مشارکت دادن پرسنل در فرآیند تصمیم گیری مرتبط با عملکرد شرکت. آموزش مدیر

مارتین زویلینگ، بنیانگذار آژانس مشاوره Startup Professionals، می گوید که باید در مورد واگذاری وظایف به زیردستان به یاد داشته باشید.

CPU از روسای شرکت های IT روسی یاد گرفت که چگونه وظایف را به درستی بین کارمندان توزیع کند، مزایا و معایب تفویض اختیار چیست و از چه خدماتی می توان برای ردیابی راحت تکمیل وظایف استفاده کرد.

جان هانت، استاد مدرسه بازرگانی لندن، خاطرنشان می کند که تنها 30 درصد از مدیران و مدیران بر این باورند که می دانند چگونه تفویض اختیار کنند. از این 30 درصد، تنها یک نفر از هر سه کارمند می گوید که وظایف را به خوبی تقسیم می کند.

بنابراین، تنها هر دهم مدیر دارای مهارت های تفویض اختیار است.

مارتین زویلینگ خاطرنشان می کند که کل دشواری تفویض اختیار این است که تعیین کنید کدام وظایف را می توان به کارمندان محول کرد و به کدام یک باید به خودتان توجه کنید.

زویلینگ معتقد است برای توزیع صحیح وظایف بین زیردستان، باید چندین قانون را دنبال کنید:

1. اولین قدم تصمیم گیری است چه وظایفی را می توان تفویض کرد، و کدام یک نیستند. زویلینگ توصیه می کند که وظایفی را که برای خود مدیر جالب نیست - بین زیردستان تقسیم کنید - یا زمانی برای رسیدگی به آنها ندارد. به گفته زویلینگ، شما باید تنها کارهایی را که واقعا برای کسب و کارتان مهم هستند، رها کنید.
2. سپس باید دریابید به چه کسی تفویض. رئیسی که دائماً با تیم خود در تماس است، بهتر از دیگرانی که می‌توان کار خاصی را به آنها سپرد، می‌فهمد - اول از همه، باید بر حجم کار کارکنان، مهارت‌ها و بهره‌وری آنها تمرکز کنید. علاوه بر این، مدیر باید به فردی که وظیفه را انجام می دهد اعتماد کند.
3. وظایف و دستورالعمل های صادر شده برای کارکنان باید باشد به درستی قرار داده شده استو بدون ابهام تفسیر شود. به گفته زویلینگ، اطمینان از اینکه زیردستان رئیس خود را به درستی درک می کند، هرگز ضرری ندارد.
4. مهم برای نصب مهلت مشخص برای تکمیل کارو چندین ایست بازرسی که در آنها پیشرفت حل آن بررسی خواهد شد. سپس رئیس قادر خواهد بود فرآیند را بدون ایجاد فشار بر کارمند کنترل کند.
5. یکی از سخت ترین اصول تفویض اختیار برای اکثر مدیران این است به یک زیردستان اعتبار خاصی از اعتماد بدهیدو به او آزادی عمل بدهید. احساس اعتماد به کارگر انگیزه می دهد و به او کمک می کند تا به کار علاقه مند شود.
6. شما باید نه تنها کار را محول کنید، بلکه آن را نیز محول کنید مسئولیتبرای اجرای آن همانطور که زویلینگ اشاره می کند، مدیرانی که نمی دانند چگونه مسئولیت را به دیگران محول کنند، اغلب متوجه می شوند که خودشان کار را انجام می دهند و در عین حال به زیردستان نیز گزارش می دهند.
7. اجازه ندهید تیم کار را به عقب براندبه رهبر این اتفاق می افتد که یک کارمند، با احساس اینکه کار را دوست ندارد یا صلاحیت کافی برای تکمیل آن را ندارد، سعی می کند امتناع کند. زویلینگ می‌گوید «پس گرفتن» یک کار فقط در موارد محدودی امکان‌پذیر است.

بگذارید یا درس بخواند یا برود. در نهایت، هیچ کارمندی در تیم نباید باقی بماند که مایل به یادگیری نباشد.

CPU از روسای شرکت های روسی فناوری اطلاعات و سایر کارشناسان در این زمینه یاد گرفت که چگونه وظایف را بین زیردستان توزیع می کنند و از چه محصولاتی برای پیگیری تکمیل آنها استفاده می کنند.

دیمیتری ولوشینمدیر بخش تحقیقات و آموزش گروه Mail.Ru

وقتی مردم در مورد تفویض اختیار صحبت می کنند، اولین چیزی که به یاد می آورند اهمیت آن برای «هماهنگ کردن» جریان وظایف در تیم است. اما من به عنوان فردی که مسئولیت هدایت آموزشی در گروه Mail.Ru را بر عهده دارم، اول از همه به تفویض اختیار به عنوان فرصتی برای ایجاد شرایط برای کارمندان برای توسعه بیشتر نگاه می کنم. یافتن مدیری که بتواند به خوبی تفویض اختیار کند، به ویژه در مراحل اولیه شغلی شما، زمانی که برای یک دوره کارآموزی یا برخی از موقعیت‌های پایین‌تر می‌آیید (و در هر شرکت بزرگ فناوری اطلاعات تعداد زیادی از این کارمندان وجود دارد) مهم است.

من شخصاً دو مشکل اصلی مرتبط با تفویض اختیار را شناسایی می کنم:

1. انتخاب نامزد برای تکمیل کار.برای کنار آمدن موفقیت آمیز با این موضوع، باید با دقت به صحبت های کارکنان خود گوش دهید، گفتار و اعمال آنها را تجزیه و تحلیل کنید و نتایج آنها را برای خود یادداشت کنید. یک عامل مهم اعتماد بین کسی است که امانت می‌گذارد و امانت‌گذار.

از یک طرف، برای اینکه به درستی انتخاب شود که به چه کسی تفویض اختیار کند، مدیر باید به نتایجی که کارمند قبلاً به دست آورده است اعتماد کند (و برای این کار خوب است معیارهای روشنی برای ارزیابی کارمندان تدوین شود).

از طرف دیگر، کارمند باید به تخصص مدیر در حل کار مورد نظر اعتماد کند و در عین حال درک کند که نتیجه مورد نظر واقع بینانه است و خود مدیر قبلاً کاری مشابه انجام داده است.

2. انتخاب یک کار.یک رهبر خردمند، که نه تنها بر حل مشکلات اینجا و اکنون، بلکه مهمتر از همه، بر توسعه تیم متمرکز است، سعی خواهد کرد وظایفی را که پیچیدگی آنها کمی بیشتر از پیچیدگی وظایفی است که این کارمند قبلاً با موفقیت انجام داده است، محول کند. به هر حال، من از واگذاری وظایفی که سطح آنها به طور قابل توجهی از تجربه کارمند فراتر می رود، نمی ترسم. نکته اصلی در اینجا این است که عاقلانه نقاط کنترل اضافی را تنظیم کنید یا به عبارت ساده تر، بیشتر ملاقات کنید و درباره نحوه انجام کار بحث کنید.

از بسیاری جهات، نحوه کنترل فرآیند به نوع کار بستگی دارد. طبقه بندی ترجیحی من این است: پروژه ها (ماه ها و سال ها)، وظایف گروهی (هفته ها) و وظایف تاکتیکی (ساعت ها و روزها).

راحت ترین راه برای پیگیری وضعیت پروژه ها (و برقراری ارتباط با تیم) طی جلسات منظم است. در این مورد، یا مدیر پروژه یا رئیس بخش، آنچه را که در طول دوره انجام شده است، خلاصه می کند و به همه درباره دستاوردها و شکست ها می گوید.

ردیابی وظایف گروهی در طول جلسات شخصی با مجریان راحت است. ردیابی وظایف تاکتیکی معمولاً به سادگی از طریق نامه انجام می شود.

در مورد سیستم های اتوماسیون، تعداد زیادی از آنها وجود دارد. من شخصا عاشق MS Project برای تجزیه و برنامه ریزی پروژه ها هستم و کارهای تاکتیکی را در Outlook دنبال می کنم.

علاوه بر این، در گروه Mail.Ru ما از JIRA برای ردیابی جریان کار استفاده می کنیم. راحتی این ابزار این است که به شما امکان می دهد وظایف را به طور مؤثر نه تنها در بخش های فردی، بلکه در سطح کل شرکت توزیع و هماهنگ کنید. به هر حال، طبق پشتیبانی فنی JIRA، نصب ما پیچیده ترین نصب در جهان است.

لیوبوف سیمونواکارشناس صندوق سرمایه آلماز

توسعه هر کسب و کاری مستلزم تقویت شایستگی های مختلف در مراحل مختلف است. یک نفر نمی تواند در همه زمینه ها حرفه ای باشد. باید با این موضوع کنار بیایید و در مقطعی افرادی را با شایستگی هایی که در این مرحله از کسب و کار لازم است استخدام کنید و این حوزه را به آنها محول کنید.

و همین تواضع، زمانی که نیاز به تفویض برخی از وظایف دارید، باید در درون رهبر باشد. شما می توانید سعی کنید همه کارها را خودتان انجام دهید، اما از نظر فیزیکی غیرممکن است.

اگر از نظر استراتژیک درک می کنید که کسب و کار باید به کجا برسد، برنامه ها و پارامترهای کلیدی که باید به آن دست یابند می توانند در قالب اهداف مشخص شوند. هنگام استخدام کارمندان شایسته، مجبور نیستید بالای سر آنها بایستید و به آنها بگویید چگونه این کار را انجام دهند - به همین دلیل است که آنها حرفه ای هستند، زیرا می دانند چگونه، چه زمانی و دقیقاً چه کاری باید انجام شود تا کار را کامل کنند.

اگر واقعاً می خواهید هر عطسه ای را کنترل کنید، پس باید یک کار بزرگ را به وظایف فرعی کوچک تقسیم کنید و نیاز به گزارش در مورد این وظایف فرعی دارید.

سرگئی خاریتونوفمدیر عامل خرده فروش Svyaznoy

هر رهبر باید قادر به تفویض وظایف باشد. بزرگترین اشتباهی که هر مدیر جوانی در یک زمان "تجربه" می کند این است که معتقد است هیچ کس نمی تواند بهتر و سریعتر از او این کار را انجام دهد. در واقع، تفویض صحیح وظایف و تعیین اهداف، صلاحیت جدی یک رهبر در هر سطحی است که بدون آن رشد نخواهد کرد - البته فقط به این دلیل که در روال عادی گرفتار شده و زمانی برای فکر کردن نخواهد داشت.

هنگام تفویض اختیار، چند شرط باید رعایت شود. اول از همه، شما باید کار را به وضوح فرموله کنید و توضیح دهید که نتیجه مورد انتظار چگونه باید باشد. دو تصویر را مقایسه کنید - نتیجه را همانطور که می بینید و چشم انداز کارمند خود را. این تنها راهی است که پس از "پایان" و بی انگیزه شدن همه شرکت کنندگان در فرآیند از سوء تفاهم جلوگیری می کنید.

همچنین مهلت هایی را برای تکمیل وظایف مشخص کنید. لطفاً توجه داشته باشید که برای اجرای کار، زیردستان شما نه تنها به منابع، بلکه به اختیار نیز نیاز دارند - و همه همکاران درگیر در این فرآیند باید در مورد آنها بدانند. چگونه این کار را انجام دهیم؟ به عنوان مثال، یک نامه اطلاعاتی برای همه شرکت کنندگان پروژه بنویسید و به آنها اطلاع دهید که ایوان واسیلیف به عنوان رهبر در جهت X منصوب شده است و می تواند برای داده ها درخواست دهد. یا این کار را در جلسه پروژه انجام دهید.

زمانی که کارها توسط تیمی از کارمندان انجام می شود، کار یک مدیر حتی دشوارتر می شود. نه تنها باید به همه تفویض کرد، بلکه باید نقش ها را به درستی در تیم توزیع کرد. کارمندانی که تجربه و انگیزه بیشتری دارند، قادر خواهند بود با وظایف سطح بالاتر و حیاتی‌تر کنار بیایند. اجازه دهید افراد کم تجربه کارهای ساده تر و خطی تر انجام دهند. نقش همه افراد در تیم باید برای همه شناخته شود - به اصطلاح یک جلسه شروع برای ارائه آنها برگزار می شود. کنترل بر پیشرفت کار باید از کارهای حیاتی تر به کارهای کمتر بحرانی تبدیل شود.

در کار تیمی، جلسات منظم وضعیت پروژه بیش از حد ضروری خواهد بود، که در آن مدیر می تواند بازخورد را نه تنها در مورد هر کار، بلکه در مورد دامنه کلی کار انجام شده دریافت کند.

ابزارهای توسعه و نظارت تیم را می توان برای درک و ثبت تصویر بزرگ استفاده کرد. در میان آنها ابزارهای بسیار متنوعی از برنامه ریزی (MS Project) تا ابزارهای مدیریت وظیفه و منابع (JIRA) وجود دارد.

یکی دیگر از ابزارهای مناسب برای توسعه کارکنان، بررسی گذشته نگر منظم عملکرد کاری و نتایج به دست آمده است. کارمندان باید خودشان رهبری کنند و از وظایفشان گزارش دهند. این به افراد کمک می کند تا به طور مستقل "مناطق رشد" خود را درک کنند و با نتایج متوسط ​​به دست آمده، خود را برانگیزند.

ایوان لوچنکومدیر محصول "برنامه موبایل Superjob"

در حالت ایده آل، شما باید وظیفه توزیع وظایف را به یک متخصص اختصاصی که دارای ویژگی های زیر است محول کنید: یک بازیکن تیم، اقتدار در تیم، عمیقاً غوطه ور در معماری خدمات، متخصص، با تجربه ترین کارمند. این خصوصیات است که به این متخصص کمک می کند، با درجه بالایی از کارایی، ابتدا تجزیه و تحلیل و سپس وظایف را بین سایر کارمندان توزیع کند.

به عنوان یک متخصص، این شخص درکی از نحوه عملکرد ایده آل سیستم یا عملکرد خواهد داشت. بنابراین، او ابتدا مقدار تقریبی کار را تخمین زده، وظایف بزرگ را به کارهای کوچکتر تقسیم می کند و وظایف را به عنوان یک اقتدار یا بازیکن تیم تقسیم می کند.

چنین متخصصانی، به عنوان یک قاعده، به خوبی می دانند که، همانطور که می گویند، چه کسی قادر به انجام چه کاری است، و به راحتی می توانند درک کنند که آیا مهارت های یک کارمند خاص برای انجام کل مجموعه وظایف مناسب است یا اینکه آیا باید به او مقدار کمی داده شود. از لیست تجزیه، کاری را خودش انجام دهد و بقیه را بین تعداد بیشتری از توسعه دهندگان توزیع کند. به طور کلی، سوال به نظر من در سطح شایستگی های حرفه ای نهفته است.

برای نظارت بر فرآیندهای تکمیل کار، بسیاری از سیستم های مدیریت پروژه در شرکت های بزرگ وجود دارد، به عنوان یک قاعده، JIRA نقش چنین ردیاب را ایفا می کند. در حالت ایده آل، هر عضو تیم باید از وضعیت پروژه آگاه باشد. در زندگی ، به عنوان یک قاعده ، یک متخصص برای این نقش از بین "مدیران" که این وظایف به آنها محول می شود انتخاب می شود. این اوست که مسئول زمان بندی و پیشرفت وظایف توسط یک توسعه دهنده خاص است، او همچنین نتیجه را می پذیرد و بسته به موقعیت هایی که در طول فرآیند توسعه ایجاد می شود، ضرب الاجل ها را تنظیم می کند.

ایوان لوکوونیکوفمعاون توسعه ابر Acronis

داستان تفصیلی درباره تفویض اختیار موضوعی است برای یک کتاب بزرگ و قطور. بنابراین، مفید خواهد بود که در مورد یک الگو که من مرتباً در کارم با آن مواجه می شوم صحبت کنم.

بنابراین، شما فردی را استخدام می‌کنید تا منطقه‌ای بسیار بزرگ را مدیریت کند. این شخص نظرات خوبی از محل کار قبلی خود دارد، در مصاحبه ها عملکرد خوبی داشت، در یک شرکت معتبر در پست های رهبری کار می کرد و کاملاً با انگیزه است. از دیدگاه مدیریت موقعیتی کلاسیک - یک "کارشناس با انگیزه" با مدل "تفویض" توصیه شده.

شما KPI را برای او تنظیم می کنید و اجازه می دهید کار کند. بعد از مدتی معلوم می شود که هیچ نتیجه ای وجود ندارد. زمان از دست می رود، وظایف کامل نمی شوند، ضرب الاجل ها نقض می شوند. چگونه از این امر اجتناب کنیم؟

اول از همه، درک این نکته بسیار مهم است که کارمندی که در شرکت های بزرگ (مایکروسافت، سیمانتک، دل و غیره) با موفقیت کار می کند، لزوماً در یک شرکت کوچکتر موفق نخواهد بود. دلایل این ممکن است متفاوت باشد: در یک شرکت بزرگ با فرآیندهای طولانی مدت، پیگیری سهم یک کارمند بسیار دشوار است. مردم به کار در چنین شرایطی عادت می کنند بدون اینکه درک عمیقی از نحوه عمل این فرآیندها داشته باشند.

کارمندی که خود را در ساختار کمتر توسعه‌یافته‌ای می‌بیند، جایی که برخی از فرآیندهای اساسی باید تقریباً از ابتدا بازسازی شوند، در نهایت «گم می‌شود». این مهارت کلیدی است که او فاقد آن است. نمی توان رد کرد که موفقیت او برای مدت طولانی با حضور مدیر مناسب و تیم مناسب تضمین شده است که می دانست چگونه با او کار کند و همچنین می دانست چگونه با او کار کند.

در یک محیط جدید، برای مثال، به دلیل تفاوت در فرهنگ شرکتی، چنین کارمندی همیشه نمی تواند به طور موثر کار کند. برای جلوگیری از چنین مشکلاتی، من مدتها پیش یک اصل بسیار ساده را برای خودم ایجاد کردم: "فردی را تا زمانی که توانایی خود را برای تضمین نتایج خوب در یک محیط جدید ثابت نکرده باشد، رها نکن."

این بدان معنا نیست که شما نیاز به مدیریت خرد دائمی پارانوئید دارید. به هیچ وجه، در غیر این صورت تلاش و زمان زیادی صرف می شود و مانع پیشرفت کارمند می شود. بیشتر در مورد کار مداوم با یک کارمند جدید، درک نکات کلیدی است: او در چه مرحله ای است، چه مشکلاتی دارد، به چه نوع کمکی نیاز دارد، برنامه ها و اهداف کوتاه مدت او چیست.

هنگامی که متقاعد شدید که مرتکب اشتباه نشده اید و کارمند نتیجه مورد انتظار را ایجاد می کند، می توان به تدریج توجه به جزئیات ذکر شده را کاهش داد. اجازه دهید تاکید کنم که ما در مورد کارکنان کلیدی در هر سطحی صحبت می کنیم.

ایلیا اوسیپوفبنیانگذار سرویس آموزشی i2istudy

به چه کسی و چقدر تفویض کنیم؟ این احتمالاً مسئله کلیدی مدیریت تیم است.

گردآوری تیمی که بتوان آن را برای حل یک مشکل تفویض کرد، کلید موفقیت یک پروژه است.

اگر تمایل به واگذاری همه چیز یا تقریباً همه چیز دارید، یک سرمایه گذار هستید. اگر راه‌ها و روش‌های حل مشکلات را با پشت سر گذاشتن تعیین اهداف، به شما واگذار کنید، یک مدیر کل هستید. اگر خودتان یک کار را به وظایف فرعی تجزیه کنید و اجرای آنها را کنترل کنید، رئیس یک بخش هستید. اگر کارهای کلیدی را خودتان انجام می دهید و زیردستان به شما کمک می کنند، یک مهندس یا یک دندانپزشک با دستیار هستید. به هر حال، جالب است که بهترین و با استعدادترین مجریان، استادان واقعی برخی مشخصات باریک، اصلاً نمی دانند چگونه تفویض اختیار کنند.

بنابراین، پاسخ به این سوال که چقدر باید تفویض اختیار کرد بستگی به موقعیت مدیر در سازمان دارد.

روسلان فاضلیفمدیرعامل Ecwid

من وظایف را با استفاده از اصل "نردبان تفویض اختیار" واگذار می کنم. از نقطه نظر آمادگی برای نوع خاصی از کار، روابط با یک کارمند در یکی از سطوح مرحله است:

1. نگاه کنید که چگونه کار می کنم.
2. بپرسید که چگونه آن را انجام دهید، و آن را تحت کنترل من انجام دهید.
3. نحوه انجام آن را پیشنهاد دهید و آن را تحت کنترل من انجام دهید.
4. پیشنهاد طرح، انجام آن، گزارش.
5. انجامش دهید، گزارش دهید.

از یکی از مراحل پایین شروع کنید و به سمت بالا بروید. هر کاری که شخص دیگری بتواند حداقل 80 درصد به خوبی شما انجام دهد، باید به او تفویض شود. در غیر این صورت، اگر «اگر می‌خواهید کاری انجام شود - خودتان آن را انجام دهید» روی زبانتان است، پس با شغل خود به عنوان یک رهبر کنار نمی‌آیید.

نات گاجیبالایفمدیر کل شرکت تحلیلی «آمپلیفر»

کل تیم ما به صورت تکراری کار می کند - دو تکرار سه روزه در هفته (خوب، آیا فکر می کنید استارتاپ ها دو روز تعطیل دارند؟). وقتی وظایف را برای سه روز تنظیم می کنید و یک روز بعد آنها را بررسی می کنید، بلافاصله می توانید ببینید چه چیزی کار می کند و چه چیزی اشتباه می کند.

سخت ترین کار برای واگذاری، فروش و ارتباط با مشتریان است. ما پشتیبانی عالی داریم، مشتریان ما آن را بسیار دوست دارند. اعتماد به بچه ها برای کار با مشتریان و فروش به مشتریان جدید ترسناک بود.

علاوه بر این، درک این موضوع از قبل دشوار است که به یک شخص خاص می توان کاری را واگذار کرد، اما به دیگری نه. هر کس با سرعت خودش کار می کند و طی چندین بار تکرار، در پایان می توانید سرعت و نتایج هر فرد، محدودیت های توانایی های او را ببینید.

دیدن اینکه چگونه یک ماه پیش یک نفر X مقدار کار کرده است و اکنون - دو X مقدار کار در همان سه روز بسیار جالب است. این برای بچه ها هم خیلی انگیزه دهنده است.

دیمیتری کالایفمدیر شتاب دهنده IDF

معمولاً دو مشکل برای تفویض اختیار در شرکت های فناوری اطلاعات وجود دارد:

1. "من این کار را بهتر از کارمندان خودم انجام خواهم داد - آنها همه چیز را خراب خواهند کرد."
2. "من خودم نمی دانم چگونه این کار را انجام دهم، بنابراین این کار را به شخص دیگری می سپارم."

مخصوصاً برای یک مدیر مبتدی سخت است که از خودش رد شود و کاری را واگذار کند وقتی که معتقد است خودش می تواند آن را بهتر انجام دهد. در ابتدا، چنین تفویضی از طریق زور حاصل می شود و نکته اصلی در اینجا این نیست که به حل مشکل از موضع "من بهتر عمل خواهم کرد" نزدیک نشویم، بلکه از خود این سوال را بپرسیم که "آیا کارمند من می تواند این کار را انجام دهد". به اندازه کافی خوب؟» اگر می تواند، پس تفویض اختیار کند.

شما باید فقط وظایفی را که همه چیز برای آنها روشن است محول کنید. اگر کار در دسته "برو آنجا، نمی دانم کجا، این کار را انجام بده، نمی دانم چیست" است، باید خودتان آن را انجام دهید تا زمانی که مشخص شود چگونه کار می کند.

هنگام تفویض اختیار، تنها تفویض یک کار کافی نیست، بلکه باید مطمئن شوید که آن کار به درستی دریافت شده است. روش مورد علاقه من این است که از مجری بخواهم نامه ای بنویسد که کار را شرح دهد، روندی که در مورد آن بحث کردیم و کارمند آن را وارد کار خود کرد.

من هیچ سیستم مدیریت پروژه ای را در زندگی ام امتحان نکرده ام. و در واقع همچنان از استیکرهای دیواری به سبک تابلوی کانبان، ایمیل و تقویم در مدیریت استفاده می کنم. برای پروژه های "طولانی"، من هنوز از چیزی با نمودار گانت استفاده می کنم.

اگر در مورد سازها صحبت کنیم، هیچ کدام را دوست ندارم. کسانی هستند که به دلایلی در شرکت پذیرفته شدند: MS Project، Merlin، BaseCamp. در کل از نظر مذهبی به سازها وابسته نیستم. وظیفه اولیه است و ابزار ثانویه است.

ماریا سوروکینارئیس بخش روابط عمومی گروه شرکت های Neolant

لازم است به کارمندان کمتر واجد شرایط و ارزان‌تر برای شرکت واگذار شود - وظایفی که می‌توانند خودکار و توصیف شوند. به عنوان مثال، فرآیندهایی که هر از گاهی تکرار می شوند.

برای انجام این کار، لازم است یک کارمند گران‌تر و واجد شرایط، یک بار وقت بگذارد و روند را به طور معمول شرح دهد (یعنی دستورالعمل‌هایی را صادر کند که دیگران طبق آن عمل کنند).

پاول کاتسشریک مدیر عامل نمایندگی فروش آنلاین 5 o"کلیک کنید

ارزش شناسایی مهارت های اساسی فرد را دارد. برخی از فن‌آوران سرسخت هستند، برخی استاد کارهای روزمره هستند، و برخی احساس می‌کنند که سرعت فعال و چندوظیفه‌ای مانند ماهی در آب دارند.

اگر بخواهیم وظایفی را به افراد جدید محول کنیم، به آنها تکالیف کوچک تستی از انواع مختلف می دهیم و میزان تکمیل آنها را ارزیابی می کنیم. برای این منظور آژانس ما یک جدول مخفی دارد که در آن همه چیز در مورد همه نوشته شده است. ما یک کارمند را بر اساس چندین شاخص ارزیابی می کنیم، جایی که به او امتیاز از یک تا پنج و نمره کفایت کلی می دهیم.

شاخص ها ممکن است بسته به منطقه متفاوت باشد. جهانی - سرعت کار، دقت یا دقت، تعیین ضرب الاجل، سطح استقلال (یک شاخص بسیار مهم. چقدر یک فرد می تواند به طور مستقل یک کار را درک کند و زمان طلایی را از متخصصان دیگر نگیرد)، هزینه و سایر موارد.

ما همچنین یک گزارش برای کارمندان نگه می‌داریم که حاوی پیوندهایی به نمایه‌های افراد، امتیازات ارزیابی و نظرات مدیر است - کارمند در کدام وظایف بهترین عملکرد را دارد. این رویکرد مانند یک کتابخانه است. تنها چیزی که باقی می ماند انتخاب افراد مناسب برای پروژه است.

دیمیتری گونچارنکومدیر توسعه سرویس برنامه ریزی وظایف PlanFix

اگر شرکت کوچک است (نسبتاً یک استارتاپ)، پس منطقی است به جای تفویض اختیار، به سادگی یک بار حوزه های مسئولیت را بین یکدیگر تقسیم کنید تا بعداً بدون تردید وظایفی را از منطقه خود به هر شرکت کننده اختصاص دهید.

اما زمانی که یک شرکت رشد می کند، معمولا مشکلات شروع می شود. آنها ریشه یکسانی دارند - روانشناسی "پدران بنیانگذار" که الف) بنا به تعریف مبتلا به کمال گرایی هستند، زیرا آنها بسیار نگران "فرزند" خود هستند و هر چیز کوچک برای آنها بسیار مهم به نظر می رسد و ب) می توانند انجام دهند. هر کار خاص بهتر از هر مجری اجیر شده و درد جسمی را زمانی تجربه می کند که نتیجه کار او با ایده آنها در مورد ایده آل متفاوت باشد.

از این رو اضافه کاری مزمن، اعتیاد به کار در مرحله سوم و داستان های شرکتی در مورد یک رئیس ظالم که همه چیز برای او اشتباه است. خوب، البته، کار آسیب می بیند - ناگفته نماند که در خارج از آن چه اتفاقی می افتد.

بنابراین، تنها راه برای یادگیری تفویض وظایف این است که از این مشکلات در خود آگاه شوید و با این واقعیت کنار بیایید که برخی از کارها بدتر از آنچه خودتان انجام می دادید تکمیل می شود.

هر یک از تکنیک های مدیریت زمان می تواند به شما در شروع این فرآیند کمک کند. اما از آنجایی که برای تسلط بر آنها وقت ندارید (یک چیز، بله)، سعی کنید از ساده ترین آنها استفاده کنید - ماتریس آیزنهاور.

اصل ساده است - ما وظایف را به چهار گروه تقسیم می کنیم و با آنها به این صورت برخورد می کنیم:

فوری و مهم- ما خودمان و اول از همه این کار را انجام می دهیم.
فوری، اما نه چندان مهم- ما به کارمندانی تفویض می کنیم که آنها را حداقل برای کاری مناسب می دانیم.
فوری نیست، اما مهم است- ما خودمان این کار را در یک فضای آرام انجام می دهیم و از روند لذت می بریم.
فوری یا مهم نیست- سعی می کنیم به تازه واردانی که هنوز از آنها مطمئن نیستیم تفویض کنیم - با گذشت زمان، بهترین آنها به دسته "حداقل برای چیزی خوب" منتقل می شوند.

سلب مسئولیت: اگر در ماتریس آیزنهاور همه وظایف شما فوری و مهم هستند، باید به پزشک دیگری مراجعه کنید.

به تدریج، عادت خواهید کرد که هر کار جدید را به صورت خودکار به یکی از این چهار گروه اختصاص دهید و برخی از آنها را به زیردستان محول کنید. و سپس، در لحظه ای شگفت انگیز، هیجان مکانیزم این شرکت را که مانند یک ساعت کار می کند، احساس خواهید کرد. این احساس را به خاطر بسپارید - به این معنی است که شما نه تنها در خلاقیت، بلکه در تجارت نیز شروع به درگیر شدن می کنید.

برای من، سوال در مورد نحوه نظارت بر اجرای وظایف، به دلایل واضح، ارزش آن را ندارد - البته، ما از PlanFix در کار خود استفاده می کنیم و تمام وظایف را در آن مدیریت می کنیم.

تفویض اختیار فرآیند اولیه ای است که مدیران از طریق آن روابط رسمی بین افراد یک سازمان برقرار می کنند، زیرا تا زمانی که روابط بین افراد و واحدهای سازمانی به طور واضح تعریف و هماهنگ نباشد، اثربخشی تخصص از بین می رود. رئیس باید یاد بگیرد که اختیارات خود را تفویض کند. هر چه یک رهبر اختیارات و مسئولیت بیشتری به زیردستان بدهد، توانایی او در رهبری مردم بیشتر است.

مزیت تفویض اختیار، اول از همه، در این است که به شکل گیری فضای کار خلاقانه در تیم کمک می کند. به کارمندی که اختیارات خاصی به او تفویض شده است مسئولیتی محول می شود که خود عاملی برای بسیج است.

موضوع این کار دوره مرتبط است، زیرا مدیریت یک سازمان در زمان ما یک کار پیچیده است که نمی توان آن را با موفقیت انجام داد، که با فرمول های ساده و خشک به خاطر سپرده شده هدایت می شود. بنابراین، مدیر باید درک درستی از حقایق کلی و اهمیت بسیاری از تغییرات که موقعیت ها را از یکدیگر متفاوت می کند، ترکیب کند.

هدف از کار دوره افشای روش های تفویض اختیار در آژانس املاک و مستغلات "Colosseum 58" است.

اجرای اهداف تحقیق مستلزم حل وظایف اصلی زیر است:

· بررسی ماهیت مفاهیم " تفویض اختیار" و "مدیریت پرسنل".

· مطالعه فرآیندهای اساسی تفویض اختیار.

· توسعه روشی برای مطالعه سیستم نمایندگی پرسنل در آژانس املاک و مستغلات "Colosseum 58"؛

· ارزیابی ارتباط تفویض اختیار.

شناسایی سازمان فرآیند تفویض اختیار.

· بررسی مشکلات اصلی تفویض و راه های حل آنها.

· اشتباهات مدیر را هنگام تفویض اختیار شناسایی کنید

موضوع مطالعه تفویض پرسنل است، موضوع کارمندان آژانس املاک و مستغلات "Colosseum 58" است.

در کار درسی خود، روش تحقیق پیمایشی را انتخاب کردیم، زیرا این روش ساده ترین و راحت ترین است.

پرسشنامه شامل 25 سوال مختلف در مورد تفویض اختیار بود. پرسشنامه را می توان به سه بلوک اصلی تقسیم کرد. بلوک اول «ارتباط تفویض اختیار» نام دارد. این بلوک تعدادی از مسائل مربوط به ارتباط تفویض اختیار، معنی، اهداف و اهداف آن را بررسی می کند، موقعیت رسمی زیردستان را در نظر می گیرد، همچنین سوالاتی در مورد انسجام تیم و کاستی های جزئی کارمندان وجود دارد. بلوک دوم "سازماندهی فرآیند تفویض اختیار" نام دارد. در این بلوک سوالاتی از قبیل: آیا فکر می‌کنید در جای درستی هستید، آیا از قبل تفویض اختیار می‌کنید، آیا نتایج نهایی را کنترل می‌کنید؟ همچنین در این بلوک تعدادی سؤال در مورد وظایف بزرگ و مهم، در مورد حدود اختیارات و در مورد بازآموزی وجود دارد. در بلوک سوم، مسائل مربوط به اطلاعات شخصی زیردستان را در نظر گرفتیم. این بلوک به ما کمک می کند تا جنسیت، سن، تحصیلات و تجربه کاری پاسخ دهندگان را دریابیم.

بنابراین، تمام پاسخ به سوالات ما را در بررسی تفویض اختیار موثر در سازمان با کمک کارمندان آژانس املاک و مستغلات Coliseum 58 یاری خواهد کرد.

تحلیل ویژگی های تفویض اختیار پرسنل در سازمان ها با استفاده از مثال آژانس املاک و مستغلات "Colosseum 58"

ویژگی های سازمان

این نظرسنجی توسط موسسه معماری و ساختمان پنزا، موسسه اقتصاد و مدیریت، با هدف تفویض موثر اختیارات در سازمان انجام شده است. زن (18 نفر) و مرد (2 نفر) در سنین 20 تا 40 سال مصاحبه شدند. اولین سوال مربوط به جنسیت کارمندان بود.

شکل 1. جنسیت کارکنان

این بررسی نشان داد که از 20 کارمند مورد بررسی، 90 درصد زن و تنها 10 درصد مرد بودند.

سوال دوم مربوط به سن کارکنان بود.

شکل 2. سن کارکنان

این بررسی نشان داد که 70 درصد کارکنان زیر 35 سال و 30 درصد بالای 35 سال سن دارند.

سوال سوم مربوط به تحصیلات کارکنان بود.

شکل 3. آموزش کارکنان

این سوال نشان دهنده میزان تحصیلات کارکنان بوده و نشان می دهد که از 20 نفر (60%) کارکنان 12 نفر دارای تحصیلات عالی، 5 نفر (25%) دارای تحصیلات متوسطه و تنها 3 نفر (15%) دارای تحصیلات عالی ناقص هستند. این نشان داد که آژانس اکثریت متخصصان واجد شرایط را استخدام می کند.

سوال چهارم مربوط به موقعیت کارمند در سازمان بود و شاخص های زیر را نشان داد:

شکل 4. سمتی که کارمند در سازمان دارد

این نظرسنجی نشان داد که در سازمان بیشترین تخصص مورد تقاضا مدیر فروش است و 50٪ از کارگران را اشغال می کند، مدیران اجاره 20٪، وکلا - 30٪، پیک - 10٪، رانندگان - 10٪ را اشغال می کنند.

آخرین سوال در بررسی اطلاعات شخصی کارمند، مدت خدمت در این سازمان بود.

شکل 5. سابقه کار در این سازمان

این نظرسنجی نشان داد که سازمان با توجه به ورود کارکنان جدید در حال به روز رسانی پرسنل است. میانگین سابقه کار در آژانس املاک از 1 تا 5 سال است.

با تجزیه و تحلیل داده های شخصی زیردستان، می توان گفت که آژانس املاک و مستغلات "Colosseum 58" عمدتا زنان (90٪) زیر 35 سال را استخدام می کند، از 20 کارمند شرکت، تنها 12 نفر دارای تحصیلات عالی (60٪) هستند. موقعیت اصلی مدیر فروش (50%) است.

UDC 159.947.2 - 057.17: 159.9.07

A. V. Zagranovskaya

مبانی روانی تفویض اختیار

تفویض اختیار نقشی حیاتی در مدیریت شرکت‌های بزرگ ایفا می‌کند، جایی که تعداد زیادی از وظایف سازمانی باید حل شوند، زیرا امکان توزیع آن‌ها بین مدیران شایسته را فراهم می‌کند. این مطالعه نشان داد که بین آنچه مدیران از تفویض اختیار درک می کنند و تعریف علمی این پدیده مغایرت وجود دارد.

تفویض اختیار نقش حیاتی در مدیریت شرکت‌های بزرگ دارد که در آن‌ها حل تعداد زیادی از مشکلات سازمانی ضروری است، زیرا می‌توان آن را در بین مدیران گسترش داد. این مطالعه نشان داد که بین آنچه رهبران تحت اختیارات تفویض شده می دانند و تعریف علمی این پدیده مغایرت وجود دارد.

واژه‌های کلیدی: تفویض اختیار، عوامل روان‌شناختی تفویض، پژوهش روان‌شناختی، نظرسنجی.

واژه‌های کلیدی: تفویض اختیار، عوامل روان‌شناختی تفویض اختیار، پژوهش روان‌شناختی، پرسشنامه.

تفویض اختیار علیرغم اهمیت اساسی، یکی از بدفهم ترین و نادرست ترین مفاهیم مدیریتی است. تفویض اختیار در مدیریت به توزیع وظایف و واگذاری اختیارات به کارمندی اطلاق می شود که مسئولیت اجرای آنها را بر عهده می گیرد. تفویض اختیار برای بهبود و بهینه سازی نیروی کار یک مدیر، به عنوان ابزاری برای تمرکززدایی مدیریت استفاده می شود. مشکل تفویض اختیارات موثر برای مدیران در بالاترین سطح مدیریتی که پیش از هر چیز با حجم کاری بیش از حد آنها همراه است از اهمیت ویژه ای برخوردار است. با وجود این، مدیران اغلب از مشکلات تفویض اختیار، تمایل به کنترل کامل وضعیت، آگاهی از همه چیز در شرکت شکایت دارند.

دلایل روانی این مشکلات چیست؟ در این مقاله سعی خواهیم کرد به این سوال پاسخ دهیم. در طول این مطالعه، نظرسنجی از مدیران انجام شد که شامل نمایندگانی از سنین مختلف، جنسیت، سطوح تحصیلات و مدیریت، تجربه در مدیریت، که به طور متفاوتی میزان ثروت خود را ارزیابی می کردند، در شرکت هایی با اندازه ها و صنایع مختلف کار می کردند.

© Zagranovskaya A. V.، 2014

هدف پژوهش: بررسی مبانی روانشناختی تفویض اختیار.

موضوع مطالعه: مدیران زن و مرد کلیه سطوح مدیریتی (سطوح عالی، میانی، مدیران خطی).

موضوع تحقیق: عوامل روانی تفویض اختیار.

روش تحقیق:

1) روش تحقیق تجربی، یعنی روش پیمایش، به ویژه، پرسشنامه.

2) روش های تخصصی، یعنی آزمون های زیر:

روش شناسی "امکان تحقق انگیزه ها" توسط V. Dominyak;

تست "سلسله مراتب نیازهای شخصی بر اساس A. Maslow";

مقیاس J. «تفویض اختیارات» از پرسشنامه K.L. ویلسون "چرخه مهارت های مدیریت"؛

3) روش های مدل سازی، یعنی تحلیل همبستگی و رگرسیون.

بیایید روی روش تحقیق پیمایشی تمرکز کنیم. پرسشنامه فهرستی از پرسش و پاسخ است که مطابق با برنامه تحقیق تهیه شده است. پرسشنامه ای که ما تهیه کردیم برای جمع آوری اطلاعات در مورد انگیزه مدیران، میزان تفویض اختیار و عملکرد آنها استفاده شد. پرسشنامه با مقدمه ای آغاز می شود که در آن درخواستی برای پاسخ دهندگان وجود دارد که هدف مطالعه را نشان می دهد. به دنبال آن مقدمه و سوالاتی برای مدیران در مورد زمینه فعالیت آنها، اندازه شرکتهایی که در آن کار می کنند، سطح مدیریتی که به آن تعلق دارند و تعداد زیردستان مستقیم آنها ارائه می شود.

میانه پرسشنامه شامل مهمترین و پیچیده ترین سؤالات از نظر محتوایی است که هدف آن روشن ساختن ماهیت پدیده های مورد مطالعه است. به طور خاص، ما به انگیزه مدیران، روابط آنها با زیردستان، وجود تفویض اختیار و ارزیابی اثربخشی فعالیت های مدیریت علاقه مند بودیم.

در پایان پرسشنامه، سوالات نهایی کمتر پیچیده و با هدف ایجاد فضای ایمنی مطرح می شود. پرسیدیم آیا مدیران کارشان را دوست دارند و آیا دوست دارند محل کارشان را عوض کنند؟

پرسشنامه روانشناختی با به اصطلاح "گذرنامه" به پایان می رسد، که به ما ایده ای از ویژگی های اجتماعی و جمعیت شناختی پاسخ دهندگان می دهد. ما از مدیران خواستیم که جنسیت، سن و تجربه مدیریتی خود را ذکر کنند.

تحصیلات، و همچنین خود را در دسته خاصی از افراد با توجه به سطح ثروتشان طبقه بندی می کند.

شرح نمونه

این مطالعه شامل یک نظرسنجی از مدیران مرد (29 نفر) و زن (23 نفر) در سطوح مختلف مدیریتی بود: سطح عالی (29 نفر)، سطح متوسط ​​(7 نفر)، مدیران خط (16 نفر). 10 نفر در حوزه تولید مادی و 42 نفر در حوزه غیر تولیدی شاغل هستند. حداقل تعداد پرسنل شرکتی که مدیران در آن کار می کنند 3 نفر، حداکثر - 1،075،700 نفر، میانگین - 22،213 نفر، مد - 30 نفر بود. علاوه بر این، در یک شرکت با پرسنل 3 تا 50 نفر. 20 مدیر کار می کنند، از 51 تا 100 نفر - 6 نفر، از 101 تا 500 نفر. - 7، از 501 تا 1000 - 5، از 1001 تا 1.5 میلیون نفر. -13 مدیر. حداقل زیردستان مستقیم مدیران دو نفر، حداکثر 1500 نفر، میانگین 106 نفر و مد 15 نفر بوده است. 15 مدیر به طور مستقیم از 2 تا 10 نفر، 17 نفر از 11 تا 30 نفر، 9 نفر دیگر از 31 تا 100 - 9، از 101 تا 1500 نفر گزارش می دهند. شش نفر دارای تحصیلات متوسطه تخصصی و 46 نفر دارای تحصیلات عالی هستند. حداقل سن مدیران 24 سال، حداکثر 67 سال و میانگین 41 سال است. حداقل سابقه مدیریت 1 سال، حداکثر 30 سال، میانگین 12 سال است. 7 نفر خود را در رده پردرآمدها، 41 نفر - متوسط، 4 نفر - کم درآمد دانسته اند.

ما قبلا مطالعه مشابهی را انجام داده ایم. این امکان را فراهم کرد تا دریابیم که تفویض اختیار تا حد زیادی با عوامل عینی مانند اندازه شرکت، تعداد زیردستان مستقیم و حجم کار مدیران مرتبط است. ارتباط با ویژگی های شخصیتی روانی رهبر به طور قابل توجهی ضعیف تر است. به عبارت دیگر تفویض اختیار یک ابزار مدیریتی است که مدیران در صورت نیاز عینی به آن متوسل می شوند. علاوه بر این، نتیجه کار گروهی تا حد زیادی به انتخاب صحیح نماینده بستگی دارد. به ویژه، نمایندگان مستقیم تیم (شرکت کنندگان با نمره N پایین در پرسشنامه کتل) بیشترین موفقیت را در مذاکرات به دست می آورند.

با این حال، ما از نتایج به دست آمده راضی نبودیم. عمل نشان می دهد که مؤلفه روانی تفویض اختیار کمتر از مؤلفه اقتصادی مهم نیست. بنابراین تصمیم بر آن شد تا با استفاده از پرسشنامه بهبودیافته، نظرسنجی مجدد از مدیران انجام شود. به ویژه، پرسشنامه جدید حاوی سؤالاتی است که ماهیت تفویض اختیار را منعکس می کند

اقتدار، یعنی: از مدیران پرسیده می شود که آیا به زیردستان خود این فرصت را می دهند که به طور مستقل محتوا، ترتیب و مدت اقدامات خود را تعیین کنند و آیا چنین فرصتی توسط مدیریت ارشد به آنها اعطا شده است؟ پرسشنامه شامل سوالاتی با هدف شناسایی انگیزه مدیران بود. در نسخه اصلی، ما به رابطه بین تفویض اختیار و ویژگی های شخصیتی روانی رهبران علاقه مند بودیم. در نسخه جدید پرسشنامه سعی شده است ارتباط تفویض اختیار و انگیزه مدیران مشخص شود، بنابراین آزمون هایی برای تعیین انگیزه و مقیاسی برای سنجش تفویض اختیار از پرسشنامه K.L. معرفی کردیم. ویلسون

روش تحقیق تجربی

یک پرسشنامه و تعدادی تست، به ویژه، تکنیک "امکان تحقق انگیزه ها" توسط وی. دومینیاک، آزمون "سلسله مراتب نیازهای شخصی بر اساس آ. مازلو"، مقیاس J. "تفویض اختیار" از پرسشنامه از K.L. "چرخه مهارت های مدیریت" ویلسون در بین مدیران آشنا در تمام سطوح سازمان های مختلف توزیع شد. داده های جمع آوری شده پردازش و مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت.

نتایج تحقیقات تجربی

شاخص های اندازه گیری شده با استفاده از روش های مختلف مورد تجزیه و تحلیل همبستگی قرار گرفتند. در آینده فقط در مورد ویژگی هایی صحبت خواهیم کرد که یک ارتباط قابل اعتماد بین آنها برقرار شده است.

رابطه خطی منفی، سطح p 5%

برنج. 1. کهکشان همبستگی با هسته در تفویض اختیارات

از کهکشان همبستگی نشان داده شده در شکل. 1، مشخص است که بین تفویض اختیارات توسط مدیران و شاخص هایی مانند میزان اعتماد به زیردستان، میزان بیان نیازهای فیزیولوژیکی و اجتماعی رابطه مثبت معناداری (در سطح 5 درصد) وجود دارد. بین تفویض اختیارات توسط مدیران و شاخص هایی مانند آزادی زیردستان در تعیین محتوا، توالی و مدت اقداماتشان رابطه مثبت معناداری (در سطح 1%) وجود دارد. بین تفویض اختیارات توسط مدیران و شاخص هایی مانند آزادی مدیر در تعیین محتوا و توالی اقدامات خود، احساس ناکافی آزادی و استقلال در تصمیم گیری رابطه منفی معنادار (در سطح 5%) وجود دارد. .

این مطالعه نشان داد که بین آنچه مدیران و دانشمندان با تفویض اختیار درک می کنند، اختلاف وجود دارد. این امر به طور غیرمستقیم با این واقعیت مشهود است که مدیران سطح اول همه پرسنل شرکت را زیردستان خود می دانند. علاوه بر این، تجزیه و تحلیل همبستگی بین شاخص «تفویض اختیار» (پاسخ به این سوال که آیا مدیران در تفویض اختیار با مشکل مواجه هستند) و مجموعه‌ای از شاخص‌ها که ماهیت تفویض اختیار را منعکس می‌کنند (ارائه آزادی به زیردستان برای تعیین محتوا، توالی و مدت اقدامات آنها) وجود بین این پارامترها یک ارتباط مثبت نسبتا نزدیک، معنی دار (در سطح 1٪) را نشان داد. با این حال، تجزیه و تحلیل رگرسیون رابطه عملکردی بین آنها را آشکار نکرد (شکل 2).

خلاصه مدل

مدل R Square Adjusted R Square Std. خطای تخمین

1.210a.044 -.016.470

الف پیش بینی کننده ها: (ثابت) PSamSod، PSamProd، PSamPosl

ANOVA

1 رگرسیون,489 3,163,739,534a

موجودی 10,588 48,221

مجموع 11,077 51

الف پیش بینی کننده ها: (ثابت) PSamSod، PSamProd، PSamPosl

ب متغیر وابسته: Del

مدل 1 Val.

در Std. خطای بتا

1 (ثابت) 0.444 .361 1.232 .224

PSamPosl,152,126,229 1,210,232

PSamProd,034,088,065,390,698

PSamSod -.116.105 -.200 -1.103.276

الف متغیر وابسته: Del

PSamPosl - ارائه آزادی به زیردستان در تعیین توالی اقدامات خود.

PSamProd - ارائه آزادی به زیردستان برای تعیین مدت زمان اقدامات خود.

PSamSod - به زیردستان آزادی می دهد تا محتوای اعمال خود را تعیین کنند.

برنج. 2. تجزیه و تحلیل رگرسیون چندگانه بین تفویض اختیار و شاخص هایی مانند ایجاد آزادی برای زیردستان برای تعیین محتوا، توالی و مدت اقدامات خود.

از شکل 2 نشان می دهد که ضریب همبستگی چندگانه K که نشان دهنده رابطه متغیر وابسته دل با مجموعه متغیرهای مستقل است برابر با 21/0 است. مقدار H 0.044 است و نشان می دهد که 4.4 درصد از واریانس متغیر دل ناشی از تأثیر پیش بینی کننده ها است. ضرایب رگرسیون استاندارد B قدرت نسبی هر پیش بینی کننده را منعکس می کند، اما هیچ یک از آنها به معناداری آماری نرسیدند (05/0p>). در نتیجه، سهم پیش‌بینی‌کننده‌ها در متغیر وابسته قابل تفسیر نیست و نتیجه دارای ارزش سوال‌برانگیز است.

بنابراین، به این نتیجه می‌رسیم: در عمل، آنچه مدیران از تفویض اختیار می‌فهمند، به مجموعه‌ای از مفاهیم مانند ارائه آزادی به زیردستان برای تعیین محتوا، توالی و مدت اقداماتشان نمی‌رسد. از طریق ارزیابی آنها در پرسشنامه K.L. ویلسون سطح تفویض اختیار را مطالعه می کند.

بررسی عوامل تفویض اختیار (در درک مدیران) با حذف متوالی متغیرهای بی‌اهمیت از معادله رگرسیون، که در ابتدا بر اساس شاخص‌های همبسته شکل 1 ساخته شده است. 1، به یک رگرسیون زوجی با متغیر مستقل "اعتماد به زیردستان" رسیدیم (شکل 3).

1.556a.309.295.391

الف پیش بینی کننده ها: (ثابت) Dov

تجزیه و تحلیل پراکندگی

مدل مجموع مربعات st. St. میانگین مربع مقدار R.

1 رگرسیون 3.425 1 3.425 22.378 000a

موجودی 7,652 50,153

مجموع 11,077 51

الف پیش بینی کننده ها: (ثابت) Dov

ب متغیر وابسته: Del

ضرایب الف

ضرایب غیر استاندارد ضرایب استاندارد شده

1 (ثابت) -.565 .271 -2.083 .042

Dov,348,074,556 4,730,000

الف متغیر وابسته: Del

امور - تفویض اختیارات؛

Dov - اعتماد به زیردستان.

برنج. 3. تحلیل رگرسیون ساده بین تفویض اختیار

و اعتماد به زیردستان

از شکل شکل 3 نشان می دهد که رابطه خطی معناداری بین متغیرهای Del و Dov وجود دارد. این بدان معناست که با افزایش اعتماد به زیردستان، دفعات تفویض اختیار توسط مدیران نیز افزایش می یابد.

اعتماد به زیردستان به نوبه خود به طور مثبت و خطی به ارزیابی مدیران از کار سازمان بستگی دارد (شکل 4).

مدل p R مربع تنظیم شده R مربع Std. خطای تخمین

1.384a.148.131.695

تجزیه و تحلیل پراکندگی

مدل مجموع مربعات st. St. میانگین مربع مقدار R.

1 رگرسیون 4.184 1 4.184 8.671 .005a

موجودی 24,124 50,482

مجموع 28,308 51

الف پیش بینی کننده ها: (ثابت) سازمان

ب متغیر وابسته: Dov

ضرایب الف

ضرایب غیر استاندارد ضرایب استاندارد شده

مدل B Std. خطای Beta 1 Val.

1 (ثابت) 2.138 .511 4.187 .000

Org,367 .125 .384 2.945 .005

الف متغیر وابسته: Dov

Dov - اعتماد به زیردستان؛

سازمان - ارزیابی مدیریت از کار سازمان.

برنج. 4. تحلیل رگرسیون ساده بین اعتماد به زیردستان

و ارزیابی کار سازمان

از شکل شکل 4 نشان می دهد که رابطه خطی معناداری بین متغیرهای Dov و Org وجود دارد. این بدان معناست که با افزایش ارزیابی مدیران از کار سازمان، اعتماد به زیردستان افزایش می یابد.

اعتماد به زیردستان نیز به ارزیابی پتانسیل مدیریتی آنها بستگی دارد (شکل 5).

خلاصه مدل

مدل P P مربع تنظیم شده P مربع Std. خطای تخمین

1 .321 (a) 0.103 .085 .713

a Predictors: (ثابت) UPot

مدل مجموع مربعات st. St. میانگین مربع مقدار R.

1 رگرسیون 2.921 1 2.921 5.752 .020a

موجودی 25,387 50,508

مجموع 28,308 51

ب متغیر وابسته: Dov

ضرایب الف

ضرایب غیر استاندارد ضرایب استاندارد شده

مدل B Std. خطای Beta 1 Val.

1 (ثابت) 2.701 .394 6.861 .000

UPot,290 .121 .321 2.398 .020

الف متغیر وابسته: Dov

Dov - اعتماد به زیردستان.

برنج. 5. تحلیل رگرسیون ساده بین اعتماد به زیردستان و ارزیابی پتانسیل مدیریتی آنها

از شکل شکل 5 نشان می دهد که پتانسیل مدیریتی زیردستان، اعتماد مدیران به آنها را 1/32 درصد تعیین می کند.

جای تعجب نیست که تفویض اختیار به پتانسیل مدیریتی زیردستان نیز بستگی دارد (شکل 6).

خلاصه برای مدل ها و

مدل P P مربع تنظیم شده P مربع Std. خطای تخمین

1.329a.108.091.444

الف پیش بینی کننده ها: (ثابت) UPot

تجزیه و تحلیل واریانس

مدل مجموع مربعات st. St. میانگین مربع مقدار R.

1 رگرسیون 1.201 1 1.201 6.079 .017a

موجودی 9,876 50,198

مجموع 11,077 51

الف پیش بینی کننده ها: (ثابت) UPot

ب متغیر وابسته: Del

ضرایب غیر استاندارد ضرایب استاندارد شده

مدل B Std. خطای Beta 1 Val.

1 (ثابت) 0.106 0.246 .432 .667

UPot,186.075.329 2.466.017

الف متغیر وابسته: Del

UPot - پتانسیل مدیریتی زیردستان؛

امور - تفویض اختیار.

برنج. 6. تحلیل رگرسیون ساده بین تفویض اختیار و ارزیابی پتانسیل مدیریتی زیردستان

بنابراین، بر اساس شکل. 3 و شکل 6 می توان نتیجه گرفت که تفویض اختیار به اعتماد به زیردستان و پتانسیل مدیریت آنها بستگی دارد.

تفویض اختیار نقشی حیاتی در مدیریت شرکت‌های بزرگ ایفا می‌کند، جایی که تعداد زیادی از وظایف سازمانی باید حل شوند، زیرا امکان توزیع آن‌ها بین مدیران شایسته را فراهم می‌کند. به طور شهودی واضح است که با مدیریت واجد شرایط که منافع آن با اهداف شرکت همسو باشد، این امر باید تأثیر مفیدی بر عملکرد سازمان داشته باشد. با وجود مزایای آشکار تفویض اختیار، همه مدیران به آن متوسل نمی شوند. مطالب مطبوعاتی، مشاهدات و گفتگو با مدیران حاکی از آن است که این امر به دلایل متعددی برمی گردد که اصلی ترین آن بی اعتمادی به زیردستان است. بی اعتمادی به نوبه خود می تواند ناشی از صلاحیت ناکافی، عدم صداقت و عدم صداقت کارکنان باشد. علاوه بر این، تفویض اختیار با افزایش مسئولیت مدیر در قبال نتایج کار همراه است، زیرا مسئولیت او برای انجام موفقیت آمیز کار به مسئولیت انتخاب صحیح دستیار اضافه می شود. در چنین شرایطی، خطر شکست افزایش می یابد، زیرا عدم اطمینان از یک نتیجه مطلوب افزایش می یابد. مشکل با این واقعیت تشدید می شود که همه مدیران نمی دانند تفویض اختیار شامل چه مواردی می شود. اغلب با یک دستور ساده اشتباه گرفته می شود.

K.L. ویلسون آزمونی برای ارزیابی مهارت های مدیریتی از جمله تفویض اختیار ایجاد کرد. بر اساس محتوای سؤالات در مقیاس مربوطه، می توان فهمید که دانشمند تفویض اختیار را به عنوان تأمین تابعیت تعریف می کند.

عدم آزادی در انتخاب محتوا، توالی و مدت اقدامات خود.

این مطالعه نشان داد که بین آنچه مدیران از تفویض اختیار درک می کنند و تعریف علمی این پدیده مغایرت وجود دارد. این به طور غیرمستقیم با این واقعیت مشهود است که وقتی در مورد تعداد زیردستان سؤال می شود، مدیران سطح اول همان پاسخی را می دهند که در مورد تعداد کل پرسنل شرکت سؤال می شود. علاوه بر این، رابطه بین شاخص «تفویض اختیار» (پاسخ به این سؤال که آیا مدیران در تفویض اختیار با مشکل مواجه می‌شوند) و مجموعه‌ای از شاخص‌هایی که ماهیت تفویض اختیار را منعکس می‌کنند مورد مطالعه قرار گرفت: ارائه آزادی به زیردستان برای تعیین محتوا، توالی و مدت اقدامات آنها. تجزیه و تحلیل همبستگی نشان داد که بین این پارامترها رابطه مثبت نسبتا نزدیک و معنادار (در سطح 1 درصد) وجود دارد. با این حال، تجزیه و تحلیل رگرسیون رابطه عملکردی بین آنها را آشکار نکرد.

تحلیل همبستگی نشان می‌دهد که بین تفویض اختیار (که توسط مدیران درک می‌شود) و شاخص‌هایی مانند میزان اعتماد به زیردستان، میزان بیان نیازهای فیزیولوژیکی و اجتماعی رابطه مثبت معناداری (5%) وجود دارد. بین تفویض اختیارات توسط مدیران و شاخص هایی مانند آزادی مدیر در تعیین محتوا و توالی اقدامات خود، احساس ناکافی آزادی و استقلال در تصمیم گیری رابطه منفی معنادار (در سطح 5%) وجود دارد. .

هنگام مطالعه عوامل تفویض اختیار (که توسط مدیران درک می شود)، وابستگی خطی آن جدا از اعتماد به زیردستان و پتانسیل مدیریتی آنها کشف شد. تجزیه و تحلیل نشان داد که شاخص "اعطای آزادی به زیردستان در تعیین توالی اقدامات آنها" (PSamPosl) نزدیکترین به درک مدیران از اصطلاح "تفویض اختیارات" (Del) است. در هر صورت، هر دو به اعتماد به زیردستان و ارزیابی پتانسیل مدیریتی آنها بستگی دارند. با این حال، آنها یکسان نیستند، اگر فقط به این دلیل که پارامتر Del بر ارزیابی‌های کار سازمان، تقسیم‌بندی و کنترل‌پذیری تأثیر می‌گذارد، که توسط آن می‌توان به طور غیرمستقیم در مورد اثربخشی کار مدیران قضاوت کرد، اما PSamApostle چنین تأثیری ندارد.

1. Zagranovskaya A.V. بررسی ویژگی های روانی-اجتماعی تفویض اختیارات // روانشناسی اجتماعی و جامعه. - 2013. - شماره 2. - صص 69-79.

2. مسکون م.خ.مبانی مدیریت. - م.، 1995. - 720 ص.

3. Nasledov A.D. روشهای ریاضی تحقیق روانشناختی. تجزیه و تحلیل و تفسیر داده ها: کتاب درسی. کمک هزینه ویرایش سوم، کلیشه. -SPb., 2008. - 392 p.

4. تجربه رقابت در روسیه: دلایل موفقیت و شکست / شمارش. نویسندگان؛ نویسنده پروژه و هماهنگ کننده تحقیق A.Yu. یودانوف. - M.: شرکت مالی "INTRUST"؛ KNORUS، 2007. - 464 ص.

5. Chiker V.A. روش‌شناسی و روش‌های تحقیق اجتماعی-روان‌شناختی: کتاب درسی. کمک هزینه - سن پترزبورگ، 2010. - 135 ص.

6. Chiker V.A. تشخیص روانشناختی سازمان و پرسنل. -SPb.: Rech, 2004. - 176 p.

7. دایره المعارف تشخیص های روانی. روانشناسی پرسنل. - سامارا: بخرخ-م، 2010. - 790 ص.

امروز ما به به اصطلاح "تله های نمایندگی" و تأثیر آنها بر مسئولیت نگاه می کنیم. تفویض اختیار عاملی کلیدی در ایجاد و افزایش مسئولیت است. با این حال، بسیاری از مدیران ترجیح می دهند به جای اینکه وظایف را به طور مساوی بین زیردستان تقسیم کنند و ساعت 18:00 بعد از ظهر با هم کار را ترک کنند، تا ساعت 10:00 شب «دیر بمانند». کارشناسان پنج دلیل را برای این رفتار شناسایی کرده اند. من فقط یک موازی با مسئولیت ترسیم می کنم و توصیه هایی می کنم.

مشکل تفویض اختیار 1. زمانی برای توضیح نیست.

ظاهراً ما در مورد کارهای جدیدی صحبت می کنیم که شما به خوبی می دانید چگونه آنها را انجام دهید، اما زیردستان شما هنوز نمی دانند. در واقع، این کار را خودتان سریعتر انجام دهید... فقط اگر فقط یک کارمند داشته باشید، بله، سریعتر است. و اگر هفت نفر از آنها وجود دارد، آن را "سریع" برای هر کدام انجام دهید - هنوز هم زودتر از 22-00 کار را ترک خواهید کرد.

بی مسئولیتی کجاست؟اگر دائماً وظایف آنها را برای کارمندان خود انجام می دهید زیرا "سریع تر" است، کارمندان خود را خالی می گذارید. و از آنجایی که در یک تجارت معمولی وظایف جدید دائما ظاهر می شود، به تدریج چنین چرخشی از امور غیر قابل تحمل می شود. هر روز دیرتر و دیرتر کار را ترک می کنید. شما در امور مدیریتی خود بدتر و بدتر عمل می کنید. و سپس یا نتایج بخش بدتر می شود، یا به زیردستان خود حمله می کنید.

هنگامی که یک بار دیگر، از دفتر مدیر خود فرار می کنید، به سرعت به کارهای فوری می پردازید (که خودتان سریعتر انجام می دهید)، مطمئن شوید که کاری را که شروع کرده اید به پایان می رسانید. از این گذشته ، مدیر شما منتظر نتیجه "دیروز" است. اما مطمئن شوید که زمانی را در نظر بگیرید تا به کارمندان خود توضیح دهید که چگونه این کارها انجام می شود. یک جلسه آموزشی سریع برگزار کنید تا شغل جدیدی را به آنها بیاموزید. این را به عنوان یک رویداد انگیزشی برای تسلط بر کارهای مهم جدید ارائه دهید. این برای شما چنین وظیفه ای است - مزخرف! و برای آنها، این یک مرز جدید کار، توسعه شایستگی و افزایش سرمایه حرفه ای است.

تله هیئت 2: من این کار را بهتر انجام خواهم داد.

به نظر می رسد مورد اول است. با این حال، کیفیت مهمی مانند اعتماد در اینجا اضافه شده است. یا بهتر بگویم بی اعتمادی. و افرادی که مورد اعتماد نیستند مانند کودکان مورد آزار و اذیت قرار می گیرند. بچه ها وقتی توهین می شوند چه می کنند؟ آنها اسباب بازی های خود را به سمت متخلف پرتاب می کنند. و زیردستان کار بد را به سمت رهبر پرتاب می کنند.

بی مسئولیتی کجاست؟باور نمی کنید، اما مسئولیت های هر مدیری شامل کارکردی مانند آموزش است. و اگر به جای آموزش کارهای جالب جدید به کارمندان، خودتان آنها را انجام دهید، در این صورت غیرمسئولانه عمل می کنید. شما برای کارهای مدیریتی 1.5 برابر بیشتر از زیردستان دستمزد می گیرید. و شما با پول قابل توجهی که دارید کارهای کوچک آنها را انجام می دهید. و هیچ کس درگیر توسعه کارکنان نیست. این امر منجر به مصرف نامناسب وجوه سازمان می شود.

با اراده قوی تصمیم بگیرید و آن را انجام دهید!تصور کنید که برای سخنرانی در هیئت مدیره باید یک سخنرانی آماده کنید. این یک کار مهم و مسئولانه است که برای اطمینان از نتیجه بهتر است خودتان انجام دهید. این همان چیزی است که قبلاً فکر می کردید. اکنون سعی کنید کارکنان خود را در انجام کار مشارکت دهید. به عنوان متخصص، به عنوان طراح، به عنوان خلاق. دستورالعمل های گام به گام به شرح زیر است: 1) همه چیز را به مدت یک ساعت طوفان کنید، با حرکات غیر استاندارد انجام دهید، 2) مسئولین بخش هایی از ارائه را توزیع کنید، 3) یک نقطه کنترل را به گونه ای اختصاص دهید که اگر به جای اسلایدهای آماده یک جوجه تیغی زنده برای شما بیاورند، وقت دارید همه چیز را دوباره انجام دهید، 4) وقتی کار را انجام دادند همه را ببوسید.

آموزش اجرایی - مسائل مربوط به هیئت رهبری

مشکل تفویض اختیار 3. نمی‌خواهم کار جالبی را تقدیم کنم.

تله مورد علاقه من! در یک زمان، برای مدت طولانی نمی توانستم ارزیابی را به طور کامل به زیردستانم واگذار کنم. خیلی جالب است: برقراری ارتباط با رهبران حوزه های مختلف کسب و کار شما را به تمام معنا بهبود می بخشد. ولی مجبور شدم بدمش ((

بی مسئولیتی کجاست؟باز هم گلایه و باز هم بی کفایتی کارکنان. آنها به توسعه نیاز دارند و از کارهای جدید و چالش برانگیز حرکت می کنند. هیچ کس نمی خواهد فقط کارهای معمولی انجام دهد. اگر مدیری به سفرهای کاری به خارج از کشور برود و زیردستان خود را به اوریوپینسک بفرستد، خیلی زود احساس بی عدالتی به وجود می آید. و این بسیار قوی تر از احساس مسئولیت است. و دوباره کارهای انجام نشده برای مدیر ارسال می شود.

با اراده قوی تصمیم بگیرید و آن را انجام دهید!انجام آن سخت است. اما منبع جدیدی از سپاسگزاری بی پایان از زیردستان خود دریافت خواهید کرد. با جایگزینی شما در برخی زمینه های مهم کاری، آنها از شما برای فعالیت های جالب، فرصتی برای ارتباط با کارشناسان، برای سفرهای کاری به کشورهای مختلف و اعتماد شما بسیار سپاسگزار خواهند بود. در پس زمینه چنین وفاداری، مسئولیت آنها چندین برابر افزایش می یابد. یاد بگیرید که از مشاوره لذت ببرید. این مزیت های خود را دارد. اگر دوست دارید بدهی‌ها و اعتبارات را تطبیق دهید، ممکن است دوست داشته باشید به یک کارمند احمق بی‌تجربه نیز یاد دهید که چگونه این کار را انجام دهد.

تله هیئت 4: زیردستان کارهای زیادی برای انجام دادن دارند.

قضیه سختیه! اگر یک واحد کمبود پرسنل دارد، فوراً بروید و آن را از بین ببرید. اگر مدیرتان بار دیگر شما را با این ایده اخراج کرد، پس چیزی در بخش شما باید تنظیم شود. و من حتی این را می دانم.

بی مسئولیتی کجاست؟به طور معمول، حجم کاری بیش از حد زمانی رخ می دهد که کنترل به درستی انجام نشود. کارمندان وانمود می کنند که مشغول هستند و برای مدیر دشوار است که بفهمد چه کسی، چه کاری و چه زمانی باید انجام شود. به علاوه ویژگی های شخصی هم وجود دارد: من برای آنها متاسفم، چیزهای بد...

با اراده قوی تصمیم بگیرید و آن را انجام دهید!لطفا مسئولیت زیردستان خود را بررسی کنید. از آنها بپرسید چرا آنقدر طول می کشد تا با وظایف فوری خود کنار بیایند و هیچ راهی برای سپردن چیز جدیدی به آنها وجود ندارد. و اگر ناگهان در پاسخ آنها اشاره ای به شرایط بیرونی یا اقدامات افراد دیگر شنیدید، بلافاصله از آنها بخواهید "مغز خود را روشن کنند" و به این فکر کنند که از چه اقداماتی می توانند برای تغییر وضعیت برای بهتر شدن استفاده کنند. برای هر کدام چند دقیقه وقت بگذارید. چیزهای شگفت انگیزی برای شما آشکار خواهد شد. در مقالات بعدی قول می دهم با جزئیات بیشتری به موضوع توسعه مسئولیت در فرآیند کنترل بپردازم.

مشکل تفویض اختیار 5. آنها بهتر عمل خواهند کرد و من اهمیت خود را از دست خواهم داد.

حتی تحلیل چنین مثالی نیز به نوعی ناخوشایند است. من مطمئن هستم که در بین خوانندگان هیچ رهبر ضعیف یا ناایمنی وجود ندارد که از رقابت عادی هراس داشته باشد. چنین افرادی معمولاً مجلات هوشمند را مطالعه نمی کنند. آنها زمانی برای درگیر شدن در توسعه ندارند، آنها دسیسه ها را می بافند.

بی مسئولیتی کجاست؟همه جا! چنین رهبری به شدت از بروز هر یک از اشتباهات یا شکست های خود می ترسد. و برای اینکه به دقت این موضوع را پنهان کند، دلایل باورنکردنی پیدا می کند که چرا همه اطرافیان او را آزار می دهند. او هر کاری که ممکن است انجام می دهد، همه چیز را روی خود حمل می کند، ساعت یازده می رود، زمانی برای ناهار ندارد... و آنها بی کفایت هستند، نمی دانند چگونه وظایف خود را به وضوح تعیین کنند، به تعهدات خود عمل نمی کنند، چیزی ارائه نمی دهند و غیره.

با اراده قوی تصمیم بگیرید و آن را انجام دهید!اگر مدیر جوانی هستید، ممکن است واقعاً احساس ناراحتی کنید وقتی دیگران می بینند که کارمندان شما در برخی موارد متخصص تر هستند. بدانید که این طبیعی است! زیردستان همیشه در زمینه حرفه ای خود اطلاعات بیشتری دارند. و هر چه از نردبان شغلی بالاتر بروید، کمتر به شایستگی های حرفه ای نیاز خواهید داشت، و بیشتر به توانایی تفویض اختیار، کنترل، ایجاد انگیزه و آموزش نیاز خواهید داشت.

باید صریح و مشخص باشد - این امکان راندمان بهتر در آماده سازی یک شیفت واجد شرایط را فراهم می کند.