Menu
DomovMake-up

Funkční dělba práce v managementu. Analýza funkční dělby práce v podniku

Pracovní činnosti jsou velmi rozmanité. Existují různé druhy pracovních činností: a) hlavní, pomocné. b) manuální, automatizované. c) duševní, tělesná. d) vědecké, praktické e) jednoduché, složité. f) manažerské, výkonné. g) technické, ekonomické, mnohé další.

V zásadě jsou účastníky mnoha cyklických procesů různé podniky, organizace, firmy a instituce.

Všichni zaměstnanci podniku přispívají svou individuální prací k procesu. Proto musí být práce každého člověka, týmu podniku, společnosti předem naplánována a organizována.

Čím lépe jsou definovány funkce každého pracoviště a pozice v konkrétním podniku, tím přesněji je možné stanovit rozsah odpovědnosti a náplň práce každé kategorie pracovníků. Zde správná dělba práce umožňuje umístit všechny účastníky výrobního procesu na daná pracovní místa s přihlédnutím k jejich osobnostním charakteristikám a profesním obchodním kvalitám. Dělba práce znamená oddělování různých druhů práce a jejich přidělování účastníkům tohoto procesu.

Správná dělba práce přispívá k dobrému růstu odborných kvalit, undergroundu ve výrobě atd.

Zvažují se tři typy dělby práce:

1) Obecná dělba práce. (různé aktivity po celé zemi, například zemědělství.)

2) Soukromá dělba práce. (rozdíl v typech činností v rámci odvětví, např. kadeřnické salony, stánky)

3) Jednotková dělba práce (rozdíl v druzích činností v rámci podniku, jeho divize).

V podnicích, organizacích, firmách existuje několik forem dělby práce: 1) technologické rozdělení;

2) funkční oddělení;

4) kvalifikační divize atd.

Funkční členění představuje diferenciaci izolace činností pracovníků podle řídících funkcí jako ve vztahu k samostatným oblastem činnosti.

Funkční členění zajišťuje v organizacích oddělení jednotlivých pracovních míst a kategorií pracovníků v závislosti na jejich náplni a funkcích. Velkou skupinu tvoří pracovní personál, který lze rozdělit na pomocný a kmenový. První pracovníci jsou zaneprázdněni reprodukcí hlavních funkcí výroby, druzí pracovníci se snaží zajistit, aby tyto funkce byly efektivně vykonávány (opravy zařízení, kontrola materiálů.)

Podle výkonu funkce se rozlišují různé kategorie personálu: a) manažer.

b) specialista.

c) zaměstnanci.

d) techničtí umělci.

d) mladší zaměstnanci.

V moderních podnicích je funkční oddělení základem pro dobré využití všech kategorií personálu.

Zvyšování dobré funkční dělby práce zahrnuje specializaci pracovníků a zaměstnanců na základě jasného rozdělení funkcí marketingu, designu, managementu, výroby zboží, personálního managementu atd.

Dělba práce na funkčním základě tak může vycházet od práce konkrétních pracovníků přidělených k provádění konkrétní operace až po vrcholové manažery řídící a kontrolující konkrétní procesy.

Vědeckotechnický pokrok vede k vývoji a zdokonalování nástrojů - strojů, mechanismů, nástrojů a k progresivním změnám ve výrobní technologii. Čím více je výroba mechanizována a automatizována, tím je dělník dále od předmětu práce a od její přímé přeměny. Funkce pracovníka plní stroj, automat nebo odpovídající zařízení. Zároveň se objevují dva poněkud protichůdné trendy: na jedné straně je usnadněn pracovní proces, ale zároveň vyžaduje vyšší kvalifikaci pracovníka (znalost stroje, manažerské dovednosti, studium techniky atd.). ) pro jeho realizaci. Na druhé straně je mechanizace pracovních procesů doprovázena jejich hlubokým dělením na malé a nevýznamné pracovní operace, což vede k monotónnosti práce. V důsledku toho se zvyšuje únava zaměstnance, ztrácí se zájem o práci a vzniká touha opustit toto pracoviště a změnit oblast uplatnění své práce.

V rámci funkční dělby práce dochází ke změně ve funkčních skupinách dělníků: obecně s nárůstem počtu zaměstnanců klesá počet dělníků a mezi dělníky podíl pomocných a obslužných. pracovníků přibývá rychleji než těch hlavních.

Dělba práce na funkční bázi, jak jsme zjistili, se dělí na přímé výrobce, pomocné pracovníky, obsluhu a řídící pracovníky a specialisty.

Obecně platí, že proces dělby práce zahrnuje definici v činnosti:

· funkční oblasti;

· funkční jednotky;

· akce (udržitelné pracovní funkce);

· operace.

Pro stanovení těchto prvků činnosti používáme tzv. funkčně-úrovňový přístup, z jehož pozice je činnost posuzována jako víceúrovňový systém, jehož každá úroveň má své prvky. Každý z těchto prvků implementuje určité funkce ve vztahu k „vyšší“ úrovni nebo k celé činnosti.

Funkční oblasti činnosti spojují ty prvky, které souvisejí s výkonem jakékoli organizační funkce – finanční, výrobní nebo personální řízení. Typicky má v organizaci každá ze specifikovaných funkcí svou vlastní strukturální jednotku (nebo manažera).

Jednotky funkčních činností (FAU) jsou již součástí oblasti činnosti, které jsou „odpovědné“ za realizaci některých úkolů, které jsou svým obsahem a složitostí podobné. Například v činnosti manažera nebo personálního manažera existuje několik takových jednotek: školení (školení a rekvalifikace personálu, další vzdělávání atd.), kontrolní (sledování dodržování kázně, pracovněprávní legislativy atd.), komunikativní ( vedení pohovorů a pohovorů s kandidáty) a další.

Každý FED zahrnuje určité akce. Jedná se o nejmenší jednotky činnosti, které si zachovávají všechny své vlastnosti. Akce je stabilní pracovní funkcí, to znamená, že je to behaviorální akt, ve kterém je zachována smysluplnost chování - objekt je realizován (k čemu činnost směřuje), je chápán cíl, je promyšlen postup a prostředky jeho realizace jsou vědomě vybírány. V pokračování procesu dělby práce na příkladu personálního manažera lze ve školicí jednotce jeho činnosti rozlišit následující akce: stanovení potřeby školení, rozvoj cílů školení, sestavení plánu školení atd.

Akce se skládají z operací – nejčastěji z nevědomých, automatizovaných částic akce. To znamená, že při provádění určité operace člověk prakticky nepřemýšlí o jejím předmětu a účelu.


ÚVOD……………………………………………………………………………………………….3
I.TEORITICKÁ ČÁST………………………………………………………………………………..…4-16

1. Charakteristika funkční dělby práce v procesu řízení………………………………………………………………………………………………..4

2. Organizační struktura služby personálního řízení…………..…6

3. Typy řídících struktur………………………………………………………………...……7

4. Propojení systému personálního řízení s cíli organizace………………..…13

5. Integrita systému personálního řízení……………………………………….....14

6. Účast vedení organizace v procesu personálního řízení……15

7. Kompetentní a rozvíjející se služba personálního managementu………………..16

II.PRAKTICKÁ ČÁST………………………………………………………………………17-19
1. Porovnání struktury služby personálního managementu v různých podnicích……………………………………………………………….………...17
2.Úkoly služby personálního managementu k jejím jednotlivým kategoriím………18
ZÁVĚR………………………………………………………………………………………….….20
REFERENCE………………………………………………………………………………...….21

ZAVEDENÍ

Pro správnou konstrukci systému řízení organizace, stanovení jeho struktury, stanovení okruhu práv a povinností útvarů a jednotlivých zaměstnanců je důležité vymezení řídících funkcí a jejich jasné, zdůvodněné zařazení.

Řídící funkce jsou specifické druhy činností, které mají jednotu účelu, charakteru vykonávané práce a operací, zaměřené na určitou část řízeného objektu k dosažení cíle. Pro vykonávání řídících funkcí je vytvořen řídící aparát a jsou vytvářeny samostatné strukturální divize pro vykonávání té či oné specifické funkce (nebo řady funkcí). Nejčastěji celou funkci zastává větší či menší počet pracovníků, z nichž každý vykonává samostatné druhy prací v procesu každodenní práce. Správné rozdělení funkcí umožňuje sloučit práce blízké a podobné povahy do jednoho řídícího útvaru, a tím zjednodušit strukturu a usnadnit koordinaci činností funkčních útvarů.

Struktura řízení organizace je jedním ze základních pojmů řízení, úzce souvisí s cíli, funkcemi, procesem řízení, prací manažerů a rozdělením pravomocí mezi ně. Strukturální vztahy v organizacích jsou středem pozornosti mnoha výzkumníků a manažerů. Pro efektivní dosažení cíle je nutné porozumět struktuře práce, oddělením a funkčním celkům. Organizace práce a lidí velmi ovlivňuje chování pracovníků. Proto je nutné se z různých stran seznámit se strukturálním přístupem, který se v různých organizacích používá k zajištění základních prvků činnosti a vztahů mezi nimi. Strukturální přístup zahrnuje použití dělby práce, rozsahu kontroly, decentralizace a oddělení oddělení.

I. TEORETICKÁ ČÁST. FUNKČNÍ DĚLBA PRÁCE A ORGANIZAČNÍ STRUKTURA SLUŽBY PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU

1. Charakteristika funkční dělby práce v procesu řízení

Dělba práce je jedním z hlavních principů organizace procesu řízení. Vychází z funkční, odborné, kvalifikační a provozně-technologické dělby práce.

Funkční oddělení práce v procesu řízení vychází z hierarchie funkcí řízení podniku (výzkumné, konstrukční, regulační, plánovací, technické, organizační, koordinační, podpůrné, účetní a obchodní) a je kombinací určitých skupin, souborů operací, které se důsledně opakují při jejich realizaci.

Na základě složení a náplně práce pro řídící funkce je stanovena racionální konstrukce systému řízení a počet zaměstnanců pro jednotlivé funkce a jsou vypracovány dokumenty organizačních předpisů. Funkční členění řídících procesů je důležité pro jejich organizaci, neboť určuje cíle, záměry a směry činnosti řídících pracovníků.

Vrcholovému manažerovi je zároveň podřízen určitý počet středně pokročilých manažerů, z nichž každý bude mít kontrolu nad přípustným počtem podřízených. Zavedení manažerů druhé úrovně uvolňuje vrcholové manažery k řešení důležitějších a dlouhodobějších otázek rozvoje celé organizace. Rozhodnutí o vhodném počtu úrovní v hierarchii řízení organizace a počtu podřízených pro každého manažera je jednou z ústředních otázek při vytváření struktury řízení. Na rozdíl od lineárního systému, kdy manažer odpovídá za celý objem činností jemu svěřené jednotky na základě jednoty velení, je funkční řízení založeno nikoli na obecné, ale na specializované odpovědnosti za konkrétní funkci v organizaci.

Základem funkční dělby práce v řídícím aparátu je:

Fáze rozhodovacího procesu (plánování, kontrola, zpracování informací atd.),

Etapy výrobního a ekonomického procesu (zásobování, výroba, prodej atd.) nebo prvky výroby (výrobky, technologie atd.).

Potřeba formování specializovaných funkčních celků závisí na mnoha dalších faktorech, například na objemu práce k výkonu funkce, míře její důležitosti pro dosahování konečných cílů výrobních organizací, jakož i na míře vzájemného působení výrobních organizací. organizace s vnějším prostředím, na potřebě stanovovat nové cíle a záměry a na dostupnosti kvalifikovaného personálu. Klíčovým problémem při identifikaci funkčních služeb ve struktuře řízení je určení jejich postavení a vztahů s liniovými manažery. Specialisté a vedoucí funkčních útvarů proto musí mít především takové kvality jako kompetence ve svém oboru, schopnost analyzovat a samostatně vyhodnocovat procesy a jevy a také efektivně sdělovat své závěry a doporučení liniovým manažerům.

Paralelní existence lineárního a funkčního řízení v organizaci vytváří určité problémy v procesu jejího fungování. Na jedné straně princip jednoty velení implikuje nutnost vytvořit formální organizační strukturu, ve které každý podřízený přijímá rozkazy a pokyny pouze od jednoho vedoucího a jemu podřízen pouze. Na druhou stranu, vezmeme-li tento princip doslovně, pak by zaměstnanci funkčních služeb měli jednat obecně pouze s liniovými manažery.

    Organizační struktura HR služby

Struktura řízení je chápána jako uspořádaný soubor stabilně propojených prvků, které zajišťují fungování a rozvoj organizace jako jediného celku. Organizační struktura řízení je také definována jako forma dělení a spolupráce řídících činností, v jejímž rámci se uskutečňuje proces řízení podle příslušných funkcí směřujících k řešení zadaných úkolů a dosažení zamýšlených cílů. Z těchto pozic je řídící struktura prezentována v podobě systému optimálního rozdělení funkčních povinností, práv a odpovědností, řádu a forem interakce mezi jejími řídícími orgány a lidmi v nich pracujícími.

To je důvod, proč by organizační struktura jakékoli obchodní firmy, nemocnice, banky, vládní agentury nebo orgánu s jakýmkoli typem činnosti měla být posuzována z různých hledisek a s přihlédnutím k různým kritériím.

Jeho účinnost a účinnost je ovlivněna:

1) skutečné vztahy, které vznikají mezi lidmi a jejich prací. To se odráží v organizačních schématech a pracovních povinnostech;

2) současné politiky a postupy řízení, které ovlivňují lidské chování;

3) pravomoci a funkce zaměstnanců organizace na různých úrovních řízení (nižší, střední, vyšší).

Dovednou kombinací těchto tří faktorů lze vytvořit racionální strukturu v organizaci, ve které existuje reálná a příznivá příležitost dosáhnout vysoké úrovně efektivity výroby.

3. Typy řídících struktur

3.1. Lineární struktura řízení

Podstatou lineární (hierarchické) struktury řízení je, že kontrolní vlivy na objekt může přenášet pouze jedna dominantní osoba - manažer, který přijímá oficiální informace pouze od svých přímo podřízených osob a rozhoduje o všech otázkách souvisejících s částí objekt, který spravuje, a za jeho práci odpovídá nadřízenému vedoucímu (obr. 1).

Tento typ organizační struktury řízení se používá v kontextu fungování malých podniků s jednoduchou výrobou při absenci rozsáhlých kooperativních vazeb s dodavateli, spotřebiteli, vědeckými a projekčními organizacemi atd.

Obr. 1 - Lineární struktura řízení.

Výhody lineární struktury spočívají v jejím snadném použití. Veškerá odpovědnost a pravomoci jsou zde jasně rozděleny, a proto jsou vytvořeny podmínky pro operativní rozhodování, pro udržení potřebné disciplíny v týmu.

Mezi nevýhody lineární struktury organizace obvykle patří rigidita, nepružnost a neschopnost dalšího růstu a rozvoje podniku. Lineární struktura je zaměřena na velké množství informací přenášených z jedné úrovně řízení na druhou, což omezuje iniciativu zaměstnanců na nižších úrovních řízení. Klade vysoké nároky na kvalifikaci manažerů a jejich způsobilost ve všech záležitostech výroby a řízení podřízených.

3.2. Funkční struktura řízení

Funkční struktura se vyvinula jako nevyhnutelný výsledek zvyšující se složitosti procesu řízení. Zvláštností funkční struktury je, že ačkoli je zachována jednota velení, pro určité manažerské fikce jsou vytvořeny speciální divize, jejichž zaměstnanci mají znalosti a dovednosti pro práci v této oblasti řízení (obr. 2).

Vytvoření funkční struktury v zásadě spočívá v seskupování personálu podle širokých úkolů, které vykonávají. Specifika a rysy činnosti konkrétní divize (bloku) odpovídají nejdůležitějším oblastem činnosti celého podniku.

Obr. 2 - Funkční struktura řízení.

3.3. Lineárně-funkční struktura řízení

Lineárně-funkční struktura řízení je nejběžnějším typem hierarchické struktury. Vychází z principu konstrukce a specializace procesu řízení podle funkčních subsystémů organizace (marketing, výroba, výzkum a vývoj, finance, personál atd.) Pro každý z nich je vytvořena hierarchie služeb která prostupuje celou organizací odshora dolů (obr. 3).

Za konečný výsledek je obecně odpovědný liniový manažer (vedoucí organizace), jehož úkolem je zajistit, aby všechny funkční služby přispěly k jeho dosažení. Proto vynakládá velké úsilí na koordinaci a rozhodování o produktech a trzích. Mnohaleté zkušenosti s používáním lineárně-funkčních řídících struktur ukázaly, že jsou nejúčinnější tam, kde je aparát

Náplň práce každého zaměstnance závisí na konkrétním pracovišti nebo pozici, kterou zastává, a na jejich ekonomické roli v obecném výrobním procesu a organizační struktuře. Čím podrobněji jsou definovány funkce každého zaměstnance v podniku, tím přesněji je možné stanovit rozsah odpovědností a náplň práce každé kategorie zaměstnanců.

V podnicích a organizacích existuje několik forem dělby práce:

  • · - funkční;
  • · - profesionální;
  • · - technologické;
  • · - kvalifikace a další.

Funkční dělbou práce se rozumí vymezení činností skupin pracovníků podle řídících funkcí jako relativně samostatné oblasti činnosti.

Největší funkční skupinu personálu představují pracovníci, kteří se dělí na hlavní a pomocné. Ti první se přímo podílejí na realizaci hlavních výrobních funkcí, druzí zajišťují realizaci těchto funkcí (seřízení, opravy zařízení, kontrola materiálů atd.). Na základě vykonávaných funkcí se rozlišují i ​​další známé kategorie personálu: manažeři, specialisté, zaměstnanci, techničtí pracovníci atd. V podniku Sibiřské agrární skupiny slouží funkční dělba práce jako základ pro efektivní využití všech kategorií personálu. Zvyšování efektivity funkční dělby práce zahrnuje specializaci dělníků, strojírenských a technických pracovníků a zaměstnanců na základě jasného rozdělení funkcí marketingu, managementu, výroby produktů, personálního managementu apod.

Formy dělby práce

Dělba práce v podniku je rozdělením mezi jednotlivé strukturální jednotky. Účelem dělby práce je vyrábět produkty s nejnižšími náklady a v určitém časovém rámci. V podniku se podle technologického postupu dělí úseky, kde každý úsek odpovídá za vykonanou práci Uvažujme řetězec úseků rozdělených podle funkčního významu a vzájemně propojených technologickým postupem. Tyto oblasti zaměstnávají klíčové zaměstnance, kteří se podílejí na výrobě a uvádění produktů na trh:

vykosťovací prostor - na místo dorazí suroviny ve formě jatečně upravených těl, hlavním úkolem pracovníků je nakrájet jatečné půlky na řezy, vykostit maso (vyřezat všechny kosti dle technologie). Tato operace se provádí velmi opatrně, to znamená, aby na kostech nezůstala žádná dužina a kousky masa (svalů) neměly zbytečné hluboké řezy.

Ořezávání masa zahrnuje odstranění hrubých šlach a filmů z masa. Při ořezávání se navíc odřezává přebytečný tuk a velké kusy masa se ořezávají i od okrajů, aby získaly pravidelnější tvar. Čistí se také malé kousky masa (odřezky) vzniklé vykostěním částí jatečně upraveného těla.

Prostor přípravy surovin - v této fázi se suroviny zkroutí do mletého masa a jsou v procesu zrání.

Oblast tvarování - v této oblasti plní úkol tvarování uzenin vysoce kvalifikovaní pracovníci;

Sekce lahůdky - do této sekce pocházejí suroviny ze sekce vykosťování, podle návodu určité řezané svaly, ze kterých se vyrábí vysoce kvalitní produkty: balyki, masové ořechy, rohlíky atd.

Oblast tepelné úpravy - v této oblasti se produkt připravuje uzením a vařením.

Sekce balení produktů: V této sekci produkty procházejí balicími stroji a v této podobě se dostávají na pult ke spotřebiteli. Po popisu všech oblastí jsme pochopili, že každá z těchto oblastí zaměstnává vysoce kvalifikované odborníky, kteří jsou zodpovědní za kvalitu produktů.

Rysy dělby práce v organizaci SAG

Strategickým cílem Agrární skupiny společností je dosáhnout bezpodmínečného vedení mezi předními ruskými zemědělsko-průmyslovými asociacemi. Vedení podniku zvolilo správnou strategii k dosažení svého cíle: Siberian Agrarian Group každoročně realizuje velké investiční projekty - budování nových komplexů hospodářských zvířat a masokombinátů, rekonstrukce stávajících výrobních zařízení, získávání nových aktiv a zvyšování podílů na trhu ve všech oblastech činnosti společnosti.

Komplexní strategie pro Siberian Agrarian Group k dosažení statusu „č. 1“ v očích spotřebitelů na ruském trhu zahrnuje neustálou práci v následujících oblastech:

  • · úplná průmyslová bezpečnost potravinářských výrobků vyráběných a prodávaných společností;
  • · neustálé zlepšování kvality a chuti produktů;
  • · uspokojování spotřebitelské poptávky různých skupin obyvatelstva neustálou správou nabízeného sortimentu;
  • · pečlivá pozornost k cenové politice společnosti, jejímž hlavním cílem je zajistit ekonomickou dostupnost potravinářských výrobků všem skupinám obyvatel.

Posláním podniku je zlepšovat životy lidí výrobou chutných a zaručeně zdravých potravin, šetřit lidem energii a čas na vaření.

V našem podniku na základě dělby práce mezi jeho účastníky nemůže být jednotlivý zaměstnanec přímým výrobcem výrobku, neboť vykonává pouze tu část operace, která je pro něj funkčně předem určena. A spolupráci v rámci podniku nyní zavádíme jako experiment, jde o systematicky budovaný systém propojení výroby mezi výrobními oblastmi navazováním vztahů mezi jednotlivými pracovníky. Individuální organizace práce se vyznačuje přiřazením na pracoviště operací, které jsou podobné složitostí provedení. Kombinace profesí vede ke zlepšení náplně práce, zvýšení kvalifikace pracovníků, zlepšení využití pracovní doby, úplnějšímu využití zařízení a zvýšení produktivity práce.

Ke spojení funkcí a profesí dochází především spojením příbuzných profesí, tzn. profese základních pracovníků s profesemi souvisejícími s údržbou zařízení, kontrolou kvality výrobků. Vyvstává problém, že s touto zvláštností kombinování funkcí je obtížné najít hotové specialisty pro práci vyžadující zvýšenou složitost a v této fázi musí podnik vytvořit nějakou školu pro školení personálu, který kombinuje hlavní profesi i příbuzný. Dám vám příklad, který již prošel celým cyklem úkolů a úspěšně funguje v podniku. Problém nastal při nákupu nové vysoce výkonné linky polotovarů (knedlíků), potřebovali jsme zaměstnance, kteří by dokázali nejen vyrobit, ale i obsluhovat linku. Pro začátek byly všechny podpůrné služby pověřeny prací v hlavních oblastech:

Mechanická opravna musela předepsat školicí blok o obsluze a počáteční údržbě linky.

Technologické oddělení potřebovalo evidovat celý technologický cyklus a všechny základní operace, které museli budoucí zaměstnanci pracující na této lince zvládnout.

Úsek práce a mezd potřeboval zpracovat pracovní zařazení, které by spojovalo dvě profese najednou: operátor výroby zkušebních polotovarů a mechanik obsluhy zařízení, odvodit hodnost a určit plat.

Personální oddělení vybere kandidáty pro tuto specializaci z trhu práce a zahájí školení.

Během instalace linky a vypracování technologických aspektů naši kandidáti úkol úspěšně splnili a nyní má společnost takovou specialitu jako „operátor výroby zkušebních polotovarů“. V důsledku zlepšení této metody školení specialistů se očekává zvýšení efektivity díky:

  • · minimalizace finančních rizik a možnost přerozdělení zdrojů pro rozvoj hlavních činností podniku;
  • · Optimalizace počtu zaměstnanců podniku;
  • · Úspora nákladů na základě snížení nákladů na služby.

Podnik také neustále sleduje celkovou úroveň profesionální compliance personálu. Toto hodnocení se provádí na základě složení teoretické zkoušky formou odborného testu, hodnotícího praktické dovednosti na pracovišti.

Horizontální dělba práce

Neexistují žádná obecná pravidla, která by se dala použít k určení správného „rozsahu kontroly“. To závisí na různých okolnostech - na schopnosti manažera navazovat vztahy s jemu podřízenými zaměstnanci, povaze vykonávaných funkcí, územním umístění oddělení, kvalifikaci a zkušenostech zaměstnanců. Čím více různých oblastí organizace vyžaduje specializované znalosti a dovednosti, tím je složitější. Horizontální specializace má za cíl diferencovat funkce. Zahrnuje definici práce (spojování různých individuálních znalostí) a definici vztahu mezi různými typy prací, které může vykonávat jeden nebo více pracovníků.

  • - funkcionalizace organizace, tzn. stanovení souboru různorodých úkolů, které musí být splněny, aby bylo dosaženo cílů organizace;
  • - rozdělení organizace na strukturální části - oddělení, sektory, dílny, sekce a další divize

Organizace práce na vědeckém základě objektivně vyžaduje vhodné formy jejího dělení, jejichž hlavním cílem je specializace pracovníků na výkon určitých druhů prací, operací a postupů. Práce je rozdělena mezi účastníky pracovního procesu podle profesních charakteristik. Efektivita práce a osobní pracovní přínos výkonných umělců bude záviset na tom, jak plně a hluboce jsou vzaty v úvahu kvalifikace.

Kvalifikační dělba práce vychází z toho, že při určování druhů pracovních činností vycházejí z náročnosti práce a kvalifikace nutné k jejich výkonu. Při oddělování kvalifikací by neměla být porušena zásada, podle které by ani jeden vysoce kvalifikovaný pracovník, např.: vykostěč, operátor tepelného zpracování masných výrobků, výrobce mletého masa, neměl vykonávat práci, kterou může vykonávat i méně kvalifikovaný pracovník. dělník (pomocný dělník). Porušení této zásady zvyšuje cenu práce a vede k plýtvání lidskými zdroji.

Vertikální dělba práce

V organizaci musí jednotliví manažeři koordinovat práci ostatních manažerů, a pokud popíšeme vertikální dělbu práce, pak lze manažery rozdělit do tří skupin:

První skupina - Vrchní manažeři vytvářejí politiku organizace a přispívají k jejímu praktickému provádění, obvykle zahrnují ředitele, zástupce ředitele a hlavního účetního;

Druhá skupina - střední manažeři zajišťují implementaci provozní politiky organizace a jsou zodpovědní za sdělování podrobnějších úkolů svým strukturálním jednotkám. Specialisté zařazení do této skupiny mají zpravidla širokou škálu odpovědností a mají svobodu rozhodování, patří mezi ně vedoucí strukturálních jednotek;

Třetí skupinou jsou nižší manažeři, nejčastěji mladší manažeři, kteří jsou zodpovědní za předávání konkrétních úkolů vykonávajícím (dělníkům), mezi něž patří stavbyvedoucí a stavbyvedoucí; Horizontální vztahy jsou konsensuální povahy a jsou zpravidla jednoúrovňové.

V podniku mohu vyzdvihnout několik základních principů řízení pro ředitele Siberian Agrarian Group as. Ve vztahu k týmu je vedoucí vždy čestný, drží slovo, je loajální a projevuje respekt. Pravidelně pořádá schůzky se zaměstnanci společnosti, kde hovoří o dalším vývoji společnosti a chystaných změnách či úkolech, které dostává od generálního ředitele holdingu, také proto, aby identifikoval osobnostní kvality lidí, co je motivuje, sděluje jim hlavní představy týkající se jejich práce a zásad plnění jejich povinností, které jsou po nich vyžadovány.

Manažer zpravidla není v kontaktu s dodavateli a síťovými prodejními trhy. Tyto pravomoci jsou plně delegovány na zástupce ředitele. Je také extrémně vzácné, že zasahuje do každodenních starostí, pokud nepřitahují jeho pozornost.

Principy řízení jsou založeny na poctivosti, plném plnění závazků ze smluv s protistranami a dochvilnosti. Maximální priorita je kladena na včasnou a kvalitní výrobu.

Organizace přehledné a koordinované práce hlavních a pomocných pracovníků, pokud produktivita práce hlavních pracovníků do značné míry závisí na práci pomocných pracovníků (například jeřábníků a formovačů ve slévárnách);

Pracovníci, kteří nemají stálé místo výkonu práce nebo jasně stanovené povinnosti (například při provádění nakládacích a vykládacích operací).

Společná práce skupiny pracovníků s prvky zaměnitelnosti a kombinace profesí, neboť identifikace individuálního výkonu každé z nich se stává obtížnou a konsolidace operací je nežádoucí z důvodu nerovnoměrného vytížení pracovníků (montážní a svářečské práce při výrobě velkých strojů a jednotky);

Výrobní linky, montážní linky, kdy není výroba potřeba vytvářet rezervy na jednotlivých pracovištích, i když je to vzhledem k rozdílnému výkonu výkonů možné a je vyžadováno pouze navýšení výkonu z finální operace;

Údržba zařízení, když cyklus zpracování přesahuje dobu jedné směny (obrábění na velkých a unikátních kovoobráběcích zařízeních, kovací a lisovací práce s dlouhými časy ohřevu obrobků atd.);

Obsluha vícestrojových komplexů pro obrábění při přesunech směn za pohybu výrazně zvyšuje produktivitu práce a vytížení zařízení (týmy frézařů, vyvrtávaček, týmy pracovníků obsluhující komplex zařízení na obrábění ozubení).

Technické podmínky výroby však neurčují jednoznačnou volbu organizační formy práce. Pro určité typy prací je za stejných technických podmínek možná týmová i individuální forma. V takových podmínkách je třeba mít na paměti, že forma brigády vytváří možnosti pro změnu práce, založené na kombinaci profesí a funkcí, zvyšuje její náplň, podporuje profesní rozvoj a v konečném důsledku zvyšuje zájem o práci a její kolektivní výsledky.

Ve strojírenských podnicích jsou běžné všechny formy kolektivní organizace práce, včetně specializovaných směnových a průřezových týmů, komplexních směnových a průřezových týmů.

22. Pojem dělby a spolupráce práce, jejich formy.

Pracovní spolupráce– systém výrobních vztahů mezi pracovníky v průběhu pracovního procesu.

Pracovní spolupráce v podnicích se provádí v různých formách v závislosti na konkrétních výrobních podmínkách. To je ovlivněno:

    povaha použitého zařízení

    technologické vlastnosti

    druh výroby

    míra členění výrobních procesů a mnoho dalších faktorů.

Spolupráce dělnictva může nastat při individuálním výkonu práce na odloučených pracovištích, při spojování profesí nebo při kolektivní (skupinové) práci.

Závazné podmínky pro kolektivní formu organizace práce jsou přítomnost výrobních vazeb mezi pracovníky v pracovním procesu a společný cíl vykonávané práce. Typy skupin podle různých kritérií:

    specializované a komplexní

    s úplnou, částečnou dělbou práce nebo úplnou zaměnitelností pracovníků

    vypláceno individuálně nebo hromadně s rozdělením kolektivního výdělku podle podílu práce každého zaměstnance na konečných výsledcích činnosti celého týmu (dle KTU, KTV, KKT atd.)

    s plnou nebo částečnou samosprávou.

_____________________________________

Dělba práce - to je diferenciace činností lidí v procesu společné práce Podle úrovně dělby práce lze posuzovat vývoj výrobních sil společnosti. Čím vyšší je stupeň dělby práce, tím vyšší je úroveň rozvoje výrobních sil.

Existují tři vzájemně propojené typy dělby práce:

- generál (uvnitř společnosti, tj. projevuje se diferenciací činností lidí mezi velkými odvětvími zemědělství, tedy mezi průmyslem, stavebnictvím, zemědělstvím, dopravou atd.);

- soukromé (v rámci samostatného zemědělského sektoru. V zemědělství se tato dělba práce objevuje v podobě jejího vymezení chovem dobytka, prasat, zahradnictvím, zelinářstvím atd.);

-singl (vyjadřuje dělbu práce mezi pracovníky v rámci samostatného podniku).

Obecné a specifické dělba práce se studuje v jiných ekonomických disciplínách. Předmětem NOT je singl dělba práce.

Dělba práce podnik současně vyrábí následující základní formy :

1. technologický;

2. funkční;

3. odborná kvalifikace.

1. Technologická dělba práce uskutečňované na základě rozdělení výrobního procesu na etapy (obstarání, zpracování, montáž), etapy zpracování, fáze, dílčí technologické procesy a operace. Technologická dělba práce je spojena s dělbou práce podle odvětví podniku, fází a fází vývoje závodu a druhů práce.

V rámci technologické dělby práce ve vztahu k určitým druhům práce se v závislosti na stupni diferenciace pracovních procesů liší:

Provozní;

Detailní;

Předmětová dělba práce.

Operativní dělba práce zajišťuje rozdělování a přidělování operací technologického procesu jednotlivým pracovníkům, rozmístění pracovníků, zajištění jejich racionálního zaměstnávání a optimální vytížení zařízení.

Předmětová dělba práce stanoví zadání konkrétnímu vykonavateli souboru prací, který umožňuje kompletní zhotovení výrobku (montáž elektrické zásuvky apod.).

Detailní dělba práce zahrnuje zadání výroby hotové části výrobku nebo části dodavateli.

2. Funkční dělba práce stanoví oddělení různých druhů pracovních činností a výkon konkrétních prací příslušnými skupinami pracovníků specializovaných na výkon výrobních nebo jiných funkcí různého obsahu a ekonomického významu.

Podle funkční dělby práce existuje rozdělení všech pracovníků na:

- hlavní ti, kteří se zabývají přímou výrobou produktů nebo provádějí základní práce;

- pomocný kteří sami přímo nevyrábějí obchodovatelné produkty, ale svou prací zajišťují práci hlavních pracovníků;

- porce kteří svou prací vytvářejí podmínky pro produktivní práci hlavních i pomocných pracovníků.

Manažeři, specialisté a zaměstnanci jsou rozděleni do samostatných funkčních skupin.

3. Profesní a kvalifikační dělba práce se provádí v závislosti na odborné specializaci a složitosti práce a zahrnuje výkon práce na pracovišti v rámci konkrétní profese a kvalifikace pracovníků. Na základě objemu každého druhu práce je možné určit potřebu pracovníků podle profesí, kvalifikačních kategorií a kategorií jak pro podnik jako celek, tak pro jeho strukturální divize.

V tomto ohledu existují hranice dělby práce :

1. technologický

2. ekonomický

3. psychofyziologické

4. sociální.

1. Technologická hranice Dělbu práce určuje stávající technologie, která rozděluje výrobní proces na operace. Dolní hranice tvorba obsahu operace je pracovní technika sestávající z nejméně tří pracovních úkonů, které na sebe kontinuálně navazují a mají konkrétní účel. Horní hranice dělba práce bude výroba celého produktu na jednom pracovišti.

2. Hospodářská hranice Dělba práce je dána tím, že specializace výkonných umělců spojená s roztříštěností pracovního procesu by měla zajistit jejich plné vytížení během pracovní směny a pomoci zvýšit produktivitu práce.

3. Psychofyziologická hranice Dělba práce je dána přijatelnou fyzickou a psychickou zátěží. Délka operací musí být v přijatelných mezích a obsahovat různé pracovní techniky, jejichž provádění zajišťuje střídavé zatížení různých orgánů a částí těla pracovníků.

4. Sociální hranice dělba práce je dána minimální potřebnou rozmanitostí vykonávaných funkcí, zajišťujících náplň a atraktivitu práce. Zaměstnanec musí výsledky své práce nejen vidět, ale dostat z ní i určité morální zadostiučinění. Práce, která je souborem jednoduchých pohybů a úkonů, snižuje zájem o ni. Nepřispívá k růstu produktivity práce a kvalifikace pracovníků.

Dělba práce je nerozlučně spjata s její spoluprací. Čím hlubší je dělba práce, tím důležitější je spolupráce.

Pracovní spolupráce– společná účast lidí v jednom nebo různých, nesouvisejících pracovních procesech.

Úkolem spolupráce t ruda - zajistit co největší soulad mezi jednáním jednotlivých pracovníků nebo skupin pracovníků vykonávajících různé pracovní funkce.

Existují dva typy spolupráce:

1. jednoduchý

2. obtížné

Na jednoduchá spolupráce Neexistuje žádná dělba práce, je vykonávána kolektivně a nezávisle na sobě. Například: ruční zvedání a přemisťování těžkých předmětů.

Komplexní spolupráce- výsledek dělby práce. Každému interpretovi je přidělena specifická funkce. Každý sám není schopen vykonávat pracovní proces bez spolupráce s ostatními pracovníky, práce je propojená a na sobě závislá. Například: sklizeň obilí, kdy každý vykonává svou funkci (kombajnista, řidič, traktorista atd.).

Formy pracovní spolupráce:

1. intershop;

2. intra-shop;

3. intra-site.

Intershopová spolupráce je spojena s rozdělením výrobního procesu mezi dílny a spočívá v účasti dílenských týmů na obecném pracovním procesu pro podnik při výrobě produktů.

Spolupráce v rámci obchodu spočívá v interakci jednotlivých konstrukčních celků dílen (sekcí, výrobních linek).

Vnitrooblastní spolupráce spočívá v interakci jednotlivých pracovníků v procesu společné práce nebo organizaci kolektivní práce pracovníků sdružených v týmech.

Role spolupráce v zemědělství:

1. Umožňuje dokončit práci v krátkém čase.

2. Pomáhá zvyšovat produktivitu práce.

3. Pomáhá překonat kritické termíny pro mnoho zemědělských prací.

4. Podporuje efektivnější využívání veřejných výrobních prostředků

23. Pojem norma práce a norma mzdových nákladů. Struktura pracovních norem.

Pracovní norma- objem pracovního úkolu, který musí zaměstnanec splnit v rámci stanovené pracovní doby. Dodržování pracovních norem je jednou z hlavních povinností každého zaměstnance.

Sazba mzdových nákladů- jedná se o množství práce, které je nutno vynaložit na kvalitní provedení dané práce za určitých organizačních a technických podmínek. Norma mzdových nákladů určuje výši a strukturu nezbytných mzdových nákladů k výkonu určité práce a je standardem, se kterým se skutečné náklady porovnávají za účelem zjištění jejich racionality.

Struktura pracovních norem...

__________________________________________

K zajištění výroby slouží systém pracovních norem a norem

životně důležitých procesů s daty regulujícími pracovní činnost. Podle-

Koncepce pracovních norem zahrnuje dělení na normy nákladů práce a normy re-

výsledky práce.

Sazba mzdových nákladů je množství práce, které je potřeba

zajistit kvalitní výkon svěřené práce v určitých organizacích

národní a technické podmínky. Norma mzdových nákladů určuje výši a

struktura nezbytných mzdových nákladů k výkonu určité práce a

je standard, se kterým jsou skutečné náklady porovnávány za účelem stanovení

dělí jejich racionalitu.

Objektivně existují dvě formy nákladů práce: náklady na pracovní dobu

náklady a mzdové náklady (fyzická a nervová energie). NA standardy pro

plýtvání pracovní dobou zahrnují časové normy (Nv), číselné normy (Nch),

standardy služeb (Nobs), standardy ovladatelnosti (Well), standardy doby trvání

operace (Nd) a normy pracovní náročnosti (Tn). Normy pro fyzické a nervové náklady

žádná energie zahrnují: normy náročnosti práce, normy pracovního tempa a normy

psychofyziologické funkce těla.

Výsledky práce jsou vyjádřeny určitým objemem vykonané práce

bot. NA standardy pracovních výsledků zahrnují: výrobní standardy (Nvir), norm-

standardizované úkoly, standardy pro používání zařízení.

Časové normy - hlavní typ pracovních norem, protože slouží

zdrojová data pro výpočet všech pracovních norem.

Standardní čas(Нв) určuje potřebnou časovou náročnost jedné práce-

botnik nebo skupina k dokončení jednotky práce (produktu). Normální čas

Čas se měří v sekundách, minutách, hodinách, směnách, dnech. Použitelné pro

standardizace těch typů prací, pro které je lze předem zřídit

trvání:

Hb = t pz +t op +t obs +t vynikající . (5.9)

Specifickým vyjádřením časové normy je t ks a t ks

t ks = t op +t obs +t vynikající popř t ks = t op ( 1 +

Na),(5.10)

Kde Komu - relativní množství času stráveného údržbou, jakož i odpočinkem a

osobní potřeby, % do t op .

t ks =

T pz +t op +t obs +t tl , (5.11)

Kde T pz – přípravný a konečný čas pro šarži produktů,

p – počet produktů v dávce.

Výrobní rychlost(Nvyr) určuje počet jednotek produktu, které musí vyrobit jeden nebo skupina pracovníků za určitý časový úsek (hodina, směna). Rychlost výroby se měří v naturálních jednotkách (kusy, metry, tkm, metry krychlové atd.). Výrobní rychlost

se vztahuje na pracovníky vykonávající práci stejného jména, dis-

se počítá na základě časového standardu pro dokončení jednotky výroby resp

provedení jednotky práce.

Standardní služby(Ale) vyjadřuje požadovaný počet jednotek

zařízením, pracovníky nebo výrobními zařízeními, kterým byly přiděleny

služby pro jednoho nebo skupinu zaměstnanců. Úroveň služeb se určuje na základě délky směny ( T cm) a normy doby provozu pro jeden objekt (Nv.o):

Počet lidí(Nchisl) určuje počet pracovníků potřebných k provedení určitého množství práce (např. k obsluze vysoké pece, válcovny, chemického celku, elektrické lokomotivy, vlaku atd.).

Míra ovladatelnosti(No) je druh služební normy

a používá se ke standardizaci práce zaměstnanců; určuje počet zaměstnanců nebo oddělení (podle psychologů 5–8), které mohou

být přímo podřízena jednomu manažerovi.

Norma trvání(ND) je typ časového standardu, častěji používaný v podmínkách údržby více strojů, v automatizované práci. Norma doby trvání určuje dobu, za kterou musí být provedena operace (práce) na jednom stroji, jednotce nebo pracovišti (min, h).

Norma intenzity práce(Tn) se častěji používá v kolektivních nastaveních

(týmová) organizace práce a určuje požadované časové výdaje jednoho nebo skupiny pracovníků na dokončení jednotky práce nebo výrobu jednotky produktu (norm-hodiny, normo-min).

Standardizovaný úkol určuje požadovanou nomenklaturu a objem

práce v pracovních nebo přírodních jednotkách, které je třeba vykonávat

jeden nebo skupina pracovníků na určitou dobu (směna, denně).

tka, měsíc). Vzhledem ke specifickému charakteru vykonávané práce, který určuje

(využívání časových mezd v souvislosti s požadavky vys

nízká kvalita práce a neschopnost plně plánovat jejich objemy,

u železničních dopravních podniků je poškození široce používáno

variabilní forma odměňování se standardizovaným úkolem. Sverdlovská dráha má známé zkušenosti s vývojem technologických a standardizačních karet pro opraváře.

Uvažované normy přímo souvisejí standardy obtížnosti(stupně) vykonávané práce, které určují potřebnou kvalifikaci pracovníků. Na základě norem pro náročnost práce je stanovena sazba úhrady za časovou jednotku - tarifní sazba.

Pracovní normy se používají pro interní plánování výroby

práce, organizace práce, nastolení normální úrovně produktivity práce, organizace mezd, sociální ochrana pracovníků před nadměrně vysokou pracovní náročností a organizace řízení práce obecně.

Klasifikace normativních norem úzce souvisí s klasifikací pracovních norem.

pracovní materiály. Regulační materiály pro standardizaci práce - jedná se o regulované parametry provozních režimů zařízení, mzdové náklady a pracovní přestávky, které slouží stanovit standardy. Obsahově se pracovní normy dělí na normy pro provozní režimy zařízení, normy času, normy pro tempo práce a normy pro počet zaměstnanců.

Normy pro provozní režimy zařízení obsahují parametry zařízení (rychlost, posuv, hloubka řezu atd.), na základě kterých jsou stanoveny nejefektivnější režimy technologického procesu zajišťující minimální mzdové náklady.

Časové normy obsahovat regulovaný čas strávený na

provádění jednotlivých prvků pracovního procesu (pracovní pohyby,

akce, techniky), pro výrobu jednotky výroby, provedení jednotky

práce, pro údržbu části zařízení, pracoviště, výrobního prostoru atd.

Normy pracovní rychlosti stanovují regulované tempo

provádění práce (na dopravníku).

Číselné normy určují regulované číslo

pracovníků, kteří jsou povinni vykonávat dané množství práce.

Normy jsou obsaženy v různých referenčních knihách. Jsou vyvíjeny

na základě pozorování, měření a návrhu pracovních procesů.

Pracovní normy – výchozí materiál (základ) pro tvorbu pracovních norem.

Plánování práce se provádí na základě pracovních norem.

Pochopení podstaty pracovních norem a standardů je založeno na pochopení rozdílů mezi nimi:

– norma odpovídá přísně definované hodnotě faktorů, které určují její hodnotu v podmínkách konkrétního výrobního procesu;

normy jsou stanoveny pro mnoho hodnot faktorů (například čas

pohyb součásti v závislosti na její hmotnosti: 0,1 kg, 0,2 kg, 0,3 kg atd.);

– norma je stanovena pro konkrétní práci; normy se opakovaně používají ke stanovení norem pro práci určitého typu;

– normy musí být revidovány, když se změní podmínky, pro které byly vytvořeny; Normy jsou v platnosti již dlouhou dobu.

    Hlavní funkce pracovní normy jsou

    distribuce podle práce

    vědecká organizace práce a výroby

    plánování výroby

    hodnocení pracovních činností jednotlivých pracovníků a týmů, které slouží jako základ pro morální a materiální povzbuzení a šíření osvědčených postupů.

Pracovní příděl zahrnuje: (Role pracovních norem)

    studie a analýza pracovních podmínek a výrobních schopností na každém pracovišti;

    studie a analýza výrobních zkušeností odstranit nedostatky, identifikovat rezervy a promítnout osvědčené postupy do pracovních norem;

    návrh racionální kompozice , způsob a posloupnost provádění prvků pracovního procesu s přihlédnutím k technickým, organizačním, ekonomickým, fyziologickým a sociálním faktorům;

    stanovení a provádění pracovních norem ;

systematická analýza provádění pracovních norem a revize zastaralých norem.

25. metody normalizace práce Přídělový systém práce

25. metody normalizace práce- Jedná se o typ činnosti řízení práce.

, kterým se stanoví míra mzdových nákladů na výrobu jednotky výrobku nebo provedení daného množství práce za určitých organizačních a technických podmínek. Pod metody normalizace práce

porozumět souboru metod pro stanovení pracovních norem, včetně: analýzy pracovního procesu, návrhu racionální technologie a organizace práce, výpočtu norem. pracovní normy jsou dány povahou regulované práce a podmínkami jejich provádění.

analytický

A celkový metody.

    Analytické metody zahrnují stanovení standardů na základě analýzy konkrétního pracovního procesu, návrh racionálních provozních režimů zařízení a pracovních postupů pracovníků, stanovení standardů pro prvky pracovního procesu s přihlédnutím ke specifikům konkrétních pracovišť a výroby jednotek. Normy vypočtené touto metodou se nazývají technicky odůvodněné (pokud se berou v úvahu pouze technické a technologické parametry operace) a vědecky odůvodněné (pokud se berou v úvahu nejen technické a technologické, ale i ekonomické, psychofyziologické a sociální parametry) .

    Na souhrnné metody normy jsou stanoveny na základě statistických údajů o době strávené podobnou prací, zkušenostmi mistra nebo hodnotitele, tedy bez řádného zdůvodnění. Standardy stanovené pomocí souhrnných metod se nazývají experimentálně-statistické. Podle odborníků jsou takové standardy přibližně o 30 % slabší než ty analytické.

_______________________________________________________

Experimentální statistické normy neumožňují efektivní využití výrobních zdrojů, proto je nutné je nahradit normami stanovenými analytickou metodou.

Metody normalizace práce

Pracovní standardizační metody jsou chápány jako soubor metod pro stanovení

stanovení pracovních norem, včetně: analýzy pracovního procesu, návrhu

rozvoj racionální technologie a organizace práce, výpočet norem.

Volba metody normalizace práce je dána povahou normalizace

naší práce a podmínek pro jejich realizaci. analytický

A celkový metody.

K vytvoření pracovních norem, které používají Analytické metody

zahrnovat stanovení norem založených na

rozbor konkrétního pracovního procesu, návrh racionálních provozních režimů zařízení a pracovních postupů pracovníků, stanovení norem pro prvky pracovního procesu s přihlédnutím ke specifikům konkrétních pracovišť a výrobních jednotek. Normy vypočtené touto metodou se nazývají technicky odůvodněné (pokud se berou v úvahu pouze technické a technologické parametry operace) a vědecky odůvodněné (pokud se berou v úvahu nejen technické a technologické, ale i ekonomické, psychofyziologické a sociální parametry) .

Podle metodiky získávání výchozích dat se analytické metody dělí na analyticko-výpočet když se za základ berou normativní materiály a kdy jsou výpočty prováděny na základě dat získaných pozorováním pracovních procesů na analyzovaných pracovištích (materiály časosběrných pozorování).

U souhrnných metod jsou standardy stanoveny na základě statistiky

údaje o čase stráveném podobnou prací, zkušenostmi mistra popř

normotvorce, tedy bez řádného zdůvodnění. Standardy stanovené od té doby

síla sumárních metod se nazývá experimentálně-statistická. Odhadovaný

specialisty jsou takové standardy přibližně o 30 % slabší než analytické

nebe. Experimentální a statistické standardy neumožňují efektivní využití

výrobních zdrojů, tak musí být nahrazeny normami, které

připravené analytickou metodou.

26. Hlavní formy odměňování jsou časově závislé a jednotkové.

    Hlavní formy odměňování jsou časové a kusové.

Podle času - Jedná se o formu odměňování, kdy mzda zaměstnance závisí na skutečně odpracované době a tarifní sazbě zaměstnance, nikoli na počtu vykonaných prací. V závislosti na zúčtovací jednotce odpracované doby se uplatňují hodinové, denní a měsíční tarify.


Podobné dokumenty

    Hlavní typy dělby práce. A. Smith o problému dělby práce. Koncepce organizační struktury řízení. Koordinace jako řídící funkce. Místo důvěry v systému řízení. Analýza dělby práce v podniku na příkladu LLC MZ "Uralets".

    práce v kurzu, přidáno 3.11.2016

    Personální výběr jako výběr toho nejlepšího z rezervy vytvořené při náboru. Principy a výběrová kritéria. Vlastnosti procesu dělby práce v podniku, význam tohoto procesu. Posouzení efektivnosti dělby práce v podniku Blue Paradise LLC.

    abstrakt, přidáno 27.12.2011

    Podstata a druhy dělby a spolupráce práce. Vlastnosti strategického řízení v leasingových aktivitách. Analýza manažerské práce na příkladu leasingové společnosti URALSIB. Zlepšení dělby a spolupráce manažerské práce.

    práce v kurzu, přidáno 3.12.2011

    Pojem dělby práce, její formy, podstata a kritéria účinnosti. Počátkem organizace práce v podniku je její rozdělení, které představuje oddělení druhů činností pracovníků. Směrnice rozvoje dělby a spolupráce práce.

    abstrakt, přidáno 24.08.2010

    Definice, cíle a funkce dělby práce. Organizační struktura služby personálního řízení, fáze utváření, určující objektivní a subjektivní faktory. Sociální aspekt funkcí dělby práce. Příklad organizační struktury.

    prezentace, přidáno 15.03.2011

    Podstata principů dělby práce, posouzení významu tohoto procesu v řízení podniku, používané metody. Analýza dělby práce používané ve zkoumaném podniku, rysy strukturálního přístupu, jeho výhody a nevýhody.

    práce v kurzu, přidáno 14.04.2014

    Hlavní kategorie pracovníků v personálu organizace. Dělba práce v organizaci podle kvantitativních a kvalitativních kritérií. Horizontální a vertikální principy dělby práce. Hlavní směry pro zlepšení dělby práce.

    test, přidáno 05.09.2010

    Pojem dělby práce. Klasifikace dělby práce a její hranice. Brigádní forma organizace práce. Základní formy a typy pracovní spolupráce. Analýza využití pracovní doby, průmyslového a výrobního personálu. Fotografie pracovního dne.

    práce v kurzu, přidáno 19.01.2012

    Základní manažerské funkce a jejich charakteristika. Zlepšení instrumentálních a vznik nových manažerských funkcí. Efektivita funkční dělby práce v systému řízení. Adaptabilita na změny vnějšího i vnitřního prostředí.