Δομές ελέγχου στη διαχείριση. Δομικά τμήματα του οργανισμού: τύποι

Δομή διαχείρισης- ένα σύνολο διαχειριστικών δεσμών που διασυνδέονται και εξαρτώνται και διασφαλίζουν τη λειτουργία και την ανάπτυξη του οργανισμού ως ενιαίου συνόλου.

Για την επίτευξη των στόχων και την εκτέλεση των αντίστοιχων εργασιών, ο διευθυντής πρέπει να δημιουργήσει μια οργανωτική δομή (σύστημα οργανωτικής διαχείρισης) της επιχείρησης. Με τη γενικότερη έννοια της λέξης, η δομή ενός συστήματος είναι ένα σύνολο συνδέσεων και σχέσεων μεταξύ των στοιχείων του. Με τη σειρά του, το οργανωτικό σύστημα διαχείρισης είναι ένα σύνολο μονάδων και θέσεων που συνδέονται με σχέσεις και υποταγή. Κατά τη δημιουργία μιας δομής διαχείρισης, ο διευθυντής πρέπει να λαμβάνει υπόψη, στο μέγιστο δυνατό βαθμό, τις ιδιαιτερότητες των δραστηριοτήτων της επιχείρησης και τα χαρακτηριστικά της αλληλεπίδρασής της με το εξωτερικό περιβάλλον. Η διαδικασία δημιουργίας μιας οργανωτικής δομής διαχείρισης περιλαμβάνει συνήθως τρία κύρια στάδια:

προσδιορισμός του τύπου της οργανωτικής δομής (άμεση υποταγή, λειτουργική, μήτρα κ.λπ.).
κατανομή των διαρθρωτικών τμημάτων (μηχανισμός διαχείρισης, ανεξάρτητα τμήματα, προγράμματα-στόχοι, κ.λπ.)·
ανάθεση και μεταβίβαση αρμοδιοτήτων και αρμοδιοτήτων σε κατώτερα επίπεδα (σχέσεις διοίκησης-υπόταξης, σχέσεις συγκεντροποίησης-αποκέντρωσης, οργανωτικοί μηχανισμοί συντονισμού και ελέγχου, ρύθμιση των δραστηριοτήτων των τμημάτων, ανάπτυξη κανονισμών για διαρθρωτικά τμήματα και θέσεις).

Η οργάνωση και η διαχείριση του έργου της επιχείρησης πραγματοποιείται από τη συσκευή διαχείρισης. Η δομή του μηχανισμού διαχείρισης της επιχείρησης καθορίζει τη σύνθεση και τη σχέση των τμημάτων του, καθώς και τη φύση των λειτουργιών που τους ανατίθενται. Δεδομένου ότι η ανάπτυξη μιας τέτοιας δομής συνδέεται με τη δημιουργία ενός καταλόγου των σχετικών τμημάτων και του προσωπικού των υπαλλήλων τους, ο διευθυντής καθορίζει τη μεταξύ τους σχέση, το περιεχόμενο και τον όγκο της εργασίας που εκτελούν, τα δικαιώματα και τις ευθύνες κάθε υπαλλήλου.

Από την άποψη της ποιότητας και της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης, διακρίνονται οι ακόλουθοι κύριοι τύποι δομών διαχείρισης επιχειρήσεων:

ιεραρχικός τύπος, ο οποίος περιλαμβάνει μια γραμμική οργανωτική δομή, μια λειτουργική δομή, μια γραμμική-λειτουργική δομή διαχείρισης, μια δομή προσωπικού, μια οργανωτική δομή γραμμικού προσωπικού, μια δομή διαχείρισης τμημάτων.
οργανικός τύπος, συμπεριλαμβανομένης μιας ταξιαρχίας ή διαλειτουργικής δομής διαχείρισης· δομή διαχείρισης έργου? δομή διαχείρισης μήτρας.

Ας τα δούμε πιο αναλυτικά.

Ιεραρχικός τύπος δομών διαχείρισης. Στις σύγχρονες επιχειρήσεις, η ιεραρχική δομή διαχείρισης είναι πιο κοινή. Τέτοιες δομές διαχείρισης χτίστηκαν σύμφωνα με τις αρχές διαχείρισης που διατύπωσε ο F. Taylor στις αρχές του 20ού αιώνα. Ο Γερμανός κοινωνιολόγος M. Weber, έχοντας αναπτύξει την έννοια της ορθολογικής γραφειοκρατίας, έδωσε την πληρέστερη διατύπωση έξι αρχών.

Η αρχή της ιεραρχίας των επιπέδων διοίκησης, στην οποία κάθε κατώτερο επίπεδο ελέγχεται από ένα ανώτερο επίπεδο και είναι υποδεέστερο σε αυτό.
Σύμφωνα με την προηγούμενη αρχή, οι εξουσίες και οι ευθύνες των υπαλλήλων διοίκησης αντιστοιχούν στη θέση τους στην ιεραρχία.
Η αρχή του καταμερισμού της εργασίας σε ξεχωριστές λειτουργίες και η εξειδίκευση των εργαζομένων σύμφωνα με τις λειτουργίες που εκτελούνται.
Η αρχή της επισημοποίησης και τυποποίησης των δραστηριοτήτων, διασφαλίζοντας την ομοιομορφία των εργαζομένων στην εκτέλεση των καθηκόντων τους και τον συντονισμό των διαφόρων καθηκόντων.
Η αρχή προκύπτει από την προηγούμενη - η απροσωπία των εργαζομένων που εκτελούν τα καθήκοντά τους.
Η αρχή της ειδικής επιλογής, σύμφωνα με την οποία η πρόσληψη και η απόλυση πραγματοποιούνται αυστηρά σύμφωνα με τις απαιτήσεις προσόντων.

Μια οργανωτική δομή που χτίζεται σύμφωνα με αυτές τις αρχές ονομάζεται ιεραρχική ή γραφειοκρατική δομή.

Όλοι οι εργαζόμενοι μπορούν να διαφοροποιηθούν σε τρεις κύριες κατηγορίες: διευθυντές, ειδικούς, εκτελεστές. Διευθυντές- πρόσωπα που ασκούν την κύρια λειτουργία και ασκούν τη γενική διοίκηση της επιχείρησης, των υπηρεσιών και των τμημάτων της. Ειδικοί- πρόσωπα που εκτελούν την κύρια λειτουργία και ασχολούνται με την ανάλυση πληροφοριών και την προετοιμασία αποφάσεων για οικονομικά, οικονομικά, επιστημονικά, τεχνικά και μηχανικά προβλήματα κ.λπ. Ερμηνευτές- άτομα που εκτελούν μια βοηθητική λειτουργία, για παράδειγμα, εργάζονται για την προετοιμασία και την εκτέλεση τεκμηρίωσης, οικονομικές δραστηριότητες. Η διοικητική δομή διαφόρων επιχειρήσεων έχει πολλά κοινά. Αυτό επιτρέπει στον διαχειριστή, εντός ορισμένων ορίων, να χρησιμοποιεί τις λεγόμενες τυπικές δομές.

Ανάλογα με τη φύση των συνδέσεων μεταξύ διαφορετικών τμημάτων, διακρίνονται τα ακόλουθα: τύπους οργανωτικών δομών διαχείρισης:

γραμμικός
λειτουργικός
διαιρετικός της μεραρχίας
μήτρα

Γραμμική δομή διαχείρισης

Επικεφαλής κάθε τμήματος βρίσκεται ένας διευθυντής, με πλήρεις εξουσίες, ο οποίος είναι αποκλειστικά υπεύθυνος για το έργο των υποτελών μονάδων. Οι αποφάσεις του, που μεταβιβάζονται στην αλυσίδα από πάνω προς τα κάτω, είναι υποχρεωτικές για εφαρμογή από όλα τα κατώτερα επίπεδα. Ο ίδιος ο διευθυντής, με τη σειρά του, είναι υποδεέστερος σε έναν ανώτερο διευθυντή.

Η αρχή της ενότητας της διοίκησης προϋποθέτει ότι οι υφιστάμενοι εκτελούν τις εντολές ενός μόνο ηγέτη. Ανώτερη αρχή δεν έχει το δικαίωμα να δίνει εντολές σε κανέναν εκτελεστή, παρακάμπτοντας τον άμεσο προϊστάμενό τους. Το κύριο χαρακτηριστικό ενός γραμμικού λειτουργικού συστήματος είναι η παρουσία αποκλειστικά γραμμικών συνδέσεων, που καθορίζει όλα τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά του.

Πλεονεκτήματα:

ένα πολύ σαφές σύστημα σχέσεων όπως «αφεντικό - υφιστάμενος».
ρητή ευθύνη·
γρήγορη ανταπόκριση σε άμεσες παραγγελίες.
απλότητα κατασκευής της ίδιας της δομής.
υψηλό βαθμό «διαφάνειας» των δραστηριοτήτων όλων των διαρθρωτικών μονάδων.

Μειονεκτήματα:

έλλειψη υπηρεσιών υποστήριξης·

έλλειψη ικανότητας γρήγορης επίλυσης ζητημάτων που προκύπτουν μεταξύ διαφορετικών δομικών τμημάτων·

υψηλή εξάρτηση από τις προσωπικές ιδιότητες των διευθυντών σε οποιοδήποτε επίπεδο.

Η γραμμική δομή χρησιμοποιείται από μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις με απλή παραγωγή.

Λειτουργική δομή διαχείρισης

Εάν εισαχθούν άμεσες και αντίστροφες λειτουργικές συνδέσεις μεταξύ διαφόρων δομικών μονάδων στη δομή γραμμικής διαχείρισης, τότε αυτή θα μετατραπεί σε λειτουργική. Η παρουσία λειτουργικών συνδέσεων σε αυτή τη δομή επιτρέπει σε διαφορετικά τμήματα να ελέγχουν το ένα το έργο του άλλου. Επιπλέον, καθίσταται δυνατή η ενεργή συμπερίληψη διαφόρων υπηρεσιών υπηρεσιών στο λειτουργικό σύστημα.

Για παράδειγμα, η Υπηρεσία για τη διασφάλιση της λειτουργικότητας του εξοπλισμού παραγωγής, η Υπηρεσία Τεχνικού Ελέγχου κ.λπ. Οι άτυπες συνδέσεις εμφανίζονται και σε επίπεδο δομικών μπλοκ.

Με λειτουργική δομή, η γενική διαχείριση πραγματοποιείται από τον υπεύθυνο γραμμής μέσω των επικεφαλής των λειτουργικών οργάνων. Ταυτόχρονα, οι μάνατζερ εξειδικεύονται σε μεμονωμένες λειτουργίες διαχείρισης. Οι λειτουργικές μονάδες έχουν το δικαίωμα να δίνουν οδηγίες και εντολές σε κατώτερες μονάδες. Η συμμόρφωση με τις οδηγίες του λειτουργικού φορέα αρμοδιότητάς του είναι υποχρεωτική για τις παραγωγικές μονάδες. Αυτή η οργανωτική δομή έχει τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά της.

Πλεονεκτήματα:

αφαίρεση του μεγαλύτερου μέρους του φορτίου από το υψηλότερο επίπεδο διαχείρισης·
τόνωση της ανάπτυξης άτυπων συνδέσεων σε επίπεδο δομικών μπλοκ·
μείωση της ανάγκης για γενικούς ειδικούς·
ως συνέπεια του προηγούμενου συν - βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων.
καθίσταται δυνατή η δημιουργία υποδομών έδρας.

Μειονεκτήματα:

σημαντική επιπλοκή των συνδέσεων εντός της επιχείρησης·
η εμφάνιση μεγάλου αριθμού νέων καναλιών πληροφόρησης·
η εμφάνιση της δυνατότητας μεταφοράς της ευθύνης για αποτυχίες σε υπαλλήλους άλλων τμημάτων.
δυσκολία συντονισμού των δραστηριοτήτων του οργανισμού ·
η εμφάνιση μιας τάσης υπέρμετρης συγκεντροποίησης.

Δομή διοίκησης τμήματος

Διαίρεση- πρόκειται για ένα μεγάλο δομικό τμήμα της επιχείρησης, το οποίο έχει μεγάλη ανεξαρτησία λόγω της συμπερίληψης όλων των απαραίτητων υπηρεσιών.

Πρέπει να σημειωθεί ότι μερικές φορές οι διασπάσεις έχουν τη μορφή θυγατρικών της εταιρείας, ακόμη και νομίμως εγγεγραμμένες ως χωριστές νομικές οντότητες, αλλά στην πραγματικότητα αποτελούν συστατικά ενός συνόλου. Αυτή η οργανωτική δομή έχει τα ακόλουθα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα.

Πλεονεκτήματα:

παρουσία τάσεων προς την αποκέντρωση·
υψηλός βαθμός ανεξαρτησίας των τμημάτων·
εκφόρτωση των διευθυντών του βασικού επιπέδου διαχείρισης ·
υψηλός βαθμός επιβίωσης στη σύγχρονη αγορά·
ανάπτυξη επιχειρηματικών δεξιοτήτων μεταξύ των διευθυντών τμημάτων.

Μειονεκτήματα:

η εμφάνιση διπλών λειτουργιών σε τμήματα.
αποδυνάμωση των σχέσεων μεταξύ εργαζομένων διαφορετικών τμημάτων·
μερική απώλεια ελέγχου στις δραστηριότητες των τμημάτων·
έλλειψη ενιαίας προσέγγισης στη διαχείριση των διαφόρων τμημάτων από τον Γενικό Διευθυντή της επιχείρησης.

Δομή διαχείρισης μήτρας

Σε μια επιχείρηση με OSU matrix, η εργασία εκτελείται συνεχώς σε πολλές κατευθύνσεις ταυτόχρονα. Ένα παράδειγμα μιας οργανωτικής δομής μήτρας είναι μια οργάνωση έργου, η οποία λειτουργεί ως εξής: όταν ξεκινά ένα νέο πρόγραμμα, διορίζεται ένας Υπεύθυνος Διευθυντής για να το καθοδηγήσει από την αρχή μέχρι το τέλος. Από εξειδικευμένα τμήματα κατανέμονται οι απαραίτητοι υπάλληλοι για την εργασία του, οι οποίοι με την ολοκλήρωση των καθηκόντων που τους έχουν ανατεθεί επιστρέφουν στις δομικές τους μονάδες.

Η οργανωτική δομή του πίνακα αποτελείται από τις κύριες βασικές δομές του τύπου «κύκλου». Τέτοιες δομές σπάνια έχουν μόνιμη φύση, αλλά διαμορφώνονται κυρίως εντός της επιχείρησης για την ταχεία εφαρμογή πολλών καινοτομιών ταυτόχρονα. Όπως όλες οι προηγούμενες δομές, έχουν τα θετικά και τα αρνητικά τους.

Πλεονεκτήματα:

τη δυνατότητα γρήγορης εστίασης στις ανάγκες των πελατών σας.
μείωση του κόστους για την ανάπτυξη και τη δοκιμή καινοτομιών·
σημαντική μείωση του χρόνου για την εισαγωγή διαφόρων καινοτομιών·
ένα είδος σφυρηλάτησης διοικητικού προσωπικού, αφού σχεδόν οποιοσδήποτε υπάλληλος της επιχείρησης μπορεί να διοριστεί διευθυντής έργου.

Μειονεκτήματα:

υπονομεύοντας την αρχή της ενότητας της διοίκησης και, κατά συνέπεια, την ανάγκη εκ μέρους της διοίκησης να παρακολουθεί συνεχώς την ισορροπία στη διοίκηση ενός υπαλλήλου που αναφέρεται ταυτόχρονα τόσο στον διαχειριστή έργου όσο και στον άμεσο προϊστάμενό του από τη δομική μονάδα από την οποία ήρθε?

Στη θεωρία της διαχείρισης ποιότητας, η ίδια η ποιότητα λειτουργεί ως αντικείμενο διαχείρισης.

Οι λειτουργίες διαχείρισης των δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης υλοποιούνται από τμήματα του μηχανισμού διαχείρισης και μεμονωμένους υπαλλήλους, οι οποίοι ταυτόχρονα συνάπτουν οικονομικές, οργανωτικές, κοινωνικές, ψυχολογικές και άλλες σχέσεις μεταξύ τους. Οι οργανωτικές σχέσεις που αναπτύσσονται μεταξύ των τμημάτων και των υπαλλήλων του μηχανισμού διαχείρισης της επιχείρησης καθορίζουν την οργανωτική του δομή

Η διοικητική δομή ενός οργανισμού νοείται ως η σύνθεση (κατάλογος) τμημάτων, υπηρεσιών και τμημάτων στον μηχανισμό διαχείρισης, η συστημική τους οργάνωση, η φύση της υποταγής και της λογοδοσίας μεταξύ τους και στο ανώτατο διοικητικό όργανο της εταιρείας, καθώς και ως σύνολο συνδέσμων συντονισμού και πληροφόρησης, η διαδικασία για την κατανομή των λειτουργιών διαχείρισης σε διάφορα επίπεδα και τμήματα της διοικητικής ιεραρχίας.

Η βάση για την οικοδόμηση μιας οργανωτικής δομής για τη διαχείριση της επιχείρησης είναι η οργανωτική δομή της παραγωγής.

Η ποικιλία των λειτουργικών συνδέσεων και οι πιθανοί τρόποι κατανομής τους μεταξύ τμημάτων και υπαλλήλων καθορίζει την ποικιλία των πιθανών τύπων οργανωτικών δομών για τη διαχείριση της παραγωγής. Όλοι αυτοί οι τύποι ανέρχονται κυρίως σε τέσσερις τύπους οργανωτικών δομών: γραμμικές, λειτουργικές, τμηματικές και προσαρμοστικές.

Γραμμική οργανωτική δομή (Παράρτημα Α). Η γραμμική δομή χαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι στην κεφαλή κάθε τμήματος υπάρχει ένας διευθυντής που συγκεντρώνει όλες τις διοικητικές λειτουργίες στα χέρια του και ασκεί την αποκλειστική διαχείριση των υπαλλήλων που υπάγονται σε αυτόν. Οι αποφάσεις του, που μεταδίδονται κατά μήκος της αλυσίδας «από πάνω προς τα κάτω», είναι υποχρεωτικές για εφαρμογή από χαμηλότερα επίπεδα. Αυτός, με τη σειρά του, είναι υφιστάμενος σε έναν ανώτερο διευθυντή.

Σε αυτή τη βάση, δημιουργείται μια ιεραρχία διαχειριστών ενός δεδομένου συστήματος διαχείρισης (για παράδειγμα, ένας εργοδηγός τοποθεσίας, ένας διευθυντής εργαστηρίου, ένας διευθυντής επιχείρησης), π.χ. Εφαρμόζεται η αρχή της ενότητας της διοίκησης, η οποία προϋποθέτει ότι οι υφιστάμενοι εκτελούν τις εντολές ενός ηγέτη. Ένα ανώτερο διοικητικό όργανο δεν έχει το δικαίωμα να δίνει εντολές σε κανέναν εκτελεστή, παρακάμπτοντας τον άμεσο προϊστάμενό του.

Μια γραμμική δομή διαχείρισης χρησιμοποιείται, κατά κανόνα, από μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις που ασχολούνται με απλή παραγωγή, ελλείψει ευρέων συνεργατικών δεσμών μεταξύ των επιχειρήσεων.

Πλεονεκτήματα μιας γραμμικής δομής

1. ένα σαφές σύστημα αμοιβαίων συνδέσεων μεταξύ λειτουργιών και τμημάτων.
2. ένα σαφές σύστημα ενότητας διοίκησης - ένας ηγέτης συγκεντρώνει στα χέρια του τη διαχείριση ολόκληρου του συνόλου των διαδικασιών που έχουν έναν κοινό στόχο.
3. σαφώς εκφρασμένη ευθύνη.
4. γρήγορη ανταπόκριση των εκτελεστικών μονάδων σε άμεσες οδηγίες προϊσταμένων.

Μειονεκτήματα μιας γραμμικής δομής:

1. Έλλειψη δεσμών για θέματα στρατηγικού σχεδιασμού.
2. τάση για γραφειοκρατία και μετατόπιση ευθυνών κατά την επίλυση προβλημάτων που απαιτούν τη συμμετοχή πολλών τμημάτων.
3. Χαμηλή ευελιξία και προσαρμοστικότητα στις μεταβαλλόμενες καταστάσεις.
4. Τα κριτήρια για την αποτελεσματικότητα και την ποιότητα της εργασίας των τμημάτων και της επιχείρησης στο σύνολό της είναι διαφορετικά.
5. Η τάση επισημοποίησης της αξιολόγησης της αποτελεσματικότητας και της ποιότητας της εργασίας των τμημάτων συνήθως οδηγεί στην ανάδυση μιας ατμόσφαιρας φόβου και διχόνοιας.
6. μεγάλος αριθμός επιπέδων διαχείρισης μεταξύ των εργαζομένων που παράγουν προϊόντα και του υπεύθυνου λήψης αποφάσεων.
7. Υπερφόρτωση στελεχών ανώτατου επιπέδου.
8. αυξημένη εξάρτηση της απόδοσης του οργανισμού από τα προσόντα, τις προσωπικές και επιχειρηματικές ιδιότητες των ανώτερων στελεχών.

Συμπέρασμα: στις σύγχρονες συνθήκες, τα μειονεκτήματα της δομής υπερτερούν των πλεονεκτημάτων της. Αυτή η δομή είναι ελάχιστα συμβατή με τη σύγχρονη στρατηγική ποιότητας.

Η λειτουργική δομή βασίζεται στη δημιουργία τμημάτων για την εκτέλεση ορισμένων λειτουργιών σε όλα τα επίπεδα διοίκησης (έρευνα, παραγωγή, πωλήσεις, μάρκετινγκ κ.λπ.). Εδώ, με τη βοήθεια της ηγεσίας οδηγιών, τα χαμηλότερα επίπεδα διαχείρισης μπορούν να συνδεθούν ιεραρχικά με διάφορα ανώτερα επίπεδα διαχείρισης. Αυτή η οργανωτική δομή ονομάζεται πολυγραμμική.

Η λειτουργική δομή της διαχείρισης παραγωγής στοχεύει στην εκτέλεση συνεχώς επαναλαμβανόμενων εργασιών ρουτίνας που δεν απαιτούν άμεση λήψη αποφάσεων. Οι λειτουργικές υπηρεσίες περιλαμβάνουν συνήθως ειδικούς υψηλής ειδίκευσης που εκτελούν συγκεκριμένους τύπους δραστηριοτήτων ανάλογα με τα καθήκοντα που τους έχουν ανατεθεί.

Τα πλεονεκτήματα μιας τέτοιας δομής περιλαμβάνουν:

1. μείωση των δεσμών συντονισμού
2. Μείωση της διπλής εργασίας.
3. Ενίσχυση κάθετων συνδέσεων και ενίσχυση του ελέγχου των δραστηριοτήτων των κατώτερων επιπέδων.
4. υψηλή ικανότητα ειδικών που είναι υπεύθυνοι για την εκτέλεση συγκεκριμένων λειτουργιών.

Μειονεκτήματα:

1. διφορούμενη κατανομή ευθυνών.
2. δύσκολη επικοινωνία.
3. Μακρά διαδικασία λήψης αποφάσεων.
4. η εμφάνιση συγκρούσεων λόγω διαφωνίας με οδηγίες, αφού κάθε λειτουργικός διευθυντής βάζει πρώτα τα δικά του θέματα.

Σε αυτή τη δομή παραβιάζεται η αρχή της ενότητας διοίκησης και η μεταφορά πληροφοριών είναι δύσκολη.

Γραμμική-λειτουργική δομή (Παράρτημα Β) - ιεραρχικό βήμα.

Σύμφωνα με αυτό, οι διευθυντές γραμμής είναι οι μοναδικοί διοικητές και επικουρούνται από λειτουργικά όργανα. Οι διευθυντές γραμμής σε χαμηλότερα επίπεδα δεν υπόκεινται διοικητικά σε λειτουργικούς διευθυντές σε υψηλότερα επίπεδα διοίκησης. Η βάση της γραμμικής-λειτουργικής δομής είναι η αρχή «ορυχείου» κατασκευής και η εξειδίκευση του διοικητικού προσωπικού σύμφωνα με τα λειτουργικά υποσυστήματα του οργανισμού.

Για κάθε υποσύστημα, διαμορφώνεται μια «ιεραρχία» υπηρεσιών («δική μου») που διαπερνά ολόκληρο τον οργανισμό από πάνω προς τα κάτω. Τα αποτελέσματα της εργασίας οποιασδήποτε υπηρεσίας του μηχανισμού διαχείρισης αξιολογούνται με δείκτες που χαρακτηρίζουν την υλοποίηση των στόχων και των στόχων τους.

Η πολυετής εμπειρία στη χρήση γραμμικών-λειτουργικών δομών διαχείρισης έχει δείξει ότι είναι πιο αποτελεσματικές όταν η συσκευή διαχείρισης πρέπει να εκτελέσει πολλές συνήθεις, συχνά επαναλαμβανόμενες διαδικασίες και λειτουργίες με συγκριτική σταθερότητα των εργασιών και λειτουργιών διαχείρισης: μέσω ενός άκαμπτου συστήματος συνδέσεων, διασφαλίζεται η ξεκάθαρη λειτουργία κάθε υποσυστήματος και του οργανισμού συνολικά . Ταυτόχρονα, έχουν προκύψει σημαντικές ελλείψεις, μεταξύ των οποίων σημειώνονται κυρίως τα ακόλουθα:

1. Ανοσία στις αλλαγές, ιδίως υπό την επίδραση της επιστημονικής, τεχνικής και τεχνολογικής προόδου.
2. Οστεοποίηση του συστήματος σχέσεων μεταξύ των δεσμών και των υπαλλήλων του μηχανισμού διαχείρισης, οι οποίοι είναι υποχρεωμένοι να ακολουθούν αυστηρά τους κανόνες και τις διαδικασίες.
3. αργή μεταφορά και επεξεργασία πληροφοριών λόγω πολλών συντονισμών (τόσο κάθετων όσο και οριζόντιων).
4. επιβράδυνση στην πρόοδο των διοικητικών αποφάσεων.

Μερικές φορές ένα τέτοιο σύστημα ονομάζεται σύστημα έδρας, καθώς οι λειτουργικοί διευθυντές στο κατάλληλο επίπεδο αποτελούν την έδρα του διευθυντή γραμμής.

Η διάρθρωση του τμήματος (Παράρτημα Β) είναι η πιο κοινή μορφή οργάνωσης της διοίκησης μιας σύγχρονης βιομηχανικής εταιρείας. Το νόημά του είναι ότι ανεξάρτητα τμήματα είναι σχεδόν εξ ολοκλήρου υπεύθυνα για την ανάπτυξη, παραγωγή και εμπορία ομοιογενών προϊόντων (διάρθρωση διαχείρισης τμημάτων προϊόντων) ή ανεξάρτητα τμήματα είναι πλήρως υπεύθυνα για τα οικονομικά αποτελέσματα σε ορισμένες περιφερειακές αγορές (διάρθρωση τμημάτων-περιφερειακής διαχείρισης).

Κάθε κλάδος της βιομηχανίας είναι ανεξάρτητος

παραγωγικό και οικονομικό τμήμα, αποτελούμενο από τμήματα και εργοστάσια. Ένα τέτοιο ανεξάρτητο τμήμα επικεντρώνεται περισσότερο στη μεγιστοποίηση των κερδών και στην απόκτηση θέσεων στην αγορά παρά σε ένα λειτουργικό σύστημα διαχείρισης.

Η εμπειρία δείχνει ότι όπου ο παράγοντας της τεχνικής και της τεχνολογίας είναι σημαντικός, η μορφή διαχείρισης του τμήματος προϊόντος έχει απεριόριστα πλεονεκτήματα.

Τα μειονεκτήματα αυτής της δομής περιλαμβάνουν:

1. μεγάλος αριθμός «ορόφων» της κατακόρυφου διαχείρισης.
2. Διάσπαση των δομών της έδρας των τμημάτων από την έδρα της εταιρείας.
3. οι κύριες συνδέσεις είναι κάθετες, γι' αυτό παραμένουν τα κοινά μειονεκτήματα στις ιεραρχικές δομές - γραφειοκρατία, καταπονημένοι διευθυντές, κακή αλληλεπίδραση κατά την επίλυση προβλημάτων, σχετικά τμήματα κ.λπ.
4. επικάλυψη λειτουργιών σε διαφορετικούς «ορόφους» και, κατά συνέπεια, πολύ υψηλό κόστος διατήρησης της δομής διαχείρισης.

Κατά κανόνα, τα τμήματα διατηρούν μια γραμμική ή επιτελική δομή με όλα τα μειονεκτήματά της.

Οι γραμμικές, γραμμικές-λειτουργικές και τμηματικές δομές διαχείρισης ταξινομούνται ως γραφειοκρατικές και είναι σχετικά σταθερές με την πάροδο του χρόνου.

Ταξιαρχία (διαλειτουργική) δομή (Παράρτημα Δ, Παράρτημα Ε).

Η βάση αυτής της δομής είναι η οργάνωση της εργασίας σε ομάδες εργασίας (ομάδες), με πολλούς τρόπους το ακριβώς αντίθετο από τον ιεραρχικό τύπο δομών. Οι κύριες αρχές αυτού του οργανισμού διαχείρισης είναι:

1. Αυτόνομη εργασία ομάδων εργασίας (ομάδων).
2. Ανεξάρτητη λήψη αποφάσεων από ομάδες εργασίας και οριζόντιος συντονισμός των δραστηριοτήτων.
3. Αντικατάσταση άκαμπτων διοικητικών δεσμών γραφειοκρατικού τύπου με ευέλικτους δεσμούς.
4. προσέλκυση εργαζομένων από διαφορετικά τμήματα για την ανάπτυξη και επίλυση προβλημάτων.

Αυτές οι αρχές καταστρέφονται από την άκαμπτη κατανομή των εργαζομένων που είναι εγγενής στις ιεραρχικές δομές μεταξύ των υπηρεσιών παραγωγής, μηχανικής, τεχνικής, οικονομικής και διαχείρισης, που σχηματίζουν απομονωμένα συστήματα με δικούς τους στόχους και συμφέροντα.

Δομή έργου.

Η κύρια αρχή της κατασκευής μιας δομής έργου είναι η έννοια ενός έργου, η οποία νοείται ως οποιαδήποτε σκόπιμη αλλαγή στο σύστημα, για παράδειγμα, η ανάπτυξη και παραγωγή ενός νέου προϊόντος, η εισαγωγή νέων τεχνολογιών, η κατασκευή εγκαταστάσεων κ.λπ. . Η δραστηριότητα μιας επιχείρησης θεωρείται ως ένα σύνολο από συνεχιζόμενα έργα, καθένα από τα οποία έχει σταθερή αρχή και τέλος. Για κάθε έργο κατανέμονται εργατικά, οικονομικά, βιομηχανικά κ.λπ. πόρους στη διάθεση του διαχειριστή του έργου. Κάθε έργο έχει τη δική του δομή και η διαχείριση έργου περιλαμβάνει τον καθορισμό των στόχων του, τη διαμόρφωση μιας δομής, τον προγραμματισμό και την οργάνωση της εργασίας και τον συντονισμό των ενεργειών των εκτελεστών. Μετά την ολοκλήρωση του έργου, η δομή του έργου αποσυντίθεται, τα στοιχεία του, συμπεριλαμβανομένων των εργαζομένων, μετακινούνται σε νέο έργο ή απολύονται (εάν εργάζονταν με σύμβαση).

Δομή μήτρας (πρόγραμμα-στόχος) (Παράρτημα Ε).

Αυτή η δομή είναι μια δομή δικτύου που βασίζεται στην αρχή της διπλής υποταγής των εκτελεστών: αφενός, στον άμεσο επικεφαλής της λειτουργικής υπηρεσίας, ο οποίος παρέχει προσωπικό και τεχνική βοήθεια στον διαχειριστή του έργου, αφετέρου στον διευθυντή του έργο ή πρόγραμμα στόχου, ο οποίος διαθέτει τις απαραίτητες εξουσίες για την εκτέλεση της διαδικασίας διαχείρισης. Με έναν τέτοιο οργανισμό, ο διαχειριστής έργου αλληλεπιδρά με 2 ομάδες υφισταμένων: με μόνιμα μέλη της ομάδας έργου και με άλλους υπαλλήλους λειτουργικών τμημάτων που του αναφέρονται προσωρινά και για περιορισμένο εύρος θεμάτων. Παράλληλα, παραμένει η υπαγωγή τους στους άμεσους προϊσταμένους τμημάτων, τμημάτων και υπηρεσιών. Για δραστηριότητες που έχουν σαφώς καθορισμένη αρχή και τέλος, διαμορφώνονται έργα για συνεχείς δραστηριότητες, διαμορφώνονται στοχευμένα προγράμματα. Σε έναν οργανισμό, μπορούν να συνυπάρχουν τόσο έργα όσο και στοχευμένα προγράμματα.

ΟΜΟΣΠΟΝΔΙΑΚΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ

Κρατικό εκπαιδευτικό ίδρυμα

Ανώτατη επαγγελματική εκπαίδευση

ΚΡΑΤΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ AMUR

(ΓΟΥΒΠΟ "AmSU")

Τμήμα Οικονομικών

ΔΟΚΙΜΗ

με θέμα: Οργανωτική δομή διαχείρισης

στον κλάδο Διοίκηση

Εκτελεστής διαθήκης

μαθητής της ομάδας Γ81 Ν.Α. Vokhmyanina

Επόπτης

Ph.D., Καθηγητής Γ.Φ. Τσετσέτα

Blagoveshchensk 2009

Εισαγωγή

2. Οργανωτική δομή διαχείρισης χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της AKS OJSC

2.1 Χαρακτηριστικά της επιχείρησης

2.2 Διοικητική δομή της JSC AKS

Σύναψη

Βιβλιογραφία

Εφαρμογές

Εισαγωγή

Οι οργανισμοί δημιουργούν δομές για να διασφαλίζουν τον συντονισμό και τον έλεγχο των δραστηριοτήτων των τμημάτων και των υπαλλήλων τους. Οι οργανωτικές δομές διαφέρουν μεταξύ τους ως προς την πολυπλοκότητα (δηλαδή τον βαθμό στον οποίο οι δραστηριότητες χωρίζονται σε διάφορες λειτουργίες), την επισημοποίηση (δηλαδή τον βαθμό στον οποίο χρησιμοποιούνται προκαθορισμένοι κανόνες και διαδικασίες), την αναλογία συγκεντροποίησης και αποκέντρωσης (δηλαδή τα επίπεδα σε ποιες αποφάσεις διαχείρισης).

Οι δομικές σχέσεις σε οργανισμούς αποτελούν το επίκεντρο της προσοχής πολλών ερευνητών και διευθυντών. Για την αποτελεσματική επίτευξη των στόχων, είναι απαραίτητο να κατανοήσουμε τη δομή της εργασίας, τα τμήματα και τις λειτουργικές μονάδες. Η οργάνωση της εργασίας και των ανθρώπων επηρεάζει σε μεγάλο βαθμό τη συμπεριφορά των εργαζομένων. Οι δομικές και συμπεριφορικές σχέσεις, με τη σειρά τους, βοηθούν στη δημιουργία οργανωτικών στόχων και επηρεάζουν τις στάσεις και τη συμπεριφορά των εργαζομένων. Η δομική προσέγγιση χρησιμοποιείται σε οργανισμούς για να παρέχει τα βασικά στοιχεία της δραστηριότητας και τις σχέσεις μεταξύ τους. Περιλαμβάνει τη χρήση του καταμερισμού της εργασίας, του εύρους ελέγχου, της αποκέντρωσης και της τμηματοποίησης. Η δομή ενός οργανισμού είναι οι σταθερές σχέσεις που υπάρχουν μεταξύ των τμημάτων και των υπαλλήλων του οργανισμού. Μπορεί να γίνει κατανοητό ως ένα καθιερωμένο πρότυπο αλληλεπίδρασης και συντονισμού τεχνολογικών στοιχείων και προσωπικού. Το διάγραμμα οποιουδήποτε οργανισμού δείχνει τη σύνθεση τμημάτων, τομέων και άλλων γραμμικών και λειτουργικών ενοτήτων. Ωστόσο, δεν λαμβάνει υπόψη παράγοντες όπως η ανθρώπινη συμπεριφορά, που επηρεάζουν τη σειρά της αλληλεπίδρασης και τον συντονισμό της.

Σκοπός του τεστ είναι να εξετάσει τις θεωρητικές πτυχές της μελέτης της δομής διαχείρισης ενός οργανισμού, να καθορίσει τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα κάθε δομής, να δώσει ένα παράδειγμα από την πρακτική (το αντικείμενο μελέτης είναι η τρέχουσα οργάνωση της AKS OJSC)

1. Η έννοια της διοικητικής δομής του οργανισμού. Τύποι οργανωτικών δομών

Υπό δομή διαχείρισης του οργανισμούαναφέρεται στη σύνθεση (κατάλογο) τμημάτων, υπηρεσιών και μονάδων στον μηχανισμό διαχείρισης, τη συστημική τους οργάνωση, τη φύση της υποταγής και της λογοδοσίας μεταξύ τους και στο ανώτατο διοικητικό όργανο της εταιρείας, καθώς και ένα σύνολο συντονισμού και πληροφοριών συνδέσμους, τη σειρά κατανομής των λειτουργιών διαχείρισης σε διάφορα επίπεδα και τμήματα της διοικητικής ιεραρχίας.

Γραμμική οργανωτική δομή (Παράρτημα Α).Η γραμμική δομή χαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι στην κεφαλή κάθε τμήματος υπάρχει ένας διευθυντής που συγκεντρώνει όλες τις διοικητικές λειτουργίες στα χέρια του και ασκεί την αποκλειστική διαχείριση των υπαλλήλων που υπάγονται σε αυτόν. Οι αποφάσεις του, που μεταδίδονται κατά μήκος της αλυσίδας «από πάνω προς τα κάτω», είναι υποχρεωτικές για εφαρμογή από χαμηλότερα επίπεδα. Αυτός, με τη σειρά του, είναι υφιστάμενος σε έναν ανώτερο διευθυντή.

Πλεονεκτήματα μιας γραμμικής δομής:

1. ένα σαφές σύστημα αμοιβαίων συνδέσεων μεταξύ λειτουργιών και τμημάτων.

2. ένα σαφές σύστημα ενότητας διοίκησης - ένας ηγέτης συγκεντρώνει στα χέρια του τη διαχείριση ολόκληρου του συνόλου των διαδικασιών που έχουν έναν κοινό στόχο.

3. σαφώς εκφρασμένη ευθύνη.

4. γρήγορη ανταπόκριση των εκτελεστικών μονάδων σε άμεσες οδηγίες προϊσταμένων.

Μειονεκτήματα μιας γραμμικής δομής:

1. Έλλειψη δεσμών για θέματα στρατηγικού σχεδιασμού.

2. τάση για γραφειοκρατία και μετατόπιση ευθυνών κατά την επίλυση προβλημάτων που απαιτούν τη συμμετοχή πολλών τμημάτων.

3. Χαμηλή ευελιξία και προσαρμοστικότητα στις μεταβαλλόμενες καταστάσεις.

4. Τα κριτήρια για την αποτελεσματικότητα και την ποιότητα της εργασίας των τμημάτων και της επιχείρησης στο σύνολό της είναι διαφορετικά.

5. Η τάση επισημοποίησης της αξιολόγησης της αποτελεσματικότητας και της ποιότητας της εργασίας των τμημάτων συνήθως οδηγεί στην ανάδυση μιας ατμόσφαιρας φόβου και διχόνοιας.

6. μεγάλος αριθμός επιπέδων διαχείρισης μεταξύ των εργαζομένων που παράγουν προϊόντα και του υπεύθυνου λήψης αποφάσεων.

7. Υπερφόρτωση στελεχών ανώτατου επιπέδου.

8. αυξημένη εξάρτηση της απόδοσης του οργανισμού από τα προσόντα, τις προσωπικές και επιχειρηματικές ιδιότητες των ανώτερων στελεχών.

Λειτουργική δομήβασίζεται στη δημιουργία τμημάτων για την εκτέλεση ορισμένων λειτουργιών σε όλα τα επίπεδα διοίκησης (έρευνα, παραγωγή, πωλήσεις, μάρκετινγκ κ.λπ.). Εδώ, με τη βοήθεια της ηγεσίας οδηγιών, τα χαμηλότερα επίπεδα διαχείρισης μπορούν να συνδεθούν ιεραρχικά με διάφορα ανώτερα επίπεδα διαχείρισης. Αυτή η οργανωτική δομή ονομάζεται πολυγραμμική.

Τα πλεονεκτήματα μιας τέτοιας δομής περιλαμβάνουν:

1. μείωση των δεσμών συντονισμού

2. Μείωση της διπλής εργασίας.

3. Ενίσχυση κάθετων συνδέσεων και ενίσχυση του ελέγχου των δραστηριοτήτων των κατώτερων επιπέδων.

4. υψηλή ικανότητα ειδικών που είναι υπεύθυνοι για την εκτέλεση συγκεκριμένων λειτουργιών.

Μειονεκτήματα:

1. διφορούμενη κατανομή ευθυνών.

2. δύσκολη επικοινωνία.

3. Μακρά διαδικασία λήψης αποφάσεων.

4. η εμφάνιση συγκρούσεων λόγω διαφωνίας με οδηγίες, αφού κάθε λειτουργικός διευθυντής βάζει πρώτα τα δικά του θέματα.

Σε αυτή τη δομή παραβιάζεται η αρχή της ενότητας διοίκησης και η μεταφορά πληροφοριών είναι δύσκολη.

Γραμμική-λειτουργική δομή (Παράρτημα Β) -βήμα ιεραρχικό.

1. Ανοσία στις αλλαγές, ιδίως υπό την επίδραση της επιστημονικής, τεχνικής και τεχνολογικής προόδου.

2. Οστεοποίηση του συστήματος σχέσεων μεταξύ των δεσμών και των υπαλλήλων του μηχανισμού διαχείρισης, οι οποίοι είναι υποχρεωμένοι να ακολουθούν αυστηρά τους κανόνες και τις διαδικασίες.

3. αργή μεταφορά και επεξεργασία πληροφοριών λόγω πολλών συντονισμών (τόσο κάθετων όσο και οριζόντιων).

4. επιβράδυνση στην πρόοδο των διοικητικών αποφάσεων.

Διαιρετικός της μεραρχίας δομή (Παράρτημα Β) -η πιο κοινή μορφή οργάνωσης διαχείρισης μιας σύγχρονης βιομηχανικής εταιρείας. Το νόημά του είναι ότι ανεξάρτητα τμήματα είναι σχεδόν εξ ολοκλήρου υπεύθυνα για την ανάπτυξη, παραγωγή και εμπορία ομοιογενών προϊόντων (διάρθρωση διαχείρισης τμημάτων προϊόντων) ή ανεξάρτητα τμήματα είναι πλήρως υπεύθυνα για τα οικονομικά αποτελέσματα σε ορισμένες περιφερειακές αγορές (διάρθρωση τμημάτων-περιφερειακής διαχείρισης).

Δημοσιεύτηκε με άδεια από τη Lanit

«Το γραφείο φτάνει στην τελειότητα ακριβώς τη στιγμή που η εταιρεία παρακμάζει».
Ο 12ος νόμος του Πάρκινσον

Με τη φιλοσοφία διαχείρισης θα κατανοήσουμε τις πιο γενικές αρχές βάσει των οποίων οικοδομείται η διοικητική δομή του οργανισμού και διεξάγονται οι διαδικασίες διαχείρισης. Φυσικά, η φιλοσοφία της ποιότητας και η φιλοσοφία της διαχείρισης είναι αλληλένδετες - η φιλοσοφία της ποιότητας θέτει τον στόχο και την κατεύθυνση των δραστηριοτήτων του οργανισμού, η φιλοσοφία της διαχείρισης καθορίζει τα οργανωτικά μέσα για την επίτευξη αυτού του στόχου. Τα θεμέλια της φιλοσοφίας του μάνατζμεντ, καθώς και της φιλοσοφίας της ποιότητας, τέθηκαν από τον F.W. Taylor.

Τόσο το πρόγραμμα διαχείρισης ποιότητας της Deming όσο και οι αρχές της Ολικής Διαχείρισης Ποιότητας στοχεύουν στην πραγματικότητα στην αλλαγή της δομής του συστήματος διαχείρισης της επιχείρησης. Ας εξετάσουμε τους κύριους τύπους δομών διαχείρισης επιχειρήσεων από την άποψη της συμμόρφωσής τους με τις ιδέες της σύγχρονης διαχείρισης ποιότητας.

Ο όρος «οργανόγραμμα» φέρνει αμέσως στο μυαλό ένα δισδιάστατο δενδρόγραμμα που αποτελείται από ορθογώνια και γραμμές που τα συνδέουν. Αυτά τα ορθογώνια δείχνουν την εργασία που εκτελείται και το εύρος των ευθυνών και έτσι αντικατοπτρίζουν τον καταμερισμό της εργασίας στον οργανισμό. Η σχετική θέση των ορθογωνίων και οι γραμμές που τα συνδέουν δείχνουν τον βαθμό υποταγής. Οι σχέσεις που συζητήθηκαν περιορίζονται σε δύο διαστάσεις: πάνω - κάτω και κατά μήκος, καθώς λειτουργούμε με την περιορισμένη υπόθεση ότι η οργανωτική δομή πρέπει να αναπαρασταθεί σε ένα δισδιάστατο διάγραμμα σχεδιασμένο σε μια επίπεδη επιφάνεια.

Η ίδια η οργανωτική δομή δεν περιέχει τίποτα που να μας περιορίζει από αυτή την άποψη. Επιπλέον, αυτοί οι περιορισμοί στη δομή του οργανισμού έχουν συχνά σοβαρές και δαπανηρές συνέπειες. Εδώ είναι μόνο τέσσερις από αυτές. Πρώτον, ο ανταγωνισμός, και όχι η συνεργασία, προκύπτει μεταξύ επιμέρους τμημάτων οργανισμών αυτού του είδους. Υπάρχει ισχυρότερος ανταγωνισμός εντός των οργανισμών παρά μεταξύ των οργανισμών, και αυτός ο εσωτερικός ανταγωνισμός παίρνει πολύ λιγότερο ηθικές μορφές. Δεύτερον, ο συνήθης τρόπος αναπαράστασης της δομής των οργανισμών περιπλέκει σοβαρά τον καθορισμό των καθηκόντων των μεμονωμένων μονάδων και τη μέτρηση των αντίστοιχων δεικτών απόδοσης λόγω της μεγάλης αλληλεξάρτησης των μονάδων που συνδυάζονται με αυτόν τον τρόπο. Τρίτον, συμβάλλει στη δημιουργία οργανισμών που αντιστέκονται στην αλλαγή, ιδιαίτερα στις αλλαγές στη δομή τους. επομένως, εκφυλίζονται σε γραφειοκρατικές δομές που δεν μπορούν να προσαρμοστούν. Οι περισσότεροι από αυτούς τους οργανισμούς μαθαίνουν εξαιρετικά αργά, αν μάθουν καθόλου. Τέταρτον, η αναπαράσταση της οργανωτικής δομής με τη μορφή ενός δισδιάστατου δέντρου περιορίζει τον αριθμό και τη φύση των πιθανών λύσεων σε αναδυόμενα προβλήματα. Με την παρουσία ενός τέτοιου περιορισμού, οι λύσεις είναι αδύνατες για να εξασφαλιστεί η ανάπτυξη του οργανισμού λαμβάνοντας υπόψη τεχνικές και κοινωνικές αλλαγές, ο ρυθμός των οποίων αυξάνεται ολοένα και περισσότερο. Το τρέχον περιβάλλον απαιτεί οι οργανισμοί όχι μόνο να είναι προετοιμασμένοι για οποιεσδήποτε αλλαγές, αλλά και ικανοί να τις υποστούν. Απαιτείται δηλαδή μια δυναμική ισορροπία. Προφανώς, για να επιτευχθεί μια τέτοια ισορροπία, ο οργανισμός πρέπει να έχει μια αρκετά ευέλικτη δομή. (Αν και η ευελιξία δεν εγγυάται την προσαρμοστικότητα, είναι ωστόσο απαραίτητο να επιτευχθεί το τελευταίο.)

Η οικοδόμηση μιας οργανωτικής δομής που είναι ευέλικτη ή έχει άλλα πλεονεκτήματα είναι ένα από τα καθήκοντα της λεγόμενης «δομικής αρχιτεκτονικής». Χρησιμοποιώντας την ορολογία που υιοθετείται στην αρχιτεκτονική, μπορούμε να πούμε ότι αυτή η περίληψη εκθέτει τις βασικές ιδέες βάσει των οποίων μπορούν να αναπτυχθούν διάφορες επιλογές για την επίλυση του προβλήματος της οργανωτικής δομής χωρίς τους περιορισμούς που σχετίζονται με τη γραφική αναπαράστασή της.

Τα παραπάνω μειονεκτήματα μπορούν και πρέπει να ξεπεραστούν με την οικοδόμηση μιας πολυδιάστατης οργανωτικής δομής. Η πολυδιάστατη δομή συνεπάγεται μια δημοκρατική αρχή διαχείρισης.

Ιεραρχικός τύπος δομών διαχείρισης

Οι δομές διαχείρισης σε πολλές σύγχρονες επιχειρήσεις χτίστηκαν σύμφωνα με τις αρχές διαχείρισης που διατυπώθηκαν στις αρχές του εικοστού αιώνα. Η πληρέστερη διατύπωση αυτών των αρχών δόθηκε από τον Γερμανό κοινωνιολόγο Max Weber (η έννοια της ορθολογικής γραφειοκρατίας):

την αρχή της ιεραρχίας των επιπέδων διαχείρισης, στην οποία κάθε κατώτερο επίπεδο ελέγχεται από ένα υψηλότερο και είναι υποδεέστερο σε αυτό·
η προκύπτουσα αρχή της αντιστοιχίας των εξουσιών και των ευθυνών των διευθυντικών υπαλλήλων στη θέση τους στην ιεραρχία·
την αρχή του καταμερισμού της εργασίας σε ξεχωριστές λειτουργίες και την εξειδίκευση των εργαζομένων σύμφωνα με τις λειτουργίες που εκτελούνται· την αρχή της επισημοποίησης και τυποποίησης των δραστηριοτήτων, διασφαλίζοντας την ομοιομορφία της εκτέλεσης των καθηκόντων των εργαζομένων και τον συντονισμό των διαφόρων καθηκόντων·
η προκύπτουσα αρχή της απροσωπικότητας κατά την εκτέλεση των καθηκόντων τους από τους υπαλλήλους·
την αρχή της επιλογής προσόντων, σύμφωνα με την οποία η πρόσληψη και η απόλυση από την εργασία πραγματοποιείται αυστηρά σύμφωνα με τις απαιτήσεις προσόντων.

Μια οργανωτική δομή που χτίζεται σύμφωνα με αυτές τις αρχές ονομάζεται ιεραρχική ή γραφειοκρατική δομή. Ο πιο συνηθισμένος τύπος τέτοιας δομής είναι γραμμικό - λειτουργικό (γραμμική δομή).

Γραμμική οργανωτική δομή

Η βάση των γραμμικών δομών είναι η λεγόμενη αρχή «ορυχείου» κατασκευής και εξειδίκευσης της διαδικασίας διαχείρισης σύμφωνα με τα λειτουργικά υποσυστήματα του οργανισμού (μάρκετινγκ, παραγωγή, έρευνα και ανάπτυξη, οικονομικά, προσωπικό κ.λπ.). Για κάθε υποσύστημα, σχηματίζεται μια ιεραρχία υπηρεσιών («δική μου»), που διαπερνά ολόκληρο τον οργανισμό από πάνω προς τα κάτω (βλ. Εικ. 1). Τα αποτελέσματα του έργου κάθε υπηρεσίας αξιολογούνται με δείκτες που χαρακτηρίζουν την εκπλήρωση των στόχων και των στόχων τους. Ανάλογα δομείται και το σύστημα παρακίνησης και ενθάρρυνσης των εργαζομένων. Ταυτόχρονα, το τελικό αποτέλεσμα (η αποτελεσματικότητα και η ποιότητα του οργανισμού στο σύνολό του) γίνεται, σαν να λέγαμε, δευτερεύον, αφού πιστεύεται ότι όλες οι υπηρεσίες, στον έναν ή τον άλλο βαθμό, εργάζονται για την επίτευξή του.

Εικ.1. Γραμμική δομή διαχείρισης

Πλεονεκτήματα μιας γραμμικής δομής:

ένα σαφές σύστημα αμοιβαίων συνδέσεων μεταξύ λειτουργιών και τμημάτων·
ένα σαφές σύστημα ενότητας διοίκησης - ένας ηγέτης συγκεντρώνει στα χέρια του τη διαχείριση ολόκληρου του συνόλου των διαδικασιών που έχουν έναν κοινό στόχο.
ξεκάθαρη ευθύνη·
γρήγορη ανταπόκριση των εκτελεστικών τμημάτων σε άμεσες οδηγίες από ανωτέρους.

Μειονεκτήματα μιας γραμμικής δομής:

έλλειψη δεσμών που εμπλέκονται στον στρατηγικό σχεδιασμό· στο έργο των διευθυντών σε όλα σχεδόν τα επίπεδα, τα λειτουργικά προβλήματα («κύκλος εργασιών») κυριαρχούν έναντι των στρατηγικών.
τάση για γραφειοκρατία και μετατόπιση ευθυνών κατά την επίλυση προβλημάτων που απαιτούν τη συμμετοχή πολλών τμημάτων·
χαμηλή ευελιξία και προσαρμοστικότητα στις μεταβαλλόμενες καταστάσεις.
Τα κριτήρια για την αποτελεσματικότητα και την ποιότητα της εργασίας των τμημάτων και του οργανισμού στο σύνολό τους είναι διαφορετικά.
η τάση να επισημοποιείται η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας και της ποιότητας της εργασίας των τμημάτων συνήθως οδηγεί στην εμφάνιση μιας ατμόσφαιρας φόβου και διχόνοιας.
ένας μεγάλος αριθμός «επιπέδων διαχείρισης» μεταξύ των εργαζομένων που παράγουν προϊόντα και του υπεύθυνου λήψης αποφάσεων·
Υπερφόρτωση στελεχών ανώτατου επιπέδου·
αυξημένη εξάρτηση της απόδοσης του οργανισμού από τα προσόντα, τις προσωπικές και επιχειρηματικές ιδιότητες των ανώτερων στελεχών.

Σύναψη:στις σύγχρονες συνθήκες, τα μειονεκτήματα της δομής υπερτερούν των πλεονεκτημάτων της. Αυτή η δομή είναι ελάχιστα συμβατή με τη σύγχρονη φιλοσοφία ποιότητας.

Οργανωτική δομή γραμμής-προσωπικού

Αυτός ο τύπος οργανωτικής δομής είναι μια ανάπτυξη της γραμμικής και προορίζεται να εξαλείψει το σημαντικότερο μειονέκτημά του που σχετίζεται με την έλλειψη συνδέσμων στρατηγικού σχεδιασμού. Η δομή του επιτελείου περιλαμβάνει εξειδικευμένες μονάδες (κεντρικά γραφεία), οι οποίες δεν έχουν το δικαίωμα λήψης αποφάσεων και διαχείρισης μονάδων χαμηλότερου επιπέδου, αλλά βοηθούν μόνο τον αντίστοιχο διευθυντή στην εκτέλεση ορισμένων λειτουργιών, κυρίως των λειτουργιών στρατηγικού σχεδιασμού και ανάλυσης. Διαφορετικά, αυτή η δομή αντιστοιχεί σε γραμμική (Εικ. 2).

Εικ.2. Γραμμική δομή διαχείρισης προσωπικού

Πλεονεκτήματα της γραμμικής δομής προσωπικού:

βαθύτερη επεξεργασία στρατηγικών θεμάτων από ό,τι στη γραμμική.
κάποια ανακούφιση για τα ανώτερα στελέχη.
την ικανότητα προσέλκυσης εξωτερικών συμβούλων και εμπειρογνωμόνων·
Κατά την ανάθεση λειτουργικών δικαιωμάτων ηγεσίας σε μονάδες των κεντρικών γραφείων, μια τέτοια δομή είναι ένα καλό πρώτο βήμα προς πιο αποτελεσματικές δομές οργανικής διαχείρισης.

Μειονεκτήματα της δομής γραμμής-προσωπικού:

ανεπαρκώς σαφής κατανομή ευθυνών, δεδομένου ότι τα πρόσωπα που προετοιμάζουν την απόφαση δεν συμμετέχουν στην εφαρμογή της·
τάσεις υπέρμετρης συγκεντροποίησης της διαχείρισης·
παρόμοια με τη γραμμική δομή, εν μέρει σε εξασθενημένη μορφή.

Σύναψη:μια δομή προσωπικού γραμμής μπορεί να είναι ένα καλό ενδιάμεσο βήμα στη μετάβαση από μια γραμμική δομή σε μια πιο αποτελεσματική. Η δομή επιτρέπει, αν και εντός περιορισμένων ορίων, να ενσωματωθούν οι ιδέες της σύγχρονης φιλοσοφίας της ποιότητας.

Δομή διοίκησης τμήματος

Ήδη από τα τέλη της δεκαετίας του '20, η ανάγκη για νέες προσεγγίσεις στην οργάνωση της διαχείρισης έγινε σαφής, που σχετίζεται με την απότομη αύξηση του μεγέθους των επιχειρήσεων, τη διαφοροποίηση των δραστηριοτήτων τους (ευελιξία) και την περιπλοκή των τεχνολογικών διαδικασιών σε ένα δυναμικά μεταβαλλόμενο περιβάλλον .

Από αυτή την άποψη, άρχισαν να εμφανίζονται δομές διαχείρισης τμημάτων, κυρίως σε μεγάλες εταιρείες, οι οποίες άρχισαν να παρέχουν μια ορισμένη ανεξαρτησία στα τμήματα παραγωγής τους, αφήνοντας τη στρατηγική ανάπτυξης, την έρευνα και ανάπτυξη, τις χρηματοοικονομικές και επενδυτικές πολιτικές κ.λπ. στη διοίκηση της εταιρείας. Σε αυτό το είδος δομής έγινε προσπάθεια να συνδυαστεί ο κεντρικός συντονισμός και ο έλεγχος των δραστηριοτήτων με την αποκεντρωμένη διαχείριση. Η κορύφωση της εφαρμογής των δομών διαχείρισης τμημάτων σημειώθηκε στις δεκαετίες του '60 και του '70 (Εικ. 3).

Τα βασικά πρόσωπα στη διοίκηση οργανισμών με τμηματική δομή δεν είναι πλέον οι επικεφαλής των λειτουργικών τμημάτων, αλλά οι διευθυντές που διευθύνουν τμήματα παραγωγής (τμήματα). Η δόμηση κατά τμήματα, κατά κανόνα, πραγματοποιείται σύμφωνα με ένα από τα κριτήρια: από βιομηχανικά προϊόντα (προϊόντα ή υπηρεσίες) - εξειδίκευση προϊόντος.

στοχεύοντας ορισμένες ομάδες καταναλωτών - εξειδίκευση καταναλωτών· κατά περιοχές που εξυπηρετούνται - περιφερειακή εξειδίκευση.

Στη χώρα μας, ανάλογες δομές διαχείρισης έχουν εισαχθεί ευρέως από τη δεκαετία του '60 με τη μορφή της δημιουργίας ενώσεων παραγωγής.
Πλεονεκτήματα μιας τμηματικής δομής:
παρέχει διαχείριση πολυτομεακών επιχειρήσεων με συνολικό αριθμό εργαζομένων της τάξης των εκατοντάδων χιλιάδων και γεωγραφικά απομακρυσμένων τμημάτων·
παρέχει μεγαλύτερη ευελιξία και ταχύτερη απόκριση στις αλλαγές στο περιβάλλον της επιχείρησης σε σύγκριση με το γραμμικό και το προσωπικό της γραμμής.

όταν επεκτείνονται τα όρια της ανεξαρτησίας των τμημάτων, γίνονται «κέντρα κερδοφορίας», εργάζονται ενεργά για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας και της ποιότητας της παραγωγής.

στενότερη σύνδεση μεταξύ παραγωγής και καταναλωτών.
Μειονεκτήματα της τμηματικής δομής:
ένας μεγάλος αριθμός "ορόφων" της κατακόρυφου διαχείρισης. μεταξύ εργαζομένων και του διευθυντή παραγωγής μιας μονάδας - 3 ή περισσότερα επίπεδα διαχείρισης, μεταξύ εργαζομένων και διοίκησης εταιρείας - 5 ή περισσότερα·
διάσπαση των δομών της έδρας των τμημάτων από τα κεντρικά γραφεία της εταιρείας.

οι κύριες συνδέσεις είναι κάθετες, επομένως παραμένουν κοινές ελλείψεις στις ιεραρχικές δομές - γραφειοκρατία, καταπονημένοι διευθυντές, κακή αλληλεπίδραση κατά την επίλυση ζητημάτων που σχετίζονται με τμήματα κ.λπ.

Σύναψη:αλληλεπικάλυψη λειτουργιών σε διαφορετικούς «ορόφους» και, ως αποτέλεσμα, πολύ υψηλό κόστος διατήρησης της δομής διαχείρισης.

Στα τμήματα, κατά κανόνα, διατηρείται μια γραμμική ή επιτελική δομή με όλα τα μειονεκτήματά της.

Οι οργανικές ή προσαρμοστικές δομές διαχείρισης άρχισαν να αναπτύσσονται γύρω στα τέλη της δεκαετίας του '70, όταν, αφενός, η δημιουργία μιας διεθνούς αγοράς για αγαθά και υπηρεσίες ενέτεινε έντονα τον ανταγωνισμό μεταξύ των επιχειρήσεων και η ζωή απαιτούσε από τις επιχειρήσεις υψηλή απόδοση και ποιότητα εργασίας και γρήγορη ανταπόκριση στις αλλαγές της αγοράς και, από την άλλη πλευρά, έγινε εμφανής η αδυναμία των ιεραρχικών δομών να ανταποκριθούν σε αυτές τις προϋποθέσεις. Η κύρια ιδιότητα των δομών διαχείρισης οργανικού τύπου είναι η ικανότητά τους να αλλάζουν τη μορφή τους, να προσαρμόζονται στις μεταβαλλόμενες συνθήκες. Ποικιλίες δομών αυτού του τύπου είναι σχεδιασμός, μήτρα (προγραμματισμένη), μορφές ταξιαρχίας κατασκευών . Κατά την εισαγωγή αυτών των δομών, είναι απαραίτητο να αλλάξουν ταυτόχρονα οι σχέσεις μεταξύ των τμημάτων της επιχείρησης. Εάν διατηρείτε το σύστημα προγραμματισμού, ελέγχου, κατανομής πόρων, στυλ ηγεσίας, μεθόδους παρακίνησης του προσωπικού και δεν υποστηρίζετε την επιθυμία των εργαζομένων για αυτο-ανάπτυξη, τα αποτελέσματα της εφαρμογής τέτοιων δομών μπορεί να είναι αρνητικά.

Ταξιαρχία (διαλειτουργική) δομή διαχείρισης

Η βάση αυτής της δομής διαχείρισης είναι η οργάνωση της εργασίας σε ομάδες εργασίας (ομάδες). Η μορφή οργάνωσης της εργασίας της ταξιαρχίας είναι μια αρκετά αρχαία οργανωτική μορφή, αρκεί να θυμηθούμε τις εργατικές αρτέλ, αλλά μόνο στη δεκαετία του '80 άρχισε η ενεργός χρήση της ως δομή για τη διαχείριση μιας οργάνωσης, με πολλούς τρόπους ακριβώς αντίθετα με τον ιεραρχικό τύπο των δομών. Οι κύριες αρχές αυτού του οργανισμού διαχείρισης είναι:

αυτόνομη εργασία ομάδων εργασίας (ομάδων).
ανεξάρτητη λήψη αποφάσεων από ομάδες εργασίας και οριζόντιος συντονισμός των δραστηριοτήτων·
αντικατάσταση των άκαμπτων γραφειοκρατικών δεσμών διαχείρισης με ευέλικτους δεσμούς·
προσέλκυση εργαζομένων από διαφορετικά τμήματα για την ανάπτυξη και επίλυση προβλημάτων.

Σε έναν οργανισμό που έχει κατασκευαστεί σύμφωνα με αυτές τις αρχές, οι λειτουργικές διαιρέσεις μπορεί να διατηρούνται (Εικ. 4) ή να απουσιάζουν (Εικ. 4). Στην πρώτη περίπτωση, οι εργαζόμενοι βρίσκονται σε διπλή υπαγωγή - διοικητική (στον επικεφαλής της λειτουργικής μονάδας στην οποία εργάζονται) και λειτουργική (στον επικεφαλής της ομάδας εργασίας ή της ομάδας στην οποία ανήκουν). Αυτή η μορφή οργάνωσης ονομάζεται διαλειτουργικό , από πολλές απόψεις είναι κοντά στο μήτρα . Στη δεύτερη περίπτωση, δεν υπάρχουν λειτουργικές διαιρέσεις, θα το ονομάσουμε σωστά ταξιαρχία . Αυτή η φόρμα χρησιμοποιείται ευρέως σε οργανισμούς .

διαχείριση έργου

Εικ.4. Διαλειτουργική οργανωτική δομή

Εικ.5. Δομή ενός οργανισμού που αποτελείται από ομάδες εργασίας (ομάδα)

Πλεονεκτήματα μιας ομαδικής (διαλειτουργικής) δομής:
μείωση του διοικητικού μηχανισμού, αύξηση της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης.
ευέλικτη χρήση του προσωπικού, τις γνώσεις και τις ικανότητές του·
Η εργασία σε ομάδες δημιουργεί συνθήκες για αυτοβελτίωση.
την ικανότητα εφαρμογής αποτελεσματικών μεθόδων σχεδιασμού και διαχείρισης·

μειώνεται η ανάγκη για γενικούς ειδικούς.

Μειονεκτήματα μιας ομαδικής (διαλειτουργικής) δομής:
αυξανόμενη πολυπλοκότητα της αλληλεπίδρασης (ειδικά για μια διαλειτουργική δομή).
δυσκολία στον συντονισμό της εργασίας των μεμονωμένων ομάδων·
υψηλά καταρτισμένο και υπεύθυνο προσωπικό·

Σύναψη:υψηλές απαιτήσεις για επικοινωνίες.

Αυτή η μορφή οργανωτικής δομής είναι πιο αποτελεσματική σε οργανισμούς με υψηλό επίπεδο ειδικευμένων ειδικών και καλό τεχνικό εξοπλισμό, ειδικά σε συνδυασμό με τη διαχείριση έργων. Αυτός είναι ένας από τους τύπους οργανωτικών δομών στις οποίες ενσωματώνονται πιο αποτελεσματικά οι ιδέες της σύγχρονης φιλοσοφίας ποιότητας.

Η κύρια αρχή της κατασκευής μιας δομής έργου είναι η έννοια ενός έργου, η οποία νοείται ως οποιαδήποτε σκόπιμη αλλαγή στο σύστημα, για παράδειγμα, η ανάπτυξη και παραγωγή ενός νέου προϊόντος, η εισαγωγή νέων τεχνολογιών, η κατασκευή εγκαταστάσεων κ.λπ. Η δραστηριότητα μιας επιχείρησης θεωρείται ως ένα σύνολο από συνεχιζόμενα έργα, καθένα από τα οποία έχει σταθερή αρχή και τέλος. Για κάθε έργο κατανέμονται πόροι εργατικοί, οικονομικοί, βιομηχανικοί κ.λπ., τους οποίους διαχειρίζεται ο διαχειριστής του έργου. Κάθε έργο έχει τη δική του δομή και η διαχείριση έργου περιλαμβάνει τον καθορισμό των στόχων του, τη διαμόρφωση μιας δομής, τον προγραμματισμό και την οργάνωση της εργασίας και τον συντονισμό των ενεργειών των εκτελεστών. Μετά την ολοκλήρωση του έργου, η δομή του έργου αποσυντίθεται, τα στοιχεία του, συμπεριλαμβανομένων των εργαζομένων, μετακινούνται σε νέο έργο ή απολύονται (εάν εργάζονταν με σύμβαση). Η μορφή της δομής διαχείρισης έργου μπορεί να αντιστοιχεί σε: ταξιαρχία (διαλειτουργικό) δομή και τμηματική δομή , στο οποίο ορισμένο τμήμα (τμήμα) δεν υπάρχει μόνιμα, αλλά για τη διάρκεια του έργου.

Πλεονεκτήματα μιας δομής διαχείρισης έργου:

υψηλή ευελιξία?
μείωση του αριθμού του διοικητικού προσωπικού σε σύγκριση με τις ιεραρχικές δομές.

Μειονεκτήματα της δομής διαχείρισης έργου:

πολύ υψηλές απαιτήσεις για τα προσόντα, τις προσωπικές και επιχειρηματικές ιδιότητες του διαχειριστή έργου, ο οποίος πρέπει όχι μόνο να διαχειρίζεται όλα τα στάδια του κύκλου ζωής του έργου, αλλά και να λαμβάνει υπόψη τη θέση του έργου στο δίκτυο έργων της εταιρείας.
κατακερματισμός των πόρων μεταξύ των έργων·
την πολυπλοκότητα της αλληλεπίδρασης μεταξύ ενός μεγάλου αριθμού έργων στην εταιρεία·
επιπλοκή της διαδικασίας ανάπτυξης του οργανισμού στο σύνολό του.

Σύναψη:Τα πλεονεκτήματα υπερτερούν των μειονεκτημάτων σε επιχειρήσεις με μικρό αριθμό ταυτόχρονων έργων. Οι δυνατότητες εφαρμογής των αρχών της σύγχρονης φιλοσοφίας ποιότητας καθορίζονται από τη μορφή διαχείρισης έργου.

Δομή διαχείρισης Matrix (πρόγραμμα-στόχος).

Παράλληλα, παραμένει η υπαγωγή τους στους άμεσους προϊσταμένους τμημάτων, τμημάτων και υπηρεσιών. Για δραστηριότητες που έχουν σαφώς καθορισμένη αρχή και τέλος, διαμορφώνονται έργα για συνεχείς δραστηριότητες, διαμορφώνονται στοχευμένα προγράμματα. Σε έναν οργανισμό, μπορούν να συνυπάρχουν τόσο έργα όσο και στοχευμένα προγράμματα. Ένα παράδειγμα μιας δομής διαχείρισης προγράμματος-στόχων μήτρας (εταιρεία Toyota) φαίνεται στο Σχήμα. 6. Αυτή η δομή προτάθηκε από τον Kaori Ishikawa στη δεκαετία του '70 και, με μικρές αλλαγές, εξακολουθεί να λειτουργεί σήμερα όχι μόνο στην Toyota, αλλά και σε πολλές άλλες εταιρείες σε όλο τον κόσμο.

Εικ.6. Δομή διαχείρισης Matrix στην Toyota

Πλεονεκτήματα μιας δομής μήτρας:

καλύτερος προσανατολισμός στους στόχους και τη ζήτηση του έργου (ή του προγράμματος).
πιο αποτελεσματική καθημερινή διαχείριση, την ικανότητα μείωσης του κόστους και βελτίωσης της αποδοτικότητας των πόρων·
πιο ευέλικτη και αποτελεσματική χρήση του προσωπικού του οργανισμού, ειδικές γνώσεις και ικανότητες των εργαζομένων.
η σχετική αυτονομία των ομάδων έργων ή των επιτροπών προγραμμάτων συμβάλλει στην ανάπτυξη των δεξιοτήτων λήψης αποφάσεων, της κουλτούρας διαχείρισης και των επαγγελματικών δεξιοτήτων μεταξύ των εργαζομένων.
βελτίωση του ελέγχου επί μεμονωμένων εργασιών ενός έργου ή ενός προγράμματος-στόχου·
οποιαδήποτε εργασία επισημοποιείται οργανωτικά, διορίζεται ένα άτομο - ο «ιδιοκτήτης» της διαδικασίας, ο οποίος χρησιμεύει ως το επίκεντρο για όλα τα θέματα που σχετίζονται με το έργο ή το πρόγραμμα-στόχο.
Ο χρόνος ανταπόκρισης στις ανάγκες ενός έργου ή προγράμματος μειώνεται, αφού έχουν δημιουργηθεί οριζόντιες επικοινωνίες και ένα ενιαίο κέντρο λήψης αποφάσεων.

Μειονεκτήματα των δομών μήτρας:

τη δυσκολία καθορισμού σαφούς ευθύνης για την εργασία σύμφωνα με τις οδηγίες της μονάδας και σύμφωνα με τις οδηγίες του έργου ή του προγράμματος (συνέπεια της διπλής υπαγωγής)·
την ανάγκη για συνεχή παρακολούθηση της αναλογίας των πόρων που διατίθενται σε τμήματα και προγράμματα ή έργα·
υψηλές απαιτήσεις για προσόντα, προσωπικές και επιχειρηματικές ιδιότητες των εργαζομένων που εργάζονται σε ομάδες, την ανάγκη εκπαίδευσής τους.
Συχνές καταστάσεις σύγκρουσης μεταξύ προϊσταμένων τμημάτων και έργων ή προγραμμάτων·
η πιθανότητα παραβίασης των κανόνων και των προτύπων που υιοθετούνται στα λειτουργικά τμήματα λόγω της απομόνωσης των εργαζομένων που συμμετέχουν σε ένα έργο ή πρόγραμμα από τα τμήματα τους.

Σύναψη:Η εισαγωγή μιας δομής matrix δίνει καλό αποτέλεσμα σε οργανισμούς με επαρκώς υψηλό επίπεδο εταιρικής κουλτούρας και προσόντων εργαζομένων, διαφορετικά είναι δυνατή η αποδιοργάνωση της διοίκησης (στην Toyota, η εισαγωγή μιας δομής matrix χρειάστηκε περίπου 10 χρόνια). Η αποτελεσματικότητα της εφαρμογής των ιδεών της σύγχρονης φιλοσοφίας ποιότητας σε μια τέτοια δομή έχει αποδειχθεί από την πρακτική της εταιρείας Toyota.

Πολυδιάστατη οργανωτική δομή

Οποιοσδήποτε οργανισμός είναι ένα στοχευμένο σύστημα. Σε ένα τέτοιο σύστημα υπάρχει ένας λειτουργικός καταμερισμός της εργασίας μεταξύ των ατόμων του (ή στοιχεία)του οποίου η σκοπιμότητα συνδέεται με την επιλογή των στόχων ή των επιθυμητών αποτελεσμάτων και των μέσων ( γραμμές συμπεριφοράς). Αυτή ή η άλλη γραμμή συμπεριφοράς περιλαμβάνει τη χρήση ορισμένων πόρων ( ποσότητες εισροών) για την παραγωγή αγαθών και την παροχή υπηρεσιών ( τιμές εξόδου), το οποίο θα πρέπει να έχει μεγαλύτερη αξία για τον καταναλωτή από τους πόρους που χρησιμοποιούνται. Οι πόροι που καταναλώνονται περιλαμβάνουν εργασία, υλικά, ενέργεια, παραγωγική ικανότητα και μετρητά. Αυτό ισχύει εξίσου για δημόσιους και ιδιωτικούς οργανισμούς.

Παραδοσιακά, η οργανωτική δομή καλύπτει δύο τύπους σχέσεων:

ευθύνη(ποιος είναι υπεύθυνος για τι) και υποταγή(ποιος αναφέρει σε ποιον). Ένας οργανισμός με τέτοια δομή μπορεί να αναπαρασταθεί ως δέντρο, ενώ ευθύνεςαπεικονίζονται με ορθογώνια, η σχετική θέση των οποίων δείχνει επίπεδο εξουσίας, και οι γραμμές που συνδέουν αυτά τα ορθογώνια είναι κατανομή των εξουσιών. Ωστόσο, μια τέτοια αναπαράσταση της οργανωτικής δομής δεν περιέχει καμία πληροφορία σχετικά με το κόστος και με τη βοήθεια των μέσων του οργανισμού ήταν δυνατό να επιτευχθούν ορισμένα αποτελέσματα. Ταυτόχρονα, μια πιο ενημερωτική περιγραφή της οργανωτικής δομής, η οποία μπορεί να αποτελέσει τη βάση για πιο ευέλικτους τρόπους δόμησης ενός οργανισμού, μπορεί να ληφθεί με βάση πίνακες όπωςεισροές – έξοδοι ή πληκτρολογήστεσημαίνει - σκοπεύει

. Ας το δείξουμε αυτό με το παράδειγμα μιας τυπικής ιδιωτικής εταιρείας που παράγει κάποιο προϊόν. Οι πληροφορίες σχετικά με τα κατασκευασμένα προϊόντα μπορούν να χρησιμοποιηθούν για τον προσδιορισμό των στόχων του οργανισμού. Για να το κάνετε αυτό, για παράδειγμα, μπορείτε να ταξινομήσετε τα προϊόντα σύμφωνα με τους τύπους ή τα ποιοτικά χαρακτηριστικά τους. Τα στοιχεία της δομής που είναι υπεύθυνα για τη διασφάλιση της παραγωγής προϊόντων ή την παροχή υπηρεσιών από τον καταναλωτή εκτός αυτού του οργανισμού ονομάζονταιπρογράμματα και δηλώνουν P1, P2,. . . , Πρ. Τα κεφάλαια που χρησιμοποιούνται από προγράμματα (ή δραστηριότητες) μπορούν συνήθως να χωριστούν σεεπιχειρήσεις Και

υπηρεσίες.Λειτουργία

- πρόκειται για ένα είδος δραστηριότητας που επηρεάζει άμεσα τη φύση του προϊόντος ή τη διαθεσιμότητά του. Τυπικές εργασίες (O1, O2,..., Om) είναι η αγορά πρώτων υλών, η μεταφορά, η παραγωγή, η διανομή και οι πωλήσεις προϊόντων.Υπηρεσίες

- αυτές είναι οι απαραίτητες δραστηριότητες για την υποστήριξη προγραμμάτων ή την εκτέλεση μιας λειτουργίας. Οι τυπικές υπηρεσίες (S1, S2,..., Sn) είναι εργασίες που εκτελούνται από τμήματα όπως λογιστική, επεξεργασία δεδομένων, τεχνικές υπηρεσίες, επίλυση εργατικών διαφορών, οικονομικά, ανθρώπινοι πόροι και νομικές υπηρεσίες., που πραγματοποιείται στο πλαίσιο του προγράμματος και ως μέρος των δράσεων για την υλοποίησή του, μπορεί να παρουσιαστεί όπως στο Σχ. 7 και 8. Τα αποτελέσματα κάθε μεμονωμένου τύπου δραστηριότητας μπορούν να χρησιμοποιηθούν απευθείας από τον ίδιο τύπο δραστηριότητας, προγράμματα και άλλους τύπους δραστηριότητας, καθώς και από το εκτελεστικό όργανο και τους εξωτερικούς καταναλωτές.

Γενικά προγράμματαμπορεί να υποδιαιρεθεί σε ιδιωτικά, για παράδειγμα, ανά τύπο καταναλωτή (βιομηχανικό ή μεμονωμένο), γεωγραφική περιοχή που παρέχεται ή εξυπηρετείται, ανά τύπο προϊόντος κ.λπ. Τα ιδιωτικά προγράμματα, με τη σειρά τους, μπορούν επίσης να υποδιαιρεθούν περαιτέρω.

Προγράμματα / Δραστηριότητες	P1	P2	. . .	RK
Λειτουργία Q1
Λειτουργία Q2
. . . .
Λειτουργία Qm
Υπηρεσία S1
Υπηρεσία S2
. . . .
υπηρεσία sm

Εικ.7. Σχέδιο αλληλεπίδρασης μεταξύ δραστηριοτήτων και προγραμμάτων

Τμήματα καταναλωτών / τμήματα καταναλωτών	Λειτουργία Q1	Λειτουργία Ε2	. . . .	Λειτουργία Qm	Υπηρεσία S1	S2	. . . .	Sn
Λειτουργία Q1
Λειτουργία Q2
Λειτουργία Qm
Υπηρεσία S1
Υπηρεσία S2
. . . .
Υπηρεσία Sn

Ρύζι. 8. Σχέδιο αλληλεπίδρασης μεταξύ δραστηριοτήτων

Με παρόμοιο τρόπο, μπορείτε να αναφέρετε λεπτομερώς τους τύπους δραστηριοτήτων των δραστηριοτήτων. Για παράδειγμα, οι εργασίες για την κατασκευή ενός προϊόντος μπορεί να περιλαμβάνουν την παραγωγή εξαρτημάτων, συγκροτημάτων και συναρμολόγησης και καθεμία από αυτές τις λειτουργίες μπορεί να αναλυθεί σε μικρότερες λειτουργίες.

Εάν ο αριθμός των προγραμμάτων και των βασικών και υποστηρικτικών δραστηριοτήτων (λειτουργίες και υπηρεσίες) είναι τόσο μεγάλος που ο διαχειριστής δεν είναι σε θέση να συντονίσει αποτελεσματικά, τότε μπορεί να υπάρχει ανάγκη για συντονιστές εντός συγκεκριμένων λειτουργιών διαχείρισης (Εικόνα 9). Κάθε δραστηριότητα μπορεί να απαιτεί περισσότερους από έναν συντονιστές ή συντονιστικές μονάδες. Σε περιπτώσεις όπου ο αριθμός των συντονιστών είναι πολύ μεγάλος, είναι δυνατό να χρησιμοποιηθούν συντονιστές υψηλότερου επιπέδου ή μονάδες συντονισμού ( σε αυτό το πλαίσιο, «συντονισμός» σημαίνει ακριβώςσυντονισμός, και όχιδιαχείριση). Για να πραγματοποιηθεί ο συντονισμός, αρκεί μια ομάδα που αποτελείται από επικεφαλής των συντονιστικών τμημάτων και διευθυντές.

Εικ.9. Δομή συντονισμού σε μεγάλους οργανισμούς

Ορισμένες απαιτήσεις επιβάλλονται σε προγράμματα καθώς και σε λειτουργικές μονάδες. Τα προγράμματα και οι λειτουργικές μονάδες μπορούν να ομαδοποιηθούν κατά τύπους προϊόντων, τύπους πελατών, γεωγραφικές περιοχές κ.λπ. Εάν υπάρχουν πάρα πολλοί πελάτες για τα προϊόντα του προγράμματος και είναι ευρέως διασκορπισμένοι, τότε είναι δυνατό πρωτότυποςχρησιμοποιώντας τα χαρακτηριστικά της γεωγραφικής θέσης ως πρόσθετη διάσταση στο τρισδιάστατο διάγραμμα της οργανωτικής δομής (Εικ. 10). Σε αυτή την περίπτωση υπάρχει ανάγκη σε περιφερειακούς εκπροσώπους, της οποίας η ευθύνη είναι να προστατεύει τα συμφέροντα όσων καταναλώνουν προϊόντα ή επηρεάζονται από τις δραστηριότητες του οργανισμού συνολικά.

Οι περιφερειακοί εκπρόσωποι παίζουν το ρόλο εξωτερικών διαμεσολαβητών που μπορούν να αξιολογήσουν τα προγράμματα και τις διάφορες δραστηριότητες του οργανισμού σε κάθε συγκεκριμένη περιοχή από τη σκοπιά εκείνων των οποίων τα συμφέροντα εκπροσωπούν. Στο μέλλον, αυτές οι πληροφορίες μπορούν να χρησιμοποιηθούν από το διοικητικό όργανο, τους συντονιστές και τους επικεφαλής των τμημάτων. Λαμβάνοντας αυτές τις πληροφορίες ταυτόχρονα από όλους τους περιφερειακούς εκπροσώπους, ο διαχειριστής μπορεί να αποκτήσει μια πλήρη εικόνα της αποτελεσματικότητας του προγράμματός του σε όλη την περιοχή εξυπηρέτησης και σε κάθε περιοχή.

Αυτό του επιτρέπει να κατανέμει πιο ορθολογικά τους διαθέσιμους πόρους σε όλες τις περιοχές.

Ωστόσο, η γεωγραφική θέση δεν είναι το μόνο κριτήριο για την οργάνωση των δραστηριοτήτων εξωτερικών ενδιάμεσων φορέων. Μπορούν να χρησιμοποιηθούν και άλλα κριτήρια. Για παράδειγμα, για έναν οργανισμό που προμηθεύει διάφορες βιομηχανίες με λιπαντικά, είναι σκόπιμο να υπάρχουν αντιπρόσωποι όχι ανά περιοχή, αλλά ανά κλάδο (αυτός μπορεί να είναι η αυτοκινητοβιομηχανία, η αεροδιαστημική, η εργαλειομηχανή και άλλες βιομηχανίες). Ένας οργανισμός κοινής ωφέλειας μπορεί να καθορίσει τις ευθύνες των εκπροσώπων του με βάση τα χαρακτηριστικά της κοινωνικοοικονομικής κατάστασης των χρηστών.Εικ. 10. Τρισδιάστατη οργανωτική δομή
Μια πολυδιάστατη οργανωτική δομή δεν δημιουργεί τις εγγενείς δυσκολίες σε μια οργάνωση μήτρας. Σε έναν πολυδιάστατο οργανισμό, το προσωπικό της λειτουργικής μονάδας την απόδοση της οποίας αγοράζει ο διαχειριστής προγράμματος τον αντιμετωπίζει ως εξωτερικό πελάτη και είναι υπόλογο μόνο στον επικεφαλής της λειτουργικής μονάδας. Ωστόσο, κατά την αξιολόγηση της απόδοσης των υφισταμένων του, ο επικεφαλής μιας λειτουργικής μονάδας, φυσικά, πρέπει να χρησιμοποιεί τις αξιολογήσεις της ποιότητας της εργασίας τους που δίνονται από τον υπεύθυνο του προγράμματος. Η θέση του ατόμου που ηγείται μιας ομάδας λειτουργικών μονάδων που εκτελεί εργασίες για λογαριασμό ενός προγράμματος μοιάζει πολύ με τη θέση ενός διαχειριστή έργου σε μια κατασκευαστική και συμβουλευτική εταιρεία. δεν έχει καμία αβεβαιότητα για το ποιος είναι ο ιδιοκτήτης, αλλά πρέπει να τον αντιμετωπίσει ως πελάτης.

Μ αριθμημένη οργανωτική δομή και χρηματοδότηση προγραμμάτων.Η συνήθως εξασκούμενη (ή παραδοσιακή) χρηματοδότηση προγραμμάτων είναι μόνο ένας τρόπος προετοιμασίας εκτιμήσεων κόστους για λειτουργικά τμήματα και προγράμματα. Δεν πρόκειται για παροχή πόρων και επιλογών σε μονάδες προγραμματισμού ή απαίτηση λειτουργικών μονάδων να επιδιώκουν ανεξάρτητα αγορές εντός και εκτός του οργανισμού. Εν ολίγοις, η χρηματοδότηση του προγράμματος γενικά δεν λαμβάνει υπόψη την οργανωτική δομή ή την ευελιξία. Αυτή η μέθοδος κατανομής κεφαλαίων μεταξύ λειτουργικών μονάδων διασφαλίζει μόνο την υλοποίηση προγραμμάτων, ενώ παρέχει αποτελεσματικότερο από το συνηθισμένο προσδιορισμό του κόστους υλοποίησής τους. Μια πολυδιάστατη οργανωτική δομή σάς επιτρέπει να διατηρήσετε όλα τα πλεονεκτήματα της παραδοσιακής μεθόδου χρηματοδότησης και, επιπλέον, έχει μια σειρά από άλλα.

Οφέλη μιας Πολυδιάστατης Οργανωτικής Δομής

Μια πολυδιάστατη οργανωτική δομή σάς επιτρέπει να αυξήσετε την ευελιξία του οργανισμού και την ικανότητά του να ανταποκρίνεται στις μεταβαλλόμενες εσωτερικές και εξωτερικές συνθήκες. Αυτό επιτυγχάνεται με τη διαίρεση του οργανισμού σε μονάδες των οποίων η βιωσιμότητα εξαρτάται από την ικανότητά τους να παράγουν σε ανταγωνιστικές τιμές τα ζητούμενα αγαθά και να παρέχουν τις υπηρεσίες που χρειάζονται οι πελάτες. Μια τέτοια δομή δημιουργεί μια αγορά εντός του οργανισμού, είτε είναι ιδιωτική είτε δημόσια, εμπορική ή μη κερδοσκοπική, και αυξάνει την ικανότητά του να ανταποκρίνεται στις ανάγκες τόσο των εσωτερικών όσο και των εξωτερικών πελατών. Δεδομένου ότι οι δομικές μονάδες του «πολυδιάστατου» είναι σχετικά ανεξάρτητες μεταξύ τους, μπορούν να επεκταθούν, να μειωθούν, να εξαλειφθούν ή να αλλάξουν με οποιονδήποτε τρόπο. Ο δείκτης απόδοσης κάθε τμήματος δεν εξαρτάται από παρόμοιους δείκτες οποιουδήποτε άλλου τμήματος, γεγονός που διευκολύνει το εκτελεστικό όργανο να αξιολογεί και να ελέγχει τις δραστηριότητες των τμημάτων. Ακόμη και το έργο του εκτελεστικού οργάνου μπορεί να αξιολογηθεί αυτόνομα σε όλες τις πτυχές των δραστηριοτήτων του.

Μια πολυδιάστατη δομή εμποδίζει την ανάπτυξη της γραφειοκρατίας λόγω του γεγονότος ότι λειτουργικές μονάδες ή προγράμματα δεν μπορούν να γίνουν θύματα μονάδων υπηρεσιών, οι διαδικασίες των οποίων μερικές φορές γίνονται αυτοσκοπός και αποτελούν εμπόδιο στην επίτευξη των στόχων που έχει θέσει ο οργανισμός. Οι πελάτες εντός και εκτός του οργανισμού ελέγχουν τους εσωτερικούς προμηθευτές προϊόντων και υπηρεσιών. Οι προμηθευτές δεν ελέγχουν ποτέ τους καταναλωτές. Μια τέτοια οργάνωση επικεντρώνεται στους στόχους και όχι στα μέσα, ενώ η γραφειοκρατία χαρακτηρίζεται από την υποταγή των στόχων στα μέσα.

Μειονεκτήματα μιας Πολυδιάστατης Οργανωτικής Δομής

Ωστόσο, μια πολυδιάστατη οργανωτική δομή, αν και στερείται ορισμένων σημαντικών ελλείψεων που ενυπάρχουν στους συμβατικούς οργανισμούς, εντούτοις δεν μπορεί να εξαλείψει πλήρως όλες τις ελλείψεις. Μια τέτοια δομική οργάνωση από μόνη της δεν εγγυάται ουσιαστική και ενδιαφέρουσα εργασία σε χαμηλότερα επίπεδα, αλλά διευκολύνει την εφαρμογή νέων ιδεών που συμβάλλουν στη βελτίωσή της.

Η εισαγωγή μιας πολυδιάστατης οργανωτικής δομής σε μια επιχείρηση δεν είναι ο μόνος τρόπος για να αυξηθεί η ευελιξία ενός οργανισμού και η ευαισθησία του στις μεταβαλλόμενες συνθήκες, αλλά η σοβαρή μελέτη αυτού επιτρέπει σε κάποιον να «αυξήσει την ευελιξία» των ιδεών των ανθρώπων σχετικά με τις δυνατότητες των οργανισμών. . Είναι αυτή η συγκυρία που θα πρέπει να συμβάλει στην εμφάνιση νέων, ακόμη πιο προηγμένων οργανωτικών δομών.

Οργανωτική δομή διαχείρισης.
Τύποι δομών διαχείρισης.
Βασικές αρχές κατασκευής οργανωτικών δομών διαχείρισης.

Η διοικητική δομή ενός οργανισμού καθορίζεται από τη δομή παραγωγής του. Η δομή της διοίκησης επιχειρήσεων είναι η σύνθεση των διοικητικών μονάδων και οι σχέσεις τους. Οργανωτική δομή διαχείρισηςκαθορίζει τη σύνθεση των τμημάτων του μηχανισμού διαχείρισης, την αλληλεξάρτηση και τις αλληλεπιδράσεις τους. Μια ομάδα διευθυντών και ειδικών στους οποίους έχει ανατεθεί η ευθύνη για τη διαδικασία ανάπτυξης και εφαρμογής διοικητικών αποφάσεων, αποτελεί τον μηχανισμό διαχείρισηςεπιχείρηση.

Ο μηχανισμός διαχείρισης, ο οποίος χωρίζεται σε ξεχωριστά αλλά διασυνδεδεμένα μέρη - χειριστήρια, δημιουργείται για την εκτέλεση λειτουργιών διαχείρισης. Κάθε διοικητικό όργανο εκτελεί ένα συγκεκριμένο σύνολο λειτουργιών και διαδικασιών για τη διαχείριση της παραγωγής. Η συσκευή ελέγχου χωρίζεται οριζόντια σε συνδέσμους και κατακόρυφα σε επίπεδα ελέγχου, σχηματίζοντας μια ιεραρχία. Η σειρά υπαγωγής των φορέων ελέγχου που βρίσκονται στο ίδιο οριζόντιο επίπεδο διαμορφώνει τα στάδια ελέγχου.

Η δομή της παραγωγικής συνεργασίας, το επίπεδο αυτοματοποίησης του μηχανισμού διαχείρισης, που συμπληρώνεται από συνδέσεις και αλληλεπίδραση μεμονωμένων φορέων διαχείρισης, ονομάζεται οργανωτική δομή της διαχείρισης. Η οργανωτική δομή της διοίκησης επηρεάζεται από τον όγκο των παραγόμενων προϊόντων, τον τύπο παραγωγής, το επίπεδο εξειδίκευσης, τη συγκέντρωση και άλλους παράγοντες.

Ο μηχανισμός διαχείρισης περιλαμβάνει διοικητικό προσωπικό σε όλη την επιχείρηση, καθώς και τα δομικά της τμήματα. Στην πράξη, υπάρχουν δύο τύποι δομών:

1) μηχανιστικόςχαρακτηρίζεται από τη χρήση επίσημων διαδικασιών και κανόνων, μια αυστηρή ιεραρχία εξουσίας στον οργανισμό και συγκεντρωτική λήψη αποφάσεων. Αυτό μπορεί να περιλαμβάνει γραμμική, λειτουργική, γραμμική-λειτουργική, προϊόν, τμηματική δομή κ.λπ.

2) οργανικός,χαρακτηρίζεται από μέτρια χρήση επίσημων κανόνων και διαδικασιών, αποκέντρωση, ευελιξία της δομής εξουσίας και συμμετοχή κατώτερων επιπέδων στη διαχείριση. Αυτός ο τύπος περιλαμβάνει δομές σχεδίασης, μήτρας, προγράμματος-στόχου.

Γραμμική δομή διαχείρισης- μια δομή που διαμορφώνεται ως αποτέλεσμα της κατασκευής ενός μηχανισμού διαχείρισης μόνο από αμοιβαία κατώτερους φορείς με τη μορφή ιεραρχικής κλίμακας. Με αυτή την κατασκευή, οι αποφάσεις διαχείρισης σχηματίζουν γραμμικές συνδέσεις. Αυτές οι αποφάσεις περιλαμβάνουν διοικητικές λειτουργίες (οργάνωση) και διαδικασίες (λήψη αποφάσεων). Αυτό το κύκλωμα ελέγχου βασίζεται σε γραμμικά κυκλώματα.

Ο διαχειριστής σε μια τέτοια δομή ονομάζεται γραμμικός και εκτελεί τόσο διοικητικές όσο και άλλες λειτουργίες. Επιπλέον, ενδέχεται να μην υπάρχει ανατροφοδότηση που να ενημερώνει τον διευθυντή για την πρόοδο της εργασίας. Οι διοικητικές λειτουργίες και διαδικασίες μπορούν να ανατεθούν από τον κύριο διευθυντή σε χαμηλότερα επίπεδα της ιεραρχίας. Τα μέλη καθενός από τα κατώτερα επίπεδα διοίκησης είναι άμεσα υποδεέστερα του διευθυντή του επόμενου ανώτερου επιπέδου. Η χρήση αυτής της δομής συνιστάται σε επιχειρήσεις με μικρό αριθμό προσωπικού και ασήμαντους όγκους και εύρος παραγωγής.

Λειτουργική δομή διαχείρισης- μια δομή στην οποία θεωρείται ότι θα δημιουργηθούν μονάδες για την εκτέλεση ορισμένων λειτουργιών σε όλα τα επίπεδα διαχείρισης. Οι αποφάσεις διαχείρισης χωρίζονται σε γραμμικές και λειτουργικές, καθεμία από τις οποίες είναι υποχρεωτική για εκτέλεση. Σε αυτή τη δομή, οι γενικοί και οι λειτουργικοί διευθυντές δεν παρεμβαίνουν ο ένας στις υποθέσεις του άλλου. Κάθε διαχειριστής αναλαμβάνει μόνο μέρος των λειτουργιών. Μπορεί να μην υπάρχουν σχόλια.

Τροποποίηση αυτής της δομής - δομή ελέγχου λειτουργικού-αντικειμένου , όπου, εντός των λειτουργικών τμημάτων, διατίθενται οι πλέον καταρτισμένοι ειδικοί, υπεύθυνοι για την εκτέλεση όλων των εργασιών σε ένα συγκεκριμένο αντικείμενο. Αυτό ενισχύει την προσωποποίηση της ευθύνης για όλο το φάσμα της εργασίας για την αδικαιολόγητη αύξηση του ρόλου των μεμονωμένων αντικειμένων εις βάρος των συμφερόντων της επιχείρησης στο σύνολό της.

Γραμμική-λειτουργική δομή διαχείρισης- δομή στην οποία οι επιρροές της διοίκησης χωρίζονται σε γραμμικές - υποχρεωτικό και λειτουργικό – συστατικό.

Ο γενικός διευθυντής ασκεί γραμμική επιρροή σε όλους τους συμμετέχοντες στη δομή και οι επικεφαλής των λειτουργικών (οικονομικών, μηχανικών, τεχνικών κ.λπ.) τμημάτων έχουν λειτουργική επιρροή στους εκτελεστές της εργασίας.

Δομή διαχείρισης προσωπικού γραμμής -μια δομή που περιλαμβάνει το σχηματισμό για να βοηθήσει τους διευθυντές γραμμής εξειδικευμένων λειτουργικών μονάδων - κεντρικών γραφείων για την επίλυση ορισμένων εργασιών (αναλυτική, συντονιστική, προγραμματισμός και διαχείριση δικτύου, ειδική κ.λπ.). Τα κεντρικά γραφεία δεν έχουν διοικητικές λειτουργίες, αλλά προετοιμάζουν συστάσεις, προτάσεις και έργα για τους διευθυντές γραμμής.

Δομή διαχείρισης «προϊόντων».- δομή, η ιδιαιτερότητα της οποίας είναι ο διαχωρισμός των λειτουργιών για το παραγόμενο προϊόν στα επίπεδα παραγωγής και εξυπηρέτησης της επιχείρησης. Αυτό σας επιτρέπει να διατηρείτε ξεχωριστή λογιστική, πωλήσεις, προμήθεια κ.λπ.

Δομή διαχείρισης καινοτομίας και παραγωγής- Πρόκειται για μια δομή που προβλέπει έναν σαφή διαχωρισμό της διαχείρισης μεταξύ των τμημάτων που εκτελούν καινοτόμες λειτουργίες - στρατηγικό σχεδιασμό, ανάπτυξη και προετοιμασία παραγωγής νέων προϊόντων και λειτουργίες καθημερινής επιχειρησιακής διαχείρισης της καθιερωμένης παραγωγής και πωλήσεων των προϊόντων.

Η εμφάνιση μιας τέτοιας δομής είναι συνέπεια του υπερβολικού φόρτου εργασίας του μηχανισμού διαχείρισης για τρέχουσες επιχειρησιακές εργασίες, που στερεί από τους υπαλλήλους του την ευκαιρία να συμμετάσχουν στη συστηματική ενημέρωση προϊόντων, εξοπλισμού και τεχνολογίας παραγωγής. Η χρήση μιας τέτοιας δομής είναι ορθολογική για μεγάλης κλίμακας παραγωγή προϊόντων που ενημερώνονται περιοδικά.

Δομή διαχείρισης έργου- μια δομή που στοχεύει στη διασφάλιση της αποτελεσματικής διαχείρισης της παράλληλης εκτέλεσης σε μια επιχείρηση ή στην οργάνωση ενός αριθμού μεγάλων έργων. Ταυτόχρονα, ορισμένα σύνολα μονάδων που συμμετέχουν σε μεμονωμένα έργα, με επικεφαλής τους διαχειριστές αυτών των έργων, λαμβάνουν αυτονομία. Ο διαχειριστής του έργου φέρει την πλήρη ευθύνη για την έγκαιρη και υψηλής ποιότητας ανάπτυξη και εφαρμογή του. Έχει όλα τα δικαιώματα διαχείρισης των μονάδων που υπάγονται σε αυτόν και δεν έχει δευτερεύουσες μονάδες που δεν σχετίζονται άμεσα με την προετοιμασία του έργου.

Αυτές οι δομές μπορούν να δημιουργηθούν σε κεντρικές και αποκεντρωμένες μορφές. Σε αποκεντρωμένη μορφή, οι λειτουργικές και οι βοηθητικές μονάδες χωρίζονται σε μονάδες έργου και αναφέρονται στους διαχειριστές έργων και σε κεντρική μορφή γίνονται κοινές σε όλες τις μονάδες έργου και αναφέρονται στον επικεφαλής της επιχείρησης.

Δομή διαχείρισης μήτρας- μια δομή που συνδυάζει κάθετες γραμμικές και λειτουργικές συνδέσεις διαχείρισης με οριζόντιες. Το προσωπικό των λειτουργικών μονάδων, ενώ παραμένει στη σύνθεση και την υπαγωγή του, υποχρεούται επίσης να ακολουθεί τις οδηγίες των υπευθύνων έργων ή των ειδικών αρχηγείων, συμβουλίων κ.λπ., που συγκροτούνται για τη διαχείριση επιμέρους έργων και εργασιών. Οι διαχειριστές έργων καθορίζουν τη σύνθεση και τη σειρά των εργασιών και οι επικεφαλής των λειτουργικών τμημάτων είναι υπεύθυνοι για τη σωστή και έγκαιρη εφαρμογή τους. Αυτές οι δομές μπορούν να χρησιμοποιηθούν σε. μεμονωμένους οργανισμούς, καθώς και για συστήματα οργανισμών.

Δομή διοίκησης τμήματοςχαρακτηρίζεται από την κατανομή εντός της οργάνωσης πρακτικά ανεξάρτητων μονάδων - «τμημάτων» - με βάση τις αγορές προϊόντων, καινοτομίας ή πωλήσεων. Χρησιμοποιείται στην πρακτική της εταιρικής διαχείρισης όταν ο διαχειριζόμενος οργανισμός ταξινομείται ως μεγάλος και μεγαλύτερος ως προς την κλίμακα παραγωγής και τον αριθμό των εργαζομένων, και χαρακτηρίζεται επίσης από την ποικιλία των προϊόντων που παράγονται και το εύρος των αγορών πωλήσεων.

Ένα σύγχρονο σύστημα διαχείρισης πρέπει να είναι απλό και ευέλικτο. Το βασικό κριτήριο για την κατασκευή του είναι η εξασφάλιση ανταγωνιστικότητας και αποτελεσματικότητας. Το σύστημα ελέγχου πρέπει να πληροί τις ακόλουθες απαιτήσεις:

Να διαθέτει τον ελάχιστο απαιτούμενο αριθμό επιπέδων διαχείρισης.

Συμπεριλάβετε (μικρές) συμπαγείς μονάδες στελεχωμένες από εξειδικευμένους ειδικούς.

Να βασίζονται σε ευέλικτες δομές που βασίζονται σε ομάδες ειδικών.

Παραγωγή προϊόντων που στοχεύουν σε μια ανταγωνιστική αγορά.

Η οργάνωση της εργασίας πρέπει να είναι προσανατολισμένη στον πελάτη.

Μεταξύ των κυρίων αρχές για τη δημιουργία αποτελεσματικών οργανωτικών δομώνσυμπεριλαμβάνω:

· Τα διαρθρωτικά τμήματα θα πρέπει να είναι προσανατολισμένα στο προϊόν, την αγορά ή τον πελάτη παρά προσανατολισμένα στη λειτουργία.

· Τα βασικά τμήματα οποιασδήποτε δομής θα πρέπει να είναι ομάδες-στόχοι ειδικών και ομάδων, και όχι λειτουργίες και τμήματα.

· Είναι απαραίτητο να εστιάσουμε σε έναν ελάχιστο αριθμό επιπέδων διαχείρισης και σε μια ευρεία περιοχή ελέγχου.

· Συνδεσιμότητα των τμημάτων της δομής όσον αφορά τους στόχους, τα προβλήματα και τα καθήκοντα που πρέπει να επιλυθούν.

· Κάθε εργαζόμενος πρέπει να είναι υπεύθυνος και να έχει την ευκαιρία να αναλάβει πρωτοβουλίες.

Ο πιο σημαντικός παράγοντας που επηρεάζει την επιλογή του τύπου της δομής οργανωτικής διαχείρισης και το σχηματισμό της είναι ο κανόνας ελέγχου (εύρος ελέγχου, σφαίρα διαχείρισης).

Κανόνας ελέγχουΚαλείται ο επιτρεπόμενος αριθμός εκτελεστών που εξαρτώνται από έναν διευθυντή.

Η υπερβολική αύξηση του αριθμού των υφισταμένων οδηγεί σε αύξηση των διοικητικών ευθυνών του διευθυντή, γεγονός που αποδυναμώνει τον έλεγχο της εργασίας των υφισταμένων, καθιστά δύσκολο τον εντοπισμό λαθών στην εργασία κ.λπ. Ο υπερβολικός περιορισμός του κανόνα διαχείρισης είναι ο λόγος για την αύξηση του αριθμού των επιπέδων διαχείρισης, την υπερσυγκέντρωση εξουσίας, το αυξημένο διοικητικό κόστος και την αύξηση των προβλημάτων ως αποτέλεσμα της αποδυνάμωσης των σχέσεων μεταξύ των ανώτερων και κατώτερων επιπέδων. η πυραμίδα της οργανωτικής δομής διαχείρισης.

Για τον προσδιορισμό του κανόνα ελέγχου, χρησιμοποιούνται κυρίως δύο προσεγγίσεις:

1. Πειραματικό και στατιστικό, με βάση τη μέθοδο των αναλογιών. Πραγματοποιείται συγκρίνοντας τον αριθμό του προσωπικού της αναλυόμενης δομής με τον αριθμό του προσωπικού μιας παρόμοιας δομής που εκτελεί συγκρίσιμο όγκο εργασίας, αλλά έχει μικρότερο προσωπικό. Αυτή η μέθοδος είναι αρκετά απλή, δεν απαιτεί πολλή εργασία και είναι πιο διαδεδομένη. Καθορίζει τυπικές καταστάσεις κατ' αναλογία με προηγμένες δομές. Ταυτόχρονα, μια τέτοια μέθοδος δεν μπορεί, αυστηρά μιλώντας, να χαρακτηριστεί ως επιστημονικά βασισμένη μέθοδος. Ως εκ τούτου, χρησιμοποιούνται μέθοδοι υπολογισμού και ανάλυσης για την ανάπτυξη επιστημονικά βασισμένων, προηγμένων δομών.

2. Οι μέθοδοι υπολογισμού και ανάλυσης βασίζονται κυρίως σε παράγοντες όπως η φύση της εργασίας, το κόστος του χρόνου εργασίας, η ποσότητα των πληροφοριών και ο αριθμός των σχέσεων.

Υπάρχουν τρία είδη εργασίας ανάλογα με τη φύση του:

· δημιουργικό (ευρετικό), το οποίο συνίσταται στην ανάπτυξη και τη λήψη αποφάσεων.

· διοικητικές και οργανωτικές, αποτελούμενες από διοικητικές, συντονιστικές και ελέγχους και λειτουργίες αξιολόγησης.

· εκτέλεση (χειριστής), που συνίσταται στην εκτέλεση εργασιών που προβλέπονται από οδηγίες σέρβις.

Λόγω της ειδικής φύσης της εργασίας τους, δεν είναι πάντα δυνατό να εκφραστεί ο όγκος της εργασίας που εκτελείται από το προσωπικό σε τυπικές ώρες.

Η πολυπλοκότητα της εργασίας των μεμονωμένων ειδικών θα εξαρτηθεί από το μερίδιο αυτού ή εκείνου του τύπου εργασίας στο συνολικό όγκο των επαγγελματικών τους δραστηριοτήτων. Η πολυπλοκότητα και η ευελιξία της εργασίας του προσωπικού καθορίζει επίσης τη δυσκολία της ποσοτικής αξιολόγησής της. Η δημιουργική εργασία από αυτή την άποψη μπορεί να οριστεί ως η λιγότερο μετρήσιμη, για παράδειγμα, σε τυπικές ώρες. Η διοικητική εργασία εμπίπτει επίσης στην κατηγορία των σύνθετων εργασιών, μπορεί να περιλαμβάνει μεμονωμένες πράξεις που μπορούν να μετρηθούν, αλλά το ποσοστό αυτών των εργασιών είναι πολύ ασήμαντο. Η εκτέλεση εργασίας έχει μια πολύ σαφή ποσοτική έκφραση και το κόστος της μπορεί να μετρηθεί σε τυπικές ώρες.

Ο Γάλλος μαθηματικός και σύμβουλος διαχείρισης λιθουανικής καταγωγής V. Greikunas υποστήριξε ήδη το 1933 ότι ο παράγοντας που καθορίζει το πρότυπο ελέγχου είναι ο αριθμός των ελεγχόμενων σχέσεων και διασυνδέσεων στον οργανισμό. Σημείωσε ότι υπάρχουν τρεις τύποι σχέσεων: σχέσεις μεταξύ του διευθυντή και μεμονωμένων υπαλλήλων, οι γενικές σχέσεις και οι σχέσεις μεταξύ των υφισταμένων. Για να προσδιορίσει τον συνολικό αριθμό τέτοιων ομολόγων, ο Greikunas χρησιμοποίησε την ακόλουθη εξίσωση:

Οπου ΜΕ -αριθμός συνδέσεων, Ν- αριθμός υφισταμένων.

Σύμφωνα με αυτή την εξίσωση, με δύο δευτερεύουσες ο αριθμός των συνδέσεων θα είναι 6 μονάδες, με τρεις - 18, με τέσσερις - 44, με πέντε - 100, με δέκα - 5210, με δεκαοκτώ - 2359602. Αυτή η ανάλυση έχει χρησιμοποιηθεί από πολλούς επιστήμονες να υποστηρίξουν ότι ο αριθμός των υφισταμένων ενός μάνατζερ δεν πρέπει να υπερβαίνει τα έξι άτομα. Σε αυτήν την περίπτωση, ο αριθμός των συνδέσεων θα είναι 222 μονάδες. Μια μαθηματική ανάλυση των πιθανών σχέσεων για ένα δεδομένο πρότυπο ελέγχου, που έγινε από τον Greikunas, δείχνει ότι, πρώτον, κατά την αλληλεπίδραση μεταξύ ενός διευθυντή και των υφισταμένων, συμβαίνουν πολυάριθμες περίπλοκες κοινωνικές διεργασίες και, δεύτερον, μια καθοδική διαδικασία αύξησης του αριθμού και της πολυπλοκότητας από αυτές τις διαδικασίες για κάθε επόμενο υφιστάμενο . Ευτυχώς, αυτό δεν συμβαίνει στην πράξη, αλλά τα συμπεράσματα του Greikunas αποτελούν, όπως ήταν, μια προειδοποίηση για υπερβολική υπερβολή στην αύξηση του αριθμού των υφισταμένων ή υποδεικνύουν την ανάγκη μείωσης του αριθμού των επικοινωνιών, κυρίως παρέχοντας μεγαλύτερη ανεξαρτησία στους υφισταμένους .

Στις πρακτικές δραστηριότητες των επιχειρήσεων, ο αριθμός των υφισταμένων δεν είναι σταθερός. Διαφέρει εντός της ίδιας της επιχείρησης ανάλογα με τα επίπεδα διοίκησης και τον αριθμό των διευθυντών. Ο αριθμός των υφισταμένων εξαρτάται από πολλούς παράγοντες που επηρεάζουν τον καθορισμό του βέλτιστου προτύπου ελέγχου και σχετίζονται με τις συγκεκριμένες συνθήκες της επιχείρησης.

Συμπεράσματα:

1. Η πιο σημαντική μορφή οργάνωσης μιας εταιρείας είναι η οργανωτική δομή διαχείρισης.

2. Η οργανωτική δομή σχεδιάζεται με βάση τις αρχές της συστηματικής προσέγγισης, της διαχειρισιμότητας, της επαγγελματικής και νομικής ρύθμισης.

3. Η σύνθεση των δομικών μονάδων και οι μέθοδοι οργάνωσής τους εξαρτώνται από τη μορφή ιδιοκτησίας.