Ο καθορισμός στόχων είναι η βάση του προγραμματισμού, οι απαιτήσεις για τον καθορισμό στόχων. Βασικές λειτουργίες της διοίκησης του σχολείου: καθορισμός στόχων, προγραμματισμός, οργάνωση, έλεγχος

ΟΜΟΣΠΟΝΔΙΑΚΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΤΗΣ ΡΩΣΙΚΗΣ ΟΜΟΣΠΟΝΔΙΑΣ

ΚΡΑΤΙΚΟ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ

ΤΜΗΜΑ ΘΕΩΡΙΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

Καθορισμός στόχων και προγραμματισμός στον οργανισμό

Ολοκληρώθηκε το___________________________

Παραλήφθηκε από: TOMORADZE I. V.

Εισαγωγή

1. Προγραμματισμός

2. Ορισμός στόχου

3. Στρατηγικός σχεδιασμός

συμπέρασμα

Βιβλιογραφία

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Από πού ξεκινά το έργο οποιουδήποτε μάνατζερ; Για να διαχειριστούμε αποτελεσματικά έναν οργανισμό, είναι απαραίτητο, πρώτα απ' όλα, να έχουμε μια ξεκάθαρη και συνεπή ιδέα για το πού πάμε και γιατί βαδίζουμε με αυτόν τον συγκεκριμένο τρόπο. Αυτή η «αναπαράσταση» είναι το αποτέλεσμα αυτού που συνήθως ονομάζεται προγραμματισμός.

Ο προγραμματισμός είναι η πιο σημαντική λειτουργία διαχείρισης και πραγματοποιείται με την κατάρτιση σχεδίων εργασίας για τον οργανισμό, τα στοιχεία του και τους εργαζόμενους. Η βάση σε αυτή τη διαδικασία είναι ο καθορισμός στόχων - η επιλογή των ρυθμίσεων στόχου που εξασφαλίζουν κίνηση προς μια δεδομένη κατεύθυνση. Ο στρατηγικός σχεδιασμός καθορίζει την κατεύθυνση για ολόκληρο το σύστημα σχεδίων του οργανισμού για το χρονικό διάστημα που εξετάζεται.

Ο προγραμματισμός είναι ένας τύπος δραστηριότητας διαχείρισης που σχετίζεται με την κατάρτιση σχεδίων για τον οργανισμό στο σύνολό του, τα τμήματα, τα λειτουργικά υποσυστήματα, τα τμήματα, τις υπηρεσίες και τους υπαλλήλους του. Η διαδικασία σχεδιασμού αποτελείται από τα ακόλουθα στάδια: καθορισμός στόχων, κατανομή πόρων, επικοινωνία σχεδίων στους εργαζόμενους. Τα σχέδια ταξινομούνται ανάλογα με τη διάρκεια της περιόδου προγραμματισμού και τα επίπεδα οργανωτικού σχεδιασμού.

Ο καθορισμός στόχων - ο καθορισμός στόχων - είναι το πιο σημαντικό σημείο εκκίνησης στον προγραμματισμό. Η λειτουργία στόχου πραγματοποιείται μέσω πολλών σταδίων, καθένα από τα οποία αντιστοιχεί σε έναν ή τον άλλο τύπο ρύθμισης στόχου: αποστολή, όραμα, στόχος. Το πρώτο στάδιο είναι η ανάπτυξη ή η αποσαφήνιση της αποστολής του οργανισμού, που εκφράζει τη φιλοσοφία και το νόημα της ύπαρξής του. Το όραμα του οργανισμού αναπτύσσεται για μια πεπερασμένη μακρά περίοδο και αντανακλά την ιδέα του τι πρέπει να γίνει ο οργανισμός μετά από αυτή την περίοδο.

Οι στόχοι ενός οργανισμού είναι η πιο συγκεκριμένη έκφραση της αποστολής και του οράματός του με μια μορφή που μπορεί να χρησιμοποιηθεί για τη διαχείριση της εφαρμογής του. Ο καθορισμός αυτών των στόχων πραγματοποιείται σύμφωνα με τις αρχές που αναπτύσσονται από τη θεωρία και την πρακτική της διοίκησης. Υπάρχουν πολλοί διαφορετικοί τρόποι ταξινόμησης στόχων. Καθένα από αυτά περιγράφει τις ιδιαιτερότητες των στόχων που αναπτύσσονται. Υπάρχει στενή σύνδεση και αλληλεξάρτηση μεταξύ όλων των στόχων, που μας επιτρέπει να τους θεωρούμε ως ένα σύστημα οργανωτικών στόχων - ένα δέντρο στόχων.

Στρατηγικός σχεδιασμός, που προέκυψε στη δεκαετία του '60. ΧΧ αιώνα, συνεχώς αναπτυσσόμενη. Επί του παρόντος, ο προγραμματισμός σε έναν οργανισμό πραγματοποιείται σε διάφορα επίπεδα.

Μετά τον καθορισμό της αποστολής, την ανάπτυξη του οράματος του οργανισμού και την ανάλυση του στρατηγικού προφίλ, είναι απαραίτητο να καθοριστεί η διάρκεια της στρατηγικής περιόδου στο πλαίσιο του υπό εξέταση οράματος και να τεθούν οι αντίστοιχοι στρατηγικοί στόχοι. Η ανάλυση του εσωτερικού και του εξωτερικού περιβάλλοντος μας επιτρέπει να διαμορφώσουμε εναλλακτικές λύσεις και να επιλέξουμε τη βέλτιστη στρατηγική ανάπτυξης για τον οργανισμό για μια δεδομένη περίοδο.

1. ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ

Τι σημαίνει προγραμματισμός; Είναι μια διαδικασία που περιλαμβάνει τον καθορισμό των στόχων και των στόχων του οργανισμού και την ανάπτυξη μιας ολοκληρωμένης ιεραρχικής δομής σχεδίων για την ενοποίηση και τον συντονισμό όλων των δραστηριοτήτων της εταιρείας.

Ο προγραμματισμός είναι ένας τύπος δραστηριότητας διαχείρισης που σχετίζεται με την κατάρτιση σχεδίων για τον οργανισμό στο σύνολό του, τα τμήματα, τα λειτουργικά υποσυστήματα, τα τμήματα και τις υπηρεσίες του.

Ο προγραμματισμός δεν θεωρείται πάντα ως ξεχωριστή δραστηριότητα. Συχνά θεωρείται ως μέρος του στρατηγικού σχεδιασμού και της διαμόρφωσης στρατηγικής. Ωστόσο, η στρατηγική διαχείριση και σχεδιασμός δεν καλύπτει από μόνη της όλα τα θέματα προγραμματισμού.

Στόχοι προγραμματισμού.

1. Καθορισμός της κατεύθυνσης ανάπτυξης της εταιρείας. Η έλλειψη ενιαίας κατεύθυνσης καθιστά την ανάπτυξη σχεδόν αδύνατη. Στην καλύτερη περίπτωση, η ανάπτυξη θα είναι τυχαία και ασυνεπής, σε αντίθεση με τα σχέδια και τις προθέσεις της διοίκησης.

2. Μείωση των επιπτώσεων των πάσης φύσεως αλλαγών στο εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλον. Τα σχέδια σάς επιτρέπουν να προβλέψετε κατάλληλες αλλαγές στο εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλον και να προετοιμαστείτε εκ των προτέρων για αρνητικές αλλαγές και να αξιοποιήσετε στο έπακρο τις θετικές.

3. Ελαχιστοποίηση απωλειών από αλόγιστη χρήση εργασίας και πόρων. Τα σχέδια καθιστούν δυνατό τον εξορθολογισμό της χρήσης όλων των τύπων πόρων. Αυτό προκύπτει, ειδικότερα, από όσα αναφέρθηκαν παραπάνω. Ένα ενοποιημένο σύστημα σχεδίων παρέχει τη συντομότερη διαδρομή για έναν δεδομένο στόχο.

4. Καθιέρωση προτύπων κατάλληλων για περαιτέρω χρήση στο στάδιο ελέγχου. Τα σωστά σχεδιασμένα σχέδια προϋποθέτουν τη δυνατότητα αποτελεσματικού ελέγχου της εφαρμογής τους.

Ο προγραμματισμός ως διαδικασία περιλαμβάνει τα ακόλουθα στάδια.

1. Καθορισμός στόχων και στόχων. Αυτό το στάδιο συνδέεται με τον καθορισμό, τη σωστή διατύπωση και τη συστηματοποίηση των στόχων του οργανισμού. Εάν ένας οργανισμός πραγματοποιεί στρατηγικό σχεδιασμό, τότε η περαιτέρω αποσύνθεση των κύριων στόχων δίνει τη θέση του στην ανάπτυξη μιας στρατηγικής.

2. Ανάπτυξη στρατηγικών, προγραμμάτων και σχεδίων για την επίτευξη στόχων. Η στρατηγική, ως τρόπος και μέσο για την επίτευξη των στόχων, καθορίζει την περαιτέρω διαδικασία σχεδιασμού. Σε αυτό το στάδιο, οι στόχοι και οι στόχοι αποσαφηνίζονται και διαμορφώνονται τρόποι επίτευξής τους.

3. Καθορισμός των αναγκαίων πόρων και κατανομή τους σύμφωνα με στόχους και στόχους. Αυτό το στάδιο της διαδικασίας σχεδιασμού, όπως και το επόμενο, αντιπροσωπεύει το άμεσο όριο του σχεδιασμού και της οργάνωσης της υλοποίησης των σχεδίων. Εδώ καθορίζεται η υλική πλευρά του θέματος.

4. Κοινοποίηση σχεδίων σε όλους όσους πρέπει να τα υλοποιήσουν και που είναι υπεύθυνοι για την υλοποίησή τους. Αυτή είναι απαραίτητη προϋπόθεση για επιτυχημένο σχεδιασμό. Στην πράξη, πολλά σχέδια δεν εφαρμόζονται σωστά ακριβώς λόγω παραμορφωμένων ή απουσιών ιδεών των εργαζομένων του οργανισμού σχετικά με τα μέσα και τους τρόπους επίτευξης των στόχων. Αυτό το στάδιο συνορεύει με τη λειτουργία του κινήτρου.

Η ποικιλία των οργανωτικών στόχων οδηγεί στην ανάγκη ανάπτυξης ενός συστήματος διασυνδεδεμένων σχεδίων εργασίας με στόχο την επίτευξή τους. Η ταξινόμηση ολόκληρου του συνόλου των σχεδίων του οργανισμού πραγματοποιείται σύμφωνα με τη διάρκεια της περιόδου προγραμματισμού και σύμφωνα με τα δομικά στοιχεία του οργανισμού.

Με βάση τη διάρκεια της προγραμματικής περιόδου, διακρίνονται τα στρατηγικά, τακτικά και επιχειρησιακά σχέδια.

1. Στρατηγικός. Αυτά τα σχέδια σχετίζονται με την ανάπτυξη κατευθύνσεων για την ανάπτυξη και τους στρατηγικούς στόχους του οργανισμού. Ο στρατηγικός σχεδιασμός θα συζητηθεί αναλυτικά παρακάτω. Σε αυτή την περίπτωση, ο προγραμματισμός καλύπτει μια χρονική περίοδο, συνήθως 3-5 χρόνια.

2. Τακτική. Τακτικά σχέδια καταρτίζονται μεσοπρόθεσμα, έως περίπου 1 έτος. Η εκτέλεση τακτικών σχεδίων είναι απαραίτητη για την υλοποίηση στρατηγικών σχεδίων.

3. Λειτουργικό. Αυτό το είδος σχεδίων συνδέεται με την καθημερινή εργασία, τον καθορισμό επιχειρησιακών καθηκόντων, την υλοποίηση, την ανάλυση καταστάσεων κ.λπ.

Σύμφωνα με τα δομικά στοιχεία του οργανισμού, τα σχέδια χωρίζονται σε σχέδια για τον οργανισμό ως σύνολο, σχέδια για δομικές μονάδες και λειτουργικά υποσυστήματα.

1. Σχέδια για τον οργανισμό στο σύνολό του. Τέτοια σχέδια αναπτύσσονται από την ανώτατη διοίκηση του οργανισμού και είναι υποχρεωτικά για εφαρμογή από όλα τα τμήματα του

2. Σχέδια δομικών ενοτήτων. Αυτά μπορεί να είναι σχέδια ανεξάρτητων επιχειρηματικών μονάδων, κέντρων κερδοφορίας, περισσότερο ή λιγότερο ανεξάρτητων τμημάτων του οργανισμού, τα οποία καθορίζουν ανεξάρτητα τις κατευθύνσεις για την υλοποίηση των γενικών σχεδίων του οργανισμού.

3. Σχέδια λειτουργικών υποσυστημάτων. Αυτό είναι το χαμηλότερο επίπεδο οργανωτικού σχεδιασμού. Σε αυτή την περίπτωση, καταρτίζονται σχέδια για τα λειτουργικά υποσυστήματα του οργανισμού - όπως η παραγωγή, τα οικονομικά, οι πωλήσεις κ.λπ.

Έτσι, ο προγραμματισμός είναι ένα απαραίτητο στάδιο της διαδικασίας διαχείρισης. Σας επιτρέπει να καθορίσετε την κατεύθυνση της ανάπτυξης της εταιρείας, να μειώσετε το κόστος και να εξορθολογίσετε τη χρήση όλων των πόρων στον οργανισμό. Ο πυρήνας του προγραμματισμού είναι ο καθορισμός στόχων. Εκτός από τον καθορισμό στόχων, η διαδικασία σχεδιασμού περιλαμβάνει την ανάπτυξη στρατηγικών, προγραμμάτων και σχεδίων για την επίτευξη καθορισμένων στόχων, τον εντοπισμό των απαραίτητων πόρων και την επικοινωνία των σχεδίων στους φορείς υλοποίησης.

2. ΘΕΣΗ ΣΤΟΧΩΝ

Καθορισμός στόχων – καθορισμός στόχων, η βάση του προγραμματισμού. Υπάρχουν 3 είδη στόχων: η αποστολή, το όραμα και, στην πραγματικότητα, ο στόχος.

Η αποστολή καθορίζει για ποιον σκοπό δημιουργήθηκε και υπάρχει ο οργανισμός, δίνει νόημα και σκοπιμότητα στις ενέργειες των ανθρώπων, επιτρέποντάς τους να κατανοήσουν όχι μόνο τι πρέπει να κάνουν, αλλά και γιατί εκτελούν τις ενέργειές τους. Μια αποστολή είναι μια δήλωση που αντικατοπτρίζει τα συμφέροντα της κοινωνίας, των ιδιοκτητών και του προσωπικού της επιχείρησης, δίνοντας μια γενική ιδέα για το εύρος της δραστηριότητας, τις γενικές αρχές λειτουργίας κ.λπ.

Η αποστολή είναι ο λόγος ύπαρξης ενός οργανισμού.

Η ανάγκη καθορισμού της αποστολής ενός οργανισμού προέκυψε στη δεκαετία του '70, όταν χρειάστηκε να περιγραφεί συνοπτικά ο οργανισμός και οι κύριες διαφορές του από άλλους, όταν ήταν απαραίτητο να βρεθεί το σημείο εκκίνησης της στρατηγικής του οργανισμού. Η εισαγωγή αυτής της έννοιας στην ευρεία κυκλοφορία οφείλεται στους ακόλουθους κύριους λόγους:

1) ο ρόλος του δημόσιου, κρατικού πολιτικού και άλλου ελέγχου επί των δραστηριοτήτων των οργανισμών έχει αυξηθεί.

2) οι ιδιοκτήτες των οργανισμών συνειδητοποίησαν ότι μόνο οι στόχοι τους ή μόνο το κέρδος δεν μπορεί πλέον να είναι ο κύριος στόχος του οργανισμού.

3) σε μια πολυσύχναστη αγορά, ο οργανισμός έπρεπε να ορίσει τη «μεμονωμένη οντότητα» του.

4) υπάρχει ανάγκη ολοκλήρωσης σε επίπεδο μακροκοινωνίας (έθνος, περιοχή, καταναλωτές) και σε επίπεδο μικροκοινωνίας (προσωπικό οργανισμού, επιχειρηματικοί εταίροι, επενδυτές).

Προφανώς, μια καλή αποστολή είναι υψίστης σημασίας και η σημασία της αυξάνεται συνεχώς. Η θεωρία και η πρακτική διαχείρισης δεν έχουν αναπτύξει μια ενιαία προσέγγιση στους κανόνες για την ανάπτυξη μιας αποστολής. Ωστόσο, υπάρχουν ορισμένες συστάσεις που απορρέουν από τις γενικές απαιτήσεις της πρακτικής:

1) η αποστολή είναι διαχρονική, δηλαδή διατυπώνεται εκτός χρονικού πλαισίου.

2) η αποστολή δεν πρέπει να εξαρτάται πλήρως από την τρέχουσα κατάσταση και την κατάσταση του οργανισμού.

3) στην αποστολή δεν είναι σύνηθες να αναφέρεται το κέρδος ως κύριος στόχος ή να περιορίζεται το σύστημα στόχων στις ανάγκες της διοίκησης του οργανισμού.

4) δεν πρέπει να υπάρχουν αντιφάσεις μεταξύ της αποστολής του οργανισμού, των στόχων του και των αποστολών των τμημάτων του.

Εάν η αποστολή διαμορφωθεί για αόριστο χρονικό διάστημα, τότε το όραμα του οργανισμού αναπτύσσεται για ένα ορισμένο χρονικό διάστημα. Κατά κανόνα, αυτή είναι μια αρκετά μεγάλη περίοδος, περίπου 10-20 χρόνια. Το όραμα είναι αυτό που θέλουμε να είναι ο οργανισμός μας σε 10-20 χρόνια.

Το όραμα είναι μια εικόνα ανάπτυξης για 10-20 χρόνια.

Αυτό το όραμα μπορεί να είναι εντελώς άσχετο με την τρέχουσα κατάσταση του οργανισμού. Για να διαμορφώσετε ένα όραμα, πρέπει να αναρωτηθείτε τις ακόλουθες ερωτήσεις:

1. Πώς θέλουμε να είναι ο οργανισμός μας στο μέλλον;

2. Πώς είναι η επιχείρησή μας τώρα και πώς θα γίνει στο μέλλον;

3. Ποιοι είναι οι καταναλωτές των προϊόντων (υπηρεσιών) μας και σε ποια ομάδα αγοραστών θα στοχεύσει ο οργανισμός στο μέλλον;

4. Με ποιους τρόπους θα προσθέσουμε αξία στους πελάτες μας;

Το όραμα είναι μια περισσότερο ή λιγότερο συγκεκριμένη κατάσταση στο μέλλον για την οποία ο οργανισμός θα πρέπει να αγωνιστεί. Οι απαντήσεις σε αυτά τα ερωτήματα πρέπει να μελετηθούν προσεκτικά, καθώς αποτελούν τη βάση για μεταγενέστερες εργασίες για τον καθορισμό των στόχων του οργανισμού.

Οι στόχοι είναι τα κύρια καθήκοντα.

Οι στόχοι είναι τα αποτελέσματα για τα οποία επιδιώκει ένα άτομο, μια ομάδα ατόμων ή ένας οργανισμός στο σύνολό του.

Οι στόχοι είναι μια προδιαγραφή της αποστολής και του οράματος του οργανισμού σε μια μορφή προσβάσιμη για τη διαχείριση της διαδικασίας εφαρμογής τους.

Υπάρχουν πολλοί άλλοι ορισμοί των στόχων γενικά και των οργανωτικών στόχων ειδικότερα. Ορίζονται ως ένα οριζόμενο κίνητρο, ως μια ορισμένη ιδανική κατάσταση, ως μια κατάσταση στο μέλλον κ.λπ. Όλοι αυτοί οι ορισμοί είναι σωστοί και αντικατοπτρίζουν το πλαίσιο στο οποίο εξετάζονται. Εδώ ο στόχος μπορεί να οριστεί μέσω της έννοιας της αποστολής - ως προδιαγραφή της αποστολής σε μια μορφή προσβάσιμη για τη διαχείριση της διαδικασίας υλοποίησής της.

Στόχος είναι η εξειδίκευση της αποστολής σε μορφή προσβάσιμη για τη διαχείριση της διαδικασίας υλοποίησης της.

Ένας σωστά καθορισμένος στόχος είναι η μισή δουλειά που γίνεται. Παρά τη φαινομενικά σχετική απλότητα του καθορισμού στόχων, υπάρχουν πολλά προβλήματα εδώ. Η πρακτική διαχείρισης έχει αντλήσει μια σειρά από κανόνες που βοηθούν στον σωστό καθορισμό στόχων:

1. Καταρχήν, ο στόχος έχει ξεκάθαρο χρονικό πλαίσιο. Στο τέλος της καθορισμένης περιόδου, ο στόχος πρέπει να ολοκληρωθεί

2. Ο στόχος πρέπει να είναι συγκεκριμένος. Σε πολλές περιπτώσεις, είναι δύσκολο να μιλήσουμε για συγκεκριμένους στόχους, αλλά σε κάθε τέτοια περίπτωση πρέπει να γνωρίζετε ότι αυτό θα επηρεάσει όλα τα επόμενα στάδια, και ειδικά το στάδιο ελέγχου.

3. Ο στόχος πρέπει να είναι στοχευμένος. Το να θέτεις έναν στόχο μέχρι την ολοκλήρωση σημαίνει να απαντάς στην ερώτηση: ποιος θα τον πετύχει, πότε, πού, υπό ποιες συνθήκες κ.λπ.

4. Ο στόχος δεν πρέπει να έρχεται σε αντίθεση με άλλους στόχους και τον εαυτό του (πρέπει να είναι ρεαλιστικά εφικτός).

Η ποικιλία της εργασίας που εκτελείται σε έναν οργανισμό αντιστοιχεί στην ποικιλία των στόχων. Οι στόχοι μπορούν να χωριστούν σύμφωνα με βασικά κριτήρια όπως: χρονική περίοδος, περιεχόμενο, επαναληψιμότητα, οργανωτική δομή, λειτουργικά υποσυστήματα κ.λπ.

Ανάλογα με τη χρονική περίοδο, οι στόχοι χωρίζονται στους ακόλουθους τύπους:

1. Στρατηγικός. Η περίοδος για την οποία τίθενται στρατηγικοί στόχοι εξαρτάται από την κατάσταση του εξωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού. Όσο πιο κινητό, ασταθές και λιγότερο προβλέψιμο είναι, τόσο μικρότερο είναι αυτό το διάστημα. Μπορεί να κυμαίνεται από 1-2 χρόνια έως 5-10 χρόνια.

2. Τακτική. Αυτοί και οι επόμενοι στόχοι αναπτύσσονται λογικά από στρατηγικούς στόχους. Τέτοιοι στόχοι καλύπτουν περίοδο από ένα έτος έως 3-5 χρόνια. Η τιμή των ποσοτικών παραμέτρων αυξάνεται.

3. Λειτουργικό. Πρόκειται για στόχους σε επίπεδο συγκεκριμένων εργασιών που πρέπει να ολοκληρωθούν σε 1 έτος, έξι μήνες, τρίμηνο, μήνα, εβδομάδα, εργάσιμη ημέρα κ.λπ. Αυτοί οι στόχοι, κατά κανόνα, έχουν σαφή ποσοτική έκφραση.

Σύμφωνα με την επαναληψιμότητα, οι στόχοι μπορούν να επαναλαμβάνονται περιοδικά, να λύνονται συνεχώς ή να επαναλαμβάνονται μία φορά. Αυτή η παράμετρος είναι πολύ σημαντική κατά τον σχεδιασμό της εργασίας για την επίτευξη αυτού του στόχου και τον καθορισμό τρόπων επίτευξής του. Μπορείτε να ξοδέψετε περισσότερα χρήματα για την υλοποίηση επαναλαμβανόμενων στόχων, οι οποίοι θα αποδώσουν όταν επαναληφθούν. Αυτό μας αναγκάζει να αναζητήσουμε κάτι κοινό για διαφορετικούς σκοπούς που θα μπορούσε να επαναληφθεί στο μέλλον.

Ανάλογα με τη δομή της οργάνωσης διακρίνονται οι στόχοι της οργάνωσης και οι στόχοι των τμημάτων. Αυτοί οι στόχοι δεν πρέπει να έρχονται σε αντίθεση μεταξύ τους και να αντιστοιχούν σε στρατηγικούς στόχους.

Ανά λειτουργικά υποσυστήματα, μπορεί κανείς να διακρίνει τους στόχους που τίθενται για τα υποσυστήματα μάρκετινγκ, παραγωγής, χρηματοδότησης κ.λπ.

Εκτός από τους γνωστούς τύπους στόχων που χρησιμοποιούνται περισσότερο στην πράξη, όπως στόχοι ανά χρονική περίοδο και κατά υποσυστήματα, υπάρχουν επίσης λιγότερο κοινές ταξινομήσεις, για παράδειγμα, κατά προτεραιότητα: ιδιαίτερα προτεραιότητα, προτεραιότητα και άλλες. Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό για τις τεχνολογίες διαχείρισης βάσει στόχων. Η αρχή Pareto, για παράδειγμα, δηλώνει ότι κατά κανόνα, το 20% των προσπαθειών παράγει το 80% των αποτελεσμάτων. Το υπόλοιπο, το 80% των προσπαθειών παράγει μόνο το 20% των αποτελεσμάτων. Ο σωστός προσδιορισμός των σωστών στόχων, αυτών του 20%, και η συγκέντρωση στην επίτευξή τους είναι ήδη η τέχνη της διαχείρισης.

Ο αριθμός και η ποικιλία των στόχων κατά την επίλυση σύνθετων προβλημάτων είναι αρκετά μεγάλη. Για να συστηματοποιήσουν όλη αυτή τη διαφορετικότητα χρησιμοποιούν τα λεγόμενα. "δέντρο των στόχων"

Ένα δέντρο στόχων είναι ένα γράφημα που μοιάζει με δέντρο που σας επιτρέπει να οργανώσετε τους στόχους ενός οργανισμού σε ένα συνεπές σύστημα. Χρησιμοποιείται επίσης ως μέθοδος αποσύνθεσης στόχου.

Όπως φαίνεται από την έννοια του στόχου, τα χαρακτηριστικά και τα είδη του, αυτό είναι ένα πολύ δύσκολο έργο. Για τη σωστή αποσύνθεση των στόχων, εκτός από τις απαιτήσεις για τον καθορισμό στόχων που συζητήθηκαν παραπάνω, μπορούν να προσδιοριστούν τρεις κύριοι κανόνες που σχετίζονται με την κατασκευή του ίδιου του γραφήματος:

1. Η κορυφή του γραφήματος αντικατοπτρίζει έναν ή περισσότερους βασικούς στόχους

2. Ο κύριος κανόνας για την αποσύνθεση ενός στόχου σε οποιοδήποτε επίπεδο είναι ο εξής: η εκπλήρωση των υποστόχων κάθε επόμενου επιπέδου είναι απαραίτητη και επαρκής προϋπόθεση για την επίτευξη του στόχου του προηγούμενου επιπέδου

3. Οι υποστόχοι του ίδιου επιπέδου πρέπει να είναι ανεξάρτητοι μεταξύ τους και δεν μπορούν να προκύψουν ο ένας από τον άλλο.

Η διαχείριση βάσει στόχων είναι μια συγκεκριμένη μέθοδος διαχείρισης που βασίζεται στον καθορισμό στόχων και στην παρακολούθηση της εφαρμογής τους. Αναπτύχθηκε από τον διάσημο Αμερικανό επιστήμονα P.F. Drucker, αυτή η μέθοδος έχει γίνει ευρέως διαδεδομένη στην πρακτική διαχείρισης.

Τα κύρια καθήκοντα που επιλύει η διαχείριση βάσει στόχων, σύμφωνα με τον ίδιο τον Drucker, είναι:

1) αξιολόγηση «ένα ευρύ φάσμα εμπορικών, βιομηχανικών και κοινωνικών διαδικασιών». Αυτός ήταν ένας από τους λόγους για την ανάπτυξη αυτής της μεθόδου - επέκταση του εύρους των στόχων.

2) έλεγχος της αλήθειας των δηλώσεων που λανθάνοντα ορίζονται από τον διευθυντή ως βάση για τη διεξαγωγή του μαθήματος.

3) αξιολόγηση και πρόβλεψη της συμπεριφοράς μεμονωμένων υπαλλήλων, τμημάτων και άλλων οργανισμών.

4) βελτίωση των δραστηριοτήτων των οργανισμών.

Παρά το γεγονός ότι η πρακτική δείχνει την υψηλή αποτελεσματικότητα αυτής της μεθόδου, δεν είναι πάντα εφαρμόσιμη. Υπάρχουν ορισμένες αρχές για την εφαρμογή αυτής της μεθόδου, οι οποίες μπορούν να θεωρηθούν σε ορισμένες περιπτώσεις τόσο ως περιορισμοί όσο και ως μειονεκτήματα:

1. Η μέθοδος πρέπει να καλύπτει όσο το δυνατόν πληρέστερα τους στόχους του οργανισμού. Σε ορισμένες περιπτώσεις, η κακή οργάνωση διαχείρισης ήδη σε αυτό το στάδιο αποκλείει τη δυνατότητα χρήσης αυτής της μεθόδου μέχρι να διορθωθεί αυτή η κατάσταση.

2. Κάθε διευθυντής πρέπει να έχει σαφείς στόχους, εξουσίες και ευθύνες. Και τα τρία αυτά στοιχεία πρέπει να ταιριάζουν μεταξύ τους. Σε πολλούς οργανισμούς, η διαχείριση είναι αυστηρά συγκεντρωτική και δεν χρειάζεται να μιλάμε για τον καθορισμό στόχων στο πλαίσιο αυτής της μεθόδου, η οποία προϋποθέτει μια ορισμένη ελευθερία δράσης, περιορισμένη εκτός από τις εξουσίες μόνο από τον έλεγχο. Σε τέτοιους οργανισμούς, ανατίθενται απλά συγκεκριμένα καθήκοντα, υπονοώντας έναν συγκεκριμένο τρόπο εκτέλεσης.

3. Συμφωνείται ολόκληρο το σύστημα των στόχων και ανάλογα με αυτό οργανώνεται η εργασία για την εκπλήρωσή τους. Η συμφωνία επέρχεται, όποτε είναι δυνατόν, μέσω κοινής συζήτησης και αμοιβαίας διαβούλευσης.

Τα στάδια της διαχείρισης ανά στόχο είναι από πολλές απόψεις παραδοσιακά για τη διαδικασία διαχείρισης, εκτός από την αποσαφήνιση των ευθυνών και των εξουσιών στο πρώτο στάδιο, αυτά είναι: ανάπτυξη και συντονισμός ενός συστήματος στόχων. συμφωνία σε ρεαλιστικά σχέδια για την επίτευξή τους· μέτρηση, αξιολόγηση και έλεγχος των αποτελεσμάτων που επιτυγχάνονται από κάθε διευθυντή. Η αξία της μεθόδου διαχείρισης βάσει στόχων δεν έγκειται τόσο στην οργάνωση των σταδίων της διαδικασίας διαχείρισης, αλλά στη διεύρυνση του «εύρους των στόχων» και στη συνεπή και στοχευμένη βελτίωση των κύριων και βοηθητικών διαδικασιών μέσω της αποτελεσματικής χρήσης ανατροφοδότηση. Η παρακίνηση των εργαζομένων μέσω της συμμετοχής τους στη διαδικασία καθορισμού στόχων παίζει επίσης σημαντικό ρόλο.

3. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ

Η στρατηγική είναι ένα γενικό σχέδιο δράσης που καθορίζει τις προτεραιότητες των στρατηγικών στόχων, τους πόρους και τη σειρά των βημάτων για την επίτευξη στρατηγικών στόχων.

Υπάρχουν τρία κύρια επίπεδα στρατηγικών. Η στρατηγική εταιρικού επιπέδου στοχεύει να καθορίσει ποιους τομείς επιχειρηματικής δραστηριότητας πρέπει να επιδιώξει ένας οργανισμός. Η στρατηγική σε επίπεδο επιχείρησης καθορίζει βάσει των αρχών και των μεθόδων που θα ανταγωνιστεί ο οργανισμός σε κάθε συγκεκριμένο τύπο επιχείρησης στην οποία δραστηριοποιείται. Μια στρατηγική λειτουργικού επιπέδου αναπτύσσεται για να προσδιορίσει τον τρόπο με τον οποίο οι λειτουργικές μονάδες ενός οργανισμού θα υποστηρίξουν τη στρατηγική επιχειρηματικού επιπέδου.

Κάθε επίπεδο στρατηγικής έχει σχεδιαστεί για να απαντά σε συγκεκριμένες ερωτήσεις. Ας ρίξουμε μια πιο προσεκτική ματιά και στα τρία επίπεδα.

Εάν ένας οργανισμός ασχολείται με διάφορους τύπους επιχειρήσεων, τότε χρειάζεται μια στρατηγική εταιρικού επιπέδου - μια στρατηγική για τον οργανισμό στο σύνολό του. Έχει σχεδιαστεί για να απαντά στο ερώτημα: σε ποιο είδος ή τύπους επιχειρήσεων πρέπει να συμμετέχει η εταιρεία; Αυτό το επίπεδο στρατηγικής ορίζει τους ρόλους που θα παίξει κάθε επιχειρηματική μονάδα (ή οργανική μονάδα) στον οργανισμό.

Οι στρατηγικές σε επιχειρηματικό επίπεδο απαντούν στο ερώτημα: Πώς πρέπει να ανταγωνιζόμαστε σε κάθε συγκεκριμένο επιχειρηματικό τομέα; Για μικρούς οργανισμούς που ασχολούνται με ομοιογενείς επιχειρήσεις, που παράγουν ένα είδος προϊόντος και δεν εισέρχονται σε διαφορετικές αγορές, η στρατηγική σε επίπεδο επιχείρησης συνήθως συμπίπτει με την εταιρική.

Η λειτουργική στρατηγική για κάθε λειτουργική λειτουργία εντός της επιχείρησης έχει σχεδιαστεί για να υποστηρίζει τη στρατηγική σε επίπεδο επιχείρησης. Σε οργανισμούς με παραδοσιακά λειτουργικά τμήματα—παραγωγή, μάρκετινγκ, ανθρώπινους πόρους, έρευνα και ανάπτυξη, μηχανική και χρηματοοικονομικά— οι στρατηγικές τους πρέπει να στοχεύουν στην υποστήριξη της στρατηγικής σε επίπεδο επιχείρησης.

Είναι επίσης απαραίτητο να ληφθεί υπόψη ότι τα επίπεδα στρατηγικής είναι αλληλένδετα.

Η ιστορία του στρατηγικού σχεδιασμού - κάποτε ονομαζόταν έτσι - χρονολογείται από τη δεκαετία του '60, όταν οι οργανισμοί άρχισαν να κατανοούν τον ρόλο και τον αντίκτυπο του εξωτερικού περιβάλλοντος. Ενώ ο μακροπρόθεσμος σχεδιασμός ήταν προηγουμένως επαρκής, τώρα είναι απαραίτητο να εξεταστεί ο αντίκτυπος της κατάστασης. Υπάρχει μια σημαντική διαφορά από αυτή την άποψη μεταξύ του μακροπρόθεσμου και του στρατηγικού σχεδιασμού, παρά το γεγονός ότι και οι δύο τύποι προγραμματισμού καλύπτουν περίπου την ίδια χρονική περίοδο. Η διαφορά, σχετικά μιλώντας, είναι προς την κατεύθυνση του «διανύσματος σχεδιασμού». Εάν ο μακροπρόθεσμος σχεδιασμός διεξάγεται, ας πούμε, «από τη βάση», δηλαδή, προεκτείνουμε την κατάσταση από την τρέχουσα κατάσταση πραγμάτων και το διάνυσμα κατευθύνεται από το παρόν στο μέλλον, τότε στον στρατηγικό σχεδιασμό, αντίθετα, από το μέλλον στο παρόν. Αυτό σημαίνει ότι πρώτα καθορίζεται μια συγκεκριμένη κατάσταση στο μέλλον και πώς θα πρέπει να είναι ο οργανισμός, ίσως και εντελώς ανεξάρτητος από την τρέχουσα κατάσταση πραγμάτων, και μετά «στρώνεται» ο δρόμος προς το παρόν.

Αυτό ήταν νέο στη θεωρία και την πρακτική της διαχείρισης εκείνη την εποχή. Οι οργανώσεις δημιούργησαν τη μοίρα τους. Στην αρχή αυτό εκφράστηκε στο λεγόμενο. στρατηγική χαρτοφυλακίου, όταν οι κύριες στρατηγικές προσπάθειες στόχευαν στην εξάλειψη αυτών των τύπων προϊόντων, τμημάτων και επιχειρήσεων που δεν αποδίδουν ικανοποιητικά και στην απόκτηση/οργάνωση εκείνων που αποδίδουν αποτελεσματικά. Σε πολλές περιπτώσεις, έγιναν συγχωνεύσεις και αναδιαρθρώσεις.

Μια θεμελιωδώς νέα ιδέα στρατηγικής προτάθηκε από τον Αμερικανό επιστήμονα M. Porter στη δεκαετία του '80. ΧΧ αιώνα Βασίστηκε στον συνδυασμό μικροοικονομίας και διαχείρισης: τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα της εταιρείας. Ο Μ. Πόρτερ διαπίστωσε ότι υπάρχει ένα λεγόμενο. πέντε δυνάμεις του ανταγωνισμού που καθορίζουν τη δυνατότητα και τη δύναμη του ανταγωνισμού και επίσης δικαιολογούν δύο βασικούς, θεμελιωδώς διαφορετικούς τύπους στρατηγικών: στρατηγικές διαφοροποίησης (διατήρηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος λόγω του γεγονότος ότι ο οργανισμός κάνει κάτι με τρόπο που κανείς άλλος δεν μπορεί) , το οποίο προτιμήθηκε και στρατηγικές εξοικονόμησης κόστους (διατήρηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος κάνοντας το ίδιο πράγμα με άλλους, αλλά φθηνότερο).

Το επόμενο στάδιο στην ανάπτυξη ιδεών στρατηγικής είναι η έννοια των βασικών ικανοτήτων που αναπτύχθηκε από τον S.K. Prahalad και G. Hamel. Η ουσία του ήταν ότι ο οργανισμός έχει ένα σύνολο αποκαλούμενων βασικών ικανοτήτων, δηλαδή τι μπορεί να κάνει περισσότερο και τι, στην πραγματικότητα, βασίζεται σε όλους τους ανταγωνιστικούς τύπους προϊόντων του.

Η ανάπτυξη δεν σταματά και πολλές νέες προσεγγίσεις εμφανίζονται. Επιπλέον, η έννοια του «στρατηγικού σχεδιασμού» έχει αντικατασταθεί από την έννοια της «στρατηγικής διαχείρισης». Και αυτό προϋποθέτει την παρουσία και άλλων λειτουργιών της διαδικασίας διαχείρισης εκτός από τη λειτουργία σχεδιασμού. Με αυτή την έννοια, μιλούν για ένα μοντέλο στρατηγικής διαχείρισης.

Ωστόσο, αρκετοί μελετητές με επιρροή στον τομέα της στρατηγικής διαχείρισης πιστεύουν ότι οι σύγχρονες συνθήκες απαιτούν μια νέα κατανόηση της στρατηγικής. Ειδικότερα, πολλοί προσπαθούν να παρουσιάσουν τη στρατηγική ως κάτι πολύπλοκο και ολοκληρωμένο, που δεν επιδέχεται επίσημες μεθόδους σχεδιασμού, δηλαδή ως αποτέλεσμα της εφαρμογής αυτών των μεθόδων. Κατά τη γνώμη τους, δεν μπορείτε να δημιουργήσετε μια καλή στρατηγική με βάση αυτό, όπως δεν μπορείτε να κάνετε μια επιστημονική ανακάλυψη ακολουθώντας κάποια επίσημη μέθοδο επιστημονικής ανακάλυψης. Μπορούμε να περιγράψουμε πώς φτάσαμε σε αυτήν την ανακάλυψη αφού συνέβη, αλλά δεν μπορούμε να εφαρμόσουμε αυτές τις παρατηρήσεις για να κάνουμε νέες ανακαλύψεις. Έτσι, ένας εξέχων σύγχρονος επιστήμονας στον τομέα αυτό, ο G. Mintzberg, πιστεύει ότι είναι απαραίτητο να διαχωριστούν έννοιες όπως ο «στρατηγικός σχεδιασμός» από τη «στρατηγική σκέψη». Πιστεύει ότι χωρίς τη δεύτερη, μια στρατηγική δεν θα λειτουργήσει, ότι η δεύτερη προηγείται της πρώτης, ο σχεδιασμός είναι μια επίσημη πράξη που συνδέεται με την εφαρμογή μιας υπάρχουσας στρατηγικής. Ομοίως, ένας άλλος διάσημος επιστήμονας G. Hamel πιστεύει ότι είναι απαραίτητο να γίνει διάκριση του «στρατηγικού σχεδιασμού» από τη «στρατηγική». Το τελευταίο, κατά τη γνώμη του, παρουσιάζεται ως μια επανάσταση που πρέπει να πραγματοποιηθεί από επαναστατικά σκεπτικά επιχειρηματίες της οργάνωσης.

Μια θεμελιωδώς διαφορετική προσέγγιση είναι η προσέγγιση της στρατηγικής ως ένα σύστημα απλών κανόνων. Σύμφωνα με τον K. Eisenhardt, η στρατηγική πρέπει να παρουσιάζεται όσο το δυνατόν απλούστερα, με βάση μερικές βασικές βασικές διαδικασίες και γενικούς κανόνες που σας επιτρέπουν να «καταλάβετε εν κινήσει» και να εφαρμόσετε ευκαιρίες που προκύπτουν εδώ και εκεί σε ένα ταραγμένο και απρόβλεπτο εξωτερικό περιβάλλον.

Το μοντέλο της διαδικασίας στρατηγικής διαχείρισης αποκαλύπτει τη σχέση μεταξύ των σταδίων της διαδικασίας στρατηγικής διαχείρισης:

1. Σχεδιασμός στρατηγικής. Το αποτέλεσμα και το κύριο καθήκον αυτού του σταδίου είναι η ανάπτυξη μιας στρατηγικής. Αυτό το στάδιο περιλαμβάνει στάδια όπως:

Ορισμός/διευκρίνιση της αποστολής του οργανισμού.

Διατύπωση στρατηγικής πρόθεσης.

Καθορισμός στρατηγικών στόχων.

Αιτιολόγηση και επιλογή στρατηγικής.

2. Ανάπτυξη προγραμμάτων, σχεδίων και μεθόδων υλοποίησης της στρατηγικής. Σε αυτό το στάδιο, καθορίζεται το εύρος των απαραίτητων αλλαγών: ποιες αλλαγές και πού (δομή, πολιτισμός, συστήματα αποδοχών κ.λπ.) πρέπει να γίνουν και πώς πρέπει να εφαρμοστούν. Εδώ μπορούμε να διακρίνουμε τα ακόλουθα στάδια:

Στρατηγικά σχέδια για τον οργανισμό στο σύνολό του.

Στρατηγικά σχέδια των δομικών τμημάτων του οργανισμού.

3. Στάδιο παρακολούθησης και αξιολόγησης. Αυτό το στάδιο είναι απαραίτητο στο στάδιο υλοποίησης της στρατηγικής για την προσαρμογή της επίτευξης στρατηγικών στόχων και μπορεί να περιλαμβάνει τα ακόλουθα στάδια:

Μέτρηση των επιτευχθέντων αποτελεσμάτων.

Ρύθμιση και προσαρμογή.

Ας ρίξουμε μια πιο προσεκτική ματιά σε αυτά τα στάδια. Στο πλαίσιο αυτού του μοντέλου, θα επικεντρωθούμε στη διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού.

Στάδιο 1. Σχεδιασμός στρατηγικής.

Η διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού ξεκινά με την αποστολή του οργανισμού Όλα τα περαιτέρω στάδια του σχεδιασμού εξαρτώνται στενά από την αποστολή.

Σε ορισμένες περιπτώσεις, η ανάπτυξη στρατηγικής δεν βρίσκεται σε εξέλιξη και ο οργανισμός έχει ένα συγκεκριμένο στρατηγικό προφίλ ως αποτέλεσμα της επιδίωξης μιας συγκεκριμένης στρατηγικής.

Με βάση τη σύγκριση της αποστολής του οργανισμού και του τρέχοντος στρατηγικού προφίλ, διαμορφώνεται μια γενική ιδέα για το πού να πάει στη συνέχεια: διατυπώνεται η στρατηγική πρόθεση (όραμα) του οργανισμού.

Η περίοδος οράματος του οργανισμού είναι συνήθως 10-20 χρόνια. Αφού δικαιολογηθεί μια συγκεκριμένη περίοδος οράματος, χωρίζεται σε ορισμένες στρατηγικές περιόδους, οι οποίες απαιτούν επίσης πρόσθετη αιτιολόγηση. Για να το κάνετε αυτό, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε μια προκαταρκτική ανάλυση του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος.

Έχοντας καθορίσει τη διάρκεια της στρατηγικής περιόδου, είναι απαραίτητο να τεθούν στρατηγικοί στόχοι για αυτήν την περίοδο, τηρώντας παράλληλα τις βασικές απαιτήσεις για τον καθορισμό στρατηγικών στόχων (επιπλέον των γενικών απαιτήσεων για τον καθορισμό στόχων που συζητήθηκαν προηγουμένως):

1. Οι στόχοι τίθενται σε βασικούς τομείς για τον οργανισμό. Αυτό θα μπορούσε να είναι ο ανταγωνισμός και οι αγορές, το κέρδος, οι πωλήσεις προϊόντων, οι αγορές-στόχοι, το μάρκετινγκ, η παραγωγή, το προσωπικό, τα οικονομικά, ο έλεγχος, η έρευνα και ανάπτυξη κ.λπ.

2. Δεν πρέπει να υπάρχουν πάρα πολλοί στόχοι. Οι άνθρωποι, κατά κανόνα, αντιλαμβάνονται όχι περισσότερους από 4-7 στρατηγικούς στόχους.

3. Είναι απαραίτητο να τεθούν ξεκάθαρα οι προτεραιότητες και να συνδεθούν αμοιβαίοι στόχοι.

Το επόμενο στάδιο είναι μια βαθύτερη ανάλυση του εξωτερικού και του εσωτερικού περιβάλλοντος.

Το εξωτερικό περιβάλλον του οργανισμού αντιπροσωπεύεται από εξωτερικούς περιβαλλοντικούς παράγοντες άμεσης και έμμεσης επιρροής. Η ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος μπορεί να πραγματοποιηθεί με βάση μια λεπτομερή και συνεπή εξέταση αυτών των παραγόντων. Μια γενική ανάλυση των άμεσων περιβαλλοντικών παραγόντων μπορεί να συμπληρωθεί με μια αξιολόγηση των «πέντε δυνάμεων του ανταγωνισμού», αντικατοπτρίζοντας όλες τις πιθανές πηγές απειλών και ευκαιριών για τον οργανισμό. Η εμφάνιση νέων ανταγωνιστών και υποκατάστατων προϊόντων μπορεί να σημαίνει χαμηλότερα κέρδη, συρρίκνωση της αγοράς, αυξημένο ανταγωνισμό, η ικανότητα/ικανότητα των προμηθευτών και των αγοραστών να διαπραγματεύονται μπορεί να επηρεάσει άμεσα τις τιμές εισόδου/εξόδου κ.λπ. Ακόμη και μια απλή ανάλυση αυτών των πέντε δυνάμεων μπορεί να βοηθήσει πολύ στην εκτίμηση του περιβάλλοντος άμεσου αντίκτυπου.

Η ανάλυση ευκαιριών και απειλών από περιβαλλοντικούς παράγοντες άμεσου αντίκτυπου συμπληρώνεται από μια ευρύτερη κάλυψη του εξωτερικού περιβάλλοντος των έμμεσων επιπτώσεων. Η ανάλυση πραγματοποιείται σε διάφορους τομείς που χαρακτηρίζουν τον αντίκτυπο των δημογραφικών, οικονομικών, τεχνολογικών, πολιτικών, νομικών, κοινωνικο-πολιτιστικών δυνάμεων της κοινωνίας. Στην περίπτωση αυτή χρησιμοποιούνται δείκτες που χαρακτηρίζουν τη δυναμική και τις τάσεις της αλλαγής τους.

Ο σκοπός μιας τέτοιας ανάλυσης είναι να εντοπίσει ευκαιρίες και απειλές που σχετίζονται με τους καθορισμένους στρατηγικούς στόχους: τι μπορεί να παρεμποδίσει την επίτευξη των στόχων και ποιες πρόσθετες ευκαιρίες μπορούν να πραγματοποιηθούν κατά τη διάρκεια αυτής της στρατηγικής περιόδου.

Εάν η ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος οδηγεί στον εντοπισμό ευκαιριών και απειλών για τον οργανισμό, τότε το εσωτερικό περιβάλλον αναλύεται για τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία του σε σχέση με τους στρατηγικούς του στόχους.

Τα δυνατά σημεία είναι οι δραστηριότητες που κάνει καλά μια επιχείρηση ή οι πόροι που ελέγχει.

Οι αδυναμίες είναι δραστηριότητες που μια επιχείρηση κάνει ανεπαρκώς ή πόρους που χρειάζεται αλλά δεν διαθέτει.

Υπάρχουν διάφορες προσεγγίσεις για αυτό: απλή ανάλυση λειτουργικών υποσυστημάτων στον οργανισμό, ανάλυση των κύριων και βοηθητικών διαδικασιών στον οργανισμό, ανάλυση βασικών ικανοτήτων.

Οι βασικές ικανότητες είναι οι κύριες δεξιότητες, χαρακτηριστικά και πόροι που δημιουργούν αξία ενός οργανισμού που καθορίζουν την ανταγωνιστικότητά του.

Εκτός από αυτές τις μεθόδους, μπορείτε επίσης να χρησιμοποιήσετε μεθόδους ανάλυσης κύκλου ζωής προϊόντος, μεθόδους μήτρας χαρτοφυλακίου προϊόντων, πίνακες ανάλυσης ανταγωνιστών κ.λπ. Αυτές οι μέθοδοι συζητούνται λεπτομερώς στα μαθήματα στρατηγικής διαχείρισης.

Με βάση τα αποτελέσματα ανάλυσης και αξιολόγησης του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος, διατυπώνονται στρατηγικές εναλλακτικές λύσεις. Αρχικά, μπορούν να διατυπωθούν με τη μορφή τυπικών στρατηγικών, δηλ. μερικές βασικές λύσεις για τυπικές συνθήκες. Από αυτή την άποψη, διακρίνονται οι στρατηγικές προϊόντων, οι ανταγωνιστικές στρατηγικές κ.λπ.

Η επιλογή στρατηγικής πραγματοποιείται με βάση προδιαμορφωμένα κριτήρια και στο πλαίσιο συγκεκριμένων αλγορίθμων και μεθόδων στρατηγικού σχεδιασμού.

Στη συνέχεια, οι επιλεγμένες τυπικές στρατηγικές προσαρμόζονται στις ιδιαιτερότητες της υπό εξέταση κατάστασης.

Παρά το γεγονός ότι ο σκοπός του σταδίου σχεδιασμού στρατηγικής είναι, στην πραγματικότητα, να προτείνει μια στρατηγική για την ανάπτυξη του οργανισμού και είναι γνωστοί πολλοί διαφορετικοί αλγόριθμοι σχεδιασμού, παρόμοιοι με αυτόν που περιγράφηκε συνοπτικά παραπάνω, πολλοί επιστήμονες και επαγγελματίες στον τομέα της Η στρατηγική διαχείριση εξετάζει την ίδια τη στιγμή της «ανάδυσης της στρατηγικής», την οποία διαχώρισαν από τον μετέπειτα σχεδιασμό αυτής της στρατηγικής.

Στάδιο 2. Ανάπτυξη προγραμμάτων, σχεδίων και μεθόδων υλοποίησης της στρατηγικής.

Η στρατηγική ανάπτυξης του οργανισμού είναι η βάση για το υπόλοιπο σύστημα σχεδίων στον οργανισμό. Αυτό το στάδιο στοχεύει στη μετατροπή της στρατηγικής του οργανισμού και στον καθορισμό στρατηγικών στόχων σε ένα διασυνδεδεμένο σύστημα σχεδίων για τον οργανισμό και τα τμήματα του, διαμορφώνοντας ένα σύστημα στρατηγικών, τακτικών και επιχειρησιακών σχεδίων. Τα αποτελέσματα της κατάρτισης αυτού του συστήματος σχεδίων είναι, κατά κανόνα, δραστηριότητες που σχετίζονται με σημαντικές αλλαγές στον οργανισμό: στη δομή του, τα συστήματα αμοιβών, τις διαδικασίες παραγωγής κ.λπ.

Στάδιο 3. Παρακολούθηση και αξιολόγηση.

Αυτό το στάδιο συνδέεται με το στάδιο υλοποίησης της στρατηγικής. Εδώ γίνονται συγκεκριμένες αλλαγές, εφαρμόζεται σύστημα σχεδίων και πρόγραμμα δραστηριοτήτων. Καθώς υλοποιούνται τα στρατηγικά σχέδια, συλλέγονται όλες οι πληροφορίες για τους συμμετέχοντες στη διαδικασία και οι βασικοί δείκτες απόδοσης και τα επιτευχθέντα αποτελέσματα και οι προγραμματισμένοι δείκτες συγκρίνονται συνεχώς προκειμένου να ληφθούν έγκαιρα τα απαραίτητα μέτρα και να διορθωθεί η πορεία.

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ

Ο προγραμματισμός είναι ένα απαραίτητο στάδιο της διαδικασίας διαχείρισης. Σας επιτρέπει να καθορίσετε την κατεύθυνση της ανάπτυξης της εταιρείας, να μειώσετε το κόστος και να εξορθολογίσετε τη χρήση όλων των πόρων στον οργανισμό.

Ο πυρήνας του προγραμματισμού είναι ο καθορισμός στόχων. Εκτός από τον καθορισμό στόχων, η διαδικασία σχεδιασμού περιλαμβάνει την ανάπτυξη στρατηγικών, προγραμμάτων και σχεδίων για την επίτευξη καθορισμένων στόχων, τον εντοπισμό των απαραίτητων πόρων και την επικοινωνία των σχεδίων στους φορείς υλοποίησης.

Τα σχέδια μπορούν να χωριστούν ανάλογα με το κριτήριο της διάρκειας της περιόδου προγραμματισμού και σύμφωνα με τα δομικά στοιχεία του οργανισμού. Όλα τα σχέδια συνδέονται αμοιβαία μεταξύ τους και αντιπροσωπεύουν ένα ενιαίο σύστημα οργανωτικών σχεδίων.

Ένας οργανισμός έχει στόχους όπως αποστολή, όραμα και στόχους. Η αποστολή είναι ο πιο παγκόσμιος στόχος, που αναπτύχθηκε για όλη τη ζωή του οργανισμού. Αντικατοπτρίζει για ποιον σκοπό δημιουργήθηκε και υπάρχει ο οργανισμός. Το όραμα είναι αυτό που θέλουμε να είναι ο οργανισμός μας για μεγάλο χρονικό διάστημα. Μπορεί να μην εξαρτάται καθόλου από την τρέχουσα κατάσταση στον οργανισμό. Οι στόχοι είναι οι πιο συγκεκριμένοι στόχοι. Οι στόχοι πρέπει να είναι χρονικά καθορισμένοι, συγκεκριμένοι, στοχευμένοι, επιτεύξιμοι και συνεπείς.

Οι στόχοι είναι πολύ διαφορετικοί για να τους φέρετε στο σύστημα στην πράξη, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε τη μέθοδο του δέντρου στόχων. Η διαχείριση βάσει στόχων σάς επιτρέπει να πραγματοποιείτε τους στόχους σας μέσω της ευέλικτης χρήσης σχολίων και ενός σαφούς, συνεχώς ενημερωμένου συστήματος στόχων.

Η βάση του σχεδιασμού σε έναν οργανισμό είναι ο στρατηγικός σχεδιασμός. Ο σωστός στρατηγικός σχεδιασμός είναι η πηγή ολόκληρου του συστήματος σχεδίων στον οργανισμό. Το μοντέλο στρατηγικής διαχείρισης αποκαλύπτει τη σχέση μεταξύ των κύριων σταδίων: σχεδιασμός στρατηγικής, ανάπτυξη συστήματος σχεδίων και προγραμμάτων που βασίζονται σε αυτήν και παρακολούθηση της εφαρμογής της στρατηγικής.

Βιβλιογραφία

1. Vikhansky O.S. Στρατηγική διαχείρηση. – Μ.: Γαρδαρίκα, 1998. – 296 σελ.

2. Korotkov E.M. Η έννοια της ρωσικής διαχείρισης. – Μ.: DeKa, 2004.

3. Rumyantseva Z.P. Γενική διοίκηση του οργανισμού. Θεωρία και πράξη: Σχολικό βιβλίο. – Μ.: INFRA-M, 2001.

4. Robbins S.P., Coulter M. Management, 6η έκδ.: Μετάφρ. από τα Αγγλικά – Μ.: Εκδοτικός Οίκος «Williams», 2004.

5. Meskon M.Kh., Albert M, Khedouri F. Fundamentals of management: Μετάφρ. από τα Αγγλικά – Μ.: «Ντέλο», 2000.

6. Κατάλογος μιας επιχείρησης / Εκδ. Μ.Γ. Πόδια. - Μ., 1997.

Η λειτουργία της παιδαγωγικής ανάλυσης θέτει τα θεμέλια για την υλοποίηση του δεύτερου πιο σημαντικού τύπου δραστηριότητας διαχείρισης - τον καθορισμό στόχων.

Ο στόχος είναι ένα προ-προγραμματισμένο αποτέλεσμα που θα πρέπει να λάβει ένα άτομο στο μέλλον κατά τη διαδικασία εκτέλεσης μιας συγκεκριμένης δραστηριότητας.

Ο στόχος δρα ως παράγοντας που καθορίζει τη μέθοδο και τη φύση της δραστηριότητας, καθορίζει τα κατάλληλα μέσα για την επίτευξή του και δεν είναι μόνο το σχεδιασμένο τελικό αποτέλεσμα, αλλά και το αρχικό κίνητρο της δραστηριότητας. Η σαφήνεια του σκοπού σας βοηθά να βρείτε τον «κύριο σύνδεσμο» στην εργασία σας και να εστιάσετε τις προσπάθειές σας σε αυτόν. Κάθε στόχος πρέπει να έχει πλήρες περιεχόμενο. Ο στόχος πρέπει να είναι λειτουργικός (ελεγχόμενος, διαγνώσιμος) ως προς τον καθορισμό του αναμενόμενου αποτελέσματος.

Οποιοδήποτε εκπαιδευτικό σύστημα δημιουργείται για την επίτευξη ενός συγκεκριμένου στόχου και είναι ένα στοχευμένο σύστημα.

Ο καθορισμός στόχου είναι η διαδικασία διαμόρφωσης στόχου, η διαδικασία ανάπτυξής του. Σύμφωνα με τον Yu.A. Konarzhevsky, ο καθορισμός στόχων είναι μια υπεύθυνη λογική και εποικοδομητική λειτουργία που μπορεί να πραγματοποιηθεί σύμφωνα με τον ακόλουθο αλγόριθμο: «ανάλυση της κατάστασης - λαμβάνοντας υπόψη τα σχετικά κανονιστικά έγγραφα - καθιέρωση σε αυτή τη βάση των αναγκών και των συμφερόντων που πρέπει να ικανοποιηθούν - διευκρίνιση των διαθέσιμοι πόροι και δυνάμεις για την ικανοποίηση αυτών των αναγκών και ενδιαφερόντων και ευκαιριών - η επιλογή αναγκών ή ενδιαφερόντων, η ικανοποίηση των οποίων, δεδομένης της δαπάνης προσπάθειας και πόρων, δίνει το μεγαλύτερο αποτέλεσμα - τη διαμόρφωση ενός στόχου.

Η διαδικασία του καθορισμού στόχων ακολουθείται από τη διαδικασία υλοποίησης του στόχου, κατά την οποία ο διαμορφωμένος, συνειδητός στόχος του εκπαιδευτικού συστήματος μετατρέπεται σε συνέπειά του - σε υλοποίηση δραστηριοτήτων, κατά την οποία διαμορφώνεται το ένα ή το άλλο τελικό αποτέλεσμα.

Οι σχετικά ιδιωτικοί στόχοι είναι τελικά υποδεέστεροι του κύριου στόχου, αν και αυτός επιτυγχάνεται μέσω της υλοποίησης των στόχων στοιχείων και υποσυστημάτων και όχι από μόνος του.

Οι «γενικοί» στόχοι των πολύπλοκων συστημάτων είναι πολύπλοκης φύσης, έχουν σχεδιαστεί σε μια γενική μορφή, σε πολύ αφηρημένες έννοιες. Για να επιτευχθούν, πρέπει να διαχωριστούν, να αποσυντεθούν σε στόχους που είναι πιο συγκεκριμένοι και συγκεκριμένοι, αλλά λιγότερο περίπλοκοι και γενικοί. Ο μοναδικός στόχος του συστήματος εκφράζεται με τη μορφή λεπτομερών κατασκευών, τον σχεδιασμό των στόχων των υποσυστημάτων και των στοιχείων του, τα οποία, διασυνδεδεμένα, σχηματίζουν το λεγόμενο «δέντρο των στόχων». Η κορυφή αυτού του «δέντρου» είναι ο «γενικός» στόχος.

Τα είδη των παιδαγωγικών στόχων είναι ποικίλα. Στην παιδαγωγική βιβλιογραφία επισημαίνονται κανονιστικοί κρατικοί στόχοι της εκπαίδευσης, δημόσιοι στόχοι και στόχοι πρωτοβουλίας των ίδιων των εκπαιδευτικών και των μαθητών.

Οι κανονιστικοί κρατικοί στόχοι της εκπαίδευσης είναι ένα παράδειγμα του «γενικού στόχου» του συστήματος. Αυτοί είναι οι πιο γενικοί στόχοι που ορίζονται στα κυβερνητικά έγγραφα, τα Κρατικά Εκπαιδευτικά Πρότυπα.

Οι κοινωνικοί στόχοι είναι οι στόχοι διαφόρων τμημάτων της κοινωνίας, αντανακλώντας τις ανάγκες, τα ενδιαφέροντα και τις απαιτήσεις τους στην εκπαίδευση.

Οι στόχοι πρωτοβουλίας είναι άμεσοι στόχοι που αναπτύσσονται από έναν ασκούμενο δάσκαλο και τους μαθητές του, λαμβάνοντας υπόψη τον τύπο του εκπαιδευτικού ιδρύματος, το ακαδημαϊκό αντικείμενο, το επίπεδο ανάπτυξης των μαθητών και την ετοιμότητα του δασκάλου. Με βάση τις ιδέες για το θέμα του στόχου της πρωτοβουλίας, αναλύεται σε τρεις ομάδες στόχων:

Ομάδα Α - οι στόχοι της ανάπτυξης γνώσεων, δεξιοτήτων και ικανοτήτων.

Ομάδα V. - οι στόχοι της διαμόρφωσης στάσεων απέναντι σε διάφορες πτυχές της ζωής: κοινωνία, εργασία, θέμα μαθήματος, επάγγελμα, φίλοι, γονείς, τέχνη κ.λπ.

Ομάδα Γ - οι στόχοι της διαμόρφωσης δημιουργικής δραστηριότητας, της ανάπτυξης ικανοτήτων, κλίσεων και ενδιαφερόντων των μαθητών.

Στη δομή των κύριων λειτουργιών διαχείρισης, ο στόχος παίζει το ρόλο ενός παράγοντα διαμόρφωσης συστήματος.

Σχεδίαση. Η διαχείριση των εκπαιδευτικών συστημάτων πρέπει να προσδιορίζει τα αναμενόμενα μελλοντικά αποτελέσματα, να αναλύει τις ευκαιρίες που υπάρχουν για να τα επιτύχει, να προσδιορίζει τη σύνθεση και τη δομή των μελλοντικών ενεργειών και να προβλέπει και να αξιολογεί τις συνέπειές τους. Όλα αυτά τα προβλήματα επιλύονται κατά τη διαδικασία σχεδιασμού.

Σκοπός του σχεδιασμού είναι η ανάπτυξη της ενότητας δράσης μεταξύ των διευθυντών (διευθυντών εκπαιδευτικών ιδρυμάτων, δασκάλων, εκπαιδευτικών, κ.λπ.) και των εκτελεστών στον καθορισμό των κύριων τύπων δραστηριοτήτων.

Ένα σχέδιο είναι ένα έγγραφο που αντικατοπτρίζει μέτρα για την εκτέλεση ορισμένων τύπων δραστηριοτήτων, υποδεικνύει προθεσμίες υλοποίησης και τους υπεύθυνους για την εφαρμογή.

Ο προγραμματισμός είναι η βάση της διαχείρισης τόσο στον κοινωνικοοικονομικό όσο και στον παιδαγωγικό τομέα δραστηριότητας. Η ανάπτυξη και η εφαρμογή του σχεδίου είναι δύο κύρια στάδια του κύκλου διαχείρισης. Η προετοιμασία ενός σχεδίου εργασίας για ένα εκπαιδευτικό ίδρυμα είναι, στην ουσία, η λήψη της πιο σημαντικής διοικητικής απόφασης. Το σχέδιο αντικατοπτρίζει ολόκληρο το σύστημα διαχείρισης του σχολείου.

Μπορείτε να προγραμματίσετε τις εργασίες ενός σχολείου σύμφωνα με στόχους, αντικείμενα διαχείρισης, θέματα διαχείρισης, χρόνο κ.λπ.

Η ποιότητα του προγραμματισμού καθορίζει σε μεγάλο βαθμό το επίπεδο της ενδοσχολικής ηγεσίας. Μια πληθώρα δραστηριοτήτων χωρίς να λαμβάνονται υπόψη οι πραγματικές δυνατότητες των ερμηνευτών και ο παράγοντας του χρόνου που διαθέτουν είναι τόσο αναποτελεσματική όσο τα επιφανειακά, χαμηλής έντασης και μη ειδικά σχέδια. Η παραβίαση της συνθήκης βελτιστοποίησης είναι ο κύριος λόγος για φορμαλισμό κατά την κατάρτιση ενός σχεδίου, και ως συνέπεια - φορμαλισμός στην εφαρμογή του στις πρακτικές δραστηριότητες των διευθυντών σχολείων και του διδακτικού προσωπικού.

Η εμπειρία της διοίκησης δείχνει ότι ο σχεδιασμός είναι αποτελεσματικός εάν λαμβάνει υπόψη συγκεκριμένα χαρακτηριστικά:

Μια συγκεκριμένη διδακτική ομάδα.

Ένα συγκεκριμένο εκπαιδευτικό ίδρυμα.

Πραγματικές καταστάσεις και συνθήκες.

Ατομικά χαρακτηριστικά αυτών που θα εφαρμόσουν τις δραστηριότητες στην πράξη.

Η πρακτική εμπειρία μας επιτρέπει να διαμορφώσουμε τις ακόλουθες βασικές απαιτήσεις για τον προγραμματισμό:

Ενότητα καθορισμού στόχων και αποτελεσμάτων υλοποίησης. - ενότητα μακροπρόθεσμου και βραχυπρόθεσμου προγραμματισμού.

Εφαρμογή της αρχής του συνδυασμού κρατικών και κοινωνικών αρχών στην ανάπτυξη προβλέψεων και σχεδίων.

Διασφάλιση της ολοκληρωμένης φύσης των προβλέψεων και του προγραμματισμού.

Σταθερότητα και ευελιξία σχεδιασμού βάσει προβλέψεων.

Η σχολική τεκμηρίωση που αντικατοπτρίζει τον προγραμματισμό περιλαμβάνει το ετήσιο σχέδιο του εκπαιδευτικού έργου του εκπαιδευτικού ιδρύματος. μηνιαίο πρόγραμμα εργασίας του εκπαιδευτικού ιδρύματος · εβδομαδιαίο πρόγραμμα εργασίας για τον διευθυντή (διευθυντή) και τους αναπληρωτές του· σχέδιο εργασίας του δασκάλου της τάξης. ημερολόγιο και θεματικός προγραμματισμός του δασκάλου· θεματικό σχέδιο του δασκάλου? σχέδιο μαθήματος του δασκάλου? σχέδιο για εκπαιδευτικές δραστηριότητες· συλλογικό επιχειρηματικό σχέδιο, σχέδιο εργασίας για δασκάλα προσχολικής ηλικίας κ.λπ.

Ένα σχέδιο δεν μπορεί να παρέχει ένα ολιστικό όραμα του προβλήματος, αντανακλά μόνο τη σταδιακή διαδικασία επίλυσής του. Η ανάλυση διαφόρων σχεδίων δείχνει ότι τα «βήματα» του σχεδίου (ατομικές δραστηριότητες), κατά κανόνα, δεν σχετίζονται μεταξύ τους.

Ερώτηση 10. Οργάνωση.

Οργάνωση σημαίνει δομή, σύνθεση και συνδυασμός, καθώς και η καλή, προγραμματισμένη, σκόπιμη διευθέτηση κάτι. Επομένως, στην κοινωνιολογία, ο όρος «οργάνωση» συνήθως θεωρείται με τρεις διαφορετικές έννοιες: ως αντικείμενο (φαινόμενο). ως διαδικασία διαχείρισης· ως επιρροή ή δράση (εγκαθίδρυση κάτι). Ας περιγράψουμε εν συντομία και τις τρεις έννοιες.

Ένας οργανισμός ως αντικείμενο είναι ένας τεχνητός συνασπισμός ανθρώπων που αποτελεί στοιχείο ή μέρος μιας κοινωνικής δομής και εκτελεί ορισμένες λειτουργίες. Για παράδειγμα, πρόκειται για επιχειρήσεις, εταιρείες, τράπεζες, αρχές, ιδρύματα, εθελοντικές ενώσεις που δημιουργούνται σε επαγγελματική ή άλλη βάση.

Η οργάνωση ως διαδικασία είναι ένα σύνολο λειτουργιών που διασφαλίζουν τη σχέση μεταξύ των στοιχείων του συστήματος κατά τη διάρκεια της ύπαρξής του. Αυτό είναι ένα είδος δραστηριότητας που περιλαμβάνει την κατανομή των λειτουργιών μεταξύ των μελών μιας δεδομένης ομάδας, τη διασφάλιση της αλληλεπίδρασης μεταξύ των συμμετεχόντων, την παρακολούθηση της εκτέλεσης των οδηγιών και των εντολών των ανώτερων υπαλλήλων και τη διανομή υλικών και χρηματικών κεφαλαίων. Υπό αυτή την έννοια, ένας οργανισμός δεν είναι τίποτα περισσότερο από μια διαδικασία διαχείρισης των δραστηριοτήτων των ανθρώπων.

Οργανωτική δομή διαχείρισης (OSS) Ταξινόμηση OMS.

Το OSU είναι ένα σύνολο εξειδικευμένων λειτουργικών μονάδων που διασυνδέονται στη διαδικασία αιτιολόγησης, ανάπτυξης, υιοθέτησης και εφαρμογής των διαχειριστικών αποφάσεων. Γραφικά, τις περισσότερες φορές απεικονίζεται με τη μορφή ιεραρχικού διαγράμματος που δείχνει τη σύνθεση, την υποταγή και τις συνδέσεις των δομικών μονάδων του οργανισμού. Η οργανωτική δομή διαχείρισης (OSS) είναι ένα σύνολο αλληλένδετων στοιχείων και διαχειριστικών συνδέσμων.

Το OSU εκφράζει τη σχέση εξουσίας και υποταγής, που κατοχυρώνονται νομικά σε κανονιστικά έγγραφα (χάρτα, κανονισμούς για τα τμήματα, περιγραφές θέσεων εργασίας κ.λπ.).

Στοιχεία είναι υπηρεσίες, ομάδες και εργαζόμενοι που εκτελούν ορισμένες διοικητικές λειτουργίες σύμφωνα με τις αποδεκτές αρχές εξειδίκευσης.

Οι σύνδεσμοι περιλαμβάνουν πολλά στοιχεία.

Οι σχέσεις μεταξύ των στοιχείων διατηρούνται μέσω συνδέσεων, οι οποίες συνήθως χωρίζονται σε:

* οριζόντια και κάθετα.

* γραμμικό και λειτουργικό.

* επίσημες και ανεπίσημες·

* άμεσο και έμμεσο.

Τύποι OSU:

Ιεραρχική δομή διαχείρισης. Η ιεραρχική δομή διαχείρισης είναι μια οργανωτική δομή διαχείρισης στην οποία κυριαρχούν οι κάθετες συνδέσεις, όταν τα ανώτερα επίπεδα έχουν αποφασιστική εξουσία στη λήψη αποφάσεων και αυτές οι αποφάσεις είναι αυστηρά δεσμευτικές για τα κατώτερα επίπεδα.

Δομή διαχείρισης καινοτομίας και παραγωγής. Η δομή διαχείρισης καινοτομίας και παραγωγής είναι μια δομή διαχείρισης που προβλέπει τη διαίρεση: - διαχείριση τμημάτων που εκτελούν καινοτόμες λειτουργίες: στρατηγικός σχεδιασμός, ανάπτυξη και προετοιμασία παραγωγής νέων προϊόντων. και - Καθημερινή επιχειρησιακή διαχείριση της καθιερωμένης παραγωγής και των πωλήσεων των εξουσιοδοτημένων προϊόντων.

Γραμμική δομή διαχείρισης. Η γραμμική δομή διαχείρισης είναι η σχέση μεταξύ των διευθυντών και των υφιστάμενων σωμάτων τους σε συστήματα διαχείρισης πολλαπλών επιπέδων, στα οποία ένα υψηλότερο επίπεδο συγκεντρώνει όλες τις λειτουργίες διαχείρισης και το αντικείμενο διαχείρισης εκτελεί εντολές ελέγχου μόνο του υποκειμένου διαχείρισης.

Γραμμική-λειτουργική δομή διαχείρισης. Γραμμική-λειτουργική δομή διαχείρισης - η δομή των οργάνων διαχείρισης, που αποτελείται από: γραμμικές μονάδες που εκτελούν την κύρια εργασία στον οργανισμό. και λειτουργικές μονάδες εξυπηρέτησης. Με τη γραμμική-λειτουργική διαχείριση, οι μονάδες γραμμής λαμβάνουν αποφάσεις και οι λειτουργικές μονάδες ενημερώνουν και βοηθούν τον διευθυντή γραμμής να αναπτύξει και να λάβει συγκεκριμένες αποφάσεις. Τα στοιχεία της δομής διαχείρισης είναι οι διαχειριστικοί δεσμοί και οι συνδέσεις μεταξύ τους.

Εισαγωγή

Η διοίκηση παίζει σημαντικό ρόλο σε έναν οργανισμό. Η επίλυση εργασιών διαφορετικού βαθμού σημασίας, η διαχείριση ενός οργανισμού είναι ένας ειδικός τύπος δραστηριότητας για τον σκόπιμο συντονισμό των ενεργειών του προσωπικού.

Η διαχείριση είναι ένα πολυδιάστατο φαινόμενο και καλύπτει τις συνεχείς διαδικασίες σε έναν οργανισμό που σχετίζονται τόσο με το εσωτερικό του περιβάλλον όσο και με το εξωτερικό περιβάλλον που τον επηρεάζει. Σήμερα η διαχείριση είναι διαχείριση αλλαγής. Έχουν αναπτυχθεί αρκετά μοντέλα οργανωτικής αλλαγής. Τα κύρια ζητήματα που αντιμετωπίζει ένας μάνατζερ είναι οι στόχοι, οι ανταμοιβές, οι σχέσεις, οι μηχανισμοί υποστήριξης και οι δομές.

Και έτσι αυτό το τεστ εξετάζει ένα από τα κύρια προβλήματα, το οποίο συνδέεται στενά με άλλα εξίσου σημαντικά προβλήματα.

Ο καθορισμός στόχων είναι ένα από τα πιο σημαντικά συστατικά των δραστηριοτήτων διαχείρισης, καθώς και της γενικής λειτουργίας των οργανισμών. Είναι τόσο η κύρια λειτουργία ενός μάνατζερ, όσο και ένα στάδιο της διοικητικής δραστηριότητας και το δομικό του στοιχείο. Ο καθορισμός στόχων ορίζεται ως η διαμόρφωση ή η επιλογή ενός στόχου για τη λειτουργία ενός οργανισμού, καθώς και η εξειδίκευσή του σε υποστόχους και ο συντονισμός τους. Ταυτόχρονα, η ερμηνεία αυτής της συνάρτησης στη θεωρία ελέγχου είναι διφορούμενη.

Από τη μία πλευρά, αναγνωρίζεται όχι μόνο ως «πολύ σημαντικό», αλλά και ως καθοριστικός ρόλος τόσο στις δραστηριότητες διαχείρισης όσο και στη συνολική λειτουργία του οργανισμού. Τονίζεται συνεχώς ότι η παρουσία εύλογων, μακροπρόθεσμων στόχων ενός οργανισμού είναι η κύρια προϋπόθεση για τη λειτουργία του και η ικανότητα ενός μάνατζερ να τους θέσει είναι μια από τις σημαντικότερες διευθυντικές ιδιότητες. Από την άλλη πλευρά, η λειτουργία του καθορισμού στόχων συνήθως δεν προσδιορίζεται ως ανεξάρτητη, αλλά θεωρείται ως μέρος μιας άλλης λειτουργίας - του προγραμματισμού.

Καθορισμός στόχων στη διαχείριση

Στη διαδικασία διαχείρισης, για να επιτευχθούν τα επιθυμητά αποτελέσματα, τίθεται συγκεκριμένος στόχος. Λόγω αυτού, στο τέλος αυτής της διαδικασίας έχουμε τα αναμενόμενα αποτελέσματα. Από αυτό προκύπτει ότι η κύρια λειτουργία της διοίκησης είναι ο καθορισμός στόχων. Οι στόχοι είναι εγγενώς διαφορετικοί. Κάθε στάδιο της διαχείρισης έχει τους δικούς του στόχους, αλλά όλοι είναι υποταγμένοι στον κύριο στόχο της κοινωνίας.

Ο στόχος της διοίκησης είναι το κυρίαρχο στοιχείο στις δραστηριότητες ενός μάνατζερ.

Ο στόχος είναι ένα ιδανικό, προκαθορισμένο αποτέλεσμα που πρέπει να επιτευχθεί.

Προϋποθέσεις για την επίτευξη του στόχου:

Ένας σαφώς καθορισμένος στόχος καθορίζει τη δομή του συστήματος, τη συστημική φύση της γήρανσης και της λειτουργίας του, καθορίζει επίσης όλα τα προβλήματα συλλογής, επεξεργασίας, συστηματοποίησης και κατεύθυνσης της χρήσης των πληροφοριών.

Ο στόχος έχει ορισμένες απαιτήσεις:

· Ολοκληρωμένη επιστημονική και πρακτική εγκυρότητα στον στόχο, ως αντανάκλαση του συνόλου των απαιτήσεων πολλών νόμων, του αντικειμενικού κόσμου.

· Σαφής ορισμός του «περιγράμματος» του στόχου, η διατύπωσή του στην έννοια, ως προς μια ρεαλιστικά εφικτή κατάσταση.

· Σαφής διατύπωση αναγκαίων και επαρκών προϋποθέσεων για την επίτευξη του στόχου (πόροι, προθεσμίες, εκτελεστές).

· Ο στόχος πρέπει να είναι πραγματικός, να του παρέχονται δηλαδή πόροι, σωστά επιλεγμένες τακτικές για την επίτευξή του και τρόποι αποτελεσματικής διαχείρισης.

· Ο στόχος πρέπει να είναι ελεγχόμενος, δηλαδή δίνεται μεγάλη σημασία στις πληροφορίες, ιδιαίτερα στις πληροφορίες από το ελεγχόμενο αντικείμενο, αφού είναι απαραίτητο να γνωρίζουμε πώς προχωρά μια δεδομένη διαδικασία. Αυτό είναι απαραίτητο ώστε, εάν εντοπιστεί μια απόκλιση στην κίνηση μιας δεδομένης διαδικασίας προς έναν δεδομένο στόχο, να ληφθούν έγκαιρα μέτρα για τη ρύθμισή της.

Ένα σημαντικό συστατικό για την επίτευξη του στόχου πρέπει να θεωρούνται οι συνθήκες υπό τις οποίες εκτελείται όλη η εργασία, δηλαδή ένα σύνολο παραγόντων που πρέπει να ληφθούν πλήρως υπόψη και να χρησιμοποιηθούν.

Εδώ μπορούμε να διακρίνουμε τέτοιες κατηγορίες παραγόντων όπως: ντετερμινιστικοί και πιθανολογικοί.

Οι ντετερμινιστικές περιλαμβάνουν αυτές που έχουν μια σαφή σχέση αιτίας-αποτελέσματος - ένα σαφές αποτέλεσμα υπό τη δράση ορισμένων παραγόντων.

Οι πιθανότητες περιλαμβάνουν εκείνες των οποίων το αποτέλεσμα σχετίζεται αμφίβολα με τις αιτίες, έχει ένα ορισμένο πιθανολογικό διάστημα για την εμφάνιση γεγονότων. Τέτοιοι παράγοντες περιλαμβάνουν την επίδραση των καιρικών και κλιματικών συνθηκών, το δημιουργικό δυναμικό των εργαζομένων, την αστάθεια της ζήτησης της αγοράς, τους αποκλεισμούς, τις απεργίες.

Ιεραρχία στόχων.

Αποτελεσματικά Οι αναπτυγμένοι στόχοι του οργανισμού αντιπροσωπεύουν μια ιεραρχική δομή: η επίτευξη στόχων χαμηλότερου επιπέδου σάς επιτρέπει να επιτύχετε στόχους υψηλότερου επιπέδου. Ένα τέτοιο σύστημα ονομάζεται αλυσίδα ενδιάμεσων αποτελεσμάτων. Οι επιχειρησιακοί στόχοι διασφαλίζουν την επίτευξη τακτικών στόχων και οι τακτικοί στόχοι εξασφαλίζουν τη λύση στρατηγικών στόχων.

Οι στρατηγικοί στόχοι είναι γενικές δηλώσεις που περιγράφουν τη μελλοντική κατάσταση του οργανισμού. Δεν αφορούν συγκεκριμένα τμήματα, αλλά συνολικά την εταιρεία. Οι στρατηγικοί στόχοι ονομάζονται συχνά επίσημοι στόχοι επειδή καθορίζουν τις προθέσεις του οργανισμού. Η ανώτερη διοίκηση είναι συνήθως υπεύθυνη για την επίτευξή τους.

Οι τακτικοί στόχοι είναι τα αποτελέσματα που πρέπει να επιτύχουν τα τμήματα και τα κύρια τμήματα της εταιρείας. Την ευθύνη για την επίτευξή τους και την υλοποίηση των προγραμματισμένων ενεργειών έχουν τα μεσαία στελέχη.

Δομή ιεραρχίας αποστολής καθορισμού στόχων

Οι επιχειρησιακοί στόχοι είναι συγκεκριμένα αποτελέσματα που πρέπει να επιτύχουν τα τμήματα, οι ομάδες εργασίας και οι μεμονωμένοι υπάλληλοι. Αυτοί οι στόχοι είναι συγκεκριμένοι και μετρήσιμοι.

Στην κορυφή της ιεραρχίας βρίσκεται η αποστολή, ή το σκεπτικό για τις δραστηριότητες του οργανισμού, δηλ. μια περιγραφή των αξιών της, των φιλοδοξιών της, των λόγων που «γεννήθηκε». Μια σαφώς διατυπωμένη αποστολή αποτελεί το θεμέλιο των στόχων και των σχεδίων που απορρέουν από αυτήν. Η δήλωση αποστολής είναι μια γενική δήλωση των βασικών δραστηριοτήτων και λειτουργιών ενός οργανισμού που τον διαφοροποιούν από άλλες εταιρείες.

Η αποστολή είναι ένα ξεκάθαρα διατυπωμένο νόημα της ύπαρξης του οργανισμού, του σκοπού του, της επιχειρηματικής φιλοσοφίας. Η αποστολή ως φιλοσοφία περιλαμβάνει αξίες, ηθικά και ηθικά πρότυπα και αρχές σύμφωνα με τις οποίες ο οργανισμός σκοπεύει να πραγματοποιήσει τις δραστηριότητές του. Ο σκοπός ορίζει τις δραστηριότητες που ο οργανισμός σκοπεύει να πραγματοποιήσει. Ο λόγος ύπαρξης ενός οργανισμού αποκαλύπτει τον λόγο της εμφάνισής του και τη διαφορά μεταξύ αυτού του οργανισμού και παρόμοιων. Η αποστολή του οργανισμού αντανακλά τη μοναδικότητα και τη σημασία του για διάφορους συμμετέχοντες στην αγορά. Όλοι οι στόχοι ενός οργανισμού καθορίζονται και αναπτύσσονται για την επίτευξη της αποστολής του.

Η αρχή του στόχου στις δραστηριότητες ενός οργανισμού προκύπτει ως αντανάκλαση των στόχων και των συμφερόντων διαφόρων ομάδων ανθρώπων, που συνδέονται με τον ένα ή τον άλλο τρόπο με τη λειτουργία του. Τα κύρια θέματα των οποίων τα συμφέροντα επηρεάζουν τις δραστηριότητες της εταιρείας και επομένως πρέπει να λαμβάνονται υπόψη κατά τον καθορισμό της αποστολής της είναι:

· ιδιοκτήτες, ιδιοκτήτες της εταιρείας.

· εργαζόμενοι της εταιρείας.

· πελάτες, αγοραστές του προϊόντος (υπηρεσίας) της εταιρείας.

· επιχειρηματικοί εταίροι της εταιρείας.

· την κοινωνία στο σύνολό της, που εκπροσωπείται από κοινωνικούς, πολιτικούς και νομικούς θεσμούς που διαμορφώνουν το μακροπεριβάλλον, το οποίο καθορίζει τα όρια και τις δυνατότητες των δραστηριοτήτων της εταιρείας.

Ο καθορισμός μιας αποστολής είναι το σημείο εκκίνησης στη διαδικασία καθορισμού στόχων:

· Καθορίζεται μια στρατηγική κατευθυντήρια γραμμή - η γενική κατεύθυνση της δραστηριότητας για την προγραμματισμένη περίοδο.

· αναπτύσσεται ένα σύστημα στόχων για την επιχείρηση στο σύνολό της και για τα τμήματα της.

· Ο συντονισμός των στόχων πραγματοποιείται για τη μείωση της σύγκρουσης μεταξύ των στόχων του οργανισμού και των επιμέρους τμημάτων, καθώς και των στόχων των τμημάτων σε διάφορα επίπεδα.

1. Προσδιορισμός ορόσημου. Κατευθυντήρια γραμμή είναι η γενική κατεύθυνση της δραστηριότητας μιας επιχείρησης ή ενός ξεχωριστού τμήματος για μια επιλεγμένη χρονική περίοδο. Η κατευθυντήρια γραμμή είναι μια ποιοτική (ειδική) γνώμη ικανών εργαζομένων σχετικά με τις εσωτερικές δυνατότητες της εταιρείας και τις ευκαιρίες που προσφέρει το εξωτερικό περιβάλλον, δηλ. αγορά. Η ανάπτυξη κατευθυντήριων γραμμών αποτελεί λειτουργική ευθύνη της διοίκησης της επιχείρησης. Οι κατευθυντήριες γραμμές για τις δραστηριότητες της επιχείρησης, σύμφωνα με τις οποίες αναπτύσσεται στη συνέχεια η στρατηγική, καθορίζονται συλλογικά από την ομάδα λήψης αποφάσεων.

2. Σύστημα στόχων. Σύμφωνα με τους στόχους της γενικής κατεύθυνσης ανάπτυξης της επιχείρησης, διαμορφώνεται ένα σύστημα στόχων (με αντίστοιχους δείκτες-στόχους) για κάθε τμήμα. Ο αριθμός και η ποικιλία των στόχων διαχείρισης είναι τόσο μεγάλη που κανένας οργανισμός δεν μπορεί να κάνει χωρίς μια ολοκληρωμένη, συστηματική προσέγγιση για τον καθορισμό της σύνθεσής τους. Το μοντέλο για την οργάνωση των στόχων διαφορετικών επιπέδων διαχείρισης σε ένα ενιαίο πολύπλοκο σύστημα ονομάζεται «δέντρο των στόχων».

Η διαδικασία για την κατασκευή ενός δέντρου στόχων περιλαμβάνει πολλά διαδοχικά βήματα.

Καθορισμός της κορυφής του δέντρου - ο γενικός στόχος του οργανισμού. Σε ένα συγκεκριμένο χρονικό στάδιο δεν μπορούν να υπάρχουν πολλοί κοινοί στόχοι. Ανάλογα με αυτόν τον στόχο, καθορίζεται το τελικό αποτέλεσμα της δραστηριότητας και η αποτελεσματικότητα αυτού του αποτελέσματος.

Διαμόρφωση επόμενων επιπέδων σε τομείς δραστηριότητας ή αποσύνθεση στόχων. Κάθε επόμενο επίπεδο διαμορφώνεται με τέτοιο τρόπο ώστε να διασφαλίζεται η επίτευξη των στόχων ενός υψηλότερου επιπέδου.

Κάθε «κλαδί» του δέντρου δεν περιγράφει έναν τρόπο επίτευξης ενός στόχου, αλλά ένα συγκεκριμένο τελικό αποτέλεσμα που εκφράζεται από κάποιον δείκτη.

Οι υποστόχοι ενός επιπέδου αποσύνθεσης είναι ανεξάρτητοι (παράλληλοι) μεταξύ τους.

Η ιεραρχία των στόχων σχετίζεται άμεσα με τη δομή της επιχείρησης και τα χαρακτηριστικά της. Όσο πιο σύνθετη είναι η οργανωτική δομή μιας επιχείρησης και όσο πιο διαφορετικοί τύποι δραστηριοτήτων έχει, τόσο περισσότερα επίπεδα αποσύνθεσης και τόσο πιο περίπλοκο είναι το δέντρο των στόχων. Τα επίπεδα αποσύνθεσης αντικατοπτρίζουν τα ιεραρχικά επίπεδα διαχείρισης στην επιχείρηση.

Ο προσδιορισμός των επιπέδων της ιεραρχίας των στόχων μπορεί να πραγματοποιηθεί τόσο με βάση τη λειτουργική αρχή της διαχείρισης όσο και με την αρχή προϊόντος-αγοράς. Η λειτουργική διαφοροποίηση συνδέεται με την ομαδοποίηση σύμφωνα με το περιεχόμενο των δραστηριοτήτων: παραγωγή, προσωπικό, μάρκετινγκ, χρηματοδότηση.

Η ομαδοποίηση των μονάδων σε αυτή την περίπτωση πραγματοποιείται με βάση την ενότητα των λειτουργιών που εκτελούνται. Στην περίπτωση ενός οργανισμού που βασίζεται στην αρχή προϊόντος-αγοράς, οι εργαζόμενοι ενώνονται με βάση την αρχή της κοινής παραγωγής ενός προϊόντος, για να εξυπηρετήσουν μια συγκεκριμένη ομάδα καταναλωτών ή μια γεωγραφική αγορά.

Για έναν οργανισμό που έχει χτιστεί με βάση τη λειτουργική διαίρεση, το δέντρο στόχων είναι χτισμένο σύμφωνα με την αρχή: επιχειρησιακός στόχος - λειτουργικοί στόχοι (κατά τμήμα) - επιχειρησιακοί στόχοι. Για έναν οργανισμό που βασίζεται στην αρχή προϊόντος-αγοράς: ο στόχος της επιχείρησης - οι στόχοι των επιχειρήσεων - οι επιχειρησιακοί στόχοι. Στην πράξη, αυτές οι δύο προσεγγίσεις συχνά συνδυάζονται και η δομή του δέντρου στόχων θα μοιάζει με: επιχειρησιακός στόχος - επιχειρηματικοί στόχοι - λειτουργικοί στόχοι τμημάτων - επιχειρησιακοί στόχοι.

3. Αξιολόγηση της σύγκρουσης στόχων. Κατά τη διαμόρφωση ενός συστήματος στόχων, είναι απαραίτητο να έχετε κατά νου ότι κατά τη διαδικασία της υλοποίησής τους, μπορεί να προκύψουν αντιφάσεις που οδηγούν σε διαταραχή ολόκληρης της σύνθεσης του "δέντρου των στόχων". Οι συγκρούσεις προκύπτουν σε τρία επίπεδα.

Η εξωτερική σύγκρουση είναι μια αντίφαση μεταξύ των στόχων της εταιρείας και των αναπτυξιακών τάσεων του εξωτερικού περιβάλλοντος. Η φύση αυτών των συγκρούσεων είναι ποικίλη. Για παράδειγμα, μια σύγκρουση μεταξύ των προτιμήσεων των καταναλωτών και των στόχων της επιχείρησης, που εκφράζεται στην αύξηση των πωλήσεων ενός τυπικού προϊόντος. Σε αυτή την περίπτωση, παραβιάζεται μία από τις βασικές απαιτήσεις - η δυνατότητα επίτευξης των στόχων. Κατά κανόνα, η εξωτερική σύγκρουση στόχων εκδηλώνει σύγκρουση συμφερόντων μεταξύ της εταιρείας και τέτοιων υποκειμένων της αγοράς όπως πελάτες, επιχειρηματικοί εταίροι, επενδυτές, δημόσιοι και κρατικοί οργανισμοί. Η επίλυση μιας εξωτερικής σύγκρουσης στόχων πραγματοποιείται είτε με την εισαγωγή αυστηρών κανονισμών των κανόνων και κανόνων συμπεριφοράς μιας εταιρείας στην αγορά (νόμοι για τη διαφήμιση, τον ανταγωνισμό, την προστασία των καταναλωτών κ.λπ.), είτε με την αναζήτηση συμβιβασμού που προϋποθέτει επίπεδο συμφωνίας συμφερόντων αποδεκτό από όλους με τη μορφή παροχών που λαμβάνει κάθε μέρος.

Η εσωτερική σύγκρουση στόχων είναι αποτέλεσμα υφιστάμενων αντικρουόμενων συμφερόντων των ιδιοκτητών, των διευθυντών και του προσωπικού της εταιρείας. Εκδηλώνεται είτε σε αναντιστοιχία στόχων μεταξύ των επιπέδων διοίκησης, είτε σε ασυμφωνία μεταξύ της πολυπλοκότητας και της αποδοχής των στόχων και του επιπέδου των προσόντων των συγκεκριμένων εκτελεστών τους. Πρώτα απ 'όλα, η σύγκρουση στόχων θα πρέπει να επιλυθεί στο επίπεδο του «στρατηγικού τριγώνου». Ο καθορισμός προτεραιοτήτων για τους αναπτυξιακούς στόχους μιας επιχείρησης απαιτεί, πρώτα απ 'όλα, τον συντονισμό των συμφερόντων των ιδιοκτητών και των ανώτατων διευθυντών. Διαφορετικά, η κυριαρχία των συμφερόντων οποιασδήποτε από αυτές τις ομάδες λήψης αποφάσεων θα οδηγήσει σε αντίσταση στην αλλαγή εκ μέρους της άλλης. Σε αυτή την περίπτωση, η συζήτηση για μακροπρόθεσμη αποτελεσματική ανάπτυξη της επιχείρησης γίνεται προβληματική. Ο τρόπος επίλυσης αυτής της σύγκρουσης πιο συχνά μπορεί να είναι, αφενός, η συμπερίληψη κορυφαίων διευθυντών στη σύνθεση των ιδιοκτητών και, αφετέρου, η πιο ενεργή συμμετοχή των ιδιοκτητών στη διαδικασία διαχείρισης της εταιρείας. Η παρουσία σύγκρουσης συμφερόντων μεταξύ ανώτατων διευθυντών και προσωπικού οδηγεί στην υποκατάσταση εταιρικών στόχων σε λειτουργικό επίπεδο διαχείρισης των προσωπικών στόχων των εργαζομένων, γεγονός που επηρεάζει την αποτελεσματικότητα της εργασίας τους. Οι εργαζόμενοι της εταιρείας είναι αυτοί που γίνονται το φρένο σε όλες τις αλλαγές που πραγματοποιεί η διοίκηση της εταιρείας. Το προσωπικό γίνεται αναίσθητο στους στόχους της εταιρείας και, ως εκ τούτου, δεν καταβάλλει προσπάθειες για την επίτευξή τους. Ένας τρόπος επίλυσης αυτής της σύγκρουσης μπορεί να είναι είτε η αύξηση του υλικού ενδιαφέροντος όλων για τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων ολόκληρου του οργανισμού είτε η συμμετοχή των εργαζομένων στη διαδικασία διαχείρισης ήδη στο στάδιο της επιλογής στόχων. Το τελευταίο καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από την υπάρχουσα εταιρική κουλτούρα του οργανισμού.

Η χρονική σύγκρουση είναι παραβίαση της συνοχής στρατηγικών, τακτικών και επιχειρησιακών στόχων. Κατά κανόνα, εκδηλώνεται με μια μετατόπιση της έμφασης στη διαχείριση στην επίλυση των τρεχόντων προβλημάτων. Οι στρατηγικοί στόχοι αντικαθίστανται από μια άμεση απάντηση στις αναδυόμενες εξωτερικές και εσωτερικές αλλαγές. Ως αποτέλεσμα, η επιχείρηση χάνει τις βασικές κατευθυντήριες γραμμές για την ανάπτυξή της. Οι στόχοι δεν είναι πλέον ξεκάθαροι για τους περισσότερους εργαζόμενους. Τα κίνητρα πέφτουν, γεγονός που οδηγεί σε μείωση των προσαρμοστικών δυνατοτήτων της επιχείρησης. Η επίλυση της προσωρινής σύγκρουσης πραγματοποιείται με διαχωρισμό των επιπέδων ελέγχου για την επίτευξη των τρεχόντων και των στρατηγικών στόχων.

Έτσι, μια σωστά οργανωμένη διαδικασία ανάπτυξης στόχων περιλαμβάνει:

· Εντοπισμός και ανάλυση των τάσεων που παρατηρούνται στο περιβάλλον της εταιρείας.

· Δήλωση αποστολής;

· καθορισμός στόχων για τον οργανισμό στο σύνολό του (στόχοι του «στρατηγικού τριγώνου»).

· Χτίζοντας ένα δέντρο στόχων.

· συντονισμός των στόχων της εταιρείας με επιμέρους στόχους.

Ο στόχος της διοίκησης είναι το ηγετικό στοιχείο στις δραστηριότητες του ηγέτη (manager). Η σκοπιμότητα περιλαμβάνει συνειδητή κίνηση προς έναν σαφή και ακριβή στόχο, παρά όλα τα εμπόδια και ακόμη και παρά τα εμπόδια.

Κάτω από σκοπόςστην κοινωνική πρακτική, συμπεριλαμβανομένης της διαχείρισης, συνήθως κατανοούν κάποιο ιδανικό, προκαθορισμένο αποτέλεσμα που πρέπει να επιτευχθεί. Στόχος είναι μια υποκειμενική κατασκευή, μια κερδοσκοπική κατασκευή, ανάλογα με το γενικό επίπεδο γνώσεων και τις υποκειμενικές ιδιότητες του «σχεδιαστή». Στις παραγωγικές δραστηριότητες, αυτός ο ιδανικός σχεδιασμός συνήθως χαρακτηρίζεται αρκετά ξεκάθαρα (για παράδειγμα, από το επίπεδο ανάπτυξης ή τον όγκο παραγωγής τεχνικών προϊόντων). Ωστόσο, τις περισσότερες φορές στη διαχείριση κοινωνικο-οικονομικών διαδικασιών και συστημάτων, ο στόχος δεν έχει σαφή τυπική έκφραση και δεν μπορεί να περιγραφεί περιεκτικά με τη μορφή αριθμών, όρων, διαγραμμάτων, εξαρτήσεων, συνδέσεων κ.λπ.

Κάθε στόχος έχει δυαδικό περιεχόμενο. Αφενός ο στόχος προκύπτει από τη δράση των νόμων και των κανονικοτήτων του αντικειμενικού κόσμου, είναι δηλαδή αντικειμενικός. Από την άλλη, ο στόχος ενός ανθρώπου είναι η ιδανική, νοητική κατασκευή, υποκειμενική κατασκευή, δηλαδή έχει υποκειμενικό χαρακτήρα. Από αυτή την άποψη μιλούν για τη δυαδικότητα του περιεχομένου, τη διττότητα της φύσης του σκοπού της διαχείρισης.

Εάν η αποστολή θέτει γενικές κατευθυντήριες γραμμές, κατευθύνσεις για τη λειτουργία του οργανισμού, εκφράζοντας το νόημα της ύπαρξής του, τότε οι συγκεκριμένες τελικές δηλώσεις για τις οποίες επιδιώκει ο οργανισμός καθορίζονται με τη μορφή των στόχων του, δηλ. , για να το θέσω διαφορετικά, στόχους- αυτή είναι μια συγκεκριμένη κατάσταση των ατομικών χαρακτηριστικών ενός οργανισμού, η επίτευξη των οποίων είναι επιθυμητή γι 'αυτόν και προς την οποία στοχεύουν οι δραστηριότητές του.

Είναι αδύνατο να υπερεκτιμηθεί η σημασία των στόχων για έναν οργανισμό. Αποτελούν το σημείο εκκίνησης του σχεδιασμού, αποτελούν τη βάση για την οικοδόμηση οργανωτικών σχέσεων. Το σύστημα κινήτρων που χρησιμοποιείται στον οργανισμό βασίζεται σε στόχους, τέλος, οι στόχοι είναι το σημείο εκκίνησης στη διαδικασία παρακολούθησης και αξιολόγησης των αποτελεσμάτων της εργασίας των μεμονωμένων εργαζομένων, των τμημάτων και του οργανισμού συνολικά.

Ανάλογα με τις ιδιαιτερότητες του κλάδου, τα χαρακτηριστικά της κατάστασης του περιβάλλοντος, τη φύση και το περιεχόμενο της αποστολής, κάθε οργανισμός θέτει τους δικούς του στόχους, οι οποίοι είναι συγκεκριμένοι τόσο ως προς το σύνολο των παραμέτρων του οργανισμού (η επιθυμητή κατάσταση του οποίου λειτουργεί ως οι γενικοί στόχοι του οργανισμού) και στην ποσοτική εκτίμηση αυτών των παραμέτρων. Ωστόσο, παρά την καταστασιακή φύση της επιλογής των στόχων, υπάρχουν τέσσερις τομείς σε σχέση με τους οποίους οι οργανισμοί θέτουν στόχους με βάση τα ενδιαφέροντά τους. Οι περιοχές αυτές είναι:

Έσοδα του οργανισμού.

Εργασία με πελάτες.

Ανάγκες και ευημερία των εργαζομένων.

Κοινωνική ευθύνη.

Όπως φαίνεται, αυτοί οι τέσσερις τομείς αφορούν επίσης τα συμφέροντα όλων των φορέων που επηρεάζουν τις δραστηριότητες του οργανισμού, τα οποία αναφέρθηκαν προηγουμένως όταν συζητήθηκαν θέματα της αποστολής του οργανισμού.

Στο σύστημα διαχείρισης ενός οργανισμού, οι στόχοι εκτελούν μια σειρά από σημαντικές λειτουργίες που τώρα πρέπει να αντιμετωπιστούν:

Πρώτον, οι στόχοι αντικατοπτρίζονται τη φιλοσοφία του οργανισμού, την έννοια των δραστηριοτήτων και την ανάπτυξή του.Και δεδομένου ότι οι τύποι δραστηριοτήτων αποτελούν τη βάση της γενικής και της διοικητικής δομής, οι στόχοι είναι αυτοί που τελικά καθορίζουν τη φύση και τα χαρακτηριστικά της

Δεύτερον, στόχοι μείωση της αβεβαιότητας των τρεχουσών δραστηριοτήτωνΤόσο οι οργανισμοί όσο και τα άτομα, γίνονται σημεία αναφοράς για αυτούς στον κόσμο γύρω τους, βοηθώντας τους να προσαρμοστούν σε αυτό, να επικεντρωθούν στην επίτευξη των επιθυμητών αποτελεσμάτων, να περιορίζονται κατά κάποιο τρόπο, να αντιστέκονται σε στιγμιαίες παρορμήσεις και επιθυμίες, να ρυθμίζουν τις πράξεις και τη συμπεριφορά τους γενικότερα. Αυτό σας βοηθά να ενεργείτε γρηγορότερα, με μεγαλύτερο αποτέλεσμα, επιτυγχάνοντας τα σχέδιά σας με ελάχιστο κόστος και ταυτόχρονα, κερδίζοντας επιπλέον κέρδη.

Τρίτον, οι στόχοι είναι βάση κριτηρίωνγια την ανάδειξη προβλημάτων, τη λήψη αποφάσεων, τον έλεγχο και την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων των δραστηριοτήτων που στοχεύουν στην υλοποίησή τους, καθώς και υλική και ηθική ενθάρρυνση για τους υπαλλήλους του οργανισμού που έχουν διακριθεί στο μέγιστο βαθμό.

Τέταρτον, οι στόχοι, ιδιαίτερα οι σπουδαίοι, ανεξάρτητα από το αν είναι πραγματικοί ή φανταστικοί, απατηλοί, συσπειρώνονται γύρω από τον εαυτό τουςενθουσιώδεις, ενθαρρύνετέ τους να αναλάβουν οικειοθελώς δύσκολες ευθύνες και να καταβάλουν κάθε δυνατή προσπάθεια για να τις εκπληρώσουν. Υπάρχουν αρκετά παραδείγματα αυτού, συμπεριλαμβανομένης της ρωσικής ιστορίας. Τα νέα κτίρια των πρώτων πενταετών σχεδίων, η ανάπτυξη παρθένων εδαφών, η κατασκευή του BAM ήταν το αποτέλεσμα της εργασίας όχι μόνο των κρατουμένων, αλλά και των μελών της Komsomol εκείνων των χρόνων, εμπνευσμένα από όνειρα για ένα λαμπρό μέλλον, και όχι δεν φταίει καθόλου το γεγονός ότι αυτά τα όνειρα αποδείχτηκαν εξαπάτηση. Και οι ίδιοι κρατούμενοι που είχαν στόχο την πρόωρη απελευθέρωση παρουσίασαν αυξημένη δραστηριότητα στην εργασία, υπερβαίνοντας επανειλημμένα τα πρότυπα παραγωγής.

Τέλος, πέμπτον, εξυπηρετούν οι επίσημα δηλωμένοι στόχοι δικαιολογώντας στα μάτια του κοινού την αναγκαιότητα και τη νομιμότητα της ύπαρξης αυτής της οργάνωσης,ειδικά εάν οι δραστηριότητές του προκαλούν δυσμενείς συνέπειες, όπως ρύπανση του περιβάλλοντος.

Ο καθορισμός του στόχου-η διαδικασία αιτιολόγησης και διαμόρφωσης των αναπτυξιακών στόχων ενός διαχειριζόμενου αντικειμένου με βάση την ανάλυση των αναγκών του κοινού για τα προϊόντα και τις υπηρεσίες του και με βάση τις πραγματικές δυνατότητες πληρέστερης ικανοποίησής τους.

|Από την άποψη της λογικής των ενεργειών που εκτελούνται κατά τον καθορισμό στόχων, μπορούμε να θεωρήσουμε ότι η διαδικασία ο καθορισμός του στόχουη οργάνωση αποτελείται από τρία διαδοχικά στάδια. Στο πρώτο στάδιο, κατανοούνται τα αποτελέσματα της περιβαλλοντικής ανάλυσης, στο δεύτερο στάδιο αναπτύσσεται η αντίστοιχη αποστολή και, τέλος, στο τρίτο στάδιο αναπτύσσονται άμεσα οι στόχοι του οργανισμού.

Μια σωστά οργανωμένη διαδικασία ανάπτυξης στόχων περιλαμβάνει τη διέλευση τεσσάρων φάσεων:

προσδιορισμός και ανάλυση των τάσεων που παρατηρούνται στο περιβάλλον·

τον καθορισμό στόχων για τον οργανισμό ως σύνολο·

οικοδόμηση μιας ιεραρχίας στόχων.

θέτοντας ατομικούς στόχους.

Πρώτη φάση.Η επιρροή του περιβάλλοντος επηρεάζει όχι μόνο την καθιέρωση της αποστολής του οργανισμού. Οι στόχοι εξαρτώνται επίσης σε μεγάλο βαθμό από την κατάσταση του περιβάλλοντος. Προηγουμένως, όταν συζητήθηκε το θέμα των απαιτήσεων στόχων, ειπώθηκε ότι πρέπει να είναι ευέλικτοι, ώστε να μπορούν να αλλάζουν σύμφωνα με τις αλλαγές που συμβαίνουν στο περιβάλλον. Ωστόσο, δεν πρέπει να συμπεράνει κανείς από αυτό ότι οι στόχοι πρέπει να συνδέονται με την κατάσταση του περιβάλλοντος μόνο μέσω της συνεχούς προσαρμογής και προσαρμογής στις αλλαγές που συμβαίνουν στο περιβάλλον. Με τη σωστή προσέγγιση στον καθορισμό στόχων, η διοίκηση θα πρέπει να προσπαθεί να προβλέψει την κατάσταση του περιβάλλοντος και να θέσει στόχους σύμφωνα με αυτή την πρόβλεψη. Για να γίνει αυτό, είναι πολύ σημαντικό να εντοπιστούν οι τάσεις που χαρακτηρίζουν τις διαδικασίες ανάπτυξης της οικονομίας, των κοινωνικών και πολιτικών σφαιρών, της επιστήμης και της τεχνολογίας Φυσικά, είναι αδύνατο να προβλεφθούν σωστά τα πάντα. Επιπλέον, μερικές φορές μπορεί να συμβούν αλλαγές στο περιβάλλον που δεν απορρέουν από τις ανιχνευμένες τάσεις. Ως εκ τούτου, οι διευθυντές πρέπει να είναι προετοιμασμένοι να ανταποκριθούν σε απροσδόκητες προκλήσεις που μπορεί να τους φέρει το περιβάλλον. Ωστόσο, χωρίς να απολυτοποιούν την κατάσταση, πρέπει να διατυπώνουν στόχους ώστε να αντανακλώνται σε αυτούς οι συνιστώσες της κατάστασης.

Δεύτερη φάση.Κατά τον καθορισμό στόχων για τον οργανισμό στο σύνολό του, είναι σημαντικό να καθοριστεί ποιο από το ευρύ φάσμα πιθανών χαρακτηριστικών των δραστηριοτήτων του οργανισμού θα πρέπει να ληφθεί ως βάση. Στη συνέχεια, επιλέγονται ορισμένα εργαλεία για τον ποσοτικό υπολογισμό του μεγέθους των στόχων. Ιδιαίτερη σημασία έχει το σύστημα κριτηρίων που χρησιμοποιείται για τον καθορισμό των στόχων του οργανισμού. Συνήθως, αυτά τα κριτήρια προέρχονται από την αποστολή του οργανισμού, καθώς και από τα αποτελέσματα μιας ανάλυσης του μακροπεριβάλλοντος, της βιομηχανίας, των ανταγωνιστών και της θέσης του οργανισμού στο περιβάλλον. Κατά τον καθορισμό των στόχων του οργανισμού, λαμβάνει υπόψη ποιους στόχους είχε στο προηγούμενο στάδιο και πόσο η επίτευξη αυτών των στόχων συνέβαλε στην εκπλήρωση της αποστολής του οργανισμού. Τέλος, η απόφαση για τους στόχους εξαρτάται πάντα από τους πόρους που διαθέτει ο οργανισμός.

Τρίτη φάση.Η καθιέρωση μιας ιεραρχίας στόχων περιλαμβάνει τον καθορισμό τέτοιων στόχων για όλα τα επίπεδα του οργανισμού, η επίτευξη των οποίων από μεμονωμένες μονάδες θα οδηγήσει στην επίτευξη των συνολικών οργανωτικών στόχων. Ταυτόχρονα, η ιεραρχία θα πρέπει να οικοδομηθεί σύμφωνα με τους μακροπρόθεσμους και βραχυπρόθεσμους στόχους.

Τέταρτη φάση.Προκειμένου η ιεραρχία των στόχων εντός του οργανισμού να αποκτήσει τη λογική της πληρότητα και να γίνει ένα πραγματικά αποτελεσματικό εργαλείο για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού, πρέπει να κοινοποιηθεί σε κάθε εργαζόμενο ξεχωριστά. Στην περίπτωση αυτή, πραγματοποιείται μία από τις σημαντικότερες προϋποθέσεις για την επιτυχή λειτουργία ενός οργανισμού: κάθε εργαζόμενος, μέσα από τους προσωπικούς του στόχους, εντάσσεται στη διαδικασία από κοινού επίτευξης των τελικών στόχων του οργανισμού. Οι εργαζόμενοι του οργανισμού σε μια τέτοια κατάσταση λαμβάνουν πληροφορίες όχι μόνο για το τι πρέπει να επιτύχουν, αλλά και για το πώς τα αποτελέσματα της εργασίας τους θα επηρεάσουν τα τελικά αποτελέσματα της λειτουργίας του οργανισμού, πώς και σε ποιο βαθμό η εργασία τους θα συμβάλει στην επίτευξη του στόχους του οργανισμού. Οι καθιερωμένοι στόχοι πρέπει να έχουν το καθεστώς νόμου για τον οργανισμό για όλες τις μονάδες του και για όλα τα μέλη.

Προς το κύριο λειτουργίες της εσωτερικής σχολικής διοίκησης περιλαμβάνουν: καθορισμό στόχων, προγραμματισμό, οργάνωση, έλεγχο.

Η διαδικασία διαχείρισης οποιουδήποτε παιδαγωγικού συστήματος περιλαμβάνει ο καθορισμός του στόχου (θέτοντας στόχους) και σχεδίαση (λαμβάνοντας αποφάσεις). Η βελτίωση του καθορισμού στόχων και του σχεδιασμού του εκπαιδευτικού έργου υπαγορεύεται από την ανάγκη για συνεχή ανάπτυξη και κίνηση του παιδαγωγικού συστήματος.

Η παιδαγωγική δραστηριότητα είναι σκόπιμη. Ταυτόχρονα, οι στόχοι και οι στόχοι που επιλύονται από τους εκπαιδευτικούς είναι κοινωνικά σημαντικοί, καθώς αντικατοπτρίζουν τους γενικούς στόχους και στόχους που αντιμετωπίζει η κοινωνία. Ο στόχος είναι ο πυρήνας του σχεδίου, επομένως, η βαθιά κατανόηση του στόχου πρέπει να διαποτίζει τόσο τις δραστηριότητες του δασκάλου όσο και τις δραστηριότητες του μαθητή.

Ο στόχος της διαχειριστικής δραστηριότητας είναι η αρχή που καθορίζει τη γενική κατεύθυνση, το περιεχόμενο, τις μορφές και τις μεθόδους εργασίας.Οι ιδιαιτερότητες του καθορισμού στόχων στη διαχείριση των παιδαγωγικών συστημάτων είναι ότι κατά την ανάπτυξη ενός «δέντρου» στόχων, δεν αρκεί να γνωρίζουμε μόνο τις αντικειμενικές απαιτήσεις της κοινωνίας. Είναι σημαντικό να συσχετίζεται ο γενικός στόχος των δραστηριοτήτων διαχείρισης με την ηλικία και τα ατομικά ψυχολογικά χαρακτηριστικά των μαθητών, όταν οι παιδαγωγικοί στόχοι, σύμφωνα με το L.I. Bozhovich, πρέπει να είναι το αποτέλεσμα της μετάφρασης των απαιτήσεων που τίθενται σε ένα άτομο από την κοινωνία σε συγκεκριμένες απαιτήσεις για τα ενδιαφέροντα, τις φιλοδοξίες, τα συναισθήματα και τις πράξεις του. Κατά τον καθορισμό του "δέντρου" των στόχων διαχείρισης, είναι απαραίτητο να παρουσιαστεί ο γενικός, ή, όπως λένε, ο "γενικός" στόχος με τη μορφή ορισμένων ειδικών, ειδικών στόχων, δηλ. αποσυνθέτουν τον γενικό στόχο. Έτσι, η επίτευξη ενός κοινού, «γενικού» στόχου εξαρτάται από την εκπλήρωση των συστατικών του ιδιωτικών στόχων.

Αυτή η κατανόηση του καθορισμού στόχων μας επιτρέπει να προχωρήσουμε σε ολοκληρωμένο σχεδιασμό στόχων, ο οποίος μας επιτρέπει να αναπτύξουμε ολοκληρωμένα στοχευμένα προγράμματα με στόχο την επίτευξη του γενικού στόχου. Ένα ολοκληρωμένο πρόγραμμα-στόχος δεν είναι ένα απλοποιημένο μοντέλο του σχεδίου εργασίας ενός σχολείου, αλλά ένα απαραίτητο μέρος του, όταν 3-4 από τα πιο σημαντικά προβλήματα απομονώνονται από το πρόγραμμα εργασίας του σχολείου και επεξεργάζονται λεπτομερώς από τη διοίκηση και το προσωπικό του σχολείου.

Η προετοιμασία των σχεδίων εργασίας του σχολείου βασίζεται στη συμμόρφωση με έναν αριθμό από απαιτήσεις:

προσανατολισμός στόχου

· προοπτικές

· πολυπλοκότητα

· αντικειμενικότητα.

Στην πράξη αναπτύσσονται οι σχολικές εργασίες τρίακύριος είδος σχεδίων:

─ πολλά υποσχόμενο,

─ ετήσια

─ ρεύμα.

Μακροπρόθεσμο σχέδιοαναπτύσσεται, κατά κανόνα, για πέντε χρόνια με βάση μια εις βάθος ανάλυση του έργου του σχολείου τα τελευταία χρόνια.

Ετήσιο σχέδιοκαλύπτει τις ώρες λειτουργίας του σχολείου για ολόκληρο το ακαδημαϊκό έτος, συμπεριλαμβανομένων των καλοκαιρινών διακοπών.

Τρέχον σχέδιοκαταρτίζεται για το ακαδημαϊκό τρίμηνο, αποτελεί συγκεκριμενοποίηση του ετήσιου προγράμματος για το σχολείο.

Έτσι, η παρουσία βασικών τύπων σχεδίων καθιστά δυνατό τον συντονισμό των δραστηριοτήτων των ομάδων διδασκαλίας, μαθητών και γονέων. Αυτά τα σχέδια είναι στρατηγικά σε σχέση με τα σχέδια εργασίας των δασκάλων και των δασκάλων της τάξης.

Λειτουργία του οργανισμούστοχεύει στην εφαρμογή αποφάσεων που λαμβάνονται από συγκεκριμένα άτομα: εκπαιδευτικούς, παιδιά, γονείς, μέλη του κοινού.

Από τα πιο σημαντικά οργανωτικές μορφές δραστηριοτήτων διαχείρισης:

Ø σχολικό συμβούλιο,

Ø παιδαγωγικό συμβούλιο,

Ø συνάντηση με τον διευθυντή,

Ø συνάντηση με τους υποδιευθυντές του σχολείου,

Ø επιχειρησιακές συναντήσεις,

Ø μεθοδολογικά σεμινάρια,

Ø συνεδριάσεις επιτροπών, συλλόγων,

Ø συνεδριάσεις ακαδημαϊκών επιτροπών κ.λπ.

Παιδαγωγικό συμβούλιοΤα σχολεία δημιουργούνται σύμφωνα με τους Προσωρινούς Κανονισμούς για τα Κρατικά Γενικά Εκπαιδευτικά Ιδρύματα της Ρωσικής Ομοσπονδίας. Η σύνθεση, η δομή και το περιεχόμενο των δραστηριοτήτων του καθορίζονται από το Καταστατικό του σχολείου. Τις εργασίες του παιδαγωγικού συμβουλίου διευθύνει ένας πρόεδρος που εκλέγεται από ομάδα διδακτικού προσωπικού. Οι δραστηριότητες του σχολικού συμβουλίου και του παιδαγωγικού συμβουλίου δεν είναι διπλές, αλλά αλληλοσυμπληρώνονται.

Παιδαγωγικό Συμβούλιο- πρόκειται για ένα συμβούλιο επαγγελματιών που εργάζονται σε μία διδακτική ομάδα, καλείται να επιλύσει ζητήματα που σχετίζονται άμεσα με την οργάνωση της εκπαιδευτικής διαδικασίας και τον εντοπισμό τρόπων βελτίωσής της.

Οι δραστηριότητες του παιδαγωγικού συμβουλίου στοχεύουν στην επίλυση των ακόλουθων εργασιών:

· συζήτηση, αξιολόγηση και επιλογή προγραμμάτων σπουδών, προγραμμάτων, εγχειριδίων και διδακτικών βοηθημάτων που πληρούν τις απαιτήσεις των κρατικών προτύπων και εισαγωγή μορφών και μεθόδων

· εκπαιδευτική διαδικασία, καθορισμός τρόπων εφαρμογής τους.

· συζήτηση για το έργο της σχολικής ομάδας για την εφαρμογή μακροπρόθεσμων ετήσιων και τρεχόντων σχεδίων, συζήτηση για την ποιότητα του εκπαιδευτικού έργου.

· Οργάνωση εργασιών για τη βελτίωση των προσόντων των δασκάλων, των εκπαιδευτικών, την ανάπτυξη δημιουργικής δραστηριότητας, τη δημιουργία ενός καινοτόμου περιβάλλοντος στο διδακτικό προσωπικό, τη μελέτη, τη γενίκευση και τη διάδοση της προηγμένης παιδαγωγικής εμπειρίας.

· η πραγματοποίηση πιστοποίησης του διδακτικού προσωπικού, λαμβάνοντας υπόψη τις απόψεις εκπαιδευτικών, μαθητών, γονέων, υποβολή προτάσεων για τη βελτίωση της τεχνολογίας πιστοποίησης, υποβολή αιτημάτων στις εκπαιδευτικές αρχές για την ανάθεση κατηγοριών, τίτλων, βαθμών.

· Εξέταση και έγκριση υποψηφιοτήτων εκπαιδευτικών για πρακτική άσκηση, μαθήματα προχωρημένης κατάρτισης και μεταπτυχιακές σπουδές, ανάδειξη των καλύτερων δασκάλων για διάφορες μορφές ηθικής και υλικής ενθάρρυνσης.

· Καθορισμός των κύριων κατευθύνσεων αλληλεπίδρασης μεταξύ του σχολείου και των ερευνητικών ιδρυμάτων και των εκπαιδευτικών ιδρυμάτων, των κρατικών και δημόσιων οργανισμών, των δημιουργικών ενώσεων. οργάνωση πειραματικών εργασιών, δημιουργία μεθοδολογικών υπηρεσιών και κέντρων εντός της σχολικής δομής.

Συναντήσεις με τον σκηνοθέτηείναι υποχρεωτικά για τους εκπαιδευτικούς και τη διοίκηση, αλλά μπορεί να προσκληθεί σε αυτά και άλλο διδακτικό προσωπικό. Η φύση των θεμάτων που συζητούνται σχετίζεται με την άμεση οργάνωση της εκπαιδευτικής διαδικασίας: θέματα ακαδημαϊκών επιδόσεων, τήρηση κανόνων συμπεριφοράς, οργάνωση εξωσχολικών δραστηριοτήτων. Στις συναντήσεις με τον διευθυντή, η εργασία των μεμονωμένων δασκάλων, η εφαρμογή των εκπαιδευτικών προτύπων, το σύστημα εργασίας των εκπαιδευτικών για την ανάπτυξη της δημιουργικής δραστηριότητας των μαθητών, κ.λπ. μπορούν να αναθεωρηθούν.

Επί συναντήσεις με υποδιευθυντές σχολείωνεξετάζονται τρέχοντα θέματα της διοικητικής τους αρμοδιότητας. Το χρονοδιάγραμμα τέτοιων συναντήσεων καθορίζεται στο πρόγραμμα εργασίας του σχολείου για το ακαδημαϊκό τρίμηνο ή τον μήνα.

Συναντήσεις επιχειρησιακής ενημέρωσηςαποτελούν απαραίτητη μορφή οργάνωσης της εκπαιδευτικής διαδικασίας στο σχολείο. Το περιεχόμενό τους καθορίζεται από την πραγματική κατάσταση. Αυτές θα μπορούσαν να είναι συναντήσεις μόνο για δασκάλους, ή μόνο για μαθητές, ή και για τα δύο. Οι επιχειρησιακές οργανωτικές μορφές δραστηριοτήτων διαχείρισης περιλαμβάνουν επίσης παρακολούθηση μαθημάτων και εξωσχολικών δραστηριοτήτων, αθλητικούς αγώνες, βραδιές, μαθήματα δημιουργικών συλλόγων, στούντιο τέχνης κ.λπ. , εκπρόσωποι του κοινού, εργατικών συλλογικοτήτων.

Μια αποτελεσματική μορφή συμμετοχής των παιδιών στη διοίκηση του σχολείου είναι η εργασία τους ως μέρος ενός εκλεγμένου σώματος - φοιτητική επιτροπή.Η συμμετοχή των μαθητών σε διάφορες επιτροπές της εκπαιδευτικής επιτροπής δημιουργεί τις προϋποθέσεις για την ανάπτυξη δημοκρατικών αρχών στη ζωή του σχολείου, την ανάπτυξη πρωτοβουλίας και υπευθυνότητας στα παιδιά και αυξάνει την αποτελεσματικότητα στην εφαρμογή των αποφάσεων που λαμβάνονται.

Η αποτελεσματικότητα της χρήσης οργανωτικών μορφών διαχείρισης του σχολείου καθορίζεται πρωτίστως από την ετοιμότητα και την εστίασή τους.

Λειτουργία ελέγχουστην ενδοσχολική διαχείριση, παρά το γεγονός ότι είναι αρκετά ανεπτυγμένη, παραμένει πολύπλοκη και χρονοβόρα. Η πολυπλοκότητα του ελέγχου εξηγείται από την έλλειψη ενός καλά τεκμηριωμένου συστήματος κριτηρίων για την αξιολόγηση της εκπαιδευτικής διαδικασίας, ιδιαίτερα της εκπαιδευτικής συνιστώσας της. Η σημασία του ελέγχου στη διαχείριση ενός σύγχρονου σχολείου αυξάνεται ιδιαίτερα σε σχέση με την παροχή μεγαλύτερων εξουσιών στο σχολείο για την αξιολόγηση της ποιότητας της διδασκαλίας και της εκπαίδευσης των μαθητών. Με την αναδιοργάνωση των διοικητικών δομών στην εκπαίδευση, οι λειτουργίες επιθεώρησης των δραστηριοτήτων των εκπαιδευτικών ανατέθηκαν στον διευθυντή και τους αναπληρωτές του.

Ο έλεγχος συνδέεται στενά με όλες τις λειτουργίες του κύκλου διαχείρισης, η σύνδεση με τη λειτουργία της παιδαγωγικής ανάλυσης είναι ιδιαίτερα αισθητή, καθώς οι πληροφορίες που λαμβάνονται κατά τον ενδοσχολικό έλεγχο γίνονται αντικείμενο παιδαγωγικής ανάλυσης.

Η υπάρχουσα πρακτική του ενδοσχολικού ελέγχου δεν είναι χωρίς κάποιες ελλείψεις.

Πρώτον, πρόκειται για την απουσία συστήματος ελέγχου, όταν δεν υπάρχει κατανομή αντικειμένων ελέγχου μεταξύ του διευθυντή και των αναπληρωτών του, όταν ο έλεγχος οργανώνεται στο όνομα μιας έκθεσης και ενός συνόλου του αριθμού των μαθημάτων ή μαθημάτων που παρακολουθήθηκαν.

Δεύτερον, πρόκειται για φορμαλισμό στην οργάνωση του ελέγχου, όταν δεν υπάρχει σαφώς καθορισμένος στόχος του ελέγχου που διεξάγεται και απουσιάζουν ή δεν χρησιμοποιούνται αντικειμενικά κριτήρια αξιολόγησης.

Τρίτον, η μονομέρεια του ενδοσχολικού ελέγχου, που νοείται ως έλεγχος οποιασδήποτε πλευράς, μίας κατεύθυνσης της παιδαγωγικής διαδικασίας. Για παράδειγμα, παρακολουθείται μόνο η εκπαιδευτική διαδικασία ή μόνο μαθήματα ρωσικής γλώσσας και μαθηματικών κ.λπ.

Τέταρτον, μόνο οι υπάλληλοι συμμετέχουν στον έλεγχο, χωρίς τη συμμετοχή έμπειρων δασκάλων, μεθοδολόγων ή, αντίθετα, ανεπαρκής συμμετοχή εκπροσώπων της διοίκησης.

Στον αριθμό απαιτήσεις για την οργάνωση του εσωτερικού σχολικού ελέγχουσχετίζομαι:

Ø συστηματικός -αυτή η απαίτηση στοχεύει στην τακτική παρακολούθηση, στη δημιουργία ενός συστήματος ελέγχου στο σχολείο που σας επιτρέπει να διαχειριστείτε ολόκληρη την πορεία της παιδαγωγικής διαδικασίας.

Ø αντικειμενικότητα -έλεγχος των δραστηριοτήτων ενός εκπαιδευτικού ή του διδακτικού προσωπικού σύμφωνα με τις απαιτήσεις των κρατικών προτύπων και των εκπαιδευτικών προγραμμάτων, βάσει κριτηρίων που έχουν αναπτυχθεί και συμφωνηθεί·

Ø αποτελεσματικότητα- τα αποτελέσματα της παρακολούθησης θα πρέπει να οδηγήσουν σε θετικές αλλαγές και στην εξάλειψη των εντοπισμένων ελλείψεων.

Ø επάρκειαο επιθεωρητής - γνώση του αντικειμένου του ελέγχου, γνώση των μεθόδων ελέγχου, ικανότητα προβολής πλεονεκτημάτων στην εργασία και πιθανών ελλείψεων, ικανότητα πρόβλεψης της εξέλιξης των αποτελεσμάτων ελέγχου.

Στη βιβλιογραφία για την παιδαγωγική διαχείριση (M.L. Portnov, T.I. Shamova, N.A. Shubin, κ.λπ.) στο περιεχόμενο του εσωτερικού σχολικού ελέγχουΠεριλαμβάνονται οι εξής τομείς:

· εφαρμογή οργανωτικών και παιδαγωγικών θεμάτων της καθολικής εκπαίδευσης.

· ποιότητα και πρόοδος υλοποίησης εκπαιδευτικών προγραμμάτων και κρατικών εκπαιδευτικών προτύπων.

· Ποιότητα γνώσεων, δεξιοτήτων και ικανοτήτων των μαθητών.

· Επίπεδο εκπαίδευσης των μαθητών.

· την κατάσταση της διδασκαλίας ακαδημαϊκών κλάδων που εφαρμόζουν εκπαιδευτικές, εκπαιδευτικές και αναπτυξιακές λειτουργίες κατάρτισης.

· την κατάσταση και την ποιότητα της οργάνωσης του εξωσχολικού εκπαιδευτικού έργου.

· Συνεργασία με το διδακτικό προσωπικό.

· την αποτελεσματικότητα των κοινών δραστηριοτήτων του σχολείου, της οικογένειας και της κοινότητας στην εκπαίδευση των μαθητών.

· εκτέλεση κανονιστικών εγγράφων και αποφάσεων.

Πρόβλημα ταξινόμησης είδη, μορφές και μεθόδους ενδοσχολικού ελέγχουεπί του παρόντος παραμένει αμφιλεγόμενο, γεγονός που επιβεβαιώνει τη σημασία αυτού του προβλήματος στη θεωρία και την πράξη.

Στο διάσημο βιβλίο του M.L. Το Portnov «Το έργο ενός σχολικού ηγέτη» διακρίνει τρεις τύπους ελέγχου:

û προκαταρκτικά,

û τρέχον,

û τελικό.

ΣΤΟ. Ο Shubin, συνδυάζοντας μορφές και μεθόδους σε μία ταξινόμηση, δίνει τον ακόλουθο συνδυασμό:

¨ προκαταρκτική επισκόπηση,

προσωπικός,

¨ θεματικό,

¨ μετωπική,

¨ τάξη-γενίκευση.

Μεταξύ των δασκάλων - θεωρητικών και επαγγελματιών - είναι ευρέως γνωστή η ταξινόμηση των τύπων και των μορφών ενδοσχολικού ελέγχου που προτείνει ο Τ.Ι. Σάμοβα. Αυτή η ταξινόμηση είναι δομικά συνεπής, λογική, βολική για πρακτική χρήση και, το πιο σημαντικό, οι προτεινόμενοι τύποι και μορφές ελέγχου αντιστοιχούν πλήρως στη φύση της ολιστικής παιδαγωγικής διαδικασίας. Σε αυτή τη βάση, διακρίνονται δύο τύποι ελέγχου:

ä θεματική

ä μετωπική.

Θεματικός έλεγχοςπου στοχεύει σε μια εις βάθος μελέτη οποιουδήποτε συγκεκριμένου ζητήματος στο σύστημα δραστηριότητας του διδακτικού προσωπικού, της ομάδας εκπαιδευτικών ή του μεμονωμένου εκπαιδευτικού· στο κατώτερο ή ανώτερο στάδιο της σχολικής εκπαίδευσης· στο σύστημα ηθικής ή αισθητικής αγωγής των μαθητών. Κατά συνέπεια, το περιεχόμενο του θεματικού ελέγχου αποτελείται από διάφορους τομείς της παιδαγωγικής διαδικασίας, συγκεκριμένα ζητήματα, καινοτομίες που εισάγονται στο σχολείο και τα αποτελέσματα της εφαρμογής προηγμένης παιδαγωγικής εμπειρίας.

Μπροστινό χειριστήριοστοχεύει σε μια ολοκληρωμένη μελέτη των δραστηριοτήτων του διδακτικού προσωπικού, του μεθοδολογικού συλλόγου ή του μεμονωμένου εκπαιδευτικού. Λόγω της έντασης εργασίας και του μεγάλου αριθμού ατόμων που εμπλέκονται στον έλεγχο κατά τον μετωπικό έλεγχο, συνιστάται, όπως δείχνει η πρακτική, να χρησιμοποιείται αυτός ο τύπος όχι περισσότερες από 2-3 φορές ανά ακαδημαϊκό έτος. Κατά τον μετωπικό έλεγχο των δραστηριοτήτων ενός μεμονωμένου δασκάλου, για παράδειγμα, με τη διεξαγωγή πιστοποίησης, μελετώνται όλοι οι τομείς της εργασίας του - εκπαιδευτικοί, εκπαιδευτικοί, κοινωνικοί, παιδαγωγικοί και διαχειριστικοί. Κατά τον μετωπικό έλεγχο των δραστηριοτήτων του σχολείου, μελετώνται όλες οι πτυχές του έργου αυτού του εκπαιδευτικού ιδρύματος: καθολική εκπαίδευση, οργάνωση της εκπαιδευτικής διαδικασίας, εργασία με γονείς, οικονομικές και οικονομικές δραστηριότητες κ.λπ.

Λαμβάνοντας υπόψη το γεγονός ότι διενεργείται έλεγχος στις δραστηριότητες ενός μεμονωμένου εκπαιδευτικού, μιας ομάδας εκπαιδευτικών, ολόκληρου του διδακτικού προσωπικού ή οποιασδήποτε διοικητικής υπηρεσίας, πολλά μορφές ελέγχου:

Ø προσωπική,

Ø γενίκευση τάξης,

Ø γενίκευση θεμάτων,

Ø θεματική γενίκευση,

Ø σύνθετη-γενίκευση.

Η ποικιλία των μορφών ελέγχου μας επιτρέπει να καλύψουμε σημαντικά μεγαλύτερο αριθμό δασκάλων και διδακτικού προσωπικού, να εξετάσουμε διάφορους τομείς της σχολικής εργασίας, να χρησιμοποιήσουμε ορθολογικά τον παράγοντα χρόνο και να αποφύγουμε πιθανές υπερφορτώσεις διευθυντών και δασκάλων σχολείων.

Στη διαδικασία του εσωτερικού σχολικού ελέγχου χρησιμοποιούνται τα εξής: μεθόδους, Πως:

· μελέτη σχολικής τεκμηρίωσης,

· παρατήρηση,

· συνομιλίες,

· προφορικός και γραπτός έλεγχος,

· έρευνα,

· μελέτη προηγμένης παιδαγωγικής εμπειρίας,

· χρονοδιάγραμμα,

· διαγνωστικές μέθοδοι,

εκείνοι. μεθόδους που σας επιτρέπουν να αποκτήσετε τις απαραίτητες αντικειμενικές πληροφορίες. Οι μέθοδοι αλληλοσυμπληρώνονται και αν θέλουμε να μάθουμε την πραγματική κατάσταση των πραγμάτων, θα πρέπει, ει δυνατόν, να χρησιμοποιήσουμε διάφορες μεθόδους ελέγχου.

Έτσι, η επιλογή των μορφών και των μεθόδων ενδοσχολικού ελέγχου καθορίζεται από τους στόχους, τους στόχους, τα χαρακτηριστικά του αντικειμένου και του υποκειμένου ελέγχου και τη διαθεσιμότητα του χρόνου. Η χρήση διάφορων μορφών και μεθόδων είναι δυνατή υπό τον όρο του σαφούς, τεκμηριωμένου σχεδιασμού και της συμπερίληψης στην εφαρμογή του εκπροσώπων της διοίκησης, των εκπαιδευτικών και των υπαλλήλων των εκπαιδευτικών αρχών.

Ερωτήσεις και εργασίες

1. Ποιες είναι οι κύριες λειτουργίες της ενδοσχολικής διαχείρισης;

2. Ποια είναι η ουσία των λειτουργιών του καθορισμού και του προγραμματισμού στόχων;

3. Ονομάστε τους διαφορετικούς τύπους σχεδίων εργασίας του σχολείου. Ποια είναι η σχέση τους;

4. Περιγράψτε το περιεχόμενο του ετήσιου προγράμματος εργασίας του σχολείου. Καταγράψτε τις κύριες ενότητες του.

5. Ποιο είναι το κύριο περιεχόμενο των οργανωτικών δραστηριοτήτων των διευθυντών σχολείων;

6. Περιγράψτε τις δραστηριότητες του παιδαγωγικού συμβουλίου του σχολείου, τις συναντήσεις με τον διευθυντή του σχολείου και την μαθητική επιτροπή.

7. Πώς συνδέονται ο έλεγχος και η ρύθμιση με άλλες λειτουργίες της ενδοσχολικής διαχείρισης;

8. Περιγράψτε τα είδη, τις μορφές και τις μεθόδους ενδοσχολικού ελέγχου;