Nemateriální motivace v organizaci. Formy kolektivní motivace a demotivace

Nemateriální motivace personálu se v ruském výrobním prostředí používá poměrně široce. Na jedné straně jsou to ozvěny či tradice zašlých sovětských časů, na druhé straně je vědomá potřeba vedení vyjádřit vděčnost zaměstnancům nejen v peněžním vyjádření. I samotní zaměstnanci velmi přijímají nemateriální způsoby odměňování, ocenění, tituly apod. většinou přijímají rádi.

Nehmotné pobídky mohou být pro manažery dobrými nástroji v arzenálu manažerských technik. Chtě nechtě je používá každý, kdo má pod velením alespoň jednoho zaměstnance. Nejlepšího efektu se samozřejmě dosáhne při vědomém použití nemateriálních pobídek.

Druhy a metody nemateriální motivace zaměstnanců

Nejčastěji se nefinanční motivací zaměstnanců rozumí využívání pobídek, které nevyžadují dodatečné peněžní výdaje. Někdy tato kategorie zahrnuje všechny způsoby motivace, které nezahrnují výplatu žádných peněz zaměstnancům.

Tento článek se bude zabývat metodami, které nevyžadují dodatečné peněžní náklady (alespoň významné). Pojďme si vyjmenovat všechny metody:

• přírodní;
• morální;
• organizační;
• účast na řízení;
• paternalismus (péče o zaměstnance).

Každý z nich potřebuje podrobnější popis.

Přírodní způsoby

Společnost může například udělit svým zaměstnancům právo využívat existující materiální bohatství pro osobní účely. Například používání notebooku v práci i doma pro osobní účely; využití stávající infrastruktury společnosti (areál, uzavřené areály atd.); zajištění dočasné služební dopravy. Vše je omezeno pouze možnostmi organizace a přiměřeností požadavků zaměstnance.

Podnik může také využít své obchodní kontakty k poskytování výhod svým zaměstnancům. Může se jednat například o zvýhodněné poskytování míst ke studiu v prestižních vzdělávacích institucích nebo poskytování míst v předškolních zařízeních; účast ve sportovních klubech nebo účast na práci tvůrčích spolků.

Neměli byste opomíjet ani fakt, že pokud je nutné, aby zaměstnanci vycestovali například na zahraniční cestu, může být taková pracovní cesta sama o sobě pro zaměstnance významná a cenná.

Jako pobídku můžete zaměstnanci poskytnout i možnost vzít své rodinné příslušníky na pracovní cestu, pokud to pro společnost nezpůsobí značné výdaje. Podle hotelových pravidel mohou obvykle dva blízcí lidé (například manžel a manželka) zůstat ve stejném pokoji bez další platby. To platí zejména tehdy, když se společnost nachází v malých městech, daleko od „civilizace“.

Morální pobídky

Tuto skupinu metod je třeba rozdělit do tří typů (použijeme klasifikaci uznávaného prof. Gerchikova V.I.):

1. Morální podněty obecného jednání
2. Cílové referenční podněty
3. Konkurenční pobídky

Vzpomeneme si na morální pobídky obecného jednání, jakmile začneme mluvit o nemateriální motivaci. Jedná se o poděkování, certifikáty, děkovné dopisy, čestné tabule, zasloužené tituly a tak dále. Do stejné kategorie spadá i zveřejnění oznámení v novinách (místních nebo firemních).

Zvláštností jejich použití je, že si na takové způsoby stimulace člověk zvykne poměrně rychle - jedno písmeno je vnímáno pozitivně, ale třetí nebo desáté již způsobuje spíše podráždění. Proto je důležité to nepřehánět.

Cílové referenční pobídky jsou tak pojmenovány, protože se používají k odměňování zaměstnanců a týmů, kteří mají ve své práci nějaký zvláštní referenční úspěch. Například „vynikající student kvality“, „tým příkladné kultury“, „duše společnosti“ a tak dále. Jako vždy je při výběru těchto odměn důležité zapojit fantazii a kreativitu.

Konkurenční pobídky se používají, jak název napovídá, k podpoře konkurenceschopnosti a konkurence. Odměňování nejlepších v oboru, nejlepšího obchodního manažera, „šampionů“ v rychlosti vyřizování objednávek – to je jen několik příkladů takových nemateriálních pobídek.

Proč je to důležité? Faktem je, že odměňováním a povzbuzováním nejlepších zaměstnanců ve svém oboru nastavuje společnost svým zaměstnancům úroveň kvality a profesionality, o kterou by měli usilovat.

Organizační pobídky

Pomocí organizačních pobídek jsou pro ně zaměstnancům vytvářeny nejvýhodnější pracovní podmínky. Mohou to být:

• individuální pracovní režim (plovoucí, volný);
• schopnost pracovat mimo sídlo společnosti, včetně domova;
• poskytování nejlepších pracovních nástrojů;
• výhodnější umístění pracoviště (až do samostatné kanceláře);

Nepodceňujte důležitost tohoto typu odměny. V praxi je jejich hodnota pro zaměstnance poměrně vysoká.

Vezměme si například situaci s aktualizací vozového parku. Který řidič by si měl pořídit nové, možná pohodlnější a lépe ovladatelné auto? Nebo při nákupu nových dodatečných počítačů s lepší grafikou a výkonem není rozdávat je začátečníkům či „středně pokročilým“ pracovníkům z hlediska motivace zaměstnanců tou nejlepší možností.

Opatření ke zlepšení organizace práce tedy sama o sobě působí jako poměrně silný podnět ke zvýšení pracovní motivace pracovníků. V tomto případě obvykle nejsou nutné vážné finanční výdaje nad rámec těch, které jsou již uvedeny v rozpočtu nákupu.

Účast na řízení

Tento typ nemateriální motivace spočívá v tom, že manažer zapojuje své podřízené nebo kolegy do rozvoje manažerských rozhodnutí. Jak to vypadá v praxi? Je to docela jednoduché – při důležitých rozhodnutích se musíte nejprve zeptat na názor těch nejzkušenějších a nejkvalifikovanějších zaměstnanců. Dovolte jim, aby vyjádřili svůj názor na navrhované řešení.

Dobrý manažer bude minimálně schopen získat dodatečné informace potřebné k rozhodnutí. Tato motivační technika se prostě musí použít předtím, než ve firmě nebo na pracovišti přijdou nebo se chystají vážné změny v práci. Taková diskuse a výměna názorů pomáhá oslabit odpor ke změnám v týmu nebo mezi jednotlivými zaměstnanci. Také otevřená diskuse o problému je nezbytnou podmínkou pro zapojení zaměstnanců do procesu jeho řešení.

Nejdůležitější a nezbytnou podmínkou účinnosti aplikace je úplné a včasné informování zaměstnanců o stavu věcí v organizaci.

Paternalismus nebo starost o zaměstnance

Zmiňujeme se zde o tomto způsobu nemateriálních pobídek, protože je skutečně přítomen v manažerském arzenálu. Má mnoho nevýhod, které pokrývají všechny potenciální možnosti jeho využití.

Podstatou tohoto přístupu je vybudovat systém založený na opatrovnictví, „rodičovském“ přístupu ke svým zaměstnancům. Organizace nebo společnost je postavena jako jedna velká „rodina“, která se stará o své „příbuzné“. Manažeři jsou vychováváni v rámci společnosti, příliv „vnějších“ zaměstnanců není vítán.

Pojďme si vyjmenovat nevýhody:

• ve velkých týmech je obtížné prosazovat jednotnou politiku paternalismu; každý manažer bude mít odlišné přístupy;
• vybudovat takový systém trvá dlouho, implementace a zakořenění tohoto přístupu trvá minimálně 5-7 let;
• při změně manažera se systém „rozpadá“ – odchází „otec“, přístup zaměstnanců k ostatním manažerům bude jiný, zvýšené nároky na nové manažery;
• je obtížné spojit paternalismus s nějakou situací, která vyžaduje další motivaci - rodiče milují své děti ne pro jejich činy, ale proto, že je mají

Funguje nefinanční pobídka?

Jasná odpověď je, že to funguje na 100%. S největší pravděpodobností fungují morální nemateriální pobídky ještě lépe a efektivněji než peněžní. Zvýšení platu, prémie, příplatky a další druhy hmotných pobídek mají krátkodobý efekt. Člověk si zvykne na výši platu, bonus je rychle utracen a jejich stimulační účinek ustává.

Nemateriální motivace zaměstnanců je někdy důležitější a efektivnější finanční pobídky. Navíc je nemožné dlouhodobě posilovat a udržovat obětavost zaměstnanců na vysoké úrovni pouze pomocí materiální motivace. V tomto ohledu musí vedení podniku vyvinout a zavést systém nemateriálních pobídek.

Při vývoji systému nemateriální motivace zaměstnanců je nutné vzít v úvahu několik hlavních aspektů:

• Motivační systém by měl být zaměřen na rozvoj oblastí činnosti podniku s nejvyšší prioritou.
• Systém nemateriální motivace je zaměřen na zapojení všech zaměstnanců organizace. Pokud je v případě materiálních pobídek kladen důraz na ty zaměstnance, kteří zvyšují zisky (například obchodní specialisté), pak s nemateriální motivací je třeba věnovat pozornost všem skupinám specialistů v podniku.
• Aktualizace motivačních programů. Vzhledem k tomu, že mluvíme o zaměstnaneckých pobídkách, je nutné pravidelně provádět změny v motivačním programu. Důvodem je skutečnost, že za předpokladu jednotnosti pobídky po určité době přestanou přinášet požadované výsledky.
• Použití různých nástrojů a přístupů při vývoji systému. Ty nefinanční motivační nástroje, které jsou vhodné pro některé zaměstnance, nemusí mít žádný dopad na ostatní. Pro stimulaci efektivního fungování celého podniku jako celku je nutné identifikovat potřeby všech zaměstnanců.

Pro usnadnění tohoto úkolu můžete použít Maslowovu pyramidu. Umožní vám určit, které potřeby zaměstnanců jsou prioritou. Když je bude znát, bude pro management snazší vyvinout vhodný motivační systém:

• Fyziologické potřeby. Tito zaměstnanci by měli být motivováni pomocí finančních motivačních nástrojů.
• Ochrana a bezpečnost. Zaměstnanci s takovými potřebami potřebují v týmu příznivé emocionální prostředí. Pracovní výkonnost těchto pracovníků je negativně ovlivněna informacemi o možnosti propouštění nebo zrušení podniku.
• Potřeby sociálního charakteru. Zaměstnanci s těmito potřebami potřebují komunikaci a podporu v rámci týmu ze strany vedení.
• Respekt a sebeúcta. Tito pracovníci potřebují pozornost, jsou stimulováni vědomím, že jejich práce bude vnímána a oceněna.
• Seberealizace. Tento typ potřeby je typický pro zaměstnance s tvůrčími schopnostmi, lze u nich očekávat kreativní přístup k práci. Právě tito pracovníci mohou být pověřeni řešením nestandardních a složitých problémů.

Je třeba si uvědomit, že všechny kategorie pracovníků mají určité touhy a potřeby. Po uspokojení jedné potřeby se objeví nové, vyšší úrovně.

Typy nemateriální motivace personálu s příklady

Existuje mnoho různých nefinančních pobídkových nástrojů, z nichž nejběžnější jsou následující:

1. Organizace motivačních schůzek a plánovacích schůzek, kde se probírají novinky a plány rozvoje podniku. Tato metoda umožňuje zaměstnancům mít povědomí o aktuálním dění.
2. Pořádání soutěží a soutěží.
3. Blahopřejeme zaměstnancům k svátku. Důvodem blahopřání mohou být osobní i průmyslové události. Například délka služby v podniku, jmenování na novou pozici nebo narozeniny. V tomto případě by blahopřání mělo být veřejné, za přítomnosti týmu.
4. Vzdělávání, školení, semináře. Jako jeden ze způsobů nefinančních pobídek můžete nadějné zaměstnance vysílat na konference a semináře, navštěvovat kurzy pro pokročilé atd.
5. Informování zaměstnanců o úspěších kolegů. Zásluhy a úspěchy významných zaměstnanců mohou být zveřejněny v místních novinách nebo na webových stránkách společnosti.
6. Zpětná vazba. K nemateriálním metodám motivace zaměstnanců patří možnost vyjádřit svá přání a návrhy. Tento nástroj lze používat anonymně nebo otevřeně, kdy jsou zaměstnanci zváni k předkládání návrhů na zvláštní tabuli nebo k diskusi na plánovacích schůzkách. V tomto případě budou zaměstnanci rozumět tomu, že jejich názor je brán v úvahu. Zároveň lze realizovat a podporovat ty nejracionálnější a nejzajímavější návrhy.
7. Pořádání akcí jako motivace. Může to být slavnostní událost s banketem nebo společná venkovní rekreace, skupinový výlet do kina atd. Díky firemním akcím se upevňují vztahy v týmu, tvoří se jeden tým, ze kterého se vám nechce odejít. Je možné pořádat i společensky užitečné akce, např. úklid prostoru a pořádek v kanceláři.

Mezi další nemateriální způsoby motivace zaměstnanců patří organizování rekreačních oblastí. Díky vybavené kuchyni, šatně a dalšímu vhodnému zázemí budou moci zaměstnanci stolovat, aniž by rušili ostatní zaměstnance, v příjemném prostředí, nikoli u svého stolu. Výsledkem je, že management obdrží zavedený pracovní postup.

Techniky nemateriální motivace

Existuje několik jednoduchých technik, které vám umožní zlepšit efektivitu zaměstnanců pomocí nefinanční motivace:

• Je vhodné pozdravit zaměstnance jménem.
• Za odměnu by mělo být zaměstnancům někdy umožněno odejít z práce o něco dříve a vzít si dny volna navíc.
• Pro „neviditelné“ zaměstnance týmu je nutné vyvinout určitá motivační opatření.
• Uspořádejte alespoň občas čajové dýchánky, přineste do týmu cukroví, dort nebo ovoce.
• Na každé pracoviště umístěte značky označující pozici. Zaměstnanci budou rádi, když pocítí jejich autoritu.
• Konzultujte se zaměstnanci. Pro tyto účely je nutné nahlásit závažný úkol nebo problém a vyslechnout si návrhy zaměstnanců na jeho řešení.

Existují další příklady nemateriální motivace používané v podnicích. Některé z nich byly vyvinuty individuálně organizacemi. Mezi ně patří vytvoření flexibilního rozvrhu pro zaměstnance. Pro některé pracovníky je vhodnější, aby jejich pracovní den začínal co nejdříve. To vám umožňuje večer řešit osobnější záležitosti.

Dalším způsobem motivace může být právo volby. Například významný zaměstnanec dostane příležitost vybrat si preferovanou dobu dovolené nebo oblast práce, kterou by chtěl dělat (klient, kterému by chtěl sloužit). Zatímco ostatní zaměstnanci si budou muset vybrat ze zbývajících možností.

V tom či onom případě je managementu předkládáno velké množství různých typů a metod nemateriální motivace, které mohou být často účinnější než materiální pobídky. V některých případech může mít vyjádření veřejné vděčnosti velmi pozitivní dopad na produktivitu zaměstnanců a stimulovat je k iniciativě.

Moderní ekonomická realita nutí manažery firem hledat způsoby, jak stimulovat růst efektivity práce svých zaměstnanců. K dosažení takových výsledků se obvykle vyplácejí bonusy a zvyšuje se úroveň mezd. To vytváří požadovaný výstup, ale nelze jej praktikovat po dlouhou dobu. Tento typ motivace se může postupně proměnit v drahé potěšení. Náklady vážně rostou. Důležitými se proto stávají nemateriální pobídky, praktikované v různých zemích světa.

Jak stimulovat produktivitu vašich zaměstnanců bez navyšování mezd a vyplácení bonusů. Vše o nemateriálních pobídkách pro zaměstnance.

Co znamená nemateriální motivace?

Pobídky, definované jako nehmotné, zahrnují takové typy pobídek, které nevyžadují přímé použití peněžních zdrojů. Hodnota konkrétní firmy pro řadu jejích zaměstnanců nespočívá pouze ve velikosti platu. Lidi zajímá i něco jiného:

• kariérní růst;
• přijatelné pracovní podmínky;
• přátelský personál atd.

Zaměstnanci jsou ochotni oplatit, pokud cítí, že o ně má společnost zájem. Zvyšování úrovně loajality je to jediné, čeho lze dosáhnout prostřednictvím nemateriálních pobídek.

Navržený typ motivace je relevantnější pro tu část zaměstnanců, která má zájem o rozvoj, který může vést ke kariérnímu růstu. Pracovní síla je heterogenní. Někteří o něco usilují, zatímco jiní slouží jakési povinnosti uložené prostředím existence. Ti poslední chtějí málo: dostávat plat včas a nic víc. O nějakém vývoji zde nemůže být řeč. To vyžaduje testování zaměstnanců, aby pochopili, do které kategorie patří.

Typy pobídek

Klasifikace motivací v týmu obvykle vede k vytvoření dvou skupin: materiální a nehmotné. Zároveň se rozlišují individuální a kolektivní pobídky.

Finanční pobídky nevyžadují dlouhé vysvětlování. A tak je vše jasné. Rozdávají se ceny a různé bonusy. To má pozitivní vliv na kvalitu práce, protože peněžní odměna je účinnou pobídkou. Systém regulující mzdy zároveň vyžaduje každoroční revizi. Zaměstnanci musí pochopit, že jejich kvalitní práce bude za každých okolností odměněna.

Pokud jde o nemateriální motivaci, může mít nepřímý charakter: placená dovolená, nemocenská, zdravotní pojištění, školení zaměřené na zlepšení dovedností atd.

Vhodná motivace je také zajištěna prostřednictvím:

• vytváření podmínek pro kariérní růst;
• uznání důležitosti zaměstnanců, což je potvrzeno poděkováním a certifikáty vedení;
• vytváření příjemného prostředí v týmu, posilované na různých akcích. Společné akce sbližují zaměstnance, což v konečném důsledku vede k pozitivním změnám. Práce zaměstnanců se stává efektivnější.

Na Západě se termín teambuilding často používá k označení procesu formování týmu, který se provádí za účelem úspěšného rozvoje firmy. Pořádají se soutěže, pořádají se společné výlety, pořádají se sportovní soutěže a mnoho dalšího, co by mohlo přispět k tzv. teambuildingu. Pokud jde o společnosti z Ruska, ty se do tohoto typu praxe teprve začínají zapojovat.

Pokud si myslíte, že nefinanční motivace nevyžaduje peněžní výdaje ze strany firmy, tak jste na omylu. Realizace aktivit, které podporují tento druh motivace, se neobejde bez investování peněz. I když přímé platby v hotovosti zaměstnancům v tomto případě neprobíhají.

Rozvoj motivace bez materiální složky musí být prováděn individuálně v souladu s určitými faktory, které charakterizují konkrétní podnik. Je třeba vzít v úvahu firemní kulturu, rozvojové zdroje, cíle a záměry. Mezi důležité body patří životní postavení pracovníků, jejich význam, pohlaví a věk. To vše pomáhá identifikovat priority zaměstnanců nejen ve vztahu k práci, ale i k životu.

Motivační systém je z velké části založen na individualitě firem, ale existují i ​​obecné principy založené na třech principech:

1. Cíle a záměry konkrétní společnosti jsou základem pro vytvoření uvažovaného typu systému. Vybrané motivační metody je nutné zavádět až tehdy, když je zřejmá jejich efektivita z hlediska přispívání ke strategickým záměrům společnosti.
2. Zdroje a rozpočet společnosti jsou důležitými prvky, bez kterých není možné stimulovat pracovní sílu, i když je nehmotná. Dobrým motivačním řešením může být například vystavení certifikátů zaměstnancům potvrzujících zvýšení jejich kvalifikace. To je však možné pouze v případě, že jsou na to finanční prostředky.
3. Při tvorbě motivátorů je nutné identifikovat individuální potřeby zaměstnanců. Nelze pracovat s informacemi získanými na základě požadavků průměrného zaměstnance. To nepřispívá k účinnosti systému.

Typy nemateriální motivace

Úspěch společnosti je zajištěn nejen peněžními odměnami zaměstnanců. Nemateriální pobídky, které mohou být následující, začínají být stále důležitější:

1. Stvoření. Je potřeba vytvořit zaměstnancům podmínky k vyjádření. Pokud má člověk ambice, tak je musí realizovat. Vzdělávání zaměstnanců umožňuje zlepšovat jejich kvality. To by se nemělo zanedbávat.
2. Spokojenost. Práce pro společnost musí přinášet uspokojení. Je dobré, když se zaměstnanci podílejí na řešení problémů firmy. Měli by mít volební právo.
3. Morální složka. Fyzická únava a nervové napětí vyžadují uvolnění. Zaměstnancům je třeba pomoci, čehož se dosahuje poskytnutím dalšího volného času, prodloužením dovolené (?), zpružněním pracovní doby atd. Pro udržení morální motivace jsou důležité veřejné pobídky. Kvalitní práce by měla být potvrzena slovním poděkováním, certifikáty a medailemi.
4. Školství. Zvyšování úrovně dovedností (znalostí) zaměstnanců je nákladná snaha, která se však vyplatí. Efektivita práce se při implementaci v podniku zvyšuje. Možnost zdokonalit své dovednosti oceňuje většina zaměstnanců. Rotace jsou nutné v rámci společnosti kvůli změnám v zaměstnání.

Požadavky na motivační systém

Pro vytvoření efektivního motivačního systému je nutné, aby jeho fungování bylo v souladu s následujícím:

1. Vybrané motivátory jsou zaměřeny na řešení prioritních problémů.
2. Motivační metody definované v rámci systému pokrývají každého: od výrobních pracovníků až po zaměstnance managementu.
3. Nehmotné pobídky drží krok s rozvojem podnikání. Růst firmy se přesouvá z etapy do etapy a řeší odpovídající problémy. Motivační systém vyžaduje stejný přístup. Jeho vývoj je přirozený.
4. Metody nemateriální motivace odpovídají potřebám zaměstnanců. Toho lze dosáhnout pouze tehdy, budou-li shromažďovány informace týkající se individuálních potřeb zaměstnanců.
5. Koncept nemateriálních pobídek se každoročně mění. Postupem času se motivační systém stává zastaralým. Přestává stimulovat.

Řízení lidských zdrojů na příkladu Japonska

Rychlý rozvoj japonské ekonomiky v polovině minulého století je způsoben tím, jak se v této zemi budují vztahy s personálem. Dosažený úspěch je spojen se třemi principy:

1. Zaručené zaměstnání, když japonský dělník celý život pracuje pro stejnou společnost.
2. Kariérní růst v závislosti na věku a pracovních zkušenostech.
3. Rysy odborového hnutí.

Kolektivismus je v Japonsku příliš rozvinutý. Zaměstnanci stejné společnosti jsou téměř rodinní. Skupinová psychologie pomáhá řešit nejen produkční problémy, ale i osobní související s dosahováním individuálních cílů.

Nástroje motivačního systému

Společnosti mohou definovat konkrétní cíle a principy nemateriální motivace různými způsoby, ale obecný soubor motivátorů je pro všechny přibližně stejný:

• benefity – zkrácení prac. Program získává na popularitě, když má zaměstnanec možnost využít několik dní v roce podle vlastního uvážení;
• akce - oslavy, exkurze a další druhy kolektivní zábavy. Vytvářejí v týmu „rodinnou“ atmosféru, která má pozitivní vliv na kvalitu práce;
• uznání zásluh - kariérní růst a různé pobídky pro ty, jejichž činnost významně napomohla rozvoji firmy;
• nefinanční odměny - symbolické dárky, benefity, zdravotní pojištění apod.

Za pobídky jsou považovány hmotné i nemateriální odměny, stejně jako smíšené. Mohou však být poněkud unikátní.

Materiál

1. Pobídky materiální povahy zaměřené nikoli na zaměstnance, ale na jeho domácnost: předplatné do salonu, poskytování dalšího vzdělávání atd.
2. Pro nižší úroveň zaměstnanců jsou bonusy, pro střední úroveň - procento ze zisku a pro nejvyšší úroveň - vlastnictví firemních cenných papírů.
3. Slavnostní akce, dárky a prémie pro ty, kteří ve firmě pracují delší dobu.
4. Dárkové poukázky opravňující k nákupu zboží v konkrétním maloobchodním řetězci za stanovenou částku.
5. Předplatné produktů špičkových časopisů, členství v klubech a různých typech sdružení, které jsou zaměstnanci nabízeny na výběr.
6. Jídelní certifikáty, které vám umožní navštívit drahé restaurace s rodinnými příslušníky.
7. Specifické dárky související s koníčky zaměstnanců.

Nemateriální pobídky pro zaměstnance

1. Slovní vděčnost.
2. Udělení titulu „Nejlepší zaměstnanec“ na základě výsledků měsíce.
3. Přechod na jinou práci horizontálně, kdy není určen k podpoře kariérního růstu, ale k zajištění komfortnějších pracovních podmínek.
4. Visí zarámované děkovné dopisy na speciálně určeném místě.
5. Umístění informací na nástěnce umístěné v odpočívadle zaměstnanců o tom, že odměňovaný zaměstnanec plní včas a kvalitně všechny jemu svěřené úkoly.
6. Plánování pracovních rozvrhů a doby odpočinku s ohledem na přání zaměstnance.
7. Umístění fotografie do novin vydávaných společností jako firemní publikace.
8. Vydejte zprávu, abyste vyjádřili vděčnost za dobrou práci.
9. Organizace slavnostních rozloučení pro zaměstnance, kteří se projevili pozitivně a odcházejí z firmy z důvodu změny zaměstnání.
10. Rozšíření okruhu pravomocí bez změny pracoviště.
11. Záznam do osobního spisu, který lze chápat jako pracovní sešit (viz?), díky.

Smíšené metody personálních pobídek

1. Vytvoření fotoalba zachycující pracovní aktivity zaměstnance.
2. Symbolické dárky s nápisy jako „Nejlepší pracovník“: hrnek, tričko atd.
3. Originální odznak.
4. Kancelářské potřeby, které se vyznačují vysoce kvalitním provedením, ve formě vlající vlajky: od jednoho zaměstnance k druhému v důsledku pracovního úspěchu po určité období (týden, měsíc).
5. Obědy, kdy se významní zaměstnanci setkají u jednoho stolu s vedením společnosti.
6. Zasílání na semináře nebo podobné akce mimo město, kde firma sídlí, jejichž témata odměňovaného zaměstnance zajímají.
7. Návštěva výstav se specifickou specializací.
8. Školení hrazené společností s ohledem na možný kariérní růst nebo rozšíření stávajících povinností.
9. Mentoring (placený) v rámci společnosti, prováděný na úrovni vrstevníků.

Hmotné pobídky jsou souborem různých druhů hmotných výhod, které zaměstnanci obdrží nebo přivlastní za individuální nebo skupinové přispění k výsledkům činnosti organizace prostřednictvím odborné práce, tvůrčí činnosti a požadovaných pravidel chování.

V důsledku toho pojem materiální pobídky zahrnuje všechny typy peněžních plateb, které se v organizaci používají, a všechny formy hmotných nepeněžních pobídek. Dnes se v tuzemské i zahraniční praxi používají tyto druhy přímých a nepřímých věcných plateb: mzda, prémie, prémie, podíly na zisku, doplatky, odložené platby, účast na vlastním kapitálu (obr. 8.6).

Ústřední roli v systému materiálních pobídek pro práci má mzda. Zůstává hlavním zdrojem příjmů pro naprostou většinu pracovníků, což znamená, že mzdy budou i nadále nejsilnější pobídkou ke zlepšení výsledků práce a výroby obecně i v budoucnu.

Rýže. 8.6. Materiální motivační struktura

Podstata mezd je odhalena prostřednictvím řady jejích hlavních aspektů:

1) mzda je cena pracovní síly, odpovídající nákladům na spotřební zboží a služby, které zajišťují reprodukci pracovní síly, uspokojující materiální a duchovní potřeby pracovníka a jeho rodinných příslušníků;

2) mzdy jsou součástí příjmu zaměstnance, forma ekonomické realizace vlastnického práva k pracovnímu zdroji, který mu patří;

3) mzdy jsou podílem na čisté produkci (důchodu) podniku v závislosti na konečných výsledcích podniku a rozdělované mezi ně v souladu s množstvím a kvalitou vynaložené práce, skutečným přínosem práce.

Regulace odměňování personálu vyžaduje jeho vhodnou organizaci, na jedné straně zajištění zaručených výdělků pro plnění pracovních norem bez ohledu na výsledky činnosti podniku a na druhé straně propojení výdělků s individuálními a kolektivními pracovními výsledky. Organizací odměňování v podniku se rozumí vybudování systému pro jeho diferenciaci a regulaci podle kategorií pracovníků v závislosti na složitosti vykonávané práce a individuálních a kolektivních pracovních výsledcích při zajištění zaručeného výdělku pro plnění pracovních norem.

Efektivní organizace odměňování předpokládá dodržování určitých zásad (obr. 8.7), které slouží jako ekonomické vodítko při materiálních pobídkách pracovníků a při organizaci odměňování.

Mezi prvky organizace mezd v podniku patří pracovní normy, mzdové podmínky, formy a systémy mezd (obr. 8.8).

Přídělový systém práce je mechanismus pro stanovení požadovaného kvantitativního výsledku pracovní činnosti (nebo nákladů práce). Mohou to být normy pro náklady a výsledky práce, pracovní vytížení a počet zaměstnanců, délku pracovní doby, délku výrobního cyklu atd. Přídělový systém práce umožňuje určit, kolik práce má odpovídat stanovenému množství její pracovní síly. platba v konkrétních organizačních a technických podmínkách. Pracovní norma určuje výši a strukturu mzdových nákladů potřebných k výkonu dané práce a je normou, se kterou lze porovnávat

Rýže. 8.7. Základní principy organizace mezd v tržní ekonomice

Skutečné mzdové náklady jsou analyzovány za účelem stanovení jejich racionality. Nejpoužívanějšími standardy jsou čas, výroba, servis, počet, ovladatelnost a standardizované úkoly.

Podmínky odměňování závisí na kvalitě práce a pracovních podmínkách. Patří mezi ně tarifní systém, různé možnosti netarifního hodnocení složitosti práce a kvalifikace výkonných umělců (analytické bodování typů činností, zaměstnání, certifikace pracovníků, úrovně kvalifikace, koeficienty nákladů práce atd.). Jako další nástroje můžete využít motivační a kompenzační příplatky a příspěvky, které zohledňují

Rýže. 8.8. Prvky organizace odměňování

rozdíly v pracovních podmínkách, jejich intenzitě, režimech, přírodních a klimatických podmínkách atd.

Pracovní normy a mzdové podmínky představují pouze základ pro stanovení mezd. Pro jejich praktické využití je nutný jasný algoritmus pro závislost mezd na pracovních normách a ukazatelích charakterizujících množství a kvalitu vynaložené práce. Tato závislost se odráží ve formách a systémech odměňování.

Při organizaci odměňování v podniku jsou mzdové systémy navrženy tak, aby zajistily, že kvantitativní a kvalitativní výsledky práce jsou brány v úvahu při určování výše výdělku a hmotného zájmu pracovníků na zlepšování výsledků práce a výsledků činnosti. podnik (instituci, organizaci).

Všechny systémy odměňování, v závislosti na tom, který hlavní ukazatel se používá ke stanovení pracovních výsledků, se obvykle dělí do dvou velkých skupin, které se nazývají úkolové a časové formy odměňování (obr. 8.9).

Časová forma odměňování předpokládá, že výdělek zaměstnance se určuje na základě skutečně odpracované doby a stanovené tarifní sazby (platu).

U kusové formy odměňování je mzda zaměstnanci časově rozlišována na základě skutečně vyrobeného množství

Rýže. 8.9. Formy a systémy odměňování

výrobků (objem odvedené práce) nebo čas strávený její výrobou.

Systémy práce na kus (smíšené) zahrnují prvky jak kusové práce, tak formy založené na čase. Patří mezi ně systémy Taylor; Bart-Merrick; Gunn ta; Atkinson; Halsey.

Volba té či oné formy odměňování je dána charakteristikou technologického procesu, povahou použitých pracovních prostředků a formami jeho organizace, jakož i požadavky na kvalitu vyráběných výrobků nebo prováděné práce. .

Komplexní posouzení těchto podmínek lze provést pouze přímo v podniku. Proto je výběr forem a systémů odměňování v kompetenci podniku.

Jak ukazuje praxe, nejúčinnější formou odměňování v určitých výrobních podmínkách je ta, která podporuje růst produkce, zlepšování kvality výrobků (služeb), snižování jejich nákladů a získávání dodatečného zisku, zajišťující co nejúplnější kombinaci zájmů pracovníků se zájmy podnikového týmu a zaměstnavatele.

K základní části mzdy lze stanovit L>-platby a příplatky, které jsou nedílnou součástí vývoje mzdových podmínek. Jejich použití je dáno nutností zohlednit při úhradě dodatečných mzdových nákladů zaměstnanců, které jsou poměrně stálého charakteru a spojené se specifiky jednotlivých druhů práce a oblastí jejího uplatnění, a v tomto ohledu je zaměřen při vytváření zájmu pracovníků o zvyšování dodatečných mzdových nákladů a kompenzaci těchto nákladů ze strany zaměstnavatele.

V současné době se v ekonomice země používá více než 50 druhů příplatků a povolenek. Příplatky a příspěvky se dělí na ty, které jsou zaručeny pracovněprávními předpisy (povinné k použití) a volitelné, stanovené místními předpisy (předpisy o mzdách, kolektivní smlouva, personální předpisy atd.).

Nejdůležitější oblastí materiálních peněžních pobídek jsou bonusy. Bonus stimuluje zvláštní, zvýšené výsledky práce a jeho zdrojem je hmotný motivační fond. Hlavní charakteristikou bonusu jako ekonomické kategorie je forma rozdělování na základě výsledku práce, kterým je osobní pracovní příjem, tzn. Bonus spadá do kategorie motivačních systémů.

Bonus je nestabilní, jeho hodnota může být vyšší nebo nižší, nebo nemusí být udělen vůbec. Tato vlastnost je velmi důležitá a pokud ji bonus ztratí, ztrácí se význam bonusu jako materiální pobídky. Použití bonusů jako silné pobídky by mělo zajistit rychlou reakci na měnící se podmínky a konkrétní výrobní úkoly.

Spolu s hmotnými peněžními pobídkami existují i ​​takové, které představují hmotnou hodnotu, ale reálně jsou prezentovány ve formě zvláštních výhod a náhrad – tzv. dávek, které dohromady tvoří sociální balíček. Benefity a kompenzace mohou být buď garantovány státem, nebo dobrovolně poskytnuty podnikem svým zaměstnancům.

Struktura věcných nepeněžních pobídek zahrnuje několik skupin pobídek, jejichž účel a složení uvádí tabulka. 8.2.

Benefity a kompenzace jsou zvláštní formou účasti zaměstnanců na ekonomickém úspěchu podniku. V moderní ekonomice je podmínkou úspěchu organizace nejen maximalizace zisku, ale také sociální jistoty zaměstnance a rozvoj jeho osobnosti. V tomto ohledu lze vyzdvihnout řadu úkolů, které se organizace snaží řešit dobrovolným poskytováním benefitů a odměn svým zaměstnancům:

Sladění cílů a potřeb zaměstnanců s cíli organizace;

Rozvoj speciální psychologie mezi zaměstnanci, když se ztotožňují se svou organizací;

Zvyšování produktivity, efektivity a kvality práce a připravenosti zaměstnanců efektivně pracovat ve prospěch organizace;

Sociální ochrana zaměstnanců na vyšší úrovni, než stanoví zákon;

Vytváření pozitivního mikroklimatu v pracovní síle;

Vytváření pozitivního veřejného mínění o organizaci jako zaměstnavateli a posilování její pozitivní image mezi zaměstnanci.

Systém materiálních pobídek je organicky doplněn pobídkami nemateriálními.

Tabulka 8.2. Materiální nepeněžní pobídky

8.3.2. Nemateriální pobídky pro zaměstnance

Za potenciální nemateriální pobídky lze považovat všechny morální, morálně-psychologické, sociální a organizační hodnoty, které má subjekt řízení k dispozici a které jsou adekvátní společensky determinovaným potřebám jednotlivce. Jakékoli pobídky k pracovní činnosti lze klasifikovat jako nehmotné, s výjimkou peněžních a nepeněžních hmotných odměn pro personál.

Význam pojmu „nehmotný podnět“ spojuje vše, co se nezbytně odráží v pocitech a mentálních představách člověka a zároveň skutečně ovlivňuje duchovní, morální, etické, estetické potřeby a zájmy jednotlivce. Nehmotné ve stimulaci vychází ze znalosti psychologických základů lidského chování při práci a pochopení významu pracovní činnosti pro uspokojování nejvyšších (sociálních) potřeb člověka (tab. 8.3).

Tabulka 8.3. Na jejich základě se vyvíjejí lidské potřeby a charakteristiky motivace

Hlavními oblastmi nemateriálních pobídek pro personál jsou morální pobídky, organizační pobídky a pobídky pro volný čas. Priorita výběru jednoho nebo druhého směru nemateriálních pobídek v praxi práce s personálem závisí na situaci, ve které a za jakým účelem jsou použity, a také na tom, do jaké míry odpovídají cíle řídících orgánů zájmům zaměstnanci.

Morální stimulace pracovní činnosti je regulace chování zaměstnance na základě předmětů a jevů, které odrážejí společenské uznání a zvyšují prestiž zaměstnance.

Stimulace tohoto druhu spouští motivaci založenou na naplnění potřeby vyjádřit vděčnost a být uznán. Podstatou regulace je přenos a šíření informací o výsledcích práce, úspěších v ní a zásluhách zaměstnance týmu nebo organizaci jako celku.

Metody morální stimulace personálu jsou uvedeny v tabulce 8.4.

Tabulka 8.4. Metody morální stimulace personálu

Všechny uvedené metody mravní stimulace mají ve svém jádru informační charakter, jedná se o informační procesy, v nichž zdrojem informací o zásluhách pracovníků je řízení a příjemcem informací o zásluhách pracovníků je objekt stimulace (zaměstnanec, skupina, kolektiv organizace). Komunikační kanál je prostředek pro přenos informací (vizuální, verbální).

Formy hodnotících informací o člověku a způsoby jejich předávání určují obsah a efektivitu užití mravního podnětu. Morální stimulace by měla utvářet pozitivní motivaci, vytvářet pozitivní náladu, příznivý vztah k práci, týmu, organizaci a zvyšovat význam práce v životě člověka a hodnotu organizace.

Organizační (pracovní) stimulace je regulace chování zaměstnanců na základě změn pocitu pracovní spokojenosti. Spokojenost s prací jako hodnotící a emocionální postoj jednotlivce nebo týmu k vykonávané práci a podmínky pro její postup se utváří díky propojení soukromé spokojenosti s jednotlivými aspekty pracovního života: spokojenost s organizací, náplní a produktivitou práce, důstojné pracovní podmínky, spokojenost s kvalitou pracovního života, odměňováním, vztahy v kolektivu atd.

Zvláštní význam má v tomto ohledu obsah práce jako komplexní charakteristika dělnické (profesní) činnosti, odrážející rozmanitost pracovních funkcí a operací vykonávaných v procesu pracovní činnosti. Pracovní činnost může člověka zaujmout neznámým, záhadou konečného výsledku (například výsledek experimentu pro vědce nebo výzkumu pro geologa) nebo složitostí řešeného problému, která jako by zpochybňovala jeho já. -úcta ("Můžu, nebo nemůžu?"). Profesionálně zainteresovaný člověk zažívá potěšení nejen při řešení obtížného problému, ale také tím, že vynakládá úsilí na proces řešení, na hledání nejproduktivnější možnosti. V tomto případě je práce vykonávána sama o sobě a není jen prostředkem k dosažení vnějšího cíle.

Po prožitém potěšení z procesu a výsledku vykonávání práce (úkolu) člověk předpokládá možnost takového potěšení v budoucnu, které ho povzbudí k opětovnému výkonu této činnosti. Zaměstnanec očekává odměnu v podobě intenzivních pozitivních emocí, radosti a potěšení z práce jako zajímavého druhu činnosti a jeho pracovní nadšení se projevuje pocitem úplného (psychického i fyzického) zapojení do činnosti, plné koncentrace pozornosti, myšlenky a pocity v praxi. Člověk ví, jak jednat v danou chvíli práce, protože jasně rozumí cílům činnosti a nebojí se případných chyb a neúspěchů.

Způsoby organizační stimulace personálu jsou uvedeny v tabulce. 8.5.

Metody organizační stimulace uvedené v tabulce jsou zaměřeny na změnu pocitu spokojenosti zaměstnanců s jejich prací v dané organizaci. Zvláštností práce jako základu životního stylu člověka je, že spokojenost s prací do značné míry určuje spokojenost se životem a je nedílným ukazatelem sociální pohody člověka. Nahrazením člověka strojem v rutinních operacích s nízkou inteligencí, obohacením a rozšířením práce, povýšením pracovníků na profesionální a úřední úrovni, jejich zapojením do procesu řízení jejich práce a organizace jako celku, tvoří zaměstnavatel rozvinutější sociálně stabilní osobnost zaměstnance 21. století.

Jedním z palčivých problémů moderního pracujícího člověka je naprostý nedostatek volného času. Aktivní rozvoj ekonomiky, konkurence na trhu práce mnoha profesí, růst informačních toků - všechny tyto objektivní faktory zvyšují hodnotu takové pobídky, jako je „volný čas v práci“ a nutí nás hledat způsoby, jak zkrátit práci čas, hledat rezervy - pro rozvoj, osvojení nejnovějších technologií, profesní i osobní růst, pro vytvoření rodiny, pro přátele, koníčky, rekreaci, sport. Proto je zřejmá relevance využití tak důležité pobídky, jakou je volný čas, v systému řízení motivace a stimulace personálu organizace.

Stimulace volným časem je regulace chování zaměstnance na základě změn v době jeho zaměstnání. Podstatou pobídek je poskytnout zaměstnanci skutečné příležitosti k realizaci profesních zájmů, aniž by byl ohrožen jeho osobní život, rodina, zdraví a rekreace. Růst materiálního blahobytu společnosti, úroveň rozvoje světové vědy, kultury, umění, informačních technologií určuje rozšíření okruhu zájmů moderního člověka, nalézání

Tabulka 8.5. Metody organizační stimulace personálu

práce mimo rovinu odborné pracovní činnosti. Mnoho pracovníků dnes potřebuje volný čas, aby mohli využít všeho, co jim život v moderní vysoce rozvinuté společnosti dává, skloubit práci a osobní život, aniž by to ohrozilo ten druhý atd.

Účelem stimulace volného času je povzbudit pracovníky k vysoké produktivitě práce a návratnosti práce, k dosažení pracovního úspěchu poskytováním zvláštních podmínek zaměstnávání: poskytnutí dodatečné doby odpočinku, zavedení pružné pracovní doby, využívání flexibilních forem zaměstnávání (tabulka 8.6).

Manažerské aktivity v oblasti nemateriálních pobídek by měly být zaměřeny na řešení následujících hlavních úkolů:

Přilákat do organizace vysoce kvalifikovaný personál a mladé specialisty, poskytnout organizaci personál v požadované kvalitě, množství a ve správný čas;

Snížená fluktuace zaměstnanců;

Utváření příznivého sociálně psychologického klimatu a produktivního pracovního prostředí v primárních týmech a v organizaci jako celku;

Utváření (posílení) image organizace jako příznivého zaměstnavatele;

Formování a udržování organizační kultury.

Tabulka 8.6. Metody stimulace volného času

Věcné a nemateriální pobídky by se měly aktivně doplňovat v systému personálních pobídek, který nabude účinnosti, bude-li vycházet ze souboru právních norem, které stanoví metody řízení a prostředky ovlivňování personálu za účelem posílení motivace k zákonnému chování a podporovat rozvoj těch, které jsou nezbytné pro organizaci (a/nebo společnost) formy vztahů.