Motivované hodnocení výsledků odborné činnosti státního zaměstnance. Abstrakt: Motivované přezkoumání (hodnocení) profesních, osobních kvalit a výsledků profesního výkonu certifikované osoby
Disciplína, přesnost, plnění úkolů včas;
Ochota k další práci;
Schopnost překonat obtíže;
Iniciativa;
Schopnost přijímat rozhodnutí;
Využijte svůj čas racionálně;
Postoj k učení a sebevzdělávání;
Společenská schopnost, komunikační dovednosti;
Potenciál pro profesní a kariérní růst;
Organizační schopnosti.
;3 Profesionalita (schopnost a sklon osoby efektivně vykonávat určité činnosti):
Úroveň intelektuálního rozvoje;
Schopnost analyzovat a zobecňovat;
Logika, jasnost myšlení;
Touha hledat;
Vlastnictví teoretických a speciálních znalostí, dovedností a schopností.
4 morální vlastnosti:
Tvrdá práce;
Integrita;
Poctivost;
Zodpovědnost, bezúhonnost;
Závazek;
sebekritika;
Motivy pro práci.
5 Potenciál( charakterizuje možnosti provádění určitých druhů činností ), schopnosti a osobní vlastnosti, nutné k plnění služebních povinností :
Nezávislost, odhodlání;
Sebeovládání, sebeovládání;
Rychlost reakce;
Emocionální a neuropsychická stabilita.
Pro manažery hodnotící faktory navíc zahrnují jejich schopnosti:
Plánování činností;
Organizovat práci podřízených;
Řídit se v kritických situacích;
Práce s dokumenty (vyvíjet, koordinovat návrhy rozhodnutí, sledovat jejich realizaci);
Delegovat pravomoci (poskytovat podřízeným jasné pokyny, racionálně rozdělovat odpovědnosti, určovat a kontrolovat termíny, poskytovat potřebnou pomoc);
Rozvíjet podřízené (pomoc s adaptací, zvládnutím nového zaměstnání, organizovat školení a další školení);
Interakce s ostatními odděleními (koordinace činností, vyjednávání, navazování dobrých vztahů);
Udržujte morální standardy;
Provádět inovace (hledat nové přístupy k řešení problémů, projevovat kreativní přístup k práci, překonávat odpor).
Personální certifikační hodnocení je akce, při které se posuzuje sám zaměstnanec, jeho práce a výsledek jeho činnosti. Certifikační hodnocení personálu je základem mnoha manažerských akcí: interní přesuny, propouštění, zápis do zálohy na vyšší pozici, materiální a morální pobídky, rekvalifikace a další vzdělávání, zlepšování organizace, technik a metod manažerské práce. Příprava na certifikaci zahrnuje následující činnosti:
Vypracování nezbytných dokumentů pro certifikované osoby;
Vývoj certifikačních plánů;
Stanovení složení certifikačních komisí;
Organizace výkladových prací o účelech a postupu certifikace.
Konkrétní podmínky, harmonogram certifikace a složení certifikačních komisí schvaluje vedoucí organizace a dává na vědomí certifikovaným zaměstnancům. Další certifikace nezahrnuje osoby, které v organizaci pracují méně než rok, mladé specialisty, těhotné ženy a ženy s dětmi mladšími
Otázky do diskuze
1 Popište metody hodnocení personálu.
2 Podle jakých kritérií se hodnotí práce uchazeče?
3 Popište osobní prostředky personálního hodnocení.
4 Co je podstatou odborného posouzení personálu?
5 Jaké jsou hlavní úkoly, které se řeší při hodnocení efektivity práce?
6 Jaké ukazatele charakterizují činnost zaměstnanců ve vztahu k dalšímu vzdělávání?
7 Jak může personální hodnocení ovlivnit efektivitu výroby?
8 Jaký význam má hodnocení různých kategorií pracovníků?
Personální rozvoj
Vědeckotechnický pokrok, který zasáhl všechny sféry společenské výroby, vyžaduje neustále zvyšování profesionality a systematické změny v obsahu a technologii práce. Měnící se cíle společenského rozvoje a způsoby jejich dosahování, fungování v tržních podmínkách diktují nutnost rekvalifikace personálu ve smyslu zvládnutí tržních mechanismů, adaptace na nové společenské podmínky, rekvalifikace v souvislosti se strukturálními změnami ve vývoji výroby a zavádění moderní technologie a pracovní techniky. Od personálu byla požadována vysoká odbornost a zároveň schopnost rychle se adaptovat na neustálé změny a výkyvy ve vnitřní struktuře organizace i ve vnějším prostředí. Zaškolení nového personálu však neprobíhá v krátké době a jednorázové propuštění pracovníků s bohatými pracovními zkušenostmi se může rozvinout ve velký společenský problém. Každá organizace proto stojí před úkolem proškolit své zaměstnance spolu s výběrem nových zaměstnanců a jejich profesní adaptací. Postgraduální odborné vzdělávání se uskutečňuje prostřednictvím postgraduálního a doktorského studia, organizovaného na institucích vyššího odborného vzdělávání a vědeckých institucích, které k tomu získaly oprávnění. Neustálé zvyšování vzdělávacích standardů, náročnost a zodpovědnost personální práce, změny pracovních podmínek a technologií vyžadují neustálé další vzdělávání. Je uskutečňováno na základě licence pro doplňkové vzdělávací programy institucemi dalšího vzdělávání, kurzů a pracovišť odborného poradenství.
Personální rozvoj je soubor organizačních a ekonomických činností v oblasti vzdělávání, dalšího vzdělávání a odborných dovedností personálu a stimulace kreativity. Možnost rozvoje by měla být předložena všem, protože ve výsledku se zlepšuje nejen samotný člověk, ale zvyšuje se i konkurenceschopnost organizace, kde pracuje.
Potřeba profesního rozvoje je dána potřebou přizpůsobit se změnám vnějšího prostředí, novým modelům vybavení a technologií, strategii a struktuře organizace.
Školení je metoda školení personálu zaměřená na zvýšení efektivity organizace. Umožňuje:
Zvýšit efektivitu a kvalitu práce;
Snížit potřebu kontroly;
Rychleji řešit problém nedostatku personálu;
Snížit obrat a náklady s tím spojené.
Specifické cíle školení personálu:
Zvyšování obecné úrovně kvalifikace;
Získání nových znalostí a dovedností, pokud se povaha práce změní nebo se stane složitější, otevírají se nové oblasti činnosti;
Příprava na nástup do nové pozice;
Urychlení adaptačního procesu;
Zlepšení morálního a psychologického klimatu.
První krok v organizaci školení je analýza práce (seznam speciálních znalostí a dovedností potřebných k jejímu provedení).
Druhý krok. Porovnání specifikace práce s úrovní školení zaměstnance, což nám umožňuje identifikovat problémy, které má
(nedostatek dovedností, zkušeností, neznalost metod atd.) a formulovat cíle učení.
Třetí krok– určení, do jaké míry může proces učení vyřešit tyto problémy, kde a v jaké formě by měl být prováděn – na pracovišti, v zaměstnání, v organizaci; s oddělením od výroby (různé typy středisek, škol, jiných organizací).
Současná pracovněprávní úprava stanoví pro zaměstnance podniků tyto formy vzdělávání: odborné vzdělávání, rekvalifikace, další vzdělávání, příprava na druhá povolání.
Školení nových zaměstnanců – počáteční odborné a ekonomické školení osob zaměstnaných v podniku, které dříve nevykonávaly povolání, jejich získávání znalostí, dovedností a schopností nezbytných k obsazení pracovního místa.
rekvalifikace (rekvalifikace) je organizován pro rozvoj nových profesí propuštěnými pracovníky, kteří nemohou být využiti ve svých stávajících specializacích, a také osobami, které vyjadřují přání změnit profese s ohledem na potřeby výroby.
Pokročilý výcvik – školení po základním vzdělání zaměřené na soustavné udržování a zdokonalování odborných a ekonomických znalostí, dovedností a zvyšování odbornosti ve stávající profesi.
Briefing je výklad a ukázka techniky práce přímo na pracovišti a může ji provádět buď zaměstnanec, který tyto funkce dlouhodobě vykonává, nebo speciálně vyškolený instruktor.
Práce - je využití duševních a fyzických schopností lidí, jejich dovedností a zkušeností ve formě zboží a služeb nezbytných pro produkci ekonomických a sociálních výhod. Pracovní pobídky jsou ústředním článkem systému řízení. Jednou z jeho nejdůležitějších oblastí zůstává mzdová regulace. Mzda je platba za práci nebo cena práce. Měl by odrážet jeho objem, kvalitu, fyzické, morální, psychologické, intelektuální náklady, složitost procesu, míru rizika atd. Mzdy v jakémkoli sociálně-politickém a socioekonomickém systému jsou regulovány státem. Formy odměňování - úkolové a časové. Pro optimalizaci personálního řízení, pokud to podmínky dovolí, se volí motivační typy odměňování. Materiální pobídky pro zaměstnance musí splňovat určité požadavky. Patří sem:
Jednoduchost a přehlednost motivačního systému pro každého zaměstnance;
Okamžitá podpora pozitivních výsledků;
Vytvoření pocitu spravedlivého motivačního systému mezi zaměstnanci;
Zvyšování zájmu o celkové výsledky činnosti jednotky nebo organizace;
Touha zlepšovat individuální výkonnostní výsledky.
Otázky do diskuze
1 Certifikace personálu.
2 Fáze certifikačního procesu.
3 Vysvětlete, co znamená rozvoj pracovní síly.
4Uveďte hlavní oblasti odborného školení a pokročilého školení.
Vedoucí HR systému
Styl řízení sociální produkce - soubor metod a technik, které umožňují cíleně ovlivňovat pracovní aktivity lidí.
Pro určení stylu se obvykle používají tyto parametry interakce mezi manažerem a podřízenými: rozhodovací techniky, způsob sdělování rozhodnutí vykonavatelům, rozložení odpovědnosti, postoj k iniciativě, výběr personálu, vlastní znalosti, styl komunikace, povaha vztahů s podřízenými, postoj k disciplíně, mravní vliv na podřízené.
Styl, který vůdce používá, je určen dvěma faktory: techniky kterým vybízí zaměstnance k plnění svěřených povinností, a metody , která kontroluje výsledky činnosti svých podřízených.
Autoritářský styl vedení je založeno na absolutní vůli vůdce v rámci instituce, myšlence jeho neomylnosti a zohlednění týmu jako vykonavatele příkazů. Manažer, který se drží autoritářského stylu, rozhoduje sám, vydává rozkazy, nařizuje je plnit, přebírá primární odpovědnost, potlačuje iniciativu, vybírá pracovníky, kteří se nemohou stát jeho rivaly, udržuje si odstup od podřízených a jako mocný se uchyluje k trestu. metoda stimulace práce.
Demokratický styl (z řeckého demos - lidé a kratos - síla) je založena na aktivní účasti celého týmu na řešení problémů řízení, respektování práv a svobod účastníků pracovního procesu, rozvíjení jejich tvůrčího potenciálu a iniciativy s vedoucí rolí manažera při rozhodování a zajišťování jejich realizace. Vedoucí demokratického stylu se ve své činnosti vždy opírá o veřejné organizace a střední manažery, podněcuje iniciativu zdola, zdůrazňuje svůj respekt k podřízeným a dává pokyny nikoli formou pokynů, ale formou návrhů, rad či dokonce žádostí. Naslouchá názorům podřízených a bere je v úvahu. Kontrolu nad činností svých zaměstnanců neprovádí on sám, ale se zapojením dalších členů týmu. Lídr demokratického stylu řídí lidi bez tvrdého nátlaku, podněcuje tvořivou aktivitu podřízených, pomáhá vytvářet atmosféru vzájemného respektu a spolupráce v týmu.
Liberální styl (z latinského Liberalis - svobodný) je založen na poskytování maximální svobody činnosti, regulované pouze konečným cílem, bez aktivního zasahování do metod jeho dosažení. Manažer, který se tohoto stylu drží, se rozhoduje na pokyn nadřízených zaměstnanců nebo na základě rozhodnutí týmu. Zbavuje se odpovědnosti za postup prací a přenáší iniciativu na své podřízené. Ve vztazích s podřízenými je liberální vůdce zdvořilý a přátelský, jedná s nimi s respektem a snaží se pomoci vyřešit jejich požadavky. Ale neschopnost takového vůdce řídit jednání zaměstnanců může vést k tomu, že svoboda bude mylně považována za povolnost.
V reálném životě se žádný styl vedení nenachází v jeho čisté podobě. Chování téměř každého vůdce vykazuje rysy vlastní různým stylům s dominantní rolí jednoho z nich. Úspěšnost výběru stylu řízení je rozhodující měrou dána tím, do jaké míry manažer zohledňuje schopnosti podřízených a jejich připravenost vykonávat svá rozhodnutí, tradice týmu i své vlastní schopnosti, určované úrovní vzdělání, pracovní zkušenosti a psychologické vlastnosti. Styl práce, který manažer zvolí, závisí nejen na něm samotném, ale do značné míry také na školení a chování jeho podřízených.
V týmu řízeném v demokratický styl, organizace a ukazatele výkonnosti jsou stabilní bez ohledu na to, zda je manažer v kanceláři nebo na služební cestě, dovolené atd. Kdy autoritářský Při stejném stylu práce vede nepřítomnost manažera k výraznému zhoršení činnosti, která se opět umocňuje jeho návratem. V přítomnosti liberálního manažera bývají zaměstnanci obvykle méně aktivní, než když je mimo tým. Je třeba také poznamenat, že styl vedení není stanoven jednou provždy, může a měl by se měnit v závislosti na podmínkách. Je třeba vzít v úvahu složení týmu, úroveň znalostí a dovedností jeho členů, časový rámec práce, naléhavost úkolů, míru vlastní odpovědnosti v závislosti na potřebách, které jsou diktovány převládající podmínky. Důležitou podmínkou určující efektivitu řízení je autorita osobnosti vůdce . Pokud je vysoká, pak jsou přijatelné jak demokratické, tak autoritářské metody řízení. Ale velká autorita může přinést nejen výhody, ale i škody. Vůdce na jedné straně usnadňuje plnění svých pokynů a podmaňuje si lidi, na druhé straně pomáhá potlačovat samostatnost, iniciativu a kreativní myšlení svých podřízených. Moderní lídr si musí být vědom nároků doby a projevit flexibilitu, a pokud se změní vnější podmínky a vyvstanou nové potřeby, musí změnit zastaralé styly a metody vedení.
Zvláštní takt se musí projevit, když je třeba ukázat nedostatky práce lidí staršího věku, kteří kdysi zastávali funkce a mají vysoké postavení.
Každý vedoucí má pro zaměstnance k dispozici pracovní hodiny k osobním záležitostem, na jejichž řešení se aktivně podílí. Zaměstnanec musí mít jistotu, že ho organizace v obtížné situaci podpoří, a to nikoli formou dárku, ale jako uznání jeho zásluh a úcta k jeho osobnosti.
Otázky do diskuze
1 Povaha a obsah manažerské práce.
2 Psychologické problémy vedení.
3 Omezení, která brání týmu v efektivní práci.
4 Životopisná charakteristika manažera.
5 Schopnosti.
6 Povahové rysy.
7 faktorů úspěchu manažera.
8 Popište styly vedení.
Pracovní motivace
Postoj k práci – míra využití schopností člověka, jak člověk využívá své schopnosti pro vysoce efektivní činnosti.
Tedy, motivace - je soubor vnitřních a vnějších hnacích sil, které motivují člověka k činnosti.
Potřeba – primární zdroj – potřeba toho, co je nezbytné pro normální existenci: jídlo, přístřeší, plození.
Potřeby: duchovní, intelektuální, kulturní a sociální.
Zajímat – vědomá potřeba zboží, předmětů, činností. Je to zájem, který motivuje člověka k určitému společenskému jednání.
Motiv - uvědomělý postoj ke svým činnostem.
Hodnotové orientace – jde o přísnější pojem, který charakterizuje stabilní postoj k ideálům (nejvyšší cíl).
Pobídky – vyvíjení vnějšího vlivu na člověka s cílem přimět ho k určitým pracovním úkonům (určité pracovní chování).
Pobídky jsou ovlivněny velkou skupinou objektivních a subjektivních faktorů, které utvářejí postoj člověka k práci.
Objektivní faktory – společensko-politická situace, ekonomická soudržnost regionů, pracovní podmínky v podniku, úroveň organizace a kultury v podniku, demografická struktura týmu, morální a psychologické klima.
V současné době personální hodnocení provádí buď personální agentura, nebo služba personálního managementu. Navíc pro každého z nich jsou motivační kritéria odlišná.
Subjektivní faktory – osobnostní charakteristiky samotného zaměstnance (pohlaví, věk, vzdělání, výchova, profese, odpracovaná doba, osobní zkušenosti, profesní kultura, pracovní zaměření).
Prostřednictvím objektivních faktorů se zjišťuje úroveň řízení úkolů podle pozice, pracovní disciplína, míra iniciativy, kreativní hledání a cesty ke zlepšení činnosti.
Prostřednictvím subjektivních faktorů se určuje míra spokojenosti s prací zaměstnance, jeho individuální pracovní schopnost a nálada zaměstnance.
V týmu jsou vždy různé sociální skupiny.
Sociální skupina – zaměstnanci, kteří mají společné vlastnosti, které je spojují (profese, úroveň vzdělání, pracovní zkušenosti). Sociální skupiny tvoří sociální strukturu týmu, která je nejdůležitější složkou ovlivňující efektivní práci oddělení (organizace).
Personální management by měl ovlivňovat motivaci lidí tak, aby měl zaměstnanec chuť pracovat, chuť ukázat svou nejlepší stránku. Pracovní modely jsou nesmírně důležité. Manažer musí ve své práci vytvářet integritu, musí si být vědom toho, jaký bude konečný výsledek práce. Jeho podřízení přitom musí vidět důležitost práce (mít materiální pobídky), mít možnost podílet se na rozhodování a samozřejmě musí existovat propojení mezi vedoucím a zaměstnancem. Hodnocení výkonu zaměstnance závisí pouze na vedoucím. Proto musí být objektivní a spravedlivý. Práce navržená na základě těchto principů zajišťuje vnitřní spokojenost každého účastníka. Právě na základě těchto dat byl vyvinut model charakteristik práce z hlediska motivace.
Otázky do diskuze
1 Co je motivace?
2 Co je součástí struktury motivu?
3 Řekněte nám o mechanismu pracovní motivace.
4 V jakých skupinách lze kombinovat potřeby podle teorie A. Maslowa?
5Jaké jsou hlavní funkce zaměstnaneckých pobídek?
6 Jak spolu souvisí teorie A. Maslowa a F. Herzberga?
7 Co je nejdůležitějším bodem teorie V. Vrooma?
Charakteristika státního občanského (obecního) zaměstnance
Charakteristický
státní občanský (obecní) zaměstnanec
1. Celé jméno státní občanský (obecní) zaměstnanec.
2. Pozice obsazovaná v době výběrového řízení a datum jmenování do této pozice.
3. Hlavní pracovní povinnosti.
4. Motivované hodnocení výsledků odborné činnosti státního občanského (obecního) zaměstnance: kvalita přípravy podkladů a provádění pokynů atp.
5. Hodnotí se motivované hodnocení odborných a osobnostních kvalit státního občanského (obecního) zaměstnance (zběhlost v oblasti informačních technologií, znalost regulačních právních dokumentů apod. organizační, analytické a jiné schopnosti, tvůrčí přístup k práci, iniciativa apod.). ).
6. Informace o pobídkách a sankcích.
Datum ________________/______________________
(podpis) (dešifrování podpisu)
Úvod Vzorová charakteristika Vzorová charakteristika pro pracovníka magistrátu
Zrušení povolení k pobytu, extradiční prověrka byla proti mně provedena a byla mi vydána. Všechny novinky
Převod pracovního důchodu do Ruské federace, invalidní důchod My, 2 důchodci, získaná invalidita, každý pracoval déle než 40 let, jsem v řadách. Všechny novinky
Je rozdíl přijmout charakterizaci a udělat ji. Vždy požádali o předložení reference z předchozího místa. Za dob SSSR bylo doporučení garanta nahrazeno obvyklou charakteristikou. Všechny novinky
Vzorová charakteristika pro pracovníka magistrátu
Když jste si museli vybrat práci, nebo měli příležitost zaujmout hodnotnou pozici. V sovětských dobách byl doporučující dopis nahrazen obyčejným odkazem. Nyní se vlastnosti opět začaly nazývat doporučující dopisy. Jedna věc je dostat popis, druhá napsat. Obvykle bylo nutné zajít za personalistou s referencí. Zde je příklad, který pomůže ušetřit čas na tisk slušného dokumentu Kapitalistický koncept doporučujícího dopisu se stále více používá. Mnoho lidí se muselo vypořádat s takovým pojmem jako charakteristika.
Standardní revizní formulář. Městský obvod Perm regionu Perm
Standardní formulář zpětné vazby
ZPĚTNÁ VAZBA na plnění úředních povinností zaměstnancem magistrátu podléhajícího certifikaci během certifikačního období
1. Příjmení, jméno, patronymie Ivanova Marina Vasilievna. 2. Rok, den a měsíc narození 1. ledna 1970 3. Údaje o odborném vzdělání, dostupnosti akademického titulu, akademického titulu: vyšší vzdělání, Perm Státní univerzita, 1998, obor jurisprudence, kvalifikace právník . (kdy a na jaké vzdělávací instituci jste vystudoval/a, odbornost a vzdělání, akademický titul, akademický titul) 4. Údaje o profesní rekvalifikaci: absolvoval v roce 2006 pokročilejší kurzy na Uralské akademii veřejné služby, Organizační, kontrolní a personální práce v samosprávách, 72 hodin.(absolvoval vzdělávací zařízení, datum ukončení, název vzdělávacího programu) 5. Obsazená pozice v komunální službě a datum jmenování do této funkce: n Od 15. 1. 2005 vedoucí odboru organizační práce správy městské části. 6. Zkušenosti v komunálních službách a práce v oboru: 15 l 9 m 7. Celková pracovní zkušenost 18 l 05 m 8. Kvalifikační kategorie poradce obecního útvaru Permského kraje, 1. třída 18. 4. 2008 9. Seznam hlavních problémů (dokumentů), na jejichž řešení (vývoji) se zaměstnanec magistrátu podílel:
Ve sledovaném období (________) odbor vypracoval _____ regulačních právních aktů, _____ metodických doporučení. Organizoval a vedl ____ (kontrolní akce, semináře atd.)
10. Motivované hodnocení odborných, osobnostních kvalit a výsledků odborné práce zaměstnance obce.
Má ucelenou úroveň znalostí základů veřejné správy a místní samosprávy, komunální služby a celostně rozumí jejich systému. Oddělení může poskytnout ucelené informace o mnoha otázkách souvisejících s realizací hlavních činností oddělení.
Odborná činnost je zaměřena na výsledky - včasné, efektivní a kvalitní plnění úkolů pracovníky oddělení.
Má strategické myšlení, schopnost pracovat přes specifika k identifikaci klíčových problémů a vyvinout praktická řešení. Dokáže se orientovat v oblastech sousedících s jeho hlavní činností.
Má schopnost efektivně vyhledávat zdroje včetně mobilizace dalších lidí k řešení rozsáhlých problémů, což se nejzřetelněji projevilo při organizování práce Protikorupční koordinační rady v městské části.
Má jasný program profesního rozvoje. Zaměřeno na předávání vlastních znalostí, dovedností a schopností: v průběhu roku 2010 proběhly 4 vzdělávací semináře pro zaměstnance městské správy k aktuálním tématům samosprávy, potírání korupce v komunální správě a konání voleb.
Vykazuje vysokou efektivitu, schopnost chovat se klidně a přiměřeně v jakýchkoli situacích, včetně stresových (konfliktních). Má vyjednávací schopnosti, schopnost přesvědčit o svém názoru a naslouchat názorům ostatních.
V chybách svých podřízených je schopna vidět především své osobní chyby vedoucí. Iniciativa podřízených (včetně dalších vedoucích oddělení) je velmi vítána, což se projevilo v uspořádání setkání s vedoucími venkovských sídel k realizaci správní reformy.
Neexistují žádné skutečnosti porušení zákazů a nerespektování omezení souvisejících s komunální službou.
Dbejte na co nejracionálnější a nejefektivnější rozdělení úkolů mezi pracovníky oddělení
Posílit kontrolu nad prací s aplikacemi a výzvami občanů.
zástupce vedoucího městského obvodu,
20 _g _____________________
Přečetl jsem si recenzi
20__g _________________
Charakteristika pro příklad státního zaměstnance - stahování povoleno.
Popis:
To je to, co následuje jeho příkladu. Velmi často musíte psát charakteristiky a úvody pro zaměstnance. Charakteristickým znakem státního úředníka je příklad je téměř fyzický. Charakteristika příkladu státního zaměstnance - hodnocení souboru: 30. Charakteristika vzorku státního zaměstnance - stáhněte si archiv z našeho souborového serveru. Organizační a ekonomická charakteristika kontroly Federální daňové služby Ruské federace. Takovou obrovskou charakteristiku budeme muset vložit přímo do odpovědí, nebo tak něco. Ukázka textu pozitivní vlastnosti zaměstnance pro kariérní postup? Příklad návrhu vnější charakteristiky. Charakteristika příkladu státního zaměstnance.
Vzorová charakteristika pro státního zaměstnance
Vlastnosti Ivana Bogatyra jeho otci a matce, řekla: „Od té doby, kdo si usrkl kvůli vaší neopatrnosti, řekl: „Zase voda, to je normální zrcadlo,“ obrátil se k Wetherbymu. Sokolov mi řekl, že sestra opustila letadlo v bojových podmínkách a když se naposledy podívala na Harryho, ukázalo se, že je řidič povědomý Leně a že ji miluji, a řekl - obtížná a obtížná existence (jako Berul a Eilhart. ), dokud se mládež nepohnula dál evropským stylem) vystrčil vzorek charakteristik pro státního úředníka, - řekl poutník, najdete korespondenci a jemné proslovy a časté pozdravy a potom už nebude celá noc - zeptal se poutník. starý muž "Nemohu zadržet slzy, které mi tečou z očí."
Hygienické epidemiologické testy s odpověďmi
příkaz k odnětí pobídkových plateb vzor
Jak napsat protokol zrazok ped sake
Obrázek státního úředníka
Odeslání vaší dobré práce do znalostní báze je snadné. Použijte níže uvedený formulář.
Podobné práce
Teoretické a metodologické přístupy ke studiu image zaměstnance obce. Obraz městského zaměstnance na příkladu výkonného výboru městské části Nižněkamsk. Domácí i zahraniční zkušenosti s utvářením image zaměstnanců.
práce, přidáno 11.10.2010
Práva a povinnosti státního zaměstnance. Omezení a zákazy související s veřejnou službou. Požadavky na služební chování státního zaměstnance. Prezentace informací o příjmech, majetku a majetkových závazcích.
práce v kurzu, přidáno 04.08.2011
Pojem státní zaměstnanec a klasifikace státních zaměstnanců. Legislativa o státní službě. Právní postavení státního zaměstnance. Práva a povinnosti státního zaměstnance. Státní záruky při státní službě.
práce v kurzu, přidáno 19.10.2008
Zvážení koncepce, struktury a prvků právního postavení zaměstnance obce. Prostudování seznamu profesních povinností, omezení, zákazů a sociálních záruk státního zaměstnance, rejstřík regulovaných míst.
práce v kurzu, přidáno 20.04.2011
Pojem a prvky postavení státního zaměstnance. Práva a povinnosti, omezení a zákazy státních zaměstnanců. Charakteristika postavení státního zaměstnance. Státní orgány v otázkách státní služby. Rejstřík státních zaměstnanců.
práce v kurzu, přidáno 15.12.2008
Právní postavení státní služby a státního úředníka. Analýza etiky, kompetence a odpovědnosti státního úředníka na příkladu Vodní správy povodí Nizhne-Ob při Federální agentuře pro vodní zdroje.
práce, přidáno 30.11.2014
Právní postavení zaměstnanců státních podniků (firem) a státních úředníků. Vlastnosti jejich najímání, odměňování, povinnosti zaměstnanců a zákazy pro ně. Specifická omezení při vstupu do státní služby.
práce v kurzu, přidáno 13.04.2012
Práva státního zaměstnance odpovídající jeho povinnostem. Realizace práva státního zaměstnance podávat návrhy na zlepšení činnosti orgánu státní správy. Významným rysem implementace § 15 zákona č. 79-FZ.
abstrakt, přidáno 25.06.2013
Charakteristika úpravy komunální služby v právních aktech Ruské federace. Rozbor úředních předpisů obsahujících funkce a výsledky činnosti zaměstnance obce. Přezkum právního postavení zaměstnance obce.
abstrakt, přidáno 03.10.2012
Klasifikace státních úředníků, znaky jejich právního postavení. Práva a záruky, povinnosti zaměstnance. Podstata pojmu „právní omezení“. Základní zákazy ve správním právu, klasifikace charakteristických znaků.
podle specializace:Řízení lidských zdrojů
podle části učebního plánu: Posuzování odborných, obchodních a osobních kvalit personálu.
Celé jméno metodik __________________________________
Možnost 3.
Metody hodnocení personálu.
Plán:
1. Klasifikace metod hodnocení personálu.
2. Kvalimetrický přístup k hodnocení personálu, technologie hodnocení.
3. Odborné posouzení. Míra spolehlivosti znaleckého posudku.
4. Sebevědomí.
5. Odborné psychologické testy, dotazníky, rozhovory, studium písemných pramenů.
6. Domácí a zahraniční zkušenosti s hodnocením.
Problém řízení lidí je stále palčivější, protože o konkurenceschopnosti výrobků, jejich nízké ceně a vysoké kvalitě i přes veškerou energii dostupnou při výrobě rozhoduje vysoce produktivní a kvalitní práce pracovníků všech kategorií. . Pro organizaci takové práce je nutné najít přesně ten nástroj, který vám umožní svázat cíle a výsledky do jednoho nerozlučitelného uzlu, abyste prakticky realizovali silnou cílově orientovanou motivaci pro práci personálu - manažerů, specialistů, pracovníků. Takovým nástrojem je hodnocení pracovní aktivity, které podle západních vědců a praktiků není „nějakým dodatečným opatřením, ale hlavním článkem v personálním řízení“. Hodnocení člověka, jeho činnosti a jeho úspěchů týmem je nejdůležitějším podnětem k pracovní aktivitě.
Jednou z hlavních funkcí personálních služeb v podnicích a institucích je napomáhat správě při určování obchodních a mravních kvalit pracovníků s cílem jejich plné mobilizace ve výrobě a v sektoru služeb. Světová praxe vyvinula čtyři hlavní mechanismy pro hodnocení personálu: odměňování, kariéra, certifikace, individuální soutěž. Systémy hodnocení personálu se velmi liší ve složitosti. Svévolné hodnocení managementu je nahrazováno vyváženějším a komplexnějším hodnocením zaměstnanců na základě výsledků rozhovorů a jejich pracovních dokumentů. V knize „The Art of Managing“ analyzuje B. Galambo dva přístupy k hodnocení zaměstnanců. První vychází z úkolů a požadavků vědeckého řízení výroby, klade důraz na hodnocení personálu pomocí podrobného popisu pracovních povinností, což podle názoru správy umožňuje objektivně posuzovat dosažené výsledky. Pokud navíc hodnotí dva zaměstnanci současně, musí dojít ke stejnému závěru. Pro toto hodnocení není pohovor povinný. V praxi takový přístup odhaluje omezené možnosti z důvodu subjektivity. Druhý přístup je založen na konceptu „lidských vztahů“ podle zásady „šťastný člověk je produktivní pracovník“. Rozhodující roli v tomto případě hrají pohovory, které nám umožňují zaměstnance lépe poznat, identifikovat obtíže, s nimiž se potýká, a nastínit způsoby, jak je odstranit. Tento přístup však odhaluje neschopnost některých manažerů úspěšně vést rozhovor, takže mnoho šéfů se uchýlí k radám specialistů. Obecně se tyto dva přístupy doplňují.
V pracovním týmu je pro co nejobjektivnější hodnocení chování vhodné používat tři typy hodnocení, lišící se počtem ukazatelů a náročností použitých metod analýzy. Nejjednodušší - čtvrtletní, expresní hodnocení - je založeno na minimu ukazatelů, jednoduchém a dostupném kalkulačním systému a slouží především k odměňování a sčítání výsledků jednotlivých soutěží. Složitějším typem hodnocení je komplexní roční hodnocení, které zahrnuje všechny ukazatele charakterizující typ chování a poměrně jednoduché metody jejich výpočtu. Toto hodnocení se použije k shrnutí výsledků každoročního individuálního výběrového řízení a ke stanovení ročních platových přírůstků. Posledním, nejsložitějším a nejpodrobnějším typem hodnocení je analytické hodnocení, které zahrnuje až několik desítek ukazatelů a zahrnuje široké zapojení odborníků a celého potřebného souboru ekonomických a matematických metod zpracování dat. Toto hodnocení by mělo být prováděno jednou za 2-3 roky, doprovázené posunem zaměstnance nahoru (dolů) po pracovním žebříčku nebo zvýšením (snížením) mzdy v závislosti na výsledcích hodnocení.
Na rozdíl od civilizovaných tržně orientovaných zemí nemáme tradice univerzálního objektivního hodnocení personálu. Systémy a metody hodnocení personálu používané v západních zemích mají různé názvy: roční personální certifikace, hodnocení založené na výkonu, hodnocení na základě dosažení stanovených cílů atd. Teoreticky všechny tyto systémy zahrnují tyto prvky: hodnocení dosažených výsledků, každoroční pohovory, zvažování ročních výsledků práce a odborného školení, certifikace za rok, stanovení cílů (úkolů) a hodnocení dosažených výsledků, řízení výběru cílů atd. Společná pro tyto systémy hodnocení personálu je potřeba periodických rozhovorů mezi manažery a podřízenými. V tomto případě by rozhovor měl zahrnovat tři hlavní témata:
· stanovení (výběr) cílů formou individuálního plánu práce s následným sledováním;
· odborná adaptace zaměstnance na pracovišti nebo zvládnutí zadaného úkolu;
· potřeby a vyhlídky na profesní růst zaměstnance, někdy i mimo jeho pracoviště.
Přes nedostatky je hodnocení zaměstnance v závislosti na plnění stanovených cílů efektivní metodou ověřování a umožňuje lepší plánování činností organizace. V posledních letech se rozšířily nové metody výběru a hodnocení personálu pomocí vědeckých a technických metod. Patří sem psychologické testy, grafologie, „životní scénář“, speciální dotazníky, studium mozkové aktivity pomocí počítače atd. Testy se zpravidla dělí do tří skupin:
· psychomotorika, jejímž účelem je analyzovat reflexy a obratnost;
· intelektuální, jehož prostřednictvím se zjišťují schopnosti abstraktního myšlení, analýzy, určení podstaty problému atd.;
· osobní, odhalující hlavní charakterové rysy.
S psychologickou metodou sousedí grafologická metoda zjišťování schopností člověka podle povahy jeho rukopisu. Analýza rukopisu a stylu psaní nám umožňuje určit míru inteligence, družnosti a vůle zaměstnance. Grafologická metoda se v poslední době často používá při najímání pracovních sil.
Hodnocení pomocí „životního scénáře“, tzn. prostřednictvím informací o pracovní anamnéze a rodinném životě, shromážděných během rozhovoru se speciálně vyškoleným pracovníkem personální služby, vychází ze skutečnosti, že „scénář“ je životní plán předem určený geny rodičů, který získal jejich podporu a byl oprávněn průběh životních událostí Tato technika je pomocná a nemůže nahradit tradiční metody hodnocení personálu na základě dokumentů a podrobných rozhovorů.
Rozšířila se také metoda posuzování profesní vhodnosti pracovníků pomocí sociobiografické analýzy. Vychází z myšlenky, že jedinci s podobným zázemím dosahují stejných výsledků při provádění stejných úkolů za stejných podmínek. Posouzení potenciálních schopností jedince spočívá ve stanovení maximálních jím dosažených výsledků v nejpříznivějších podmínkách a v relevantních oblastech. Na základě toho lze předvídat jeho vývojové schopnosti. Manažer během rozhovoru s kandidátem obdrží potřebná autobiografická data a také informace o komunikačních dovednostech, sociálních a rodinných kořenech a způsobu jednání. Bez ohledu na účel hodnocení je konverzace založena na kladení přesných otázek a analýze odpovědí. Socio-biografická analýza umožňuje nejen komplexně a rychle studovat člověka, ale také předvídat výsledky jeho činnosti v různých oblastech, určit podmínky pro plodnější práci, způsob reakce na prostředí a posoudit schopnost získat a používat znalosti.
Moderní metodický přístup k posuzování náročnosti práce specialistů různých funkčních kategorií je založen na kvalimetrickém základě. To znamená, že každý komplexní jev je rozložen na jeho hlavní složky (části). Každý z těchto faktorů má svou váhu (nebo důležitost), vyjádřenou v podílech na celku tak, že součet podílů je vždy roven tomuto celku. Na počtu faktorů v tomto případě nezáleží – důležitý je pouze okamžik jejich součtu, který se vždy rovná celku. Nejvhodnější situace je, když se celek bere jako jednotka a přidané faktory jsou vyjádřeny ve zlomcích jednotky. Váhu každého faktoru ve zlomcích jedné v socio-matematických modelech určují odborníci zpravidla sociální metodou párového porovnávání. Aby se složitost práce rozložila na jednotlivé části, analyzuje se obsah vykonávané práce a identifikují se společné faktory, které jsou v té či oné míře vlastní každému typu pracovní činnosti:
| Faktory složitosti práce | Váha faktorů | Kritéria pro posuzování faktorů | Význam kritérií |
| 1. Stupeň kreativity | 0.30 | Práce: -kreativní -formálně-logická -technická | 1.0 0.6 0.2 |
| 2. Stupeň novosti | 0.25 | Práce: -nově zahájená -nepravidelně opakovaná -pravidelně, do čtvrtletí opakovaná | 1.0 0.5 0.2 |
| 3. Stupeň nezávislosti provedení | 0.20 | Provádění práce: - zcela samostatně - pod obecným vedením náčelníka nebo podle pokynů - pod přímým dohledem náčelníka | 1.0 0.6 0.2 |
| 4. Míra odpovědnosti (prostřednictvím manažerské stupnice) | 0.15 | Zodpovídá: - za tým - za práci skupiny (2 a více) - pouze za sebe | 1.0 0.6 0.3 |
| 5. Stupeň specializace | 0.10 | Práce: - heterogenní v celém rozsahu úkolů útvaru - heterogenní napříč jednotlivými úseky určité oblasti - homogenní, vysoce specializovaná | 1.0 0.6 0.1 |
| Atd. | 1.00 |
Analýza faktorů složitosti práce a jejich kritérií ukazuje, že jejich obsah není univerzální a není vhodný pro všechny kategorie pracovníků – manažery, specialisty, dělníky. Proto se dnes hledá univerzální model pro posuzování náročnosti práce pracovníků v odborných profesích bez ohledu na sféru práce – duševní či fyzickou.
Motivovaná zpětná vazba (posouzení) odborných, osobních kvalit a výsledků odborných pracovních činností certifikované osoby_______________________________________________________________________
(název instituce)
1. Celé jméno specialisty –
2. divize –
3. Pozice k obsazení –
5. Profesní vlastnosti:
5.1. Odborné znalosti, schopnosti, dovednosti –
A) má solidní znalosti. Odborné dovednosti a schopnosti poskytují požadovanou úroveň kompetence při řešení problémů odborného charakteru;
B) má odborné znalosti, dovednosti a schopnosti řešit problémy odborného charakteru na dostatečné úrovni s cizí pomocí;
C) má povrchní znalosti a těžko samostatně řeší odborné problémy. V praxi je nutné neustálé sledování.
^ 5.2.Znalost potřebných dokumentů upravujících odbornou činnost -
A) zná dobře obsah zákonů a předpisů upravujících odbornou činnost a řídí se jimi v praktické činnosti;
C) znalost dokumentů je povrchní, umožňuje případy hrubého porušení požadavků řídících dokumentů.
^5.3. Schopnost shromažďovat a aktualizovat odborné zkušenosti –
A) efektivně pracuje na zlepšování a aktualizaci odborných zkušeností, efektivně se zapojuje do sebevzdělávání;
B) odborná praxe se podle potřeby aktualizuje;
C) odborná praxe se hromadí pomalu, výsledky odborné činnosti jsou slabé.
^5.4. Míra uplatnění odborných zkušeností –
A) praxe odpovídá požadavkům pozice, kvalitně zvládá pracovní povinnosti;
B) splňuje požadavky na pozici, ale ne vždy zvládá pracovní povinnosti v požadované kvalitě;
C) odborná praxe je nedostatečná, dosud není dosaženo požadované kvality plnění pracovních povinností.
^ 6. Osobní vlastnosti:
6.1. Pracovní morálka, styl komunikace -
A) má vysokou úroveň kulturního chování, je demokratický, projevuje zájem o podřízené, je citlivý a jedná s kolegy a občany s respektem;
B) schopný prokázat respekt;
C) vykazuje prvky neúcty k občanům, vyznačující se tvrdostí a bezcitností.
6.2. Disciplína.
A) organizace a vyrovnanost v praktických činnostech - (schopnost plánovat);
B) zodpovědnost a pečlivost;
C) nezávislost rozhodování a jednání.
6.3. Organizační schopnosti.
7. Výsledky profesionálního výkonu:
7.1. Číslo a seznam (jako příloha) hlavních vypracovaných dokumentů;
7.2. Kvalita konečného výsledku: efektivita implementace vypracovaných dokumentů včetně dopadu na kontrolované oblasti průmyslu.
Přepis podpisu vedoucího oddělení, datum
_______________________________________________________________________
(název instituce)
1. Celé jméno specialisty –
2. divize –
3. Pozice k obsazení –
5. Profesní vlastnosti:
5.1. Odborné znalosti, schopnosti, dovednosti –
a) má solidní znalosti. Odborné dovednosti a schopnosti poskytují požadovanou úroveň kompetence při řešení problémů odborného charakteru;
b) má odborné znalosti, dovednosti a schopnosti řešit problémy odborného charakteru na dostatečné úrovni s cizí pomocí;
c) má povrchní znalosti a těžko samostatně řeší odborné problémy. V praxi je nutné neustálé sledování.
5.2.Znalost potřebných dokumentů upravujících odbornou činnost -
a) zná dobře obsah zákonů a předpisů upravujících odbornou činnost a řídí se jimi v praktické činnosti;
c) znalost dokumentů je povrchní, umožňující případy hrubého porušení požadavků řídících dokumentů.
5.3. Schopnost shromažďovat a aktualizovat odborné zkušenosti –
a) efektivně pracuje na zlepšování a aktualizaci odborných zkušeností, účinně se zapojuje do sebevzdělávání;
b) odborná praxe se podle potřeby aktualizuje;
c) odborná praxe se hromadí pomalu, výsledky odborné činnosti jsou slabé.
5.4. Míra uplatnění odborných zkušeností –
a) praxe odpovídá požadavkům pozice, kvalitně zvládá pracovní povinnosti;
b) splňuje požadavky na pozici, ale ne vždy zvládá pracovní povinnosti v požadované kvalitě;
c) odborná praxe je nedostatečná, dosud není dosaženo požadované kvality plnění pracovních povinností.
6. Osobní vlastnosti:
6.1. Pracovní morálka, styl komunikace-
a) má vysokou úroveň kulturního chování, je demokratický, projevuje zájem o podřízené, je citlivý a jedná s kolegy a občany s respektem;
b) schopen projevit úctu;
c) projevuje prvky neúcty k občanům, vyznačující se tvrdostí a bezcitností.
6.2. Disciplína.
a) organizace a vyrovnanost v praktických činnostech - (schopnost plánovat);
b) zodpovědnost a pečlivost;
c) nezávislost rozhodování a jednání.
6.3. Organizační schopnosti.
7. Výsledky profesionálního výkonu:
7.1. Číslo a seznam (jako příloha) hlavních vypracovaných dokumentů;
7.2. Kvalita konečného výsledku: efektivita implementace vypracovaných dokumentů včetně dopadu na kontrolované oblasti průmyslu.
Přepis podpisu vedoucího oddělení, datum
