Odborné kompetence vedoucího organizace. Profilový model kompetencí pro obchodního manažera

Profesní kompetence manažera– jeho schopnost vykonávat práci podle požadavků dané pozice. Ty se zase obvykle nazývají úkoly, standardy pro jejich implementaci, které jsou přijímány v konkrétní organizaci nebo odvětví.

Klíčové profesní kompetence vedoucího organizace

Orientace na úspěch;
Úspěšná práce s daty, rozhodování;
Organizace činností, kontrola;
Motivace a rozvoj zaměstnanců;
Schopnost ovlivňovat podřízené;
Schopnost organizovat si vlastní práci.

Pro manažera je důležité soustředit se na úspěchy, schopnost stanovit si zcela dosažitelné, ale zároveň ambiciózní cíle. Stejně důležité je umět s informacemi pracovat a na základě jejich analýzy se správně rozhodovat. Kompetentní vedoucí je schopen správně organizovat práci a kontrolovat činnost. K odborným dovednostem a manažerským kompetencím manažera patří jeho schopnost vytvářet podřízeným podmínky, které jim umožní vykonávat svou práci s chutí.

Vedoucí samozřejmě musí mít možnost ovlivnit rozhodování svých podřízených. Chcete-li to provést, musíte mít:

Řečnické dovednosti;
Autorita mezi zaměstnanci;
Schopnost vést schůzky a vést skupinu;
Schopnost rychle se orientovat v nepředvídaných situacích.

Organizace vlastní práce zase předpokládá schopnost člověka zastávajícího vedoucí pozici plánovat, organizovat a správně rozdělovat svůj pracovní čas. Je důležité umět si stanovit priority, využívat delegování jako způsob, jak ušetřit čas a rozvíjet dovednosti podřízených.

Další odborné kompetence vedoucího organizace

Znalost základů marketingu pro postavení firmy na trhu.
Schopnost řídit finance a využívat investiční nástroje.
Pochopení zákonů trhu za účelem správné organizace prodeje.
Kompetentní provádění obchodní administrativy atd.

Tyto kompetence z velké části vycházejí z kvalifikace manažera. Jsou určeny souborem odborných znalostí, které musí mít osoba zastávající vedoucí pozici. V tomto případě je nutné, aby měl manažer nejen pracovní zkušenosti, ale i odpovídající vzdělání, neboť např. schopnost využívat investiční nástroje je založena na znalosti procesu práce s investicemi.

Rozvoj profesních kompetencí manažera

Klíčové kompetence lídra jsou více založeny na osobních vlastnostech. Jejich zlepšení vám umožňuje dosáhnout požadovaného výsledku a stát se nejkompetentnějším manažerem. K tomuto účelu je lepší využít pomoci profesionálů k rozvoji profesních kompetencí manažera. Školení pro manažery poskytují příležitost rozvíjet nebo zlepšovat manažerské dovednosti.

Školení pro manažery vám umožní naučit se řídit projekty, změny a další součásti vedoucí práce, rozvíjet strategické myšlení a komunikační kompetence. S jejich pomocí se můžete dozvědět o mnoha důležitých aspektech dobrého řízení, které umožňuje efektivněji řídit společnost v nejrůznějších podmínkách.

Jaké kompetence by měl mít lídr? Velmi zajímavá otázka, která vyžaduje odpověď, abychom pochopili, co dnes představuje šéf, který dokáže efektivně řídit společnost.

Typy manažerských kompetencí:

Obecné korporace;
Osobní;
Profesionální;
Manažerský.

Obecné firemní kompetence

Obecné požadavky společnosti na své zaměstnance.

Příklad:

Manažer, stejně jako všichni zaměstnanci, musí využívat stávající dovednosti a také se učit novým. Navíc nám nejde jen o neustálé učení, ale také o využití získaných znalostí v praktické práci. Je nutné umět efektivně komunikovat s kolegy, dosahovat koordinovaných akcí k dosažení stanovených cílů. Vyžaduje se orientace na klienty, jejich potřeby a také orientace na výsledek, úspěšné řešení zadaných úkolů společnosti a neustálé dosahování těch cílů, které jsou stanoveny při provozu podniku.

Osobní kompetence manažera

Inovace, inovace;
Vývoj řešení;
Schopnost pracovat s informacemi;
Dosažení cílů;
Seberegulace a vytrvalost;
Iniciativa a odhodlání;
Společenská schopnost a důvěra;
Postoj k ostatním;
Orientace na rozvoj;
Konstruktivnost vůči sobě.

Osobní kompetence vůdce souvisí s potenciálem, který je vlastní přírodě. Vlastnosti a kompetence lídra mají v tomto případě velmi silné vazby. Například ne všichni manažeři jsou dostatečně proaktivní a rozhodní, což negativně ovlivňuje vedení společnosti, nedostatek důvěry se stává důvodem nestabilního chování společnosti mezi konkurenty atd. Na přání je však možné všechny výše uvedené kompetence rozvíjet; . Rozvoj osobních kompetencí vám umožňuje stát se moderním lídrem schopným zajistit efektivitu společnosti.

Profesní kompetence manažera

Profesní kompetence jsou požadavky konkrétní profese + požadavky na vedoucí pozici. V tomto případě kompetence manažera zahrnují:

Odborné znalosti, dovednosti;
Orientace na úspěch;
Organizace činností, kontrola;
Motivace a rozvoj zaměstnanců;
Schopnost ovlivňovat podřízené;
Schopnost organizovat si vlastní práci.

Efektivní lídr musí vědět vše o směřování firemních aktivit a musí tomu dokonale rozumět. Je však důležité umět řídit a soustředit se na úspěchy. Manažer, který dokáže organizovat práci, sledovat průběh její realizace a zároveň motivovat své podřízené k výsledkům, aniž by zapomínal na organizaci své činnosti, je nepochybně cenný pro každou společnost se zájmem o efektivní vedení.

Manažerské kompetence lídra

Jaké jsou manažerské kompetence, které jsou považovány za manažerské? Pojďme zvýraznit TOP 5:

Vedení;
Strategické myšlení;
Technologické kompetence;
Organizační schopnosti;
Vlastní účinnost.

Vedení předpokládá přítomnost důvěry, schopnost rychle se rozhodovat v jakékoli situaci a vést tým. Strategické myšlení – umět řešit problémy mimo krabici, mít zálibu v rozkladu a předpovídání. Nejcennějším manažerem je ten, kdo dokonale rozumí technologickým aspektům činnosti společnosti a má úplné technické znalosti. Organizační schopnosti zase předpokládají schopnost manažera vytvořit jednotný tým, což umožňuje vytvořit pevný rámec pro společnost. Důležitá je také sebeúčinnost, vyjádřená schopností prezentovat se, schopností přesvědčovat a přesně vyjadřovat své myšlenky.

Jaké kompetence jsou pro lídra důležité? Jak je rozvíjet?

Všechny výše uvedené kompetence musí bezpochyby mít moderní vůdce. Úspěch managementu a dosahování výsledků, vyjádřených tím, že společnost a podnikání jako celek se neustále rozvíjejí, dosahují nových výšin, aniž by se tam zastavili, závisí na každém z nich.

Lze rozvíjet kteroukoli z kompetencí ředitele společnosti. Školení pro manažery poskytují příležitost dosáhnout úrovně, která nám umožňuje mluvit o efektivním vedení. Účastníci školení jsou školeni specialisty, kteří mají bohaté zkušenosti s předáváním znalostí, které jim umožňují se zdokonalovat. Hodiny jsou založeny nejen na teorii. Praktiky zahrnuté ve školeních zlepšují výsledky učení a umožňují úspěšně aplikovat získané znalosti v budoucí práci.

V tomto článku se blíže podíváme na klíčové kompetence, které by měl mít profesionální manažer prodeje. Pokud hledáte ROP, nebo naopak chcete rozvíjet určité dovednosti, určitě se zaměřte na tento seznam osobních a profesních kvalit.

Profesní kompetence obchodního manažera: koho hledat?

1. Cílevědomost a orientace na výsledek

Tato kvalita by měla být mimo žebříčky. Orientace na výsledek je snad hlavní kompetencí obchodního manažera. Mělo by to hraničit s pozicí „výsledek všemi nezbytnými prostředky“, samozřejmě v rámci zákona a zdravého rozumu.

Podrobněji, odhodlání znamená schopnost stanovit cíle pro sebe a ostatní, schopnost plánovat dosažení výsledků, především implementaci plánu prodeje, stejně jako schopnost mobilizovat zdroje a generovat nápady, abyste dostali to, co potřebujete. chtít.

2. Odpovědnost

Odpovědnost je v kompetenci vedoucího obchodního oddělení číslo 2. To znamená chuť a schopnost převzít odpovědnost za výsledek. A také pro sebe a své zaměstnance. Pozorně naslouchejte kandidátům, abyste určili a všimli si jejich zaměření. Pokud budoucí ROP říká, že plány v jeho obchodním oddělení nebyly naplněny kvůli světové krizi, chamtivému managementu, hloupým zaměstnancům nebo agresivní konkurenci, kompetence „odpovědnost“ jako fenomén chybí.

3. Schopnost motivovat

Důležitou dovedností pro ROP je schopnost motivovat zaměstnance. Prodej, zejména aktivní prodej, je poměrně stresující práce a v případě jakýchkoli neúspěchů se manažeři mohou periodicky vzdávat. Úkolem ROP je vrátit obchodníky do vynalézavého stavu, a to neustále a systematicky.

4. Systematické myšlení

Další kompetencí vedoucího obchodního oddělení je schopnost dekompozice při plánování výsledků a také schopnost vidět souvislost mezi každodenními akcemi a očekávanými výsledky. To zahrnuje také schopnost vidět vztahy příčina-následek v obchodním oddělení. To bude potřeba k naplnění plánů a dosažení určitých ukazatelů, a to způsobem, který je označován jako nejekologičtější.

5. Odborné kompetence

Jedná se o soubor znalostí a nápadů souvisejících s předchozí kompetencí o tom, jak by mělo obchodní oddělení fungovat. To zahrnuje nastavení kanálů a způsobů, jak přilákat zákazníky, aktivní prodej příchozího provozu, schopnost vypracovávat předpisy, pokyny atd.

6. Personální management

Vedoucí obchodního oddělení musí umět řídit zaměstnance. To platí jak pro globální procesy, od výběru manažerů po sledování jejich práce, tak pro ty specifické: schopnost vést motivační rozhovory nebo tvořit tým. Důležité také je, aby ROP byl schopen kvalifikovaně vést osobní řízení prodeje, tzv. operativní řízení.

7. Vyjednávací schopnosti

Poslední na seznamu, ale v neposlední řadě důležitá, je schopnost vyjednávat a provádět osobní prodej. Vedoucí obchodního oddělení je zodpovědný za osobní vedení klientů a vítězná jednání. To mu dává příležitost být „na trhu“ a také školit manažery oddělení osobním příkladem a zkušenostmi.

Seznam se ukázal jako působivý a zároveň jsou všechny výše uvedené kompetence nesmírně důležité. Můžete mít své dodatečné požadavky na vedoucího obchodního oddělení, ale to jsou dovednosti a schopnosti, kterým musíte věnovat pozornost jako první.

Kondratenko Vasilij

Lukašenko M. A. D. ekv. Sc., profesor, viceprezident a vedoucí katedry podnikové kultury a PR MFPA
Časopis "Moderní soutěž"

Odborné kompetence jsou z pohledu podnikatelů způsobilostí předmětu odborné činnosti vykonávat práci v souladu s pracovními požadavky. Ty představují úkoly a normy pro jejich implementaci přijaté v organizaci nebo odvětví. Toto hledisko velmi koresponduje s postojem představitelů britské školy pracovní psychologie, kteří se drží především funkčního přístupu, podle něhož jsou profesní kompetence chápány jako schopnost jednat v souladu se standardy pracovního výkonu. Tento přístup se nezaměřuje na osobní charakteristiky, ale na výkonnostní standardy a je založen na popisu úkolů a očekávaných výsledků. Zástupci americké školy pracovní psychologie jsou zase zpravidla zastánci osobního přístupu - upřednostňují vlastnosti jednotlivce, které jí umožňují dosahovat výsledků v práci. Z jejich pohledu lze základní kompetence popsat standardy KSAO, mezi které patří:

znalost;
dovednosti;
schopnosti;
jiné vlastnosti (jiné).

Odborníci poznamenávají, že použití takového jednoduchého vzorce k popisu klíčových kompetencí je spojeno s obtížemi při definování a diagnostikování dvou jeho prvků: znalosti a dovednosti (KS) se určují mnohem snadněji než schopnosti a jiné charakteristiky (AO) (zejména, kvůli abstraktnosti druhého ). Kromě toho v různých dobách a mezi různými autory písmeno „A“ znamenalo různé pojmy (například postoj) a písmeno „O“ ve zkratce zcela chybělo (používalo se k označení fyzického stavu, chování atd. ).

Chceme se však zaměřit konkrétně na dovednosti a schopnosti, protože:

hrají obrovskou roli při zajišťování konkurenceschopnosti společnosti v čele s tímto manažerem;
Buď se to na vysokých školách nevyučuje vůbec (na rozdíl od znalostí), nebo je to zavedeno na jednotlivých vysokých školách – na tzv. podnikatelských univerzitách. V důsledku toho je trh vzdělávacích služeb zaplaven vzdělávacími a školicími strukturami, které kompenzují mezery ve vysokoškolském vzdělávání. Mimochodem, podnikové univerzity kromě vedení speciálních vzdělávacích programů vázaných na odborná specifika školí i tzv. soft skills (doslova přeloženo - „soft skills“, nebo jinak řečeno životní dovednosti). Příkladem jsou komunikační dovednosti - komunikační dovednosti, vyjednávací dovednosti - vyjednávací dovednosti atd.

Klíčové kompetence moderního top manažera

Efektivní stanovení cílů

První klíčovou schopností je tedy stanovení cílů. Každý manažerský kurz – ať už obecný management, projektový management nebo brand management – učí stanovování cílů. Nikde však neučí osobní a firemní sebeidentifikaci, identifikaci smyslu života a smyslu existence firmy nebo vytváření hodnotového základu jak pro osobní život, tak pro činnost firmy. Odtud krize a zklamání středního věku v osobním životě, kdy si člověk myslí: zdá se, že dosáhl všeho, ale proč žil a co po sobě zanechám, není jasné. Co se týče aktivit společnosti, v západním přístupu se raison d'être společnosti odráží v jejím poslání. V ruské praxi je však poslání společnosti často vnímáno jako formální vynález přitahovaných tvůrců obrázků, zveřejněný na webových stránkách. Nikdo si to nemůže pamatovat, natož reprodukovat. Taková mise nic nebetonuje a nikoho nemotivuje. Na jeho základě nelze stanovit jasné strategické cíle, které by dokázaly zažehnout a stmelit tým. Mezitím je podle odborníků jedním z nejobtížnějších úkolů pro vrcholový management společností organizovat realizaci taktických cílů divizí tak, aby bylo nakonec dosaženo strategických cílů organizace. Jak je ale naplnit, když strategické cíle často nezná nejen personál, ale ani samotné vedení. Stává se, že každý vrcholový manažer má svou vlastní vizi strategických cílů společnosti a obecných směrů jejího rozvoje. Tyto cíle, které nejsou „spojeny dohromady“, mohou ve společnosti vést ke klasické situaci: „labuť, rak a štika“.

Bez vytvoření hodnotového základu pro činnost firmy nelze formovat její firemní kulturu. Je to samozřejmé, protože firemní kultura je systém hodnot a projevů vlastní firemní komunitě, který odráží její individualitu a vnímání sebe sama i ostatních na trhu a sociálním prostředí a projevuje se v chování a interakci se stakeholdery trhu. Smyslem firemní kultury je zajistit, aby se hodnoty společnosti a jejích zaměstnanců shodovaly. To není samoúčelné a není na tom nic vznešeného. Ale to je nejvyšší úroveň řízení, protože pokud se cíle a hodnoty shodují, zaměstnanec „táhne“ celou společnost kupředu, aby dosáhl svých cílů a ve jménu svých hodnot. Společnost zase pro dosažení svých tržních cílů vytvoří veškeré podmínky pro profesní rozvoj a osobní růst zaměstnance.

Cílem firemní kultury je zajistit konkurenceschopnost společnosti na trhu, vysokou ziskovost jejích aktivit prostřednictvím utváření image a dobrého jména na straně jedné a zlepšení řízení lidských zdrojů pro zajištění loajality zaměstnanců k managementu a jeho rozhodnutím , pěstovat v zaměstnancích postoj k firmě jako k vlastnímu domovu - na druhé straně. Na čem závisí firemní kultura? Pochopitelně především od vedení. Není divu, že slavné ruské přísloví říká: "Jako kněz, tak i farnost."

První klíčovou kompetencí vrcholového manažera je tedy schopnost pracovat s cíli a hodnotami společnosti.

Komunikační kompetence a práce s klíčovými zaměstnanci

Druhou klíčovou kompetencí je komunikační kompetence. Analýza každodenních činností vrcholových manažerů velkých korporací odhalila zajímavou skutečnost: 70 až 90 % své pracovní doby tráví interakcí s ostatními lidmi uvnitř i vně organizace. Existoval dokonce speciální termín: „management chůze“. Odborná činnost vrcholového manažera se tedy uskutečňuje prostřednictvím komunikace. V tomto ohledu vyvstávají dva klíčové problémy při zvyšování efektivity komunikačních aktivit manažera. První souvisí se zajištěním úplnosti komunikací, jejich konzistence a ovladatelnosti. Druhý závisí přímo na společenskosti vrcholového manažera, jeho schopnosti obchodní komunikace jako takové, na jeho znalostech komunikačních technologií a schopnosti je aplikovat ve správném kontextu.

Komunikační kompetence vrcholového manažera se tedy formuje dvěma způsoby: na jedné straně je to zvyšování efektivity řízení komunikace jako obchodního procesu interakce mezi společností a tržními subjekty; na druhé straně je to rozvoj osobních komunikačních dovedností, schopnosti naslouchat, přesvědčovat a ovlivňovat partnera. Manažer musí jasně rozumět struktuře své vlastní obchodní komunikace: s kým potřebuje komunikovat, proč a jak. Kupodivu jsou to právě tyto zdánlivě jednoduché otázky, které nutí posluchače manažerů na obchodních školeních přemýšlet a pomáhají vytvářet osobní systém pro řízení externí a interní komunikace. Komunikační kompetence předpokládá, že manažer má psychologické znalosti v množství nezbytném a dostatečném k tomu, aby správně pochopil partnera, zajistil jeho vliv na něj, a hlavně, aby odolal vlivu ostatních.

V praxi je postoj manažera k výkonu komunikativních, včetně reprezentativních funkcí velmi nejednoznačný – od zaměření obchodních kontaktů na sebe až po delegování těchto funkcí na zástupce. To není překvapivé, protože manažeři, stejně jako ostatní zaměstnanci, patří k různým psychologickým typům a to, co je pro někoho potěšením, způsobuje jinému velké nepohodlí. V druhém případě má člověk, který chce minimalizovat (ne-li se úplně vyhnout) negativní pocity, tendenci zlehčovat roli komunikace jako takové (v každém případě roli osobní komunikace). Vzhledem k tomu, že v tržním prostředí jsou procesy spolupráce i konkurence realizovány prostřednictvím komunikace, ohrožuje vrcholový manažer, který se ve své činnosti snaží minimalizovat obchodní komunikaci, konkurenceschopnost své společnosti. Pozornost si v tomto ohledu zaslouží přístup, kdy je pečlivě propracována strategie a taktika veškeré firemní komunikace, identifikovány objekty dopadu komunikace a jmenováni odpovědní vykonavatelé. Vytvoří se pool kontaktů, za který je přímo odpovědný vrcholový manažer, zbytek je delegován, ale je pod kontrolou. Je také stanoven seznam komunikačních aktivit za účasti vrcholového manažera.

Jak víte, komunikace se konvenčně dělí na externí a interní. Externí komunikace zahrnuje komunikaci vrcholového manažera s účastníky trhu – partnery, konkurenty, klienty, vládními úřady a managementem. Tyto komunikace by měly být především předmětem stanovování strategických cílů. Interní (vnitropodniková) komunikace odráží vertikální a horizontální procesy interakce mezi vrcholovým manažerem a kolegy a podřízenými. Aby byly co nejefektivnější a zároveň zabíraly co nejméně času manažerovi, je vhodné regulovat komunikační procesy. K tomu musí společnost nejprve dosáhnout dohod ohledně komunikace a na jejich základě pak musí být vypracovány podnikové komunikační předpisy (standardy). Formy a způsoby zadávání pokynů podřízeným, formulace úkolů, stanovení termínů plnění pokynů a termíny mezikontroly mohou podléhat standardizaci. Například na školeních často slyšíme „hlas pláče v divočině“, že manažer pravidelně „sestupuje“ bezprostředně před koncem pracovního dne naléhavý úkol.

Obrovské množství času jak manažera, tak jeho podřízených je promarněno neefektivní přípravou a vedením porad. Jasná typologie schůzek, vývoj a následné dodržování vhodných standardů pro přípravu a průběh, včetně využití nových informačních a komunikačních technologií, například softwarového produktu Skype, může výrazně zvýšit efektivitu vnitrofiremní komunikace vrcholového manažera .

S komunikativní kompetencí úzce souvisí třetí, ryze manažerská, kompetence - schopnost přesně vybrat klíčové zaměstnance firmy a využít jejich největší přednosti v podnikání. Tato kompetence nabývá zvláštní důležitosti v adhokratické firemní kultuře, která zahrnuje vytváření mobilních týmů a aktivní projektové aktivity. Zároveň se znovu nabízí otázka: do jaké míry by tato kompetence měla být charakteristická pro vrcholového manažera, pokud existuje služba personálního řízení? Úspěšní vrcholoví manažeři by však podle nás měli být jako divadelní nebo filmový režisér: čím pečlivěji se hledají interpreti pro hlavní role, tím je výkon přesnější a pokladní sbírka větší. Proto je vhodné, aby manažer věnoval velkou pozornost procesu náboru personálu na klíčové pozice, což nevylučuje seriózní přípravné práce personalistů.

Osobní a firemní time management

Čtvrtou klíčovou kompetencí manažera je efektivní organizace vlastního času a času zaměstnanců firmy, tzn. osobní a firemní time management. Schopnost plánovat si čas tak, abyste měli čas na řešení nejdůležitějších prioritních úkolů pro společnost, schopnost systematizovat a strukturovat práci, motivovat se k dokončení složitých, objemných a někdy velmi nepříjemných úkolů - to je není úplný výčet výsledků zvládnutí technologií řízení osobního času. Je to vynikající nástroj pro zvýšení osobní efektivity, ale nestačí k zajištění konkurenceschopnosti firmy. Faktem je, že vrcholoví manažeři se mohou snažit optimalizovat svůj čas, jak dlouho chtějí. Ale efektivita využití našeho času, bohužel, nezávisí jen na nás samotných. Pokud budeme pracovat s lidmi, kteří nemohou nebo nechtějí zacházet se svým časem a časem ostatních lidí jako s nejdůležitějším neobnovitelným zdrojem, bude veškeré naše úsilí marné. Nezbytný je tedy nejen osobní, ale i firemní time management. A to je velmi těžký úkol, protože ještě v roce 1920 ředitel Ústředního ústavu práce A.K. Gastev přesvědčivě dokázal, že donutit lidi ke zvýšení osobní efektivity je téměř nemožné. Jenže... mohou se touto myšlenkou inspirovat, „nakazit“ a lidé pak sami bez jakéhokoli nátlaku začnou optimalizovat výdaje svého času. A.K. Gastev dokonce vymyslel termín „organizační pracovní bacil“, který o 80 let později převzali tvůrci ruské komunity time managementu a přeměnili ho na „bacil time managementu“.

Další důležitou kompetencí vrcholového manažera je schopnost kompetentně a „bezkrevně“ implementovat „pravidla hry“ ve firmě, optimalizovat čas strávený všemi zaměstnanci firmy. Time management však není všelék. V naší školicí praxi se často vyskytují případy, kdy jsou manažeři přesvědčeni o tom, že zaměstnanci si špatně organizují pracovní dobu a během školení se ukáže, že problém není v time managementu, ale v neefektivní organizaci obchodních procesů či chaotické komunikaci. Poznamenáváme však, že takový problém lze alespoň snadno identifikovat pomocí technik řízení času.

Jak víte, v každodenních činnostech si manažer kromě řešení velkého množství problémů musí pamatovat klíčové dohody, schůzky a úkoly a rychle najít potřebné informace. Aby se mohl vrcholový manažer soustředit na nejdůležitější úkoly, které slouží strategickým cílům společnosti, musí řádně organizovat provádění rutinních úkolů tak, aby jim bylo věnováno minimum času. Toho je dosaženo delegováním úkolů a zefektivněním práce sekretariátu. Má-li manažer kompetenci v oblasti informačních technologií (jedná se o pátou kompetenci), je tento úkol značně zjednodušen zavedením nástrojů pro správu času v běžných kancelářských programech (jako je Outlook/Lotus Notes).

Rýže. 1. Interakce vrcholového manažera se sekretariátem

Interakční diagram mezi vrcholovým manažerem a sekretariátem, který minimalizuje manažerův čas strávený rutinními operacemi, je uveden na Obr. 1.

Celý tok příchozích informací, které obdrží pracovník sekretariátu, zaznamenává na základě „Provozního řádu sekretariátu“ do jednotného systému Outlook/Lotus Notes. Manažer v čase, který mu vyhovuje, přistupuje do jednotného systému, prohlíží si informace o hovorech, schůzkách, pokyny a poskytuje zpětnou vazbu sekretariátu a provádí příslušné změny. Zaměstnanci sekretariátu okamžitě vidí všechny provedené změny v jediném systému, což jim dává možnost odpovídajícím způsobem potvrdit či nepotvrdit schůzku, připomenout provedení zadání, uspořádat schůzku atd.

Jak víte, kontakty jsou měnou podnikání. Programy Microsoft Outlook/Lotus Notes mají speciální sekci pro ukládání kontaktních informací. Sekretářky, které obdrží od manažera nové vizitky, okamžitě zadají svá data do sekce „Kontakty“. Pravidla pro zaznamenávání informací by měla být určena „Předpisy pro zpracování a uchovávání kontaktních informací“. Výsledkem této činnosti je vytvoření databáze kontaktů na manažera a minimalizace času na hledání potřebného kontaktu. Kromě toho taková databáze zpravidla obsahuje celé pozadí kontaktu: za jakých okolností se setkali, co diskutovali a nastínili, jaké dokumenty zaslali atd.

Pokud společnost přijala standard pro plánování času v kalendáři Microsoft Outlook/Lotus Notes, pak může manažer při plánování schůzky s klíčovými zaměstnanci, jejichž čas je pro společnost velmi drahý, otevřít jejich kalendáře a nastavit optimální čas pro jednání s přihlédnutím k vytíženosti všech účastníků. Jako velmi užitečné se ukazuje vývoj „Předpisů pro plánování pracovního dne manažera“, s jehož pomocí sekretářky, aniž by manažera znovu přerušily, optimalizují jeho pracovní dobu, organizují potřebná jednání a poskytují potřebný odpočinek.

Schopnost relaxovat a schopnost tvořit

Ano, ano, přesně odpočinek. A s tím souvisí šestá klíčová kompetence – schopnost manažerské ortobiózy. Ortobióza (gr. orthos - rovný, správný + bios - život) je zdravý, rozumný životní styl. Není žádným tajemstvím, že vzhledem k růstu profesní zátěže, nárůstu počtu úkolů k řešení, neustálé přepracovanosti a přepracovanosti, stresu a nedostatku spánku se profese manažera stala jednou z nejrizikovějších a nejnebezpečnějších. zdraví. Na konci 20. stol. V japonštině se dokonce objevil nový termín „Karoshi syndrom“ označující smrt z přepracování na pracovišti. A před pár lety se objevil další termín - „downshifting“ - přechod od vysoce placené práce, ale spojené s neustálým stresem a vyhořením, k práci málo placené, ale klidné, nevyžadující enormní úsilí. V podstatě se jedná o volbu mezi příjmem a stresem na jedné straně a duševním pohodlím za menší odměnu na straně druhé. Downshifter je člověk, který došel na konec (nervové zhroucení, deprese, exacerbace chronických onemocnění, kdy léky nepomáhají a život sám o sobě není radost). Všimněme si, že řazení dolů se ve firmě neobjeví přes noc, ale ve skutečnosti je vyvoláno postoji vrcholového managementu. Jako příklad si uveďme školení na téma zpracování. Vyjádřili jsme poměrně pevné stanovisko k neefektivnosti neustálých přesčasů pro zaměstnance pro společnost, protože nemají čas na zotavení, postupně opouštějí stav zdrojů a efektivita jejich práce neustále klesá. Navrhli jsme zorganizovat pracovní dobu tak, abychom odcházeli z práce včas a měli řádný odpočinek. Během přestávky na kávu nás oslovil top manažer, který byl na školení přítomen, a požádal nás o změnu důrazu: „Místo uvažování o optimalizaci práce z hlediska jejího dokončení v kratším čase zdůrazněme vícenásobné zvýšení v příjmech se stejným mnohonásobným nárůstem časových nákladů.“ To je vše manažerská ortobióza!

Je však třeba říci, že v současné době jsou v podnikání pozorovány velmi vážné pozitivní změny. Řada společností tak přijala podnikové standardy upravující zpoždění v práci: pro manažery - ne více než jednu hodinu, pro běžné zaměstnance - ne více než půl hodiny. Zavádějí se dokonce (ač je to zatím spíše výjimka z pravidla) přestávky v tělesné výchově, podobné průmyslové gymnastice, která byla za sovětských časů a bohužel ji dělníci většinou ignorovali.

Jak již bylo řečeno, vše ve společnosti závisí na vrcholovém manažerovi, proto se zaměřujeme na rozvoj jeho schopnosti nejen správně a efektivně odpočívat sám, ale také začlenit správný odpočinek do systému firemní kultury. Jinak "střílejí hnané koně, že?"

Konečně sedmou, nejdůležitější kompetencí je schopnost vrcholového manažera nacházet nestandardní, netriviální řešení. Dnes tato vlastnost nemusí být nutně vrozená. Existují technologie pro hledání nových, neobvyklých řešení. Jde například o technologie TRIZ (teorie invenčního řešení problémů), mezi technickými specialisty široce známé, ale v kruzích managementu málo známé, a také TRTL (teorie kreativního rozvoje osobnosti). Schopnost nacházet nová řešení je totiž nerozlučně spjata se schopností učit se a rekvalifikovat obecně. A to poslední, na počátku 90. let minulého století, bylo americkými specialisty uznáno jako nejdůležitější kompetence každého moderního člověka.

O účasti vysokých škol na utváření klíčových kompetencí

Do jaké míry si vrcholoví manažeři uvědomují potřebu rozvíjet tyto profesní kompetence? Soudě podle přítomnosti velkého množství nabídek na poskytování vzdělávacích služeb zveřejněných na internetu je poptávka po programech pro formování měkkých dovedností (životních dovedností) velmi vysoká. Ve velkých společnostech tuto poptávku uspokojuje podniková univerzita buď pomocí interních nebo externích zdrojů. Malé firmy na takové vnitřní zdroje prostě nemají. Společnost proto provádí následující akce:

vygeneruje se požadavek na určité školicí programy;
existují poskytovatelé (nikoli univerzity!) poskytující požadované vzdělávací nebo konzultační služby;
je přezkoumán balíček návrhů poskytovatelů a v případě potřeby je vypsáno výběrové řízení;
jsou poskytovány školení a zpětná vazba.

Většina školení je vedena pro top manažery, střední manažery a specialisty ze zainteresovaných oddělení.

Věnujme pozornost věkovému složení účastníků vzdělávacích seminářů: většinou se jedná o mladé manažery, kteří nedávno ukončili vysokou školu. Jsou-li však tyto kompetence objektivně nutné a žádané, může vysoká škola zajistit jejich formování přímo v průběhu vzdělávacího programu vyššího nebo postgraduálního odborného vzdělávání nebo vytvořit vzdělávací produkt určený pro podnikové vysoké školy a organizovat propagaci tohoto produktu v tomto segmentu trhu. V druhém případě je nutné vytvořit vzdělávací aliance mezi univerzitou a podnikovými univerzitami různých společností. Je třeba poznamenat, že předmětem interakce nejsou pouze krátkodobé programy, ale také programy druhého vysokoškolského vzdělávání, včetně MBA, a také školení pro manažery firem na postgraduální škole na univerzitě. Praxe ukazuje, že tyto vzdělávací potřeby jsou zcela běžné, ale nedokážou je uspokojit ani podnikové univerzity, a tím spíše vzdělávací struktury působící na trhu.

Závěr

Za klíčové kompetence vrcholového manažera tedy považujeme:

schopnost pracovat s cíli a hodnotami společnosti;
schopnost efektivní externí a interní komunikace;
schopnost přesně vybrat klíčové zaměstnance společnosti a využít jejich největší přednosti v podnikání.

Nejdůležitějšími kompetencemi manažera, které přímo souvisejí s problematikou zajištění konkurenceschopnosti firmy, je dnes schopnost efektivně organizovat svůj čas i čas zaměstnanců firmy, tzn. osobní a firemní time management. Je zřejmé, že dlouhodobá plodná a produktivní práce se neobejde bez schopnosti relaxace a inovace jsou krajně problematické bez schopnosti vrcholového manažera nacházet netriviální řešení.

Na závěr naší úvahy o klíčových kompetencích vrcholového manažera, které přispívají ke zvýšení konkurenceschopnosti společnosti, poznamenáváme, že před dlouhou dobou byla v sovětském filmu „Čarodějové“ formulována ta hlavní - schopnost projít zdí. A dokonce byla dána doporučení - přesná, účinná a strhující: "Abyste se dostali přes zeď, musíte vidět cíl, věřit v sebe a nevšímat si překážek!" Velmi relevantní, že?

Reference

1. Altshuller G. Najděte myšlenku: úvod do TRIZ - teorie řešení vynálezeckých problémů. M.: Alpina Business Books, 2007.

2. Archangelsky G.A. Firemní time management: Encyklopedie řešení. M.: Alpina Business Books, 2008.

3. Sidorenko E.V. Nácvik komunikativní kompetence v obchodní interakci. Petrohrad: Rech, 2007.

4. Manažerská efektivita lídra / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.

5. Odborné kompetence. Materiály z portálu Smart education 23.01.09. Režim přístupu: http://www.smart-edu.com

Tyto a navazující předpisy jsou podnikovými normami, které jsou speciálně vyvinuty v rámci samotné společnosti s přihlédnutím ke specifikům její činnosti. Pravidla práce popsaná v předpisech se v důsledku svého zakořenění ve firmě stávají prvky její firemní kultury.

Karoshi je název japonského města, ve kterém byl zaznamenán první případ úmrtí dělníka z přepracování. Devětadvacetiletý zaměstnanec velkého vydavatelství byl nalezen mrtvý v práci. Tento případ nebyl jediný, postupem času navíc počet úmrtí z přepracování jen přibýval, a tak japonské ministerstvo práce vede od roku 1987 statistiku projevů tohoto syndromu. Ročně jich je od 20 do 60.

Viz např.: Altshuller G. Najděte myšlenku: úvod do TRIZ – teorie řešení vynalézavých problémů. M.: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Jak se stát géniem: Životní strategie kreativní osobnosti. Bělorusko, 1994.

Šéf nesouhlasí s šéfem (lidová moudrost)

Téma již není nové, ale stále aktuální: úspěch organizace závisí na kompetenci jejích vedoucích. Nejen v době krize je velmi důležité spoléhat na schopnost manažerů soustředit se na efektivitu při dosahování cílů v období vládních komplikací, přidává se potřeba dovednosti zvládání emočního stavu týmu (emocionální inteligence). na dovednost efektivnosti. Tyto dovednosti jsou důležité kdykoli, ale nyní je bez nich obzvláště obtížné dosáhnout nějakých výsledků.

A přitom velké procento manažerů nedokáže vždy jasně formulovat cíl, natož hodnotit efektivitu procesu jeho dosahování. O emoční inteligenci ani nemluvím. Ukrajinské společnosti bohužel až donedávna věnovaly jen malou pozornost rozvoji manažerských dovedností manažerů. Možná je čas růst.

Pokud si myslíte totéž, pojďme diskutovat o ideální image Leadera, kterou by chtěla mít každá společnost. Samozřejmě existují charakteristiky manažerů v různých odvětvích (výrobní manažer se bude lišit od vedoucího obchodního nebo servisního oddělení) a požadavky na vrcholového manažera a středního manažera se budou lišit. Navrhuji proto nyní diskutovat pouze obecné trendy na příkladu středního manažera. V závislosti na úrovni práce nebo požadavcích odvětví lze tento kompetenční model rozšířit nebo zjednodušit.

Manažer musí být především profesionál ve svém oboru a mít odborné znalosti . Právě pro jeho profesionalitu ho budou podřízení respektovat. Na manažery jsou proto často povýšeni profesionálové ve svém oboru. Jako „sám si vede dobře, ostatní umí dobře organizovat“. Bohužel ne vždy toto pravidlo funguje. Protože odborné a manažerské dovednosti jsou na různých úrovních. A někdy je schopnost dobře organizovat proces důležitější než schopnost dobře provádět jednotlivé dílčí procesy.

Slabý vůdce je potenciální hrozbou pro společnost: Nejenže nemůže zlepšit efektivitu oddělení, ale často je pro něj obtížné udržet úroveň produktivity, která byla před ním. Někdy nově jmenovaný manažer začne používat ostře autoritářské metody – vydávání příkazů a pokynů, což značně demotivuje jeho podřízené. Někdy se naopak manažer bojí komplikovat vztahy s podřízenými a následuje jejich vedení. Často se setkávám s manažery, kteří se tak bojí ztráty personálu, který jim byl převeden, že se v důsledku toho dostávají pod „kontrolu“ manipulacemi nižších zaměstnanců. Je jasné, že když společnost potřebuje provést změny, revidovat procesy nebo snížit počet operací (což může vést k propouštění lidí), takoví manažeři aktivně brání provádění změn. Slabí manažeři se bojí rozhodovat a nést odpovědnost a podle toho oddalovat nebo sabotovat nutné změny, což může vést k finančním ztrátám celé společnosti. A konečně, slabí lídři se bojí vypadat jako slabí – často nejsou připraveni se od svých kolegů učit, spíše soutěží a snaží se ukázat, že se jejich kolegové mýlí. To vede k nezdravému konkurenčnímu prostředí uvnitř společnosti a zvyšuje výše popsané ztráty.

Jak zlepšit zdraví svého týmu a posílit své lídry? Nejprve musíme jasně pochopit, jaké manažery chceme v naší společnosti vidět, a k tomu můžeme využít kompetenční model manažera.

Takže kromě zvládnutí své profese i dobrý střední manažer by měl vědět :

— základy finanční gramotnosti a ekonomie. Musí rozumět tomu, co je obrat, zisk, mzdy, ROI, EBITDA atd...

- nástroje pro analýzu „současné situace“ a plánování „požadovaného“

Vedoucí musí uplatnit následující dovednosti :

— plánovací dovednost (hloubka plánování závisí na podnikání, struktuře společnosti a místě manažera ve struktuře) a rozpočtování nadcházející období;

—dovednosti organizace procesu dosažení vašich cílů. Tato dovednost zahrnuje, ale není omezena na:

— nastavení úkolu

— kontrola a zpětná vazba pro zaměstnance

— úprava plánů

— rozhodování

— dovednost dosahovat očekávaných výsledků s optimální spotřebou zdrojů. Tato dovednost zahrnuje také dovednosti řízení času a sebeřízení.

— dovednosti v řízení lidí:

— vytvoření efektivní jednotky (efektivní personální rozhodnutí, výběr, rozvoj, řízení komunikace)

— motivace a inspirace podřízených, volba správného stylu řízení

- komunikační dovednosti

— pro externí komunikaci: pořádání jednání, schůzek, prezentací

— a pro interní: pořádání porad, budování mezilidských vztahů, interakce s jinými firemními strukturami

A nakonec dobrý vůdce má následující osobní vlastnosti :

- je zodpovědný – přijetí úkolu, přebírá odpovědnost za jeho realizaci, za nalezení všech zdrojů k jeho splnění jasně stanoví termíny splnění úkolu se zaměřením na reálné možnosti;

- je proaktivní a orientovaný na výsledek (a ne na procesu). To znamená, že hledá cesty k dosažení svých cílů, nabízí nová řešení a způsoby jejich realizace, a to ve chvíli, kdy narazí na komplikace – změní taktiku, ale nemění cíl;

- je flexibilní a myslí pozitivně , což znamená, že v každé situaci je připraven vidět příležitosti pro svůj rozvoj a rozvoj své jednotky. Takový člověk je připraven na změnu a neustálé sebezdokonalování a učení;

- je týmový hráč -zná cíle svých kolegů, upřednostňuje týmové cíle před svými, je připraven navázat pracovní spojení mezi odděleními, hodnotit a poskytovat si vzájemnou pomoc;

- má vysoce rozvinutou emoční inteligenci – rozumí pocitům svých kolegů, zvládá své emoce, volí pro danou situaci konstruktivní, umí dávat a přijímat zpětnou vazbu a ovlivňuje emoční stav svých kolegů.

To samozřejmě nejsou všechny potřebné dovednosti vedoucího. Každá organizace může mít své vlastní dodatečné požadavky na manažery. Nad rámec recenze byly také takové vlastnosti jako poctivost, slušnost atp.

A když se podíváme na tento seznam dovedností a osobních kvalit, přirozeně vyvstává otázka: „kde mohu takovou získat? V následujících článcích se podíváme na principy výběru manažerů a způsoby jejich rozvoje v rámci firmy.

Komentáře odborníků:

Marina dobře odhalila klíčové kompetence vůdce.

Rád bych přidal malý detail ke kompetenci „profesionalita“.

Rád tuto kompetenci nazývám trochu jinak – „Vzrušení v práci“. Věřím, že lídr by měl milovat svou práci více než život. Touha realizovat kariéru by pro něj měla být na prvním místě v životě. proč tomu tak je? Vedoucí musí mít více energie než všichni jeho zaměstnanci. Měl by být jejich „vítrem do plachet“.

Nemusí to nutně znamenat, že manažer tráví v práci více než 12 hodin. Ale takový vedoucí bude opravdu myslet na práci 24 hodin denně, 7 dní v týdnu.

Michail Pritula,

Herectví HR- ředitel STB

Tento článek dokonale odráží obecný portrét středního manažera.

Souhlasím s autorem, že manažer je především lídr, který umí strategicky myslet a vést tým. A za druhé je to dobrý profesionál ve svém oboru. Ne každý vysoce kvalifikovaný odborník bude schopen kompetentně stanovit úkol, motivovat kolegy a tím dosáhnout pozitivních výsledků. K tomu musí mít osobní vlastnosti, které mu to úspěšně umožňují. Je možné v sobě rozvíjet vůdčí vlastnosti? To je další otázka.

Marina také zdůrazňuje důležitost emoční inteligence pro vůdce. A v tomto ohledu jsem připraven autora podpořit. Koneckonců, manažer jako osoba s rozhodovací pravomocí pravidelně čelí situacím, které vyžadují sledování emočního stavu jeho a jeho podřízených.

Stojí za to dodat, že nestabilita současné ekonomické situace země vyžaduje, aby dnešní manažeři rozvinuli dovednosti krizového řízení. Musí mít nejen dobré analytické myšlení, ale také schopnost rychle se rozhodovat v obtížné situaci, schopnost „naslouchat a slyšet“ partnery v konfliktních situacích a nebát se dělat nepopulární tvrdá rozhodnutí.

Julia Kirillová

senior konzultant

ANCOR Personál Ukrajina

Otázka, zda má manažer hluboké odborné znalosti ve své specializaci, je rétorická a nemá jediné správné řešení. Možná vše závisí na oboru činnosti. Například na vedoucí pozici v technické nebo IT oblasti si lze jen těžko představit člověka, který nemá hluboké předmětové znalosti. Vždyť na jedné straně potřebuje umět posoudit efektivitu práce svých podřízených, a to bez odborných znalostí není možné, na druhé straně získat jejich autoritu a na třetí straně jednat jako prostředníka mezi jeho oddělením a ostatními, kteří zpravidla nic nedělají, nechápou specifika práce technických specialistů. Takový manažer musí někdy vystupovat jako obhájce svých podřízených a vysvětlit ostatním oddělením plný význam práce svého oddělení. Zároveň existují funkční oblasti, ve kterých hrají mnohem větší roli komunikační a řídící schopnosti manažera. V naší praxi byl příkladem velmi úspěšný vedoucí právního oddělení, který měl o něco menší znalosti práva než jeho podřízení. Zároveň však tento manažer dokázal velmi kompetentně zorganizovat jejich práci, zohlednit zájmy všech zúčastněných stran a postarat se o spokojenost interního klienta, což může být v měřítku velké společnosti velmi obtížné. , kde si zájmy různých skupin a útvarů mohou odporovat. Je ztělesněním skvělého komunikátora a vyjednavače.

Kromě toho je velmi důležité, aby se manažer dobře orientoval v podnikání společnosti a chápal, jak práce jeho oddělení ovlivňuje celkový obraz. Lídr musí být flexibilní a velmi citlivý na jakékoli změny vnějšího prostředí. Musí být připraven činit nestandardní a někdy i nepopulární rozhodnutí ve vysoce konkurenčním a rychle se měnícím prostředí.

Existuje několik typů vůdců (a nejen o tom psal Adizes). Některé mají velmi silnou složku procesního řízení. Tento typ lídra firma potřebuje v období stabilního klidného růstu, kdy je potřeba zajistit konzistenci a uspořádanost všech procesů. V jiných je inovativní složka velmi výrazná. Bez takových lidí se neobejdete, když společnost potřebuje dosáhnout nových obzorů nebo překonat krizi. Na základě cílů společnosti se budou kompetence manažera poněkud lišit. Rozsah jeho vedení také zanechává stopy na požadavcích na vůdce. Například obchodní ředitel nebo finanční ředitel bude mít v profilu jak obecné manažerské kompetence, tak ty, které budou diktovat specifika profese.

Maria Michajljuk

Senior konzultant

Personální agentura PERSONNEL Výkonný