočívá na znalostech, kompetenci, profesionalitě a vlastnictví informací. Jedná se o přechodný typ kultury řízení, který se může rozvinout do jedné z předchozích. Je to typické pro projektové nebo venture organizace.

Kultura osobnosti neboli Dionýsos. Je spojena s emocionálním začátkem a je založena na kreativních hodnotách, spojujících lidi ne k řešení oficiálních problémů, ale k dosažení individuálních cílů. Zde se rozhoduje na základě souhlasu, moc má tedy koordinační charakter.

Odborníci se domnívají, že zpravidla v počáteční fázi organizace převládá v jejím řízení kultura moci; stádium růstu je charakterizováno kulturou rolí; etapa stabilního vývoje - kultura úkolu nebo kultura osobnosti; v krizi je vhodnější kultura moci.

Důležitým prvkem kultury managementu organizace je kultura přístupu k ženám (jak k těm, které zastávají vedoucí pozice, tak k běžným výkonným pracovníkům), která určuje jejich postavení, stejně jako obecně vůči slabšímu pohlaví. Rozlišují se následující typy takové kultury:

1) kultura pánského klubu. Jde o kulturu zdvořilých, humánních, civilizovaných lidí, ve které mužští manažeři na základě paternalistických pozic jemně udržují ženy v určitých rolích a brání jim v tom, aby se dostaly výš. Ženy jsou oceňovány v zaměstnání, které vykonávají, ale není jim dovoleno bořit bariéry a zaujímat vedoucí pozice. Snaha žen trvat na svých právech vede ke zhoršení dobrého přístupu k nim;

2) kasárenská kultura. Je utlačující a charakteristický pro byrokratické organizace s mnoha úrovněmi řízení, kde ženy zaujímají nižší úrovně. Taková kultura umožňuje ignorovat jejich zájmy a chovat se k nim hrubě a pohrdavě (stejně jako ke každému, kdo nemá skutečnou moc);

3) kultura sportovní šatny. V jejím rámci muži budují mezilidské vztahy na základě specifických mužských zájmů a představ a projevují otevřený pohrdání ženami. Muži nepouštějí do svého společenského okruhu ženy, a to ani vysoce postavené, například ty, které patří do nejvyššího vedení organizace;

4) kultura popírání rozdílů mezi pohlavími. Tato kultura odmítá diskriminaci, ale zároveň nevidí skutečné rozdíly mezi pohlavími, ignoruje ženskou podstatu, rodinné povinnosti žen, a proto od nich požaduje stejné úspěchy jako od mužů;

5) kultura falešné ochrany žen.

6) V této kultuře je myšlenka rovnosti, založená na univerzálních lidských hodnotách, nahrazena mýty o rovnosti. Diskriminace se zde odehrává ve formě protekce, kdy jsou ženy (nebo obecně slabé) násilně přitahovány k aktivní práci, vzbuzuje v nich pocit důvěry, neustále jim připomíná, že jsou oběťmi, které potřebují pomoc a podporu: inteligentní macho kultura

. Navenek tato kultura nezohledňuje genderové rozdíly, protože středem zájmu jsou prostě chytré a energické lidi, kteří jsou schopni zajistit vysokou ekonomickou efektivitu firmy v podmínkách ostré konkurence. Ti, kteří to nezvládnou, jsou potrestáni a vyhozeni a někdy jsou ženy krutější a nemilosrdnější.

Základní otázky k tématu:

Koncepce a prvky organizační kultury

Funkce organizační kultury

Typy organizačních kultur

1. Obrázek organizace

Koncepce a prvky organizační kultury Organizační kultura odkazuje na týmový systém

Kultura propůjčuje jednotnému jednání lidí jednotnost a tvoří společnou psychologii pro všechny.

Koncept firemní kultury byl vyvinut na počátku 80. let 20. století. v USA pod vlivem výzkumů v oblasti strategického řízení, teorie organizace a individuálního chování.

Existuje několik hlavních charakteristik organizačních kultur, které je od sebe odlišují. Zvláštní kombinace takových charakteristik dává každé kultuře její individualitu a umožňuje ji tak či onak identifikovat.

Mezi hlavní rysy organizační kultury patří:

reflexe v poslání organizace jejích hlavních cílů;

zaměřit se na řešení instrumentálních (tj. výrobních v širokém slova smyslu) problémů organizace nebo osobních problémů jejích účastníků;

míra akceptace rizika;

měřítko vztahu mezi konformismem a individualismem;

preference skupinových nebo individuálních forem rozhodování;

míra podřízenosti plánům a předpisům;

převaha spolupráce nebo soutěže mezi účastníky;

loajalita nebo lhostejnost lidí vůči organizaci;

orientace na autonomii, nezávislost nebo podřízenost;

charakter postoje vedení k zaměstnancům;

zaměření na skupinovou nebo individuální organizaci práce a pobídek;

orientace na stabilitu nebo změnu;

zdroj a úloha moci;

integrační nástroje;

styly řízení, vztahy mezi zaměstnanci a organizací, způsoby hodnocení zaměstnanců.

Kultura se obvykle vyvíjí a mění v procesu lidské činnosti. Lidé ve vzájemné interakci v průběhu času vytvářejí a rozvíjejí normy a vzájemná očekávání, která mají silný vliv na jejich budoucí chování.

Tyto procesy mohou být způsobeny i vnějšími vlivy, včetně vlivu účelového. Zvenčí je organizační kultura ovlivňována sociálním a podnikatelským prostředím, národními, státními a etnickými faktory.

Kultura organizace obsahuje jak subjektivní, tak objektivní prvky. Směrem k subjektivnímu zahrnují přesvědčení, hodnoty, rituály, tabu, obrazy a mýty spojené s historií organizace a životem jejích zakladatelů, uznávané normy komunikace. Objektivní prvky odráží materiální stránku života organizace. Jedná se např. o symboly, barvy, komfort a design interiéru, vzhled budov, vybavení, nábytek atp.

Podívejme se podrobněji na některé subjektivní prvky kultury.

Ano, pod hodnoty rozumíme vlastnostem určitých objektů, procesů a jevů, které mají emocionální přitažlivost pro většinu členů organizace. To jim umožňuje sloužit jako modely, pokyny a měřítko chování.

Mezi hodnoty patří především cíle, povaha vnitřních vztahů, orientace v chování lidí, pracovitost, inovace, iniciativa, pracovní a profesní etika atd. Podle výzkumů prováděných v západních společnostech jsou dnes hodnoty jako disciplína poslušnost, moc hrají stále menší roli a stále více - kolektivismus, spotřebitelská orientace, kreativita, schopnost dělat kompromisy a sloužit společnosti.

Má se za to, že dnes je nutné nejen spoléhat na existující hodnoty, ale také aktivně utvářet nové. Proto je důležité vše nové a užitečné, co ostatní v této oblasti mají, pečlivě sledovat a spravedlivě a nestranně hodnotit. Staré hodnoty přitom nelze zcela zničit nebo potlačit, zvláště pokud k nim lidé přilnou (navzdory tomu, že hodnoty jsou nelogické a iracionální). Naopak je třeba s nimi zacházet opatrně, využívat je jako základ pro utváření nových hodnot, včetně vhodných mechanismů, včetně společné kreativity.

Základní hodnoty, když jsou spojeny do systému, tvoří filozofie organizace. Odpovídá na otázku, co je pro ni nejdůležitější. Filosofie odráží vnímání organizace sebe sama a jejího účelu, hlavních směrů činnosti, vytváří základnu pro rozvíjení přístupů k řízení (styl, motivační principy, informační směrnice, postupy řešení konfliktů), zefektivňuje činnost personálu na základě obecných principů, usnadňuje vývoj požadavků na správu a formuje obecná univerzální pravidla chování.

Rituál je standardní, opakující se akce pořádaná v konkrétní čas a při zvláštní příležitosti. Nejrozšířenějšími rituály jsou uctívání veteránů, vyprovázení lidí do důchodu a zasvěcování mladých pracovníků.

Rituál je soubor speciálních akcí (rituálů), které mají psychologický dopad na členy organizace s cílem posílit loajalitu k ní, zakrýt skutečný smysl určitých aspektů její činnosti, naučit organizační hodnoty a vytvořit potřebné instituce. Zaměstnanci mnoha japonských společností například začínají svůj pracovní den zpěvem hymnů.

Legendy a mýty odrážet ve správném světle a v zakódované podobě historii organizace, zděděné hodnoty, vyšperkované portréty jejích slavných postav. Informují (jaký je hlavní šéf, jak reaguje na chyby, může se z řadového zaměstnance stát lídr atd.), snižují nejistotu, radí, učí, usměrňují chování zaměstnanců správným směrem a vytvářejí vzory. V mnoha západních firmách kolují legendy o šetrnosti a pracovitosti jejich zakladatelů, kterým se díky těmto vlastnostem podařilo zbohatnout, a jejich starostlivém, otcovském přístupu ke svým podřízeným.

Zvyk je forma společenské regulace činností lidí a jejich vztahů, převzatá z minulosti beze změn.

Akceptovaný v organizaci lze také považovat za prvek kultury normy a styl chování její členové - jejich vztah k sobě navzájem, externí dodavatelé, realizace manažerských akcí, řešení problémů.

Konečně je to prvek organizační kultury slogany , to znamená výzvy, které stručně odrážejí její úkoly a myšlenky vedení. Dnes je poslání organizace často formulováno formou sloganu.

Hodnoty, zvyky, obřady, rituály, normy chování členů organizace, přenesené z minulosti do současnosti, jsou tzv. tradicemi . To druhé může být pozitivní i negativní. Za pozitivní tradici lze považovat například přátelský přístup ke všem novým zaměstnancům přicházejícím do organizace a za negativní tradici notoricky známé šikanování.

Způsob myšlení členů organizace, určovaný tradicemi, hodnotami, úrovní kultury, vědomím členů organizace, je tzv. mentalita . Má obrovský dopad na jejich každodenní chování a postoj k pracovním či úředním povinnostem.

Odborníci identifikují dva důležité rysy kultury:

1) víceúrovňové. Povrchová úroveň se skládá ze vzorců chování lidí, rituálů, emblémů, vzorů, uniforem, jazyka, sloganů atd. Střední úroveň se skládá ze zakořeněných hodnot a přesvědčení. Hlubokou úroveň představuje filozofie společnosti;

2) všestrannost, všestrannost.

Kultura organizace se zaprvé skládá ze subkultur jednotlivých jednotek nebo sociálních skupin, které existují pod „střechou“ obecné kultury (tu mohou specifikovat a rozvíjet, mohou existovat pokojně vedle ní nebo jí mohou odporovat) . Za druhé, organizační kultura zahrnuje subkultury určitých oblastí a aspektů činnosti – podnikání, management, obchodní komunikace, vnitřní vztahy.

1. Lidská kultura a organizační kultura

První definici kultury podal Edward Tylor v roce 1871: „Kultura neboli civilizace v širokém etnografickém smyslu se skládá jako celek ze znalostí, přesvědčení, umění, morálky, zákonů, zvyků a některých dalších schopností a návyků získaných člověka jako člena společnosti." A potřebu kultury o něco později jasně ukázal Sigmund Freud: „Lidská kultura ... zahrnuje všechny instituce nezbytné pro uspořádání lidských vztahů a zejména pro dělení získaných statků.“

Antropologicky je potřeba kultury vysvětlována tím, že hlavním hnacím motorem člověka nejsou sociální cíle, ale osobní cíle – cíle vlastního rozvoje a nadřazenosti, z čehož mohou v lidech vznikat antisociální tendence, konkurence uskutečňovaná poškozováním protivníka a oportunismu, proto je soužití lidí možné pouze díky přítomnosti ve struktuře jejich osobnosti „Super-Já“, neboli „Ideál Já“ – principy, normy, ... – kultura.
Samotná kultura však k zefektivnění lidských vztahů stále nestačí: „Spíše se zdá, že každá kultura je nucena být postavena na nátlaku a zákazu pudů; Zatím není známo, zda po zrušení donucení bude většina lidských jedinců připravena zachovat intenzitu práce, která je nezbytná pro získání zvýšení životních výhod. Musíme podle mého názoru vzít v úvahu skutečnost, že všichni lidé mají destruktivní, tedy antisociální a antikulturní sklony a že pro velké množství lidí jsou dostatečně silní, aby určovali jejich chování v lidské společnosti.“

Soužití lidí tedy stojí na dvou pilířích: kultuře (vnitřní vnitřní normy člověka) a vnějších normách společnosti. Člověk dodržuje vnitřní normy díky vnitřní sebekontrole, vnější normy díky kontrole a nátlaku ze strany společnosti. Přitom: „Náš vývoj jde tím směrem, že vnější donucení jde postupně dovnitř a zvláštní psychická autorita, lidské super-ego, to zařazuje mezi svá přikázání. ... Toto posílení super-ega je nesmírně cenným psychologickým získáním kultury. Jedinci, u kterých k němu došlo, se z odpůrců kultury proměňují v její nositele. Čím větší je jejich počet v určitém kulturním regionu, tím je tato kultura bezpečnější, tím dříve se obejde bez prostředků vnějšího nátlaku.

Co je to „kultura organizace“ – kultura organizace? A jak se liší od lidské kultury?

Nejdůležitější rozdíl mezi člověkem a organizací je v tom, že prvky člověka jako systému nemají své vlastní vědomí a prvky organizace jsou právě lidé, kteří mají své vědomí. Stafford Beer napsal: „Duševních problémů vyplývajících z přítomnosti vědomí v tělesných orgánech by bylo nespočet. V souladu s tím může být mentálních problémů organizace nespočet. Tyto problémy do značné míry odstraňuje „organizační kultura“. A organizace může dokonce rozlišovat několik typů kultury:

1. Externí kultura zaměřená na koexistenci organizace s konkurencí a organizacemi a jednotlivci třetích stran.
2. Vnitřní organizační kultura, která směřuje každého člena organizace, který má individuální osobní cíle, k dosažení cílů organizace – tento typ kultury u člověka chybí z důvodu nedostatku vlastního vědomí v jeho orgánech.
3. Kultura interakce se spotřebiteli, dodavateli, investory, partnery atd.
4. Kultura interakce se státem.
5. Kultura, zabývající se vlivem organizace na sociální a environmentální prostředí.

Organizace, stejně jako člověk, nemá jako hlavní hnací sílu sociální cíle, ale vnitřní cíle rozvoje a nadřazenosti organizace. A první zmíněný typ kultury slouží právě k zefektivnění vztahů mezi organizacemi.

Pokud jde o vnitřní organizační kulturu, v rámci organizace, pokud je kultura jejích členů slabá, jsou možné nejen uvedené trendy. Účel organizace a účel jednotlivého člena jsou různé a dokonce i různé povahy. Právě koordinaci cílů organizace a cílů jejích členů slouží organizační kultura. Bez ní jsou aktivity lidí vícesměrné a efektivnost organizace při dosahování svých cílů je velmi nízká, ale právě k dosažení společného cíle (nedosažitelného lidmi individuálně), lidé organizují společné aktivity. Efektivní dosažení společného cíle lidmi je možné pouze tehdy, pokud k němu směřují aktivity všech členů organizace, pouze pokud má organizace vhodnou organizační kulturu.

Pokud jde o třetí typ kultury – kulturu vztahů se spotřebiteli, často se říká, že organizace by měla klást cíle spotřebitele nad své vlastní osobní cíle, ale takové tvrzení není příliš správné. Zde se nejprve zaměříme na problematiku cílů, protože pojem „cíl“ může mít velmi různé výklady. Podle Leontieva lidská činnost obsahuje tyto složky: potřebu, motiv - předmět, který může potřebu uspokojit, a vědomý cíl - vizi výsledku činnosti.

Organizace má také potřebu zdrojů k zajištění svého rozvoje a nadřazenosti (zisk apod.), tzn. zisk není cílem organizace, ale její potřebou, stejně jako jídlo pro člověka. Aby organizace mohla uspokojit své potřeby, musí najít motiv - předmět, který tuto potřebu dokáže uspokojit - musí definovat své produkty a po stanovení produktů si stanovit vědomé cíle - očekávání konkrétních produktů, uvedení na trh a prodej které uspokojí potřeby organizace.

Jinými slovy, existuje pouze známý řetězec: potřeba – motiv – vědomý cíl. Teprve nalezené motivy, vědomé cíle a jejich dosahování umožňují uspokojit jak potřeby jednotlivce, tak potřeby organizace. Proto postoj, že spotřebitelské cíle mají přednost před organizačními, vznikl kvůli terminologickým otázkám. Pro organizaci je vždy primární její vlastní rozvoj a nadřazenost, ale to vyžaduje konkrétní motivy, konkrétní vědomé cíle, které je zajistí.

Firemní kultura jako zdroj organizace je k nezaplacení. Může být účinným nástrojem řízení lidských zdrojů a nepostradatelným marketingovým nástrojem. Vyspělá kultura utváří image společnosti a je také nedílnou součástí procesu budování značky. To je nesmírně důležité v realitě moderního trhu, kde k dosažení úspěchu musí být jakýkoli podnik orientovaný na zákazníka, rozpoznatelný, otevřený, to znamená, že musí mít hlavní charakteristiky značky.

Musíte pochopit, že firemní kultura se tvoří 2 způsoby: spontánně a cíleně. V prvním případě vzniká spontánně, na základě komunikačních modelů, které si sami zaměstnanci volí.

Spoléhat se na spontánní firemní kulturu je nebezpečné. Je nemožné to kontrolovat a je těžké to napravit. Proto je tak důležité věnovat vnitřní kultuře organizace náležitou pozornost, formovat ji a případně upravovat.

Pojem podniková kultura: hlavní prvky, funkce

Firemní kultura je model chování v rámci organizace, formovaný během fungování firmy a sdílený všemi členy týmu. Jedná se o určitý systém hodnot, norem, pravidel, tradic a principů, podle kterých zaměstnanci žijí. Vychází z filozofie společnosti, která předurčuje hodnotový systém, obecnou vizi rozvoje, model vztahů a vše, co pojem „firemní kultura“ zahrnuje.

Takže prvky firemní kultury:

• vize rozvoje firmy - směr, kterým se organizace ubírá, její strategické cíle;
• hodnoty – co je pro společnost nejdůležitější;
• tradice (historie) - zvyky a rituály, které se vyvíjely v průběhu času;
• standardy chování - etický kodex organizace, který stanovuje pravidla chování v určitých situacích (např. McDonald's vytvořil celý 800stránkový tlustý manuál, ve kterém jsou uvedeny doslova všechny možné situace a možnosti jednání zaměstnanců schválené vedením v vztah k sobě navzájem a k zákazníkům společnosti);
• firemní styl - vzhled kanceláří společnosti, interiér, firemní symboly, dress code zaměstnanců;
• vztahy - pravidla, způsoby komunikace mezi odděleními a jednotlivými členy týmu;
• víra a jednota týmu k dosažení určitých cílů;
• politika dialogu s klienty, partnery, konkurenty;
• lidé - zaměstnanci, kteří sdílejí firemní hodnoty společnosti.

Vnitřní kultura organizace plní řadu důležitých funkcí, které zpravidla určují efektivitu společnosti.

Funkce podnikové kultury

1. Obraz. Silná interní kultura pomáhá vytvářet pozitivní vnější image společnosti a v důsledku toho přitahovat nové zákazníky a cenné zaměstnance.
2. Motivační. Inspiruje zaměstnance k dosažení svých cílů a efektivnímu plnění pracovních úkolů.
3. Poutavé. Aktivní účast každého jednotlivého člena týmu na životě společnosti.
4. Identifikace. Podporuje sebeidentifikaci zaměstnanců, rozvíjí pocit vlastní hodnoty a sounáležitosti s týmem.
5. Adaptivní. Pomáhá novým týmovým hráčům rychle se začlenit do týmu.
6. Řízení. Tvoří normy a pravidla pro řízení týmů a oddělení.
7. Systém formování. Dělá práci oddělení systematickou, uspořádanou a efektivní.

Další důležitou funkcí je marketing. Na základě cílů, poslání a filozofie společnosti je vypracována strategie postavení na trhu. Firemní hodnoty navíc přirozeně formují styl komunikace s klienty a cílovými skupinami.

Celý svět například mluví o firemní kultuře a politice zákaznických služeb společnosti Zappos. Pověsti, legendy, skutečné příběhy zaplavily internetový prostor. Díky tomu se společnosti dostává ještě více pozornosti cílového publika.

Existují základní úrovně firemní kultury – vnější, vnitřní a skrytá. Externí úroveň zahrnuje to, jak vaši společnost vidí spotřebitelé, konkurenti a veřejnost. Vnitřní - hodnoty vyjádřené v jednání zaměstnanců.

Skryté – základní přesvědčení vědomě sdílené všemi členy týmu.

Typologie podnikových kultur

V managementu existuje mnoho různých přístupů k typologii. Od doby, kdy se koncept „podnikové kultury“ v podnikatelském prostředí začal studovat již ve 20. století, dnes již některé klasické modely ztratily svůj význam. Trendy rozvoje internetového podnikání vytvořily nové typy organizačních kultur. O nich si povíme příště.

Tedy typy firemních kultur v moderním podnikání.

1. „Vzor“. Zde jsou vztahy postaveny na pravidlech a rozdělení odpovědnosti. Každý zaměstnanec hraje svou roli jako malé kolečko ve velkém mechanismu. Charakteristickým rysem je přítomnost jasné hierarchie, přísné popisy práce, pravidla, normy, dress code a formální komunikace.

Pracovní postup je promyšlen do nejmenších detailů, takže narušení procesu je omezeno na minimum. Tento model se často používá ve velkých společnostech s různými odděleními a velkým personálem.

Hlavními hodnotami jsou spolehlivost, praktičnost, racionalita, budování stabilní organizace. Díky těmto vlastnostem nemůže taková společnost rychle reagovat na vnější změny, proto je model nejefektivnější na stabilním trhu.

2. "Tým snů" Firemní kultura založená na týmech bez popisu práce, konkrétních odpovědností nebo pravidel oblékání. Hierarchie moci je horizontální – neexistují žádní podřízení, ve stejném týmu jsou pouze rovnocenní hráči. Komunikace je většinou neformální a přátelská.

Pracovní záležitosti se řeší společně - skupina zainteresovaných zaměstnanců se shromažďuje, aby provedla ten či onen úkol. „Nositelem moci“ je zpravidla ten, kdo převzal odpovědnost za její rozhodnutí. V tomto případě je rozdělení oblastí odpovědnosti povoleno.

Hodnoty: týmový duch, zodpovědnost, svoboda myšlení, kreativita. Ideologie – jen společnou prací můžeme dosáhnout něčeho víc.

Tento typ kultury je typický pro progresivní firmy a startupy.

3. "Rodina". Tento typ kultury se vyznačuje přítomností vřelé, přátelské atmosféry v týmu. Společnost je jako velká rodina a vedoucí oddělení fungují jako mentoři, na které se můžete vždy obrátit s žádostí o radu. Vlastnosti - oddanost tradicím, soudržnost, komunita, zaměření na zákazníka.

Hlavní hodnotou společnosti jsou její lidé (zaměstnanci a spotřebitelé). Péče o tým se projevuje pohodlnými pracovními podmínkami, sociální ochranou, pomocí v krizových situacích, pobídkami, gratulacemi atd. Motivační faktor v takovém modelu má tedy přímý dopad na efektivitu práce.

Stabilní pozici na trhu zajišťují věrní zákazníci a obětaví zaměstnanci.

4. "Tržní model". Tento typ firemní kultury volí organizace orientované na zisk. Tým tvoří ambiciózní, cílevědomí lidé, kteří mezi sebou aktivně bojují o místo na slunci (o propagaci, ziskový projekt, bonus). Člověk je pro firmu cenný, pokud na ni dokáže „vydělat“.

Je zde jasná hierarchie, ale na rozdíl od „Role Model“ se společnost dokáže rychle přizpůsobit externím změnám díky silným lídrům, kteří se nebojí riskovat.

Hodnoty - reputace, vedení, zisk, dosahování cílů, touha vyhrávat, konkurenceschopnost.

Znaky „Tržního modelu“ jsou charakteristické pro takzvané obchodní žraloky. Jde o dosti cynickou kulturu, která v mnoha případech existuje na pokraji represivního stylu řízení.

5. „Zaměřte se na výsledky.“ Docela flexibilní firemní politika, jejímž charakteristickým rysem je touha rozvíjet se. Hlavními cíli je dosažení výsledků, realizace projektu a posílení naší pozice na trhu.

Existuje hierarchie moci a podřízenosti. Vedoucí týmů jsou určováni úrovní jejich odbornosti a odborných dovedností, takže se hierarchie často mění. Běžní zaměstnanci se navíc neomezují pouze na popis práce. Naopak jsou často přizváni k řešení strategických problémů, čímž se jim otevírají možnosti rozvoje ve prospěch společnosti.

Hodnoty: výsledky, profesionalita, firemní duch, sledování cílů, svoboda v rozhodování.

To jsou hlavní typy firemní kultury. Ale kromě nich existují smíšené typy, tedy takové, které kombinují vlastnosti z několika modelů najednou. To se stává společnostem, které:

• rychle se rozvíjející (od malých po velké podniky);
• byly pohlceny jinými organizacemi;
• změnil hlavní typ tržní aktivity;
• zažívat časté změny ve vedení.

Formování firemní kultury na příkladu Zappos

Integrita, jednota a silný týmový duch jsou skutečně důležité pro dosažení úspěchu. To dokázala jedna z nejlepších světových značek Zappos, internetový obchod s obuví, jehož příklad firemní politiky je již obsažen v mnoha učebnicích západních obchodních škol.

Hlavním principem společnosti je přinášet štěstí zákazníkům a zaměstnancům. A to je logické, protože spokojený klient se bude opakovaně vracet a zaměstnanec bude pracovat s plným nasazením. Tento princip je vidět i v marketingové politice společnosti.

Takže součásti firemní kultury Zappos:

1. Otevřenost a dostupnost. Kancelář firmy může navštívit kdokoli, stačí se přihlásit na prohlídku.
2. Správní lidé – správné výsledky. Zappos věří, že pouze ti, kteří skutečně sdílejí jeho hodnoty, mohou společnosti pomoci dosáhnout jejích cílů a stát se lepšími.
3. Spokojený zaměstnanec znamená spokojený zákazník. Vedení značky dělá vše pro to, aby zaměstnanci měli v kanceláři pohodlný, zábavný a radostný den. Dokonce si mohou své pracoviště navrhnout, jak chtějí – náklady nese společnost. Pokud je zaměstnanec spokojený, pak rád udělá radost i klientovi. Spokojený zákazník je úspěchem firmy. Svoboda jednání. Nezáleží na tom, jak svou práci děláte, hlavní je, aby byl klient spokojený.
4. Zappos nesleduje zaměstnance. Je jim důvěřováno.
5. Právo na některá rozhodnutí zůstává zaměstnanci. Například v oddělení služeb může operátor z vlastní iniciativy poskytnout zákazníkovi malý dárek nebo slevu. Je to jeho rozhodnutí.
6. Učení a růst. Každý zaměstnanec nejprve absolvuje čtyřměsíční školení, poté následuje stáž v call centru, aby lépe porozuměl zákazníkům. Zappos vám pomůže zlepšit vaše profesionální dovednosti.
7. Komunikace a vztahy. Přestože Zappos zaměstnává tisíce lidí, vynakládá veškeré úsilí, aby se zaměstnanci navzájem poznali a efektivně komunikovali.
8. Zákazník má vždy pravdu. Vše, co se v Zappos dělá, se děje pro spokojenost zákazníků. Výkonné call centrum, které vám může pomoci i zavolat taxi nebo dát pokyny, je již legendární.

Obecně je společnost považována za nejvíce orientovanou na zákazníka. Úroveň její podnikové politiky je standardem, který je třeba dodržovat. Vnitřní kultura a marketingové strategie Zapposu existují v těsné symbióze. Společnost se snaží ze všech sil udržet stávající zákazníky, protože věrní zákazníci přinášejí společnosti více než 75 % zakázek.

Napište do komentářů, jaký model firemní kultury používáte ve vašem podnikání? Jaké hodnoty spojují vaše zaměstnance?

Po zvládnutí této kapitoly by měl student:

vědět

• o podstatu organizační kultury;
• o obsah funkcí organizační kultury;

moci

• o identifikovat a analyzovat prvky, které tvoří kulturu organizace;
• o identifikovat kulturní rysy různých organizací;
• o rozlišovat ovladatelné a nekontrolovatelné prvky kultury socioekonomického systému;

vlastní

o dovednosti v utváření kultury v různých organizacích.

Organizační kultura: moderní přístupy

Klasická teorie managementu chápe pojem „organizace“ především jako obchodní organizaci. Ve vztahu k podnikání získala organizační kultura druhý, velmi běžný název: „firemní kultura“. Jak organizační, tak firemní kultura se z velké části formuje z představ týmu o algoritmech jednání v určitých případech, včetně procesu realizace cílů na různých úrovních. Proto se v rámci této učebnice nerozlišuje mezi pojmy „kultura organizace“, „kultura organizace“ a „podniková kultura“.

Organizační kultura- jedná se o sociální, morální, etické a materiální prostředí, které se utváří v rámci organizace, transformuje se do korporátního způsobu myšlení a korporátních norem chování členů organizace a které se tak stává systémotvorným faktorem konsolidace. a rozvoj organizace.

Kultura organizace se projevuje v hodnotách, normách, zvycích, tradicích, rituálech a stylu chování sdílených členy organizace. Projevuje se i v některých materiálových prvcích, jako je firemní design (logo, emblémy, ochranná známka, styl obchodní dokumentace, oblečení, odznaky, upomínkové předměty, kalendáře atd.), architektonické řešení (vzhled prostor, terénní úpravy, čistota, organizace přístupů a vstupů), organizace výrobního prostředí (interiér, design pracovišť, zajištění moderního nábytku, zařízení a nástrojů včetně elektronických, informačních, komunikačních).

Četné definice organizační kultury, které se nacházejí v literatuře, lze rozdělit do dvou přístupů. První charakterizuje organizační kulturu jako metaforu, v tomto případě je kultura výrazem lidského vědomí a samotná organizace se objevuje v ideálních symbolických obrazech. Stoupenci druhého přístupu tvrdí, že organizační kultura je skutečně existující objektivně-subjektivní fenomén (pak se uvažuje o souboru určitých charakteristik organizace, technikách řízení, postupech a pravidlech). Mezi zastánce druhého přístupu patří ti, kteří se domnívají, že organizační kultura je tím, čím je organizace, tzn. způsob jeho existence, odrážející se v poslání.

Na Obr. 16.1 představuje oba přístupy. Oba mají právo na existenci, tím spíše, že většina autorů se shoduje na tom hlavním: kultura organizace je složitým složením důležitých, často nesrozumitelných předpokladů, přijímaných bez důkazů členy týmu.

Metafora „organizace jako kulturní fenomén“ vede k novému chápání podstaty moderní organizace. Poukazuje na nekonvenční, ale velmi efektivní způsoby organizační činnosti, kdy manažerovi pomáhá firemní ideologie, systém organizačních hodnot, normy chování, komunikace a další modely společenské existence. Smysl metafory je v tom, že vytváření nových forem organizace, využívání nových technologií v řízení znamená vlastně povinnou změnu firemní kultury, tzn. restrukturalizace celého komplexu vztahů sdílených členy organizace, standardy chování, symboly, způsoby podnikání, zdůraznění individuality firmy.

Rýže. 16.1.

V podstatě mluvíme o změně duchovní atmosféry organizace v nové situaci. A formování nové firemní kultury není jen zpestřením aktivit, změnou sloganů či lídrů. Pro společnost je to zásadně nový způsob života. Proto je tak důležité, aby každá organizace byla schopna diagnostikovat svou vlastní kulturu a neustále odpovídat na otázky: jaké lidi organizace přitahuje, jak se chovají, jak spolu komunikují, jaké hodnoty se řídí, jaká pravidla slouží jako základ jejich profesních vztahů, kde jsou hranice profesního rizika atd. .d. Takový „kulturní inventář“ poskytne komplexní představu o stavu organizace: čeho je schopna, co je pro ni kontraindikováno, jaké vlastnosti je třeba získat, bez čeho se neobejde atd.

Gareth Morgan, profesor managementu z Toronta, věří, že firemní kultura má vlastnosti hologramu – každá její malá část obsahuje všechny informace o celku. Zkušenosti nejlepších světových společností skutečně naznačují, že inovativní organizace jsou strukturovány jako hologramy. Jejich činnost je založena na klíčových konceptech sdílených a akceptovaných všemi zaměstnanci bez výjimky. Tyto pojmy jsou zpravidla zakotveny ve sloganech nebo mottech firem. Obecně přijímané normy a hodnoty vytvářejí společný vektor, který umožňuje podnikání posunout se správným směrem, přizpůsobovat se neustále se měnícím podmínkám a zvyšovat konkurenční výhody. Uvedeme-li paralelu s ruskou manažerskou praxí, pak právě „holografické organizace“ v moderní době zůstávají těmi konsolidovanými strukturami, které navzdory všemu napomáhají rozvoji domácí ekonomiky.

Na Obr. Obrázek 16.2 představuje prvky, které tvoří kulturu organizace.

Protože hlavním rysem organizační kultury je její variabilita Nestačí, když jsme vytvořili kulturu, nechat ji pro sebe v naději na autonomní existenci tohoto systému. Jak ukazuje praxe, potřeba reformy firemní kultury vyvstává při kvantitativních personálních změnách, fúzích a akvizicích, konsolidaci majetku v rámci jednoho holdingu, změně manažerů a obchodních procesů, diverzifikaci podnikání atd.

Rýže. 16.2.

Která společnost je lepší: západní nebo domácí?

Přednosti firemní kultury zahraničních firem zatím bohužel vypadají přesvědčivěji. Nejde jen o soubor formálních pravidel pro externí a interní komunikaci, ale především o transparentnost struktury a dodržování zákonů. Například v západní společnosti je vyloučena možnost vedení porušovat zákoník práce nebo smluvní podmínky.

Dalším důležitým faktorem je vštěpování hrdosti na společnost. Zapojení do globální značky ukládá každému zaměstnanci odpovídající morální závazky a vyžaduje vysoce kvalitní práci. V důsledku toho se zaměstnanci stávají odpovědnými za své činy nejen v rámci organizace, ale i mimo ni.

Neméně důležitá je etika vztahů a styl komunikace mezi zaměstnanci. Je těžké si představit neuctivé nebo hrubé útoky vedení vůči podřízeným v západní společnosti.

V mezinárodních společnostech je zvykem pečovat o zaměstnance, vytvářet maximální komfort v kanceláři i na pracovišti.

Děje se tak nejen z humanitárních důvodů, ale spíše z čistě pragmatických důvodů. Předpokládá se, že moderní vybavení pracoviště, včetně i malých věcí ve formě čaje, kávy, vody, nádobí atd., ovlivňuje zvýšení efektivity; sociální zabezpečení (například zdravotní pojištění nebo podnikové penzijní programy) – ještě více.

Respekt k personálu se projevuje i při vytváření vnitřního informačního prostředí, kdy má každý zaměstnanec informace o hospodářských výsledcích, změnách na pozicích a dalších firemních novinkách. Personální rozvoj a školení je cvičeno na náklady společnosti.

Alexey Marey, viceprezident, ředitel maloobchodního prodeje a vztahů se zákazníky AlfaBank:

Nikdy jsem nepřemýšlel, proč přecházím ze západní společnosti do ruské. V zásadě mě zajímal bankovní retail a konkrétně projekt AlfaBank Express, který jsem přišel řídit. Firemní kultura nové společnosti mě samozřejmě zmátla, ale na druhou stranu jsem si jistý, že i jeden člověk může přinést svou vlastní kulturu, své vlastní hodnoty a šířit je mezi lidi, se kterými pracuje. Navíc práce ve společnostech s odlišnou kulturou vám dá spoustu zkušeností. Každá kultura má své silné stránky, hlavní je to vidět a vzít si pro sebe to nejcennější, protože každá zkušenost člověka obohacuje.