Konkurenční postavení podniku. Strategie firem zaujímajících různé pozice na trhu Konkurenční praktiky v odvětví
Jak již bylo zmíněno, při volbě strategie manažerů společnosti je nutné vzít v úvahu kromě situace na trhu také konkurenční pozici společnosti, která je do značné míry určena velikostí jejího podílu na trhu. Tržní pozice společnosti je zase propojena se strategickým cílem. Snaží se firma působit v rámci celého trhu (široká konkurence) nebo obsadit mezeru na trhu (úzká konkurence)?
Vojenská terminologie se často používá k popisu možností společností k dosažení strategického cíle: „útok“, „přední strana“, „obrana“, „boky“, „manévr“ atd.
Vedoucí strategie. Vedoucí společnost je zpravidla dobře známá a zaujímá dominantní postavení, což uznávají i její konkurenti, kteří si ve vztahu k vůdci volí svou vlastní linii chování. Mohou se pokusit napadnout vůdce, opakovat jeho činy, napodobovat produkty a technologie nebo se vyhnout otevřenému boji obsazením mezery na trhu.
Vůdce má poměrně široký výběr strategií, včetně útočných a obranných akcí a v některých případech i snížení.
Ofenzivní strategie obvykle používaný firmami, které si chtějí udržet dominantní postavení na trhu („nejlepší obrana je útok“). Pro vůdce existují tři typické útočné strategie:
- zvýšení velikosti podkladového trhu;
- zvýšení podílu na trhu co nejširším využitím zážitkového efektu;
- vysoká míra inovační aktivity.
V prvním případě může strategie využívat intenzivní růstové složky. Vedoucí společnost nejvíce profituje ze zvýšení velikosti základního trhu ovlivňováním primární poptávky: přilákáním nových uživatelů produktu a identifikací nových příležitostí pro jeho využití; povzbuzovat zákazníky, aby produkt používali častěji a jednorázově. Taková strategie je úspěšná, když existuje vysoký potenciál růstu trhu, kdy poptávka stále expanduje, tedy v počátečních fázích
Druhá strategie se obvykle volí v odvětvích hromadné výroby, kde je konkurenční výhoda spojena s nižšími náklady. K realizaci této strategie musí mít vůdce schopnost využívat úspory z rozsahu, značné zdroje a zkušenosti.
Ofenzivní strategie zaměřená na vysokou míru inovační aktivity předpokládá; modifikace vyráběných produktů, vývoj nových produktů a perspektivních designů, vývoj a používání nejnovějších technologií, včetně těch radikálního. Tato varianta strategie je typická pro firmy působící v high-tech a znalostně náročných odvětvích, kde jsou inovace hlavním zdrojem konkurenční výhody.
Při volbě ofenzivních strategií souvisejících se zvyšováním podílu na trhu je třeba mít na paměti, že existuje určitá hranice, při které se další růst stává nevhodným, a to i z důvodu existence antimonopolních zákonů.
Defenzivní strategie přední firmy sledují především cíl chránit své získané pozice, zejména svůj podíl na trhu, vytvářením vysokých bariér v nejpravděpodobnějších oblastech útoku ze strany nejnebezpečnějších konkurentů. Tuto strategii často volí inovující společnost, která díky výhodě „prvního tahu“ dosahuje vyšších zisků a má významný podíl na trhu, což potvrzují četné studie. Podle Plánovacího institutu pro strategické řízení (PIMS) je míra návratnosti investic takových firem v průměru o 35 % vyšší než u pronásledujících společností, před kterými se lídr musí chránit.
Mezi typy obranných strategií patří: poziční obrana, obrana z boku, agresivní obrana, protiútok a mobilní obrana.
Poziční obrana znamená, že vedoucí vytvořil prostředky na ochranu vyráběných produktů a/nebo použité technologie. Slabina tohoto přístupu spočívá ve statické povaze, tedy pasivitě obrany. Produkty a technologie společnosti jsou vždy citlivé na změny prostředí a tržních podmínek. Žádná reklamní kampaň ani cenová politika jako prostředek obrany neochrání produkty před nevyhnutelným zastaráváním způsobeným neúprosným logistickým zákonem životního cyklu.
Ochrana boků zahrnuje použití odvetných útoků po nepřátelské útoky. Takové akce by měly zabránit útokům konkurentů na nejzranitelnější úseky frontové linie vytvořením dalších obranných opevnění vůdcem. Pokud přejdeme od vojenské terminologie k marketingovému jazyku, může to znamenat: uvolnění levnějších značkových produktů, pokud konkurenti útočí na hlavní značku prostřednictvím ceny; politika sortimentu pokrývající všechny segmenty trhu atd.
Agresivní obrana na rozdíl od předchozí strategie ochrany boků počítá s proaktivními obrannými akcemi ve formě preemptivních úderů vůdce proti potenciálnímu konkurentovi, což naznačuje jeho možný útok. Například švédská společnost SKF Lídr ve výrobě ocelových ložisek poté, co se dozvěděl, že japonské firmy plánují dodávat podobné produkty do Evropy, proaktivně snížil ceny napadených položek o 40 %, čímž si udržel svůj podíl na trhu.
Je třeba vzít v úvahu, že provádění masivních preventivních stávek je spojeno s dodatečnými náklady. Aby se jim vyhnuli, někdy lídři pouze dávají potenciálním konkurentům jasně najevo svůj záměr bránit se „do poslední kapky krve“, a to stačí k ochraně jejich pozice. Například společnost Sosa - Cola uvedl, že pokud by skupina předních evropských supermarketů vydala tonikum na bázi koly pod svou vlastní značkou, snížila by jeho prodejní ceny o 20 %. Chápouc vážnost záměrů a sílu společnosti, „agresoři“ se vyhýbali konkurenci.
Protiútok spojené s odvetným úderem vůdce na nejzranitelnější místo útočícího konkurenta. Vůdce obrany většinou odmítá okamžitě reagovat a vyčkává na vhodnou chvíli k protiútoku. Například, British Airlines nic neuspěchal, když jiná britská letecká společnost zaútočila na její nejziskovější trasy, Laker Airlines. Počkala, až americký dolar vzroste vůči ostatním měnám. A protože si konkurent vzal půjčku v amerických dolarech na rozvoj nových tras, jeho jistina a splátky úroků se odpovídajícím způsobem zvýšily. Bylo to v tuto chvíli British Airlines prudce snížila vlastní ceny za služby a po krachu konkurence je vrátila na předchozí úroveň.
Mobilní obrana se více zaměřuje na vytváření překážek pro konkurenci pomocí souvisejících technologií a snaží se útočit prostřednictvím ovlivňování klientů přední společnosti s cílem je přilákat. Tato strategie vedoucí společnosti je založena na: expanzi nebo diverzifikaci tržního úsilí; trvalé inovace a technologická vylepšení směřující k posílení obranných pozic v souladu se základními potřebami zákazníků.
Redukční strategie- jde z velké části o vynucený prostředek; mohou jej využít přední firmy v případech, kdy je účelnější upustit od ofenzivních a obranných akcí ve vztahu ke zboží a službám, které nemají jasnou výhodu, a soustředit se na produkty, které dominují trhu. Například to udělala společnost General Electric, ukončením produktů, které nedokázaly dosáhnout vedoucích pozic, a zaměřením úsilí na udržení úspěšných značek.
Vedoucí společnost může v rámci uvažované strategie snížit svůj podíl na trhu, aby se vyhnula obvinění z monopolu nebo kvazimonopolu. Společnost se s takovými problémy setkala Microsoft. Jednou z možností je snížit úroveň poptávky v některých segmentech zvýšením cen, omezením nabízených služeb, reklamou a stimulací poptávky. Alternativou je strategie diverzifikace na nové trhy, kde firma nemá dominantní postavení.
Další motivací vedoucího k omezení svých aktivit může být silný tlak společností na ochranu spotřebitele (consumerism), které se ochotně zaměřují na dominantní firmy, jako např. Nestlé ve Švýcarsku, Fiat v Itálii.
Strategie firem - kandidáti na vedení. Kandidáti na vedení jsou společnosti, které nejsou spokojeny se svou pozicí na trhu a kladou si za cíl zaujmout místo lídra. V odvětvích s výraznými úsporami z rozsahu je to možné pouze zvýšením podílu na trhu snížením nákladů. To dává malým firmám malou šanci na úspěch.
V odvětvích s malými úsporami z rozsahu, kde ziskovost špatně koreluje s velikostí firmy, se může vyzyvatel uchýlit k řadě strategií zaměřených na vytvoření konkurenční výhody. Agresivní strategie, řečeno vojenskou terminologií, zahrnují frontální nebo boční útok na vůdce.
Čelní útok spočívá v použití vyzyvatele proti vedoucí společnosti komplexních akcí v mnoha oblastech, včetně: inovativních iniciativ, obnovy produktů, agresivní komunikační politiky, cenového tlaku atd. Klíčovým faktorem úspěchu při frontálním útoku je útočníkova výrazná převaha v zdroje. Ve vojenské strategii je tento poměr obvykle určen trojnásobnou převahou. Například společnost IBM v roce 1981 napadl společnosti, které ovládaly počítačový trh Apple, Commodore A tandy, začínají vyrábět své osobní počítače. O dva roky později IBM se stal vůdcem. Jeho úspěch byl dán jeho výraznou převahou nad konkurenty v používaných prostředcích, zejména v reklamě.
Přes určité úspěchy statistiky prokázaly, že implementace takové strategie „frontálního útoku“ zpravidla končí neúspěchem. Čelní útok je oprávněný pouze tehdy, je-li vůdce vážně oslaben a nemá dostatek prostředků na protiútok.
Plochý útok zajišťuje útok na slabě bráněné strategické pozice vůdce. Může to být region nebo distribuční síť, kde je dominantní firma slabě zastoupena, nebo segment trhu, pro který nejsou produkty lídra plně přizpůsobeny.
Klasickou agresivní strategií uchazeče o vedení je cenová válka, tedy nabízení trhu podobný produkt, ale za výrazně nižší cenu. Přesně tak jednala řada japonských firem na trhu elektroniky a automobilů.
Cenový útok může být poměrně účinným prostředkem útoku pro vyzyvatele, který utrpí výrazně menší ztráty ve srovnání s lídrem, který přijal cenovou konkurenci. Například velké evropské ocelářské firmy utrpěly velké ztráty v důsledku snížení cen navržených italskými ocelářskými minihutami Bresciani.
Okrajové nebo nepřímé útoky mohou mít jiné formy, jako například:
- přechod k výrobě zásadně nových produktů nebo významný skok v technologii;
- rozvoj nových trhů;
- rozšíření oblasti působení díky diverzifikaci výroby;
- identifikace hlubokých potřeb zákazníků;
- pořádání speciálních akcí na stimulaci prodeje;
- zvýšená aktivita v zemích, kde není přítomnost vedoucí společnosti zaznamenána.
Důležitým hlediskem při výběru strategie je fáze životního cyklu odvětví. Nejjednodušší je zaútočit na lídra v počáteční fázi životního cyklu, kdy inovující společnost ještě není schopna odolat rozhodným akcím konkurence, a to především z důvodu nedostatku zdrojů alokovaných na výzkum a vývoj a uvedení produktu na trh. Úspěch může být spojen i s rysem rané fáze vývoje trhu, kdy se lídrovi podaří zvládnout jen jeho relativně malou část. Za těchto okolností se uchazeč o vedení nezaměřuje na klienty inovující společnosti, ale na „spící trh“, přitahuje potenciální kupce a soustředí se na nové segmenty trhu. Vysoce specializovaný inovativní segment může vytvořit odrazový můstek pro zachycení velkých nových segmentů trhu.
Ve fázi zralosti trhu by strategický cíl uchazeče o vedení měl spočívat především v útočných akcích na aktivním trhu s cílem přilákat kupce vedoucí společnosti. Touto strategií je nabízet nové modifikace produktu, což je spojeno s dodáním produktu nových kvalit, které zajišťují převahu nad produkty lídrů na trhu. Tato strategie diferenciace produktů byla podrobně diskutována v části 5.4.
Když dokončujeme náš přehled agresivních strategií vyzyvatele, riziko, které přichází s přílišným zaměřením na boj s lídrem, může být ztráta ze zřetele cíl uspokojit potřeby zákazníků.
Strategie firem navazujících na lídra. Tyto strategie implikují volbu stoupence adaptivního chování ve vztahu k vedoucí společnosti, což nezpůsobuje odpor z její strany. Takové firmy sledují cíl „klidné existence“ a vědomého rozdělení trhu, spokojí se se zisky, které získávají, zdržují se proaktivních strategických kroků a pokusů odlákat klienty od lídra. Takové chování je typické na trzích ve fázi zralosti, kdy se primární poptávka stala neexpandovatelnou, a také v situacích nediferencovaného oligopolu.
Adaptivní reakce následovníků neznamená jejich pasivní tržní chování. Pokud jsou úspory z rozsahu nebo efekty zkušenostní křivky v odvětví malé, následovníci, aniž by narušili sféru vlivu lídra, mohou sledovat strategii soustředění založenou na diferenciaci se zaměřením na vysoce kvalitní produkty a také na strategii výrazné image.
Charakteristická image strategie je založena na specifických technikách, které umožňují odlišit společnost od jejích konkurentů. Například vytvoření dobrého jména společnosti nabízející zboží za nejnižší ceny nebo originální formy propagace produktu; poskytování dokonalých služeb, vynikající poprodejní servis, jedinečné vlastnosti produktu atd.
Strategie firem se slabým konkurenčním postavením. Ve vědeckých pracích zabývajících se studiem rozvojových strategií firem s malým podílem na trhu bylo zjištěno, že na pomalu rostoucích nebo nasycených trzích, což je typické pro většinu průmyslových odvětví, firmy, které fungují efektivně, jsou:
- soustředit úsilí na jeden nebo několik segmentů trhu spíše než na trh jako celek;
- zaměřit se na segmenty trhu, ve kterých mohou lépe realizovat své specifické kompetence nebo se vyhnout přímému konfliktu s dominantními firmami;
- zlepšit technologie ke snížení nákladů;
- zaměřit se spíše na zisk než na zvyšování prodeje nebo podílu na trhu;
- usilovat o specializaci spíše než o diverzifikaci.
Jak je uvedeno v kapitole 3, definice podnikání zahrnuje řešení následujících problémů:
- Jaké potřeby spotřebitelů uspokojí činnost společnosti?
- Které skupiny spotřebitelů to ovlivní?
- Jak budou tyto potřeby uspokojeny (osobitní kompetence firmy)?
Potřeby spotřebitelů jsou spojeny s diferenciací produktů, což je proces využití výrazných výhod k navrhování produktů, které splňují specifické potřeby spotřebitelů. Marketingová segmentace je způsob rozdělení trhu do skupin spotřebitelů na základě existujících rozdílů v jejich potřebách. Společnost se může soustředit na jeden nebo více segmentů.
Jasnost produktu/trhu/rozlišovací způsobilosti obecně poskytuje základ pro strategii na úrovni jednoho podniku (SBA).
7.2. Výběr základní konkurenční strategie pro jeden podnik
Existují tři typy strategií:
- cenové vedení,
- diferenciace,
- zaměření.
Tyto strategie se nazývají základní, protože se jimi řídí všechny typy podniků nebo odvětví, ať už jde o výrobní podniky, podniky poskytující služby nebo neziskové podniky. Charakteristické rysy základních strategií jsou uvedeny v tabulce 7.1.
Výhodou strategie vedení nízkých cen je schopnost lídra nabídnout nižší cenu než konkurence při stejné úrovni zisku a v podmínkách cenové války schopnost lépe obstát v konkurenci díky lepším výchozím podmínkám.
Tabulka 7.1
Hlavní charakteristiky základních strategií
|
Cenové vedení |
Diferenciace |
Zaostřování |
|
|
Diferenciace produktů |
Nízké (hlavně kvůli ceně) |
Vysoká (hlavně z hlediska vlastností) |
Nízké až vysoké (ceny nebo vlastnosti) |
|
Segmentace trh |
Nízká (masový trh) |
Vysoká (mnoho segmentů trhu) |
Nízká (jeden nebo několik segmentů) |
|
Výrazná kompetence |
Výroba a materiálový management |
Výzkum a vývoj, prodej a marketing |
Všechny typy rozlišovací způsobilosti |
Cenový lídr volí nízkou úroveň produktové diferenciace a ignoruje segmentaci trhu. Funguje pro průměrného spotřebitele tím, že poskytuje sníženou cenu. Cenový vůdce je chráněn před budoucí konkurencí svou cenovou výhodou. Jeho nižší ceny také znamenají, že je méně citlivý než konkurenti na zvyšující se tlak ze strany dodavatelů na vstupu a kupujících na výstupu. Navíc vzhledem k tomu, že vůdcovství cen obvykle vyžaduje větší velikost trhu, posiluje se jeho pozice při „vyjednávání“ s dodavateli. Když na trh vstoupí substituční produkty, může cenový vůdce snížit cenu a udržet si podíl na trhu. Výhodou cenového vůdce je to, že existují překážky vstupu, protože jiné společnosti nejsou schopny vstoupit do odvětví s použitím cen vůdce. Cenový vůdce je tedy relativně bezpečný, pokud si zachovává cenovou výhodu. Hlavním nebezpečím pro něj je, že konkurenti najdou způsoby, jak snížit své náklady (například při změně technologie).
Cílem strategie diferenciace je dosažení konkurenční výhody vytvářením produktů nebo služeb, které jsou spotřebiteli vnímány jako jedinečné. V tomto případě mohou firmy využít zvýšenou (prémiovou) cenu. Výhodou strategie diferenciace je, že společnost je v bezpečí před konkurencí, pokud spotřebitelé zůstanou pevně loajální k jejím produktům. To mu poskytuje konkurenční výhodu. Například výkonní dodavatelé jsou pro takovou společnost zřídka problémem, protože se více zaměřuje na cenu než na náklady. Společnost přirozeně nemá problémy se silnými odběrateli. Diferenciace a široká loajalita zákazníků vytváří překážky vstupu pro další společnosti, které k dosažení tohoto cíle potřebují provést konkurenční vývoj. A konečně, substituční produkty mohou představovat hrozbu pouze tehdy, pokud jsou konkurenti schopni vyrábět produkty, které uspokojí spotřebitele ve stejné míře a mohou narušit silnou loajalitu k diferencované společnosti.
Hlavním problémem takové společnosti zůstává zachování jedinečnosti v očích spotřebitelů, zejména v podmínkách napodobování a kopírování.
Změny ve výrobní technologii (například vznik GPS) činí rozdíl mezi cenovým vedením a strategiemi diferenciace méně patrný. Firmy mohou zavést politiku diferenciace při nízkých nákladech. Dalšími způsoby, jak snížit náklady během diferenciace, je široké používání standardních komponentů a dílů, omezení počtu modelů a použití systému dodávek just-in-time. Vzhledem k tomu se některé firmy snaží spojit výhody cenového vedení a diferenciace. Mohou si za své produkty účtovat prémiovou cenu ve srovnání s cenou čistého cenového lídra, která však bude nižší než cena čistého diferenciátoru, což jim může zajistit větší zisky než společnostem používajícím čistě základní strategie.
Ve strategii zaostřování je vybrána omezená skupina segmentů. Marketingovou mezeru lze identifikovat geograficky, podle typu spotřebitele nebo podle segmentu sortimentu. Po výběru segmentu v něm společnost využívá buď diferenciaci nebo nízkocenový přístup. Pokud použije přístup s nízkou cenou, soutěží s cenovým lídrem v segmentu trhu, kde tento nemá žádnou výhodu. Pokud společnost používá diferenciaci, těží ze skutečnosti, že diferenciace se provádí v jednom nebo několika segmentech. Výrazná výhoda v podobě kvality je v tomto případě nejčastěji využívána na základě její kompetence v úzkém oboru.
Konkurenční výhoda společnosti využívající strategii zaměření vyplývá z její výrazné výhody. To mu dává dobrou konkurenční sílu vůči zákazníkům, protože nemohou získat stejný produkt jinde. Ve vztahu k silným dodavatelům je však ústřední firma na tom hůře, neboť nakupuje v relativně malých množstvích. Dokud ale dokáže zvýšit ceny pro věrné zákazníky, není tato nevýhoda tak výrazná. Potenciální nové firmy musí překonat bariéru loajality, což také snižuje hrozbu substitučních produktů. Výhodou je také užší spojení se spotřebiteli a možnost lépe zohlednit jejich potřeby. Řízení je také zjednodušeno oproti společnostem, které dodržují strategii diferenciace.
Flexibilní výrobní systémy vytvářejí nové výhody pro specializované společnosti: malé série lze vyrábět s nižšími náklady. Obecně však mají nižší příležitosti k úsporám z rozsahu.
Jejich druhým problémem je, že mezera, na kterou se společnost zaměřuje, může náhle zmizet kvůli změnám v technologii nebo vkusu spotřebitelů. Protože existuje hrozba, že odlišující se společnosti vytvoří podobné produkty a cenový lídr bude přitahovat zákazníky nízkou cenou, společnost s ústřední strategií musí být ve stavu neustálé obrany svého výklenku.
Pokud společnosti nemají jasně definovanou strategii, pak zpravidla dosahují podprůměrných výsledků a trpí tím, jak se zvyšuje konkurence.
7.3. Výběr investiční strategie
Investiční strategie se týká souhrnu zdrojů, lidských a finančních, od kterých se očekává, že poskytnou konkurenční výhodu. Základní strategie poskytují konkurenční výhody, ale je třeba je rozvíjet a udržovat. Odlišení z tohoto pohledu je nejobtížnější, protože společnost investuje zdroje do mnoha funkcí (výzkum a vývoj, marketing), aby vyvinula výrazné výhody. Při rozhodování o investiční strategii musí společnosti zvažovat návratnost investic při dané konkurenční strategii. Při výběru investiční strategie jsou rozhodující dva faktory:
- konkurenční postavení firmy v oboru,
- fáze životního cyklu odvětví.
Konkurenční postavení společnosti v odvětví je určeno především podílem na trhu, který kontroluje, a jejími výraznými výhodami (podrobnosti viz 6).
Každá fáze životního cyklu odvětví má jiné investiční požadavky. Tabulka Obrázek 7.2 shrnuje vztahy mezi fází životního cyklu, konkurenční pozicí a investiční strategií pro jeden podnik.
Vznikající fáze vyžaduje velké investice, protože společnost buduje svou konkurenční výhodu. Investují do výzkumu a vývoje, prodeje a služeb. Pokud firma investuje do vytváření konkurenčních výhod, dosáhne silné konkurenční pozice. Společnosti se slabou konkurenční pozicí ve všech fázích životního cyklu se mohou rozhodnout odejít, aby zastavily své ztráty.
Ve fázi růstu je přirozenou strategií růstu společnosti rozšiřování trhu. K udržení úspěchu potřebuje společnost značné investice. Společnosti se zároveň snaží konsolidovat stávající marketingové mezery a vstupovat do nových. Firmy tedy musí investovat prostředky do marketingu, navíc musí konečně zvolit svou základní strategii (například slabé firmy – zaměření).
Tabulka 7.2
Výběr investiční strategie v jednom podnikání
|
Etapy |
Silná konkurenční pozice |
Slabá konkurenční pozice |
|
|
Původ |
Tvorba trhu |
Tvorba trhu |
|
|
Výška |
Koncentrace trhu |
||
|
Zpomalení růstu |
Růst trhu |
Koncentrace trhu |
|
|
Splatnost |
Podpora nebo výběr zisku |
"Sklizeň" popř eliminace/odstranění |
|
|
recese |
koncentrace trhu, |
Úplný obrat, eliminace, svlékání |
Když se růst zpomalí, zvýší se konkurence a firmy se silnou konkurenční pozicí potřebují zdroje k rozšíření trhu na úkor podílu slabých firem. Povaha investice závisí na strategii firmy. Například pro cenového lídra, když hrozí cenová válka, jsou důležité investice do řízení nákladů a při diferenciaci je nutné posílit sortiment a distribuční sítě.
Ve fázi zralosti se společnosti tváří v tvář rostoucí konkurenci snaží chránit své pozice. Proto se investuje na podporu strategie. V této fázi chtějí společnosti získat zpět své minulé investice. Zatímco nové zisky byly reinvestovány do podnikání, dividendy byly malé a společnosti si nyní mohou vybrat strategii maximalizace zisků pro akcionáře.
7.4. Odvětvová soutěžní praxe
V soutěži můžete sledovat útočné a obranné strategie. Jakákoli konkurenční výhoda je neustále napadána konkurenty, zejména těmi bohatými na zdroje. K obraně svých výhod může společnost použít jednu ze šesti hlavních metod útoku:
- útočit na silné stránky konkurenta,
- útočí na jeho slabosti,
- obecný útok
- útok jedním směrem,
- partyzánské akce,
- preventivní údery.
Existují dva hlavní důvody, proč jít s konkurencí do čela, postavit proti sobě konkurenční výhody, ceny, modely a propagační taktiky. První je pokus získat prostor na trhu překonáním silných stránek slabšího konkurenta. Útok na slabšího soupeře v době jeho největší síly přináší rozhodující vítězství a vedoucí postavení v soutěži. Dalším důvodem je potřeba eliminovat konkurenční výhody jednoho či více soupeřů. Kritériem úspěchu takové taktiky je porovnat náklady na útok se získanými přínosy.
Obvyklým způsobem agresora je uvést na trh výrobek stejné kvality za sníženou cenu. Jak moc taková strategie zvýší zisk, však závisí na nárůstu objemu prodeje.
Dalším typem taktiky je dosáhnout vedení za nízkou cenu a poté zaútočit na konkurenty za sníženou cenu. Bez cenových výhod může být útok úspěšný, pokud má útočník více finančních prostředků a může zatáhnout soupeře do cenové války.
Při útoku na slabé stránky konkurenta přesměruje útočník své silné stránky a zdroje přímo na slabé stránky soupeře.
Mohou to být:
- zeměpisné regiony, kde konkurent ovládá malou část trhu;
- zákaznické segmenty, které konkurent zanedbává a/nebo které jsou méně obsluhované;
- situace, kdy konkurent zaostává v kvalitě a použití produktu a pro nejcitlivější spotřebitele existuje potenciál přejít na kvalitnější zboží;
- situace, kdy konkurenti nemohou poskytnout adekvátní službu a je relativně snadné poskytnout zákazníkům vyšší úroveň;
- místa, kde je snížena úroveň propagace a je jasně definována přítomnost konkurentů na trhu;
- selhání v produktových řadách lídrů trhu, což umožňuje jejich rozvoj do nových velkých segmentů trhu;
- situace, kdy lídři trhu přehlédnou některé potřeby zákazníků.
Obecně platí, že útoky na slabé stránky konkurentů mají větší šanci na úspěch než útoky na jejich silné stránky.
Během všeobecné ofenzívy se agresoři snaží vyvést z rovnováhy aktivity konkurenta v mnoha směrech. Taková ofenzíva má největší šanci na úspěch, když má firma vynikající zdroje k dosažení vedoucí pozice na trhu a konkurenční výhody.
Ofenzíva v konkrétním obecném směru zahrnuje takové akce, jako je zachycení geograficky nových trhů, vytváření nových segmentů při zavádění diferenciace produktů a lepšího uspokojování potřeb spotřebitelů a zavádění nových technologií. Obecnou myšlenkou je získat významnou průkopnickou výhodu v novém oboru.
Partyzánské akce jsou typické pro malé podnikatele s omezenými prostředky. Používají přístup hit-and-run, útočí na místech a časech, které vytvářejí lepší příležitosti než větší konkurenti. Mohou to být:
- zaměření útoku na úzký, jasně definovaný segment, špatně chráněný konkurentem;
- útok na frontu, kde nepřítel rozptýlil své zdroje;
- malé rozptýlené útoky na lídra využívající individuální cenové nerovnováhy, nedostatečná propagační aktivita konkurentů, antimonopolní legislativa, opomenutí patentů atd.
Preventivní údery zahrnují preventivní útok k udržení výhodné pozice, kterou nepřítel nemůže zopakovat.
Mohou to být:
- rozšíření produktových příležitostí na trhu, aby se zabránilo stejnému pokusu konkurenta,
- používání lepších surovin a/nebo spolehlivějších dodavatelů namísto dlouhodobých smluv nebo zpětné integrace,
- ochrana nejlepších zeměpisných poloh,
- obsluha prestižních spotřebitelů,
- získání psychologického obrazu a postavení mezi spotřebiteli,
- zajištění nejlepších distribučních kanálů v této oblasti.
Na trhu se všechny firmy mohou stát terčem útoku ze strany konkurentů (včetně nově vstupujících na trh a firem, které chtějí zlepšit svou pozici). Cílem obranné strategie je takové riziko snížit. Existuje několik způsobů, jak to provést:
- pokusy o blokování akcí útočníků (vyplňování mezer v produktových řadách, zlepšování modelů produktů, udržování nízkých cen, dobré vztahy s obchodem atd.);
- signalizace reálných hrozeb (veřejné apely na firmy působící na trhu, plány na vytvoření adekvátních výrobních kapacit, únik informací o novém vývoji, změnách v technologii, zavádění nových produktů atd.);
- pokusy snížit ziskovost podnikání útočníků vytvářením obchodních bariér.
7.5. Časté strategické chyby
Patří mezi ně:
1. Napodobování jednání vůdců nebo silných konkurentů, když již na trhu není místo pro podobné produkty a takové konkurenty.
2. Úspory na marketingu a propagaci ve snaze vyřešit všechny problémy na základě kvality a využití výhod produktu.
3. Zaujmout mnoho slabých pozic na trhu místo jedné silné.
4. Využití dluhu k financování investic do nového vybavení snižujících náklady a následné uvěznění ve vysokých fixních nákladech, protože na splacení úvěru je malý peněžní tok.
5. Uplatnění úsilí v oblasti výzkumu a vývoje k uvádění slabých produktů na trh namísto silných.
6. Útok lídrů trhu bez výrazných konkurenčních výhod nebo adekvátní finanční síly.
7. Agresivní pokusy ovládnout část trhu tak, že vyprovokují soupeře k odvetě s plnou silou a cenovou válkou.
8. Začněte snižovat ceny, abyste získali další trhy bez nákladové výhody.
9. Vstup do nejdražší části trhu bez odpovídající pověsti mezi kupujícími u známých prestižních produktů.
10. Apelovat na kosmetická vylepšení produktu namísto skutečných inovací základních spotřebitelských vlastností.
Tyto chyby jsou obvykle výsledkem zoufalství, špatné analýzy průmyslových a konkurenčních podmínek a/nebo přecenění vlastních schopností.
7.6. Obecné závěry k tématu 7. kapitoly
Volba konkurenční strategie (nízké náklady, diferenciace, zaměření) je dána konkrétními konkurenčními výhodami podniku.
Je vhodné použít strategii nízké ceny v situacích, kdy:
- průmyslové produkty se mezi jednotlivými dodavateli velmi liší,
- cenová konkurence na trhu dominuje,
- existuje několik způsobů diferenciace produktů, které jsou pro kupující významné,
- většina kupujících používá produkt podobným způsobem,
- náklady na přechod kupujících od jednoho prodejce k druhému jsou nízké,
- Existuje mnoho kupujících a existují značné překážky vstupu.
Strategie diferenciace je založena na technologické převaze, kvalitě, službách a velkém množství hotovosti. Je dobrá:
- pokud existuje mnoho způsobů, jak odlišit produkt/službu, kterou může spotřebitel hodnotit,
- schopnost kupujícího diverzifikovat produkty/služby;
- nepřítomnost mnoha konkurentů používajících podobné strategie.
Konkurenční výhoda zaměření se využívá k dosažení nižších nákladů v cílovém výklenku na trhu nebo k rozvoji schopnosti nabídnout zákazníkům v daném výklenku něco odlišného od konkurence. Tuto strategii lze použít:
- když se potřeby nebo způsoby použití produktu liší;
- nepřítomnost konkurentů, kteří se snaží specializovat na stejný segment trhu;
- ztráta příležitosti společnosti vstoupit na široký trh;
- zákaznické segmenty, které se liší velikostí, tempem růstu, ziskovostí a intenzitou pěti konkurenčních sil, díky nimž jsou některé segmenty atraktivnější než jiné.
Různé útočné strategické akce pomáhají chránit konkurenční výhody. Strategický útok lze provést buď na silné stránky konkurenta, nebo na slabé stránky. Zahrnují ofenzivu ve vybraném směru nebo podél celé fronty, partyzánské akce nebo preventivní údery. Cílem takových akcí může být lídr trhu, jeho následovník nebo nejslabší firmy v oboru.
Strategické přístupy k ochraně pozice firmy jsou obvykle prováděny formou posilování pozice firmy na trhu, zabránění konkurentům v narušení situace a odrazování konkurentů od útočných záměrů.
| Předchozí |
Jednou z nejdůležitějších oblastí pro specifikaci strategie je její návaznost na konkurenční postavení firmy a především na míru její dominance na trhu. Podívejme se na čtyři možné konkurenční pozice pro organizace:
outsider trhu;
Firmy se slabou konkurenční pozicí;
Firmy se silným konkurenčním postavením;
Lídři na trhu.
Outsider na trhu. Obvykle není zvykem mluvit o konkurenčních výhodách outsidera trhu. Nejprve bychom si měli promluvit o návodech, jak najít způsoby, jak vrátit podnikání do normálu.
1. Radikální reorganizace firmy a její repozice na trhu revizí základních používaných konkurenčních strategií. Úspěšná reorganizace je obvykle založena na přechodu na nové metody konkurence, rozvoji vnitřního prostředí podniku s cílem najít rezervy, fúzi s jinou společností a omezení sortimentu zboží na to, co je pro jeho profil nejrelevantnější. .
2. Zvyšování příjmů zvýšením cen a marketingových výdajů. Tato taktika má smysl, když je poptávka cenově neelastická, kupující nejsou dostatečně informováni o produktu a hlavním zdrojem zvyšování ziskovosti je zvýšené využití výrobní kapacity.
3. Snížení nákladů a všestranné úspory. Provádějí se kontrolou využití finančních prostředků, vyloučením najímání nových pracovníků, modernizací výroby a přesunem kapitálových investic do pozdějšího období.
4. Snížení majetku. Provádí se v případě potřeby rychlého přílivu finančních prostředků. V tomto případě může být nejužitečnějším způsobem, jak získat hotovost, prodej některých aktiv společnosti a uzavření nerentabilních výrobních zařízení.
5. Kombinace různých metod.
Firmy se slabou konkurenční pozicí. V tomto případě má společnost tři alternativy založené na následujících faktorech:
1) práce s levnými produkty nebo používání nových metod diferenciace;
2) udržení a udržení objemu prodeje, podílu na trhu, ziskovosti a konkurenčního postavení na stávající úrovni;
3) reinvestice do podnikání na sotva dostatečné minimální úrovni za účelem získání krátkodobých zisků a maximalizace krátkodobého peněžního toku.
Firmy se silným konkurenčním postavením. Pro takové podniky existují následující oblasti strategie hospodářské soutěže:
1) hledání neobsazeného výklenku;
2) přizpůsobení se specifické skupině spotřebitelů;
3) vytvoření lepšího produktu;
4) následování vůdce;
5) převzetí malých firem;
6) vytvoření výrazného obrazu.
Lídři na trhu. Vzhledem k tomu, že lídr má osvědčenou strategii a známou pověst, je hlavní otázkou, jak si společnost udrží a zlepší své stávající konkurenční výhody. K tomu je vhodné analyzovat schopnosti vůdce alespoň v následujících třech strategických oblastech činnosti:
1) pokračování útočné politiky;
2) uložení aktuální pozice;
3) konfrontace s konkurenty.
Možnosti konkurenčního postavení firmy lze charakterizovat následovně.
Velmi silná nebo vedoucí společnost (obvykle oligopol, nebo, jak se říká na Západě, dominantní společnost) se vyznačuje širokou škálou strategických příležitostí, které lze snadno využít. Díky tomu můžete ostatním diktovat pravidla hry.
Silný. Relativní tržní podíl společnosti převyšuje podíl jejího nejbližšího konkurenta minimálně 1,5krát, což zajišťuje její nezávislost a silnější pozici než většina konkurentů.
Známky silné konkurenční pozice jsou:
velký objem a vysoká kvalita aktiv, včetně nehmotných;
mít významný a rostoucí podíl na trhu;
koncentrace aktivit na své nejrychleji rostoucí segmenty;
mít zdravou strategii a zároveň schopnost využít situace;
znalost spotřebitelů a trhů;
schopnost překonat konkurenty v kvalitě produktů;
vysoký stupeň diverzifikace výroby;
nízké náklady;
významný tvůrčí potenciál a inovační činnost. Vikhansky O.S. Strategické řízení - M.: Gardariki, 2001- S. 204.
Průměrný. Tento typ podnikání má bezpečnou niku, určité konkurenční výhody (ale bez znatelné dominance), což mu v budoucnu umožňuje stát se lídrem.
Slabý. Podnik má v současnosti řadu zranitelností, které mu brání v tom, aby byl ziskový a generoval hotovost. Proto většinou nemůže žít samostatně. Mezi známky slabé konkurenční pozice patří:
malá velikost společnosti, která není schopna odolat hrozbě převzetí;
snížení podílu na trhu, nejistota v perspektivních oblastech;
přítomnost vážných nedostatků ve výrobě, organizaci prodeje a řízení;
vysoké náklady, pomalý růst příjmů a nedostatek finančních zdrojů;
nízká kvalita zboží;
zhoršení pověsti;
nedostatečná kvalifikace zaměstnanců a manažerů.
5. Vadné. Silné stránky neexistují ani v současnosti, ani v budoucnosti, proto má společnost s takovým postavením právo na existenci pouze tak dlouho, dokud přináší alespoň nějaký zisk. Positioning zahrnuje vytvoření marketingového programu, který zahrnuje řešení problémů spojených s výběrem sortimentu zboží a služeb, způsoby jejich distribuce, propagací, cenovou politikou a také systémem vhodných strategií. Zabelin G.V., Moiseeva N.K. Základy strategického řízení: učebnice - Petrohrad: PETER, 2001. - str. 102.
útočné, zaměřené na zachycení trhu jako celku, jednotlivých segmentů nebo zahrnující umístění vedle konkurenta s jeho následným vytěsněním;
defenzivní, spojená s ochranou stávající pozice společnosti, nejvýnosnější oblasti činnosti;
flexibilní, založené na produktové diferenciaci, stimulující loajalitu spotřebitelů a snižující jejich cenovou citlivost. Busygin A.V. Efektivní řízení. M.: Finpress, 2000.- s. 325-326
Firmy, které zaujímají silné konkurenční pozice na trhu, také používají různé strategie.
Lídři, jejichž pozice jsou velmi silné, v podstatě dominantní a jejichž hlavním cílem je jejich zachování (což je obtížnější než dobývání), implementují tři hlavní typy strategií:
strategii agresivní ofenzívy s cílem vytvářet stále nové konkurenční výhody (v oblasti image, nízkých nákladů, tvorby zboží, které nemá obdoby). To vyžaduje neustálé inovace, zlepšování kvality produktů a služeb, snižování nákladů a stimulaci poptávky. Agresivně smýšlející lídři se snaží rozvíjet ještě „rychleji než trh“ a taková aktivita ve všech směrech nutí soupeře k obraně;
strategie agresivní obrany a posilování pozic. Cílem je ztížit ostatním firmám vstup na trh nebo zvýšit svou přítomnost na něm a zároveň posílit vlastní konkurenční výhody a posílit své pozice.
To zahrnuje vyvíjení tlaku na konkurenty v co největším počtu oblastí, zejména:
zvýšení překážky vstupu na trh a uzavření mezer na trhu, které jsou atraktivní pro konkurenty;
rozšíření sortimentu zboží a služeb;
zvýšení úrovně služeb, individualizace služby;
zvýšené výdaje na výzkum a zavádění nových technologií a produktů;
zachování přiměřených cen a atraktivní image produktu;
vytváření služeb výzkumu poptávky;
uzavírání smluv s nejlepšími dodavateli a obchodníky;
intenzivní investice do ziskové výroby;
demonstraci síly. Bowman K. Základy strategického řízení. M.: Banky a burzy, UNITY, 2003.- S. 256
Tato strategie je vhodná pro firmy, které dosáhly dominantního postavení nebo chtějí maximálně využít příležitostí, které se jim nabízejí, protože nemají vyhlídky na další růst (nemůže předstihnout expanzi samotného trhu) a existuje riziko expozice antimonopolním úřadům;
3) strategie konkurenčního tlaku na pronásledující firmy, který je prováděn s cílem přeměnit je z agresivních uchazečů o vedení v poslušné následovníky. V tomto případě se používají dva přístupy.
Prvním je zabránit soupeřům v provádění útočných akcí, pro které je praktikována aktivní cenová politika, ve spolupráci s kupujícími, dodavateli a distributory, zejména:
vývoj alternativních možností a rozšiřování sortimentu pro vyplnění mezer na trhu;
nabízet podobné modely jako konkurenční za nižší ceny;
vytlačování konkurentů z distribučních sítí, mimo jiné prostřednictvím slev pro obchodníky;
poskytování různých výhod zákazníkům, například školení v používání technicky složitého produktu;
zkrácení dodací a servisní doby;
nákup úvěrů;
přilákání nejlepších dodavatelů;
nadměrné nákupy surovin a komponentů;
bojkot těch, kteří spolupracují s konkurencí atd.
Druhý přístup zahrnuje „zastrašování“ soupeřů, aby se zabránilo jejich útočným akcím prostřednictvím veřejných prohlášení o budoucí strategii, nových produktech, cenové politice, vytváření finančních rezerv atd.
Firmy, které jsou následovníky vůdce, mají silnou pozici, ale jsou ve „druhé řadě“, jsou heterogenní.
Někteří z nich jsou potenciální agresivní rivalové, kteří ho ohrožují (včetně nadřízeného vedení). Takové společnosti se mohou uchýlit k přímému útoku na vůdce nebo se pokusit obsadit zvláštní místo. K tomu zvolte směr, kde má slabé nebo špatně bráněné pozice.
Konfrontace s lídrem vyžaduje posílení vlastních konkurenčních výhod nebo napodobování jeho jednání, ale málokdy vede k úspěchu.
Ke zvýšení podílu na trhu lze použít strategii snižování cen nebo diferenciaci na základě kvality a služeb, technologické převahy a inovace.
2) „specialistická“ strategie, podle níž se firma (obvykle malá velikostí) soustředí na jednotlivé zboží a služby nebo směřuje činnost na malý segment trhu (úzká skupina zákazníků se speciálními potřebami), kam se nemůže „dostat na způsob vůdců“.
Konkurenční výhody zde vznikají díky jedinečnosti sortimentu, vysoké kvalitě zboží a poskytování speciálních služeb zákazníkům;
strategie „naše je lepší než jejich“, která znamená zaměření na výrobu jedinečného nebo elitního vysoce kvalitního zboží se vzácnými nebo novými vlastnostmi, individualizaci prodeje a udržování úzkých kontaktů se zákazníky;
Strategii „poslušného následovníka“ volí firmy působící v segmentech s malou konkurencí. Zdržují se proaktivních akcí a zjevných pokusů odlákat zákazníky od vůdce a mají větší pravděpodobnost, že se budou bránit. V tomto případě se používají strategie, které neporušují zájmy silnějších soupeřů;
strategie „růst prostřednictvím akvizic“, která zahrnuje posílení pozice společnosti sloučením se slabšími společnostmi v oboru;
strategie „vysoké image“, dosažené nejvyšší kvalitou produktů a služeb.
Firmy hrající druhé role mají dobrou šanci, pokud:
poskytovat technologické průlomy a neustále zavádět inovace;
obratně využít případných selhání vedoucích;
přilákat zákazníky konkurence na svou stranu tím, že jim poskytne zvýšenou kvalitu zboží a služeb za rozumné ceny; speciální servis atd.
Výhody pro takové firmy vznikají, když je výhodnější následovat vůdce a využívat jeho zkušenosti; technologické změny jsou tak rychlé, že počáteční investice rychle ztrácí hodnotu; kupci nezůstávají vždy věrní průkopníkům; zkušenosti a know-how lze snadno kopírovat. Vissema X.A. Strategický management a podnikání M.: Finpress, 2000 - s. 256-257
Třetí „stupeň“ je obsazen stoupenci vůdců se slabou nebo středně silnou konkurenční pozicí, kteří se vyhýbají přímé konkurenci.
Mají-li prostředky, bojují o udržení podílu na tržbách, ziskovosti atd. Využívají k tomu agresivní protiofenzivní strategii (buď založenou na snižování nákladů nebo diferenciaci produktů), strategii obrany a posilování pozic; ústup nebo stažení z trhu.
Alternativně lze použít strategii sklizně (minimalizace investic, soustředění se na současné operace, dokud nepřijdou zisky, pak ukončení). Hodí se pro závěrečnou fázi činnosti firmy, kdy jsou vyhlídky obětovány aktuálnímu nárůstu zisků.
Tato strategie se používá v následujících případech:
* průmysl je z dlouhodobého hlediska neatraktivní;
Jiné firmy se spokojí s druhými rolemi („trvalými následovníky“), protože dostávají stabilní zisky. Jejich činnost je určována charakteristikou odvětví a možností úspor z rozsahu.
Obecně mohou následovníci vůdce implementovat:
1) strategie „prázdného místa“, která zahrnuje zaměření na spotřebitele, kteří nemají zájem o velké společnosti.
V rámci strategie sklizně se snižuje provozní rozpočet; reinvestice, náklady na nové vybavení a propagaci produktu jsou sníženy na minimum; kvalita se neznatelně snižuje; nepodstatné služby jsou omezovány; ceny mírně rostou. Hlavní úsilí společnosti je zaměřeno na hledání nového pole působnosti. Tato strategie sice vede ke snižování tržeb, ale pokud se náklady snižují rychleji, zisky porostou. A konečně, firmy v krizové situaci se ocitají v nejobtížnější pozici a zaujímají chybnou strategickou pozici.
Důvody, proč se do této situace dostat, mohou být:
velké množství dluhů;
přehodnocení vyhlídek růstu;
postup silnějšího konkurenta;
vysoká úroveň nákladů;
iracionální využívání výrobní kapacity;
nedostatek zdrojů pro zásadní průlom;
selhání ve vývoji a implementaci nových produktů;
chyby řízení. Utkin E.A., Strategické plánování, M.: Ekmos, 2002 - S. 203
Podívejme se podrobněji na postavení společnosti v oboru a na trhu, soulad vnitřního a vnějšího prostředí s podnikáním. Samotné pozice mohou být: defenzivní, konzervativní, agresivní a konkurenční.
Agresivní pozice:
"Vůdce". Má silné konkurenční výhody v adekvátním prostředí a perspektivním odvětví, které vám umožňuje plně kontrolovat vaše podnikání.
"Agresor". Společnost není lídrem, ale působí v adekvátním prostředí a má poměrně dobrou konkurenční výhodu v atraktivním odvětví a je schopna plně kontrolovat podmínky svého podnikání.
"kandidát mistr" Společnost má dobrý strategický potenciál a působí v adekvátním makroprostředí. Má však buď dobré výhody v neatraktivním odvětví, nebo slabé výhody v atraktivním.
"Naděje". Firma působí v poměrně atraktivním odvětví s konkurenčními výhodami a příležitostmi a dokáže ovládat makroprostředí.
"Ještě ne manžel, ale už ne chlapec." Společnost s dostatečným potenciálem adekvátním makroprostředí, ale působící v nepříliš atraktivním odvětví nebo s nedostatečnými konkurenčními výhodami.
"Kolega". Firma s vysokou konkurenční výhodou v atraktivním odvětví, ale malým vnitřním potenciálem nebo nestabilním makroprostředím.
"Tester". Společnost v poměrně atraktivním odvětví s dobrým
konkurenční výhody, ale s nedostatečným potenciálem nebo v nepříznivém prostředí.
"Problémové dítě" Společnost v nedostatečně atraktivním odvětví nebo se slabými konkurenčními výhodami, ale s potenciálem neutralizovat negativní dopady prostředí.
Konzervativní strategické pozice:
"Konzervativní". Firma s velmi silnými schopnostmi, schopná úplné kontroly nad prostředím, ale v neatraktivním odvětví a bez silných konkurenčních výhod.
"Skoumý rytíř" Má velmi vysoký strategický potenciál,
působí v příznivých podmínkách, ale má nízké konkurenční výhody v neatraktivním odvětví.
"Přítel mezi cizími, cizí mezi svými." Společnost s vysokým strategickým potenciálem a obchodní přiměřeností k makroprostředí, ale s nízkými konkurenčními výhodami nebo působící v neatraktivním odvětví.
Takové firmy potřebují zvýšit současnou ziskovost, snížit náklady a zlikvidovat část svých aktiv.
Lze použít následující strategie:
globální ekonomika;
napodobování inovací;
přechod na výrobu levných výrobků;
prudký pokles cen;
odchod přeměnou na dceřinou společnost klienta, odprodejem části majetku nebo úplnou likvidací;
"sklizeň";
spojování úsilí;
posílení dlouhodobé konkurenceschopnosti.
V každém případě jasné a promyšlené strategie positioningu (jako každá jiná) vytvářejí dobré jméno společnosti a posilují její pozici a jsou spolehlivou podmínkou pro získání dlouhodobých zisků. Časté změny strategií zaměřené na využití okamžitých příležitostí přitom přinášejí pouze dočasné výsledky.
Pěst". Společnost v neatraktivním odvětví, která nemá konkurenční výhody, ale s vysokým strategickým potenciálem, který jí umožňuje řídit podmínky makroprostředí.
"Střední třída". Společnost z neatraktivního odvětví s nízkými konkurenčními výhodami, ale se strategickým potenciálem odolávat změnám prostředí.
"Ošklivé káčátko". Společnost se strategickým potenciálem dostatečným k plné kontrole změn v příznivém makroprostředí, ale v nedostatečně perspektivním odvětví a s nerozvinutými výhodami.
"Zemědělec." Firma zabývající se neatraktivním typem podnikání a bez konkurenčních výhod, ale její strategický potenciál jí umožňuje do určité míry neutralizovat vlivy vnějšího prostředí.
"Lumpen". Podnik, jehož strategický potenciál není vzhledem k příznivému makroprostředí dostatečně vysoký, nebo je vynakládán na překonání negativního vlivu vnějších podmínek. Odvětví je neatraktivní a neexistují žádné konkurenční výhody.
"Black Jack" Pozice firmy v odvětví, které není dostatečně atraktivní nebo dosud nedosáhlo potřebných konkurenčních výhod. Strategický potenciál je však vysoký a umožňuje mu odolat prostředí.
Obranné pozice:
"bankrot". Společnost působící v nepříznivých vnějších podmínkách s naprostým nedostatkem strategického potenciálu a konkurenčních výhod v nepříznivém odvětví.
"Živá mrtvola." Společnost s nízkým konkurenčním postavením v neatraktivním odvětví a nevýznamným strategickým potenciálem, který jí neumožňuje odolat nepříznivým vlivům makroprostředí.
"Oblomov." Firma v neatraktivním odvětví s nízkými konkurenčními výhodami, strategickým potenciálem minimálním a makroprostředím absolutně nepříznivým.
"Suchý list." Společnost s nízkým strategickým potenciálem, působící v neatraktivním odvětví bez konkurenčních výhod, se proto stává zcela závislá na makroprostředí.
"Lopatka". Společnost s nízkým strategickým potenciálem v neperspektivním odvětví, silně ovlivněném nepříznivým makroprostředím.
"Krabice". Společnost v nedostatečně atraktivním odvětví s nevýznamnými konkurenčními výhodami a velmi nízkým potenciálem, který neumožňuje neutralizovat nepříznivý vliv makroprostředí.
"Zemědělský družstevník". Společnost z neatraktivního odvětví; zcela postrádá konkurenční výhody a jeho strategický potenciál mu neumožňuje zcela neutralizovat nepříznivý vliv prostředí.
"Cikán". Společnost v neatraktivním odvětví s nízkými konkurenčními výhodami a potenciálem, který jí neumožňuje neutralizovat významný vliv prostředí.
Konkurenční strategické pozice:
"Dateův přisluhovač." Společnost, která má nejvyšší možné konkurenční postavení v jednom z nejatraktivnějších odvětví za nepříznivých makroenvironmentálních podmínek a nedostatku potenciálu.
"Čichikov." Společnost v poměrně atraktivním odvětví s dobrým konkurenčním postavením, ale nepříznivým makroprostředím a nedostatkem potenciálu.
"Don Quijote". Společnost s nízkými konkurenčními výhodami a nedostatečným potenciálem obstát v prostředí v neatraktivním odvětví.
"Nouveau riche". Společnost s velmi atraktivním podnikáním a vysokým konkurenčním postavením, ale malým strategickým potenciálem, který jí neumožňuje neutralizovat nepříznivé podmínky prostředí.
"Kokon". Společnost působící v atraktivním odvětví a s výraznými konkurenčními výhodami, ale slabým strategickým potenciálem, který jí neumožňuje obstát v makroprostředí.
"Trubec". Společnost působící v atraktivním odvětví s nízkým konkurenčním postavením nebo s vysokým konkurenčním postavením v neatraktivním odvětví v nepříznivém makroprostředí.
"Narůstající posun." Firma se silnou výhodou ve velmi atraktivním odvětví, ale s nízkým strategickým potenciálem, který jí neumožňuje dostatečně se konfrontovat s okolím.
"Stážista." Společnost s dobrými konkurenčními výhodami v poměrně atraktivním odvětví, ale vlivy makroprostředí potenciál nevyváží.
"Pes". Společnost s nevýznamnými konkurenčními výhodami, jejíž strategický potenciál neumožňuje úplnou kontrolu nad makroprostředím v nedostatečně atraktivním odvětví. Teorie systémového řízení / Ed. vyd. V.G. Jančevskij. M.: INFRA-M, 2001.- S. 405.
Na základě získaných výsledků můžeme vyvodit některé závěry o současné pozici dotčených firem.
Současná tržní pozice základní firmy (A) je silná, protože se nachází v tržním sektoru M I I a je tedy firmou se silnou konkurenční pozicí. Ale z hlediska podílu na trhu je základní firma A až na druhém místě, zatímco o první místo, místo nesporného lídra na trhu, se dělí firmy B a D. Pokud jde o firmu B, jedná se o firmu se slabou konkurenční pozicí. na trhu. Firma B má malý podíl na trhu, ale funguje, aniž by jej opustila. Její role je charakterizována závislým konkurenčním postavením a slabými konkurenčními pozicemi na tomto trhu.
Příslušnost firem k odvětvím na základě povahy změn konkurenční pozice se určuje pomocí následujícího algoritmu:
1. Určete hodnoty tempa růstu (kladné, záporné) tržního podílu firem
. Příklad výpočtu tempa růstu je uveden pro společnost A. Výsledky pro ostatní společnosti jsou shrnuty v tabulce 6:tržní podíly společnosti i v prvním a posledním roce daného časového období;
n je počet let v uvažovaném období, bereme n = 3 roky;
2. Aritmetický průměr tempa růstu tržního podílu firem se zjistí:
ukazatel tempa růstu i-té společnosti;m – počet firem zvažovaných na trhu, ks;
3. Uvažované společnosti jsou rozděleny do podmnožin
podle pravidla:Pochopitelně v podmnožině
zahrnuje firmy , jejichž míry růstu podílu na trhu jsou v intervalu , a podmnožina zahrnuje firmy s podílem na trhu v intervalu . Dostáváme tedy: -13,8 %<0,28% -2,0%< 0,2% 3,0%<0,28% 13,9%>0,28%4. Postup pro rozlišování firem podle podílu na trhu nyní pokračuje v rámci podskupin
A . Za tímto účelem se pro odpovídající intervaly změn tržních podílů firem určují aritmetické průměrné hodnoty:5. Hraniční hodnoty tržního podílu firem pro vytvoření sektorů N I – N IV jsou pevně dané:
6. Firmy v uvažované populaci jsou rozděleny mezi tržní sektory v souladu s tempem růstu jejich podílu na trhu podle pravidla:
kde: N I - společnost s rychle se zlepšující konkurenční pozicí;
N II - společnost se zlepšující se konkurenční pozicí;
N III - podnik se zhoršujícím se konkurenčním postavením;
N IV je společností s rychle se zhoršující konkurenční pozicí.
7. Na základě výsledků implementace popsaného algoritmu je vygenerována tabulka 6, která zobrazuje charakter změn v konkurenční pozici všech firem, které na trhu působí:
Tabulka 6 Konkurenční pozice firem
Z výše uvedených výpočtů je tedy zřejmé, že za uplynulou určitou dobu působení firem na trhu, dle našeho stavu 3 roky, si základní firma zhoršila svou pozici ve srovnání s výchozí pozicí na trhu a je outsiderem. z hlediska tempa růstu ve výši (-13,8 %).
Pokud jde o firmu B, její pozice se během 3 let zlepšila a v současnosti působí v rychle se zlepšující konkurenční pozici s tempem růstu 13,9 %.
Společnost G vykázala mírný nárůst (3,0 %). Firma B výrazně snížila svou konkurenční pozici a nadále ji snižuje, jde o společnost se zhoršující se konkurenční pozicí (-2,0 %).
Určení konkurenčního postavení základní firmy
Výsledky výpočtů provedených v první části dávají jasnou představu o postavení uvažovaných firem na trhu, které charakterizuje jejich konkurenční postavení. Všechny tyto výsledky jsou sloučeny do mapy konkurenčního trhu uvedené v tabulce 7, která zaznamenává konkurenční status všech daných firem tím, že každou z nich přiřadí k jednomu ze standardních ustanovení 1-20:
Tabulka 7 Mapa konkurenčního trhu
S tímto rozložením firem na trhu je implementováno jak jednostranné schéma, tak oboustranné schéma. V prvním případě s jednostranným schématem vedoucí firma B zažívá odpor od firem se slabším konkurenčním postavením.
Obousměrný vztah je typický pro zbývající tři firmy, z nichž každá čelí rivalům se silnějším i slabším konkurenčním postavením.
Firma D se vyznačuje pozitivním vývojovým trendem, který slouží jako impuls k posílení jejího postavení, zatímco firmy „B“ a „A“ mají trend opačný.
Základní firma „A“ musí odrážet tlak silných konkurentů a bránit dalším firmám ve vstupu do jejích nik a snažit se zlepšit svou pozici na úkor svých nejbližších konkurentů.
Tato společnost má tendenci se rychle zhoršovat se slabou pozicí na trhu. Firma „B“ se bude na jedné straně snažit útočit na své nejbližší rivaly se silnějším postavením a na druhé straně bojovat se slabšími konkurenty. Firma „B“ musí zaměřit své úsilí na posílení své pozice a zabránit dalším firmám proniknout do jejich realizovaných nik.
Identifikace konkurenčních firem
Podstatou tohoto úkolu je identifikovat konkrétní firmy a míru intenzity konkurence mezi těmito firmami a základní firmou.
Tento problém se řeší porovnáním tržního podílu základní firmy s tržním podílem každé z firem, které působí na daném trhu.
Možné poměry tržních podílů leží v intervalu, který lze rozdělit na dílčí intervaly podle stupně závažnosti a konkurenční aktivity firem.
Pět podintervalů je uvedeno v tabulce 8.
Tabulka 8 Dílčí intervaly možných poměrů podílů na trhu
K vyřešení problému je nutné najít poměr tržních podílů firem K D pomocí vzorce:
kde jsou tržní podíly firem A, B, C a D v procentech;
