Menu
DomovRuční práce

Technologie inteligentního řízení předpokládá kritéria. Jak je správně používat v podnikání

technologie SMART

Stanovení cíle- to je definice a stanovení cílů v jakékoli činnosti. V managementu je to jedna z důležitých fází strategického obchodního plánování. Termín v angličtině je cílení . Stanovení cílů je základem každého systému řízení času.

Cíl- jedná se o fixaci výsledku, kterého musí být dosaženo za určité časové období. Správný cíl sady kritéria pro jeho identifikaci, to znamená, že umožňuje rozumně odpovědět na otázku, zda bylo cíle dosaženo či nikoli. Rozlišovat krátkodobé i dlouhodobé cíle. Východiskem při stanovování cílů je pozice firmy. Situace tady a teď je pro krátkodobé účely. Pozice v budoucnu – pro dlouhodobé cíle – která by neměla být zaměňována s vizí a posláním.

Práci je nutné naplánovat tak, abyste dosáhli požadovaného výsledku. K tomu je potřeba správně nastavit cíle.

Co je to cíl?:

    • Cíl je obrazem požadovaného výsledku.
    • Cíl je sen, který má termín.

Proč jsou potřeba cíle?:

    • Účel udává směr.
    • Cíl ukazuje, jak daleko jsme se dostali.
    • Cíl pomáhá uskutečnit naši vizi.
    • Účelem je role každého člověka více definována.
    • Účel motivuje lidi k lepším výsledkům.
    • Cíl spojuje lidi kolem sebe.

Když si stanovíte jasné cíle, vaše vědomí vás nasměruje k jejich realizaci!

Každý z nás má jiné cíle. Důležité je, aby si neodporovaly. Po vybudování hierarchie vlastních cílů nebo cílů společnosti musíte při stanovování každého cíle zkontrolovat, jak dobře odpovídá strategickým cílům společnosti a jejímu poslání. Jasně definovaný cíl naplňuje lidskou činnost smyslem. Pokud takový cíl neexistuje, zaměstnanci se často dostanou do „pasti aktivity“ - jsou neustále zaneprázdněni řešením krátkodobých záležitostí, ale to nevede k dosažení strategických cílů společnosti.

K budování cílů v managementu se využívá známý princip ze společenských věd - tzv. strom cílů, podobný Maslowově pyramidě potřeb. Vrcholem je v tomto případě celkový cíl společnosti. Formování následujících úrovní je tvořeno tak, aby bylo zajištěno dosažení cílů vyšší úrovně. Každá úroveň pyramidového stromu popisuje nikoli způsob, jak dosáhnout cíle, ale konkrétní konečný výsledek vyjádřený nějakým ukazatelem. V každém případě hierarchie cílů přímo souvisí se strukturou podniku a jeho charakteristikami.


Dosažení cíle závisí na jeho formulaci a prvním krokem k obchodnímu úspěchu jsou správně vytvořené cíle.

Jak byste si měli stanovit cíle, aby jich bylo dosaženo a s výsledkem, který potřebujete? Cíle musí být chytré. Co to znamená? V manažerské praxi existují tzv. SMART kritéria, která musí cíle splňovat. CHYTRÝ – kritérium pro přesné definování cílů v procesu stanovování cílů.SMART je zkratka tvořená prvními písmeny anglických slov:

    • konkrétní;
    • měřitelný;
    • dosažitelný;
    • významný (relevantní);
    • časově ohraničené


Samotné slovo chytrý přeloženo do ruštiny a znamená „chytrý" Správné stanovení cíle tedy znamená, že cíl je konkrétní, měřitelný, dosažitelný, smysluplný a souvisí s konkrétním časovým rámcem.

SMART je jedna ze zkratek, tedy zkratka, která má význam i jako samostatné slovo. Slovo „chytrý“ v překladu z angličtiny znamená „šikovný, hbitý, vynalézavý, energický, hbitý“.

Na rozdíl od vyvážených skórovacích karet a desítek finančních ukazatelů je technologie SMART co nejblíže realitě života, nevyžaduje zbytečné komplikující akce a nezavádí do džungle „filosofie řízení“, tzn. nepatří do kategorie „absurdní“. Kromě toho je známo, že lidová moudrost říká, že můžete dobře ovládat, co můžete „držet v ruce“ nebo „spočítat na prstech“. SMART zahrnuje přesně 5 základních požadavků na stanovení cílů, a to:

Dopis

Význam

Vysvětlení

S

Konkrétní(Konkrétní)

Cíle musí být nastíněny ve formě jasných výsledků. Vysvětluje, čeho přesně je třeba dosáhnout.SMART cíl by měl být konkrétní, což zvyšuje pravděpodobnost jeho dosažení. Pojem „Specifický“ znamená, že při stanovení cíle je přesně definován výsledek, kterého chcete dosáhnout. Odpovědi na následující otázky vám pomohou formulovat konkrétní cíl:

  • Jakého výsledku chci splněním cíle dosáhnout a proč?
  • Kdo se podílí na dosažení cíle?
  • Existují omezení nebo dodatečné podmínky, které jsou nutné k dosažení cíle?

Vždy platí pravidlo: jeden cíl – jeden výsledek. Pokud se při stanovení cíle ukáže, že je v důsledku toho nutné dosáhnout několika výsledků, pak by měl být cíl rozdělen do několika cílů.

M

Měřitelný(Měřitelný)

Cíle musí být měřitelné v konkrétních podmínkách. Ve fázi stanovení cíle je nutné stanovit specifická kritéria pro měření výsledku a procesu dosažení cíle.Pokud je ukazatel kvantitativní, pak je nutné určit měrné jednotky, pokud je kvalitativní, pak je nutné určit standard vztahu. Například „zvýšit zisk svého vlastního podniku o 25 % v poměru k čistému zisku běžného roku“.Odpovědi na následující otázky vám pomohou stanovit měřitelný cíl:

  • Kdy bude cíl považován za dosažený?
  • Jaký ukazatel bude indikovat, že cíle bylo dosaženo?
  • Jakou hodnotu by měl mít tento ukazatel, aby byl cíl považován za splněný?

A

Dosažitelné, dosažitelné (Dosažitelný)

Cíle musí být dosažitelné, protože proveditelnost splnění úkolu ovlivňuje motivaci umělce. Není-li cíl dosažitelný, bude pravděpodobnost jeho dosažení směřovat k 0. Dosažitelnost cíle se určuje na základě vlastních zkušeností s přihlédnutím ke všem dostupným zdrojům a omezením. Omezení mohou být: časové zdroje, investice, pracovní síly, znalosti a zkušenosti vykonavatele, přístup k informacím a zdrojům, schopnost rozhodovat se a dostupnost řídících pák pro vykonavatele cíle.Vysvětluje, jak je plánováno dosažení cíle. A je vůbec možné toho dosáhnout? Například „zvýšit zisk svého vlastního podniku o 25 % v poměru k čistému zisku běžného roku snížením výrobních nákladů, automatizací operací náročných na zdroje a snížením počtu zaměstnanců zapojených do automatizovaných operací o 80 % aktuální číslo." Ale je nepravděpodobné, že budete moci podniknout plavbu kolem světa na gumovém člunu.

R

Relevantní(Relevantní, smysluplné, realistické, přijatelné)

Cíle musí být realistické a smysluplné, tedy dosažitelné konkrétními interprety.Určení pravdivosti cíle. Dosáhne se splněním tohoto úkolu skutečně kýženého cíle? Musíte se ujistit, že tento úkol je skutečně nezbytný.Aby bylo možné určit význam cíle, je důležité pochopit, jaký přínos řešení konkrétního problému přinese k dosažení globálních strategických cílů společnosti. Při stanovení smysluplného cíle pomůže následující otázka: Jaké přínosy řešení tohoto problému firmě přinese? Pokud firma jako celek při plnění cíle nezíská benefity, je takový cíl považován za zbytečný a znamená plýtvání zdroji firmy.

Časově omezený(časově omezený)

Cíl SMART musí být časově omezený, což znamená, že musí být definován konečný termín, jehož překročení znamená selhání dosažení cíle. Stanovení časových rámců a hranic pro dosažení cíle vám umožní, aby byl proces řízení kontrolovatelný. V tomto případě musí být časový rámec stanoven s ohledem na možnost dosažení cíle ve stanoveném časovém rámci.

Algoritmus pro stanovení cílů pomocí systému SMART je následující:

    • sepíše se seznam možných cílů a provede se specifikace výsledku (jeho přesný popis) (S);
    • každý z cílů je zdůvodněn, osoba hodnotí význam každého cíle pro svou činnost a za tímto účelem lze vypracovat samostatná kritéria pro hodnocení důležitosti cílů (např. na 10bodové škále) (A);
    • člověk předpovídá a vyhodnocuje míru dosažitelnosti cílů (R), až po použití numerických odhadů pravděpodobnosti dosažení cílů, různých koeficientů dosažitelnosti atp. (například také na 10bodové škále);
    • pro každý z cílů je vybráno 35 kritérií pro měření a monitorování plnění (M). Je důležité, aby tato kritéria pro měření mezivýsledků byla dostatečně vhodná. Jedním z těchto společných kritérií měřitelnosti cílů jsou finanční ukazatele.
    • u vybraných cílů jsou uvedeny přesné termíny jejich dosažení, následně je sepsán plán, který zvýrazní mezistupně dosažení cílů (T).

Algoritmus pro hodnocení a stanovování cílů pomocí systému SMART pracuje s nadměrným počtem cílů a postupně vyřazuje slabé cíle, které získaly nejnižší nebo negativní hodnocení v každé fázi stanovování cílů.

Fáze I- cíle, které nelze převést na konkrétní výsledek, jsou vyřazeny;

Etapa II- redukují se cíle, které jsou pro lidskou činnost nevýznamné;

Stupeň IIIjsou redukovány „nedosažitelné“ cíle (ty s vysokou mírou rizika, vyžadující velké náklady na zdroje atd.);

Etapa IV- jsou vyloučeny cíle, jejichž proveditelnost je obtížné nebo nemožné kontrolovat.

Fáze V- zůstává malý počet „skutečných“ cílů (obvykle 5-7) a dochází k jakémusi přechodu od stanovování strategických (dlouhodobých) cílů k operativnímu (krátkodobému) plánování.

Příklad stanovení cílů pomocí techniky SMART.

V počáteční fázi se doporučuje stanovit několik cílů a tyto cíle propracovat v souladu se všemi fázemi SMART (nakonec budete mít 1–2 cíle, které jsou pro váš podnik nejrelevantnější). Řekněme, že si společnost stanoví cíl stát se vedoucí společností. Tento cíl - stát se lídrem - by měl být uveden ve formě konkrétního výsledku/výsledků, například: mít maximální počet Zákazníků - stát se dodavatelem č. 1;

Nestačí si tedy stanovit cíl „stát se nejlepším“, je nutné uvést, co přesně je nejlepší?

Dalším krokem je převedení identifikovaných cílů do měřitelných ukazatelů.

Například takto: mít maximální počet Zákazníků - stát se dodavatelem č. 1 znamená:

Zvýšit počet stálých zákazníků z 1200 na 5000 společností;

Zajistit přilákání jednorázových klientů – zvýšit počet zkušebních požadavků z 2000 na 7000;

Formulujte atraktivní konkurenční nabídku pro 6 000 klientů vaší konkurence a obecně zajistěte pokrytí minimálně 18 000 klientů z 20 000 potenciálních klientů identifikovaných v procesu studia tržní kapacity.

Dále se posuzuje dosažitelnost cílů. Je dostatečná výrobní kapacita? Je dostatek jiných zdrojů? Jak se změní firma, její zaměstnanci a její prostředí v procesu dosahování svých cílů? A řada dalších podobných otázek, které vám umožní modelovat vaše cíle z různých úhlů. Zde se provádí posouzení proveditelnosti stanovených cílů, tedy hledání odpovědi na otázku: dokážeme přesně toto? Mimochodem, v této fázi není na škodu posoudit soulad cílů s klíčovými/klíčovými kompetencemi podniku. Základní kompetence jsou odpovědi na následující otázky: Co umíme nejlépe? Čím se lišíme od ostatních? Co děláme nejraději? Co nás dělá slavnými? Zjednodušeně řečeno, pokud je hlavní kompetencí podniku výroba, pak cíl vybudování vlastního logistického systému nemusí odpovídat skutečným kompetencím podniku a v tomto případě je lepší uvažovat o outsourcingu logistických funkcí.

A konečně, dosažení cíle se nutně musí proměnit v kalendář. To je typický „přepad“ všech manažerů, kteří nevěnují náležitou pozornost datům a mají před očima určitou světlou budoucnost. Navíc bez stanovení termínů se tato světlá budoucnost stává podobnou „horizontům rozvoje podnikání“ – v zásadě stejně nedosažitelným jako horizont sám.

Zde je několik dalších příkladů stanovení SMART cílů ve společnosti:

Směr úkolu

Příklad cíle SMART

Pohyb v životě člověka je základní charakteristikou, ať už fyzickou, intelektuální nebo duchovní. Jakýkoli pohyb zahrnuje snahu o cíl, o nejlepší výsledek. Správné stanovení cílů je polovina úspěchu. To jsou chytré cíle.

Mnemotechnickou zkratku lze dešifrovat různými způsoby. Wikipedie například diktuje:

  • „S“ ze slova „specifický“, přeložený do ruštiny jako slovo „specifický“;
  • „M“ od slova „měřitelný“, v překladu znamená „měřitelný“;
  • "A" od "dosažitelný", v ruském překladu znamená "dosažitelný";
  • „R“ je převzato ze slova „relevantní“, což znamená „aktuální“;
  • „T“ se objevilo díky slovu „časově ohraničené“, což v ruštině znamená „časově omezené“.

Práce bodu „S“ (specifické) – specifikace stanovených cílů

Každé slovo označuje jeden ze směrů stanovení chytrého cíle. Chytrou metodou, jak si stanovit cíle pro sebe, je porozumět každému směru a podrobně jej pokrýt při stanovování cílů. Samotné slovo „chytrý“ se do ruštiny překládá jako „chytrý“, „inteligentní“.

To znamená, naučte se správně stanovovat cíle – řiďte se chytrými kritérii v době stanovování cílů. Úkol před člověkem musí být konkrétní, významný, jasně časově omezený, splnitelný a měřitelný.

Pozitivní přístup k dosažení cíle je také hnací silou.

Je třeba poznamenat, že technika stanovení chytrých cílů zahrnuje úzkou interakci mezi všemi směry, které fungují, a vzájemně se doplňují.

Práce bodu „M“ (měřitelné) – měřitelnost cíle

Chytrý systém pro jasné stanovení cílů používá mnoho úspěšných manažerů. Abychom pochopili, jak tento systém funguje, stačí provést srovnání.

Odezvou bude vytvoření zdání pracovní činnosti. "Sedím s vážnou tváří, pohřben v počítači - ať si šéfové myslí, že tvrdě pracuji," - to je myšlení podřízených, kteří nemají jasný chytrý cíl.

A při stanovení chytrého cíle, jehož příklad by byl následující: „Prodej by se měl do konce měsíce zvýšit o 20 %,“ bariéra, ke které by se měl člověk snažit, je jasně označena čísly.

Chytrým nastavením jasných cílů, zaměřených na množství uvedená v rublech nebo dolarech, kilogramech nebo tunách, kusech nebo procentech, můžete počítat s úspěšnou implementací instalace.

Práce bodu „A“ (dosažitelné) - dosažitelnost cíle


Nejen manažer, ale i každý jednotlivec se musí naučit dávat si ty správné cíle. Dnes příručky pro dosažení úspěchu v životě jednotlivce vysvětlují, že úspěšný člověk musí snít a vizuálně si svůj sen představovat.

Autoři těchto příruček tvrdí, že sny, mentálně vymyšlené, se zhmotňují. Tato prohlášení jsou kontroverzní. Ať už je síla myšlenky jakákoli, je nemožné vypěstovat si nový zub, který by nahradil ten vytržený pouze pomocí snů.

Nemá smysl dávat si za cíl jezdit na divokém tygrovi, vystudovat školu se „zlatou medailí“, mít mizivé znalosti a v učebnici jen „C“, přeplavat širokou rozbouřenou řeku na nafukovací matraci a tak dále. Ať už je pozitivní postoj snícího jakýkoli, ani síla jeho myšlenek, ani vyslovování svých nerealizovatelných nápadů nahlas nepovede k požadovanému výsledku.

Myšlení muže činu se liší od prázdného snění. Praktický člověk se vyznačuje tím, že jeho cíle jsou vždy konkrétní a dosažitelné.

Po stanovení cíle získat dobré vzdělání rozdělí cestu k dosažení cíle na dílčí body - to je technika nastavení pomocí chytré technologie:

  • Zapsat se do vzdělávací instituce (konkrétní název);
  • Pravidelně navštěvovat kurzy a přesně plnit úkoly učitelů;
  • Věnujte se dalšímu sebevzdělávání.

Práce bodu „R“ (relevantní) – relevance cíle

Při stanovování chytrých cílů musí člověk cítit jejich význam a nutnost. Například výroky snílka, který je otcem obrovské rodiny s mnoha dětmi, že by bylo hezké někdy zdolat Everest, jsou prázdná slova. A ať je jeho myšlenková síla jakákoli, sny zůstanou sny. Důvodem neúspěchu je, že nebyla použita technika stanovení chytrých cílů.

Technologie pro správné nastavení chytrého cíle vyžaduje zohlednění relevance úkolu, způsobu jeho dosažení, měřitelnosti a specifičnosti. V této situaci je naléhavějším úkolem nakrmit děti, poskytnout jim vzdělání a získat volné peníze na nákup vybavení a kurzů se zkušeným instruktorem.

A výroky člověka, jehož technologie stanovování cílů odpovídá správnému přístupu, budou následující: „Za dva roky vylezu na Everest, protože budu cvičit v týmu pod vedením zkušeného instruktora.“ druhá osoba se již vyznačuje konkrétním označením cesty k dosažení, délkou času na vyřešení problému. Pozitivně smýšlející člověk, který se rozhodne stanovit si cíle podle chytrého systému, si musí nejprve zvolit aktuální cíl.

Práce bodu „T“ (časově ohraničená) – jasný údaj o časovém období vyhrazeném k dosažení cíle


Naučit se motivovat k dosažení toho, co chcete, je jedním z pravidel chytrých technologií. by měla být zaměřena na konečný výsledek. To znamená, že cíl „zbohatnout“ nelze považovat za plně formalizovaný, protože konkrétní (měřitelná) výše příjmu a časové období, po kterém je tento výsledek požadován, nejsou uvedeny.

Úkol „vydělat 50 000 dolarů do konce tohoto roku tvorbou webových stránek“ však již bude zarámován v souladu s technikou stanovování chytrých cílů.

Naučit se správně nastavit úkol, který je motivován splnit, je důležitým krokem k jeho vyřešení. Proto jsou prohlášení o cílech, která zahrnují výsledek, který je důležitý v životě člověka, považována za úspěšná.

Cíle chytrých technologií, jejichž příklady jsou uvedeny níže, jsou zaměřeny na výsledek, mají jasně omezenou dobu k jeho dosažení, a proto jsou efektivnější.

  • vydělejte 50 000 $ do konce tohoto roku vytvořením webových stránek pro koupi letního domu;
  • Naučte se anglicky za 2 roky a začněte hledat práci v USA.

Vizualizace cíle přispívá k jeho zhmotnění

Proč mnoho lidí tvrdí, že je to síla myšlenky, která vytváří skutečné zázraky: sny se zhmotňují samy od sebe? Sny v životě se skutečně často zhmotňují, ale vůbec ne samy o sobě.

Každý den, kdy si člověk představuje vytouženou budoucnost, se nemůže naladit na cestu k dosažení, síla myšlenky ho podvědomě tlačí k činu. A v případě jakékoli volby v životě si jedinec vybere to, co ho přiblíží k řešení jeho problémů a dosažení jeho cílů. Zvyká si přemýšlet, podmaňovat svou mysl, aby podvědomě hledala způsoby, jak dosáhnout cíle.

Optimismus a sebevědomí vám umožní dosáhnout toho, co chcete

Jedním z nejdůležitějších pravidel chytrého systému pro stanovení „chytrých“ cílů je pozitivní nálada jedince. Prohlášení obsahující pesimismus a nedostatek víry ve vlastní síly by neměla být povolena. Sebepodpora se projevuje v tom, že si člověk neustále nebo nahlas opakuje výroky: „Jsem silný, zvládnu to!“ To vám pomůže připravit se na vítězství.

Síla myšlenky ale funguje ještě efektivněji, pokud si své cíle a sny zapíšete. Ale rozhodně se musíte naučit, jak specifikovat své cíle, abyste je mohli vyjádřit písemně. Zároveň často vyvstává otázka: kolik cílů by měl člověk mít? Zde se názory odborníků na stanovování cílů liší. Nejprve zkuste vytvořit . V budoucnu lze tento seznam rozšířit na 100 cílů.

Hledání cest k dosažení cílů

Velmi důležitou věcí v chytré technologii stanovování životních cílů je schopnost mít pozitivní postoj k dosažení cíle a promyslet možnou cestu k němu. Člověk musí myslet kreativně, naučit se nacházet neobvyklé, jedinečné řešení.

Schopnost myslet kreativně v tomto ohledu pomohla úspěšným obchodníkům řešit chytré cíle. Příkladem takových rozhodnutí je cesta k úspěchu, kdo riskoval vsadit vše na ropu v době, kdy pochyboval i jeho partner.

Již dlouho se uvádí, že při přenosu informací je jejich význam často zkreslen, protože stejný soubor informací je různými lidmi vnímán odlišně. Kořen nedorozumění (kdy se nedodržuje nebo ignoruje zdánlivě zcela zřejmé) mezi manažerem a podřízenými spočívá právě v tom: v neschopnosti lidí vyhodnotit stejnou situaci stejným způsobem. Ke snížení úrovně takového nedorozumění je navrženo několik technik stanovování cílů.

Nejznámější a nejrozšířenější je používání tzv. SMART kritérií, která musí cíle splňovat.

Zkratka SMART znamená:

    Specifický - specifický,
    Měřitelné - měřitelné,
    Dosažitelný - dosažitelný,
    Relevantní - významné,
    Časově ohraničené – určené v čase.

Chytrý cíl tedy musí být konkrétní, měřitelný, smysluplný, dosažitelný a časově ohraničený.

Specifičnost znamená, že výsledkem formulace cíle je odpověď na otázku "co dělat?" Při stanovování cíle by neměla existovat slova, která nenesou sémantickou zátěž (optimální, hodná atd.). Cíl musí být formulován tak, aby si jej zaměstnanci nemohli vyložit po svém.

Měřitelnost předpokládá přítomnost kritérií, která určí míru dosažení cíle. Li mluvíme o o kvantitativní měřitelnosti je třeba pracovat s čísly, pokud jde o kvalitativní měřitelnost, měla by být k prohlášení cíle připojena technická specifikace.

V praxi se nejčastěji používají tato kritéria:

  • procenta nebo poměry (při plánování a analýze předchozích období činnosti společnosti je možné, například „zvýšení tržeb o 50 %“);
  • externí standardy (v situacích, kdy potřebujete získat zpětnou vazbu „zvenčí“: například, pokud je cílem zvýšit úroveň služeb, pak je kritériem přítomnost pozitivních zákaznických recenzí);
  • frekvence konání (např. kritériem úspěšnosti práce zaměstnance může být opakovaný kontakt s klienty);
  • průměrné ukazatele (např. pokud je cílem udržení provozní efektivity, často se jako standard srovnání používají standardy obdobných odvětví v odvětví, standardy kvality jiných společností apod.);
  • čas (když potřebujete získat výsledky v určitém časovém období, například zvýšit tržby o 50 % za rok);
  • zákazy (specifické kritérium: je-li např. cílem minimalizace závad, pak je stanoven limitní procento);
  • dodržování podnikových standardů (pokud má společnost standardy pro provádění práce, pak je kritériem provádění práce v souladu s regulačním dokumentem);
  • schválení od vedení (pokud je stanoveno kritérium - vedení musí schválit výsledky práce, pak budou podřízení usilovat o zpětnou vazbu od šéfa v procesu její realizace. Příklad zadání úkolu: vypracovat projekt za dva týdny. kritériem je „schválit se mnou“).

Aby bylo zajištěno, že cíle jsou dosažitelné, musí manažer vzít v úvahu profesní a osobní kvality svých podřízených, aniž by snižoval cílovou „laťku“ a udržoval poměrně intenzivní rytmus práce.

Existuje několik způsobů, jak nastavit tuto laťku. Prvním je postupné zvyšování: manažer, který trochu zvedl „laťku“, se podívá na to, zda je zaměstnanec připraven na vyšší požadavky, a se zaměřením na dosažený výsledek posune „laťku“ dále nebo ne. Tato možnost je vhodná pro začátečníky (pomáhá jim pochopit, čeho jsou schopni), a někdy i pro zkušené, kteří si nejsou jisti (dává jim možnost získat důvěru ve vlastní schopnosti plněním stále složitějších úkolů).

Druhou možností je stanovení cíle, který bude od zaměstnance vyžadovat zlepšení pracovních výsledků, které v tuto chvíli ještě zdaleka nedosahují jeho maximálních možností. To je vhodné pro zkušené profesionály, kteří nechtějí vyčnívat a nehledají novinky. Díky tomuto přístupu se nebudou cítit utlačováni kvůli přehnaným nárokům a zároveň budou moci zlepšit svůj výkon.

Třetí možností je, že stanovení cíle bude vyžadovat výrazné zvýšení výkonu, blížícího se maximálním možnostem. Je vhodný pro proaktivní a zkušené zaměstnance, kteří chtějí dosáhnout povýšení a jsou připraveni pracovat intenzivněji.

Čtvrtou možností je stanovení cíle, který přesahuje lidské možnosti. Je to užitečné pro nejambicióznější zaměstnance.

Význam cíle je dán odpovědí na otázku: je důležitý pro dosažení cílů vyšší úrovně? Po jasné formulaci odpovědi bude manažer schopen správně klást důraz při sdělování cíle zaměstnanci. Osoba má například za úkol vytvořit zprávu se statistikou prodeje produktu. Pokud nevysvětlíte, proč je tato zpráva potřebná (pro vytvoření portrétu spotřebitele, analýzu dynamiky prodeje nebo pro něco jiného), manažer riskuje, že obdrží dokument obsahující zbytečné nebo neúplné informace. Kromě toho se podřízený lépe vyrovná s úkolem, pokud ví, proč je třeba jej udělat. Proto při stanovování cíle musí vůdce navázat jeho spojení s cílem vyšší úrovně.

Cíl musí také souviset s konkrétním časovým rámcem – jinak hrozí, že nebude nikdy dosažen. Proto při stanovování cíle musíte určit termín, přičemž je třeba vzít v úvahu, že formulace jako „dokončeno do 30 dnů“ se zaměřuje více na proces než na výsledek. Úspěšnější možností by v tomto případě bylo například „poskytnout výsledky do 1. ledna“.

Byl vynalezen způsob, jak učinit cíle společnosti ještě „chytřejšími“ (SMARTER). Tradiční SMART byl doplněn o dvě nová kritéria pro zvýšení pravděpodobnosti dosažení cíle, a to:

  • Vyhodnoceno – manažer musí hodnotit každou fázi dosahování cíle, tedy poskytovat zpětnou vazbu;
  • Revidováno - cíl by měl být manažerem pravidelně přezkoumáván a upravován na základě změn uvnitř i vně společnosti, např.: v souvislosti se vznikem nových technologií a zánikem starých, vznikem nového trhu, změnou spotřebitele chutě atd.

Správa jedné minuty

Stanovením cíle pro zaměstnance a formulací úkolu má manažer vlastní vizi požadovaného výsledku. Zaměstnanec rozvíjí svou vlastní představu o výsledku, která se může lišit od vize manažera. Této situaci se lze vyhnout využitím zpětné vazby od podřízeného – ujistit se, že porozuměl zadanému úkolu tak, jak jej zamýšlel vedoucí.

Zpětnou vazbu lze implementovat různými způsoby:

  • podrobné vysvětlení úkolu;
  • rozhovor s podřízeným, v jehož důsledku on sám vysvětluje, co se od něj podle jeho názoru vyžaduje;
  • sledování pracovního procesu;
  • průběžné zprávy od podřízeného o stupni splnění zadaného úkolu.

M. Winter, K. Blanchard a S. Johnson vyvinuli technologii zpětné vazby nazvanou „řízení jedné minuty“. Skládá se ze tří částí:

  • stanovení „minutového cíle“;
  • „chvála jedné minuty“;
  • "jednominutová kritika."

1. Stanovení „jednominutového cíle“ je následující: musíte si určit cíle a způsoby, jak jich dosáhnout, zapsat si každý cíl na samostatný list papíru o délce 250 slov a vyslovit cíl svému podřízenému v jednu minutu. Manažer v budoucnu každý den kontroluje, zda je cíle dosaženo.

Při stanovování cíle musí vůdce použít čtyři techniky:

  • dirigování (šéf si sám stanoví cíl, dává podřízenému podrobné pokyny a řídí proces provádění práce);
  • školení (cíle jsou formulovány společně s podřízenými, manažer jim nabízí neznámé úkoly a vybízí je k samostatnému hodnocení své práce);
  • „vyslání“ (manažer poskytuje zaměstnanci příležitost samostatně formulovat cíl a způsoby, jak jej dosáhnout, pouze ho podporuje a v případě potřeby vede;
  • delegování (podřízený má veškerou pravomoc k dosažení cíle a nese za něj plnou odpovědnost).

2. "Jedna minuta chvály." Zaměstnanci jsou povinni na konci každého týdne poskytovat podrobné zprávy o vykonané práci, úspěších a obtížích při dosahování cílů. To je další způsob, jak mohou podřízení analyzovat situaci a možná najít nové způsoby řešení problémů. A pro manažera - zpětná vazba od zaměstnanců. V tomto případě by měl sloužit jako nástroj chvály, a ne jako poukázání na nedostatky. Více než 87 % zaměstnanců zlepšuje svůj výkon po pochvale, zatímco 40-50 % snižuje svůj výkon po napomenutí. Správná chvála má svá tajemství:

  • pochvalte svého podřízeného ihned poté, co si v jeho práci všimnete něčeho pozitivního;
  • řekni, co přesně udělal velmi dobře;
  • dokázat na konkrétních příkladech, že jeho úspěšná práce je přínosem pro celou společnost;
  • povzbudit podřízeného, ​​aby pokračoval ve stejném duchu;
  • najděte slova, díky nimž daná osoba pocítí vaši podporu.

3. "Jedna minuta napomenutí." Pokud se zaměstnanec při výkonu práce odchýlí od zamýšlené cesty, musí vedoucí zasáhnout a napomenout při dodržení následujících pravidel:

  • reagovat na chybu podřízeného, ​​jakmile je zpozorována;
  • učinit poznámku v soukromí;
  • kritizovat pouze jednou za jednu chybu;
  • dát zaměstnanci příležitost, aby se během rozhovoru vysvětlil;
  • napomenutí nebo napomenutí učinit až po prověření skutkového stavu.

Správné napomenutí se skládá ze dvou fází.

Na prvním:

  • říct, co přesně podřízený udělal špatně;
  • dejte jasně najevo, co si o tom myslíte;
  • pauza, aby podřízený absorboval informace.

Ve druhé fázi:

  • připomeňte zaměstnanci, jak moc si ho vážíte;
  • sdělte mu, že tímto napomenutí končí a k této problematice se již nebudete vracet.

Dodržováním pravidel pochvaly i pokárání tím manažer podporuje konstruktivní chování zaměstnanců. „One minute management“ jako technologie cíleného řízení šetří čas manažera a motivuje zaměstnance ke kreativnímu řešení zadaných problémů.

Jak zkontrolovat, zda je cíl SMART

Definujme, že cíl je výsledek, kterého je třeba dosáhnout. V praxi se cíle tvoří na základě zadaných úkolů. Například podnikům působícím v různých odvětvích hospodářství jejich majitelé přidělili tyto úkoly:

1. Zvyšte ziskovost firmy.

2. Zlepšit úroveň zákaznických služeb.

3. Zlepšit manažerské dovednosti středních manažerů.

4. Snížit celkové provozní náklady.

5. Rozšiřte svou zákaznickou základnu.

6. Minimalizujte objem vad a výrobního odpadu.

Tyto cíle určují směr vývoje, ale nejsou cíli SMART.

Co je to vlastně SMART? Pro začátek uveďme příklady cílů formulovaných manažery těchto podniků na základě výše uvedených úkolů:

1. Snižte náklady na neplánovanou práci.

2. Poskytněte zpětnou vazbu tím, že zajistíte, že 80 % dopisů obdržených od klientů bude zodpovězeno do dvou dnů od obdržení.

3. Do konce září 2006 odsouhlasit, definovat a písemně zaznamenat tři konkrétní úkoly pro každého zaměstnance oddělení.

4. Snížit náklady na dopravu o 50 % oproti předchozímu roku (konec tohoto měsíce).

5. Najděte více klientů.

6. Do konce roku (31. 12. 2006) výrazně snížit objem výrobního odpadu.

Nyní se podívejme, jak dobře tyto cíle splňují kritéria SMART. Výsledky hodnocení jsou uvedeny v tabulce 1, kde:

x - cíl toto kritérium nesplňuje;

v — cíl toto kritérium splňuje;

? – těžko říci, zda cíl toto kritérium splňuje.

Totální zapojení

Peter Drucker v 50. letech formuloval podstatu managementu takto: management není pasivní reakce na vnější podněty, ale rozvoj firmy založený na stanovování a dosahování cílů. Svou myšlenku prakticky vtělil do konceptu řízení podle cílů (MBO). V té době se manažeři zaměřovali především na procesy a funkce a Druckerův názor, že management by měl začít definováním cílů a teprve poté přejít k funkcím, procesům a interakcím, byl nový a neobvyklý.

Proces řízení podle cílů se skládá z následujících fází:

1. Analýza trendů ve vnějším prostředí.

2. Stanovení cílů pro celou společnost.

V tomto případě je nutné určit, jaká kritéria použít při výběru cílů a jaké zdroje má organizace k dispozici.

3. Budování hierarchie cílů.

Cíle jsou stanoveny pro všechny divize společnosti tak, aby jejich realizace vedla k dosažení společných cílů.

4. Stanovení individuálních cílů.

Nakonec jsou pro každého zaměstnance formulovány konkrétní cíle.

Smyslem MBO je zapojení všech zaměstnanců společnosti do procesů stanovování a dosahování cílů. Proto je v této fázi bezpodmínečně nutné poskytnout zaměstnancům zpětnou vazbu formou rozhovoru.

Management by Objectives předpokládá, že každý zaměstnanec má jasno o svém účelu a o tom, jak je v souladu s firemními cíli, spíše než aby se pouze řídil pokyny od vrcholového vedení. A manažeři všech oddělení či sektorů se aktivně podílejí na stanovování cílů svého útvaru a odpovídají za jejich dosažení.

„Systém řízení založený na cílech by měl poskytnout zaměření,“ říká zastánce MBO a zaměstnanec Intelu Andy Grove. Cíle je třeba formulovat jasně a jednoznačně, ale nemělo by jich být mnoho. Když se budete snažit soustředit na všechny ve stejnou dobu, je nepravděpodobné, že budete schopni implementovat alespoň jednu.

I přes zjevnou správnost koncepce řízení podle cílů nepřinesla její implementace v mnoha společnostech očekávané výsledky. To se vysvětluje tím, že manažeři často uplatňují pouze určité prvky tohoto systému, ostatní ignorují (často tak důležité, jako je shoda na cílech).

Začátkem 90. let vyvinuli guru managementu David Norton a Robert Kaplan nový manažerský nástroj založený na MBO, který byl zahrnut do teorie managementu nazvané Balanced Scorecard (BSC). Je navržen tak, aby transformoval strategii a poslání společnosti do systému vzájemně souvisejících ukazatelů a také sděloval strategické cíle zaměstnancům na všech úrovních.

BSC je navržen tak, aby manažerovi poskytoval důležité informace o finančních i nefinančních ukazatelích, které poskytují objektivní a komplexní obraz o postavení společnosti na trhu. To je hlavní výhoda BSC oproti konceptu MBO, který se zaměřuje pouze na finanční výkonnost.

Od slov k činům

K dosažení stanovených cílů je nutné vypracovat stručný pracovní plán, který musí obsahovat:

  • jasně a výstižně formulovaný cíl;
  • indikátory (většinou kvantitativní), pomocí kterých bude možné zjistit, zda bylo cíle dosaženo;
  • problémy, které pravděpodobně nastanou;
  • tři až čtyři hlavní kroky s datem dokončení;
  • cíle manažera (aby podřízení pochopili, co přesně manažerův cíl ​​souvisí s jejich vlastními cíli).

Poté musíte přemýšlet o způsobech řešení problémů uvedených v pracovním plánu. Vedoucí zásobovacího oddělení si například stanoví cíl: doručit všechny balíky do druhého dne po jejich obdržení. Vzhledem k tomu, že personál může mít potíže při přechodu na nový systém, což má za následek zmeškání termínů, musí být do pracovního plánu zahrnuty kroky k zaškolení nových postupů (viz tabulka 1).


Jak formulovat cíl pro podřízeného?

1. Identifikujte problémy, kterým společnost a vaše oddělení čelí. Jaké procesy je třeba zlepšit? Jaké znalosti a rozvoj jakých dovedností zaměstnanci potřebují?
2. Analyzujte úkoly, které obvykle provádí zaměstnanec, který potřebuje stanovit cíl.
3. Rozhodněte se pro požadovaný cíl a akci k jeho dosažení.
4. Zdůvodněte vhodnost této akce, zhodnoťte její potenciální účinnost, důležitost a důsledky.
5. V případě potřeby přeformulujte akci tak, aby z ní vyplýval jasný požadovaný výsledek.
6. Zvažte mechanismus pro hodnocení výsledků výkonu.
7. Určete normy, které musí práce splňovat. Jak můžete zjistit, že práce byla dokončena? Na jaká kritéria se budete spoléhat: kvantitativní, kvalitativní, rychlost, peníze?
8. V případě potřeby přeformulujte požadovanou akci a doplňte ji o kritéria dosažitelnosti.
9. Stanovte si časový rámec pro dokončení práce.
10. Určete průběžné termíny.
11. Znovu projděte všechny body a proveďte úpravy.
12. Přineste cíl zaměstnanci, zeptejte se, zda mu rozumí a jak jej hodnotí. Pokud si formulujete cíl pro sebe, zeptejte se svého šéfa na jeho názor.
13. V případě potřeby začněte znovu.

Stanovení cílů a řízení podle cílů

Jak zavést MBO v praxi? Jak se vyvarovat chyb při stanovování cílů? Co jim brání v jejich dosažení? Na tyto otázky podrobně odpovídá autor článku.

MBO se studuje téměř na všech amerických obchodních školách a úspěšně se praktikuje v předních korporacích. Vychází ze vztahu mezi týmy různých úrovní, hierarchie cílů, standardů, norem a reportingu. Pomocí tohoto nástroje pro správu jsou firemní cíle převedeny do pracovních úkolů a plánů prodeje. Práce všech zaměstnanců je koordinována a měřena pomocí číselných ukazatelů, které jsou jádrem a pohyblivým cílem tradiční manažerské praxe. Efektivní řízení podle cílů není možné bez splnění následujících podmínek:

1. Cíl musí být konkrétní.

2. Složitost úkolů se pohybuje od střední po vysokou.

3. Zaměstnanec musí vnímat cíl.

4. Podřízení dostávají informace o svém postupu k cíli prostřednictvím zpětné vazby.

5. Situace, kdy se zaměstnanec podílí na stanovování cílů, je výhodnější než situace, kdy jsou cíle přiděleny jemu.

V praxi je systém řízení nejčastěji reprezentován pouze bodem 1: cíle jsou stanoveny podle zásad SMART, body 3, 4 a 5 se většinou ignorují a bod 2 se vůbec neuvažuje.

Přístupy (metody) v managementu se vyvíjejí stejně jako organizace: procházejí různými fázemi – od vzniku myšlenky, jejího rozvoje až po byrokratizaci, kdy se smysl myšlenky ztrácí a zůstávají jen nástroje, jejichž podstatou je nejsou zaměstnanci zachyceny a (vzhledem k tomu, že jejich standardizace je 100% nemožná) vznikají interpretace, které zkreslují samotnou myšlenku. Na základě Lockovy teorie, která naznačuje, že člověk je motivován více cílem než uspokojením z jeho dosažení, navrhl Peter Drucker metodu řízení podle cílů, která podporuje definování cílů pro podřízené na základě vzájemné dohody mezi nimi a vedoucím.

Takto vypadá plán P. Druckera na „Dopis manažera“ svému šéfovi, nebo jinými slovy, od podřízeného jeho šéfovi:

  • Účel šéfovy práce (jak to vidí podřízený). Účel práce podřízeného (jak to vidí on).
  • Normy, o kterých se podřízený domnívá, že se vztahují na práci, kterou vykonává.
  • Výčet všeho, co pisatel dopisu zamýšlí udělat pro dosažení těchto cílů, a také hlavní překážky, které těmto cílům brání v jeho odděleních.
  • Co vám ještě brání v dosažení vašich cílů?
  • Které činy šéfa a ostatních zaměstnanců brání autorovi dopisu v dosažení jeho cílů a které pomáhají.

Takový dopis poslouží jako základ pro dialog mezi manažerem a podřízeným, nazývaný také koordinace očekávání. Nyní se podívejme, jak daleko jsme zašli od počátků teorie.

V nejhorším provedení vypadá MBO takto: management vypracuje pro společnost roční plán, který obsahuje 5–10 kvantitativních ukazatelů, založený na principu „požádejte o více, protože stále dostanete méně“ nebo „minulý rok jsme měli takové a takový nárůst, zvětšíme ho o tolik." Ukazatele jsou rozepsány a sděleny oddělením a poté každému zaměstnanci. Zde vstupuje do hry princip GIGO (garbage in – garbage out). Jak by to mohlo být jinak?

Typické chyby aneb Proč metoda nefunguje

1. Tam ne

Tato metoda není vhodná pro všechny společnosti. Je neefektivní, pokud systém potřebuje rychle reagovat na změny v prostředí, to znamená, že není vhodný pro proaktivní, inovativní, měnící se podnikání. Sázením na MBO si lidé zapojení do takového podnikání myslí, že dělají správnou věc; a to je sice pravda, ale pouze z pohledu vnitřních cílů organizace. V důsledku toho vzniká falešný pocit pohody, který je plný ztráty flexibility a přizpůsobivosti. Výzkumníci Stowe a Botter poznamenali, že cíl „podat co nejlepší výkon“ (formulovaný velmi ne-SMART způsobem) může povzbudit úpravu úkolu (přezkoumání problému), zatímco stanovení konkrétnějšího cíle od takové akce zřejmě odrazuje.

2. Tehdy ne

V určité fázi vývoje společnosti, ve fázi formalizace, je tato metoda velmi efektivní. MBO nefunguje v podmínkách chaosu a organizačního zmatku. Nejprve je nutné stanovit základní řád, vymezit funkce a určit pravomoci a odpovědnosti personálu. Řízení podle cílů funguje, když je analyzován potenciál společnosti včetně jejích zdrojů (hmotných i nehmotných) a standardizovány technologie.

3. S těmi ne

Lockův výzkum ukazuje, že lidé, kteří si kladou vyšší cíle pro sebe (nebo přijímají vysoké cíle stanovené ostatními), vynakládají více úsilí a dosahují lepších výkonů.

Ne každý je však motivován „výzvou“ – zdaleka ne. To je vysvětleno osobními charakteristikami a také zkušenostmi člověka. Existují důkazy o čtyřech typech lidí: pasivní (30 %): nemají žádné cíle a jsou aktivní pouze tehdy, když je jim řečeno, co mají dělat; reaktivní (50 %): reagovat na události, ale neiniciovat změny; snílci (10 %): jejich cíle jsou nedefinované nebo nerealistické; aktivní (10 %): aktivně se podílejí na budování svého života. A pouze 3 % z nich si stanovila cíle správně. Jsou to nejúspěšnější lidé. Všichni ostatní potřebují být trénováni, doprovázeni, kontrolováni, motivováni jinak atd.

Navíc existuje vztah mezi složitostí cíle a požadovaným výsledkem. Výkon se bude zvyšovat s tím, jak se cíl stává obtížnějším (za předpokladu, že jedinec cíl vnímá a je schopen ho dosáhnout), dokud nebude dosaženo výkonnostního stropu. U jedinců, kteří nejsou oddáni těžko dosažitelným cílům, je výkon buď snížený, nebo nízký.

4. Takhle ne

Běžný stereotyp: člověk si sám musí určit požadovaný cíl, zvýšit jeho „zaměření a jas“, učinit jej atraktivnějším všemi prostředky a díky tomu pociťovat příval energie nutné k překonání překážek na cestě k cíli. Nefunguje!

Ani přiměřeně přijatá myšlenka MBO by neměla být formálně realizována. Po ideologické stránce totiž tato metoda zahrnuje dialog mezi manažerem a podřízeným, kdy si společně stanoví cíle a v ideálním případě za manažerem přichází zaměstnanec se svými cíli a plány do budoucna. V praxi je strach nejčastěji hlavním motivátorem v systému řízení podle cílů. Čím tvrdší a nerealističtější ukazatele, tím větší strach.

Přílišné zaměřování se na čísla kvůli dosahování krátkodobých výsledků navíc vytváří jak určitou pracovní kulturu, tak morálku – pochopení toho, co je důležité a co ne. Zaměstnanci jsou příliš zaneprázdněni prováděním plánů, než aby přemýšleli o kvalitě produktu, potřebách zákazníků a nezbytných změnách pracovních procesů. A co je ještě horší, když se čísla dostanou do popředí, začnou se falšovat, falšovat, manipulovat atd.

Tento přístup přinese ovoce, pokud budou skutečně zohledněny všechny ukazatele, které ovlivňují výkonnost společnosti, budou analyzovány příležitosti a teprve na jejich základě budou stanoveny skutečné, nikoli fiktivní cíle. Jinak je cítit, že góly byly vytaženy ze vzduchu, a to kádr značně demotivuje.

Jak?

Hlavní fáze procesu stanovení cílů jsou:

  • Diagnostika. Pro zjištění připravenosti organizace a zaměstnanců na stanovení cílů je nutné zodpovědět mnoho otázek. Je management v organizaci dostatečně strukturovaný? Jsou povinnosti a odpovědnost jasně vymezeny? Jaký styl řízení ve firmě převládá? Jsou zaměstnanci motivovaní a kompetentní? Mají manažeři zpětnou vazbu? Jsou podřízení schopni složitých úkolů? Atd.
  • Příprava zaměstnanců na stanovení cílů zintenzivněním horizontální a vertikální komunikace (komunikace mezi manažerem a podřízenými, mezi zaměstnanci, na jejichž souhře závisí dosahování výsledků); rozvoj školicích programů zaměřených na rozvoj potřebných kompetencí; jasné plánování.
  • Volba kritérií, která by měla být jasná jak manažerovi, tak podřízeným a měla by sloužit jako vodítko pro dosažení cíle.
  • Průběžná kontrola. Pravidelné hodnocení již dosažených výsledků, na jehož základě lze upravit formulované cíle.
  • Závěrečné ověření dosažených výsledků při dosahování stanovených cílů.

A přesto je management „vědecká“ kreativita, tedy vytváření manažerských přístupů ve vaší firmě na základě znalostí, a nikoli kopií zkušeností s využíváním těchto znalostí v jiných firmách. Proto by měly být takzvané „nové inovace managementu“ i „osvědčené přístupy“ vnímány prizmatem potřeb vašeho podnikání. Abyste se vyhnuli stresu a konfliktům, nenechte se unést inovacemi v řízení. Je lepší nejprve porozumět podstatě metody, jejím vědeckým základům - pak budete chráněni před slepým následováním univerzální rady „manažerských guruů“.

Časté chyby při stanovování cílů

1. Ignorování strategického cíle

V mnoha společnostech je pozornost věnována především taktickým (finančním) cílům, přičemž na strategické se často zapomíná.

Příklady taktických cílů:

  • urychlit tempo růstu zisku;
  • zvýšit ziskovost;
  • zvýšit hotovostní příjmy.

Finanční budoucnost organizace je ale zajištěna strategickými cíli a jejich stanovení a dosažení vyžaduje značné investice času a zdrojů.

Příklady strategických cílů:

  • zvýšit podíl na trhu;
  • zlepšit kvalitu produktů/služeb;
  • pečovat o pověst společnosti;
  • zvýšit hodnotu firmy.

2. Negativní prohlášení o cíli

Tato velmi častá chyba je diktována lidskou tendencí reagovat na problém tím, že před ním uteče, spíše než odstraněním příčiny. Správně nastavený cíl by ale měl odrážet pohyb k požadovanému výsledku, a ne touhu uniknout z problému. Příklady negativních prohlášení o cíli:

  • minimalizovat rizika v určité oblasti činnosti společnosti;
  • snížit počet pozdních příchodů do práce;
  • snížit počet stížností.

Při stanovování cílů tímto způsobem vzniká velké množství zákazů, které často brání iniciativě zaměstnanců. V důsledku toho se bojí jednat, aby na sebe nevyvolali hněv svého vůdce. Pozitivní formulace, které nabízejí jako cíl žádoucí perspektivu pro společnost, o kterou by měla usilovat, pomohou vyhnout se negativním důsledkům. Pokud jsou výše uvedené příklady cílů prezentovány jako pozitivní, dostaneme něco takového:

  • vyvinout a aplikovat postup řízení rizik;
  • přidělit vozidlo pro přepravu zaměstnanců;
  • zlepšit kvalitu výrobků.

3. Vágní prohlášení o cíli

Často se objevují cíle jako „zvýšit efektivitu“, „zavést pracovní disciplínu“, „stát se nejlepším na trhu“ atd. Zápis z jednání jedné společnosti zaznamenal i tento cíl: „V souvislosti s rozvětvením struktury organizovat přehlednější interakci mezi divizemi.“ To jsou nedosažitelné cíle. Ředitel společnosti si například stanovil cíl – nastolit rychlou výměnu informací mezi obchodním a logistickým oddělením. Po nějaké době jejich nadřízení hlásili, že cíle bylo dosaženo. Když chtěl režisér zjistit, v čem ta výměna informací spočívá, ukázalo se, že lidé prostě začali častěji komunikovat.

Manažer očekával jiný výsledek, ale jelikož cíl nesplňoval kritéria SMART (zejména nebylo definováno kritérium pro hodnocení jeho dosažení), podřízení nevěděli, co přesně se od nich očekává. Ředitel potřeboval formulovat cíl například takto: nastolit rychlou výměnu informací mezi obchodním oddělením a oddělením logistiky tak, že si budou vzájemně poskytovat týdenní zprávy o odvedené práci v následující podobě (uveďte, jaké ukazatele každé oddělení měla zahrnout do své zprávy).

4. Částečná aplikace koncepce řízení podle cílů

Jak ukazuje studie, většina manažerů považuje řízení podle cílů za nástroj pro hodnocení personálu a pouze 16,6 % ví, že MBO je určeno především k harmonizaci firemních cílů na různých úrovních.

Ignorování jakéhokoli aspektu MBO však vede k tomu, že veškeré snahy směřující k jeho implementaci jsou zbytečné.

Důvody jsou následující:

  • cíle nižší úrovně nejsou jasně formulovány;
  • tyto cíle neodrážejí potřeby společnosti (nesouvisí s cíli vyšší úrovně);
  • Odpovědné osoby pro jednotlivé oblasti práce nebyly přiděleny.

Aby se tyto důvody odstranily, musí se vedoucí společnosti dohodnout na cílech pro oddělení s jejich vedoucími a musí být vymýcena praxe individuálního stanovování cílů a jejich sdělování účinkujícím.

5. Oficiálně uváděné cíle neodpovídají skutečnosti.

Často dochází k situacím, kdy manažer, který oficiálně deklaroval určité cíle, je při rozhodování managementu ignoruje. Firma si může například definovat cíl své práce takto: „Musíme milovat svého klienta,“ ale vedoucí jednoho z jejích oddělení ani nehodlá reagovat na příchozí stížnosti...

Přečteno: 38 240

Bez cílů nejsme nic. Aniž bychom viděli konec cesty, není možné se po ní pohybovat. Bez znalosti konečných výsledků plánu není možné vytvořit strukturu dne. Pokud byly předtím vašimi cíli abstraktní sny, nastal čas je proměnit v hmatatelnou realitu. A existuje na to skvělý nástroj.

Seznamte se s námi! SMART – systém stanovování cílů.

Co je SMART?

SMART je ten vzácný případ, kdy se zkratka shoduje s obsahem. Překlad slova smart v angličtině je „smart“. Plánování chytřejší. Skvělé jméno!

Samotné slovo je rozděleno do jednoduchých a srozumitelných částí. Každé písmeno je obdařeno významem a zde je tajemství: dokud nepochopíte podstatu každého termínu, chytrý systém pro stanovení cílů nebude fungovat. Nebo bude špatně plnit svou funkci.

proč tomu tak je?

Protože každý prvek v tomto systému je důležitý: pro realizaci cíle, pro jeho formování a dosažení. Navíc při vytváření správné formulace plánovaných „chytrých“ úkolů často dochází k transformaci projektů – objevují se dříve nepovšimnuté důležité aspekty, nuance a detaily.

Pojďme dešifrovat:

S(Konkrétní). Konkrétně.

M(Měřitelný). Měřitelný.

A(Dosažitelný). Dosažitelný.

R(Relevantní). Souhlas.

T(Čas). Čas.

S – Specifické. Konkrétní cíl je polovina úspěchu

Všude se píše: cíle pro chytrý systém musí být konkrétní. Ale co to znamená?

Je to jednoduché! Musíte jasně pochopit, jaký by měl být výsledek tohoto cíle.

Nejen, že zhubnete, ale zmenšete si pas na 60 cm nebo uvidíte, jak váha klesne o 55 kg. Ne zvýšit tržby společnosti, ale dosáhnout ukazatelů, které jsou o 40 % lepší než ve stejném období loňského roku. Ne „kupte si dům“, ale „vydělejte 2 miliony za šest měsíců a kupte si dům v chatové osadě „XXX“.

Pokud projekt vyžaduje účast nějaké další osoby – zaměstnance, partnera, manažera, pak je velmi důležité získat zpětnou vazbu na upřesnění cíle. V opačném případě se může stát, že se trenér v posilovně soustředí na dosažení konečné váhy a vy se snažíte o přesný objem svých forem!

I při pohledu na příklady chytrého systému pro stanovování cílů nevidíme abstraktní plán, ale jasný obrázek. A to je velmi důležité pro zahájení práce podvědomí, které, když pochopí, co člověk potřebuje, začne všemi možnými způsoby přispívat k naplnění jeho tužeb. Dávejte správné myšlenky, stimulujte správné nápady, veďte nejlepší trasu.

Pokud věříte ve vliv Vesmíru na nás, pak můžete použít tento argument. Čím jasnější je požadavek Vesmíru, tím rychleji a správněji bude realizován.

Ukazuje se, že bez ohledu na to, jak vysvětlujete fenomén SMART, všude existují trvalé výhody.

M – měřitelné. Váhy pro měření cílů

Druhý důležitý bod.

SMART cíle musí být měřitelné. Musí obsahovat kvantitativní nebo srozumitelné kvalitativní ukazatele, charakteristiky, které v konečném důsledku naznačí, že cíle bylo dosaženo.

Co lze použít k měření:

  • peníze - rubly, eura, dolary, tugriky;
  • podíly, procenta, poměry;
  • revize nebo jiná externí hodnotící kritéria;
  • lajky, počet odběratelů, „zobrazeno“ u článků;
  • frekvence akcí – každý druhý uživatel klikne na „objednat“;
  • čas – omezená období;
  • pokuty – ;
  • schválení, dohoda, schválení - získání kladného stanoviska od specialisty nebo vedoucího.

Můžete také najít velmi zvláštní možnosti měření cílů:

  • „kříže“ pro vyšívačky;
  • známky školáků;
  • soutěže pro učitele;
  • počet jídel podávaných hosteskou každý den;

Vše, co lze měřit a posuzovat, se musí měřit a posuzovat.

SMART cíle – příklady:

  • zhubnout 10 kg
  • publikovat 5 článků denně
  • setkat se s 1 osobou denně
  • nechat si smlouvu schválit právníkem

Všechny příklady jsou „odříznuty“, protože mají demonstrovat pouze kritérium „měřitelnosti“. Přesnější pokyny pro SMART cíle jsou na konci článku.

A – Dosažitelné. Je sen splnitelný?

Předpokládejme, že si jako obyčejný úředník nebo žena v domácnosti stanovíte cíl: za šest měsíců získat od komise souhlas s letem na Měsíc. konkrétně? Měřitelný? Přesně tak!

Dosažitelný? Sotva...

SMART není kouzelná pilulka, která vás přenese do kouzelného hradu jen kvůli správné formulaci.

Toto je systém, který se zaměřuje na realitu existence. To znamená, že při přemýšlení o jakýchkoli plánech je důležité korelovat dostupné zdroje a schopnosti s požadovaným výsledkem.

Možností hodnocení dosažitelnosti je tolik, kolik je samotných cílů a metod jejich měření. Tento:

  • materiální a morální zdroje;
  • čas;
  • dovednosti;
  • znalost;
  • finanční možnosti;
  • zdraví…

R - Relevantní. Srovnejme cíl s realitou!

Zajímavým bodem je shoda na cíli. S čím nebo kým je to potřeba „koordinovat“?

S realitou...

Se stávajícími plány...

S přáním...

Co by se mohlo stát, pokud tuto položku vyloučíte z plánování SMART? Absurdita a naprostá neproveditelnost formulovaných úkolů.

Cíle do sebe dobře nezapadají: „dostat se spát“, „běhat v 5 hodin ráno“, „trávit čas s manželem poté, co se ve 12 hodin vrátí z práce“. Nebo: „snížení počtu zaměstnanců o 80 %“ a „ziskovost o 200 % ve srovnání s minulým rokem“.

Pokud existují rozpory, je třeba plány přezkoumat a upravit.

T – Časově omezeno. Kdy hodnotit výsledek?

Časově ohraničené – „omezený čas“. Pokud cíl nemá konečný časový limit, lze jej dosáhnout neomezeně. Proto je důležité stanovit rámec, ve kterém je nutné požadované plány realizovat.

Je obvyklé sdílet cíle:

  • Krátkodobé – do 100 dnů
  • Střednědobé – od čtvrtletí do roku
  • Dlouhodobé – na dobu 1 roku a více

Zajímavý fakt, ale podle systému SMART by měl být cíl nejen časově omezený, ale i korelovaný s dalšími plány. Řetězec je následující: dlouhodobé sny formulují kategorii střednědobých záležitostí a ty se zase dělí na krátkodobé projekty.

Pokud budete postupovat podle této myšlenky v opačném pořadí, můžete vidět cestu malých kroků ode dneška k velkému Snu.

SMART systém stanovování cílů: příklady

Jak jsme slíbili, zde je několik vodících příkladů, které vám pomohou pochopit principy formulování vašich přání:

  1. Zhubněte z 65 na 60 kg za 100 dní
  2. Dosáhněte příjmu 100 000 měsíčně do 1. května 2015
  3. Napište 1 článek každý den po dobu čtvrtletí
  4. Odpočiňte si na dva týdny v červnu 2018 v Itálii a navštivte Řím
  5. Zapište se na bezplatnou katedru Fakulty strojní UrFU v roce 2020
  6. Naučte se 500 španělských slovíček do 1. března 2016
  7. Kupte si nový vůz – modrý hatchback Chevrolet Aveo – do prosince tohoto roku
  8. Absolvujte opakované školení SEO od Shakhova nejpozději letos v létě
  9. Přečtěte si a implementujte všechny články blogu na webu - do 1. září 2018.
  10. Přečtěte si jednu vzdělávací knihu o koučování, psychologii a time managementu jednou týdně po dobu šesti měsíců.

SMART cheat sheets v obrázcích

Otázky pro stanovení SMART cílů

Správné nastavení cíle podle systému SMART

SMART cíle jsou pro lídra nesmírně užitečným nástrojem. To jsou požadavky na stanovení cílů jak pro podřízené, tak pro sebe.

Podstata SMART cílů. Jakýkoli cíl, který si stanovíme nebo k němuž pracujeme, musí být SMART („chytrý“). To znamená, že cílem by mělo být:

  • S konkrétní
  • M měřitelný (měřitelný)
  • A dosažitelný
  • R relevantní (srovnatelný, relevantní)
  • Tčasově omezený (časově omezený)

Teprve když cíl splňuje všechny požadavky CHYTRÝ, teprve poté začne fungovat jako nástroj řízení.

Pojďme se na to blíže podívat. Pro usnadnění si vezměme alternativní zkratku pro SMART cíle v azbuce DISCO cíle. Cíle by tedy měly být:

Dosažitelný — Při stanovování cíle musí podřízený pochopit, že cíle lze dosáhnout a že výsledek je značně ambiciózní. Cíl by měl spadat pod definici „obtížný, ale dosažitelný“.

Měřitelný- cíl musí být měřitelný, abyste věděli, že byl dosažen.

Srovnatelný — podřízený musí rozumět tomu, jak stanovený cíl souvisí s cíli oddělení (útvaru) a dalšími cíli zaměstnance.

Konkrétní podřízený musí pochopit, jaké jsou tyto cíle.
Omezený v čase a dalších zdrojích — pro každý cíl musí být definovány hranice zdrojů.

Podívejme se na příklady výroby SMART cíle

Nabízíme

Jak nastavit SMART cíle

Příklad chytrých cílů:

Samostatně do 15. srpna 2013 vyberte na uvolněné místo manažera podpory výroby minimálně 3 uchazeče, kteří splňují kvalifikační předpoklady pro danou pozici.

Příklad chytrých cílů:

Snížit do konce 4. čtvrtletí 2012 počet přesčasů odpracovaných zaměstnanci při přípravě daňového hlášení o 30 % oproti tomu, co je v současnosti k dispozici bez získávání dalších finančních prostředků.

Stanovení cíle pomocí chytrého příkladu:

Ivanova (vrchní skladník ve skladu surovin) prochází plánovanou operací. Do 1. dubna 2011 musí Ivanova samostatně připravit skladníka Petrovu, aby na ni přenesl odpovědnost za výkon funkcí vedoucího skladníka.

Jak si nestanovit SMART cíle:

Příklady chytrých cílů(jak si nedávat cíle)

Pro zvýšení objemu prodeje dokončete práci s klientskou základnou do konce roku 2013.

Chytré cíle(anti-příklad)

Na základě výsledků auditu bylo identifikováno 18 připomínek. Je třeba je urychleně napravit.

Chytré cíle(anti-příklad)

Proveďte analýzu důvodů vedoucích k chybám v účtování odeslaných hotových výrobků bez zapojení interních auditorů.

Podívejte se na minipřednášku Evgeniy Nedelina „SMART Goals“

Věnujte pozornost tréninkovému programu, který podrobně popisuje nástroje efektivního lídra, včetně SMART cílů.

Články na dané téma: