Menu
DomovLáska a vztahy

Strategie rozvoje společnosti. Vojenské strategie – hry rozvíjející logické myšlení

Strategie rozvoje podniku je mocným nástrojem pro podporu jakéhokoli podnikání. Zjednodušeně řečeno se jedná o plán, podle kterého probíhá proces dosahování výrobních cílů, realizace všech stanovených plánů a přání ohledně rozvoje firmy a podobně. Díky propagačním nástrojům a strategii je možné přizpůsobit obchodní strukturu prostředí tržních podmínek.

Každý podnik potřebuje strategii rozvoje podniku neméně než financování, protože bez zapojení nástrojů třetích stran je extrémně obtížné „držet krok s dobou“.

Adekvátnost zvolené strategie závisí na kvalifikaci plánovacího týmu. Čím více úsilí je investováno do fáze plánování, tím přesnější budou potřebné nástroje pro realizaci strategie rozvoje. Plánování dlouhodobých aktivit společnosti a předpovídání možných výsledků přímo ovlivňuje volbu strategie rozvoje podniku.

Volba strategie vždy podléhá pečlivé přípravě. Podrobná studie vnějších tržních faktorů a cílových aktivit společnosti umožní zvolit tu nejefektivnější strategii a zároveň bude snazší realizovat všechny kroky plánované při plánování k propagaci firmy a posílení její pozice v populární proudí. Výše uvedené vnější faktory se také běžně nazývají prostředí.

Jaké je vnější prostředí?

Souhrn všech procesů společnosti i mimo ně, které zahrnují:

obecné postavení produktů nebo služeb společnosti na trhu oblíbených skupin.

Obecná pozice produktů nebo služeb, jejichž výroba je možná namísto cílových činností společnosti.

Solventnost celé populace, stejně jako mezi publikem aktivit společnosti.

Možné změny solventnosti a nákupního faktoru celé populace a také cílového produktu společnosti.

Geografická poloha, která ovlivňuje poptávku po klíčových produktech společnosti.

Politické a geopolitické poměry v zemi jako celku.

Obecně uznávaná pravidla hierarchického řetězce, jeho předpisy atd.

Perspektivy rozvoje země, její strategie i plány implementace strategií.

Všechny tyto body jsou klíčové pro pochopení vnějšího prostředí. Naprostá většina informací nevyžaduje dlouhé hledání, protože všechna data jsou na očích, ale to vše vyžaduje pečlivou analýzu. Názor odborníků je, že analýza dat shromážděných pouze podle zpráv vlastních oddělení nemá žádnou zvláštní účinnost. Chcete-li lépe porozumět postavení společnosti před výběrem strategie, měli byste se uchýlit k internímu auditu celého segmentu zvolené strategie.

V podstatě lze volbu strategie nazvat prognózováním a plánováním. Při prognózování rozvojových aktivit firmy, regionu, státu nebo celé lidské populace před sebou vidíte mnoho možných scénářů vývoje. Po rozhodnutí o volbě požadovaného scénáře si zároveň zvolíte potřebnou strategii.

Typy rozvojových strategií

Typy strategie rozvoje podniku zahrnují cílené aktivity týkající se realizace obecně uznávaných firemních úkolů.

Pokyny jsou zaměřeny na:

Strategie růstu;

Strategie omezeného růstu;

strategie rozvoje průmyslu;

Strategie snižování;

Strategie eliminace;

Smíšené strategie;

Strategie vývoje produktu.

Větší společnosti se od obecně uznávané strategie rozvoje liší. To spočívá ve skutečnosti, že společnosti s velkým počtem divizí nevylučují možnost vytváření dalších strategií. jak to vypadá? Podle strukturování oborů společnosti je možné vytvořit strategii pro konkrétní typ činnosti. Všechny další strategie se mohou lišit od myšlenky obecného plánu rozvoje společnosti a někdy mají dokonce cíle, které jsou proti ní.

Odrůdy doplňkových strategií

Níže jsou uvedeny strategie rozvoje pro podnik s velkým počtem poboček.:

Diferencovaná strategie. Spočívá v poskytování trhu produkty, které se dříve z této produkce nevyráběly.

Strategie absolutismu (absolutní vedení). Masivní útok na trh snižováním cen jejich produktů, akcí atd.

Zaměření strategie. Cílem je přilákat trh na konkrétní produkt ve svém segmentu.

Velké společnosti většinou preferují používání nástrojů smíšené strategie. Smíšené znamená kombinaci několika strategií, které jsou uvedeny níže.

Progresivní, díky kterému podnik roste v odvětví vytváření spojovacích článků mezi výrobou a kupujícím.

Regresivní, když firma roste tím, že se obrací k novým dodavatelům surovin a zavádí do svých činností nové zdroje.

Horizontální, tvrdé přejímací kampaně konkurenčních společností podobného druhu činnosti.

Rizikový faktor při výběru strategie

Rozhodování o volbě strategie rozvoje společnosti je spojeno s některými riziky, protože mluvíme o prognózování. Prognóza je ve svém jádru jen značkami, po kterých se pohybuje realita, reprezentovaná skutečnými událostmi. Není možné udělat absolutně přesnou předpověď, a proto existují rizika. Zkušení specialisté v oblasti předpovědí mohou poněkud zúžit rozsah pohybů očekávaných událostí, ale ani jejich úsilí nemůže dosáhnout přesné verze.

Níže je uvedena řada rizik, se kterými se můžete setkat při hledání správné strategie pro vaše podnikání.

Úplná absence omezení růstu; Tyto strategie mohou být přijaty pouze na krátkou dobu. Riziko spočívá v možné rychlé změně výrobních činností a obsazení vysokých pozic na poptávkovém trhu novým produktem. Posledním bodem na cestě ke snížení rychlosti vývoje této strategie je stagnace.

Riziko snížení; spočívá v možné deprivaci strategicky důležitých struktur, výrobních technologií, vektoru vývoje, podílu na sortimentu atp. Způsobeno nesprávně sestavenou prognózou nebo jinými okolnostmi.

Likvidace je nejčastějším rizikem mezi nesprávnými prognózami. Na jedné straně neexistují žádná rizika, protože společnost byla zrušena. Pokud však důvodem k likvidaci vaší společnosti byla prognóza, která nebyla řádně připravena, je to pro všechny akcionáře a spoluzakladatele spojeno s vážnými finančními ztrátami. Navíc ztráta není nejpříjemnější, protože ve skutečnosti přicházíte o celou společnost kvůli chybě týmu, který vytvořil prognózu.

Problematika řešení problémů spojených s rizikem a jejich minimalizace trápí zvídavé hlavy mnoha vědců již od nástupu první průmyslové výroby. Před několika staletími však bylo nalezeno řešení tohoto problému. Úžasnou teorií bylo vyhnout se rizikům vytvořením podrobného plánu.

Teorie se vyvíjela prostřednictvím různých plánovacích modelů. Ti, kteří se uchýlili k kontinuálnímu modelu plánování, dosáhli větší efektivity.

Mezi obecně uznávané modely plánování patří:

strategický;

dlouhodobý;

Střednědobá;

Krátkodobé.

Průběžné plánování je neustálé uplatňování krátkodobých plánů. Příkladem je příprava plánů na roční období, které se provádějí každý měsíc. Nemusí to být přesně rok, vše závisí na výsledcích, které vzniknou při realizaci plánu.

Bohužel pro malé podniky je tento model dostupný pouze velkým společnostem, ale malé firmy efektivně využívají kalendářní plánování ve svém arzenálu.

Principy rozvoje strategie

Vypracování strategie rozvoje podniku zahrnuje princip krok za krokem pro vytvoření efektivního nástroje pro propagaci podniku. Protože je tento problém vážný a vyžaduje pečlivé zpracování, skládá se z několika kroků, které jsou uvedeny níže.

Nejprve je určeno cílové poslání podniku v závislosti na realizaci zamýšlené strategie rozvoje. Poslání odkazuje na obecné postavení firmy ve společnosti, její roli pro spotřebitelský trh. Vývoj strategie rozvoje na příkladu definování poslání jako uspokojení vznikající poptávky v konkrétní oblasti činnosti.

Pozornost pak padá na hierarchii úkolů řešených strategií. Tyto úkoly mohou být:

Utváření nové image podniku;

tvorba cílových a počítacích karet orientačních dat;

Promyšlení implementačního plánu na základě prezentovaných plánovacích modelů;

Vytvoření harmonogramu akcí k realizaci strategie.

Poté se vytvoří složka strategie:

Pochopení výhod a nevýhod společnosti ve fázi, ve které se nachází, před aplikací strategie rozvoje;

Sběr dat o možných rizicích;

Peripetie příležitostí a rizik v současné situaci společnosti;

Sestavení grafické tabulky s vyznačením řešení podle zásady „vlevo je špatné, vpravo je dobré“. Tedy naznačení řešení nevýhody zavedením nějaké výhody nebo nové příležitosti.

Sestavení hierarchie zadaných úkolů;

Shromažďování podrobných údajů o možném řešení každého problému a jejich zapisování do tabulky;

Určení osob odpovědných za realizaci plánu.

Nakonec tým odborníků začne pracovat na uvedení strategie do praxe. Okruh odpovědných osob je omezen předpisy strategie a lhůtou pro její realizaci.

Fáze vývoje finanční strategie společnosti se střídají takto::

  1. Vývoj metod pro hodnocení vnějších a vnitřních faktorů pro následnou analýzu nasbíraných dat a srovnání. Je vypracována šablona, ​​jejíž práce je rozdělena mezi všechny členy skupiny.
  2. Posuzují se příležitosti pro rozvoj podnikání a rizika v externím prostředí.
  3. Druh plánovací schůzky. Na pořadu dne je posouzení faktorů společnosti, které mohou přispět nebo bránit dalšímu rozvoji podnikání. Analytická data vedou k vytvoření jednotné pozice.
  4. Hledání spojení v inverzních poměrových párech pomocí principu plus-mínus.
  5. Hledejte souvislosti mezi silnými stránkami a možnými riziky.
  6. Vzhled tabulky s možnými řešeními scénáře, konstrukce šablony, na základě které bude provedeno odborné posouzení.
  7. Předpovídání možných výkyvů ve vnitřní složce společnosti v závislosti na přijetí toho či onoho scénáře strategie.
  8. Plánovací schůzka o provedené práci, chystaných dalších akcích, skupinová analýza změněné pozice firmy nebo jejích produktů v souvislosti s přijatým scénářem.
  9. Stanovení termínů realizace vybraných řešení. Hierarchická mapa rozvoje.
    10. Vpřed →

Definice strategie pro firmu zásadně závisí na konkrétní situaci, ve které se nachází. Jedná se zejména o to, jak management firmy vnímá různé příležitosti na trhu, jaké silné stránky svého potenciálu hodlá firma využít, jaké jsou ve firmě tradice v oblasti strategických rozhodnutí atd. Ve skutečnosti můžeme říci, že kolik firem existuje, existuje tolik specifických strategií. To však neznamená, že je nemožné provést nějakou typologii strategií řízení. Analýza praxe výběru strategií ukazuje, že existují společné přístupy k formulaci strategie a obecný rámec, do kterého strategie zapadají.

Jak již bylo zmíněno dříve, strategie je ve své nejobecnější podobě obecným směrem jednání organizace, jehož dodržování by ji mělo v dlouhodobém horizontu vést k jejímu cíli. Toto chápání strategie je platné pouze při zvažování na nejvyšší úrovni managementu organizace. Pro úroveň nižší v organizační hierarchii se strategie vyšší úrovně stává cílem, ačkoli pro vyšší úroveň byla prostředkem. Takže například strategie tržního chování vyvinuté pro společnost jako celek fungují jako cíle pro marketingové služby této společnosti. Aby se předešlo nejednoznačnosti ve výkladu strategií, později v této kapitole budou brány v úvahu pouze strategie organizace jako celku, nikoli jejích jednotlivých jednotek.

Při určování firemní strategie se management potýká se třemi hlavními problémy souvisejícími s postavením společnosti na trhu:

Které podnikání zastavit;

V jakém podnikání pokračovat;

Do jakého podnikání jít?

Současně je pozornost zaměřena na:

Co organizace dělá a co nedělá;

Co je důležitější a co méně důležité v činnostech prováděných organizací.

Přístupy k rozvoji strategie

Podle jednoho z předních teoretiků a specialistů v oblasti strategického řízení M. Portera existují tři hlavní přístupy k rozvoji strategie chování firmy na trhu (Porter, kapitola 2).

První přístup souvisí s vedení v minimalizaci nákladů. výroba. Tento typ strategie je spojen s tím, že firma dosahuje nejnižších nákladů na výrobu a prodej svých výrobků. Díky tomu může dosáhnout většího podílu na trhu prostřednictvím nižších cen podobných produktů. Firmy realizující tento typ strategie musí mít dobrou organizaci výroby a dodávek, dobré technologické a inženýrské schopnosti a dobrý systém distribuce produktů. Pro dosažení co nejnižších nákladů musí být vše, co souvisí s výrobními náklady a jejich snižováním, provedeno na vysoké úrovni provedení. Marketing s touto strategií nemusí být nutně vysoce rozvinutý.

Druhý přístup k rozvoji strategie souvisí s specializace na výrobu. V tomto případě musí firma provádět vysoce specializovanou výrobu a kvalitní marketing, aby se stala špičkou ve svém oboru. To vede k tomu, že kupující si vybírají produkty této společnosti, i když cena je poměrně vysoká. Firmy realizující tento typ strategie musí mít vysokou kapacitu výzkumu a vývoje, vynikající designéry, vynikající systém pro zajištění vysoké kvality produktů a rozvinutý marketingový systém.

Třetí přístup odkazuje na fixace určitého segmentu trhu a koncentrace úsilí firmy ve vybraném segmentu trhu. V tomto případě firma důkladně zjišťuje potřeby určitého segmentu trhu pro určitý typ produktu. V tomto případě může společnost usilovat o snížení nákladů nebo o politiku specializace ve výrobě produktu. Je také možné tyto dva přístupy kombinovat. Co je však pro naplňování strategie třetího typu zcela závazné, je, že firma musí vycházet při své činnosti především z analýzy potřeb zákazníků v určitém segmentu trhu. To znamená, že by své záměry neměla vycházet z potřeb trhu obecně, ale z potřeb velmi specifických nebo dokonce konkrétních klientů.

Podívejme se na některé z nejběžnějších strategií rozvoje podnikání, ověřené praxí a široce pokryté literaturou (viz např. Kotler, str. 58-59). Tyto strategie se obvykle nazývají základní nebo odkaz. Odrážejí čtyři různé přístupy k růstu společnosti a jsou spojeny se změnou stavu jednoho nebo více prvků: 1) produkt; 2) trh; 3) průmysl; 4) postavení společnosti v rámci odvětví; 5) technologie. Každý z těchto pěti prvků může být v jednom ze dvou stavů: existující stav nebo nový. Například u produktu to může být buď rozhodnutí vyrábět stejný produkt, nebo přejít k výrobě nového produktu.

Koncentrované růstové strategie

První skupinu referenčních strategií tvoří tzv koncentrované růstové strategie. To zahrnuje ty strategie, které jsou spojeny se změnami na produktu a (nebo) trhu a neovlivňují ostatní tři prvky. Při dodržování těchto strategií se firma snaží zlepšit svůj produkt nebo začít vyrábět nový, aniž by změnila své odvětví. Pokud jde o trh, společnost hledá příležitosti, jak zlepšit svou pozici na stávajícím trhu nebo přejít na trh nový.

Konkrétní typy strategií první skupiny jsou následující:

strategie k posílení pozice na trhu, ve kterém firma dělá vše pro to, aby si s daným produktem na daném trhu vybojovala tu nejlepší pozici. Implementace tohoto typu strategie vyžaduje hodně marketingového úsilí. Mohou se objevit i pokusy o zavedení tzv. horizontální integrace, kdy se společnost snaží získat kontrolu nad svými konkurenty;

strategie rozvoje trhu, která spočívá v hledání nových trhů pro již vyrobený produkt;

strategie vývoje produktu, která zahrnuje řešení problému růstu prostřednictvím výroby nového produktu, který bude prodáván na již vyvinutém trhu společnosti.

V obchodní praxi

Světový lídr ve výrobě nealkoholických nápojů Coca-Cola se i přes svou gigantickou velikost nadále intenzivně rozvíjí a investuje obrovské peníze do rozšiřování svého potenciálu. V 1996 Společnost provedla investice ve výši 1,5 miliard dolarů za celou svou více než stoletou historii ještě nikdy neudělala tak velké investice. Významná část těchto investic byla uskutečněna v Rusku, o jehož potenciální trh Coca-Cola ostře konkuruje PepsiCo, která v Rusku působí od počátku 70. let.

Coca-Cola dorazila do Ruska výrazně později než Pepsico, a když si uvědomila, že má ve srovnání se svým konkurentem o něco horší pozici, začala intenzivně usilovat o vytvoření výrobní základny. V dubnu 1994 dala do provozu stáčírnu v Moskvě, jejíž výstavba ji stála 65 milionů dolarů Po tomto v prosinci 1995 závod byl uveden do provozu v Pulkově u Petrohradu, jehož výstavba stála 40 milionů dolarů Po zajištění výrobní základny v oblasti největších ruských měst obrátila Coca-Cola svou pozornost na další regiony Ruska. NA1998 Coca-Cola plánuje zvýšit celkový objem investic v Rusku na 500 milionů dolarů

Coca-Cola považuje Sibiř za jednu z nejatraktivnějších oblastí pro rozvoj podnikání. V 1995 se pokusila získat souhlas největšího výrobce nápojů na Sibiři, novosibirské společnosti VINAP, k zahájení společných aktivit. Jenže PepsiCo, která se stala strategickým partnerem VINAP, prohrála. To však společnost Coca-Cola nezastavilo. Začala s výstavbou závodu v Krasnojarsku. Coca-Cola navíc plánuje postavit své továrny v dalších městech Sibiře.

Spolu s výstavbou závodu v Krasnojarsku začala společnost Coca-Cola vytvářet distribuční síť na Sibiři. - distribuční centra v řadě měst. Plánuje se také vytvoření systému přepravy nápojů, který bude zohledňovat charakteristiky regionu. K dodání zboží bude využíván zejména tak specifický druh dopravy, jakým je říční doprava.

Dmitrij Sirotkin, IKF "ALT"

Článek zkoumá řadu metodologických problémů, které vyvstávají v různých fázích rozvoje firemní strategie. Důraz je kladen na zobecnění praxe projektů rozvoje strategie poradenské společnosti "ALT", nikoli na předkládání obecných teoretických přístupů k rozvoji strategie organizace.

Při zvažování přístupů k rozvoji strategie organizace vycházíme z příkladů z praxe různých organizací – jak oborových holdingů, tak firem z nevýrobního sektoru. To nám umožňuje poskytnout přehled o hlavních rysech procesu vývoje strategie rozvoje podniku, které jsou společné pro podniky z různých odvětví. Odvětvová specifika by se měla odrážet v cílech a podstatných otázkách řešených v každé fázi strategického procesu v konkrétní organizaci.

Hovoří-li se o strategickém plánu rozvoje, předpokládá se, že společnost nebude pokračovat pouze v operativní činnosti, ale bude se rozvíjet, tedy provádět kvalitativní změny ve své činnosti. Například: společnost vyrábějící zařízení vyvíjí síť služeb; distribuční společnost aktivně rozvíjí své logistické podnikání; úspěšně fungující restaurace je replikována jako síťový projekt. Strategická rozhodnutí jsou zpravidla řízena aktivními změnami na průmyslovém trhu.

Je důležité, aby tyto změny probíhaly kontrolovaným způsobem. Pokud budeme pokračovat v příkladu s restauračním řetězcem, je nutné naplánovat, kolik restaurací se během implementace strategie otevře, jaké finanční a lidské zdroje budou vyžadovány atd.

Nejvhodnější je začít s tvorbou strategie, pokud existují vnější nebo vnitřní pobídky pro další rozvoj společnosti. Předpokládejme, že se majitel rozhodl nevytvořit řetězec, ale jednoduše udržovat restauraci v dobrém stavu a nadále vytvářet zisk. V tomto případě není potřeba vypracovávat firemní strategii, stačí připravit střednědobý finanční plán. Pokud se však poblíž otevře několik konkurenčních restaurací, pak se tento skromný cíl majitele změní v obtížný strategický úkol, který se pravděpodobně nevyřeší bez jakýchkoli kvalitativních změn.

Specifika tvorby strategie pro společnosti zařazené do holdingu

Jednoznačné schéma rozdělení funkcí mezi dceřiné a mateřské společnosti holdingu bohužel při tvorbě strategie neexistuje. Škála možností je široká a závisí především na modelu řízení holdingu. Pokud jsou například funkce nákupu a prodeje převedeny na mateřskou společnost, potom dceřiná společnost jednoduše nepotřebuje samostatnou strategii.

Je třeba poznamenat, že mateřská společnost průmyslového holdingu je obvykle hlouběji zapojena do rozvoje strategie dceřiné společnosti než mateřská společnost diverzifikovaného holdingu.

Při vývoji strategie dceřiné společnosti obvykle mateřská společnost přebírá následující funkce:

  • Obecná metodika vývoje a standardní struktura popisu strategie. To zajišťuje srovnatelnost strategií dceřiných společností a zjednodušuje úkol kombinovat tyto strategie do celkové podnikové strategie.
  • Stanovení řady cílových indikátorů, které by vypracovaná strategie měla poskytovat. V závislosti na prioritách holdingu mohou být takovými ukazateli určitá úroveň ziskovosti, růst podílu na trhu nebo výnosů, návratnost investic atd.
  • Koordinace a schvalování strategie dceřiné společnosti.

V praxi je role mateřské společnosti holdingu obvykle protichůdná. Na jedné straně aktivně povzbuzuje dceřiné společnosti, aby se vymanily ze svého ponoření do provozních aktivit a začaly se zajímat o svou strategickou budoucnost. Na druhé straně se mnoho ruských mateřských společností vyznačuje takovými projevy, jako je hyperkontrola a zasahování do realizace strategického plánu dceřiné společnosti. Hyperkontrola se projevuje sledováním velkého množství ukazatelů, což vede k chronickému neplnění strategického plánu a demotivaci managementu dceřiné společnosti. Intervence se nejčastěji projevuje v rozhodnutí mateřské společnosti pozastavit realizaci investiční akce zahrnuté ve strategickém plánu a použít tyto investiční zdroje k jiným účelům. Tyto potenciální potíže by měly být zohledněny a projednány předem při vytváření strategie rozvoje podnikání.

Hlavní etapy tvorby strategie

V závislosti na složitosti a rozsahu podnikání společnosti se může formát vývoje a velikost popisu připravované strategie výrazně lišit. Strategie rozvoje malé podnikatelské společnosti je například často rozvíjena v rámci jednodenní nebo dvoudenní strategie. A strategie velké korporace se obvykle vyvíjí během několika měsíců za aktivního zapojení strategických konzultantů. Klíčové fáze rozvoje strategie rozvoje podniku zůstávají zpravidla stejné (viz diagram 1).

Diagram 1 - Hlavní fáze rozvoje strategie organizace

Cíle a strategické otázky

První otázka, která vyvstává ještě před formulací strategických cílů, je, pro koho se to dělá především – pro nás nebo pro externího uživatele (investora, mateřskou společnost holdingu atd.). Obsah samotné strategie by se neměl měnit, ale důraz při přípravě a prezentaci strategie se může výrazně lišit. Ve strategii pro investora by se popis strategie měl přiblížit formátu podnikatelského plánu: podrobná a dobře strukturovaná strategická analýza, podrobné zdůvodnění a kalkulace požadovaných investic atd. Zároveň lze ve „strategii pro sebe“ vynechat nebo abstraktně rozepsat významnou část analytických informací dobře známých ve společnosti a detailních ekonomických propočtů.

Obvykle jsou formulovány dva nebo tři cíle, které jasně stanoví priority ve strategických akcích společnosti. Naše praxe ukazuje, že byste se neměli snažit vypracovat kompletní prohlášení o cílech od samého začátku. Navíc je nutné rozlišovat mezi různými typy cílů: pokud kritéria cílů ( například pro dosažení obratu 100 milionů USD za pět let) může být užitečné nejprve stanovit a na základě nich vybrat vhodné prostředky k jejich dosažení, poté cíle-akce(například vytvoření vlastní distribuční sítě na určitém území) je logičtější akceptovat po provedení strategické analýzy a výběru konkrétní strategické alternativy. V opačném případě musíte čelit situaci, kdy na konci strategického procesu každý pochopí nerealizovatelnost cílů oficiálně schválených na začátku, ale zdá se nepohodlné je upravovat.

Kdo stanoví cíle? Odpovědi různých společností se liší od „vlastníka“ po „všechny zaměstnance společnosti“ a závisí na systému řízení a firemní kultuře. Lze doporučit začlenit formulaci cílů do firemního postupu pro přijímání klíčových manažerských rozhodnutí.

Je důležité vyhnout se dvojímu standardu a zahnání do kouta. Byli jsme například postaveni před situaci, kdy mateřská společnost průmyslového holdingu nařídila svým dceřiným společnostem, aby si jako jeden z cílů stanovily standardní úroveň ziskovosti, která byla pro toto odvětví zjevně příliš vysoká. Společnosti zahnány do kouta reagovaly zavedením investičního programu modernizace výroby za velmi kulatou částku. V důsledku toho byl neustálý nedostatek finančních prostředků na modernizaci, nebyl dosažen ukazatel ziskovosti, ale formálně, při vývoji strategie společnosti, bylo vše provedeno správně.

Naše zkušenosti ukazují, že nejdůležitějším předpokladem pro formulaci rozvojových cílů jsou často tzv. strategické otázky. Takové otázky jsou někdy téměř dětinské povahy a týkají se buď hrozeb (například „je naše konstrukční kancelář schopna vyvinout konkurenceschopné produkty příští generace?“), nebo příležitostí pro rozvoj společnosti (například „co nám brání obrátit se z regionálního hráče do národního hráče?“).

Hlavní hodnotou však nejsou samotné strategické otázky, ale strategické odpovědi na ně. Můžeme například dospět k obtížné, ale upřímné odpovědi, že naši designéři nebudou schopni v daném časovém horizontu vyvinout vzorek nového produktu, na který vsadíme velkou sázku, a musíme si objednat inženýrství zvenčí. Nebo že stát se národním hráčem se neobejdeme bez přilákání seriózního investora. Cenné zde je, že dříve se s takovými strategickými rozhodnutími často vůbec nepočítalo.

Strategická analýza

Naše strategické plány a rozhodnutí by měly být pokud možno založeny na spolehlivých faktech, trendech a prognózách. V ideálním případě by se strategický plán vytvořil jednoduše převedením klíčových zjištění strategické analýzy do formátu strategické akce. Bohužel to v praxi většinou nefunguje.

Strategická analýza obvykle zahrnuje vypracování řady bloků (viz Diagram 2).

Diagram 2 – Logika a fáze strategické analýzy

V praxi typická situace s vývojem takových bloků vypadá takto:

  • Analýza vnějšího prostředí obsahuje velké množství různorodých informací, ze kterých je však obtížné vyvozovat jasné závěry o tom, co bychom měli dělat.
  • Analýza vnitřního prostředí je zjišťovací povahy; je z něj těžké pochopit, co přesně ve firmě tvoří základ konkurenceschopnosti a co vyžaduje prioritní změny
  • Prognózy jsou buď příliš formální (např. na základě trendové metody), nebo příliš zobecněné (např. do pěti let se očekává nárůst spotřeby našich produktů o 30–100 %)
Pokusme se přijít na to, co brání kvalitnímu rozvoji každého z hlavních bloků stratifikace.

V analýza vnějšího prostředíČasto převažuje buď metoda sběru (na jedno místo se shromažďují různé nezpracované informace o trhu z různých zdrojů), nebo formální systematická metoda (systematicky se posuzuje kapacita trhu a všech jeho segmentů, popisuje se konkurenti a spotřebitelé, atd.). Takové materiály mohou vypadat velmi působivě, ale neobsahují dostatek informací pro informovaná rozhodnutí.

Obě tyto metody jsou variacemi frontálního přístupu, kdy pro naši společnost provádíme analýzu téměř stejným způsobem jako pro konkurenční společnost. Kdežto cílový přístup je zaměřen na hloubkové studium problémů, které mají právě pro naši společnost největší strategický význam.

Výhody cíleného přístupu pro praktikující manažery jsou zcela zřejmé. Proč se tomu marketingoví analytici firem zpravidla vyhýbají?

  • Mnoho analytiků raději nepřebírá odpovědnost za své vlastní závěry a výsledky sekundární analýzy, ale jednoduše poskytuje „neosobní“ fakta, odhady a výpočty.
  • Manažer jim nestanoví úkol jasně a podrobně, aniž by vysvětlil, v jakých otázkách by měly výsledky analýzy vnějšího prostředí poskytnout

Klíčový problém v analýza vnitřního prostředí– objektivní obtížnost nezaujatého posouzení výhod a nevýhod organizace podnikání ve vlastní společnosti. Jako účinnou metodu k překonání tohoto problému můžeme doporučit použití benchmarking. Porovnání hlavních ukazatelů výkonnosti a organizace obchodních procesů pro vás a ostatní účastníky trhu vám umožní objektivizovat sebehodnocení společnosti a nový pohled na sebe. U oborových holdingů je jednodušší začít porovnáním relevantních informací o dceřiných společnostech a následně je doplnit údaji o nejsilnějších konkurentech.

Příprava odůvodněných předpovědi– nejobtížnější část strategické analýzy. Úspěšné řešení tohoto problému je umožněno kombinací několika prognostických metod.

Z praktického hlediska stojí za zmínku následující:

  • Často se při přípravě prognóz přeceňuje význam externích zdrojů a expertů a podceňuje se význam interních expertů. Zapojení vrcholových manažerů a specializovaných firemních specialistů často vede k vypracování velmi promyšlené a vyvážené prognózy
  • Prognózy pro některé typy podnikání výrazně závisí na změnách řady vnějších neovlivnitelných parametrů (například směnné kurzy, vládní tarify, cla atd.). Pro tyto typy podniků je zvláště důležité využití plánování scénářů, kdy se pro daný podnik připravují samostatné prognózy pro několik nejpravděpodobnějších scénářů změn vnějšího prostředí.
  • V praxi není úkolem strategické analýzy jasně lokalizovanou fází rozvoje strategie. Problémy, které vyžadují další analytické rozpracování, se objevují v průběhu tvorby strategie.

Strategické alternativy

Strategické alternativy popisují výrazně odlišné možnosti rozvoje firmy. Přítomnost zajímavých a skutečně konkurenceschopných strategických alternativ rozšiřuje vizi perspektiv rozvoje a činí volbu konečné cesty rozvoje společnosti vědomější.

Praktici jsou často příliš skeptičtí k potřebě této fáze rozvoje strategie, protože jasně vidí pouze jednu možnost rozvoje vycházející z předchozí logiky rozvoje společnosti. Přístup k tomu, co dělat v takové situaci, se může lišit. Pokud se za tím skrývá konzervatismus týmu zvyklého pohybovat se po zaběhnuté koleji, je nutné trvat na vývoji strategických alternativ. Pokud za takovou pozicí stojí zkušenost dynamického týmu, který dokázal analyzovat a vyzkoušet celou řadu nápadů a developerských projektů, pak lze předpokládat, že práci na přípravě alternativ již odvedli.

Každá z alternativ je obvykle založena na jednom z rozsáhlých vývojových nápadů společnosti. Takových nápadů není nikdy mnoho, takže většinou existují dvě nebo tři alternativy. Hodnota zkoumání alternativ spočívá v tom, že rozšíříme logiku realizace daného rozvojového nápadu na konkrétnější otázky (které kompetence jsou nejdůležitější, jak se umisťujeme na trhu, do čeho investujeme atd.).

Při vývoji alternativ má velký význam takový bod, jako je srovnatelnost alternativ, což pak umožní racionální volbu jedné z nich. K tomu je v první řadě nutné minimálně rozšířit digitalizaci alternativ podle stejného souboru nejvýznamnějších ukazatelů na konci období strategického plánování (výnosy, zisk, objem investic atd.). Navíc jen proto, že jedna z alternativ je lídrem z hlediska těchto ukazatelů, automaticky z toho nevyplývá, že by měla být zvolena. V některých případech vede analýza rizik (těsné termíny realizace projektu, nedostatek požadovaných kompetencí atd.) k závěru, že je lepší zvolit méně výnosnou, ale spolehlivější nebo bližší firemní alternativě.

Strategický plán

Na základě zvolené alternativy je předepsán strategický plán, jehož klíčovými součástmi jsou koncepce strategického rozvoje a program činností k realizaci strategie. Strategická koncepce stručně popisuje logiku a cíle rozvoje a hlavní aktivity pro jejich realizaci.

Ve fázi výběru alternativy má řada nápadů a rozvojových projektů zpravidla zcela obecný charakter. Proto by měly být ve fázi přípravy strategického plánu rozpracovány podrobněji. Úspěšnou metodou řešení tohoto problému může být vytvoření pracovních skupin pro studium každého z rozvojových projektů. To umožňuje nejen zkrátit pracovní dobu, ale také zapojit do tvorby strategie většinu středních manažerů a dokonce i perspektivních zaměstnanců. Dodatečným efektem je často pozitivní přístup členů pracovních skupin k řešení nových problémů, které se objevují ve fázi implementace strategie. V důsledku zpracování každého rozvojového projektu dochází někdy nejen k upřesnění obsahu a načasování požadovaných činností, ale také k identifikaci úkolů na rozhraních projektů, bez jejichž řešení bude každý z navazujících projektů obtížně realizovatelný. nářadí.

Příprava programu činností k implementaci strategie je pro odborníky jednoduchým úkolem. Přesto stojí za zmínku důležitost stanovení osobní odpovědnosti za včasné dokončení každé z činností a také potřeba pečlivě koordinovat načasování všech činností. Díky tomu bude program skutečně proveditelný.

Naše zkušenosti ukázaly, že ve fázi přípravy strategického plánu se vyplatí věnovat více času vypracování funkčních strategií pro hlavní divize společnosti. Jsou-li funkční strategie vyvíjeny v úzké návaznosti na úkol zajistit implementaci strategie, stávají se přehlednými, logickými a dobře sladěnými s funkčními strategiemi ostatních oddělení.

Jaké indikátory by měly být použity ke sledování implementace strategie? Typicky je implementace strategie sledována hlavními finančními ukazateli obsaženými ve strategickém plánu. Na jednu stranu jsou to přesně ty ukazatele, které majitele zajímají. Na druhou stranu se v praxi často ukazuje, že na dosažení (či nedosažení) takových ukazatelů má vliv nejen implementace strategie, ale i určité vnější faktory. V důsledku toho se může ukázat, že tým udělal vše pro implementaci strategie, ale formálně to „selhal“ a naopak strategický plán mohl selhat, ale formálně se ukáže, že indikátory jsou v pořádku. Takový systém zjevně neposkytuje velkou motivaci k plné implementaci strategie.

Logičtější se jeví sledovat jak plnění klíčových kvantitativních a časových ukazatelů strategie (například počet zavedených prodejních míst za rok nebo načasování zprovoznění nového workshopu), tak plnění finančních ukazatelů. A především sledovat klíčové nefinanční ukazatele realizace strategie. Pokud jsou splněny, ale finanční ukazatele nikoliv, pak je třeba analyzovat, s čím přesně to souvisí.

Vždy se našli jedinci, kteří neakceptovali práci pro někoho jiného a chtěli podnikat sami. Jsou také lidé, kteří si po práci v nějakém podniku otevřou vlastní podnik.

Dnes je otázka zahájení vlastního podnikání obzvláště důležitá, protože reálné příjmy klesly kvůli stavu ekonomiky země. A otevřením vlastní společnosti si můžete při práci pro své potěšení vydělat slušné příjmy.

Co potřebujete k zahájení vlastního podnikání?

Abyste na sobě mohli začít pracovat, potřebujete nápad, velké množství peněz potřebných na nákup dlouhodobého majetku a také jasnou obchodní strategii.

Jak ale zajistit, aby podnik nejen fungoval, ale také vytvářel potřebné příjmy, aniž by jeho majitel zatáhl do ztrát? Odpověď je jednoduchá – musíte mít a dodržovat profesionálně vypracovanou strategii.

Obchodní strategie je specifický přístup k podnikání, který se vyvíjí na základě aktuálního stavu věcí a přání akcionářů nebo vlastníků společnosti.

Jaké typy existují?

Ve světě existuje mnoho metod a plánů, které jsou vyvíjeny jak pro konkrétní podnik, tak pro průmysl jako celek, nebo vhodné pro určitou skupinu společností.

Každá obchodní strategie má navíc svá specifika. Při zkoumání každého z nich můžeme rozlišit následující typy:

  1. Koncentrovaný nárůst.
  2. Integrované zvětšení.
  3. Diverzifikovaná expanze.
  4. Zkratky.

Kromě toho má každý z nich několik poddruhů, o kterých bude pojednáno níže.

Koncentrovaná augmentační strategie

Podívejme se na podstatu této obchodní strategie. Je spojena se změnou vyráběného zboží nebo poskytovaných služeb a také se změnou trhu. Zároveň se nemění hlavní odvětví, ve kterém se uskutečňuje ekonomická činnost.

V takové obchodní strategii podniku lze rozlišit následující oblasti změn:

  • Zvyšování podílu na trhu. Jde o získávání dalších zákazníků různými marketingovými tahy, ale i navazování nových partnerství (odkupy konkurentů nebo sloučení do jedné společnosti, smlouvy o vzájemné spolupráci). Reklama je drahá, ale organizace ji vnímají jako investici do svého podnikání.
  • Hledejte nové trhy. V tomto případě bude společnost usilovně hledat nové trhy. Obvykle se jedná o rozšíření prodejního území nebo o snahu přilákat novou kategorii spotřebitelů.
  • Zlepšení produktu. Zahrnuje redesign nebo vylepšení vyráběných produktů. Pokud to nepřinese úspěch, pak vzniká nový typ produktu, který firma začíná prodávat.

Obchodní strategie tohoto charakteru funguje dobře zejména pro ty společnosti, které mají dostatečné zdroje a mají produkt, který vyhovuje různým kategoriím spotřebitelů.

Takový plán rozvoje podnikání nebude vhodný pro všechny výrobce z důvodu nedostatečného uznání na trhu.

Integrovaná strategie růstu

Tento typ strategie obvykle využívají firmy, které se úspěšně rozvíjejí a chtějí zvýšit svůj podíl na trhu, ale i zisky.

Tento plán rozvoje je rozdělen do dvou podtypů:

  • Regulace dodávky. To znamená posílení kontroly nad dodavateli vstupů do výroby. Kromě toho je možné otevřít vlastní pobočky nebo dceřiné společnosti, které budou částečně nebo plně působit jako dodavatelé surovin. Pokud mají potřebné suroviny pouze jeden nebo dva dodavatelé, mohou si začít ukládat vlastní podmínky, které budou v rozporu s cíli společnosti a budou pro ni nerentabilní. V tomto případě je lepší začít těžit zdroje na vlastní pěst a nenechat se vést.
  • Rozvoj prodejní sítě. Často se stává, že prodejní místa nesplňují úroveň potřebnou pro velký prodej a nemohou uspokojit veškerou poptávku jak v množství, tak v kvalitě. Cílem obchodní strategie tohoto typu je začít samostatně prodávat zboží na patřičné úrovni a zároveň zlepšovat kvalitu stávajících prodejních míst. V tomto případě jde o výborný plán rozvoje firmy.

Takovéto obchodní strategie organizace si vyžádají určité finanční zdroje, které bude nutné investovat do rozvoje prodejní sítě nebo dodavatelských zdrojů.

Společnost by měla střízlivě posoudit, zda dokáže bezbolestně „vytáhnout“ potřebné prostředky z provozního kapitálu, nebo zda se vyplatí obrátit se o pomoc na externí investory.

Strategie diverzifikované expanze

Takové strategie jsou vyvíjeny pro společnosti, které se vyčerpaly. To může být vyjádřeno zpomalením tempa vývoje nebo poklesem jeho popularity v důsledku následujících faktorů:

  • spotřebitelé jsou již produktem znudění a unavení;
  • trh je již přeplněný typem vyráběného produktu;
  • Průmysl zažívá pokles spotřeby.

Navzdory výše uvedeným nebezpečným okolnostem pro další rozvoj společnosti existuje několik podtypů této strategie, které vám umožní vyjít z této situace jako vítěz:

  • Vývoj nové výroby. Hlavním úkolem firmy při sledování takové strategie je nashromáždit potřebné zdroje, aby mohla začít vyrábět nové produkty, které lze prodávat na trhu, který okupuje. Bude zapotřebí mnoho zdrojů, protože je třeba zvládnout nové výrobní procesy a technologie.
  • Zvládnutí výroby souvisejících produktů. Můžete také zkusit vyrábět produkty, které doplní hlavní produkt. To vyžaduje méně nákladů ve srovnání s předchozím podtypem, ale vyžaduje poměrně hodně infuzí. Není třeba hledat nové prodejní cesty pro takové produkty, budou stačit stávající příležitosti, protože budou doplňovat hlavní produkt.
  • Zahájení výroby nových produktů pro další trhy. Pokud je vedení přesvědčeno, že předchozí dva podtypy firmě nepomohou, pak se rozhodne zkusit nastavit další výrobu, která bude zaměřena na nový typ produktu a nové trhy. Taková strategie bude vyžadovat spoustu výdajů. Malé podniky nebudou moci snadno a bezbolestně najít potřebné finanční prostředky, na rozdíl od velkých korporací.

Tyto typy strategií vyžadují mnohem více zdrojů a do značné míry závisí na dovednostech řídících pracovníků při řešení takových problémů. Bez kompetentního vedení nebude taková cesta možná.

Redukční strategie

Velmi často po období rychlého růstu dochází ke zpomalení tempa vývoje nebo dokonce k poklesu produkce. Je to dáno mnoha faktory, které závisí nejen na firmě samotné, ale i na okolním trhu.

Kromě toho existují i ​​zahraniční ekonomické a politické složky, které rovněž ovlivňují vývoj konkrétního odvětví, trhu a jednotlivé společnosti.

Musíme střízlivě zhodnotit situaci

V takových případech je rozumné zvažovat strategie, jako je redukce za účelem ochrany a zvýšení úrovně efektivity výroby, jakož i posílení finančního zabezpečení společnosti.

Tato strategie řízení podniku má následující podtypy:

  • Likvidace. Používá se pouze tehdy, když už firma nemá šanci přežít. Zvažoval plán na uzavření podniku.
  • Okamžitá tvorba příjmů. Strategie tohoto podtypu se používají k maximalizaci příjmu v minimálním množství času. Obvykle jej využívají ty společnosti, které nevidí svůj další rozvoj a chtějí z trhu odejít. Zároveň chtějí v tomto procesu získat maximální možný zisk. K tomu začnou propouštět zaměstnance, přestávají obsluhovat zboží a snižují další náklady, které nemají vliv na zisky.
  • Částečné uzavření. Používá se v případech, kdy se společnost chce zbavit nerentabilní oblasti svého podnikání nebo získat další finanční prostředky, které může investovat do úspěšné výroby.
  • Snížené úrovně nákladů. Tuto strategii rozvoje podnikání využívají firmy, které chtějí zvýšit produktivitu práce a efektivitu výroby. Aby toho bylo dosaženo, hledají se způsoby, jak snížit náklady. Toho lze dosáhnout jak automatizací výrobního procesu, tak snížením počtu „nadbytečných“ zaměstnanců.

V praxi samozřejmě může stejná společnost současně používat strategii, která bude zahrnovat několik typů uvedených výše.

Bez dobré jasné strategie mohou být výsledky nepředvídatelné

V poslední době se velmi často skloňuje slovo startup (z anglického start up), které znamená začátek realizace nějakého nového a dobrého podnikatelského nápadu.

Ve skutečnosti je velmi důležité obsadit své místo na trhu poskytování služeb nebo prodeje zboží - to je v podmínkách rozvinuté konkurence poměrně obtížné.

Je nutné mít a dodržovat schválenou strategii rozvoje

Ale kromě dobrého startu je potřeba mít správný podnikatelský plán, aby takový start rychle nepřerostl v bankrot. Takový plán je obchodní strategií, podle které můžete nejen úspěšně provádět obchodní aktivity, ale také úspěšně rozvíjet a zvyšovat zisky.

Proto, pokud chcete provozovat ziskový obchod, pak se určitě udělejte něco jako vypracování obchodních strategií, nebo to svěřte znalým profesionálům. Koneckonců, tento postup je složitý úkol, který mohou dokončit pouze zkušení specialisté.

Strategie rozvoje podniku je způsob, jak dosáhnout stanovených cílů a realizovat úkoly. Jedná se o dlouhodobý plán bez specifikací fází, metod a taktických akcí. Rozvoj strategie je nezbytný pro přizpůsobení podniku měnícímu se vnějšímu i vnitřnímu prostředí na trhu.

Strategie jako součást plánování

Volba strategií rozvoje podniku je součástí prognostického a plánovacího systému, který se v daném podniku vyvinul.

Čím déle a harmoničtěji bude plánovací služba fungovat, tím přesnější a přiměřenější bude volba strategie, jejíž implementace umožní podniku stabilně se rozvíjet a pevně si udržet své místo na trhu.

Volbě strategie vždy předchází sběr informací o stavu vnějšího a vnitřního prostředí. Vnější prostředí označuje stav všech procesů, které mohou ovlivnit efektivitu daného podniku. Patří sem:

  • stav trhu s výrobky vyráběnými podnikem;
  • stav trhu s produkty, které mohou nahradit produkty podniku;
  • kupní síla obyvatelstva obecně a zejména s ohledem na produkty podniku;
  • vyhlídky a faktory změn kupní síly obyvatelstva;
  • geografické a demografické faktory ovlivňující prodej produktů;
  • politická situace;
  • zákony a předpisy různých hierarchických úrovní;
  • strategie rozvoje státu.

Zdá se, že informace o vnitřním prostředí jsou vždy k dispozici a není třeba je shromažďovat, i když vždy vyžadují analýzu. Analýza práce velkého podniku pouze na základě zpráv jednotlivých oddělení však není vždy efektivní. Pro přesné poznání stavu organizace v době výběru strategie je nutné provést interní audit zvoleného zaměření.

Volba strategie se provádí při přechodu od prognózování k plánování. Prognóza vývoje podniku, země, regionu, lidstva je celá řada scénářů vývoje. Volba jednoho ze scénářů je volbou strategie.

Typy podnikových strategií

Podnikové strategie v nejobecnější podobě:

  • strategie růstu;
  • strategie omezeného růstu;
  • redukční strategie;
  • strategie likvidace;
  • smíšené strategie;
  • strategie vývoje produktu;
  • strategie rozvoje průmyslu.

Ve velkých podnicích a zejména v podnicích s velkým počtem odvětví je však možné formulovat strategie podle strukturálních částí, odvětví a oblastí činnosti. Všechny se navíc nemusí shodovat s celkovou strategií a dokonce ji protiřečit.

V podrobnějších verzích se rozlišují následující strategie:

  • diferenciace, tedy vytvoření produktu nebo služby, které by byly v rámci dané organizace absolutně nové;
  • vůdčí postavení v absolutních nákladech, které zahrnuje zachycení trhu nabídkou produktu za snížené ceny minimalizací nákladů;
  • zaměření nebo soustředění na trh produktu z určitého segmentu trhu.

Podniky, zejména velké, nejčastěji volí smíšené strategie. Lze je realizovat ve formě kombinací následujících typů strategií.

Progresivní - znamená růst podniku prostřednictvím vytváření struktur, které se nacházejí mezi výrobcem a konečným spotřebitelem.

Regresivní – zahrnuje růst prostřednictvím získávání nových surovin a jejich dodavatelů.

Horizontální – jedná se o akce, které mají pohltit konkurenční firmy nebo zavést přísnou kontrolu nad jejich aktivitami na trhu.

Rizika a nejistoty při výběru strategie

Volba jakékoli strategie s sebou nese určitá rizika. Důvodem je velká dynamika tržních podmínek a zásadní nemožnost absolutně přesné prognózy. Jakákoli předpověď je rozsah, ve kterém se kyvadlo událostí, podmínek a faktorů mění. Snahou prognostiků lze tento rozsah zúžit, ale nikdo ho nemůže snížit na bod. Avšak i bod je také prostor.

Lze rozlišit následující hierarchii rizik při rozhodování.

  1. Neomezený růst. Strategie může být přijata pouze na krátkou dobu. Rizikem je možnost rychlé nadprodukce, zaplnění mezer na trhu a snížení tempa vývoje až ke stagnaci.
  2. Snížení. Rizikem je ztráta důležitých struktur, směrů, technologií, části sortimentu, vývojových směrů atp. Tyto ztráty mohou být způsobeny nesprávnou prognózou nebo vznikem nových faktorů a podmínek.
  3. Likvidace. Zdálo by se, že z definice nemůže existovat žádná rizika v likvidaci, protože pokud je podnik zlikvidován, není co riskovat. Likvidace založená na nesprávných prognózách je však zatížena ztrátou kapitálu pro akcionáře a vlastníky a také nenapravitelnou a iracionální ztrátou v případě likvidace části podniku.
  4. Mírný růst. Jedná se o strategii opatrných malých kroků. Neslibuje velké zisky, ale minimalizuje pravděpodobnost ztrát.

Od nástupu průmyslové výroby minimalizace rizik, škod a ztrát znepokojuje mysl vědců i praktiků.

Ve druhé polovině 20. století našlo lidstvo, které prošlo válkami, revolucemi a globálními krizemi, řešení tohoto problému. Rizika je možné minimalizovat pouze pomocí plánovacího systému.

Vývoj této myšlenky byl realizován v různých formách a metodách plánování. Nejúčinnější formou plánování je, jak se ukazuje, kontinuální plánování, kdy se v hierarchii plánů (strategické─dlouhodobé─střednědobé─krátkodobé) provádí neustálé krátkodobé plánování. Její podstatou je měsíční přijímání plánů na rok nebo jiné období na základě výsledků analýzy situace a realizace již dříve přijatého plánu. Takové plánování je však možné pouze v podmínkách velkého podniku nebo jeho systému. Malí producenti si takový monitoring nemohou dovolit, a tak musí upravovat strategie v rámci rozvrhování, což může být také efektivní.

Algoritmus vývoje strategie

Vypracování strategie rozvoje podniku nebo jeho struktur je složitý vícestupňový proces. Skládá se z následujících kroků.

  1. Stanovení poslání podniku v rámci vypracované strategie. Poslání odkazuje na místo a roli podniku v moderní společnosti. Poslání je odpovědí na otázku „proč společnost potřebuje tento podnik? Příklad poslání: uspokojování potřeb obyvatelstva pro ten či onen druh zboží nebo služeb.
  2. Cílem vypracování strategie je vždy zlepšit ovladatelnost podniku a stabilizovat jeho pozici na trhu.
  3. Vyřešené problémy. Cíle jsou fáze postupu směrem k cíli při plnění mise. Mohou zahrnovat:
  • formování image společnosti v nových strategických podmínkách;
  • vytvoření mapy cílů a výsledkové listiny;
  • vypracování plánu provádění strategie v dlouhodobém, střednědobém a krátkodobém horizontu;
  • vypracování harmonogramu implementace strategie na 1 rok nebo méně.
  1. Tvorba obsahu strategie. Mohou to být:
  • popis silných a slabých stránek podniku;
  • hodnocení příležitostí a hrozeb;
  • vztahy příčin a následků mezi příležitostmi, hrozbami, silnými a slabými stránkami strategie;
  • sestavení rozhodovací mapy v kontextu alternativ (příklad: silné stránky/příležitosti, slabé stránky/příležitosti, silné stránky/hrozby, slabé stránky/hrozby);
  • sestavení hierarchie strategických, střednědobých a operačních cílů;
  • identifikace ukazatelů charakterizujících cíle různých období;
  • popis posloupnosti a složitosti prováděcích rozhodnutí;
  • jmenování odpovědných exekutorů.
  1. Práce expertní skupiny na vypracování strategie.

V předběžné fázi je vytvořena pracovní skupina s rozdělením odpovědností, kalendářních termínů a fází pracovního procesu odborníků.

První etapa. Pro možnost srovnání a zobecnění se vyvíjí metodika hodnocení vnitřního a vnějšího prostředí podniku. Všichni členové expertní skupiny pracují podle jednotné šablony.

Druhá etapa. Hodnocení vnějšího prostředí podniku z hlediska příležitostí a hrozeb v rozvoji podnikání. Každý člen expertní skupiny pracuje samostatně.

Třetí etapa. Kolektivní odborné posouzení silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb rozvoje vyhlídek podniku. Na základě výsledků hodnocení je vypracována jednotná pozice a vytvořena hierarchie hrozeb a příležitostí.

Čtvrtá etapa. Identifikace vztahů příčina-následek mezi dvojicemi objektů s popisem vazeb zpětné vazby a poté obdobným způsobem definování vazeb mezi těmito dvojicemi.

Pátá etapa. Navázání vztahu příčina-následek mezi silnými stránkami, příležitostmi a hrozbami.

Šestá etapa. Vypracování šablony matice pro odborné posouzení řešení scénářů.

Sedmá etapa. Posouzení změn ve vnitřním prostředí podniku v souvislosti s přijetím toho či onoho scénáře vývoje.

Osmá etapa. Dělat kolektivní rozhodnutí pomocí technik brainstormingu.

Devátá etapa. Stanovení načasování a fází realizace zvolené strategie, vytvoření strategické mapy.

Podniková strategie se považuje za přijatou, pokud je stanovena objednávkou. Algoritmus pro podrobné přijetí strategie závisí na velikosti a schopnostech podniku a také na radikalitě předpokládaných změn při přijímání nové strategie.