Zprávy o kvalitě dodavatelských produktů. Účetní systém: měsíční reporty a ukazatele výkonnosti výrobních dílen

7.3.1. Analýza

Analyzujeme-li data za 5. a 6. období uvedené v tomto článku, zjistíme, že vnitřní ztráty defektem na linii „Y“ i vnější ztráty defektem na linii „Z“ jsou extrémně vysoké.

Vedoucí prodejny v tomto ohledu jistě podnikl určité kroky. Po 6. třetině zavedl na lince „Y“ preventivní opatření, což mělo významný vliv na snížení vnitřních ztrát v důsledku závad do konce 7. třetiny.

Zvýšil také preventivní činnost na lince „Z“ po 6. periodě a po 7. periodě došlo i k poklesu nákladů na externí závadu. Přestože akce provedené na této lince neměly tak rychlé výsledky jako na lince „Y“, náklady se přesto snížily a do konce 8. období ještě více.

7.3.2. Diagnostika

Před zavedením jakýchkoli opatření ke zlepšení však vyvstávají otázky: Kde mám začít? Jaký je důvod toho, co se děje?... Manažer potřebuje mnohem více informací, než jaké jsou uvedeny v souhrnné tabulce. Manažer ví, že má problémy, ale neví, co je způsobilo. Potřebuje podrobnější rozpis prvků kvality nákladů. Jedině tak bude schopen identifikovat důvody toho, co se děje.

Na konci období 6 tedy vedoucí prodejny obdržel následující informace představující interní náklady na závadu na řádku „Y“:

Tabulka 3. Složky nákladů na vnitřní ztráty

Tyto údaje ukazují, že odpad (C1) je nejvýznamnější oblastí pro zlepšení. Podrobnější informace ukazují fáze, ve kterých vznikají výrobní odpady v procesu různých typů činností:

Tabulka 4. Fáze, ve kterých vznikají náklady na odpad

7.3.3. Paretova analýza

Obr.6. Paretův diagram.

Moderní manažeři již ovládají Paretovu analýzu, která řadí jednotlivé oblasti podle významu či důležitosti. Za prvé, preventivní opatření by měla být zaměřena na řešení problémů mechanického zpracování a za druhé - skladování atd. To je znázorněno na obr.6.

7.3.4. Kopejte hlouběji

Náš vedoucí obchodu však pokračuje v analýze. Ví, že věci nejsou vždy takové, jaké se zdají být. Než tedy vynaloží peníze na preventivní opatření v oblasti obrábění, pečlivě a důkladně zvažuje možné příčiny ztrát, jako jsou například:

• nedostatečné vybavení;
• nedbalost operátora;
• nepřesnost technologického postupu;
• nepřesnost kontrolního a testovacího zařízení;
• nepřesné (nejednoznačné) technické požadavky a vlastnosti;
• nevhodné nástroje;
• poškozených přístrojů a technologických zařízení.

Jak se ukázalo v našem příkladu, žádný z uvedených důvodů netvoří více než 8 % celkových ztrát ve sledovaném období. Náklady na minimalizaci těchto ztrát se však budou výrazně lišit v závislosti na řešeném problému: nejméně v případě zamezení použití nevhodných nástrojů a případně velmi významné při přechodu na zařízení s vyššími schopnostmi.

7.3.5. Řešení

Všechny zjištěné příčiny ztrát si zaslouží nápravná opatření, nicméně manažer hledá ty oblasti, které přinesou největší návratnost vynaloženého úsilí. Proto se může rozhodnout zvážit další nejdůležitější oblast svých nákladů, nazvanou „Sklad“, jako prioritu pro zlepšení.

Pečlivá analýza může vést manažera k závěru, že je efektivnější začít s preventivními opatřeními, nikoli s prvním sloupcem Paretova diagramu.

Bez dostupných podrobných informací se řešení závad bude rovnat hašení „požáru“ místo „předcházení požárům“.

Musíme si tedy uvědomit, že:

Náklady na kvalitu by se měly do značné míry snížit identifikací konkrétních příčin ztrát a navržením programů nápravných opatření. Všechna doporučení na zlepšení musí obsahovat údaje o nákladech na realizaci navrhovaných programů. Nápravná opatření by měla sledovat následující cíl: dosáhnout nejlepších výsledků za nejnižší náklady.

8. IMPLEMENTACE SYSTÉMU

Vše výše uvedené se pravděpodobně zdá být poměrně složité a časově náročné na implementaci. To je pravděpodobně důvod, proč relativně málo organizací zavedlo systém sběru a analýzy nákladů na kvalitu.

Management musí být o utilitě přesvědčen dříve, než začne ve společnosti budovat systém sběru a analýzy nákladů na kvalitu. Takže ho musíte přesvědčit. Níže jsou uvedena některá „tajemství“ úspěšné implementace systému.

POUŽIJTE JEDNODUCHÉ

• Nesnažte se hned pokrýt každé oddělení (činnost) a tak dále v organizaci.
• Vyberte si jeden produkt, jeden model, jedno oddělení, cokoli chcete, a vytvořte systém, o kterém si myslíte, že jej můžete naplnit skutečnými finančními daty.
• Začněte s těmi náklady na kvalitu, o kterých jsou již známa data.
• „Odborným“ způsobem určete další nutné náklady, pokud je to v tuto chvíli nutné.
• Při práci na budování systému můžete náhle narazit na nečekanou překážku. Nebojte se toho a neodkládejte práci. Pokud problém vyřešíte jednou, v budoucnu vám usnadní život.
• Zjednodušte systém tak, aby vyhovoval vašim potřebám.
• Nedělejte si starosti, pokud některé náklady nemůžete snadno identifikovat.

Pokud jsou vaše náklady stanoveny v rozmezí ±5 %, odvedli jste dobrou práci. Váš ředitel a vy sami máte nyní přesnější představu o nákladech na kvalitu než předtím, než jste tuto záležitost převzali.

Začněte v malém a budujte.

Vytvořte vzorek, který ukáže, jak to lze provést.

Zdokumentujte hodnotu analýzy nákladů na kvalitu.

Jen tak dosáhnete porozumění a spolupráce.

Jak analyzovat pohyby zásobAzbyteka dovnitřsklady obchodů?

Jak hodnotitobjemsa pohybyEnedokončená práce?

Co takhle?analýzaupravitnákladysaktuální měsíc podle objednávek a bilančních deníků?

ZUzavření vykazovaného obdobínavýrobampodnikyA předpokládápříprava řetězce zpráv o výrobě. Indikátory, které obsahujíS I v těchto zprávách slouží k hodnocení výkonnosti strukturálních divizí, hledání rezerv a způsobů snižování nákladů, bonusů pro zaměstnance a rozhodování managementu. Podívejme se na měsíční manažerské reporty výrobní společnosti, ukazatele a další údaje, které obsahují. , pro vlastní účetní systém.

Zprávy

Sestavy, které zvážíme, lze použít při práci s objednávkami:

• pokud podnik používá zakázkový systém nákladového účetnictví a tvorby nákladů v hlavní výrobě jako prostředek propojení výrobních nákladů a výrobních plánů s konkrétními výrobky, smlouvami, externími zákazníky (o tom bude pojednáno v článku);
• v pomocné výrobě, například pokud se otevírají zakázky na výrobu přípravků a zařízení nezbytných pro hlavní výrobu;
• pokud je podnik v rámci holdingové struktury vyčleněn na samostatný právně samostatný subjekt a vyrábí produkty pouze pro tento holding (cílem je poskytnout managementu potřebná reportovací data).

Nejvhodnějším obdobím pro analýzu výkazů a ukazatelů je měsíc: zpracovávají se výkazy, provádějí se odsouhlasení a účtování, nabíhají běžné výrobní a další nepřímé náklady. Existují další výhody:

• zaprvé to není příliš dlouhé časové období, ale celkový obrázek už vidíte;
• za druhé, během rutinní práce účetní nebo ekonom vnímá výši nákladů - ať už je to 100 rublů nebo 100 tisíc rublů. - stejné, protože dokumentace a účtování jsou stejné;
• za třetí, načasování ještě není kritické, situace může být napravena, může být vyvinut soubor opatření a může být učiněno nezbytné rozhodnutí managementu.

FYI

Problém mnoha podniků— velké objemy rozpracovaných prací(WIP) by proto práce se zprávami a analýza indikátorů měla směřovat mimo jiné k optimalizaci objemů WIP.

Dílenský sklad

Podívejme se na postup sestavování zpráv a analýzy ukazatelů na příkladu strojírenského podniku OOO Manufacturer, který vyrábí průmyslová zařízení, náhradní díly a díly pro opravy zařízení.

Charakter výroby je jednorázový a malosériový.

Používá se vlastní systém nákladového účetnictví. To znamená, že skladové položky (materiální aktiva) umístěné ve skladu jsou určeny pro konkrétní zakázky. Proto ve tvaru " Výsledkypodle skladunakupovatov» musí být zohledněny všechny zůstatky objednávek:

OOO "Výrobce"

Výsledky prodílenské sklady, tisíc třít.

Vykazované období: březen 2015

Ekonom Krasnova N. G. Krasnova

Analýza ukazatelů je provedena ve srovnání s předchozím měsícem. V závislosti na specifikách výroby a sezónních faktorech můžete pro srovnání použít stejný měsíc minulého roku nebo období, které podnik přijal jako základ pro srovnání. Například sestavu „Výsledky pro dílenské sklady“ lze použít před uvedením vysoce výkonné výrobní linky do provozu.

V našem případě se objem zakázek nezvýšil, mírně se snížil zůstatek na začátku a na konci období ve skladech jednotlivých dílen (o 22,41 % u obstaravatelské dílny a o 19,23 % u mechanické dílny), tzn. , efektivita workshopů se nesnížila. Abychom však odpověděli na otázku, zda se zlepšila efektivita každé jednotlivé dílny a podniku jako celku, je zapotřebí podrobnější analýza.

Jedna dílna převzala díl, dokončila jeho provoz a poté jej přenesla do jiné dílny k provedení další operace (řádky 3 a 12). Objem pohybu zásob je dán složitostí výrobku a specifiky technologického postupu.

Vrácení zboží a materiálu

Je to úplně jiná věc - indikátor vrátí do skladu(řádek 11). Zde je třeba zjistit:

• u kterých objednávek bylo zboží a materiál vrácen do skladu;
• důvod vrácení;
• kdo nese vinu za to, že zboží a materiály neseděly nebo nebyly potřeba.

Pokud je důvodem pro vrácení inventárních položek do skladu odmítnutí smlouvy o nákupu zařízení kupujícím, musí smlouva stanovit sankce za takové ukončení.

V každém případě je nutné při vracení inventárních položek na sklad zjistit, zda je lze použít na jiné zakázky nebo se jedná o vysoce specifické inventární položky, které byly zakoupeny speciálně pro výrobu konkrétního zařízení. V druhém případě jsou zboží a materiály pro podnik přímými „nelikvidními aktivy“.

Dalším důvodem pro vrácení je, že zboží a materiály nesplňovaly parametry (např. pokud se jedná o experimentální zařízení nebo zařízení, které je vyráběno poprvé).

V březnu 2015 činil návrat do skladu pro nákupní dílnu 50 tisíc rublů. — částka je v rozsahu podniku malá. Nákupní dílna vrací do skladu kov, který je hlavním materiálem a bude použit na další objednávku.

V mechanické montážní dílně je vše mnohem složitější: mluvíme o součástkách, blocích, nakoupených jednotkách, které se na další zakázku používají jen zřídka.

Ekonom potřebuje podrobný seznam vrácených inventárních položek. Uvedený seznam by měl být kontrolující skupinou měsíčně revidován, který zahrnujekonstruktérs, technologA, zásobovánís, manažersprodejní specialistasplánovací a výrobní servis (dále— PPP).Úkolem skupiny je určit, co dál s položkami inventáře:

• vrátit dodavateli (pokud je to možné podle podmínek smlouvy s dodavatelem, i když v praxi je to obtížně proveditelné);
• uplatnit na jinou objednávku;
• provést výměnu designu bez ztráty technických kvalit a se souhlasem zákazníka v jedné ze stávajících objednávek (použít jednotku dodanou na sklad, než zakoupit podobnou, ale s jinými parametry).

Podklad pro vracení skladových položek na sklad se promítne do příslušného sloupce sestavy “ Seznam inventárních položek vrácených do skladu".

Na jedné straně musí být základ pro vrácení odůvodněn pro účely kontroly, aby se vyloučila nedbalost. Na druhou stranu by formálnost neměla být závažnou překážkou pro dodání zboží a materiálu do skladu. V opačném případě nepotřebné skladové položky skončí ve skladech nebo v odlehlých koutech výrobních dílen a otázka, co s nimi, bude automaticky odložena do doby, než se zformuje nákladová cena pro zakázku a hotový výrobek bude dodán na sklad. Výroba zařízení na zakázku přitom trvá několik měsíců a během této doby mohla být jednotka již použita na jiné zakázce - konstruktéři pracující na novém produktu ji mohli zakomponovat do designu dalších zařízení.

OOO "Výrobce"

Seznam inventárních položek vrácených na sklad za březen 2015.

Odpovědná osoba: Strojní montážní dílna

Vedoucí skladu Michajlenko E. A. Michajlenko

Ekonom Krasnova N. G. Krasnova

Výrobní odpad

Výrobní odpad musí být kapitalizován (řádek 4 výkazu „Výsledky pro dílenské sklady“) minimálně jednou měsíčně.

Všimněte si, že v tomto případě vše závisí na specifikách každé dílny. Například v obchodě s nákupem jsou odpady zbytky a kusy trubek, kruhů, kanálů, plechů, které již nelze použít k řezání polotovarů z nich; v mechanické montážní dílně - kovové hobliny vzniklé v důsledku zpracování polotovarů.

Množství inventárních položek, které se v tomto případě eviduje, je malé, ale například pro podnik je předání šrotu jednou z možností, jak doplnit provozní kapitál. Ale ve větší míře jde o disciplínu hmotně odpovědných úředníků, pořádek v účetnictví, na pracovišti, uvolnění výrobních skladů a dalších prostor od zbytečného odpadu.

Ohledně indikátoru „Odepisy podle odpisových aktů— vady, přirozený úbytek, vady materiálu, příkaz k odpisu» (sloupec 10), je třeba vzít v úvahu následující:

• specifika materiálů použitých pro každou dílnu. Pokud se na ně vztahují normy přirozeného úbytku, musí skladníci neprodleně vypracovat akty pro odepsání přirozeného úbytku pro své obchody. To vám umožní vidět skutečné stavy zásob a podle toho správně vypočítat míru spotřeby materiálu;
• pokud se v aktuálním měsíci vyskytla závada, pak musí ekonom analyzovat takové objednávky a určit, jak závada ovlivnila jejich cenu;
• pokud vedení podniku vydalo příkazy k odpisům na jednotlivé zakázky, je úkolem ekonoma sledovat, zda prošly zakázky uvedené v tomto příkazu: dodání inventárních položek na sklad, odpisy a markování jednotlivých inventurních položek, a zda byly řádně provedeny úkony odpisů. Pokud tak neučiníte, cena objednávky nebude správná.

Samozřejmě, že tyto aspekty by měly být sledovány v každodenní práci, ale při řešení aktuálních výrobních problémů o „nepravidelných“ účetních operacích může ekonom nebo účetní zapomenout, nevyžádat si včas primární podklady z dílen, ale při uzávěrce měsíce může být speciální pozornost je na to zaměřena.

Ekonom by měl při uzávěrce měsíce věnovat pozornost také ukazateli „Byly zohledněny zásoby a materiál dříve odepsané na zakázky (demontováno z vyrobených zařízení podle konstrukčního řešení, objednávky na odpis)“ (sloupec 5).

Velké hodnoty jsou předpoklady pro vrácení do skladu . Odstranili něco, co bylo dříve odepsáno - jde jak o konstrukční chybu (vyskytuje se při jedné výrobě), tak o zásadní změny na zakázku (např. pokud by zákazník chtěl změnit jeden model zařízení na jiný). Řízení o těchto částkách se provádí v rámci objednávek, s odkazem na smluvní podmínky, s vysvětlením (nejlépe písemným) od projektantů. Velké částky podle tohoto ukazatele nevypovídají o efektivním fungování podniku.

Indikátory"Aktivace a odpisy v důsledku inventarizace» analyzovali členové inventarizační komise. Ekonom ale potřebuje vědět, které zakázky měly odchylky a jak zjištěné přebytky a nedostatky zboží a materiálu ovlivnily cenu zakázek.

WIP podle objednávek

Po analýze zůstatků zakázek ve skladech dílen začne ekonom analyzovat rozpracovanost podle zakázek. Princip je následující: pokud skladová položka leží na polici, nebyly s ní prováděny žádné operace, jedná se o účetní objekt „sklad“; pokud byla na dílu provedena operace nebo bylo několik jednotek dílů sestaveno do sestavy, svařeno a instalováno - jedná se již o práci. Proto různé formy pro analýzu.

Analýza zprávy „Výsledky rozpracované práce v dílnách“ » podobně jako při analýze zprávy ze spíže.

OOO "Výrobce"

Výsledky za nedokončenou výrobu v dílnách, tis. třít.

Vykazované období: březen 2015

Srovnání s obdobím: únor 2015

Ekonom Krasnova N. G. Krasnova

Analýza WIP podle objednávky začíná hodnocením zůstatků WIP na začátku a na konci každého období. Pro analýzu musí mít ekonom údaje o tom, které objednávky byly dokončeny, produkty dodané do skladu, protože indikátor ve sloupci 8 " WIP zahrnuté v ceně hotových výrobků» výrazně převyšuje množství nedokončené výroby vygenerované za toto období (ukazatel „Dokončení instalace“, sloupec 2).

V našem případě je povaha výroby jednoduchá, vyznačuje se nepravidelnou výrobou, takže produkce hotových výrobků v březnu 2015 je výrazně nižší než v únoru: mechanická montáž a svařovny stojí každá 3 000 000 rublů. Tento skutečný údaj je nutné porovnat s plánovaným (zda byl dokončen objem prací dle plánovaných zakázek).

Indikátor„WIP je přiřazen k nákladům na hotové výrobky“ (sloupec 8) jeden z nejdůležitějších ukazatelů v práci PEO a celého podniku jako celku. Je dobré, když hodnota ve sloupci 8 přesahuje hodnotu ve sloupci 2 „Instalace, montáž dokončena (rozpracovaná tvorba).

Dalším důležitým ukazatelem je "Instalace, montáž dokončena (generování WIP)"(sloupec 2). Jeho hodnota se musí shodovat s hodnotou ukazatele „Vydáno ze skladu pro objednávky montáže, montáže“ (sloupec 9) formuláře „Výsledky pro sklad dílen“. To znamená, že to, co se odebere z police ve spíži, musí skončit na výrobku (výjimkou jsou již popsané druhy pohybu ve spíži, sloupce 10-14).

Spolupráce mezi dílnami na nedokončené výrobě, kdy se jednotky převádějí z jedné sekce do druhé a každá dílna chápe, za kolik nedokončené výroby je zodpovědná, je normální výrobní proces.

Pokud hodnota sloupce 2 výrazně převyšuje hodnotu sloupce 8, to znamená, že tvorba nedokončené výroby v běžném období výrazně převyšuje přiřazení nedokončené výroby k hotovým výrobkům, je nutné zjistit, o jaké zakázky se jedná s. Pokud se jedná o pracně náročné zakázky, které vyžadují výrobu zařízení do 3-6 měsíců, pak je to normální stav. Pokud se však zvýšil počet malých, ale ne pracně náročných zakázek, musí ekonom zjistit, zda nebyly porušeny dodací lhůty u dříve zadaných zakázek a zda to nepovede k sankcím. V tomto případě musí PPP provést úpravy svých harmonogramů, aby dokončil již zahájené objednávky a dodal je do skladu a teprve poté začal plnit další malé objednávky.

Pokud strojírenský podnik praktikuje vytváření skladových zásob náhradních dílů, které nakupují zákazníci, pak by měly být do výroby uvedeny optimální dávky. Je zřejmé, že pro výrobní pracovníky je výhodnější a výhodnější (zejména s výplatou za kusové práce) pouštět do výroby velké šarže stejného typu a ušetřit tak přípravný a konečný čas a mzdové náklady díky velkému počtu dílů ve výrobě. šarže. Je však třeba vzít v úvahu, že jde zároveň o neoprávněné „zabavení“ provozního kapitálu již nepravidelně fungujícího podniku.

Vzhledem k těmto typům skladově orientovaných zakázek probíhajících ve významných objemech nemusí mít podnik dostatek finančních prostředků na nákup materiálu a komponentů pro velkou zakázku na výrobu zařízení.

Výroba malých sérií náhradních dílů zároveň umožní vyhladit nepravidelnost práce v dílnách, zabrání prostojům pracovníků a obchodní oddělení bude schopno tento objem náhradních dílů dostatečně rychle prodat, zajištění toku finančních prostředků a zabránění vzniku ucpání ve skladech.

Správa objednávek

Zobecněná data ale nestačí při uzávěrce vykazovaného období, ekonom musí „projít“ všechny zakázky.

Následující dvě zprávy by měl ekonom zvážit a analyzovat společně:

• bilanční deník aktuálních zakázek - zobrazuje obrat za všechny zakázky;
• náklady na aktuální objednávky - dešifruje náklady běžného období (příjmová část předchozího formuláře), dává představu o povaze práce provedené ve vykazovaném měsíci.

U zakázek 263 „Košík 698.56.000“ a 270 „Grip 1563.18.000“ je vše v pořádku: práce byly dokončeny v březnu, výrobky byly dodány na sklad, stanovena cena, vyrobené výrobky byly předány zákazníkům.

U objednávek 260 „Kování 1814.22.000“ a 262 „Val 174.56.000“ je výrobní situace také normální: minulý měsíc vznikly menší náklady, významné objemy - tento měsíc. Byly zde mzdové náklady se souvisejícími časovými rozlišeními, nepřímé náklady a materiál byl odepsán na zakázky.

Ekonom by měl být podezřelý, pokud náklady běžného období tvoří pouze materiál. V tomto případě je nutné potvrdit správnost alokovaných nákladů a vyzvednout prvotní účetní doklady.

To platí pro zakázku 256 „20 m pásový dopravník“: na rozdíl od předchozích zakázek jsou náklady běžného období zanedbatelné ve srovnání s již akumulovanou částkou za zakázku, jedná se tedy o mzdové náklady bez odepisování materiálů. Základní plat je navíc pouze 600 rublů, zbývající náklady jsou nepřímé - jsou přiděleny k objednávce pomocí platu jako distribuční základny. Co by se dalo dělat na velkém zařízení za takový plat? Existuje několik důvodů pro takové situace.

Situace jedna

Tk této objednávce byly chybně připsány náklady na rudu

Mistr udělal chybu při uvádění tohoto čísla zakázky v objednávce nebo účetní/ekonom při zpracování zakázek špatně vybral číslo zakázky z adresáře. To je potřeba nejprve dvakrát zkontrolovat.

K takovým situacím v praxi může docházet poměrně často, zvláště když jsou stejné díly obsaženy v návrzích výrobků pro různé zakázky. Pokud účetní vybral zakázku z adresáře špatně a při pokusu o přiřazení mzdových nákladů k zakázce nenašel požadovaný díl nebo operaci, zachrání se před chybou.

Situace vdruhý

Na objednávka opravdu potřebovala udělat nějakou drobnou práci— nainstalovat vzácný náhradní díl, který čekal na dodání dodavatele.

Pak zůstává otevřená otázka, zda je dílo dokončeno nebo ne. Pokud je problém pouze v tom, že ještě není vystaven pas pro zařízení, ale zařízení je připraveno a je na skladě a není z hlediska technických norem vedeno jako nedokončená výroba, je nutné registrujte produkt jako hotový.

Situace tretya

Zobjednávka předpokládá splnění ještě jistéčt objemu práce, dílna začala práce provádět, ale pak je opět odložila, protože byl přijat příkaz ke splnění naléhavější objednávky.

Ekonom musí být přesvědčen o vhodnosti takového rozhodnutí, aby zjistil, kdo dal takový pokyn, protože částka 561,9 tisíc rublů. visící v „rozpracovanosti“, bylo možné z výroby dokončit zakázku ještě tento měsíc, zejména proto, že smluvní datum převodu na kupujícího je 4. 2. 2015 (zpravidla je v době analýzy datum je již po splatnosti).

Tato situace může nastat i v případě, že do výrobního procesu zasáhne zainteresovaný vedoucí prodeje a po dohodě s mistrem změní pořadí zakázek v práci, protože manažer obdrží bonusy za transakci ve vykazovaném období, kdy je zakázka expedována do klienta. To je samozřejmě na škodu podniku, ale je to ku prospěchu jednotlivých manažerů prodeje.

Věnovat pozornost!

Jednotliví pracovníci obchodního oddělení by neměli mít možnost přímo ovlivňovat průběh výrobního procesu – změny musí jít přes pedagogický sbor. Pokud k takovým situacím dojde, měl by ekonom navrhnout změnu systému motivace zaměstnanců obchodního oddělení.

Zvláštní pozornost je třeba věnovat objednávkám 257 a 272.

Objednávka 257 “Chapadlo (páka)” - žádné náklady, produkty se neskladují. Do doručení zákazníkovi je ale ještě čas - do 20.5.2016. Je možné, že tato zakázka byla prozatím odložena a plní se zakázky s vyšší prioritou. Tento druh zakázek slouží k rytmičtějšímu chodu podniku, k zajištění stálého zatížení pracovníků. Když ale ekonom tuto zakázku analyzuje již na konci dubna a situace se nezmění - zakázka bude opět bez pohybu a termíny již běží, musí ekonom zjistit, proč byly práce pozastaveny, a jednat do analogie s objednávkou 272.

Situace ohledně objednávky 272 „Šnekový dopravník 40 m“ je nepřijatelná: termín dodání se blíží, tento měsíc nebyla provedena žádná práce, množství nedokončené práce je velké - 800 tisíc rublů. Jedním z důvodů pozastavení prací je, že zákazník neuhradil další platbu. Ekonom se musí ujistit, že právník společnosti o situaci ví.

Často se stává, že i když běžný nebo VIP klient poruší dohodu, obchodní oddělení neinformuje právníka a čeká, až zákazník závazek splní. Ale zapojit právníka do takového problému je prostě nutné. Smluvní podmínky často například nepředpokládají, že porušení platebních povinností zákazníka automaticky osvobozuje výrobce od dodávky: nedodání včas, a to i v případě pozdní platby ze strany zákazníka, vede k pokutám ve vztahu k výrobní společnosti.

Dalším důvodem pozastavení prací je nevýznamný objem prací, a protože termín dodání je až 15.4.2015, plánují výrobní pracovníci dokončení díla na začátek dubna. To není porušení, ale je to riziko. Koneckonců, kvůli nevýznamným nákladům je ohrožena celá částka objednávky - 800 tisíc rublů. plus pokuty. V důsledku nepříznivých povětrnostních podmínek například zamrzlo topení v dílně (ne vždy se podaří prokázat, že šlo o vyšší moc) a onemocněl klíčový pracovník. Při plánování práce je potřeba méně riskantní přístup, nejen se zaměřením na termíny, ale také na výši objednávky (zakázka 272 by měla mít vysokou prioritu).

OOO "Výrobce"

Náklady na stávající zakázky tis. třít.

Vykazované období: březen 2015

Ekonom Krasnova N. G. Krasnova

Ekonom na základě všech výrobních a finančních podkladů poskytuje top managementu – řediteli a předsedovi skupiny controllingu – vysvětlivku. Vysvětlivka musí obsahovat závěry ekonoma a v některých případech doporučení a návrhy.

Je svolána výrobní porada controllingové skupiny. Jeho hlavním úkolem je efektivně řídit zakázky a optimalizovat chod podniku. Výsledky práce za vykazovaný měsíc jsou přezkoumány, výsledky jsou shrnuty, je vypracován akční plán pro řešení rizik negativních aspektů v budoucnu, provinilí zaměstnanci jsou zbaveni prémií nebo jsou zaměstnancům uděleny prémie za vysokou kvalitu a efektivní výkon práce na zakázkách.

Závěr

Pro hladký chod podniku musí být každý specialista na svém místě, vědom si své práce a odpovědnosti a chápat, jak nesprávná rozhodnutí ovlivňují finanční situaci a pověst podniku.

K optimalizaci celého procesu a přijímání správných rozhodnutí potřebuje specialista informace o práci všech oddělení, jejich funkcích, odpovědnostech, toku dokumentů v podniku atd. Musí rozumět indikátorům reportů, umět analyzovat a předvídat vyhlídky vývoj společnosti o několik kroků vpřed s ohledem na možná rizika .

Podniky samostatně plánují svou činnost na základě dohod uzavřených s odběrateli výrobků a dodavateli materiálových a technických prostředků a určují perspektivu rozvoje na základě poptávky po jejich výrobcích, pracích a službách. Podniky jsou povinny při své činnosti zohledňovat zájmy spotřebitele a jeho požadavky na kvalitu dodávaných výrobků a služeb.

Rozbor práce průmyslových podniků proto začíná studiem ukazatelů výstupu, což předpokládá následující etapy :
1. Analýza tvorby a realizace výrobního programu;
1.1. Analýza objemu produktu;
1.2. Analýza sortimentu;
1.3. Analýza struktury produktu;
2. Analýza kvality produktu;
3. Analýza rytmu produkce;
4. Analýza plnění smluvních závazků a prodeje produktů.

Zdroje informací: plánované a provozní harmonogramy, aktuální a roční údaje výkaznictví (formulář 1-P „Hlášení podniku (sdružení) o produktech, formulář č. 1 „Rozvaha podniku“, formulář č. 2 „Výkaz zisků a ztrát“; aktuální datové účetnictví a statistické účetnictví (výpis č. 16 „Pohyb hotových výrobků, jejich expedice a prodej“, objednávkový deník č. 1, skladové karty hotových výrobků atd.)

Objem průmyslové výroby lze vyjádřit v přirozených, podmíněně přírodních a statistických mírách. Obecné ukazatele objemu výroby se získávají pomocí ocenění - ve velkoobchodních cenách.

Hlavními ukazateli objemu výroby jsou obchodovatelná a hrubá produkce.

Hrubá produkce– náklady na všechny výrobky a provedené práce, včetně nedokončené výroby, vyjádřené ve srovnatelných cenách.

Komerční produkty– hrubá produkce minus vnitrozávodní obrat a nedokončená výroba.

Produkty prodané- náklady na produkty prodané, odeslané a zaplacené zákazníky.

2.1.

Analýza tvorby a realizace výrobního programu

Při analýze dynamiky objemů výroby lze použít přírodní (kusy, metry, tuny atd.), podmíněně přirozené (tisíc podmíněných plechovek, počet podmíněných oprav atd.), nákladové ukazatele objemů výroby.

Mezinárodní účetní standard IASC č. 15 „Informace charakterizující dopad cenových změn“ odráží dva hlavní koncepty. První odpovídá „Metodice oceňování účetních objektů v peněžních jednotkách stejné kupní hodnoty“ a je zaměřena na obecný inflační index národní měny. Při analýze dynamiky objemu výroby je nutné provést úpravu obecného indexu inflace národní měny.

Druhý koncept je základem „Metodiky přecenění účetních objektů na současnou hodnotu“. Metodika je zaměřena na použití individuálních cenových indexů pro produkt nebo produktovou skupinu. Lze použít následující metody:
- přepočet objemu výroby za vykazovaný rok v cenách obdobných produktů základního období (u relativně malého rozsahu produktů);
- úpravy souhrnného indexu cenových změn (Jt) pro skupinu homogenních statků (práce, služby) nebo pro průmysl jako celek:

kde VVP 1 – výkon výroby ve vykazovaném období ve fyzickém vyjádření;
VVP 0 – výkon výroby v základním období ve fyzickém vyjádření;
P 0 – jednotková cena produkce v základním období.

Poté se pomocí vzorce vypočte skutečný objem výkonu srovnatelný se základním (VP 1 CPU).

,

kde VP 1 je objem produkce v hodnotovém vyjádření.

Pomocí výše uvedených metod se neutralizuje dopad cenových změn na konkrétní produkt nebo skupinu produktů.

2.1.1.

Analýza objemu produktu Analýza objemu výroby

začněte studiem dynamiky hrubé a komerční produkce, výpočtem jejich růstu a indexů zisku (tabulka 4).

Tabulka 4

Tc = TP i /TP i -1 x 100 %

kde TP i -1, TP i je objem obchodovatelných produktů v hodnotovém vyjádření ve srovnatelných cenách v i-1 a i-tém roce;

,

ТП - objem komerční produkce za rok braný jako základ pro srovnání.

T pr = T av – 100.

Analýza realizace plánu výroby komerčních produktů je provedena na základě údajů v tabulce. 5.

Tabulka 5

Z minulého roku

Operativní analýza produkce produktů se provádí na základě dat za den, dekádu, měsíc, čtvrtletí na akruální bázi od počátku roku.

2.1.2. Analýza sortimentu

Nezbytným prvkem analytické práce je analýza realizace plánu pro sortiment a sortiment.

Nomenklatura– seznam názvů výrobků a jejich kódů stanovených pro odpovídající typy výrobků v celounijní klasifikaci průmyslových výrobků (OKPP), působící v SNS.

Sortiment– seznam názvů produktů s uvedením objemu výroby pro každý typ. Jedná se o kompletní (všechny druhy a odrůdy), skupinový (po příbuzných skupinách), vnitroskupinový sortiment.

Posouzení plnění plánu podle sortimentu je založeno na porovnání plánovaného a skutečného výkonu výroby u hlavních typů zařazených do sortimentu.

Podívejme se na rozbor realizace sortimentního plánu na příkladu tabulky 6.

Tabulka 6

Realizace sortimentního plánu

Posouzení realizace plánu sortimentu lze provést:
· pomocí metody nejmenších procent (pro náš příklad – 87,5 %);
· podílem na obecném seznamu názvů produktů, podle kterých byl splněn plán uvedení produktu na trh (33,3 %);
· metodou průměrných procent podle vzorce VP a = VP n: VP 0 x 100 %,
kde VP a je realizace sortimentního plánu, %;
VP n – součet skutečně vyrobených výrobků každého typu, maximálně však jejich plánovaný výkon;
VP 0 - plánovaný výkon výroby.

Pro náš příklad VP a = 77664: 81600 x 100 % = 95,2 %.

V tomto případě se při výpočtu plnění plánu sortimentu neberou v úvahu produkty vyrobené nad rámec plánu nebo plánem neupravené. Sortimentní plán se považuje za dokončený pouze tehdy, je-li splněn úkol pro všechny typy výrobků. Plán sortimentu pro uvažovaný příklad nebyl splněn.

Příklady nesplnění sortimentního plánu mohou být vnější (změny podmínek na trhu, poptávka po určitých typech výrobků, předčasné uvedení výrobní kapacity podniku do provozu z důvodů, které nemůže ovlivnit) a vnitřní (nedostatky v systému organizace a řízení výroby, špatné technický stav zařízení atd.).

2.1.3. Analýza struktury produktu

Struktura produktu- jedná se o podíl jednotlivých druhů výrobků na celkovém objemu jeho produkce. Plnění plánu podle struktury znamená zachování plánovaného poměru jeho jednotlivých druhů na skutečném výkonu výrobků. Nerovnoměrné plnění plánu pro jednotlivé produkty vede k odchylkám od plánované produktové struktury, čímž dochází k porušení podmínek srovnatelnosti všech ekonomických ukazatelů.

Pro výpočet dopadu strukturálních změn za účelem eliminace jejich dopadu na ekonomické ukazatele se používá metoda přímého počítání pro všechny produkty, metoda průměrné ceny atd.

Přímé počítání pro všechny typy produktů se provádí podle vzorce

,

kde jsou změny v objemu produkce v důsledku struktury;
VP 1 – skutečný výkon výroby se skutečnou strukturou;
VP 1, 0 – skutečný výkon výroby s plánovanou strukturou.

Skutečný výkon výrobků s plánovanou strukturou se vypočítá vynásobením plánovaného výkonu každého výrobku průměrným procentem plnění plánu výroby (tabulka 7) nebo vynásobením celkového množství skutečného výkonu plánovaným podílem každého výrobku.

Tabulka 7

Analýza struktury produktu

Pokud je koeficient překročení plánu 1,003474 (141520: 141030), pak skutečný výkon pro produkt A, přepočtený na plánovanou strukturu, bude 28 900 tisíc rublů. (28800:1,003474).

Jak ukazují údaje v tabulce 7, odchylka v důsledku změn ve struktuře činila 1 553 rublů. Pokud by byl plán výroby jednotně překročen o 100,3474 % u všech druhů výrobků a nedošlo k porušení plánované struktury, pak by celkový objem výroby v plánových cenách byl 81 884 tis. rublů, při skutečné struktuře je vyšší o 1 553 tis. rublů.

Při použití průměrných cen se výpočet provádí pomocí vzorce

kde C 1, C 0 - průměrná velkoobchodní cena skupiny výrobků - skutečná a plánovaná, resp.
VVP 1 – skutečný počet výrobků za sledované období, naturální měřidla.

2.2. Analýza kvality produktu

Kvalita produktu- soubor vlastností produktu, který může uspokojit určité potřeby v souladu se svým účelem. Kvantitativní charakteristika jedné nebo více vlastností produktu, které tvoří jeho kvalitu, se nazývá indikátor kvality produktu.

Existují zobecňující individuální a nepřímé ukazatele kvality.

NA obecné ukazatele kvality zahrnout:
- měrná a kvalitativní váha výrobků na celkovém objemu jeho produkce;
- podíl produktů, které splňují mezinárodní standardy;
- podíl vyvážených výrobků, včetně do vysoce rozvinutých průmyslových zemí;
- podíl certifikovaných produktů.

Jednotlivé ukazatele charakterizují užitečnost (obsah mléčného tuku, obsah bílkovin ve výrobku atd.), spolehlivost (trvanlivost, bezporuchový provoz), vyrobitelnost (pracná a energeticky náročná).

Nepřímý – pokuty za nekvalitní výrobky, objem a podíl vyřazených výrobků, ztráty z vad atd.

V procesu analýzy je studována dynamika těchto ukazatelů, realizace plánu podle jejich úrovně a důvody jejich změn.

Pro obecné posouzení realizace plánu jakosti produktu se používají různé metody. Podstatou bodovací metody je stanovení váženého průměru skóre kvality produktu a porovnáním jeho skutečné a plánované úrovně se zjistí procento plnění plánu kvality.

Implementace plánu kvality produktu se navíc posuzuje na základě podílu odmítnutých a inzerovaných produktů.

Kvalita produktu je parametr, který ovlivňuje takové nákladové ukazatele podniku jako výstup produktu (VP), tržby z prodeje (V), zisk (P).

Změna kvality ovlivňuje především změnu ceny a výrobních nákladů, takže vzorce pro výpočet budou vypadat takto

kde C 0, C 1 – respektive cena produktu před a po změně kvality;
C 0, C 1 – cena produktu před a po změnách kvality;
VVP K - množství vyrobených výrobků zvýšené kvality;
RP K je množství vysoce kvalitních prodaných produktů.

Nepřímým ukazatelem kvality produktu jsou vady.

Dělí se na opravitelné a neopravitelné, interní (identifikované u podniku) a externí (identifikované u spotřebitele).

Uvolnění závad vede ke zvýšení výrobních nákladů a snížení objemu prodejných výrobků, snížení zisku a ziskovosti.

V procesu analýzy se studuje dynamika vad podle absolutního množství a podle podílu na celkovém objemu vyrobených výrobků, zjišťují se ztráty z vad a ztráty výrobků.

Příklad.

1. Náklady na odmítnuté produkty jsou 500 tisíc rublů.
2. Náklady na opravu vady - 80 tisíc rublů.
3. Náklady na vady za cenu možného použití jsou 150 tisíc rublů.
4. Výše ​​srážky od viníků je 10 tisíc rublů.
5. Ztráty z vad (řádek 1 + řádek 2 – řádek 3 – řádek 4) = 420

Chcete-li určit ztráty produktu, musíte znát skutečnou úroveň ziskovosti.

Pro náš příklad jsou náklady na komerční produkty ve skutečných cenách 104 300 tisíc rublů a jejich cena je 94 168 tisíc rublů.

Pak skutečná úroveň ziskovosti:

(104300 - 84168)/ 84168 . 100 = 23,9%.

Ztráta obchodovatelných produktů: 420. 1,239 = 520,38 tisíc rublů.

Poté se studují příčiny poklesu kvality a vadných výrobků podle míst jejich výskytu, center odpovědnosti a vyvíjejí se opatření k jejich odstranění.

Hlavní důvody poklesu kvality výrobků jsou: špatná kvalita surovin, nízká úroveň technologie a organizace výroby, nízká úroveň kvalifikace pracovníků a technická úroveň zařízení, arytmická výroba.

2.3. Analýza rytmu uvolňování produktu

Rytmus – rovnoměrná výroba výrobků v souladu s harmonogramem v objemu a sortimentu stanoveném plánem.

Arytmie výroby výrobků ovlivňuje všechny ekonomické ukazatele: snižuje se kvalita výrobků, zvyšuje se objem nedokončené výroby a přebytečné zůstatky hotových výrobků ve skladech a zpomaluje se obrat pracovního kapitálu podniku. Za nesplněné dodávky výrobků platí podnik pokuty, příjmy nedostává včas, mzdový fond se přečerpává, výrobní náklady se zvyšují a zisky klesají.

Pro hodnocení rytmiky existují přímé ukazatele, mezi které patří:
- koeficient rytmu (Crit.). Je určena poměrem skutečného (ne však vyššího než plánovaný cílový) výkonu (resp. jeho měrné hmotnosti) - VVP 1,0 k plánovanému výkonu (měrné hmotnosti) - VVP 0:

Kréta. = VVP 1,0: VVP 0;

Variační koeficient (Kvar) je definován jako poměr směrodatné odchylky od plánovaných cílů (za den, dekádu, měsíc atd.) k průměrnému dennímu (průměrný desetidenní, průměrný měsíční atd.) plánovanému výkonu () :

,

kde n je počet souhrnných naplánovaných úkolů.

Nepřímými ukazateli rytmu jsou přítomnost dodatečných plateb za práci přesčas, platby za prostoje v důsledku zavinění podniku, ztráty z vad, placení pokut za nedoručení a pozdní odeslání produktů atd.

V procesu analýzy je nutné vypočítat ztracené příležitosti podniku vyrábět produkty v důsledku nepravidelné práce. Pro toto použití:
a) rozdíl mezi plánovaným a spočítaným výkonem výroby;
b) rozdíl mezi skutečným a možným výkonem vypočtený na základě největšího průměrného denního (průměrného desetidenního) objemu výroby.

V závěru analýzy jsou vypracována opatření k odstranění příčin nepravidelné práce.

2.4. Analýza plnění smluvních závazků a prodeje produktů

Analýza implementace produkty se provádějí každý měsíc, čtvrtletí, pololetí, rok. Při jeho realizaci se porovnávají skutečné údaje s plánovaným a předchozím obdobím. Počítá se procento plnění plánu, absolutní odchylka od plánu, míry růstu a zisku.

Změny objemu prodeje jsou ovlivněny řadou faktorů (obr. 1).

Pro analýzu realizace plánu objemu prodeje produktů se sestavuje bilance obchodovatelných produktů ve dvou odhadech: v nákladech a v prodejních cenách. Vedení rozvahy má formu

RP = GP zap. I + VP - GP zap. II,

kde RP je objem prodaných produktů;
GP zap.I, GP zap.II - zásoby hotových výrobků na začátku a na konci období;
VP - objem výroby za období.

S analýzou prodeje produktů úzce souvisí analýza plnění smluvních závazků pro dodávku produktů. V tomto případě se určuje koeficient plnění smluvních závazků (Kd):

Kd = (VP 0 – VPn) / VP 0,

kde VP 0 je plánovaný objem produktů pro uzavírání smluv;
VPn - krátké dodávky produktů na základě smluv.

Obr.1. Model faktorového systému objemu prodeje produktu

Analýzu plnění smluvních závazků provádějí pracovníci obchodního oddělení podniku. Měl by být organizován z hlediska jednotlivých smluv, typů produktů a termínů dodání. Plnění smluvních závazků se přitom od počátku roku posuzuje na akruální bázi.

Otázky pro sebeovládání
1. Jaké konkrétní analytické problémy se řeší při analýze objemu výroby a prodeje výrobků?
2. Jaké metody neutralizace cenových změn lze použít k uvedení nákladových ukazatelů objemu výroby do srovnatelné podoby?
3. Popište hlavní způsoby hodnocení realizace plánu sortimentu.
4. Uveďte hlavní skupiny ukazatelů charakterizujících kvalitu výrobků.
5. Jaké metody se používají k analýze struktury produkce produktu a dopadu strukturálních změn na realizaci výrobního programu?
6. Za jakým účelem a v jakém sledu je analyzován rytmus produkce?
7. Jaký je postup pro analýzu prodeje produktů?
8. Popište faktorový systém objemu prodeje produktu.
9. Jaké techniky a metody se používají při analýze výroby a prodeje výrobků?

17.1 Obecná ustanovení

Systém jakosti by měl zahrnovat činnosti pro identifikaci, shromažďování, označování, archivaci, shromažďování, uchovávání, údržbu a vyhledávání dokumentace související s jakostí a zaznamenávání údajů o kvalitě. Měla by být vytvořena politika týkající se dostupnosti a přístupu k zaznamenaným údajům o kvalitě pro zákazníky a dodavatele, stejně jako politika postupu při provádění změn a úprav různých typů dokumentů.

17.2 Dokumentace jakosti

Systém jakosti musí zajišťovat dostupnost nezbytné dokumentace pro sledování vývoje a dosahování požadované jakosti výrobku a účinného fungování systému jakosti. Musí obsahovat příslušnou dokumentaci subdodavatele. Veškerá dokumentace musí být jasná, datovaná (včetně dat revizí), srozumitelná, snadno identifikovatelná a musí být udržována v souladu se stanovenými požadavky. Všechny informace mohou být ve formě papírové kopie nebo uloženy v paměti počítače.

Kromě toho musí systém jakosti poskytovat metody pro odstranění a/nebo odstranění zastaralé dokumentace používané při výrobě produktů.

Níže jsou uvedeny příklady typů dokumentů, které je třeba kontrolovat:

- výkresy;

Technické specifikace;

Pokyny pro kontrolu;

Zkušební metody;

Pracovní pokyny;

Operační karty;

Příručka kvality (viz 5.3.2);

Provozní postupy;

Postupy zajištění kvality.

17.3Registrace údajů o kvalitě

Systém jakosti musí poskytovat provozní údaje prokazující dosažení požadované jakosti výrobku a zajišťující ověření účinného fungování samotného systému jakosti.

Níže jsou uvedeny příklady typů dokumentů, které zaznamenávají údaje o kvalitě a vyžadují kontrolu:

Protokoly technické kontroly;

Údaje získané jako výsledek testů;

zprávy o kvalifikačních zkouškách;

Zprávy o hodnocení důvěryhodnosti;

Inspekční zprávy;

Zprávy o pravidelné kontrole materiálů;

Kalibrační data;

Zprávy o nákladech na zajištění kvality.

Zaznamenané údaje o kvalitě by měly být uchovávány po stanovenou dobu a způsobem, který lze použít k analýze trendů v požadavcích na kvalitu a účinnosti nápravných opatření. Při ukládání kvalitních dat je třeba přijmout opatření, aby se zabránilo poškození, ztrátě, neoprávněným úpravám a zhoršení kvality vlivem podmínek prostředí.

18 Zaměstnanci

18.1 Příprava

18.1.1 Obecná ustanovení

Měla by být stanovena potřeba a metody školení personálu. Školení by mělo zahrnovat všechny úrovně personálu v organizaci. Zvláštní pozornost by měla být věnována výběru a školení odborníků přitahovaných zvenčí a specialistů jmenovaných do nových pozic.

18.1.2 Výkonní a řídící pracovníci

Školení by mělo být prováděno takovým způsobem, aby řídící pracovníci porozuměli principům systému jakosti spolu s technickými nástroji a technikami nezbytnými pro řídící pracovníky k zajištění jejich účasti na provozu systému. Od managementu se také vyžaduje, aby porozuměl kritériím, která jsou k dispozici pro hodnocení účinnosti systému.

18.1.3 Technický personál

Školení technického personálu by mělo umožnit jejich efektivnější účast na zavádění systému jakosti. Školení by se nemělo omezovat na odpovědnost za zajištění kvality, ale mělo by se rozšířit na oblasti, jako je marketing, nákup, vývoj procesů a produktů. Zvláštní důraz by měl být kladen na školení ve statistických metodách, jako jsou studie způsobilosti procesu, statistické vzorkování, sběr a analýza informací, identifikace a analýza problémů a korelační opatření.

18.1.4 Vedoucí výroby a pracovníci

Všichni vedoucí výroby a pracovníci musí projít komplexním školením, aby zajistili, že získají techniky a dovednosti potřebné pro výkon jejich práce, tzn. provádět práci správně s použitím požadovaných nástrojů, zařízení a strojů, číst a rozumět poskytnuté dokumentaci, vztahu mezi jejich odpovědností a kvalitou produktu a dodržováním bezpečnosti na pracovišti. V případě potřeby pracovníci podstoupí certifikaci shody. Mělo by být zajištěno i školení v základních statistických metodách.

18.2 Kvalifikace

Musí být posouzena potřeba formálního kvalifikačního testování personálu provádějícího speciální operace a postupy zapojené do testovacího a kontrolního procesu a případně provedení těchto kvalifikačních testů. Je třeba vzít v úvahu zkušenosti specialistů a jejich prokázané dovednosti.

18.3 Stimulace

18.3.1 Obecná ustanovení

Povzbuzování zaměstnanců začíná pochopením úkolů, které se od nich očekává, a toho, jak tyto úkoly ovlivňují celkový výkon. Zaměstnanci si musí být vědomi výhod odvádění dobré práce na všech úrovních, důsledků špatného výkonu negativně ovlivňujících ostatní zaměstnance, spokojenosti zákazníků, provozních nákladů a ekonomického stavu firmy.

18.3.2 Rozsah pobídek

Snaha o stimulaci kvality práce by se měla týkat nejen pracovníků podílejících se na výrobě, ale také pracovníků zabývajících se prodejem produktů, návrhem, výzkumem, vývojem, implementací dokumentace, logistikou, technickou kontrolou, testováním, údržbou, balením a expedicí a poprodejním servisem. servis. To by mělo zahrnovat management, pracovníky v různých odbornostech a zaměstnance.

18.3.3 Uvědomění si důležitosti kvality

Potřeba dosahování kvality by měla být neustále zdůrazňována prostřednictvím speciálních programů jak pro nové zaměstnance, tak průběžných školení pro dlouhodobé zaměstnance. Tyto programy by měly obsahovat ustanovení, která by pracovníky povzbudila k přijetí nápravných opatření a dalších metod.

18.3.4 Měření kvality

Pro jednotlivé pracovníky nebo skupiny pracovníků lze stanovit přesné a obecně uznávané metody klasifikace kvality, aby pracovníci a inspektoři jasně viděli, čeho mohou dosáhnout ve své práci jako skupina i jednotlivci, a tím je povzbudit k dosažení požadované kvality. Management musí zajistit, aby byla práce oceněna, když je dosaženo uspokojivé úrovně kvality.

Odeslání vaší dobré práce do znalostní báze je snadné. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Podobné dokumenty

Hodnocení úrovně kvality objektu a klasifikace indikátorů kvality. Finanční a ekonomická charakteristika pekárny, sortiment. Analýza jakosti surovin, vady pekařských výrobků, obecné ukazatele jakosti výrobků.

práce v kurzu, přidáno 23.09.2011


Teoretické základy problému zabezpečování jakosti, jeho ekonomický obsah. Jednotlivé a komplexní ukazatele kvality. Hlavním cílem mezinárodních standardů řady ISO 9000 Dynamika podnikových ukazatelů kvality, účtování a analýza vad.

práce v kurzu, přidáno 13.01.2014


Koncepce a typy řízení jakosti výrobků. Organizace kontroly kvality výrobků a prevence defektů. Metody řízení jakosti, analýza vad a jejich příčin. Metodika organoleptické analýzy kvality potravin pomocí bodů a vah.

abstrakt, přidáno 16.11.2010


Koncept kvality produktu a konkurenceschopnosti. Hlavní fáze a typy strategie konkurenceschopnosti. Strategie kvality jako jedna ze strategií konkurenceschopnosti. Analýza ukazatelů kvality a konkurenceschopnosti výrobků v podniku.

práce v kurzu, přidáno 17.11.2014


Hodnocení kvality: podstata a druhy. Systém řízení kvality výrobků. Organizační a ekonomická charakteristika podniku. Analýza kvality produktů v lihovaru Federal State Unitary Enterprise Distillery Analýza faktorů a rezerv pro zvýšení výroby a prodeje produktů.

práce v kurzu, přidáno 10.10.2012


Kvalita produktu a způsoby, jak ji zlepšit. Státní politika v oblasti jakosti. Koncepce a ukazatele kvality produktu. Analýza fungování systému managementu kvality. Návrhy na zlepšení kvality produktů v OJSC "Bobruiskagromash".

práce v kurzu, přidáno 21.03.2009


Koncepce a nomenklatura ukazatelů kvality výrobků. Analýza fungování systému managementu kvality a analýza úrovně kvality výrobků podniku. Cíle a principy zdokonaleného systému managementu kvality organizace.

práce, přidáno 17.09.2012


Kriteriální analýza ukazatelů produkce nových produktů a jejich kvality. Vnitřní kontrola kvality nových produktů a nákladů na její zajištění. Zpráva účetního segmentu "Vývoj, výroba a prodej nových produktů s přihlédnutím k jejich kvalitě."

diplomová práce, přidáno 3.3.2011