Metodika hodnocení efektivity školení. Moderní metody vzdělávání personálu a hodnocení jejich efektivity
Hlavní oblasti pro zlepšení práce personálu jsou:
1) zajištění maximálního souladu individuálních vlastností osoby a zastávané pozice;
2) zlepšení forem dělby a spolupráce práce;
3) zlepšení systému odměňování a pobídek pro pracovníky;
4) racionální plánování a vybavení pracovišť kancelářskou technikou, technickými prostředky komunikace a údržby;
5) zlepšení hygienických, hygienických a psychofyziologických pracovních podmínek (vytvoření teplotních podmínek, hlučnosti, pohodlí nábytku);
6) zavádění pokročilých technik a pracovních metod.
Je zřejmé, že realizace těchto opatření je poměrně nákladná záležitost. Proto musí proces zlepšování práce v podniku nutně zahrnovat systém hodnocení ekonomické a sociální efektivnosti tohoto procesu.
Ekonomická efektivnost se týká výkonnosti podniku. Mezi investicemi do personálu a výsledky finanční a ekonomické činnosti podniku existuje přímý vztah, ale ekonomického efektu je dosaženo pouze tehdy, má-li podnik dobře fungující systém personálního řízení, který zahrnuje takové prvky jako:
1) odborný výběr a nábor zaměstnanců;
2) odborné vedení a přizpůsobení personálu;
3) motivace zaměstnanců;
4) certifikace personálu;
5) odborné školení a pokročilé školení personálu;
6) další prvky systému personálního řízení.
Každý podnik není jen ekonomickým, ale i společenským systémem. Jako sociální systém podnik zahrnuje lidi, jejich interakce, vztahy a vazby. Tato spojení, interakce a vztahy jsou v rámci podniku udržitelné. Zkvalitňování práce personálu má proto i sociální efekt.
Neměli bychom však zapomínat, že hlavním cílem podniku je dosahovat zisku. Proto je ekonomická efektivita podniku vždy na prvním místě. Neměli bychom však zapomínat ani na to, že výsledek činnosti podniku závisí na jeho zaměstnancích, a proto je při sledování ekonomických cílů nutné brát v úvahu sociální, lidský aspekt problému. Je tedy správné hovořit nikoli odděleně o ekonomické nebo sociální efektivitě zlepšování práce, ale o socioekonomické efektivitě souhrnně.
Ekonomická efektivnost projektu je charakterizována systémem ekonomických ukazatelů, které odrážejí vztah mezi náklady a výsledky spojenými s projektem a umožňují posoudit ekonomickou atraktivitu projektu. Pro posouzení efektivity realizace projektu je nutné vypočítat následující ukazatele: peněžní toky, doba návratnosti projektu, diskontovaný příjem atd.
Ekonomická efektivnost vzdělávání je dána poměrem mezi celkovými náklady na organizaci a vedení vzdělávacího procesu a finančními výsledky vzdělávání, vyjádřenými v podobě zvýšení užitných výsledků podniku, zvýšení jeho potenciálu, resp. snížení nákladů na zajištění fungování podniku.
V závislosti na cílech akce. Proces učení lze klasifikovat jako investici i výdaj. Pokud je školení zaměřeno na zvýšení motivace zaměstnanců a jasné cíle školení nejsou jasné, jsou prostředky vynaložené na školení považovány za výdaje, výsledkem takového školení je proto zvýšení loajality zaměstnanců k organizaci. Pokud organizace získá další přínosy ze školení, lze takové náklady klasifikovat jako investice.
Při přípravě školícího programu v organizaci třetí strany hledá HR manažer investiční koncepty: zkoumá ukazatele ekonomické efektivity, zvažuje podmínky školení a hodnotí finanční příležitosti. Ve fázi implementace HR manažer vyjednává s organizacemi třetích stran, uzavírá smlouvy a určuje logistiku vzdělávacího procesu. V této fázi se obvykle hodnotí počáteční a konečná úroveň znalostí a dovedností zaměstnanců a míra spokojenosti se školením. V provozní fázi HR manažer organizuje podporu a zlepšování získaných znalostí a dovedností, posuzuje, jak se změnilo chování účastníků v pracovním prostředí.
V této fázi se doporučuje zadat výpočet návratnosti investice (ROI - Return on Investment), čistá současná hodnota, doba návratnosti. Pro aplikaci Phillipsovy metodiky je nutné izolovat její výsledky od vlivu dalších faktorů pro stanovení přidané hodnoty školení. To lze provést následujícími způsoby: analyzovat dynamiku změn ukazatele zájmu v průběhu roku; porovnat stejné výkonnostní ukazatele mezi zaměstnanci, kteří absolvovali školení, a těmi, kteří se vzdělávacích akcí nezúčastnili; používat metody odborného posouzení. Metodika výpočtu ROI.
Zvyšování kvalifikace personálu je nezbytnou podmínkou efektivní práce. Technologie, zařízení a materiály se neustále zdokonalují a pro jejich využití v praxi musí mít personál odpovídající kvalifikaci. Z těchto důvodů tato organizace vyžaduje pokročilé školení.
Školení probíhá v organizaci třetí strany za účasti vysoce kvalifikovaných školitelů a specialistů, kteří byli vyškoleni v zahraničí a mají zkušenosti s prací s mnoha typy zařízení a materiálů.
Moderní technologie oprav a lakování
Materiály a technologie
Tónování a příprava barev
Použití nových materiálů při výstavbě a renovaci
Během školení musí specialisté zkontrolovat všechny fáze opravy, od analýzy až po lakování a odstranění závad s ukázkou moderního vybavení, materiálů a pracovních metod. Studium inovativních materiálů a produktů používaných při opravách, výběr efektivního systému oprav a také upevňování získaných znalostí v praxi. Studium metod odstraňování vad se systémy od různých výrobců, pravidla pro péči o jakékoli povrchy pomocí profesionálních směsí.
Počet osob vyslaných na pokročilý výcvik jsou 3 osoby.
Délka vzdělávacího kurzu je 65 hodin.
Náklady na školení jednoho zaměstnance jsou 35 140 rublů.
Plat zaměstnance během školení je 12 500 rublů.
Vzorec pro výpočet celkových nákladů na školení:
Kde S jsou náklady na školení;
R je plat zaměstnance během školení;
n - počet zaměstnanců;
y jsou náklady na kurz na zaměstnance;
Celkové náklady na školení zaměstnanců jsou tedy:
S = 35140*3+12500*3 = 142 920 rub.
Výsledkem školení je snížení pracovní náročnosti díky použití studovaných inovativních metod, předpokládaný nárůst produktivity zaměstnanců bude přibližně 18 % (332 640 rublů/rok).
Výpočet ukazatele návratnosti investice se vypočítá pomocí vzorce:
Roi%=Příjem projektu-Náklady projektuNáklady projektuH100%
Výpočet návratnosti investice:
ROI=332640-142920142920Х100=132 %
Tedy za každý 1 rub. investice do školení, organizace obdrží 2,32 rublů ročně. Předpokládaná doba návratnosti investice je 5 měsíců.
Doporučuje se zavést systematické provádění těchto pokročilých vzdělávacích kurzů v organizaci jednou ročně. Protože neustálý vývoj a zdokonalování materiálů, zařízení a technologií vyžadují profesionální rozvoj personálu. Kromě toho je možné zorganizovat bezplatné neplánované školení pro zaměstnance od dodavatelů zařízení a materiálů.
Závěry ke čtvrté kapitole
školení zaměstnanců zaměstnanec profesionál
Slibnými oblastmi práce s personálem jsou sociální plánování na základě dosaženého a plánování na základě konečného výsledku. Plánování je v teorii rozhodování chápáno jako dynamická a cílevědomá činnost spojená s usměrňováním úsilí přivést systémy z možných stavů do žádoucího. Možný výsledek je výsledkem realizace scénáře určeného jak stávajícím stavem, tak i současnými silami, které sledují své cíle, realizují své politiky a dosahují určitých výstupů.
Hlavním způsobem práce je nasadit model pokročilého školení, „žít“ v něm pro každého studenta a „odstraňovat“ způsoby práce za účelem jeho implementace v organizaci. Model lze rozdělit do několika fází:
Práce s individuálními vzdělávacími programy účastníků: sestavení základů, korekce a upřesnění;
Realizace individuálních vzdělávacích programů pro účastníky;
Odstranění způsobů práce a navrhování vlastních akcí pro spuštění tohoto modelu v organizaci;
Práce s individuálními vzdělávacími programy účastníků: sestavení základů, korekce a upřesnění.
Další slibnou oblastí školení personálu v organizaci je distanční vzdělávání. učení je soubor informačních a pedagogických technologií cíleně organizovaného procesu synchronní a asynchronní interaktivní interakce učitelů a žáků mezi sebou a s učebními pomůckami, invariantní k jejich umístění v prostoru a konzistentní v čase.
Cíle vytvoření systému distančního vzdělávání jsou:
Minimalizace časových a finančních nákladů na prostředky pro zaměstnance k získání potřebných odborných znalostí v oblastech využívání informačních technologií;
Zajištění přístupu zaměstnanců ke geograficky rozmístěným informačním (vzdělávacím a intelektuálním) zdrojům v oblastech využití informačních technologií nezbytných k plnění jejich funkčních úkolů.
Organizace a podpora trvalého podnikového (kancelářského) systému kontinuálního profesního rozvoje zaměstnanců.
Hodnocení efektivity školení je důležitou fází v procesu školení zaměstnanců. Účelem takového hodnocení je určit, jaký přínos má organizace ze školení zaměstnanců, nebo zjistit, zda je jedna forma školení účinnější než jiná. Hlavním účelem hodnocení efektivity školení je analyzovat získané informace a využít je při přípravě a provádění podobných školicích programů v budoucnu.
Hodnocení efektivity školení lze provádět formou testů, dotazníků vyplněných studenty, zkoušek atd. a je posuzován jak studenty, tak manažery, specialisty ze školících oddělení, odborníky nebo speciálně vytvořenými komisemi.
Kritéria účinnosti školení: názor studenta, učební materiál, změny chování, pracovní výsledky, hospodárnost.
Posouzení účinnosti studií vyžaduje spoustu času a poměrně vysokou způsobilost odborníků provádějících hodnocení. Mnoho firem proto od takového hodnocení upouští a prostě spoléhá na to, že jakékoli školení organizaci prospěje a nakonec se vyplatí. I když efektivita tréninku není věcí víry a přesvědčení, ale spíše konkrétních výsledků, které lze kvantitativně i kvalitativně hodnotit.
Manažeři musí jasně pochopit, že personální strategie se musí zvednout z pozice funkčních výrobních služeb na skutečně strategickou úroveň, kdy je na personální řízení nahlíženo jako na proces, který prostupuje organizací od vstupu až po výstup, interaguje se všemi ostatními organizačními procesy.
V rámci tohoto přístupu získává práce s personalisty svá specifika, jejichž hlavním znakem je korekce nikoli jednotlivých personálních postupů, ale celé strategie řízení organizace jako celku. Neefektivní technikou by bylo pokoušet se změnit strategii ovlivňováním pouze chování subsystémů a lidí. Není například možné donutit lidi k loajálnosti tím, že od nich tuto loajalitu budete vyžadovat. Loajalita je důsledkem působení objektivních (systémových) faktorů působících v organizaci (jedná se o podmínky a způsoby organizace práce, administrativní a organizační politiky).
Navrhování a udržování systémových faktorů v optimálním stavu je hlavní odpovědností vedoucích a manažerů. Vytvářejí systém, ve kterém lidé pracují. Systém provokuje ten či onen typ chování zaměstnanců.
Šéf hotelové společnosti chce především, aby se po zaškolení zlepšila kvalita práce jednotlivých zaměstnanců i celého týmu jako celku. Potřebuje mít jistotu, že školení přinese konkrétní výsledky: zvýší se objem prodeje, sníží se fluktuace zaměstnanců, budou aktualizovány pracovní technologie atd. A že po zaškolení zaměstnanci neopustí hotel ani za měsíc nebo dva.
O to by se mělo zajímat vedení hotelu, které zaměstnance vyslalo na školení nebo vytvořilo školicí systém v hotelu, školitel provádějící kurzy v hotelu a nakonec i samotní zaměstnanci, kteří chtějí v hotelovém podniku pracovat. účinnost tréninku. Podívejme se na dva hlavní typy školení přijatelné pro hotelovou společnost a podívejme se na klady a zápory každého z nich.
Zavedený systém interních školení umožňuje neustálé sledování kvality obsluhy hostů a také pomáhá vedení získávat informace o náladě v týmu. Systém interního školení podporuje získávání dalších zkušeností v procesu práce nebo při probírání praktických (konfliktních) situací a pracovních metod používaných v jiných hotelech. Studium odborné literatury a diskuse o ní je velmi užitečné
Systém školení a rozvoje personálu se může skládat z různých, ale vzájemně propojených bloků: školení, hodnocení a rotace. Co je součástí tohoto systému? Doslova od prvního dne, kdy zaměstnanec přinese na personální oddělení všechny potřebné dokumenty a podepíše pracovní smlouvu, začíná proces školení. Je nutné mu ještě jednou vysvětlit pracovní podmínky, seznámit ho se schválenou pracovní náplní, „Vnitřním pracovním řádem“, „Služebním řádem“ a další normativní a metodickou literaturou. Veškeré informace o kvalitě práce zaměstnance, odměnách a provinění jsou následně zasílány na personální oddělení. Všechny tyto dokumenty tvoří jeho osobní složku. První den je třeba novému zaměstnanci ukázat celý hotel (pokoje, výdejny jídel, konferenční místnosti), seznámit s odděleními a službami a informovat o službách poskytovaných hostům. Trenér nebo zaměstnanec personálního oddělení určuje „odbornou úroveň“ nováčka. Podle úrovně jeho vycvičenosti je postaven celý následný vzdělávací program, který se skládá z povinných a doplňkových školení. Program je počítán každou hodinu a má několik cílů: zaměstnance co nejvíce zaujmout, motivovat, říct mu o možných perspektivách kariérního růstu a vysvětlit, že každé školení zahrnuje jak práci s trenérem, tak samostudium. Zaměstnanec si musí určit, co se má naučit a zda se to chce naučit. Každý hotel je jedinečný, nenapodobitelný mechanismus, který na své zaměstnance klade určité požadavky. Složitosti firemní kultury se lze naučit pouze prostřednictvím interního školícího programu. Žádný přizvaný specialista nebude schopen tento problém plně osvětlit. Úspěch je zajištěn souhrou zaměstnance, jeho přímého nadřízeného a manažera školení (pokud má hotel takovou personální pozici). Jednoduché, ale důležité hotelové programy jsou: „Vítejte v hotelu“ (popis organizační struktury a pracovní interakce, filozofie hotelového podniku, jeho historie, chování v nouzových situacích atd.), „Úvod do speciality“ (a srozumitelné vysvětlení pracovních povinností, předpisů oddělení, rozbor praktických situací), „Dovednosti telefonické komunikace“, „Práce s agresivními a náročnými klienty“ atd.
Růst odborných dovedností a konkurenceschopnost zaměstnanců ovlivňují tyto faktory: praxe v oboru, pracovní zařazení stimulující odborný růst, pokyny a doporučení vedoucího, zpětná vazba. Vraťme se k problematice konzistence a ještě jednou si nastínime důležitost vztahu mezi tréninkem, hodnocením a rotací. Základní školení probíhá ve zkušební době, první hodnocení se provádí po zkušební době. Další školení probíhá v průběhu roku a je hodnoceno na konci roku. Zároveň, aby byl zachován zájem zaměstnance pokračovat v práci v podniku, je nutné mu poskytnout šanci rozvíjet se, posouvat se na kariérním žebříčku a vyzkoušet si nové pozice. Personální oddělení musí mít ucelené informace o přáních a možnostech zaměstnanců a sami lidé musí být informováni o vznikajících volných místech. Nevýhody výše popsaného systému školení personálu spočívají v tom, že personální oddělení často nehraje roli v procesu školení, školení je jednorázové, jednorázové a uchazeči „z ulice“ jsou považováni za obsazení volných pozic.
Druhým typem školení doporučovaným pro hotelové podniky je zapojení „externích“ učitelů nebo organizace krátkodobého či dlouhodobého dalšího vzdělávání na specializované univerzitě.
Aby byla taková akce úspěšná, musíte rozumět fakultě a nabízeným programům a také rozumět výsledku, kterého chcete dosáhnout. Je důležité si uvědomit, že ve všech fázích cyklu učení hraje významnou roli kompetentní komunikace (tj. předávání informací studentům, komunikace, diskuse). Například k určení úrovně školení studentů může učitel s nimi vést rozhovor nebo průzkum. Znalost počáteční úrovně svých studentů vám pomůže upravit kurikulum a metody výuky. Učitel bude schopen připravit kurz, který je logický, hodiny jsou zajímavé a látka je snadno stravitelná. Musí vědět, jak zaujmout a udržet pozornost publika, jak vzbudit zájem posluchačů, jak podat látku a vyzdvihnout to hlavní. „Emoční nálada“ je v procesu učení velmi důležitá. Student, kterého do kurzu „poslal“ jeho šéf, bude mít s největší pravděpodobností jiný postoj k hodinám než ten, kdo přišel z vlastní vůle. A učitel by měl pravděpodobně nejprve věnovat nějaký čas tomu, aby zaujal posluchače, kteří přišli „pod nátlakem“, a podrobně jim vysvětlil možné přínosy hodin.
Jednou z funkcí školitele je povzbuzovat pracovníky k interakci a konzultaci s kolegy o pracovních záležitostech. Významná část úsilí manažerů, učitelů a asistentů by měla směřovat k poskytování a průběžnému udržování zpětné vazby od účastníků kurzu. Bez neustálé zpětné vazby před, během a po komunikačním procesu je nepravděpodobné, že by byla dostatečně účinná, aby přinesla znatelné změny.
Učení je cyklický pohyb od nevědomé neschopnosti k nevědomé kompetenci. Tento úhel pohledu předpokládá, že lidé...
-Nevědí, co přesně nevědí.
-Nevědí, že mají problémy.
-Nevědí, že přicházejí o příznivé příležitosti.
-Nevědí, že mohou něco udělat nebo udělat něco jinak.
Učení je tedy změnou vzorců chování, která žákovi prospívá. Pojem prospěch předpokládá rozpor mezi existujícími okolnostmi a těmi, které by mohly nebo měly existovat. co tím myslíš?
– Skutečné nebo domnělé problémy.
- Příležitost, kterou můžete využít.
– Nové cíle, kterých je třeba dosáhnout.
– Nedostatek odborných znalostí nebo dovedností.
Veškerá efektivní komunikace začíná otázkou: "V čem je problém?" nebo "Co chybí?" Komunikátor nikdy nebude úspěšný, pokud situaci nerozumí. Když je situace jasná a cíle jsou definovány, může začít proces předávání informací publiku.
Postup hodnocení účinnosti školení
Postup hodnocení účinnosti školení se obvykle skládá ze čtyř fází:
1. Stanovení cílů učení. Proces hodnocení efektivity tréninku začíná již ve fázi plánování tréninku, při stanovení jeho cílů. Vzdělávací cíle stanovují standardy a kritéria pro hodnocení účinnosti školicích programů.
2. Sběr dat před tréninkem. Tyto informace odrážejí úroveň znalostí, dovedností a pracovních postojů, které zaměstnanci měli před školením. Tyto indikátory mohou být tří typů:
* ukazatele charakterizující odborné znalosti, postoje a pracovní dovednosti zaměstnanců;
* kvantitativní ukazatele práce jednotlivých zaměstnanců, oddělení nebo organizace jako celku (úroveň produktivity, finanční ukazatele, počet přijatých stížností nebo reklamací zákazníků atd.);
* ukazatele kvality práce jednotlivých zaměstnanců, oddělení nebo organizace jako celku (kvalita zboží a služeb, spokojenost spotřebitelů, spokojenost zaměstnanců firmy, úroveň pracovní morálky atd.).
3. Sběr dat během tréninkového procesu a po tréninku (pomocí stejných indikátorů a pomocí stejných nástrojů jako před začátkem tréninku).
Během školení můžete sbírat cenné informace o motivaci studentů, jejich zájmu o různá vzdělávací témata, jejich hodnocení práce učitelů apod. To umožňuje provést potřebné úpravy obsahu programu, změnit formu prezentace jednotlivých témat, učinit výuku zajímavější a živější a v případě potřeby zařadit do osnov nová témata a otázky, které více odpovídají profesním zájmům studentů.
Data po školení lze sbírat různými způsoby. Nejčastěji jsou studenti ihned po ukončení školení požádáni o vyplnění speciálně navržených dotazníků, aby zhodnotili tento program, práci učitelů, jejich zapojení do školení atd. Bohužel tyto dotazníky poskytují spíše omezené informace pro hodnocení efektivity školení, i když mohou poskytnout vodítko pro změnu programu, zlepšení jeho organizace, posílení motivačního účinku a zlepšení možností praktického využití získaných znalostí a dovedností.
Aby bylo možné posoudit, do jaké míry studenti zvládli vzdělávací materiál, který studují jako součást učebního plánu, lze na konci školení provést testy, zkoušky, testování (včetně použití počítače) nebo produkční ukazatele nebo dovednosti, které vzdělávací program byl zaměřen na rozvoj lze posoudit. 4. Porovnání dat získaných před, během a po tréninku. Pokud například bylo hlavním cílem vzdělávacího programu zvýšit produktivitu práce a po ukončení školení zůstala produktivita práce na stejné úrovni jako před školením, pak organizace čelí potřebě buď provést významné změny v tomto programu. nebo to úplně opustit.
Pokud je to možné, porovnává se také výkon pracovníků, kteří prošli školením, s výkonem pracovníků, kteří školení neprošli (kontrolní skupina).
Posouzení efektivity školení vyžaduje spoustu času a poměrně vysoce kvalifikované specialisty provádějící toto hodnocení, takže mnoho organizací takové hodnocení odmítá a spoléhá se jednoduše na to, že každé školení zaměstnanců přináší organizaci nějaký přínos a nakonec se vyplatí. Takový přístup má samozřejmě právo na existenci, ale je třeba si uvědomit, že školení personálu je příliš drahé „potěšení“, než abychom se zde spoléhali na štěstí. Efektivita školení není věcí víry nebo přesvědčení, ale spíše konkrétních výsledků, které lze (a měly by!) hodnotit kvantitativně nebo kvalitativně.
Účinnost školení nelze vždy dostatečně přesně posoudit. Za prvé, je možný opožděný účinek, to znamená, že trénink nepřinese výsledky okamžitě po jeho dokončení, ale až po určité době. Některé organizace proto využívají praxi vícenásobného hodnocení v určitých intervalech. IBM například přijala praxi testování zaměstnanců, kteří absolvovali školení 6 a 9 měsíců po dokončení školení.
Je také možný kumulativní efekt, kdy lze po sérii tréninků očekávat poměrně vysoké výsledky. A navíc se může zlepšit výkon jednotlivých zaměstnanců, oddělení nebo celé společnosti z důvodů, které nemají se školením nic společného. Jak poznamenala Irina Dombrovskaya, personální ředitelka United Metallurgical Company: „...velmi často není jasné, proč některé oddělení vydělávalo lépe: buď proto, že jsme všechny vyškolili v marketingu, managementu, nebo proto, že jsme restrukturalizovali platy, přidali jsme platy nebo vyhlásili konkurz pro nejlepšího manažera."
Závažným problémem, který neumožňuje výsledky hodnocení účinnosti školení správně využít, je praxe, kdy se do hodnocení účinnosti školení zapojují zaměstnanci školicích oddělení. Od útvaru, který ve skutečnosti školení zaměstnanců organizuje, lze jen těžko očekávat naprostou objektivitu v hodnocení a rychlou reakci na negativní výsledky školení v některých programech. Efektivitu poskytovaného školení, jeho nezbytnost a užitečnost by měl v ideálním případě zhodnotit zákazník nebo spotřebitel této služby, nikoli interpret.
Tradiční přístupy k hodnocení efektivity vzdělávacích aktivit personálu jsou takové, že na konci školení (semináře, školení, kurzy, školy apod.) studenti zpravidla sdělují své hodnocení formou pohovorů nebo vyplňováním dotazníků, zodpovězením otázek a výběrem jedné z navrhovaných možností hodnocení (body):
soulad obsahu školení s očekáváními (potřebami) studentů;
aplikace metod aktivního učení;
používání moderních učebních pomůcek;
propojení vzdělávacích aktivit s pracovištěm;
kvalita podkladů (sešitů apod.);
optimální počet studentů ve skupině;
organizační podmínky pro vedení výuky;
kvalifikace pedagogických pracovníků atd.
Studenti udělují organizátorům a učitelům skóre na základě úrovně jejich spokojenosti se školením.
Kromě toho, tradiční metody pro hodnocení efektivity školení personálu zahrnují pozorování, statistickou analýzu, self-report, testování atd. Zvláště nás zajímá analýza netradičních metod hodnocení efektivity školení personálu, jako jsou:
technika Donalda Kirkpatricka;
technika Jacka Phillipse;
biparametrická technika hodnocení;
hodnocení efektivity školení v rámci komplexních hodnotících systémů jako BSC, KPI;
Bloomův hodnotící model.
Kirkpatrickův model popsaný v knize „Four Steps to Successful Training“ zahrnuje hodnocení na čtyřech úrovních. Tyto úrovně určují pořadí, ve kterém se provádějí hodnocení učení. Píše: "Každá úroveň je důležitá a ovlivňuje další úroveň. Jak postupujete z úrovně na úroveň, proces hodnocení se stává obtížnějším a časově náročnějším, ale také poskytuje cennější informace. Žádnou úroveň nelze přeskočit jen proto, že se chcete soustředit na co trenér považuje za nejdůležitější." Zde jsou čtyři úrovně podle autora:
Úroveň 1 – Reakce
Hodnocení na této úrovni určuje, jak účastníci programu na program reagují. Sám Kirkpatrick tomu říká skóre spokojenosti zákazníků. Zdůrazňuje, že reakce účastníků je velmi důležitým kritériem úspěšnosti školení, a to minimálně ze dvou důvodů.
Za prvé, lidé tak či onak sdílejí své dojmy ze školení se svým vedením a tyto informace jdou výš. V důsledku toho ovlivňuje rozhodování o dalším vzdělávání.
Za druhé, pokud účastníci nebudou reagovat pozitivně, nebudou motivováni k učení. Pozitivní reakce podle Kirkpatricka nezaručuje úspěšný rozvoj nových znalostí, dovedností a schopností. Negativní reakce na trénink téměř jistě znamená snížení pravděpodobnosti učení.
Úroveň 2 – Učení
Učení je definováno jako změna postojů, zlepšení znalostí a zlepšení dovedností účastníků v důsledku absolvování vzdělávacího programu. Kirkpatrick tvrdí, že změny v chování účastníků v důsledku školení jsou možné pouze tehdy, když dojde k učení (změní se postoje, zlepší se znalosti nebo se zlepší dovednosti).
Úroveň 3 – Chování
Na této úrovni se posuzuje, do jaké míry se chování účastníků změnilo v důsledku školení. Kirkpartick poukazuje na to, že nedostatek změn v chování účastníků neznamená, že školení bylo neúčinné. Jsou možné situace, kdy reakce na školení byla pozitivní, došlo k učení, ale chování účastníků se v budoucnu nezměnilo, protože k tomu nebyly splněny nezbytné podmínky. Nedostatečná změna v chování účastníků po školení proto nemůže být důvodem pro rozhodnutí o ukončení programu.
Úroveň 4 – Výsledky
Výsledky zahrnují změny, ke kterým došlo, když účastníci školení dokončili. Jako příklady výsledků uvádí Kirkpatrick zvýšení produktivity, zlepšení kvality, snížení nehodovosti, zvýšení prodeje a snížení fluktuace zaměstnanců. Trvá na tom, že výsledky by se neměly měřit penězi.
Podle Kirkpatricka je hodnocení na této úrovni nejobtížnější a nejdražší. Zde je několik praktických tipů, které vám mohou pomoci vyhodnotit vaše výsledky:
pokud je to možné, použijte kontrolní skupinu (ti, kteří neprošli školením);
provádět hodnocení v průběhu času tak, aby byly výsledky patrné;
provádět hodnocení před a po programu (pokud je to možné);
provést hodnocení několikrát během programu;
porovnejte hodnotu informací, které lze hodnocením získat, a náklady na získání těchto informací (autor se domnívá, že provedení hodnocení na úrovni 4 není vždy vhodné vzhledem k jeho vysokým nákladům).
Technika Jacka Phillipse je použití různých vzorců k měření návratnosti kapitálu investovaného do personálu (ROI):
Odhad investic do HR oddělení = HR výdaje / provozní náklady.
Posouzení investic do HR oddělení = HR náklady/počet zaměstnanců.
Míra absence = absence, neohlášené absence + počet zaměstnanců, kteří nečekaně skončili.
Ukazatel spokojenosti je počet zaměstnanců spokojených se svou prací, vyjádřený v procentech. Určeno metodou průzkumu.
Kritérium, které odhaluje jednotu a shodu ve společnosti. Vypočteno na základě statistických údajů o produktivitě a hodnocení efektivity práce.
McGee nabízí biparametrické hodnocení, to znamená, že zvažuje efektivitu a efektivitu tréninku, zavádí také pojmy efektivita a efektivita a jak jejich optimální kombinace zavádí koncept produktivity tréninku.
Metodika měření efektivity by měla zohledňovat specifika vzdělávacích aktivit, jejichž rozsah je poměrně široký.
Pokud je úkolem vyhodnotit úspěšnost akcí prostřednictvím snížení nákladů na podnikový proces (ačkoli se jedná pouze o speciální případ – snižování nákladů), pak bude optimální následující soubor vzorců pro hodnocení efektivity školení.
Soukromý ekonomický efekt (E) akce školení personálu, která způsobila změnu v nákladech daného obchodního procesu, lze určit takto:
kde jsou náklady na obchodní proces (jednotka výroby) před školením, den. jednotky;
– náklady na obchodní proces po školení, den. jednotek
Stanovení absolutní hodnoty efektu umožňuje pouze zjistit trendy, rozsah a směr efektu školení (pozitivní, neutrální, negativní), proto je vhodné porovnat hodnotu efektu s náklady zaměřenými na školení personálu .
Interpretace výsledku: pokud E ≥ 0 bylo tedy dosaženo úspěchu, bylo dosaženo alespoň cíle snížení nákladů, jde však o cenu. Proto je nutné určit čistý efekt. Čistý soukromý ekonomický efekt činností školení personálu je určen takto:
kde jsou náklady na obchodní proces (jednotka výroby) před školením, den. jednotky;
– náklady na obchodní proces po školení, den. jednotky;
– náklady na školicí program (náklady společnosti na údržbu školicího střediska), den. jednotek
Stanovení absolutní hodnoty konkrétního efektu umožňuje porovnat výsledek činnosti s náklady na školení (ať už přínosy převyšují náklady či nikoliv).
Interpretace výsledku: pokud ≥ 0 - bylo tedy dosaženo kladného výsledku, alespoň snížení nákladů převýšilo náklady - činnost přináší čistý efekt.
Tato posloupnost výpočtů je vhodná pro posouzení efektivity školení speciálně u linkového personálu, např. v důsledku školicích aktivit se zvýšila rychlost obsluhy zákazníků, kvalita zákaznických služeb (kvalitu lze hodnotit snížením počtu chyby, stížnosti zákazníků) se zlepšil atd.
Tradičnějším ukazatelem pro vnímání a snáze interpretovatelným je ukazatel ziskovosti (považujme ho za typický ukazatel pro podnikání – poměr čistého příjmu k nákladům):
Návratnost (návratnost investice do školení) se vyjadřuje v procentech.
Interpretace výsledku: je-li > 0, je druh činnosti ziskový, jinak se náklady na školení nevracejí jako dodatečný efekt.
Tento ukazatel je vhodné použít při porovnávání více možností nebo realizovaných aktivit.
Hodnocení efektivity školení v rámci komplexních hodnotících systémů jako BSC, KPI. Moderní management často hodnotí jednotlivé oblasti rozvoje společnosti a využívá komplexní hodnotící systémy, které zahrnují řadu privátních ukazatelů odrážejících efektivitu divizí, v jejichž rámci modely úspěšně uplatňují komplexní metody hodnocení, např. zjišťování přínosu určitých divizí k celkový výsledek výkonu. Mezi výše uvedenými modely si můžeme všimnout použitelnosti každého z nich pro řešení problémů hodnocení efektivity školení personálu, zvýraznění subútvaru odpovědného za školení, určitý soubor cílových ukazatelů, které nám umožňují hodnotit toto konkrétní rozdělení společnosti. .
Například zvýrazněním některých kvantitativních a kvalitativních ukazatelů pro danou jednotku, za předpokladu, že činnosti školení personálu tyto ukazatele ovlivní, budeme schopni posoudit efektivitu těchto činností jako celku a pro každou jednotlivou epizodu související s výcvikem. Jasným definováním korelace těchto ukazatelů s ukazateli výkonnosti oddělení, která prošla školením, budeme schopni analyzovat efektivitu úsilí o školení personálu v podniku jako celku.
Tyto techniky jsou obtížně použitelné vzhledem k šíři spektra působení, ale jejich zručným použitím je dosaženo nejen jejich intuitivní srozumitelnosti, přiměřenosti a konzistentnosti, což obecně umožňuje řešit výše nastíněný problém. Rozvoj soustavy indikátorů umožní nejen komplexně vyhodnocovat, ale také v reálném čase sledovat míru efektivity těchto aktivit.
Nejdůležitějším aspektem budování efektivního školení v organizaci je vybudování vysoce kvalitního systému hodnocení efektivity školení. Absence takového systému může vést k:
k výraznému poklesu kvality vzdělávání;
nedostatek účinných nástrojů pro řízení učení;
obecné snížení efektivity učení.
Existující modely pro hodnocení efektivity tréninku
Nejpoužívanějším modelem pro hodnocení efektivity školení v organizaci je dnes model hodnocení školení, založený na pracích Kirkpatricka a Warra, Birda a Rackhama. Tento model hodnocení efektivity školení se v praxi osvědčil.
Model Kirkpatrick
Kirkpatrick považuje hodnocení efektivity tréninku za kritický prvek tréninkového cyklu, který zahrnuje následující fáze:
identifikace potřeb;
stanovení cílů;
vymezení obsahu předmětu;
výběr účastníků školení;
vytvoření optimálního rozvrhu;
výběr vhodných prostor;
výběr vhodných učitelů;
příprava audiovizuálních médií;
koordinace programu;
hodnocení programu
Kirkpatrick uvádí tři hlavní důvody pro provedení hodnocení:
potřeba zdůvodnit existenci školícího oddělení tím, že ukáže, jak oddělení přispívá k dosahování cílů a záměrů organizace;
vytvoření mechanismu pro rozhodování o tom, jak v budoucnu zlepšit vzdělávací program;
vytvoření mechanismu pro získávání informací o tom, jak v budoucnu zlepšit vzdělávací program.
Úrovně hodnocení efektivity školení
Model hodnocení efektivity tréninku předpokládá čtyři úrovně hodnocení efektivity tréninku:
úroveň 1: reakce frekventanta na tréninkový program;
úroveň 2: posouzení znalostí a zkušeností získaných studentem ve výcvikovém programu;
úroveň 3: hodnocení chování na pracovišti;
úroveň 4: posouzení dopadu vzdělávacího programu na činnost organizace.
Úroveň 1. Reakce studentů na vzdělávací program.
První úroveň modelu hodnocení efektivity školení určuje, jak bylo školení vnímáno studenty. Sám Kirkpatrick tomu říká skóre spokojenosti zákazníků. Nejúčinnějším prostředkem hodnocení účinnosti školení na této úrovni je provedení průzkumu.
Použité dotazníky obsahují širokou škálu otázek týkajících se všech aspektů školení, včetně:
jak důležité jsou cíle;
jak studenti hodnotí kvalitu poskytovaného školení;
Jak efektivní jsou používané výukové nástroje?
jaká další témata by chtěli zahrnout do školícího programu;
jak pohodlné bylo pro posluchače pracovat;
jak bylo jídlo organizováno;
jak bylo ubytování organizováno;
Na základě průzkumu můžete hodnotit:
jak posluchači spokojeni s kvalitou školení a jak dobře splňuje jejich očekávání;
jak dobrý byl trénink organizovaný ;
který dodatečná očekávání mají.
Výsledky získané jako výsledek hodnocení ukazují míru spokojenosti stážistů s poskytnutým školením.
Úroveň 2. Posouzení znalostí a zkušeností získaných studentem ve výcvikovém programu.
Cílem úrovně 2 je co nejefektivněji vyhodnotit, zda bylo během školení dosaženo jeho cílů. Nejběžnějším nástrojem používaným na této úrovni jsou testy k testování znalostí a dovedností. Kromě testů se používají složitější testovací nástroje, jako jsou simulátory, simulace, komplexní cvičení atp.
Je vhodné provést testování účastníků školení před a po školení. Dvojité testování vám umožní posoudit, jak se změnila kompetence studentů v důsledku školení. Analýzou všech hodnocení, která studenti obdrželi, můžete vyhodnotit, jak efektivní bylo školení.
Na druhém stupni se posuzuje, do jaké míry školení umožnilo řešit stanovené pedagogické úkoly. Na druhé úrovni však chybí hodnocení, jak efektivní je školení z pohledu fungování organizace.
Úroveň 3: Hodnocení chování na pracovišti.
Třetí úroveň Kirkpatrickova modelu hodnocení výkonu je zodpovědná za sběr informací pro hodnocení toho, jak poskytované školení ovlivňuje chování školených osob na pracovišti. Z organizačního hlediska je to klíčové při hodnocení efektivity školení. Právě na této úrovni se posuzuje, jaké praktické přínosy organizace získává ze školení. Dokázali studenti uplatnit dovednosti, znalosti a schopnosti, které získali během školení?
Efektivitu školení na této úrovni je vhodné několikrát vyhodnotit během 3–6 měsíců po ukončení školení. Během této doby budou studenti schopni prokázat, jak uplatňují znalosti, které získali během výcviku. Výzkum na této úrovni se často provádí pomocí speciálních „karty chování“, které vyplňují všichni účastníci školení a také specialisté organizace, kteří mohou posoudit, jak školení ovlivnilo efektivitu jejich práce.
Úroveň 4. posouzení dopadu vzdělávacího programu na činnost organizace.
I když hodnocení účinnosti výcviku na třetí úrovni ukázalo, že dovednosti, znalosti a schopnosti získané výcvikem studenti úspěšně využívají při plnění svých služebních povinností, neznamená to, že výcvik přinesl skutečné výhody. do organizace.
Účelem hodnocení úrovně 4 je odpovědět na otázku: Jak užitečné je školení poskytované v organizaci?
V první řadě je nutné odpovědět na to, jak poskytované školení ovlivňuje klíčové ukazatele výkonnosti firmy.
Hodnocení efektivity školení na úrovni 4 je extrémně vzácné kvůli obtížnosti získání ukazatelů výkonnosti organizace a posouzení dopadu výsledků školení na ni.
Zde jsou některé možné indikátory účinnost 4 úroveň:
Školení prodejní techniky:
zvýšení objemu prodeje;
zvýšení zákaznické základny.
školení technických dovedností:
snížení počtu výzev k podpoře;
zkrácení doby dokončení práce.
Velmi často je hodnocení prováděné na úrovni 4 rozděleno do dvou dílčích úrovní. První podúroveň hodnotí, jak školení ovlivňuje výkonnost společnosti. Na druhé dílčí úrovni se posuzuje ekonomická efektivita poskytovaného školení.
Distanční vzdělávání a hodnocení efektivity školení
Distanční vzdělávání (e-learning) je součástí všeobecného školení prováděného v organizaci. A je podle toho hodnocen spolu s dalšími formami školení používanými ve společnosti za použití stejných metod hodnocení. Je však třeba poznamenat, že využití technických prostředků používaných v distančním vzdělávání může výrazně zjednodušit sběr informací pro hodnocení i jeho následnou analýzu.
Předmluva
1 VYVINUTO vzdělávací institucí „Běloruská státní univerzita informatiky a radioelektroniky“
Účinkující:
Alyabyeva I.I., inženýr elektroniky, oddělení řízení kvality
Sokolovskaya E.N., obchodní analytik, oddělení řízení kvality
PŘEDSTAVENO Pracovní skupinou pro tvorbu a implementaci systému řízení kvality vzdělávání
2 SCHVÁLENO A NABÍZENO nařízením rektora
ze dne 02.11.2012 č. 256
3 PŘEDSTAVENO K NÁHRADĚ MI 3.6-02-2010 (verze 01)
© BSUIR
Tento metodický pokyn nelze kopírovat ani šířit bez povolení vzdělávací instituce „Běloruská státní univerzita informatiky a radioelektroniky“
Publikováno v ruštině
Účel a rozsah 4
Normativní odkazy 4
Termíny, označení, zkratky 4
Obecná ustanovení 5
Hodnocení výsledků učení 7
Příloha B Dotazník pro hodnocení školení (vyplní zaměstnanec) 10
Příloha B Dotazník hodnocení školení (vyplní vedoucí) 11
Příloha D Hodnocení efektivity školení zaměstnanců 12
Příloha E Zpráva o hodnocení efektivity vzdělávání zaměstnanců oddělení za rok 13
Změna registračního listu 14
Schvalovací list 15
1 ÚČEL A ROZSAH POUŽITÍ
Tento metodický pokyn je dokumentem systému řízení kvality univerzity. Navrženo k posouzení stupně účinnosti výcviku personálu a používá se v konstrukčních jednotkách za účelem splnění požadavků bodů 6.2.2(b,c); 7.4.1, 7.4.3 STB ISO 9001-2009.
Tento metodický pokyn se vztahuje na všechny strukturální útvary univerzity, které vysílají zaměstnance na školení, zdokonalování, rekvalifikace a další typy školení a sebevzdělávání a je závazný pro vedoucí pracovníky na všech úrovních.
2 REGULAČNÍ ODKAZY
STB ISO 9000-2006 Systémy managementu jakosti. Základy a slovní zásoba.
STB ISO 9001-2009 Systémy managementu jakosti. Požadavky.
STB ISO 9004-2001 Systémy managementu jakosti. Doporučení pro zlepšení činnosti.
TC RB 4.2-MR-17-2003 Metodická doporučení pro organizaci neustálého zlepšování účinnosti systému managementu kvality.
3 POJMY, SYMBOLY, ZKRATKY
Tento metodický pokyn používá termíny a definice podle STB ISO 9000–2006 a dále následující termíny s odpovídajícími definicemi:
Účinnost– stupeň realizace plánovaných činností a dosažení plánovaných výsledků.
Pravomoc– prokázaná schopnost aplikovat znalosti a dovednosti.
Školství– cílevědomý proces organizování a podněcování vzdělávací činnosti žáků k osvojování vědomostí, dovedností a schopností a rozvíjení jejich tvůrčích schopností.
4 OBECNÁ USTANOVENÍ
4.1 Komplexní hodnocení výsledků školení se tvoří po dokončení všech fází školícího procesu zaměstnance a je předurčeno jasností cílů stanovených v každé fázi školení, včetně:
1) stanovení vzdělávacích potřeb (analýza potřeb organizace souvisejících s kompetencí, analýza dalších vzdělávacích potřeb zaměstnanců, analýza připravenosti, motivace, schopnosti zaměstnanců učit se a sebevzdělávání);
2) design:
jasné vyjádření konkrétního učebního cíle;
vypracování harmonogramu a termínů školení zaměstnanců oddělení;
plánování v případě potřeby koordinace školicích programů;
volba forem a metod školení - kurzy, semináře, konzultace, výuka, korespondence, dálkové studium atd.;
analýza školících organizací (externí nebo interní poskytovatelé školení - učitelé, školitelé atd.);
výběr metod monitorování a kontroly;
metody a formy hodnocení výsledků/výsledků školení poskytovatelem školení;
plánování financování školení;
zapojení zaměstnanců/zaměstnanců jako aktivních účastníků procesu učení;
poskytují příležitosti ke zlepšení realizace vzdělávacích potřeb
4) hodnocení výsledků učení.
Obrázek 1 – Učební cyklus
(Pokyny pro školení GOST R ISO 10015-2007)
4.2 Jsou analyzovány požadavky na poskytovatele školení (interní nebo externí):
úroveň způsobilosti pedagogických pracovníků;
zkušenosti v tomto sektoru služeb;
tréninkový program, který splňuje cíle a očekávané výsledky;
používané vzdělávací technologie;
školné;
kritéria a metody hodnocení účinnosti školení za účelem zjištění: dosažení stanovených cílů, očekávaných výsledků, posouzení získané způsobilosti školeného zaměstnance, posouzení spokojenosti zákazníka (školený zaměstnanec, vedoucí společného podniku zaměstnance);
formuláře hodnocení a certifikace.
4.3 Výběr poskytovatele školení je pevně daný/registrovaný a končí uzavřením smlouvy/smlouvy o školení odrážející všechna témata, termíny, náklady, podmínky, pravomoci a odpovědnosti ve vztahu k procesu školení, postupu při řešení sporů a dalších předměty stanovené legislativou Běloruské republiky (pro školení externích dodavatelů).
4.4 Absolvování školení se dokládá formou zápisu o školení.
5 HODNOCENÍ VÝSLEDKŮ UČENÍ
5.1 Hlavním účelem hodnocení výsledků učení je potvrdit dosažení cílů učení jako celku, včetně hodnocení účinnosti učení.
Metodou hodnocení efektivity školení je dotazník (kombinovaný, dvouúrovňový).
V případě nutnosti podrobné analýzy lze použít víceúrovňový model D. Kirkpatricka, J. Phillipse (dodatečně zohledňující ekonomický ukazatel), je však nutné posoudit proveditelnost a optimálnost výběru těchto víceúrovňových modely s přidruženými náklady.
5.2 Hodnocení se provádí za krátkodobá a dlouhodobá období.
Při krátkodobém hodnocení jsou zpětné informace od frekventanta (o praktické hodnotě školení, vyučovacích metodách, použitých zdrojích, ale i znalostech a dovednostech získaných školením) (příloha B) a bezprostředního nadřízeného proškoleného zaměstnance (Příloha C) o praktické hodnotě je zpracováno školení a navrženy oblasti pro zlepšení.
Výkonnostní kritéria:
spokojenost studentů;
získávání znalostí, dovedností a školení studentů;
Hodnocení se provádí na základě následujících kritérií:
spokojenost studentů;
získávání znalostí, dovedností a kvalit studenty;
spokojenost od vedení;
dopad na organizaci (na základě výsledků analýzy navržených aspektů pro zlepšení);
postupy pro sledování procesu učení.
5.3 Proces hodnocení zahrnuje sběr dat, analýzu a hodnocení účinnosti výcviku a přípravu hodnotící zprávy (přílohy D, E).
Zpráva o hodnocení školení obsahuje následující:
přihlášky na školení (v souladu s plánem školení zaměstnanců stavební jednotky;
hodnotící kritéria, popis zdrojů a metod;
analýza shromážděných dat a interpretace výsledků;
závěry a doporučení ke zlepšení.
Vyplněné a zpracované dotazníky hodnocení školení jsou uloženy ve strukturální jednotce do konce vykazovaného období.
Když jsou zjištěny neshody, musí být přijata nápravná opatření.
Údaje ve zprávě jsou vstupem do procesu monitorování, jehož hlavním účelem je poskytnout objektivní důkazy o efektivitě školicího procesu a splnění požadavků organizace na školení. Monitorování zahrnuje analýzu celého procesu učení v každé ze čtyř fází (obrázek 1).
Metody monitorování mohou zahrnovat dotazníky, testování, poradenství, pozorování a sběr dat.
Algoritmus pro hodnocení účinnosti školení je uveden v příloze A.
Dodatek A
Algoritmus pro hodnocení efektivity tréninku
Dodatek B
Dotazník hodnocení školení(vyplní zaměstnanec)
Účastník školení (celé jméno)_______________________________________________________________
Konstrukční jednotka, pozice ____________________________________________
Téma školení __________________________________________________________________
Datum školení _____________ Místo konání ____________________________________
Vzdělávací instituce_______________________________________________________________
1. Ohodnoťte efektivitu tréninku na 5bodové škále (5 – výborný, 4 – dobrý, 3 – uspokojivý, 2 – špatný, 1 – velmi špatný)
|
Kritéria hodnocení školení |
Stupeň |
Poznámka |
|
1. Obsah kurzu splňuje očekávání | ||
|
2. Relevance získaných znalostí pro vás (aktuálnost) | ||
|
3. Novost přijímaných informací (modernost) | ||
|
4. Soulad obsahu kurzu s programem školení | ||
|
5. Přehlednost prezentovaného materiálu | ||
|
6. Tempo výuky | ||
|
7. Spokojenost s používanými výukovými technologiemi | ||
|
8. Praktická hodnota materiálu, použitelnost pro práci | ||
|
9. Spokojenost s obdrženými materiály | ||
|
10. Do jaké míry přispělo školení ke zlepšení osobních kvalit? | ||
|
Celkový počet bodů | ||
|
Hodnocení školení zaměstnanců, Osotr, %: (Ostrost = celkový počet bodů x 100) / 50
|
2. Vaše návrhy na zlepšení činnosti (zaměstnance, katedry, univerzity) s přihlédnutím ke znalostem získaným během školení:
3. Ohodnoťte kvalitu výuky na 5bodové škále (5 - výborná, 4 - dobrá, 3 - uspokojivá, 2 - špatná, 1 - velmi špatná)
|
Kritéria pro hodnocení kvality výuky |
Stupeň |
Poznámka |
|
1. Dostupnost prezentace materiálu | ||
|
2. Použité technologie výuky (praktické úkoly, práce ve skupinách, využití moderních technických prostředků) | ||
|
3. Posouzení úrovně kompetencí učitele | ||
|
4. Komunikační dovednosti učitele, schopnost navázat kontakt s publikem | ||
|
Celkový počet bodů | ||
|
Hodnocení kvality výuky, Kpr, %: (Kpr = celkový počet bodů x 100) / 20
|
4. Vaše přání pro zlepšení výuky _______________________________________________________________________________5. Vaše přání se dále vzdělávat: a) k předmětu poskytovaného školení Ano / Ne
b) na jiné téma Ano / Ne
__________________ ________________
Datum Podpis
Dodatek B
Dotazník hodnocení školení(vyplní vedoucí)
Konstrukční jednotka_______________________________________________________________
Manažer (celé jméno)____________________________________________________________
Účastník školení (celé jméno), pozice___________________________________________________________
Téma školení (semináře)________________________________________________________________
Kdy a kým školení vedl _______________________________________________
|
Kritéria hodnocení |
Stupeň |
Poznámky |
|
1. Praktická hodnota znalostí získaných během přípravy na katedru nebo univerzitu | ||
|
2. Hodnota návrhů učiněných zaměstnancem na zlepšení práce zaměstnance/oddělení/univerzity | ||
|
3. Do jaké míry přispělo školení k rozvoji dovedností pracovníků nezbytných pro práci? | ||
|
4. Do jaké míry přispělo školení k rozvoji osobních kvalit nezbytných pro práci u zaměstnanců? | ||
|
Celkový počet bodů | ||
|
Celkové hodnocení, Oruk, % (celkový počet bodů x100) / 20
|
2. Jaké další znalosti a dovednosti jsou nutné pro zaměstnance k úspěšnému plnění pracovních povinností: Vaše návrhy na zlepšení činnosti (oddělení, divize) s přihlédnutím ke znalostem získaným na semináři:
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Jaké školení je pro tohoto zaměstnance ještě potřeba (na jaké téma):
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. Vaše přání pro zlepšení vzdělání na univerzitě:__________________ _________________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________
__________________ ________________
Datum Podpis
Dodatek D
Posuzování efektivity školení zaměstnanců
Součet váhových koeficientů je 1.
Sloupec „Hodnota kritéria“ je vyplněn:
dle bodu 1 Dotazníku (pro zaměstnance) přílohy B
dle bodu 1 Dotazníku (pro vedoucího) přílohy B
Účinnost kritéria je definována jako produkt Váhový faktor x Hodnota kritéria (%)
Dodatek D
Zpráva o hodnocení efektivity vzdělávání zaměstnanců oddělení za _______________ rok
1. Základ pro školení _____________________________________________________ Plán školení pro ___, objednávka č.
2. Kritéria hodnocení výkonu:
1) Procento vyškoleného personálu:
P 1 = K 1 / K 2 100, %
K 1 – počet proškolených pracovníků,
K 2 – celkový počet zaměstnanců plánovaný podle harmonogramu školení
2) Hodnocení efektivity školení zaměstnanci:
Р 2 = ∑О zaměstnanec/počet dotazníků, %
3) Hodnocení efektivity školení vedoucími oddělení:
Р 3 = ∑О ruce/počet dotazníků, %
Celková efektivita školení zaměstnanců:
Рtot = ∑Р i / počet dotazníků, %
3. Hodnocení kvality výuky:
K = ∑K pr/počet dotazníků, %
Kpr – indikátory pro hodnocení kvality výuky (z tréninkových dotazníků vyplněných zaměstnanci)
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________ __________________ ______________________________
Datum Podpis Celé jméno
ZMĚNA REGISTRAČNÍHO LISTU
|
№ změny |
Datum změny, doplnění a auditu |
Čísla listů |
Šifra dokument
|
Stručný obsah změny, poznámka k revizi |
celé jméno, podpis
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
