Организационно-управленческий анализ.

Организационная структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней и категорий.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности.

Действительно, без структуры, привлеченные к работе люди, были бы просто неуправляемой толпой, или, в лучшем случае, совокупностью независимых групп, а не организацией. Структура - одна из основных характеристик организации.

Организационной структурой управления называют состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяют следующие элементы:

1. Звенья (отделы)

2. Уровни (ступени) управления

3. Связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.

§ Президент

§ Вице-президент

§ Директора служб

§ Начальники цехов

§ Старшие мастера

§ Бригадиры.

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация управления.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям , которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов. Носят характер согласования и являются одноуровневыми.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организации в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Суть первых в отношении по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

На всех уровнях управления уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество принципов их формирования. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Основными инструментами формирования организационной структуры управления предприятия являются:

Анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания;

Синтез и группировка заданий в однородные группы достаточно устойчивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;

Создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;

Разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредотачиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, (концерна, ассоциации и т.п.) происходит перераспределение управленческих функций (часть функций централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Большинство организаций непрерывно совершенствуют свои организационные структуры. Основными направлениями совершенствования организационных структур управления являются:

· децентрализация производственных и сбытовых операций;

· нововведенческая экономия, поиск новых рынков, диверсификация операций;

· систематическое повышение творческой и производственной отдачи персонала;

· переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

· превращение пирамидальных ОСУ в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями;

· отказ от использования административных рычагов координации и контроля.

· предоставление руководству самых широких полномочий в решениях.

Изменение структуры обычно происходит медленно и спокойно, по мере того как выявляются новые проблемы и приходится модифицировать организационное устройство для того, чтобы с ними справиться.

Поменьше административного духа в деловой жизни,
побольше делового духа в административной жизни.

1.1 Архитектура системы управления

В процессе управления компания и её часть — система управления — образуют структуру, подчинённую вектору целей. Качество управления обеспечивается при этом двумя факторами:

архитектурой структуры , т.е. функциональной нагрузкой её элементов (включая каналы коммуникаций) и упорядоченностью (организацией, иерархией) элементов в структуре;
функциональной пригодностью самих элементов, входящих в структуру, для осуществления возлагаемых на них функций (своего рода «квалификационным» уровнем элементов).

Ошибки в построении структуры могут свести практически на нет высокую функциональную пригодность элементов структуры; поэтому при функционально пригодных (хороших в этом смысле) элементах, образующих структуру, ошибка управления тем не менее, будет вне допустимых пределов.

При разработке архитектуры системы управления компании необходимо учитывать, что компания представляет собой производственно-хозяйственную, социальную, экологическую систему. Такое определение объекта управления означает, что:

система управления компанией имеет многоцелевой характер;
цели управления имеют различную природу (производственную, экономическую, социальную, экологическую и техническую);
результатом деятельности предприятия являются эффекты различной природы, характеризующие степень достижения целей;
в системе управления необходимо осуществлять постоянное слежение за изменением целей и корректировать целеустремленность объекта управления;
ошибки в постановке целей неизбежно приведут к нарушению паритета целей и неоправданному расходу ресурсов;
развитие компании, как и производство продукции, является постоянным процессом и осуществляется в интересах достижения всего вектора целей;
корпоративные стандарты , регламентирующие систему управления и управленческие отношения, должны активно способствовать достижению объективных целей компании.

[ 1 ] компании, как по составу, так и по структуре, формируется на основе системы процессов производства продукта (хотя и видится иначе ). Эта система нанизывается на систему производственных процессов (функциональную структуру) и поддерживает их стационарный режим, своевременно реагируя на возможные отклонения. Помимо этого компания вынуждена поддерживать взаимодействия с внешней средой, стимулировать благоприятные условия во внешней среде для компании и своевременно реагировать на различные аспекты среды, результат , — дополнительные звенья (посты, подразделения и т.д.) в системе управления.

На достаточно больших предприятиях:

Организация управления — это построение системы управления и поддержание её в работоспособном состоянии, в частности воспроизводство стандартов управления и организационное проектирование;
— это процесс, протекающий в системе управления , несомый ею.

Т.е. организация управления и управление — два разных дела , которыми профессионально далеко не всегда могут заниматься одни и те же люди.

Инструмент руководства компании для достижения поставленных целей, путем воздействия на объект управления , при отклонениях процессов и производимых продуктов от заданного значения (по количеству, качеству и себестоимости), под влиянием внутренних изменений в компании и под влиянием внешних воздействий.

Представляет собой созданную до начала процесса управления, совокупность:

Устойчивость и качество процесса управления обеспечиваются архитектурой системы управления, которая остается стандартной (неизменной) в процессе управления и наличием внештатных рабочих групп, которые формируются по мере необходимости и могут формироваться для разрешения непредусмотренных форс-мажорных обстоятельств либо задач развития. В задачу рабочих групп входит выработка возможных управленческих решений, которые в свою очередь должны реализовываться административной структурой.

Система управления позволяет заранее предусмотренным — стандартным — образом реагировать на изменения во внешней среде и во внутренней организации объекта управления, а так же на изменения, вызванные самим процессом управления.

1.2 Стандарты управления

Кроме системы , одной из функций, которой является соединение различной операционной деятельности в компании в единую производственно-финансовую систему, роль такого рода «клея», объединяющего множество частных функций в одну целостность, выполняет корпоративная культура в целом, и в частности, — поддерживаемая в компании система стандартов .

В системе управления компании в процессе функционирования всегда имеет место большое число периодически повторяющихся функций, процессов и действий по принятию управленческих решений. При этом, как правило, существует масса разнообразных вариантов реализации одного и того же управленческого решения, процесса и множество всевозможных принципов и подходов к принятию аналогичных управленческих решений. В таких условиях, самопроизвольно и постепенно начинается формирование неких типовых моделей поведения системы управления — так называемых стандартов «де-факто» . При этом не всегда стандарты «де-факто» фиксируют желаемые для собственников и администрации компании свойства системы управления.

Период формирования таких стандартов может быть очень длительным, в ходе которого поведение системы управления компании при отсутствии типовых моделей будет характеризоваться сильным разбросом параметров своего функционирования. Другими словами, в одних и тех же ситуациях при равных условиях система управления может функционировать по-разному, часто непредсказуемо и далеко от наиболее эффективного варианта.

В соответствии с указанным, существует необходимость в оказании целенаправленных воздействий на процесс формирования стандартов управления в компании (управлять стандартизацией системы управления) посредством разработки, внедрения и использования неких оптимальных стандартных принципов, процессов, функций и инструментов управления.

С другой стороны, процессы, связанные с развитием компании, существенно актуализируют вопросы повышения управляемости децентрализованными, пространственно-распределенными подразделениями (дочерними компаниями, филиалами, представительствами). Уже сейчас многие крупные компании формируют и распространяют единые принципы ведения бизнеса, планирования и отчетности; стандартные требования к персоналу и шаблонные управленческие технологии, часто зафиксированные в корпоративных информационных системах.

Ощутимым преимуществом де-факто стандартов является относительная безболезненность их внедрения и использования, поскольку данный процесс реализуется постепенно (эволюционно). Однако процесс развития стандартов де-факто является неуправляемым со стороны администрации компании и может часто фиксировать нежелательные для руководства модели поведения компании, кроме того, период формирования таких стандартов достаточно длителен.

Поэтому существует потребность в воздействии на процессы воспроизводства стандартов управления через непосредственную их разработку.

Обыденное сознание часто отождествляет стандартизацию и унификацию и, стремясь к разнообразию, составляющему проявление красоты реальной жизни, возражает против стандартных решений разного рода во многих отраслях деятельности. Однако, По существу же лучший стандартизатор — Бог: около ста элементов Периодической таблицы создают основу всему многообразию, которое мы видим в жизни. И всё многообразие это — комбинаторика стандартных элементов и решений на разных иерархических уровнях.

Решение большинства задач, которые возникают в жизни компании, организация производства большинства продуктов в сфере деятельности компании, вполне могут быть решены комбинацией стандартных методов, это не требует ни привлечения дополнительных ресурсов, ни дополнительного обучения персонала.

Система стандартов позволяет согласовать деятельность различных подразделений, задать единые для всех требования к ее осуществлению, а так же формирует условия постоянной воспроизводимости этой деятельности с заданным результатом. Другими словами продукты производятся компанией СТАБИЛЬНО.

В то же время стандарт в зависимости от его уровня может оказывать как позитивное, так и негативное влияние на систему управления компании . Корректность выбора и установления уровня стандарта может повлечь различные эффекты в компании, и не любой стандарт управления имеет положительное действие, более того неверное установление стандартов может быть опасным для компании . Нельзя «занижать» требования в стандартах.

1.3 Стандартное управление

Администрирование тоже имеет свою типовую технологию, т.е. стандартный процесс по решению различных вопросов, возникающих в процессе работы.

Администрирование (управление) — это процесс, в котором рассматривается, как организовать или создать для какой-либо производственной деятельности следующие условия (или исправить недочёты в этих условиях):

производственные площади;
оборудование, материалы и инструменты;
согласованное движение потоков (материальных, информационных, финансовых);
скоординированную деятельность персонала;
линии коммуникации; и так далее,

с тем, чтобы создавать продукт в нужном количестве, заданного качества и себестоимости, а также обеспечить оптимальную устойчивость этой деятельности.

Процесс администрирования (управления) , представляет собой адресное распространение функционально ориентированной информации по элементам управленческой структуры, неизменной в процессе управления .

СТАНДАРТНОЕ АДМИНИСТРИРОВАНИЕ означает, что применяется обычный порядок действий, который соответствует стандартам компании.

Например . Правильный способ завести автомобиль существует. Вы проверяете, есть ли в баке бензин, стоит ли автомобиль на нейтральной передаче. Вы включаете стартёр, поворачивая ключ зажигания. Подаётся бензин, и автомобиль заводится. Если изменить эту последовательность. Например, если автомобиль был на первой передаче, то он дёрнется и заглохнет. Тем не менее, автомобиль не заводится, и тогда вызывают механика. И механик обнаруживает, что либо нет топлива, либо не было включено зажигание.

Точно так же обстоят дела с любой стандартной ситуацией, которая у вас возникает в процессе работы, общения и т.д. Для нее тоже существует какая-то четко определенная, типовая последовательность действий для решения возникшей проблемы, определенного рода стандарт.

Существует способ сделать что-либо правильно. Правильные способы, которыми что-либо делается, называются ТЕХНОЛОГИЕЙ (алгоритмом). И самое главное, что этот способ четко определен и при соблюдении у каждого приводит к желаемому результату.

Для того чтобы различные сферы деятельности и подразделения компании, могли нормально существовать и развиваться, они должны иметь свою какую-то своеобразную технологию. А кроме этого, все должны знать эту технологию и ПРИМЕНЯТЬ. Примером может служить закон. Это тоже технология, принятая государством.

Для того чтобы быть хорошим руководителем или сотрудником, необходимо знать, как правильно делать что-то, быть способным применять то, что знаешь, и добиваться выполнения этого, быть способным исправить нарушения и вернуться к правильным действиям в стандартах.

Поскольку любая обширная сфера деятельности неизменно состоит из огромного количества отдельных действий, администрирование будет выглядеть сложным, если только вы не научитесь рассматривать один стандарт в единицу времени и приводить его в соответствие с другими стандартами .

Предмет управления кажется трудным только потому, что те, чья работа связана с администрированием, РЕДКО УСВАИВАЮТ ПРАВИЛЬНЫЕ СТАНДАРТЫ. Вместо этого они делают какие-то другие, странные вещи (из лучших побуждений), которые, когда их рассматривают в целом, складываются в бардак.

Критерием для любой системы стандартов является следующее: будет ли результатом выполнения этих стандартов слаженно работающая компания, которая производит ценный конечный продукт в нужном количестве при заданном качестве, и будет ли в результате их выполнения обеспечена устойчивость компании.

Действия в соответствии со стандартом (знание и применение наших процедур) являются общим знаменателем в каждом случае устойчивого развития подразделения или компании. Несоответствие стандарту (незнание и неприменение наших процедур) - общим знаменателем каждого случая краха.

Таким образом, если сотрудники компании, не знающие стандарт или пренебрегающие им и не применяющие его, ежедневно создают безумные ситуации, просто знайте: они пытаются завести автомобиль, приваривая крышку багажника или начищая шины!

Решение проблемы всегда и неизменно состоит в следующем: найдите стандарт, примените его и избавьтесь от всех действий, которые находятся не в соответствии со стандартом.

Обобщенный критерий эффективности администрирования должен давать возможность оценивать все виды организационных преобразований, а не только какие-то отдельные аспекты деятельности компании. Это позволяет придать всем бизнес процессам строго целевой характер и управлять компанией как единой системой.

Организационно-управленческая структура предприятия

Д.А. Брянцева,

студентка группы ДР 3-3

Организация компании - это и организационная структура, и структура управления, и организация бизнес-процессов.

Организационная структура включает в себя и распределение основных функций предприятия, функций менеджмента, фаз управленческого процесса, зон ответственности по организационным звеньям, иерархической лестнице управления, и механизмы централизации/ децентрализации, делегирования полномочий. Совершенствование организационной структуры предприятия - важнейшая часть организационного развития, процесса изменений, совершенствования системы управления предприятием.

Когда возникает потребность в организационных изменениях, совершенствовании организационной структуры?

Быстрый рост;

Изменение рыночных условий деятельности, вызовы внешней среды;

Новые стратегические направления;

Необходимость снижения издержек;

Смена собственников;

Отставание организационной структуры от фазы развития предприятия, кризис менеджмента;

Слияния, поглощения, разделение;

Несколько причин одновременно.

Существуют три главных этапа в построении любой организации:

1) определение характера выполняемой работы;

2) распределение работы между отдельными позициями менеджмента;

3) классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.

Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи данную стадию создания организации полезно также разбить на подпункты, предусматривающие направления анализа, который необходимо провести на рассматриваемом этапе построения организации. Они включают анализ:

Деятельности, определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;

Решений, какого вида решения будут приниматься, и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;

Отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер;

Лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать.

Этап распределения работ между отдельными элементами менеджмента включает в себя:

Установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня);

Технические приемы в рамках научных методов управления (например анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда и т. п.);

Установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

На этапе классификации элементов менеджмента, построения логических групп важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей). Этот способ известен как «принцип ориентации».

Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу, как правило, под единым руководством начальника отдела (подразделения). Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.

Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков:

По принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей;

По функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т. д. Их число зависит от потребностей самой организации;

По территориальному признаку. Этот способ наиболее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компании на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту;

На основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время получает все большее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации;

На основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

При формировании структур управления во внимание принимаются следующие вопросы:

Стратификация, т. е. сколько может потребоваться уровней управления;

Формализация, т. е. насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура;

Централизация, т. е. иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

Сложность организационной структуры, т. е. насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения.

Однако анализ взаимоотношений между различными должностями, постами показывает, что существует целый ряд типов организационных структур, среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. В связи с этим организации можно классифицировать по таким типам построения управления:

Линейная структура управления;

Сложная линейная система управления;

Функциональная структура управления;

Линейно-функциональная структура;

Линейно-штабная структура;

Матричная структура управления;

Анархическая модель управления;

Дивизионная структура управления.

Линейная структура управления. Предприятия, не имеющие подразделений, а служащие выполняют несложные однородные функции (руководитель и исполнитель).

Сложная линейная система управления. Полномочия руководителя остаются формально определенными, а координация и направление текущей работы возлагаются на исполнителя.

Функциональная структура управления. Тесная взаимосвязь между всеми структурными подразделениями (каждый менеджер связан с каждым исполнителем). Применяется при группировке предприятий по функциональному признаку, выделяющему различные направления деятельности, связанные с технологической функцией и информационной.

Линейно-штабная структура управления. При руководителе создаются группы сотрудников, которые решают общие проблемы развития организации, а в своих подразделениях решают специфические задачи. Такая структура не имеет линейных связей.

Линейно-функциональная структура управления построена на органическом сочетании и дополнении линейных и функциональных полномочий.

Матричная структура управления предполагает подчинение руководителю и делегирование полномочий как в линейном, так и в функциональном отражении.

Анархическая модель управления. Участники организации остаются частично или полностью независимы друг от друга (руководитель - исполнитель, руководитель - исполнитель).

Дивизионная структура управления. Множество самостоятельных подразделений связаны основным звеном.

Организационная структура управления (управленческая структура) – этоупорядоченная совокупность взаимосвязанных подразделений и органов управления(должностей, подразделений и служб), обособившихся в процессе разделения труда, находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении, и объединенных коммуникационным каналами. В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления (рис.12.8):

· линейная;

· функциональная;

· линейно-функциональная;

· дивизиональная;

· проектная;

· матричная;

· множественная (конгломератная).

Рис.12.8. Классификация управленческих структур

Линейная структура управления

В линейной структуре преобладает линейная форма связей(рис. 12.9). Сущность линейного типа структуры управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который сосредоточивает в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений и подотчетен только вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. Линейную структуру управленияиспользуют мелкие и средние фирмы, небольшие подразделения, участки, филиалы предприятий, осуществляющие несложное производство. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении.

Плюсы

1) установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями;

2) непротиворечивые и увязанные между собой распоряжения для подчиненных;

3) оперативность в принятии решений;

4) полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;

5) единство распорядительства и ответственности сверху донизу;

6) согласованность действий руководителя и исполнителей.

Условные обозначения:

Р1 - линейный руководитель высшего уровня;

Р2 - линейный руководитель среднего уровня;

И - исполнитель

Рис.12.9. Линейная структура управления

Минусы

1) высокие требования к быстроте реакции руководителя, способности перерабатывать большие объемы информации, умению участвовать в многочисленных контактах, компетентности во всех областях деятельности подчиненных, что влечет за собой перегрузку;

2) эффективность управления ограничивается способностями и возможностями руководителя, повышается риск некомпетентности и несвоевременности принятия решений.

Функциональная структура управления

Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. В функциональном типе структуры (рис.12.10) преобладает функциональная форма связей, которая характеризуется выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области производства и управления и принимающих в этих областях обоснованные решения.

Условные обозначения:

РА, РБ, РВ - функциональные руководители по функциям А, Б, В

Рис.12.10. Функциональная структура управления

При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета и т.д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений. В свое время Ф.Тейлор предложил функциональную структуру управления производством, при которой рабочий получал указания от 8 узкоспециализированных функциональных руководителей вместо бригадира и мастера. На практике такой подход оказался нежизнеспособным. Нескоординированные решения специалистов, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречие друг с другом. Возникает борьба за приоритетность указаний.

Может использоваться в организациях, где существует достаточно четкое разграничение прав и ответственности руководителей, например, в научно-исследовательских и проектных организациях.

Плюсы

1) повышение компетентности руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям;

2) повышение гибкости структуры, которая реагирует на потребности практики путем создания новых функциональных служб.

Минусы

1) нарушение единства распорядительства и принципа единоначалия и, как следствие, снижение ответственности исполнителей за работу;

2) высокий риск нескоординированных решений, конфликтов;

Линейно-функциональная структура управления

Управленческие структуры, построенные на органическом сочетании и взаимном дополнении линейных и функциональных полномочий, получили название линейно-функциональных . В линейно-функциональном типе структуры у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из управленческих подразделений (отделов, бюро, групп, служб, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какого-то одного вида управленческой деятельности (функции управления). Варианты линейно-функциональных структур управления показаны на рис. 12.11.

Условные обозначения:

Ш1, Ш2 - штабы специалистов при руководителях высшего и среднего уровней

Появление штабных подразделений было обусловлено сложностью и комплексностью управления, необходимостью оказания администрации постоянной помощи со стороны специалистов. Работники штабного аппарата обладают консультативными, контрольными и иными полномочиями, объединенными под общим наименованием «штабные». Ими выполняются следующие функции:

Рис.12.11. Линейно-функциональные структуры управления

· основные (анализ, оценка, планирование, финансирование, контроль, решение кадровых вопросов и проч.);

· вспомогательные (сбор и хранение информации, техническое обеспечениеуправленческой деятельности и т. п.);

· личное обслуживание руководства (эти задачи решает так называемый личный аппарат - секретари, консультанты и референты).

Функциональные руководители, возглавляющие штабные службы, могут предписывать способы действий линейным подразделениям.

Например, руководитель территориального подразделения фирмы помимо регионального вице-президента по соответствующим вопросам может подчиняться вице-президентам по финансам, маркетингу, кадрам и т. п.

Одновременно штабные руководители выполняют по отношению к их работникам чисто административные функции, реализуя уже линейные полномочия.

Например, заместитель руководителя по персоналу не только распространяет соответствующие рекомендации на все подразделения организации, реализуя функциональные полномочия, но и возглавляет кадровую службу. По отношению к ее сотрудникам он выступает в качестве линейного администратора.

Линейно-функциональные структуры в настоящее время являются основным базовым типом структур. Руководители даже малых предприятий предпочитают иметь помощников по таким функциям управления, как бухгалтерский учет, управление технологическим процессом, планирование.

Плюсы

1) совмещают достоинства и линейной и функциональной структур;

2) создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности;

3) ослабляют перегрузку линейных руководителей, разгружают их за счет делегирования функциональных полномочий штабным специалистам, позволяющих предписывать способы выполнения действий.

Минусы

1) возможно искусственное расширение аппарата управления;

2) отрыв аппарата управления от производства;

3) бюрократизм и волокита в принятии решений из-за высокой загрузки линейного руководителя согласованиями различного рода решений;

4) при диверсификации и увеличении размеров корпораций не обеспечивается координацию деятельности по внедрению и поддержке новых направлений, продуктов, программ.

Дивизиональная структура управления

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, изменением внешней среды и выпускаемой продукции, предприятия-корпорации разработали и использовали дивизиональную структуру управления , в соответствии с которой линейно-функциональная структура делится на достаточно автономные, относительно самостоятельные блоки (рис.12.12).

Условные обозначения:

РП1, РП2, РПЗ - руководители производств

Рис.12.12. Линейно-функциональные структуры управления

Выделение блоков происходит по видам товаров и услуг, географическим регионам, потребителям (рис. 12.13).

Рис.12.12. Типы дивизиональных структур управления

Права и ответственность в дивизиональных структурах управления распределяются по двум основным уровням:

♦ главный офис или штаб-квартира фирмы , где находятся высшая администрация и несколько основных функциональных служб. Они отвечают за стратегическое планирование, финансирование, распределение ресурсов, проведение кадровой (высшее и среднее управленческое звено) и маркетинговой (на всем рынке фирмы) политики;

♦ производственные или сбытовые отделения , во главе которых обычно стоят управляющие, обладающие полной самостоятельностью в решении текущих оперативных проблем своих подразделений. Производственные (сбытовые) отделения как самостоятельные хозяйственные подразделения несут всю ответственность за результаты деятельности - рентабельность производства и получение прибыли. Поэтому их называют центрами прибыли .

Самостоятельность производственных отделений распространяется на маркетинг (своей товарной группы или местного рынка), производство, сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановку кадров (низшее управленческое звено и исполнители), ценообразование.

Продуктовая структура управления представлена на рис.12.13.

Рис.12.13. Продуктовая дивизиональная структура

Эта структура применяется тогда, когда фирма принимает решение о расширении ассортимента производимой продукции. Используется большинством крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией. При этом в производственном звене выделяются автономные части (отделения), связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, полностью ответственные за производство данного продукта и получение прибыли.

Для обеспечения поставленных задач в отделениях могут создаваться функциональные службы. У высшего руководства фирмы остается «большое количество централизованных функциональных служб (четыре-шесть), обеспечивающих принятие решений на высшем уровне.

Рыночная структура управления представлена на рис.12.14.

Рис.12.14. Рыночная дивизиональная структура

Такую структуру используют фирмы, производящие большой ассортимент товаров и услуг, отвечающих запросам нескольких рынков или крупных групп потребителей. Если некоторые рынки (группы покупателей ) приобретают особую важность для фирмы, в ее структуре выделяются автономные отделения, ориентирующиеся на данный рынок (группу).

Региональную структуру управления (рис. 12.15) применяют фирмы, деятельностью которых охвачены большие географические зоны. Отделения при этом создаются по территориальному принципу. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей. Упрощается связь организации с клиентами.

Рис.12.15. Региональная дивизиональная структура

Глобальная продуктовая структура (12.16) наиболее целесообразна для фирм, различия между видами продукции кото рых имеют большее значение , чем различия между регио нами, в которых ее продают. Различия в продукции часто обусловливаются тем, что фирма выпускает широкую гамму изделий, производство которых требует различных технологий. Кроме того, различия в продукции могут возникать и потому, что методы маркетинга мало соответствуют каналам реализации этой продукции. Если проектировать структуру организации исходя из видов выпускаемой ею продукции, гораздо легче достичь необходимой технологической и сбытовой специализации и координации.

Рис.12.16. Глобальная продуктовая дивизиональная структура

Глобальная региональная структура (рис.12.17) создается в фирмах, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в продукции . Региональные различия зачастую обусловливаются тем, что зарубежные клиенты фирмы расположены в разных регионах.

Плюсы

1) позволяет крупной фирме использовать преимущества малого бизнеса;

2) освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений

3) сочетает с одной стороны гибкость, оперативность малого бизнеса в адаптации к требованиям рынка и, с другой стороны, финансовую, ресурсную и организационную мощь крупной корпорации;

4) улучшение координации работ, сгруппированных по продукту, региону, потребителю;

Рис.12.16. Глобальная региональная дивизиональная структура

5) внимание и ответственность руководителя отделения ориентированы на конечный результат;

6) продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей;

7) региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон;

8) структура, ориентированная на потребителя дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит.

Минусы

1) увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов продукции, регионов, потребителей;

2) ограничение возможности эффективного использования высокопроизводительного оборудования из-за малого размера отделений.

Проектная структура управления

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения –проектной команды , работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (рис.12.17).

В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняется).

Рис.12.17. Одна из разновидностей проектных структур управления

1) интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

2) комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

3) концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

4) большая гибкость проектных структур;

5) активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

6) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

1) при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

2) от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

3) формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

4) при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

5) частичное дублирование функций.

Матричная структура управления

Одной из наиболее сложных структур управления признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства (рис.12.18). Вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются ресурсы различных подразделений компании.

Отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей , обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, а с другой стороны руководителю бизнес-процесса, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения , базирующаяся на сочетании двух принципов – функционального и проектного (продуктового).

Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.

Условные обозначения:

ПГ - производственная группа; ГИ - группа исследования; ГК - группа конструирования;

ГР - группа разработки; ГС - группа снабжения; БГ - бухгалтерская группа

Рис.12.18. Матричная структура управления

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того. чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

1) гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в пределах одной фирмы;

2) эффективная координация различных типов деятельности в рамках одного проекта;

3) получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

4) значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями;

5) усиление взаимосвязи между проектными и функциональными ними; преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации

6) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

7) возможность сконцентрировать усилия специалистов разного профиля на разработке новых проектов, программ;

8) формирование у сотрудников образа мышления, при котором они на первое место ставят интересы всей фирмы, а не собственного подразделения.

1) сложность внедрения и управления, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

2) нарушение принципа единоначалия, конфликтность, борьба за власть

3) зависимость от налаживания межличностного общения членов группы;

4) чрезмерные накладные расходы;

5) сложность матричной структуры для практической реализации;

6) структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

7) в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

8) для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

9) наблюдается частичное дублирование функций;

10) как правило, характерно групповое принятие решений, возможен групповой конформизм;

11) нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

12) затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

13) структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Конгломератная структура управления

Множественная,конгломератная или смешанная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.

Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также, за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении оперативных решений. Они подчинены основной компании, в основном, в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Как выполнять эти обязанности - целиком отдается на усмотрение руководства соответствующей экономической единицы.

Некоторые крупные конгломераты (такие, как «Биэтрио, «Сирс Робак», «Ай Ти Ти», «Галф энд Уэстерн», «Пепсико») развивались, в основном, за счет поглощений и слияний, а не за счет внутреннего расширения и роста. В результате их деятельность часто оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы ее можно было уместить в рамки какой-либо системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата дает возможность руководству каждой входящей в его состав фирмы выбрать ту структуру управления, которая ей более всего подходит.

Еще одна серьезная причина, по которой фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют свои собственные организационные структуры, состоит в том, что при этом можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. Между отдельными фирмами, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости в отличие от типичной департаментизации. Было бы немыслимо представить, например, что фирма с функциональной структурой ликвидировала бы свой отдел маркетинга только потому, что он работал ниже своих возможностей. Конгломерат, наоборот, может продать любую фирму, входящую в его состав, из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами, и все эти изменения вряд ли даже будут замечены другими подразделениями конгломерата. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.

Соединяетпреимущества, присущие всем структурам

1) Гибкость;

2) Возможность можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей

1) Возможны только для крупных организаций;

12.3.2. Типы управленческих структур по взаимодействию с внешней средой

В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружающей среде, выделяется два типа управления организацией:

1) механистический (бюрократический) тип управления;

2) органический (адаптивный) тип управления.

Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. В последние годы механистический подход подвергается сильной критике. Термин «органический» как бы придает opгaнизации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры.

Механистический тип организации

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Механистическими по своей сути являются все органы государственного управления. Даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.).

Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации.Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях :

· в организации известны общие цели и задачи;

· работа в организации может делиться на отдельные операции;

· общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

· выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

· денежное вознаграждение мотивирует работника;

· власть руководителя признается как законная.

Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.

Механистический тип управленияорганизацией характеризуется набором следующих характеристик :

· консервативная, негибкая структура;

· четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи;

· сопротивление изменениям;

· власть проистекает из иерархических уровней в организации и из позиции в организации;

· иерархическая система контроля;

· командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;

Органический тип организации

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии (табл.12.3).

Таблица 12.3

Характеристики механистических и органических организации

	Механистическая организация (бюрократическая)	Органическая организация (адаптивная)
Характеристики	Узкая специализацияв работе	Широкая специализацияв работе
	Работа по правилам	Мало правил и процедур
	Четкие праваи ответственность	Амбициознаяответственность
	Ясность в уровнях иерархии	Уровни управления размыты
	Объективная системавознаграждения	Субъективная системавознаграждения
	Объективные критерииотбора кадров	Субъективные критерииотбора кадров
	Отношения формальныеи носят официальныйхарактер	Отношения неформальныеи носят личностныйхарактер
Условия	Несложное, стабильноеокружение	Сложное, нестабильноеокружение
	Цели и задачи известны	Неопределенность целейи задач
	Задачи поддаются делению	Задачи не имеют четкихграниц
	Задачи простые и ясные	Задачи сложные
	Работа измеряема	Работу измерить сложно
	Оплата труда мотивирует	Мотивирование потребностей верхнего уровня
	Признается данная власть

Если механистический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять, всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу ». Так же и при принятии решения: «Вы; эксперт в этом деле, Вам и решать ». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше; движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система материального вознаграждения и формального контроля.

Для органического типа управления организацией характерны :

· гибкая структура;

· динамичные, не жестко определенные задачи;

· готовность к изменениям;

· власть базируется на знании и опыте;

· самоконтроль и контроль коллег;

· многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.);

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор. В управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. При изменении условий может измениться и выбор.

Управление предприятием и каждым из его подразделений (цехов) направлено на эффективное функционирование производственного процесса по изготовлению продукции установленного качества и в соответствующем объеме для удовлетворения потребностей потребителей. Реализация этой цели требует строго взаимного соответствия между организационными формами производства и менеджмента.

Любая производственная система (предприятие, фирма, НИИ, концерн и т.д.) состоит из производственных и управленческих подразделений и должностных лиц. Между ними существуют организационные, экономические, социальные, психологические отношения. Упорядоченная совокупность этих подразделений и организационных отношений между ними называется организационной структурой управления . Это форма разделения труда по управлению предприятием.

Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенных функций управления или работ. При этом должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение функций и достижение поставленной цели.

Построение организационных структур управления реализуется с помощью органограмм.

Органограмма — это схематическое изображение организационной структуры управления, всех связей, которые осуществляются между подразделениями, службами и органами управления. Цель органограммы организационной структуры управления заключается в схематическом представлении всего предприятия, его части или отдельно органа управления. Органограмма дает представление об организации управления предприятием.

Организационная структура управления характеризуется определенным составом, соподчиненностью подразделений и звеньев управления, выполняющих определенные функции управления, четкой организацией управленческого труда на основе использования информационных технологий и организационных средств.

В организационной структуре управления каждый ее элемент (производственное, управленческое подразделение) имеет определенное место и соответствующие связи, посредством которых в процессе управления производством возникает их взаимодействие (прямая и обратная связь). Связи указанных элементов разделяются на линейные, функциональные и межфункциональные.

Линейные связи имеют место между подразделениями и руководителями разных уровней управления. Например, директор— начальник цеха — мастер. Эти связи возникают там, где один руководитель административно подчинен другому.

Функциональные связи характеризуют взаимодействие подразделений и руководителей по выполнению определенных функций на разных уровнях управления при отсутствии между ними административного подчинения. Например, начальник цеха имеет функциональные связи с начальником производственно-диспетчерского отдела завода по вопросам формирования и выполнения производственной программы цеха.

Межфункциональные связи имеют место между подразделениями одного и того же уровня управления. Например, между начальниками разных цехов.

Рис. 1 Функциональная структура производственной фирмы

Упорядоченная совокупность конкретных функций и их взаимосвязь для выполнения целей фирмы составляют функциональную структуру предприятия. Укрупненная функциональная структура производственного предприятия представлена на рис. 1.

Функциональная структура предприятия зависит от особенностей производственного процесса и совершенно не зависит от размеров фирмы. В малых предприятиях функции могут объединяться (и в предельном случае могут быть возложены на одного или нескольких человек), в крупных дифференцируются.

На основе функциональной структуры строится производственная структура предприятия, то есть, конкретный состав цехов, подразделений и служб предприятия в зависимости от типа производства и выбранной организации производства (по технологическому или предметно-замкнутому принципу) и размеров предприятия.

Рис. 2 Типовая организационная структура управления предприятием (фирмой) (органограмма)

Принятые сокращения на рис. 2.

АХО — административно-хозяйственный отдел.
БРИЗ — бюро рационализации и изобретательства.
ВОХР — вооруженная охрана.
ДДУ — детские дошкольные учреждения.
ДОЦ — детский оздоровительный центр.
ЖКО — жилищно-коммунальный отдел.
ИВЦ — информационно-вычислительный центр.
Медсанчасть — медицинская санитарная часть.
ОАСУП — отдел автоматизированных систем
управления производством.
ОВЭС — отдел внешних экономических связей.
ОГК — отдел главного конструктора.
ОГМ — отдел главного механика.
ОГМет — отдел главного металлурга.
ОГМетр — отдел главного метролога.
ОГТ — отдел главного технолога.
ОГЭ — отдел главного энергетика.
ОИХ — отдел инструментального хозяйства.
ОК — отдел кадров.
ОКК — отдел кооперации и комплектации.
ОКС — отдел капитального строительства.
ОМА — отдел механизации и автоматизации.
ОМТС — отдел материально-технического снабжения.
ОНЗИС — отдел надзора за зданиями и сооружениями.
ОНТИ — отдел научно-технической информации.
ООТБ — отдел охраны труда и техники безопасности.
ООТиЗ — отдел организации труда и заработной платы.
ОООС — отдел охраны окружающей среды.
ОПК — отдел подготовки кадров.
ОСН — отдел стандартизации и нормализации.
ОТД — отдел технической документации.
ОТК — отдел технического контроля.
ПДО — планово-диспетчерский отдел.
ПЭО — планово-экономический отдел.
ФО — финансовый отдел.
ЦЗЛ — центральная заводская лаборатория.

Таким образом, функциональная структура предприятия является базой для разработки производственной структуры, на основе которой создается организационная структура управления с учетом выбранной системы:

линейной;
функциональной;
линейно-функциональной;
дивизиональной;
матричной;
комбинированной.

В промышленном производстве наиболее широкое распространение получила линейно-функциональная организационная структура управления. Линейные руководители при ней являются единоначальниками и полностью отвечают за работу подразделения (директор, зам. директора по производству, начальник цеха, начальник участка, старший мастер, мастер, бригадир). Функциональные руководители (главный инженер, главный экономист, главный бухгалтер и т.д.) составляют штаб директора и руководят функциональными службами (ОГК, ОГМ, ОГЭ и т.д.).

Типовая организационные структура управления предприятием (фирмой) приведены на рис 2.

Цеха, как наиболее крупные структурные подразделения, имеют свою внутреннюю организационную структуру управления (см. рис. 3). Основой производственной деятельности цеха являются производственные участки, представляющие низовой уровень управления предприятия, которые также имеют организационную структуру управления (см. рис. 4).

Организационную структуру управления предприятием (фирмой) можно также рассматривать как систему, которая включает в себя совокупность подсистем. Такие подсистемы можно классифицировать как производственные подсистемы, функциональные подсистемы и целевые.

Производственные подсистемы - структурные подразделения, деятельность которых напрямую связана с производством продукции (производства, цеха, участки).

Функциональные подсистемы - структурные подразделения, деятельность которых направлена на обеспечение различных сфер деятельности предприятия в соответствии с его функциональными областями (производство, маркетинг, финансы и т.д.).

Целевые подсистемы - структурные подразделения, деятельность которых связана с достижением специфических целей, входящих в состав общей цели предприятия.

Рис. 3 Организационная структура управления цехом (пример)

Рис. 4 Организационная структура управления производственным участком (пример)

Во многом эффективность управления предприятием зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

Поэтому скелет управления — его организационная структура должен обрастать "мускулатурой управления". Этому способствуют следующие нормативные документы:

положения об отделах и службах;
должностные инструкции.

Сложилась следующая структура положения об отделе (службе):

общие положения;
задачи;
структура;
функции;
права;
взаимоотношения с другими подразделениями;
ответственность.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:

общую часть;
основные задачи и обязанности;
права;
ответственность работника.

Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.