Funkce organizační kultury v disciplíně řízení změn. • Změna organizační kultury

Odeslání vaší dobré práce do znalostní báze je snadné. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Zveřejněno dne http://www.allbest.ru/

MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ A VĚDY RUSKÉ FEDERACE

FEDERÁLNÍ STÁTNÍ ROZPOČET

VZDĚLÁVACÍ INSTITUCE

VYŠŠÍ ODBORNÉ VZDĚLÁNÍ

"DON STÁTNÍ TECHNICKÁ UNIVERZITA"

DISCIPLÍNA: Organizační chování

Změna organizační kultury

Vyplnil: student gr. FM 5-1

Chebotareva A.V.

Rostov na Donu

Zavedení

1. Organizační kultura osobnosti

2. Předpoklady kulturní změny. Příprava na změnu

3. Změna kultury organizace

Závěr

Seznam použité literatury

ZAVEDENÍ

Nahlížení na organizace jako na komunity sdílející společné chápání jejich účelu, významu a místa, hodnot a chování dalo vzniknout konceptu organizační kultury. Organizace si vytváří vlastní image, která je založena na specifické kvalitě vyráběných produktů a poskytovaných služeb, pravidlech chování a morální zásady zaměstnanci, reputace ve světě podnikání atd. Jedná se o systém obecně uznávaných představ a přístupů v organizaci k organizaci podnikání, k formám vztahů a k dosahování výkonnostních výsledků, které tuto organizaci odlišují od všech ostatních.

Organizační kultura je novou oblastí znalostí, která je součástí řady manažerských věd. Vznikl také z relativně nové oblasti vědění – organizačního chování, které studuje obecné přístupy, principy, zákony a zákonitosti v organizaci.

Podle definice je organizační kultura, která se vyvíjí po mnoho let, nejstabilnějším spojovacím prvkem organizace. I ta však prochází změnami. Za prvé, organizační kultura se přirozeně vyvíjí pod vlivem změn, ke kterým dochází ve vnějším prostředí. Za druhé, organizační kulturu může záměrně změnit vedení nebo jiná vlivná skupina zaměstnanců. Tento proces je extrémně složitý a časově náročný, vyžaduje mimořádné vůdcovské kvality, vytrvalost, trpělivost, strategické myšlení od lidí, kteří to řídí. Změna je akce, během které dochází v našem životě k různým transformacím. Když mluvíme o změně kultury organizace, je třeba si uvědomit, že to znamená změnu v chování každého člena organizace a jeho jedinečné osobnosti. obecná psychologie. Skupiny vedení obvykle znamenají, že se jich to osobně dotkne, ale ve vztahu k nim samotným znamenají pouze obecné fráze jako: „přenést více pravomocí na podřízené“, „věnovat více pozornosti inovacím“ atd. Tyto změny nejsou zamýšleny manažery jako systémové změny a samozřejmě vylučují jakýkoli zásah do jejich vlastní jedinečné psychologie.

V oblasti změny kultury bylo provedeno velmi málo výzkumů. Největší množství Dostupné informace pocházejí z jednotlivých studií, jak jednotlivé organizace dokázaly či nedokázaly změnit organizační kulturu, a ze slov konzultantů na základě jejich nasbíraných zkušeností. Organizační kultura je systém společensky progresivních formálních a neformálních pravidel a norem činnosti, zvyků a tradic, individuálních a skupinových zájmů, charakteristik chování personálu dané organizační struktury, stylu vedení, ukazatelů spokojenosti zaměstnanců s pracovními podmínkami, úrovně vzájemná spolupráce a kompatibilita zaměstnanců mezi sebou i s organizací, perspektivy rozvoje.

1. ORGANIZAČNÍ KULTURA OSOBNOSTI

Člověk tvoří základ každé organizace, která je sama stvořena pro člověka. Rozsah organizační kultury, kterou člověk do organizace přináší, je velmi široký, je dán jedinečností každého člověka. Co vysvětluje jedinečnost jednotlivce? Každý člověk má jedinečnou sadu genů. Gen je jednotka dědičného materiálu zodpovědná za vytvoření jakéhokoli elementárního znaku. Souhrn všech genů organismu tvoří lidský genotyp. Geny jsou velmi stabilní a zachovávají si své vlastnosti v několika generacích lidí. Genetický základ je jedinečný pro každého jednotlivce a vysvětluje některé rozdíly mezi lidmi.

Jedinci zachycení v cyklu různá prostředí, subkultury a instituce, mohou dočasně, trvale nebo epizodicky měnit jednotlivé genové kódy. Tyto účinky jsou pro některé silnější a pro jiné slabší. Působí v přímém a opačném směru. Geny jsou ovlivněny rozdíly v organizačním prostředí, systémech odměňování, designu práce, stylu vedení atd.

Zvláštností organizační kultury člověka je, že je funkcí individuality jednotlivce a prostředí. Navíc chování, osobnost a prostředí se vzájemně ovlivňují.

Struktura osobnosti je analyzována v různých publikacích v různých aspektech:

1) jako přímá, nezávislá nestálost. Chování je založeno na osobních zájmech nejvyšší priority, které se neshodují s prioritami zájmů organizace;

2) jako indikátor změny. Indikátor mění sílu nebo směr vlivu, který má nezávislá změna na závislou. Slouží reakce podřízeného na vlivy řízení ve formální či neformální organizaci zpětná vazba, které mohou posílit nebo oslabit povahu vlivu;

3) jako závislé změny. Dlouhodobé vystavení silným organizačním silám ovlivňuje lidi ke změnám. Osobnost má blízko k přehnanému stereotypu; když je například člověk dlouhodobě nucen dodržovat přísná pravidla, vytváří se k nim dispozice;

4) jako součást dynamický systém vzájemné vlivy. Vlivy prostředí mohou následně výrazně ovlivnit chování člověka v pozitivním či negativním směru. Lidé, kteří se více řídí sami sebou a jsou intelektuálně flexibilní, s větší pravděpodobností vyhledávají a dosahují vysoké úrovně sebezdokonalování v přirozeném vývoji sady genů.

Organizační kulturu člověka ovlivňují zvyky a sklony, potřeby a zájmy, Politické názory, profesní zájmy, morální hodnoty, temperament.

Stabilním, trvalým charakterovým rysem člověka je tvrdohlavost. Někteří lidé jsou tvrdohlavější než jiní. Je možné změřit tento nebo jiný osobnostní parametr? Dnes ještě neexistují měrné jednotky, ale je možné hodnotit jejich projev v porovnání s ostatními lidmi.

Nejběžnější metodou používanou k hodnocení osobních charakteristik je self-report na základě dotazníkových otázek a jejich odborné posouzení. Otázky průzkumu mohou být následující:

Pokud vás něco vyruší, vracíte se k tomu rychle nebo podle vašeho zájmu?

Rozčiluje vás, když musíte odložit něco, co jste začali?

Nejdůležitějším osobnostním rysem je poctivost a slušnost, které mají značnou škálu projevů. Má se za to, že člověk, který je poctivější při placení daní z příjmu, bude také poctivější při skládání zkoušek, vyplňování žádostí o zaměstnání a hraní karet.

V pořádku člověka se zakládá na následujících osobnostních rysech:

Pozitivní reakce na lidi u moci. Moc je nezbytným fenoménem v organizacích. Aby byl vůdce efektivní, musí mít přístup k jednotlivci, aby se vyhnul negativním reakcím na ty, kteří jsou u moci. Jedinec musí respektovat autoritu jako povinný atribut vedení;

Touha soutěžit. Omezené zdroje jsou v organizacích běžným jevem. Pracovníci na všech úrovních musí soutěžit s jinými podobnými pracovníky, aby našli nejlepší řešení při přidělování zdrojů: personál, materiál, rozpočet, vybavení. Konkurence se může projevit prodejem výrobků, vyjednáváním, lobbingem, debatami;

Schopnost přesvědčit. Role osobnosti vyžaduje, aby člověk často vyjadřoval své myšlenky a mluvil veřejně. Musí být přesvědčen o svých představách a názorech, to umožňuje uplatňovat vliv;

Touha hrát roli neformálního vůdce. Jednotlivec se musí snažit odlišit od ostatních různé oboryčinnosti. Člověk musí hrát role. Jak více rolí dokáže ovládnout osobnost, tím vyšší je její úroveň organizační kultury;

Tolerance k běžné administrativní práci. Manažerské pozice na jakékoli pozici vyžadují, aby jednotlivec věnoval určitou pozornost výpočtům, papírování, reprezentačním funkcím, čtení a odpovídání na korespondenci a telefonní hovory. Člověk může být s takovými povinnostmi nespokojen, ale musí je přijmout jako nezbytnou povinnost. Projevem negativního stavu osobnosti může být frustrace, tzn. přetrvávající dezorganizace lidského vědomí a chování (spontánní agresivita), ke které dochází při dlouhodobém potlačování základních lidských potřeb. Stav frustrace lze překonat pouze s pomocí psychologů.

Když se to naučíte, můžete si vytvořit pozitivní soubor vlastností.

Existuje však soubor omezujících situací, které brání dosažení tohoto cíle. Mezi nimi:

Stálost mezilidského prostředí člověka a sociálních skupin,

povinnost dodržovat určitá pravidla chování,

Nízká udržitelná úroveň kulturního prostředí lidí a sociálních skupin,

Vlastnosti geografického prostředí.

2. PŘEDPOKLADY KULTURNÍCH ZMĚN. PŘIPRAVTE SE NA ZMĚNY

V průběhu času a pod vlivem okolností může kultura procházet změnami. Proto je důležité vědět, jak provést změny v takové sérii. Metody pro změnu kultury organizace jsou konzistentní s metodami pro udržení kultury. Tento:

· změna objektů a předmětů pozornosti ze strany manažera;

· změna stylu řešení krizí nebo konfliktů;

· přepracování rolí a změna zaměření školících programů;

· změna motivačních kritérií;

· změna důrazu v personální politika;

· změna organizačních symbolů a rituálů.

Přípravná fáze změn zahrnuje:

· uvědomění si potřeby změny (určení potřeby změny, často způsobené vnějšími faktory působícími na organizaci);

· určení úrovní, na kterých ke změně dochází: individuální, skupinová, oddělení, organizační – a pravděpodobný stupeň složitosti, se kterým bude implementace změny spojena;

· identifikace sil, které podporují a omezují organizační změny;

Stanovení pravděpodobného stupně odolnosti, možné důvody takový odpor a způsoby, jak jej překonat;

· výběr vhodné strategie změny, v rámci které lze změnu efektivně řídit.

Po absolvování této přípravné fáze můžete přejít k procesu změny – programu změn – a vyhodnotit, jak úspěšně se vám tento proces podařilo provést.

K. Levin v procesu změny identifikuje hlavní fáze její implementace:

· rozmrazování;

· změny;

· zmrazení;

· stupeň.

V první fázi je hlavním problémem identifikovat a překonat počáteční odpor a přimět lidi k přijetí nový obrázek myšlenky (systém víry) nezbytné k uskutečnění změny. Hlavním problémem ve druhé fázi je implementace změny, což vyžaduje velmi pečlivé plánování. Úkolem předposlední fáze je zajistit, aby se změna stala trvalou. Právě ve třetí fázi by měla být formálně i neformálně konsolidována, tzn. musí být všemi dotčenými lidmi bezvýhradně přijat a stát se součástí kultury organizace. Právě ve třetí fázi jsou inovace nejvíce ohroženy. Poslední etapa Program implementace změn je fází hodnocení. Je to velmi těžké hodnotit. Pokud jsou však cíle pečlivě definovány a jsou jasně popsány prostředky k jejich dosažení, pak je hodnocení možné, i když to není snadné.

Změna pro manažery je nesmírně důležitá. Je hlavním prvkem činnosti každého vůdce. Manažer musí být schopen řídit změny. Efektivní manažer je ten, kdo je schopen rozpoznat, kdy je změna žádoucí a kdy nevyhnutelná, a kdo je pak schopen dát každému, koho se to týká, pocit, že z této změny bude mít prospěch, pokud se jí nebude bránit. Panuje shoda v tom, že pokud ke změně zaujmete spíše aktivní než pasivní přístup, dostanete spíše pozitivní než negativní reakci.

Změny jsou důležitý prvek v našich životech se vyskytují často a jejich počet má tendenci narůstat. Často se ocitáme uvězněni v procesu změny v práci, buď jako jeho iniciátoři, nebo jako nešťastné oběti úsilí jiných lidí. Je pro nás velmi těžké se s tím smířit, protože změna může být zcela nepředvídatelná nebo nevyhnutelná.

Při zavádění změny kultury existuje řada výzev. Tyto obtíže vznikají zejména z odporu vůči kulturním změnám. To je jasně patrné, když změny začnou ovlivňovat hluboký obsah organizační kultury (základní předpoklady, přesvědčení a hodnoty). Je třeba poznamenat, že provádění radikálních a rychlých změn v obsahu organizační kultury nastává s velkými obtížemi a je bolestnější než provádění pomalých změn. Podobný vztah lze nalézt při zavádění změn v organizacích se silnou a slabou organizační kulturou. Obecně je míra odolnosti vůči změnám v kultuře organizace úměrná velikosti změn obsahu, tzn. míru jejich radikalismu a sílu převládající kultury v organizaci.

Pro manažery, kteří jsou extrémně zaneprázdněni řešením mnoha problémů, může zavedení změny vést ke zdvojnásobení pracovní zátěže. Není však vůbec nutné, aby zavedení změn provázela negativní reakce. V ideální situaci poskytuje zavádění změn příležitost pro skutečnou kreativitu. Z procesu změny se lze mnohému naučit. Přemýšlejte také o tom, co by se mohlo stát, pokud tyto změny neprovedete?

Typy změn jsou různé:

· · aktualizace (revize) popisy práce, zaměstnanci z hlediska podřízenosti a kontaktů;

· · úvod nová technologie a technologie;

· · změnit organizační struktura;

· · propouštění pracovníků;

· · rozšíření odpovědnosti;

· · nový systém mzdy;

· · přechod do jiného provozního režimu atd.

Je třeba poznamenat, že změny v chování mohou vést ke změnám v kultuře a naopak. To se však děje nevyhnutelně nebo automaticky. To je způsobeno rolí, kterou v tomto procesu hraje „přenos“ kultury a zdůvodněním chování. V závislosti na situaci lze vztah mezi změnami v chování a kultuře v jednom či druhém směru odhalit v období od několika měsíců do několika let. Proto je pro analýzu důležité rozlišovat mezi kulturními změnami a jinými organizačními změnami a zkoumat je současně. Existují tři možné kombinace změn chování a kultury v organizaci.

V případě první kombinace dochází ke změnám kultury beze změn v chování. V tomto případě mohou zaměstnanci změnit jedno nebo více přesvědčení nebo hodnot, ale nejsou schopni změnit své odpovídající chování. Někteří lidé věří, že kouření je škodlivé, ale nemohou přestat kouřit. V komerční organizace lidé mění svůj základní předpoklad o vlivu vnější prostředí Chybí jim však odpovídající znalosti, dovednosti a schopnosti ke změně chování.

Ve všech těchto a podobných případech hlavní problém je, že lidé v organizaci nemají schopnosti a školení potřebné ke změně chování v těchto podmínkách. Jak ukazuje praxe, tento problém lze vyřešit rychleji učením (učením se z vlastních chyb) v organizaci než mimo ni.

Druhou kombinací jsou změny chování bez kulturních změn. V tomto případě může být jeden nebo více členů organizace a možná i skupina nebo skupiny pracovníků přesvědčeni, že musí dojít k organizační změně, ačkoli si to jednotliví pracovníci nemusí přát. V závislosti na postavení a vlivu prvních může dojít ke změnám v organizaci směrem, který zamýšleli. Odpůrci změny budou formálně nuceni následovat zvolený kurz změny a dokonce přijmout nové symboly, ale vnitřní nesouhlas zabrání převedení nového do základních pojmů organizační kultury (předpoklady, přesvědčení a hodnoty). Mnoho komerčních organizací tak nyní zaměstnává lidi „staré školy“, kteří svědomitě vykonávají svou práci na profesionální úrovni v nových podmínkách, ale zároveň si zachovávají starý světonázor.

Hlavním problémem v tomto případě je nedostatek odhodlání a důslednosti při převádění formálního chování do pojmů nová kultura, obrazně řečeno, do obyč. Lidé mění své formální chování buď proto, že se bojí, že přijdou o kompenzaci, kterou dostávají, nebo se jim dostane uspokojení z toho, že se mohou přizpůsobit novému stavu věcí, a ne proto, že skutečně hluboce věří a oceňují to, o co se po nich žádá. .

Třetí kombinací je, že ke změnám dochází v oblasti chování a v oblasti kultury. Je to situace neustálých změn v tom smyslu, že lidé skutečně a opravdově věří a oceňují, jak svou práci dělají jinak. Konzistence vzniká tím, že se každá strana (chování i kultura) vzájemně posiluje a podporuje. To zase rozvíjí vnitřní spokojenost díky tomu, že lidé ve skutečnosti stále více oceňují změny a věří v ně a dále mění své chování.

Je všeobecně známo, že mnoho kreativní týmy ve vědě, vzdělávání a umění, fungující na volné komerční bázi, dosáhli svého úspěchu z velké části díky výše uvedeným okolnostem, věřili ve své schopnosti dělat věci novým způsobem a dosáhli s tím vnitřního souhlasu přijetím nové kultury.

Změny v kultuře mohou předcházet nebo následovat změny v chování. První nastane, když existuje jasný důkaz, že nové základní předpoklady jsou výrazně lepší než ty stávající. V tomto případě se od lidí vyžaduje jedna věc – získání nových znalostí, kompetencí a dovedností nezbytných k rozvoji vhodných vzorců chování.

Ve stejném případě, kdy neexistují jasné důkazy o přínosech nových předpokladů, kulturní změny budou pravděpodobně následovat změny chování. Může také nastat situace, kdy ke změnám v kultuře může dojít mnohem později po změnách chování, nebo dokonce nemusí nastat nikdy. Odborníci doporučují manažerům, kteří se ocitnou v podobná situace, „využít okamžiku“. Pokud to manažeři nemohou udělat sami, měli by využít služeb konzultantů. V obou případech je vyžadován „agent změny“, který zasáhne do procesu ovlivňování žádoucích kulturních změn. V tomto případě jsou možné následující dva přístupy:

· přimět lidi v organizaci, aby přijali nová přesvědčení a hodnoty;

· · začleňování a socializace nových lidí do organizace a propouštění lidí.

Když v organizaci nastanou změny v chování, není těžké to určit, protože se zdá, že vše leží na povrchu. V případě kultury dochází ke změnám v myslích lidí a je těžké si být jisti, zda ke změnám došlo nebo ne. Dobrým testem účinnosti změny kultury je skutečnost, že poté, co vedoucí nové kultury opustí organizaci, se lidé nadále chovají novými způsoby. Pokud se vedení organizace snaží zjistit, zda došlo ke změnám v kultuře, pak je to nepřímý důkaz toho, zda toho bylo skutečně dosaženo či nikoli.

Změny v obsahu kultury jsou nutné tehdy, když stávající kultura v organizaci nepodporuje změnu chování do stavu nezbytného pro dosažení požadované úrovně organizační efektivity. Jinými slovy, je to nutné s významnými a dynamickými úpravami „pravidel hry“, která zahrnují následující:

· zvýšení organizační efektivity a morálky;

· · zásadní změna v poslání organizace;

· zvýšená mezinárodní konkurence;

· · významné technologické změny; důležité změny na trhu;

· · akvizice, fúze, společné podniky;

· · rychlý růst organizace;

· · přechod od rodinného podnikání k profesionálnímu řízení;

· · vstup do zahraniční ekonomické aktivity.

Jedním z hlavních problémů řízení společnosti je stagnace. Stagnace je další riziko společnosti, vyplývající ze strachu zaměstnanců a zejména manažerů ze změn. Situace se nemůže pohnout a zamrzne. Většina pokusů o změnu organizační kultury selže, ale mnoho vedoucích organizací se o to pokouší znovu, protože kultura není neutrální z hlediska výkonu. Existují kultury, které za určitých podmínek přispívají k dosažení cílů organizace, a naopak tomu brání. Transformace organizační kultury trvá mnoho let a dokonce desetiletí.

3. ZMĚŇTE KULTURU ORGANIZACE

Kultura organizace může být přijatelná určité obdobíčas a podmínky. měnící se podmínky vnější konkurence, nařízení vlády Rychlé ekonomické změny a nové technologie vyžadují změny v kultuře organizace, což brzdí zlepšování její efektivity. Vytvoření nové organizační kultury trvá dlouho, protože stará organizační kultura se zakořenila v myslích lidí, kteří jí zůstávají oddáni. Tato práce zahrnuje formování nového poslání, cílů organizace a její ideologie, modelu efektivní vedení, s využitím zkušeností z předchozí činnosti, zakořeněných tradic a postupů, posouzení efektivity organizace, její formální struktury, řešení prostor a budov atp.

Možnost změny kultury ovlivňují následující faktory: organizační krize, změna vedení, etapy životní cyklus organizace, její věk, velikost, úroveň kultury, přítomnost subkultur.

Organizační kultura zahrnuje kulturu řízení organizace. Realizuje se ve zvyšování emoční stav pracovníků a zintenzivnění jejich činnosti.

Organizační krize. Zpochybňuje stávající postupy a otevírá možnosti pro přijetí nových hodnot. Příkladem krize může být zhoršení pozice organizace, její finanční převzetí jinou organizací, ztráta jejích hlavních klientů nebo náhlý průnik konkurentů na trh organizace.

Změna vedení. Vzhledem k tomu, že vrcholový management je hlavním faktorem utváření kultury organizace, výměna jeho nejvyšších představitelů pomáhá zavádět nové hodnoty. Nové vedení však samo o sobě není zárukou, že zaměstnanci nové hodnoty přijmou. Noví lídři musí mít jasnou alternativní vizi toho, čím může organizace být, a mít autoritu.

Etapy životního cyklu organizace. Změna kultury organizace je jednodušší přechodná období od jeho vzniku k růstu a od zralosti k poklesu. Když organizace vstoupí do fáze růstu, budou nezbytné zásadní změny v organizační kultuře. Kultura organizace ještě není zakořeněná a zaměstnanci přijmou změny, pokud:

* předchozí úspěch organizace neodpovídá moderní podmínky;

* zaměstnanci nejsou spokojeni s celkovým stavem věcí v organizaci;

* image zakladatele (zakladatele) organizace a jeho pověst jsou pochybné.

Další příležitost ke změně kultury nastává, když organizace vstoupí do fáze úpadku. V této fázi je obvykle nutné snižování počtu zaměstnanců, snižování nákladů a další podobná opatření, která dramatizují náladu zaměstnanců a naznačují, že organizace prochází krizí.

Stáří organizace. Bez ohledu na fázi životního cyklu organizace platí, že čím mladší je, tím méně ustálené budou její hodnoty. Změna kultury je pravděpodobnější v mladé organizaci.

Velikost organizace. Je jednodušší změnit kulturu malá organizace, jelikož je v ní užší komunikace mezi manažery a zaměstnanci, což zvyšuje možnost šíření nových hodnot.

Úroveň kultury. Čím více je kultura v organizaci rozšířena a tím vyšší je soudržnost týmu, který sdílí sdílené hodnoty, tím obtížnější je změnit kulturu. Slabá kultura je náchylnější ke změnám než silná.

Přítomnost subkultur. Čím více subkultur je, tím větší je odpor vůči změně dominantní kultury.

Změna kultury vyžaduje specifickou strategii pro řízení kultury organizace. Předpokládá:

* analýza kultury, která zahrnuje audit kultury k jejímu vyhodnocení aktuální stav, srovnání se zamýšlenou (požadovanou) kulturou a průběžné posouzení jejích prvků, které je třeba změnit;

* vývoj speciálních nabídek a opatření.

I když jsou podmínky pro změnu příznivé, manažeři by neměli očekávat, že se organizace rychle přizpůsobí novým kulturní hodnoty. Proces změny kultury v organizaci může trvat dlouho.

ZÁVĚR

řízení organizační kultury

Organizační kultura je systém společensky progresivních formálních a neformálních pravidel a norem činnosti, zvyků a tradic, individuálních a skupinových zájmů, charakteristik chování personálu dané organizační struktury, stylu vedení, ukazatelů spokojenosti zaměstnanců s pracovními podmínkami, úrovně vzájemná spolupráce a kompatibilita zaměstnanců mezi sebou i s organizací, perspektivy rozvoje. Mezi prvky složek organizační kultury patří tyto osobní vlastnosti: pozitivní reakce na mocné, chuť soutěžit, schopnost přesvědčovat, touha hrát roli neformálního vůdce, tolerance k běžné administrativní práci.

OK v organizaci lze vytvořit čtyřmi způsoby:

Dlouhodobá praktická činnost.

Činnost manažera nebo vlastníka (vlastní OK).

Umělé formování organizační kultury odborníky z poradenských firem,

Přirozený výběr nejlepších standardů. pravidla a standardy zavedené vedoucím a týmem.

Rysy organizační kultury se odrážejí v symbolice v závislosti na prioritě v organizační kultuře moci, role, jednání nebo osobnosti. Organizační kultura může mít rysy v závislosti na typu činnosti, formě vlastnictví, postavení na trhu nebo ve společnosti. Existuje podnikatelská, státní organizační kultura, organizační kultura vedoucího, organizační kultura při práci s personálem atd.

SEZNAM POUŽITÝCH REFERENCÍ

1. Emeljanov P.V. Organizační kultura / P.V. Emeljanov, I.V. Groshev, V.M. Yuryev. - M.: UNITY-DANA, 2008.

2. Zajcev L.G. Organizační chování: učebnice / L.G. Zajcev, M.I. Sokolová. - M.: Ekonom, 2009.

3. Kibanova A.Ya. Organizační personální řízení. Učebnice. - M.: INFRA-M, 2008.

4. Magura M.I. Moderní personální technologie / M.I. Magura, M.B. Kurbatová. - M.: JSC “Business School” Intel - Synthesis”, 2010.

5. Malinin E.D. Organizační kultura a výkonnost podniku. - M.: Nakladatelství psychol.-sociální. Ústav, 2004.

6. Milner B.Z. Teorie organizace. Učebnice. - M.: INFRA - M, 2009.

7. Polyanskaya O.V. Organizační kultura jako zdroj pro řízení podniku: komparativní sociální analýza ruských a německých zkušeností. - M[b. i.], 2006.

8. Semenov Yu.G. Organizační kultura: tréninkový manuál. - M: Logos, 2006. - 65s.

9. Sběr vědeckých prací„Teorie komunikace a aplikovaná komunikace“. Bulletin Ruské komunikační asociace, číslo 1 / Pod generální redakcí I.N. Rozina. - Rostov n/d: IUBiP, 2007.

Publikováno na Allbest

Podobné dokumenty

Pojem a zdroje organizační kultury. Víceúrovňový model organizační kultury. Vlastnosti a principy organizační kultury, struktury a typy. Změna a doporučení pro změnu organizační kultury. Řízení kultury.

práce v kurzu, přidáno 11/02/2008

Co je to organizace? Analytický přístup k organizační kultuře. Struktura a obsah organizační kultury. Formování organizační kultury. Vliv kultury na efektivitu organizace. Změna organizační kultury.

práce v kurzu, přidáno 10/09/2006

Organizační kultura jednotlivce. Typy organizačních kultur, subkultury. Metody kulturního přenosu. Změna kultury organizace. Organizační kultura je systém společensky progresivních formálních a neformálních pravidel.

test, přidáno 29.05.2006

Analytický přístup k organizační kultuře a jejím prvkům. Moderní teorie image organizace. Systém metod pro udržení organizační kultury, její změny, aplikace ruské podniky. Organizační kultura společnosti JSC Transmash.

práce v kurzu, přidáno 21.07.2009

Povaha organizační kultury. Homogenita kultury. Silné a slabé kultury. Vytváření a udržování kultury. Jak se vytvářejí organizační kultury. Změna organizační kultury. Organizační klima.

abstrakt, přidáno 01.04.2003

test, přidáno 04.07.2009

Koncept organizační kultury, hodnot a norem. Přístupy ke studiu organizační kultury. Metody utváření organizační kultury. Formování ideologie organizační kultury založené na odvětvovém přístupu ve FermaStroyKomplekt LLC.

práce, přidáno 02.05.2012

Fenomén organizační kultury, její výzkum ve vědě. Přístupy ke studiu organizační kultury. Pojem organizační kultury. Složky organizační kultury. Udržování a rozvoj organizační kultury. Organizační chování.

abstrakt, přidáno 18.01.2008

Organizační kultura jako historicky zavedený systém tradic, hodnot a pravidel chování členů organizace. Typologie organizační kultury. Kultura organizace, kde významnou roli hraje moment osobní síly. Národní kultury.

práce v kurzu, přidáno 06.07.2011

Pojem a typy organizační kultury. Rámec konkurenčních hodnot. Úrovně, na kterých lze kulturu analyzovat. Změna organizační kultury a jejích funkcí. Problém motivace a její utváření. Potřebné teorie.

Organizační kultura není konstantním jevem. Kultura má tendenci se měnit. Tato změna může být způsobena mnoha faktory. Nejčastěji se jedná o proces náročný na práci, který je spojen s velkými morálními a materiálními náklady. Není však vůbec nutné, aby zavedení změn provázela negativní reakce. V ideální situaci poskytuje zavádění změn příležitost pro skutečnou kreativitu. Z procesu změny se lze mnohému naučit. Přemýšlejte také o tom, co by se mohlo stát, pokud tyto změny neprovedete?

Typy změn jsou různé:

Aktualizace (revize) pracovních náplní zaměstnanců z hlediska podřízenosti a kontaktů;

Zavádění nových zařízení a technologií;

Změna organizační struktury;

Propouštění pracovníků;

Rozšíření odpovědnosti;

Nový mzdový systém;

Přepnutí do jiného provozního režimu atd.

Je třeba poznamenat, že může docházet ke změnám chování a kulturním změnám. Změny v chování mohou vést ke změnám v kultuře a naopak. To se však děje nevyhnutelně nebo automaticky. To je způsobeno rolí, kterou v tomto procesu hraje „přenos“ kultury a zdůvodněním chování.

Existují tři možné kombinace změn chování a kultury v organizaci:

Změna kultury

1. Významná změna kultury bez změny chování (problémy se schopnostmi a školením)

2. Významná změna chování bez změny kultury (problémy s angažovaností a konzistentností)

3. Významné změny v chování a kultuře (trvalá změna)

4. Žádná změna (status quo)

Změna chování

V tomto případě (změna kultury bez změny chování) mohou zaměstnanci změnit jedno nebo více přesvědčení nebo hodnot, ale nejsou schopni změnit své odpovídající chování.

Někteří lidé věří, že kouření je škodlivé, ale nemohou přestat kouřit.

Ke změně chování jim chybí odpovídající znalosti, dovednosti a schopnosti: tento problém lze vyřešit učením (například poučením se ze svých chyb). V komerčních organizacích lidé mění své základní předpoklady o vlivu vnějšího prostředí, ale chybí jim znalosti ke změně situace.

Druhá kombinace (jedná se o změny chování bez změn kultury).

Několik zaměstnanců chce něco změnit, a pokud jsou manažeři, bude jim nasloucháno (například lidé ze staré školy, nucení pracovat v nových podmínkách). Odpůrci změny budou formálně nuceni následovat zvolený kurz změny a dokonce přijmout nové symboly, ale vnitřní nesouhlas zabrání převedení nového do základních pojmů organizační kultury (předpoklady, přesvědčení a hodnoty). Mnoho komerčních organizací tak nyní zaměstnává lidi „staré školy“, kteří svědomitě vykonávají svou práci na profesionální úrovni v nových podmínkách, ale zároveň si zachovávají starý světonázor.

Problémem je nedostatek důslednosti a odhodlání převádět své formální chování do podmínek nové kultury, obrazně řečeno, do zvyku. Lidé mění své formální chování buď proto, že se bojí, že přijdou o kompenzaci, kterou dostávají, nebo se jim dostane uspokojení z toho, že se mohou přizpůsobit novému stavu věcí, a ne proto, že skutečně hluboce věří a oceňují to, o co se po nich žádá. .

Třetí kombinace (změny nastávají v oblasti chování a v oblasti kultury). Je to situace neustálých změn v tom smyslu, že lidé skutečně a opravdově věří a oceňují, jak svou práci dělají jinak. Konzistence vzniká tím, že se každá strana (chování i kultura) vzájemně posiluje a podporuje. To zase rozvíjí vnitřní spokojenost díky tomu, že lidé ve skutečnosti stále více oceňují změny a věří v ně a dále mění své chování.

Čtvrtá pozice. Žádné změny. Současný stav.

Jedním z hlavních problémů řízení společnosti je stagnace. Možná je to strach manažera a zaměstnanců ze změny. Možná je to neschopnost stanovit nová pravidla.

Většina pokusů o změnu organizační kultury selže, ale mnoho vedoucích organizací se o to pokouší znovu, protože kultura není neutrální z hlediska výkonu. Transformace organizační kultury trvá mnoho let a dokonce desetiletí.

Následující faktory ovlivňují možnost změny kultury:

Etapy životního cyklu organizace. Je snazší změnit kulturu organizace během období přechodu od jejího vzniku k růstu a od zralosti k úpadku. Když organizace vstoupí do fáze růstu, budou nezbytné zásadní změny v organizační kultuře. Kultura organizace ještě není zakořeněná a zaměstnanci přijmou změny, pokud:

Předchozí úspěch organizace nesplňuje moderní podmínky;

Zaměstnanci nejsou spokojeni s celkovým stavem věcí v organizaci;

Obraz zakladatele (zakladatele) organizace a jeho pověst jsou pochybné.

Velikost organizace. V malé organizaci je snazší změnit kulturu, protože mezi manažery a zaměstnanci existuje užší komunikace, což zvyšuje příležitost k šíření nových hodnot.

Úroveň kultury. Čím více je kultura v organizaci rozšířena a čím vyšší je soudržnost týmu, který sdílí společné hodnoty, tím obtížnější je změnit kulturu Slabá kultura je náchylnější ke změnám než silná.

Přítomnost subkultur. Čím více subkultur je, tím větší je odpor vůči změně dominantní kultury.

Změna kultury vyžaduje specifickou strategii pro řízení kultury organizace. Předpokládá:

Analýza kultury, která zahrnuje audit kultury k posouzení jejího současného stavu, srovnání se zamýšlenou (požadovanou) kulturou a průběžné hodnocení jejích prvků, které vyžadují změnu;

Vývoj speciálních nabídek a opatření.

I když jsou podmínky pro změnu příznivé, manažeři by neměli očekávat, že organizace rychle přizpůsobí nové kulturní hodnoty. Proces změny kultury v organizaci může trvat dlouho.

Otázky pro autotest:

1. Co je to „kultura organizace“?

2. Rozšiřte úrovně a prvky organizační kultury.

3. Které z námi zkoumaných typologických schémat se vám jeví jako nejoptimálnější při diagnostice organizační kultury ve vaší organizaci?

PŘEDNÁŠKA 6. ORGANIZAČNÍ KONFLIKTY

1. Pojem a podstata organizačního konfliktu.

2. Příčiny konfliktů.

3. Typy a formy organizačních konfliktů.

4. Možnosti a fáze řešení organizačních konfliktů.

5. Řízení konfliktů.

Typy změn jsou různé:

· aktualizace (revize) pracovních náplní zaměstnanců z hlediska podřízenosti a kontaktů;

· zavádění nových zařízení a technologií;

· změna organizační struktury;

· propouštění pracovníků;

· rozšíření odpovědnosti;

· nový mzdový systém;

· přechod do jiného provozního režimu atd.

Je třeba poznamenat, že může existovat změny v chování A změny v kultuře. Změny v chování mohou vést ke změnám v kultuře a naopak. To se však děje nevyhnutelně nebo automaticky. To je způsobeno rolí, kterou v tomto procesu hraje „přenos“ kultury a zdůvodněním chování.

Existují tři možné kombinace změn chování a kultury v organizaci:

Změna kultury

Změna chování

1. V tomto případě (změna kultury bez změny chování) mohou zaměstnanci změnit jedno nebo více přesvědčení nebo hodnot, ale nejsou schopni změnit své odpovídající chování.

Někteří lidé věří, že kouření je škodlivé, ale nemohou přestat kouřit.

Ke změně chování jim chybí odpovídající znalosti, dovednosti a schopnosti: tento problém lze vyřešit učením (například učením se ze svých chyb). V komerčních organizacích lidé mění své základní předpoklady o vlivu vnějšího prostředí, ale chybí jim znalosti ke změně situace.

2. Druhá kombinace (jedná se o změny chování bez změn kultury).

3. Třetí kombinace (změny nastávají v oblasti chování a v oblasti kultury). Je to situace neustálých změn v tom smyslu, že lidé skutečně a opravdově věří a oceňují, jak svou práci dělají jinak. Konzistence vzniká tím, že se každá strana (chování i kultura) vzájemně posiluje a podporuje. To zase rozvíjí vnitřní spokojenost díky tomu, že lidé ve skutečnosti stále více oceňují změny a věří v ně a dále mění své chování.

Změny jsou smysluplné;

Změny jsou neustálé, protože... neexistuje žádná hranice dokonalosti.

4. Žádné změny. Současný stav.

Jedním z hlavních problémů řízení společnosti je stagnace. Možná je to strach manažera a zaměstnanců ze změny. Možná je to neschopnost stanovit nová pravidla.

Následující faktory ovlivňují možnost změny kultury::

· Organizační krize. Zpochybňuje stávající postupy a otevírá možnosti pro přijetí nových hodnot. Příkladem krize může být zhoršení pozice organizace, její finanční převzetí jinou organizací, ztráta jejích hlavních klientů nebo náhlý průnik konkurentů na trh organizace.

· Změna vedení . Vzhledem k tomu, že vrcholový management je hlavním faktorem utváření kultury organizace, výměna jeho nejvyšších představitelů pomáhá zavádět nové hodnoty. Nové vedení však samo o sobě není zárukou, že zaměstnanci nové hodnoty přijmou. Noví lídři musí mít jasnou alternativní vizi toho, čím může organizace být, a mít autoritu.

· Fáze životního cyklu organizace . Je snazší změnit kulturu organizace během období přechodu od jejího vzniku k růstu a od zralosti k úpadku. Když organizace vstoupí do fáze růstu, budou nezbytné zásadní změny v organizační kultuře. Kultura organizace ještě není zakořeněná a zaměstnanci přijmou změny, pokud:

· předchozí úspěch organizace neodpovídá moderním podmínkám;

· zaměstnanci nejsou spokojeni s celkovým stavem věcí v organizaci;

· image zakladatele (zakladatele) organizace a jeho pověst jsou pochybné.

· Stáří organizace. Bez ohledu na fázi životního cyklu organizace platí, že čím mladší je, tím méně ustálené budou její hodnoty. Změna kultury je pravděpodobnější v mladé organizaci.

· Velikost organizace . V malé organizaci je snazší změnit kulturu, protože mezi manažery a zaměstnanci existuje užší komunikace, což zvyšuje příležitost k šíření nových hodnot.

· Úroveň kultury. Čím více je kultura v organizaci rozšířena a čím větší je soudržnost týmu, který sdílí společné hodnoty, tím obtížnější je změnit kulturu Slabá kultura je náchylnější ke změnám než silná.

· Přítomnost subkultur . Čím více subkultur je, tím větší je odpor vůči změně dominantní kultury.

Změna kultury vyžaduje specifickou strategii kulturní management v organizaci. Předpokládá:

kulturní analýza, jehož součástí je audit kultury k posouzení jejího současného stavu, srovnání se zamýšlenou (požadovanou) kulturou a průběžné hodnocení jejích prvků, které je třeba změnit;

vývoj speciálních nabídek a m ehm.

I když jsou podmínky pro změnu příznivé, manažeři by neměli očekávat, že organizace rychle přizpůsobí nové kulturní hodnoty. Proces změny kultury v organizaci může trvat dlouho.

PŘEDNÁŠKA 6: SOCIÁLNÍ DESIGN

1. Koncept sociálního designu. Jeho objekt a subjekt.

2. Metody sociálního designu

3. Fáze návrhu

Konec práce -

Toto téma patří do sekce:

Pojem sociologie managementu

Na webu čtěte: "koncepce sociologie managementu"..

Pokud potřebujete doplňkový materiál na toto téma, nebo jste nenašli, co jste hledali, doporučujeme použít vyhledávání v naší databázi prací:

Co uděláme s přijatým materiálem:

Pokud byl pro vás tento materiál užitečný, můžete si jej uložit na svou stránku na sociálních sítích:

Všechna témata v této sekci:

Objektivní předpoklady pro zvýšení vědeckých poznatků do systému řízení
Management je nepostradatelnou, neodmyslitelnou vlastností společnosti v jakékoli fázi jejího vývoje. To přímo souvisí s prací. Práce byla, je a vždy bude sociální prací. Lidé tak

Předmět, předmět a úkoly sociologie managementu
v Ruské sociologické encyklopedii je sociologie managementu definována jako obor sociologické znalosti, studující systém a procesy řízení v

Metody sociologie řízení
1. organizační a správní · systém legislativních aktů země;

· systém regulačních dokumentů vyšších řídících struktur;
Přednáška 2 Vývoj manažerského myšlení a základních manažerských teorií

1. F. Taylorova teorie racionalizace.
2. Administrativní teorie A. Fayola.

3. Klasika sociologie o managementu.
4. Klasická teorie organizace: závěry.

5. Theo
F. Taylorova teorie racionalizace Američan Frederick Taylor (1856-1915) je považován za zakladatele manažerské vědy. Zasloužil se o technické zlepšení organizace práce v podniku. Představil plánovací úřad

Administrativní teorie A. Fayola
Francouzský inženýr a podnikatel Henri Fayol (1841-1925) vytvořil tzv. administrativní teorii managementu. Tvrdil: řídit znamená vést podnik Klasika sociologie o managementu Klasické období

vývoj sociologie managementu (XIX - počátek XX století) má své charakteristické rysy a vyznačuje se znatelným přínosem především francouzské sociologické školy na
Dvoufaktorová teorie motivace F. Herzberga

1. nápad: Maslowovy nápady přijaty
další vývoj

Můžeme vyzdvihnout hlavní trendy současné etapy vývoje teorie řízení
První souvisí se zvyšováním úrovně materiálně technické základny moderní výroba a služeb. Manažerské myšlení soustředí své úsilí na řízení provozu a zvyšování úrovně

Formy řízení
1) pyramidální struktura (hierarchie): Toto je

Prvky organizace
Organizace jsou vysoce nestálé a velmi složité sociální formace. Jejich analýza však musí začít s poměrně jednoduchým modelem (viz obrázek).

Vnější prostředí
Pojem kultury, organizační kultura Kultura má významný vliv na individuální i skupinové chování a aktivity lidí. Nicméně pouze v posledních letech manažeři začali chápat a oceňovat hodnotu obecná kultura

pro n
Organizační kultura

Problematika organizační kultury je poměrně nová a málo probádaná jak u nás, tak v zahraničí. Dokonce i v USA začal výzkum tohoto problému až v 80-90 letech a v Rusku
Počátky organizační kultury

Mnoho problémů souvisejících s organizační kulturou není samo o sobě nových. Za posledních 15-20 let byla provedena systematizace dostupného materiálu.
1. Nejprve Úrovně a složky organizační kultury Organizační kultura neexistuje sama o sobě. Je vždy součástí

kulturní kontext
daný geografický region a společnost jako celek a je ovlivněn národními

Typologie organizační kultury
Existuje několik přístupů k typologii organizační kultury. Každý přístup používá k analýze organizační kultury určitá kritéria, která umožňují identifikovat hlavní trendy. S vysokou a nízkou vzdáleností výkonu Parametry kultury Kultura s

vysoká úroveň
výkonová vzdálenost Kultura s nízkou výkonovou vzdáleností Četnost projevu podřízenosti

Vyhýbání se vysoké a nízké nejistotě
Parametry kultury Kultura s nízkou úrovní vyhýbání se nejistotě Kultura s vysokou úrovní vyhýbání se nejistotě Postoj Diagnostika efektivnosti organizačních kultur Organizační kulturu lze studovat pomocí velmi specifických metod. Existují dokonce vzorce, podle kterých se určují popisné indexy

různé prvky
kultury v organizaci. Zejména s pomocí

Vlastnosti struktury řízení v závislosti na hodnotě indexu
Jedním ze způsobů, jak začít studovat kulturu, je průzkum lidí v organizaci. Můžete začít otázkou: „Můžete popsat kulturu, která existuje ve vaší organizaci?

Nepřímé metody
Velmi bohaté informace lze získat tak, že požádáte zaměstnance organizace, aby charakterizovali rysy existující organizační kultury ne přímo, ale nepřímo, přičemž je požádáte, aby vybrali několik

Studium ústní lidové slovesnosti
Každá organizace má svůj folklór, který se nikde nezapisuje a předává se z úst do úst. Právě v něm se odrážejí hlavní rysy stávající organizační kultury. Cena

Analýza dokumentů
Kultura organizace se odráží v dokumentech (plány, programy, příkazy, pokyny, předpisy). I když se živá kultura více odráží ve vnímání a hodnotách zaměstnanců a

Studium stávajících manažerských postupů
Důležitým zdrojem informací o převládající organizační kultuře jsou také postupy řízení organizace. Jak dominantní je společnost? autoritářské řízení, jako v

Pojem sociálního designu, jeho objekt a subjekt
Výraz „design“ pochází z latiny. „projectus“ - vržený dopředu; toto je proces vytváření prototypu, prototypu předpokládaného nebo možného objektu nebo stavu.

Předmět a objekt sociálního designu
Subjektem sociálního designu (tedy tím, kdo design provádí) jsou různí nositelé manažerských aktivit - jednotlivci i organizace.

Metody sociálního designu
Sociální design využívá speciální techniky. Metody jsou způsoby, jak dosáhnout cíle; konstrukce sociální projekt- je objednáno určitým způsobem

Psychologická projekce
Jak již bylo řečeno v předchozí přednášce: výraz „projectio“ pochází z latinského „vrhat dopředu, vyhazovat“. Tento termín se používal především v psychologii k charakterizaci vnímání

Sociální projekce jako forma vize budoucnosti
Kromě mentálního přenosu je zcela legitimní uvažovat o přenosu sociálním. To naplňuje projekci sociálním významem.

Jaký je význam sociálního transferu?
1. Člověk Sociální diagnostika Začněme diagnózou. Sociální diagnostika je stanovení míry shody (neshody) parametrů

sociální realita
V moderní zahraniční i domácí literatuře se vědecká prozíravost obvykle dělí na přírodovědnou (perspektivy vývoje přírody jako celku nebo jejích jednotlivých jevů) a sociální (str.

Sociální prognózy
Slovo "prognóza" pochází z Řecké slovo, což znamená předvídavost nebo předpověď. Sociální prognózování však není jedním z typů foresightu, ale další fází, která je spojena

Extrapolační metoda
Tato metoda byla jednou z historicky prvních metod, která se stala široce používanou v sociálním prognózování. Extrapolace je rozšířením učiněných závěrů

Sociální plánování
Vývoj společnosti by neměl být spontánní a nepředvídatelný. Historická praxe naznačuje, že společnost se pak může cíleně měnit, když je plánována na základě vědeckých poznatků.

Formy sociálního plánování
Formuláře sociální plánování liší se za prvé takto: za prvé cíleným plánováním, za druhé plánováním pomocí coswe

Metody sociálního plánování
Metody plánování jsou určeny konkrétními úkoly, které jsou kladeny při rozvoji sociálních vztahů a sociálních struktur.

Uveďme některé obecně použitelné sociální metody
Ekonomické a matematické metody Název skupiny těchto metod je zcela libovolný. Ve skutečnosti mluvíme o tom

o kvantitativní analýze pomocí již výše uvedených plánovacích metod. Matematické metody nejsou správné
Sociální výstavba a sociální inženýrství

Sociální inženýrství jako sociologický koncept, který byl původně vyvinut v dílech západních sociologů, znamená „sociální konstrukci“ v rámci soukromých společenských procesů.
Otázky ke zkoušce

Kultura organizace může být vhodná pro určité období a podmínky. Měnící se podmínky vnější konkurence, vládní regulace, rychlé ekonomické změny a nové technologie vyžadují změny v kultuře organizace, což brání zvyšování její efektivity. Vytvoření nové organizační kultury trvá dlouho, protože stará organizační kultura se zakořenila v myslích lidí, kteří jí zůstávají oddáni. Tato práce zahrnuje formování nového poslání, cíle organizace a její ideologii, modely efektivního vedení, využití zkušeností z předchozích činností, zakořeněné tradice a postupy, hodnocení efektivity organizace, její formální strukturu, návrh prostory a budovy atd.

Možnost změny kultury ovlivňují následující faktory: organizační krize, změna vedení, fáze životního cyklu organizace, její věk, velikost, úroveň kultury, přítomnost subkultur.

Organizační kultura zahrnuje kulturu řízení organizace. Uplatňuje se při zvyšování emočního stavu zaměstnanců a zintenzivnění jejich aktivit.

Organizační krize. Zpochybňuje stávající postupy a otevírá možnosti pro přijetí nových hodnot. Příkladem krize může být zhoršení pozice organizace, její finanční převzetí jinou organizací, ztráta jejích hlavních klientů nebo náhlý průnik konkurentů na trh organizace.

Změna vedení. Vzhledem k tomu, že vrcholový management je hlavním faktorem utváření kultury organizace, výměna jeho nejvyšších představitelů pomáhá zavádět nové hodnoty. Nové vedení však samo o sobě není zárukou, že zaměstnanci nové hodnoty přijmou. Noví lídři musí mít jasnou alternativní vizi toho, čím může organizace být, a mít autoritu.

Etapy životního cyklu organizace. Je snazší změnit kulturu organizace během období přechodu od jejího vzniku k růstu a od zralosti k úpadku. Když organizace vstoupí do fáze růstu, budou nezbytné zásadní změny v organizační kultuře. Kultura organizace ještě není zakořeněná a zaměstnanci přijmou změny, pokud:

· předchozí úspěch organizace neodpovídá moderním podmínkám;

· zaměstnanci nejsou spokojeni s celkovým stavem věcí v organizaci;

· image zakladatele (zakladatele) organizace a jeho pověst jsou pochybné.

Stáří organizace. Bez ohledu na fázi životního cyklu organizace platí, že čím mladší je, tím méně ustálené budou její hodnoty. Změna kultury je pravděpodobnější v mladé organizaci.

Velikost organizace. V malé organizaci je snazší změnit kulturu, protože mezi manažery a zaměstnanci existuje užší komunikace, což zvyšuje příležitost k šíření nových hodnot.

Úroveň kultury.Čím více je kultura v organizaci rozšířena a čím větší je soudržnost týmu, který sdílí společné hodnoty, tím obtížnější je kulturu změnit. Slabá kultura je náchylnější ke změnám než silná.

Přítomnost subkultur.Čím více subkultur je, tím větší je odpor vůči změně dominantní kultury.

Změna kultury vyžaduje specifickou strategii kulturní management v organizaci. Předpokládá:

· kulturní analýza, která zahrnuje audit kultury k posouzení jejího současného stavu, srovnání se zamýšlenou (požadovanou) kulturou a průběžné hodnocení jejích prvků, které je třeba změnit;

· vývoj speciálních nabídek a opatření.

I když jsou podmínky pro změnu příznivé, manažeři by neměli očekávat, že organizace rychle přizpůsobí nové kulturní hodnoty. Proces změny kultury v organizaci může trvat dlouho.

ZÁVĚR

Organizační kultura je systém společensky progresivních formálních a neformálních pravidel a norem činnosti, zvyků a tradic, individuálních a skupinových zájmů, charakteristik chování personálu dané organizační struktury, stylu vedení, ukazatelů spokojenosti zaměstnanců s pracovními podmínkami, úrovně vzájemná spolupráce a kompatibilita zaměstnanců mezi sebou i s organizací, perspektivy rozvoje. Organizační kulturu člověka ovlivňují zvyky a sklony, potřeby a zájmy, politické názory, profesní zájmy, morální hodnoty a temperament. Mezi prvky složek organizační kultury patří tyto osobní vlastnosti: pozitivní reakce na mocné, chuť soutěžit, schopnost přesvědčovat, touha hrát roli neformálního vůdce, tolerance k běžné administrativní práci.

OK v organizaci lze vytvořit čtyřmi způsoby:

· dlouhodobé praktické činnosti.

· činnosti vedoucího nebo vlastníka (vlastní OK).

· umělé formování organizační kultury specialisty poradenských firem,

· přirozený výběr nejlepší standardy. pravidla a standardy zavedené vedoucím a týmem.

Reference

1. Rjabov V.F. Náš duchovní svět. Petrohrad: Hlavní nakladatelství, 2005 - 279 s.

Sociologie. Ed. Osipová V. - M.: Mysl, 2005 - 199 s.

2. Zborovský G.E., Orlov G.P. Sociologie. M.: Interprax, 2005 - 356 s.

3.Zdravomyslov A.G. Potřeby. Zájmy. Hodnoty. M.: Politizdat, 2007 - 221 s.

4. Crane W. Vývojová psychologie. Petrohrad: Petr, 2005 - 279 s.

5.Kulturologie /ed. A.A. Radugina M.: Střed, 2002 - 224 s.

Martsinkovskaya T.D., Maryutina T.M., Stefanenko T.G. Vývojová psychologie M.: Akademie, 2005 - 312 s.

7. Marčenko T.A. Potřeby jako společenský jev. M.: Vyšší škola, 2004 - 285 s.

8.. Matsumoto T. Vývojová psychologie. M. Infra-M, 1998 - 400 s.

9. Michajlova L.I. Sociologie kultury. M.: Fair-Press, 2004 - 232 s.

10.Belinskaya E.P., Tikhomandritskaya O.A. Psychologie osobnosti M.: Infra-M, 2001 - 328 s.

Každá organizační kultura prochází změnami. Při zvažování změny kultury organizace je třeba vzít v úvahu, že to bude znamenat změnu v chování každého zaměstnance a jeho jedinečné psychologii.

Typy změn:

1. Organizační kultura se vyvíjí přirozeně pod vlivem změn probíhajících ve vnějším prostředí.

2. Organizační kultura může být záměrně změněno vedení nebo jiné vlivné skupině zaměstnanců. Tento proces je poměrně složitý a časově náročný, vyžaduje trpělivost a vůdčí schopnosti (vytrvalost, strategické myšlení) od členů týmu, kteří jej provádějí.

Typy změn:

Úprava organizační struktury;

Revize popisů práce;

Změna mzdového systému;

Zavádění nových zařízení a technologií;

Snížení počtu zaměstnanců;

Rozšíření odpovědnosti zaměstnanců;

Změna provozního režimu.

Zvláštnost: Změny v chování zaměstnanců mohou vést ke změnám v kultuře organizace a naopak. V závislosti na situaci se může spojitost mezi změnami v chování a kultuře rozvinout v průběhu několika měsíců až několika let. Proto je nutné rozlišovat mezi kulturními změnami a jinými organizačními změnami a studovat je současně.

Chcete-li změnit organizační kulturu, různé metody. Jsou založeny na změně:

Předměty a předměty pozornosti manažera;

Důraz v personální politice;

Styl řízení konfliktní situace;

Motivační kritéria;

Organizační symboly a rituály.

Kurt Lewin(americký výzkumník, autor vědeckých prací o problémech řízení) identifikuje následující fáze změny organizační kultury:

1. Přípravná fáze změny zahrnují:

Uvědomění si potřeby změny;

Stanovení úrovní, na kterých ke změně dochází: individuální, skupinová, oddělení, organizační;

Stanovení míry složitosti, která bude spojena s implementací změn;

Ustavení podpůrných sil organizační změny a jejich zajištění;

Stanovení pravděpodobného stupně odporu, jeho příčin a způsobů, jak jej překonat;

Stanovení vhodné strategie změny, ve které lze změnu efektivně řídit.

2. Rozmrazování. V této fázi je hlavní výzvou identifikovat a překonat počáteční odpor a přimět zaměstnance, aby přijali nový způsob myšlení nezbytný k implementaci změny.

3. Změny. Hlavní výzvou této fáze je implementace změny, která vyžaduje pečlivé plánování. A neustálá kontrola.

4. Zmrazení. Cílem fáze zmrazení je zajistit, aby se změna stala trvalou. Právě v této fázi by měla být formálně i neformálně konsolidována, tzn. musí být přijat zainteresovanými zaměstnanci a stát se součástí kultury organizace. Právě v této fázi jsou inovace nejvíce ohroženy.

5. Stupeň. V této fázi existuje korelace mezi stanovenými cíli a dosaženými výsledky.

Význam změn: provádění změn je součástí práce každého vůdce. Je nutné správně určit, kdy jsou změny žádoucí a kdy jsou nutné. Při zavádění změn v kultuře organizace vzniká řada obtíží, zvláště když změny ovlivňují hluboký obsah organizační kultury (základní předpoklady, přesvědčení a hodnoty). V takové situaci je vhodné provádět změny postupně.

Míra odolnosti vůči změnám v kultuře organizace je úměrná velikosti změn v obsahu.

V ideální situaci poskytuje zavádění změn příležitost pro kreativitu.