ارزیابی انگیزه ای از ویژگی های حرفه ای. ویژگی های شخصی و تجاری کارمند
من تایید کردم
معاون رئیس اداره
- معاون رئیس قوه قضائیه
دادستان منطقه وولوگدا
B.Yu. کوچین (معاون سرپرست)
_____________________
"_____" ________ 20__
بررسی کنید
در مورد سطح دانش، مهارت ها و توانایی ها (سطح حرفه ای) یک کارمند دولتی معرفی شده برای شرکت در آزمون صلاحیت و در مورد امکان اعطای رتبه کلاسی به وی
|
1. نام خانوادگی، نام، نام خانوادگی |
ایوانووا داریا پترونا |
|||||
|
2. سمتی که باید در زمان ارائه آزمون صلاحیت و تاریخ انتصاب در خدمات کشوری پر شود. |
||||||
|
این موقعیت |
کارشناس ارشد دسته 1 وزارت امور خارجه |
|||||
|
خدمات و مدیریت پرسنل، 30/03/2011 |
||||||
|
3. کل سابقه کار |
06 سال 15 روز |
|||||
|
4. تجربه خدمات عمومی |
03 ماه |
|||||
|
(ترم کامل به سال نشان داده شده است) |
||||||
|
5. در FSSP روسیه | ||||||
|
(تاریخ پذیرش) |
||||||
|
6. دارای رتبه کلاسی، تاریخ تکلیف |
ندارد |
|||||
|
7. رتبه کلاسی با توجه به موقعیت شغلی |
وکیل کلاس دوم |
|||||
|
8. موضوع امکان تخصیص رتبه کلاسی در حال حل شدن است | ||||||
|
وکیل درجه 3 |
||||||
|
9. فهرست موضوعات اصلی (اسناد) در حل (توسعه) که کارمند دولتی در آن شرکت داشته است: |
||||||
پیش نویس دستورات پرسنل و دستورات عملیاتی در تعطیلات، سفرهای کاری، ارائه کمک های مالی را تهیه می کند، آنها را ثبت می کند، ثبت می کند و با آنها آشنا می کند.
در کارت های شخصی فرم T-2، T-2 GS، در مورد ارائه مرخصی ثبت نام می کند.
سالانه ، حداکثر تا 5 دسامبر ، برنامه تعطیلات را برای اداره تنظیم می کند و آن را برای تأیید رئیس اداره ارائه می کند ، کارمندان را با برنامه مصوب آشنا می کند ، سوابق ارائه تعطیلات را نگه می دارد و بر رعایت آنها نظارت می کند.
سوابق کارمندانی را که در سفرهای کاری از اداره خارج می شوند و به وزارت می رسند، گواهی سفر صادر می کند.
مشارکت در تهیه گزارش های آماری در حوزه فعالیت؛
به شهروندان و کارمندان این اداره در مورد مسائل حقوقی و سایر مسائل مربوط به خدمات ملکی ایالتی مشاوره می دهد.
10. ارزیابی انگیزه ای از ویژگی های حرفه ای، شخصی و نتایج کار حرفه ای یک کارمند دولتی و امکان اعطای رتبه طبقاتی به او:
داریا پترونا ایوانووا در طول مدت کار در این بخش، خود را به عنوان یک کارگر کارآمد، منظم و وظیفه شناس، یک متخصص شایسته و با مهارت بالا ثابت کرده است.
دانش حرفه ای عمیق، قوی و جامع دارد. آنها را در سطح بالایی حفظ می کند. قادر به پیاده سازی و پشتیبانی از چیزهای جدید در زمینه حرفه ای. مهارت ها و توانایی های بسیار توسعه یافته، بهره وری بیشتر نیروی کار را تضمین می کند. قادر به برقراری سریع روابط تجاری و شخصی با مردم است. وظایف رسمی را مسئولانه، کارآمد انجام می دهد و دستورات مافوق ارشد را به موقع انجام می دهد.
توانایی اتخاذ تصمیمات مستقل آگاهانه بسیار توسعه یافته است. قادر به تجزیه و تحلیل و پیش بینی موقعیت های کاری، در شرایط بحرانی قادر به اقدامات متفکرانه و قاطع. به طور واقع بینانه اقدامات خود و نتایج آنها را ارزیابی می کند. به سرعت با شرایط جدید سازگار می شود.
از فرهنگ رفتاری و ارتباط با مردم برخوردار است. ایوانووا دی.پی. انعطاف پذیری ذاتی در استفاده از سبک های ارتباطی و رفتار.
او مورد احترام تیم است. اجازه نقض انضباط کار را نمی دهد.
نتیجه گیری: داریا پترونا ایوانووا شایسته دریافت جایزه اول است
در تخصیص رتبه کلاسی)
"__" _____________ 20_ (یک ماه قبل از تاریخ آزمون صلاحیت)
من نقد را خوانده ام ______________ ________________________________
(امضا) (نام خانوادگی، حروف اول)
"__" _____________ 20__ (2 هفته قبل از تاریخ آزمون مقدماتی)
انضباط، دقت، انجام تکالیف به موقع؛
تمایل به کار اضافی؛
توانایی غلبه بر مشکلات؛
ابتکار؛
توانایی تصمیم گیری؛
از زمان خود به طور منطقی استفاده کنید؛
نگرش به یادگیری و خودآموزی؛
اجتماعی بودن، مهارت های ارتباطی؛
پتانسیل رشد حرفه ای و شغلی؛
مهارت های سازمانی.
;3 حرفه گرایی (توانایی و تمایل فرد برای انجام مؤثر فعالیت های خاص):
سطح رشد فکری؛
توانایی تحلیل و تعمیم؛
منطق، وضوح تفکر؛
میل به جستجو؛
دارا بودن دانش، مهارت و توانایی نظری و ویژه.
4 ویژگی اخلاقی:
کار سخت؛
صداقت؛
صداقت؛
مسئولیت، صداقت؛
تعهد؛
انتقاد از خود؛
انگیزه های کار
5 پتانسیل( امکانات انجام انواع خاصی از فعالیت ها را مشخص می کند ) توانایی ها و ویژگی های شخصی، لازم برای انجام وظایف رسمی :
استقلال، عزم؛
خویشتن داری، خویشتن داری؛
سرعت واکنش؛
ثبات عاطفی و عصب روانی.
برای مدیران، عوامل ارزیابی علاوه بر این شامل توانایی های آنها می شود:
برنامه ریزی فعالیت ها؛
سازماندهی کار زیردستان؛
مدیریت در شرایط بحرانی؛
کار با اسناد (توسعه، هماهنگی پیش نویس تصمیمات، نظارت بر اجرای آنها).
تفویض اختیارات (ارائه دستورالعمل های روشن به زیردستان، توزیع منطقی مسئولیت ها، تعیین و کنترل مهلت ها، ارائه کمک های لازم)؛
زیردستان را توسعه دهید (کمک به سازگاری، تسلط بر شغل جدید، سازماندهی آموزش و آموزش پیشرفته).
تعامل با سایر بخش ها (هماهنگی فعالیت ها، مذاکره، ایجاد روابط خوب)؛
رعایت معیارهای اخلاقی؛
نوآوری ها را انجام دهید (به دنبال رویکردهای جدید برای حل مشکلات، نشان دادن نگرش خلاقانه به کار، غلبه بر مقاومت).
ارزیابی گواهینامه پرسنل رویدادی است که در آن خود کارمند، کار و نتیجه فعالیت های او ارزیابی می شود. ارزیابی گواهینامه پرسنل اساس بسیاری از اقدامات مدیریتی است: انتقال داخلی، اخراج، ثبت نام در ذخیره برای موقعیت بالاتر، انگیزه های مادی و معنوی، بازآموزی و آموزش پیشرفته، بهبود سازمان، تکنیک ها و روش های کار مدیریتی. آماده سازی برای صدور گواهینامه شامل فعالیت های زیر است:
تهیه مدارک لازم برای افراد دارای گواهی.
توسعه برنامه های صدور گواهینامه؛
تعیین ترکیب کمیسیون های صدور گواهینامه؛
سازماندهی کار توضیحی در مورد اهداف و روش صدور گواهینامه.
شرایط خاص و همچنین برنامه زمانبندی صدور گواهینامه و ترکیب کمیسیون های صدور گواهینامه توسط رئیس سازمان تأیید و به اطلاع کارکنان تأیید صلاحیت می رسد. گواهینامه بعدی شامل افرادی که کمتر از یک سال در سازمان کار کرده اند، متخصصان جوان، زنان باردار و زنان دارای فرزند زیر سال نمی شود.
سوالات برای بحث
1 روشهای ارزیابی پرسنل را شرح دهید.
2 کار متقاضی با چه معیاری ارزیابی می شود؟
3 ابزارهای شخصی ارزیابی پرسنل را شرح دهید.
4 ماهیت ارزیابی تخصصی پرسنل چیست؟
5 وظایف اصلی که هنگام ارزیابی اثربخشی کار حل می شود چیست؟
6 چه شاخص هایی فعالیت های کارکنان را در رابطه با آموزش های پیشرفته مشخص می کند؟
7 ارزیابی پرسنل چگونه می تواند بر کارایی تولید تأثیر بگذارد؟
8 اهمیت ارزیابی دسته های مختلف کارگران چیست؟
توسعه پرسنل
پیشرفت علمی و فناوری که تمامی حوزه های تولید اجتماعی را در برگرفته است، مستلزم افزایش حرفه ای گرایی و تغییرات سیستماتیک در محتوا و فناوری کار است. تغییر اهداف توسعه اجتماعی و راه های دستیابی به آنها، عملکرد در شرایط بازار، نیاز به بازآموزی پرسنل را از نظر تسلط بر مکانیسم های بازار، انطباق با شرایط اجتماعی جدید، بازآموزی در ارتباط با تغییرات ساختاری در توسعه تولید و معرفی مدرن را دیکته می کند. فن آوری ها و تکنیک های کار کارکنان باید کاملاً حرفه ای باشند و در عین حال بتوانند به سرعت با تغییرات و نوسانات دائمی در ساختار داخلی سازمان و در محیط بیرونی سازگار شوند. با این حال، آموزش پرسنل جدید در مدت کوتاهی انجام نمی شود و اخراج یکباره کارگران با تجربه کاری گسترده می تواند به یک مشکل اجتماعی بزرگ تبدیل شود. بنابراین هر سازمانی وظیفه آموزش کارکنان خود را در کنار انتخاب کارکنان جدید و انطباق حرفه ای آنها بر عهده دارد. آموزش حرفه ای تحصیلات تکمیلی از طریق تحصیلات تکمیلی و دکترا انجام می شود که در مؤسسات آموزش عالی حرفه ای و مؤسسات علمی که حق انجام آن را دریافت کرده اند، سازماندهی می شود. افزایش مداوم استانداردهای آموزشی، پیچیدگی و مسئولیت پذیری کار پرسنل، تغییر در شرایط کاری و فناوری ها مستلزم آموزش مداوم اضافی است. این بر اساس مجوز برای برنامه های آموزشی اضافی توسط موسسات آموزش پیشرفته، دوره ها و مراکز راهنمایی حرفه ای انجام می شود.
توسعه کارکنان مجموعه ای از فعالیت های سازمانی و اقتصادی در زمینه آموزش، آموزش پیشرفته و مهارت های حرفه ای پرسنل و برانگیختن خلاقیت است. فرصت توسعه باید به همه ارائه شود، زیرا در نتیجه نه تنها خود فرد بهبود می یابد، بلکه رقابت پذیری سازمانی که در آن کار می کند نیز افزایش می یابد.
نیاز به توسعه حرفه ای با نیاز به سازگاری با تغییرات محیط خارجی، مدل های جدید تجهیزات و فناوری، استراتژی و ساختار سازمان تعیین می شود.
آموزش روشی برای آموزش پرسنل با هدف افزایش کارایی یک سازمان است. اجازه می دهد:
افزایش کارایی و کیفیت کار؛
کاهش نیاز به کنترل؛
حل مشکل کمبود پرسنل سریعتر؛
کاهش گردش مالی و هزینه های ناشی از آن.
اهداف ویژه آموزش پرسنل:
افزایش سطح عمومی مدارک؛
کسب دانش و مهارت های جدید، اگر ماهیت کار تغییر کند یا پیچیده تر شود، زمینه های جدیدی از فعالیت باز می شود.
آماده شدن برای گرفتن یک موقعیت جدید؛
تسریع در روند سازگاری؛
بهبود فضای اخلاقی و روانی.
اولین قدمدر سازمان آموزش تجزیه و تحلیل شغل (فهرستی از دانش و مهارت های خاص مورد نیاز برای انجام آن) است.
مرحله دوم.مقایسه مشخصات شغلی با سطح آموزش کارمند، که به ما امکان می دهد مشکلات او را شناسایی کنیم
(عدم مهارت، تجربه، ناآگاهی از روش ها و ...) و تدوین اهداف یادگیری.
مرحله سوم- تعیین اینکه فرآیند یادگیری چقدر می تواند این مشکلات را حل کند، در کجا و به چه شکل باید انجام شود - در محل کار، در محل کار، در سازمان. با جدایی از تولید (انواع مراکز، مدارس، سایر سازمان ها).
قانون کار فعلی اشکال زیر را برای کارمندان شرکت فراهم می کند: آموزش حرفه ای، بازآموزی، آموزش پیشرفته، آموزش در حرفه های دوم.
آموزش کارکنان جدید – آموزش حرفه ای و اقتصادی اولیه افرادی که توسط شرکت استخدام شده اند و قبلاً حرفه ای نداشته اند، کسب دانش، مهارت ها و توانایی های لازم برای اشغال یک موقعیت.
بازآموزی (بازآموزی) برای توسعه حرفه های جدید توسط کارگران اخراج شده که نمی توانند در تخصص های موجود خود استفاده شوند و همچنین توسط افرادی که تمایل به تغییر حرفه را با در نظر گرفتن نیازهای تولید ابراز می کنند ، سازماندهی شده است.
آموزش پیشرفته - آموزش پس از دریافت آموزش های پایه با هدف حفظ و ارتقای مستمر دانش، مهارت های حرفه ای و اقتصادی و افزایش مهارت در حرفه موجود.
جلسه توجیهی توضیح و نمایش تکنیک های کار به طور مستقیم در محل کار است و می تواند توسط کارمندی که برای مدت طولانی این وظایف را انجام می دهد یا توسط یک مربی آموزش دیده خاص انجام شود.
کار کنید - استفاده از توانایی های ذهنی و جسمی، مهارت ها و تجربیات افراد در قالب کالاها و خدمات لازم برای تولید منافع اقتصادی و اجتماعی است. مشوق های کار حلقه مرکزی سیستم مدیریت است. یکی از مهمترین زمینه های آن، تنظیم دستمزد است. دستمزد پرداختی برای نیروی کار یا بهای کار است. باید حجم، کیفیت، هزینه های فیزیکی، اخلاقی، روانی، فکری، پیچیدگی فرآیند، درجه خطر و غیره را منعکس کند. دستمزدها در هر نظام اجتماعی - سیاسی و اجتماعی - اقتصادی توسط دولت تنظیم می شود. اشکال پاداش - تکه تکه و بر اساس زمان. برای بهینه‌سازی مدیریت پرسنل، در صورت اجازه شرایط، انواع پاداش‌های تشویقی انتخاب می‌شوند. مشوق های مادی برای پرسنل باید الزامات خاصی را برآورده کند. این موارد عبارتند از:
سادگی و وضوح سیستم تشویقی برای هر کارمند؛
ارتقای سریع نتایج مثبت؛
شکل گیری احساس در بین کارکنان یک سیستم تشویقی عادلانه؛
افزایش علاقه به نتایج کلی فعالیت های واحد یا سازمان؛
تمایل به بهبود نتایج عملکرد فردی.
سوالات برای بحث
1 گواهینامه پرسنل
2 مرحله فرآیند صدور گواهینامه
3 منظور از توسعه نیروی کار را توضیح دهید.
4 زمینه های اصلی آموزش حرفه ای و آموزش پیشرفته را فهرست کنید.
رئیس سیستم منابع انسانی
سبک مدیریت تولید اجتماعی - مجموعه ای از روش ها و تکنیک هایی که تأثیر هدفمند بر فعالیت های کاری افراد را ممکن می سازد.
برای تعیین سبک معمولاً از پارامترهای زیر برای تعامل بین مدیر و زیردستان استفاده می شود: تکنیک های تصمیم گیری، روش انتقال تصمیمات به مجریان، توزیع مسئولیت، نگرش نسبت به ابتکار، انتخاب پرسنل، دانش خود، سبک ارتباطی، ماهیت روابط با زیردستان، نگرش نسبت به نظم، تأثیر اخلاقی بر زیردستان.
سبکی که یک رهبر استفاده می کند توسط دو عامل تعیین می شود: تکنیک ها که به وسیله آن کارکنان را به انجام وظایف محوله تشویق می کند و روش ها , که با آن عملکرد زیردستان خود را کنترل می کند.
سبک استبدادی رهبری مبتنی بر اراده مطلق رهبر درون نهاد، اندیشه عصمت او و در نظر گرفتن تیم به عنوان مجری دستورات است. مدیری که به سبک اقتدارگرایانه پایبند است به تنهایی تصمیم می گیرد، دستور می دهد، دستور اجرا می دهد، مسئولیت اصلی را بر عهده می گیرد، ابتکار عمل را سرکوب می کند، کارگرانی را انتخاب می کند که نمی توانند رقیب او شوند، از زیردستان فاصله می گیرد و به عنوان فردی قدرتمند به مجازات متوسل می شود. روش تحریک کار
سبک دموکراتیک (از یونانی demos - مردم و کراتوس - قدرت) مبتنی بر مشارکت فعال کل تیم در حل مشکلات مدیریت، احترام به حقوق و آزادی های شرکت کنندگان در فرآیند کار، توسعه پتانسیل خلاق و ابتکار آنها، با نقش رهبری مدیر در تصمیم گیری و اطمینان از اجرای آنها است. رهبر با سبک دموکراتیک در فعالیت های خود همیشه به سازمان های دولتی و مدیران میانی متکی است، ابتکار عمل را از پایین ترغیب می کند، بر احترام خود به زیردستان تأکید می کند و دستورالعمل ها را نه در قالب دستورالعمل، بلکه در قالب پیشنهاد، توصیه یا حتی درخواست ارائه می دهد. به نظرات زیردستان گوش می دهد و آنها را در نظر می گیرد. کنترل بر فعالیت های کارکنانش نه تنها توسط او، بلکه با مشارکت سایر اعضای تیم انجام می شود. رهبر سبک دموکراتیک افراد را بدون فشار شدید مدیریت می کند، فعالیت خلاقانه زیردستان را تشویق می کند و به ایجاد فضای احترام متقابل و همکاری در تیم کمک می کند.
سبک لیبرال (از لاتین Liberalis - رایگان) مبتنی بر ارائه حداکثر آزادی فعالیت برای تیم است که فقط با هدف نهایی تنظیم می شود و بدون دخالت فعال در روش های دستیابی به آن. مدیری که به این سبک پایبند است به دستور کارمندان برتر یا بر اساس تصمیم تیم تصمیم می گیرد. او مسئولیت پیشرفت کار را از خود سلب می کند و ابتکار عمل را به زیردستان منتقل می کند. در روابط با زیردستان، یک رهبر لیبرال مودب و دوستانه است، با آنها با احترام رفتار می کند و سعی می کند به حل درخواست های آنها کمک کند. اما ناتوانی چنین رهبری در جهت دهی به اعمال کارکنان می تواند منجر به این واقعیت شود که آزادی با سهل انگاری اشتباه گرفته می شود.
در زندگی واقعی، هیچ سبک رهبری به شکل خالص آن یافت نمی شود. رفتار تقریباً هر رهبر ویژگی‌های ذاتی سبک‌های مختلف با نقش غالب یکی از آنها را نشان می‌دهد. موفقیت در انتخاب یک سبک مدیریت به طور قاطع با توجه به میزانی که مدیر توانایی های زیردستان و آمادگی آنها برای انجام تصمیمات خود، سنت های تیم و همچنین توانایی های خود را در نظر می گیرد تعیین می کند. تحصیلات، تجربه کاری و ویژگی های روانی. سبک کاری که یک مدیر انتخاب می کند نه تنها به خودش، بلکه تا حد زیادی به آموزش و رفتار زیردستانش بستگی دارد.
در تیمی که در دموکراتیک سبک، سازماندهی و شاخص های عملکرد بدون توجه به اینکه مدیر در مقام است یا در سفر کاری، تعطیلات و غیره ثابت هستند. اقتدارگرا در همین سبک کار، غیبت مدیر منجر به وخامت قابل توجهی در فعالیت می شود که با بازگشت دوباره او تشدید می شود. در حضور یک مدیر لیبرال، کارمندان معمولاً نسبت به زمانی که او خارج از تیم است کمتر فعال هستند. همچنین باید توجه داشت که سبک رهبری یک بار برای همیشه تنظیم نمی شود و بسته به شرایط می تواند و باید تغییر کند. لازم است ترکیب تیم، سطح دانش و مهارت اعضای آن، چارچوب زمانی کار، فوریت کارها، میزان مسئولیت فرد بسته به نیازهایی که توسط غالب دیکته می شود در نظر گرفته شود. شرایط شرط مهم تعیین اثربخشی مدیریت است اقتدار شخصیت رهبر . اگر بالا باشد، هر دو روش دموکراتیک و استبدادی مدیریت قابل قبول است. اما اقتدار بزرگ می تواند نه تنها سود، بلکه ضرر نیز به همراه داشته باشد. رهبر از یک طرف اجرای دستورات خود را آسان می کند و افراد را مطیع خود می کند و از طرف دیگر به سرکوب استقلال، ابتکار و تفکر خلاق زیردستان کمک می کند. یک رهبر مدرن باید از خواسته‌های زمان آگاه باشد و انعطاف‌پذیری نشان دهد و اگر شرایط بیرونی تغییر کرد و نیازهای جدید به وجود آمد، باید سبک‌ها و روشهای رهبری منسوخ را تغییر دهد.
در مواقعی که لازم است کاستی های کار افرادی که سنشان بالاتر است و زمانی در مناصب بوده و جایگاه بالایی دارند، نشان داده شود، باید درایت خاصی نشان داد.
هر مدیری ساعات ملاقاتی برای کارمندان در مورد مسائل شخصی دارد که در حل آنها مشارکت فعال دارد. یک کارمند باید مطمئن باشد که سازمان در شرایط سخت از او حمایت خواهد کرد و این کار نه در قالب یک برگه، بلکه به عنوان قدردانی از شایستگی و احترام به شخصیت او انجام می شود.
سوالات برای بحث
1 ماهیت و محتوای کار مدیریتی.
2 مشکلات روانی رهبری.
3 محدودیت هایی که تیم را از کار موثر باز می دارد.
4 مشخصات بیوگرافی مدیر.
5 توانایی ها
6 ویژگی های شخصیتی
7 عامل برای موفقیت یک مدیر
8 سبک های رهبری را شرح دهید.
انگیزه کاری
نگرش به کار - میزان استفاده از قابلیت های یک فرد، نحوه استفاده فرد از قابلیت های خود برای فعالیت های بسیار موثر.
بنابراین، انگیزه - مجموعه ای از نیروهای محرک درونی و بیرونی است که فرد را به فعالیت برمی انگیزد.
نیاز - منبع اولیه - نیاز به آنچه برای زندگی عادی ضروری است: غذا، سرپناه، تولید مثل.
نیازها: معنوی، فکری، فرهنگی و اجتماعی.
بهره - نیاز آگاهانه به کالاها، اشیاء، فعالیت ها. این علاقه است که فرد را به اعمال اجتماعی خاصی برمی انگیزد.
انگیزه - نگرش آگاهانه نسبت به فعالیت های خود
جهت گیری های ارزشی - این یک مفهوم دقیق تر است که نگرش پایدار نسبت به ایده آل ها (بالاترین هدف) را مشخص می کند.
مشوق ها - اعمال نفوذ بیرونی بر شخص به منظور ترغیب وی به انجام برخی اقدامات کاری (رفتار کاری خاص).
انگیزه ها تحت تأثیر گروه بزرگی از عوامل عینی و ذهنی هستند که نگرش فرد را نسبت به کار شکل می دهند.
عوامل عینی - وضعیت اجتماعی - سیاسی، انطباق اقتصادی مناطق، شرایط کار در شرکت، سطح سازمان و فرهنگ در شرکت، ساختار جمعیتی تیم، جو اخلاقی و روانی.
در حال حاضر، ارزیابی پرسنل یا توسط یک آژانس استخدام یا یک سرویس مدیریت پرسنل انجام می شود. علاوه بر این، برای هر یک از آنها معیارهای انگیزشی متفاوت است.
عوامل ذهنی - ویژگی های شخصی خود کارمند (جنسیت، سن، تحصیلات، تربیت، حرفه، مدت خدمت، تجربه شخصی، فرهنگ حرفه ای، جهت گیری شغلی).
از طریق عوامل عینی، سطح مدیریت کار بر اساس موقعیت، انضباط کاری، درجه ابتکار، جستجوی خلاقانه و راه های بهبود فعالیت ها مشخص می شود.
از طریق عوامل ذهنی، میزان رضایت از کار کارمند، توانایی فردی برای کار و خلق و خوی کارمند مشخص می شود.
همیشه گروه های اجتماعی مختلفی در یک تیم وجود دارد.
گروه اجتماعی - کارمندانی که ویژگی های مشترکی دارند که آنها را متحد می کند (حرفه، سطح تحصیلات، تجربه کاری). گروه های اجتماعی ساختار اجتماعی تیم را تشکیل می دهند که مهمترین مؤلفه تأثیرگذار بر کار مؤثر بخش (سازمان) است.
مدیریت پرسنل باید بر انگیزه افراد تأثیر بگذارد تا کارمند میل به کار داشته باشد، میل به نشان دادن بهترین جنبه خود داشته باشد. مدل های کارگر بسیار مهم هستند. یک مدیر باید در کار خود یکپارچگی ایجاد کند، او باید بداند که نتیجه نهایی کار چه خواهد بود. در عین حال، زیردستان او باید اهمیت کار را ببینند (انگیزه های مادی داشته باشند)، فرصت مشارکت در تصمیم گیری ها را داشته باشند و البته باید بین مدیر و کارمند ارتباط برقرار شود. ارزیابی عملکرد یک کارمند فقط به مدیر بستگی دارد. بنابراین باید عینی و منصفانه باشد. کار طراحی شده بر اساس این اصول رضایت ذاتی را برای هر شرکت کننده تضمین می کند. بر اساس این داده ها بود که مدلی از ویژگی های شغلی از نظر انگیزش ایجاد شد.
سوالات برای بحث
1 انگیزه چیست؟
2 چه چیزی در ساختار یک انگیزه گنجانده شده است؟
3 در مورد مکانیسم انگیزه کاری برای ما بگویید.
4 طبق نظریه A. Maslow نیازها را در چه گروه هایی می توان ترکیب کرد؟
5 کارکردهای اصلی تشویق کارکنان چیست؟
6 نظریات A. Maslow و F. Herzberg چگونه به هم مرتبط هستند؟
7 مهمترین نکته نظریه V. Vroom چیست؟
بر اساس تخصص:مدیریت منابع انسانی
بر اساس بخش برنامه درسی:ارزیابی کیفیت های حرفه ای، تجاری و شخصی پرسنل.
نام کامل روش شناس __________________________________
گزینه 3.
روش های ارزیابی پرسنل
طرح:
1. طبقه بندی روش های ارزیابی پرسنل.
2. رویکرد کیفی ارزیابی پرسنل، فناوری ارزیابی.
3. ارزیابی کارشناسی. درجه اعتبار نظر کارشناسی.
4. عزت نفس.
5. آزمون های روانشناسی حرفه ای، پرسشنامه، مصاحبه، مطالعه منابع مکتوب.
6. تجربه ارزیابی داخلی و خارجی.
مشکل مدیریت افراد روز به روز مبرم‌تر می‌شود، زیرا در نهایت رقابت‌پذیری محصولات، قیمت پایین و کیفیت بالای آنها، علیرغم تمام انرژی موجود در تولید، توسط کار بسیار پربازده و باکیفیت کارگران از همه دسته‌ها تعیین می‌شود. . برای سازماندهی چنین کاری، لازم است دقیقاً ابزاری را پیدا کنید که به شما امکان می دهد اهداف و نتایج را به یک گره جدا نشدنی گره بزنید تا به طور عملی انگیزه قدرتمند هدف گرا را برای کار پرسنل - مدیران، متخصصان، کارگران پیاده سازی کنید. چنین ابزاری ارزیابی فعالیت های کاری است که به گفته دانشمندان و متخصصان غربی "معیار اضافی نیست، بلکه حلقه اصلی مدیریت پرسنل است." ارزیابی یک فرد، فعالیت‌ها و موفقیت‌های او توسط تیم، مهمترین انگیزه برای فعالیت کاری است.
یکی از وظایف اصلی خدمات پرسنلی در مؤسسات و مؤسسات، کمک به اداره در تعیین ویژگی های تجاری و اخلاقی کارگران با هدف بسیج کامل آنها در تولید و بخش خدمات است. رویه جهانی چهار مکانیسم اصلی را برای ارزیابی پرسنل ایجاد کرده است: پاداش، شغل، گواهینامه، رقابت فردی. سیستم های ارزیابی پرسنل از نظر پیچیدگی بسیار متفاوت هستند. ارزیابی های خودسرانه توسط مدیریت با ارزیابی متعادل تر و جامع تر از کارکنان بر اساس نتایج مصاحبه ها و اسناد کاری آنها جایگزین می شود. در کتاب «هنر مدیریت»، ب. گالامبو دو رویکرد را برای ارزیابی کارکنان تحلیل می‌کند. اولین مورد بر اساس وظایف و الزامات مدیریت تولید علمی است، با تأکید بر ارزیابی پرسنل با استفاده از شرح مفصل مسئولیت های شغلی، که به نظر اداره، امکان ارزیابی نتایج به دست آمده را به شیوه ای عینی فراهم می کند. علاوه بر این، اگر دو کارمند به طور همزمان ارزیابی کنند، باید به یک نتیجه برسند. مصاحبه برای این ارزیابی الزامی نیست. در عمل، چنین رویکردی به دلیل ذهنیت، امکانات محدودی را آشکار می کند. رویکرد دوم مبتنی بر مفهوم "روابط انسانی" است که بر اساس این اصل "یک فرد شاد یک کارگر مولد است". در این مورد، مصاحبه ها نقش تعیین کننده ای دارند، زیرا به ما این امکان را می دهند که کارمند را بهتر بشناسیم، مشکلاتی را که با آن مواجه است شناسایی کنیم و راه های رفع آنها را مشخص کنیم. اما این رویکرد ناتوانی برخی از مدیران را در انجام موفقیت آمیز مکالمه آشکار می کند، بنابراین بسیاری از کارفرمایان به توصیه متخصصان متوسل می شوند. به طور کلی، این دو رویکرد مکمل یکدیگر هستند.
در یک تیم کاری، برای عینی‌ترین ارزیابی رفتار، استفاده از سه نوع ارزیابی که از نظر تعداد شاخص‌ها و پیچیدگی روشهای تحلیل مورد استفاده متفاوت است، توصیه می‌شود. ساده ترین - ارزیابی سه ماهه و سریع - بر اساس حداقل شاخص ها، یک سیستم محاسبه ساده و در دسترس است و بیشتر از همه برای پاداش و جمع بندی نتایج رقابت فردی استفاده می شود. نوع پیچیده تر ارزیابی، یک ارزیابی سالانه جامع است که شامل تمام شاخص های مشخص کننده نوع رفتار و روش های نسبتاً ساده برای محاسبه آنها است. این ارزیابی باید برای خلاصه کردن نتایج مسابقات انفرادی سالانه و ایجاد افزایش حقوق سالانه استفاده شود. آخرین، پیچیده ترین و دقیق ترین نوع ارزیابی، ارزیابی تحلیلی است که شامل ده ها شاخص است و شامل مشارکت گسترده کارشناسان و کل مجموعه لازم از روش های پردازش داده های اقتصادی و ریاضی است. این ارزیابی باید هر 2 تا 3 سال یکبار انجام شود، همراه با بالا رفتن (پایین) کارمند از نردبان شغلی یا افزایش (کاهش) حقوق بسته به نتایج ارزیابی.
برخلاف کشورهای متمدن بازارمحور، ما سنت های ارزیابی عینی جهانی پرسنل نداریم. سیستم ها و روش های ارزیابی پرسنل مورد استفاده در کشورهای غربی نام های مختلفی دارند: گواهینامه سالانه پرسنل، ارزیابی مبتنی بر عملکرد، ارزیابی بر اساس دستیابی به اهداف تعیین شده و .... از نظر تئوری، همه این سیستم ها شامل عناصر زیر است: ارزیابی نتایج به دست آمده، مصاحبه سالانه، در نظر گرفتن نتایج سالانه کار و آموزش حرفه ای، صدور گواهینامه برای سال، تعیین اهداف (وظایف) و ارزیابی نتایج به دست آمده، مدیریت انتخاب. اهداف و غیره مشترک این سیستم های ارزیابی پرسنل نیاز به گفتگوهای دوره ای بین مدیران و زیردستان است. در این مورد، مصاحبه باید سه موضوع اصلی را پوشش دهد:
· تعیین (انتخاب) اهداف در قالب یک برنامه کاری فردی با نظارت بعدی.
انطباق حرفه ای کارمند در محل کار یا تسلط بر وظیفه محول شده.
· نیازها و چشم انداز رشد حرفه ای یک کارمند، گاهی اوقات خارج از محل کار او.
علیرغم کاستی ها، ارزیابی یک کارمند بسته به اجرای اهداف تعیین شده یک روش تأیید مؤثر است و امکان برنامه ریزی بهتر فعالیت های سازمان را فراهم می کند. در سال های اخیر روش های جدید انتخاب و ارزیابی پرسنل با استفاده از روش های علمی و فنی رواج یافته است. اینها شامل تست های روانشناسی، گرافولوژی، "سناریوی زندگی"، پرسشنامه های خاص، مطالعه فعالیت مغز با استفاده از کامپیوتر و غیره است. به عنوان یک قاعده، آزمون ها به سه گروه تقسیم می شوند:
· روانی حرکتی که هدف آن تجزیه و تحلیل رفلکس ها و مهارت است.
· فکری، که از طریق آن توانایی های تفکر انتزاعی، تجزیه و تحلیل، تعیین ماهیت مسئله و غیره تعیین می شود.
· شخصی، نشان دادن ویژگی های شخصیت اصلی.
در مجاورت روش روانشناختی، روش گرافولوژیکی برای تعیین توانایی های فرد بر اساس ماهیت دست خط او است. تجزیه و تحلیل دست خط و سبک نوشتن به ما امکان می دهد تا درجه هوش، جامعه پذیری و اراده یک کارمند را تعیین کنیم. روش گرافولوژیکی اخیراً اغلب هنگام استخدام نیروی کار استفاده می شود.
ارزیابی با استفاده از "سناریوی زندگی"، به عنوان مثال. از طریق اطلاعات در مورد سابقه کاری و زندگی خانوادگی، جمع آوری شده در طی گفتگو با یک کارمند خدمات پرسنلی آموزش دیده، بر این واقعیت استوار است که "اسکریپت" یک برنامه زندگی است که توسط ژن های والدین از پیش تعیین شده است، حمایت آنها را دریافت کرده و توجیه شده است. سیر رویدادهای زندگی این تکنیک کمکی است و نمی تواند جایگزین روش های سنتی ارزیابی پرسنل بر اساس اسناد و مصاحبه های دقیق شود.
روش ارزیابی شایستگی حرفه ای کارگران از طریق تجزیه و تحلیل اجتماعی-بیوگرافیک نیز رواج یافته است. این بر اساس این ایده است که افراد با پیشینه های مشابه هنگام انجام وظایف یکسان تحت شرایط یکسان به نتایج یکسانی دست می یابند. ارزیابی توانایی های بالقوه یک فرد شامل تعیین حداکثر نتایج بدست آمده توسط او در مطلوب ترین شرایط و در زمینه های مربوطه است. بر اساس آن می توان توانایی های رشد او را پیش بینی کرد. مدیر داده های زندگی نامه ای لازم و همچنین اطلاعاتی در مورد مهارت های ارتباطی، ریشه های اجتماعی و خانوادگی و نحوه عمل در طی گفتگو با نامزد دریافت می کند. صرف نظر از هدف ارزیابی، مکالمه مبتنی بر پرسیدن سؤالات دقیق و تجزیه و تحلیل پاسخ ها است. تجزیه و تحلیل اجتماعی-زندگی نامه ای نه تنها به مطالعه جامع و سریع یک فرد، بلکه پیش بینی نتایج فعالیت های وی در زمینه های مختلف، تعیین شرایط برای کار پربارتر، نحوه پاسخگویی به محیط و ارزیابی توانایی به دست آوردن امکان می دهد. و از دانش استفاده کنید.
رویکرد روش‌شناختی مدرن برای ارزیابی پیچیدگی کار متخصصان مقوله‌های مختلف عملکردی بر مبنای کیفی است. این بدان معنی است که هر پدیده پیچیده به عوامل اصلی تشکیل دهنده آن (قطعات) تجزیه می شود. هر یک از این عوامل وزن (یا اهمیت) خاص خود را دارد که به صورت سهام از کل بیان می شود به گونه ای که مجموع سهام همیشه برابر با این کل است. در این مورد، تعداد عوامل مهم نیست - فقط لحظه جمع آنها مهم است که همیشه برابر با کل است. راحت ترین حالت زمانی است که کل به عنوان یک واحد در نظر گرفته شود و عوامل اضافه شده در کسری از یک واحد بیان شوند. وزن هر عامل در کسری از یک در مدل های اجتماعی-ریاضی معمولاً توسط متخصصان با استفاده از روش اجتماعی مقایسه زوجی تعیین می شود. برای تجزیه پیچیدگی کار به اجزای سازنده آن، محتوای کار انجام شده تجزیه و تحلیل می شود و عوامل مشترکی که به یک درجه یا دیگری در هر نوع فعالیت کاری ذاتی هستند شناسایی می شوند:
| عوامل پیچیدگی کار | وزن عوامل | معیارهای ارزیابی عوامل | اهمیت معیارها |
| 1. درجه خلاقیت | 0.30 | کار: - خلاق - رسمی - منطقی - فنی | 1.0 0.6 0.2 |
| 2. درجه تازگی | 0.25 | کار: - تازه شروع شده - به طور نامنظم تکرار می شود - به طور منظم، در یک ربع تکرار می شود | 1.0 0.5 0.2 |
| 3. درجه استقلال اجرا | 0.20 | انجام کار: - کاملاً مستقل - تحت هدایت عمومی رئیس یا طبق دستورالعمل - زیر نظر مستقیم رئیس. | 1.0 0.6 0.2 |
| 4. درجه مسئولیت (از طریق مقیاس مدیریت) | 0.15 | مسئول: - برای تیم - برای کار گروه (2 یا بیشتر) - فقط برای خودش | 1.0 0.6 0.3 |
| 5. درجه تخصص | 0.10 | کار: - ناهمگن در سراسر طیف وسیعی از وظایف واحد - ناهمگن در بخش های فردی یک منطقه خاص - همگن، بسیار تخصصی | 1.0 0.6 0.1 |
| و غیره | 1.00 |
تجزیه و تحلیل عوامل پیچیدگی کار و معیارهای آنها نشان می دهد که محتوای آنها جهانی نیست و برای همه دسته های کارگران - مدیران، متخصصان، کارگران مناسب نیست. بنابراین، امروزه جستجو برای یک مدل جهانی برای ارزیابی پیچیدگی کار کارگران در حرفه های حرفه ای، صرف نظر از حوزه کار - ذهنی یا فیزیکی، در حال انجام است.
زمانی که مجبور بودید شغلی را انتخاب کنید، یا فرصتی برای گرفتن یک موقعیت ارزشمند داشتید. در زمان شوروی، یک توصیه نامه با یک مرجع معمولی جایگزین شد. اکنون ویژگی ها دوباره شروع به توصیه نامه نامیده می شوند. دریافت توضیحات یک چیز است، نوشتن یک چیز دیگر. معمولاً لازم بود با مراجعه به افسر پرسنل مراجعه شود. در اینجا مثالی وجود دارد که به صرفه جویی در زمان برای چاپ یک سند مناسب کمک می کند. بسیاری از مردم مجبور شده اند با چنین اصطلاحی به عنوان ویژگی برخورد کنند.
فرم بررسی استاندارد منطقه شهرداری پرم در منطقه پرم
فرم بازخورد استاندارد
بازخورد در مورد انجام وظایف رسمی توسط یک کارمند شهرداری مشمول صدور گواهینامه در طول دوره صدور گواهینامه
1. نام خانوادگی، نام، نام خانوادگی ایوانووا مارینا واسیلیونا. 2. سال، تاریخ و ماه تولد 1 ژانویه 1970 3. اطلاعات در مورد آموزش حرفه ای، در دسترس بودن مدرک علمی، عنوان علمی: آموزش عالی، پرمدانشگاه دولتی، 1998، تخصص "حقوق"، مدرک "وکیل" . (چه زمانی و از چه موسسه آموزشی فارغ التحصیل شده اید، تخصص و مدارک تحصیلی، مدرک تحصیلی، عنوان علمی) 4. اطلاعات در مورد بازآموزی حرفه ای: دوره های آموزشی پیشرفته را در سال 2006 در آکادمی مدیریت عمومی اورال، "کار سازمانی، کنترلی و پرسنلی در دولت های محلی" 72 ساعت گذراند.(فارغ التحصیل از مؤسسه آموزشی، تاریخ فارغ التحصیلی، نام برنامه آموزشی) 5. سمت در خدمت شهرداری و تاریخ انتصاب به این سمت: n. رئیس اداره کار سازمانی بخشداری شهرداری از 24 دی ماه 1384. 6. سابقه کار در خدمات شهری و کار در تخصص: 15 لیتر 9 متر 7. کل سابقه کار 18 لیتر 05 متر 8. مشاور رده صلاحیت تشکیل شهرداری منطقه پرم، کلاس 1 04/18/2008 9. فهرست مسائل اصلی (اسناد) در راه حل (توسعه) که کارمند شهرداری در آن شرکت داشته است:
در طول دوره گزارش (________)، این بخش _____ اقدامات قانونی نظارتی، _____ توصیه های روش شناختی را تدوین کرد. سازماندهی و انجام ____ (رویدادهای بازرسی، سمینارها و غیره)
10. ارزیابی انگیزه ای از ویژگی های حرفه ای، شخصی و نتایج کار حرفه ای یک کارمند شهرداری.
دارای سطح آگاهی جامع از مبانی مدیریت دولتی و خودگردانی محلی، خدمات شهری است و درک جامعی از سیستم آنها دارد. این دپارتمان می تواند اطلاعات جامعی را در مورد بسیاری از مسائل مربوط به اجرای فعالیت های اصلی اداره ارائه دهد.
فعالیت های حرفه ای بر نتایج متمرکز است - انجام به موقع، کارآمد و با کیفیت بالا وظایف توسط کارکنان بخش.
دارای تفکر استراتژیک، توانایی کار بر روی موارد خاص برای شناسایی مشکلات کلیدی و توسعه راه حل های عملی است. قادر به حرکت در مناطق مجاور فعالیت اصلی خود است.
دارای توانایی یافتن مؤثر منابع، از جمله بسیج افراد دیگر برای حل مشکلات در مقیاس بزرگ، که به وضوح در سازماندهی کار شورای هماهنگی مبارزه با فساد در ناحیه شهرداری نشان داده شد.
برنامه توسعه حرفه ای مشخصی دارد. با تمرکز بر انتقال دانش، مهارت ها و توانایی های خود: در طول سال 2010، 4 سمینار آموزشی برای کارمندان اداره ولسوالی در مورد موضوعات موضوعی حکومت محلی، مبارزه با فساد در خدمات شهری و برگزاری انتخابات برگزار شد.
کارایی بالا و توانایی رفتار آرام و کافی در هر موقعیتی از جمله شرایط استرس زا (تعارض) را نشان می دهد. دارای مهارت های مذاکره، توانایی متقاعد کردن دیدگاه خود و گوش دادن به نظرات دیگران است.
او می تواند در اشتباهات زیردستان خود، اول از همه، اشتباهات شخصی خود را به عنوان یک رهبر ببیند. ابتکار زیرمجموعه ها (از جمله سایر روسای ادارات) به شدت مورد استقبال قرار می گیرد که در تشکیل جلسه با روسای دهیاری ها در خصوص اجرای اصلاحات اداری نمود پیدا کرد.
هیچ واقعیتی مبنی بر نقض ممنوعیت ها و عدم رعایت محدودیت های مربوط به خدمات شهری وجود ندارد.
- توجه به منطقی ترین و مؤثرترین توزیع تکالیف بین کارکنان بخش.
- تقویت کنترل بر کار با برنامه ها و درخواست های شهروندان.
معاون بخشداری شهرداری،
"_____"_________________20 _g ___________________
من بررسی را خوانده ام
"_____"_________________20__g ________________
منابع:
http://permraion.ru
سایر مشخصات نمونه
نمونه ها و الگوهای سند محبوب
دریافت ارث
ورود به حقوق ارث اغلب با مشکلات مختلفی همراه است. ارث به وصیت و قانون در اصول آنها متفاوت است. الگوهایی برای اسناد در مورد مسائل مربوط به اختلافات بین وراث.
آپارتمان ها و ساکنین
الگوهای دعاوی در دعاوی مدنی در مورد اماکن مسکونی. قانون مسکن شامل حق مالکیت و استفاده از سکونت است. در اینجا اختلافات و اختلافات زیادی وجود دارد. قانون تفاوت بین آپارتمان شخصی و عمومی را تعریف می کند. در اینجا اختلافاتی در مورد تقسیم حساب های شخصی و رویه زندگی مشترک وجود دارد. الگوهای اسناد دادگاه به شما کمک می کند تا بفهمید دقیقاً چه چیزی باید در اظهارنامه ادعایی به دادگاه نوشته شود.
جبران خسارت
گاهی اوقات چیزهای ما آسیب می بینند. خسارت می تواند نامشهود یا مادی باشد. این بر اساس وجود یا عدم وجود تقصیر یا سهل انگاری تعیین می شود. بسته به علائم، تعهد به پوشش خسارت وارده وجود دارد. و شخصی که به منافعش لطمه خورده خواب جبران می بیند. ماشین های شکسته، آسیب به افراد زیر سن قانونی و غیره.برای هر مدیر و صاحب کسب و کاری مهم است که ایده ای عینی از حرفه ای بودن کارکنان خود داشته باشد. بیایید دریابیم که چگونه کامل ترین و واقعی ترین تصویر را بدست آوریم.
اهداف
ارزیابی انگیزه‌ای از ویژگی‌های حرفه‌ای و شخصی، که نمونه‌ای از آن در این مقاله بیشتر مورد بحث قرار خواهد گرفت، برای ارزیابی سهم هر کارمند در نتیجه عملکرد کلی و اصلاح "حلقه ضعیف" در شایستگی‌های یک فرد خاص ضروری است. کارمند
اگر مدیریت درک روشنی از سطح آموزش هر یک از اعضای تیم داشته باشد، می تواند به طور شایسته یک ذخیره پرسنل برای موقعیت های رهبری تشکیل دهد، رشد و توسعه افقی را به کارکنان ارائه دهد، یا افراد خارجی را حذف کند.
ارزیابی انگیزه ای از ویژگی های حرفه ای و شخصی ابزار مهمی برای مدیریت کارکنان است. با کمک آن می توانید ریزمحیط لازم را ایجاد کنید، رفتار اعضای تیم را تنظیم کرده و آن را با استانداردهای شرکت هماهنگ کنید.
مشخصات ارزیابی
خود عبارت "ارزیابی انگیزه ای از ویژگی های حرفه ای و شخصی" که تصور نمونه ای از آن در قالب یک سند جهانی دشوار است، نشان می دهد که استفاده از چندین روش تحلیل ضروری است. به عنوان مثال، بر اساس نتایج یک ارزیابی «360 درجه»، متوجه می‌شویم که کارمندان همکار خود را غیر ارتباطی و بسته می‌دانند و او خود را اجتماعی و تعامل‌گرا می‌بیند، می‌توان فرض کرد:
- شخصی که مورد ارزیابی قرار می گیرد یک فرد خارجی است و اطلاعات مربوط به خود را تحریف می کند.
- او در این تیم خاص ناراحت است (عدم تطابق منافع حرفه ای، ارزش ها).
در نتیجه، هرچه از روشهای ارزیابی بیشتر استفاده شود، نتیجه عینی‌تر خواهد بود.
روشهای ارزیابی
1. بیوگرافی: مجموعه ای از اطلاعات یک کارمند بر اساس دفترچه کار و مدارک آموزشی است.
2. مصاحبه: هم با کارمندان استخدام شده و هم با کارکنان موجود قابل انجام است. این روش به شما امکان می دهد نگرش یک کارمند را نسبت به هر موقعیتی شناسایی کنید، انگیزه فعلی، خلق و خوی عمومی او را درک کنید و طیفی از مسائل مربوط به او را تعیین کنید.
3. آزمون: روشی نسبتاً دقیق برای تعیین مهارت های حرفه ای، ویژگی های شخصی و ارزش ها.
4. پرسشنامه: از کارمند خواسته می شود تا پرسشنامه ای را در مورد موضوع خاصی پر کند. ویژگی این روش این است که می تواند حاوی سوالاتی با ماهیت توصیفی باشد و شامل انتخاب گزینه های پاسخ واضح و مشخص باشد. علاوه بر این، مشخصات کارکنان را می توان با توجه به معیارهای مشخص شده تجزیه و تحلیل و با یکدیگر مقایسه کرد.
5. روش توصیفی: ارزیاب با وظیفه شناسایی و آشکارسازی نقاط قوت و ضعف کارکنان مواجه است. به طور معمول، این ارزیابی توسط مدیر انجام می شود.
6. مشاهده: معمولاً توسط سرپرست بلافصل چه در محیط های غیررسمی و چه در محیط های کاری به صورت غیر ارادی و هدفمند از آن استفاده می شود. در ادامه این روش با روش توصیفی ترکیب می شود.
7. "360 درجه": شامل ارزیابی یک کارمند توسط کسانی است که با آنها در ارتباط است. ارائه بازخورد توسط مدیر و همکاران الزامی است. مدیران میانی توسط زیردستان قابل ارزیابی هستند. به عنوان یک قاعده، این روش با ارزیابی مبتنی بر معیار ترکیب می شود.
8. رتبه بندی: انجام و پردازش این روش بسیار ساده است. هر کارمند یک برگه ارزیابی را پر می کند، جایی که درجه بیان یک کیفیت خاص را در یک همکار ارزیابی می کند.
9. مقایسه دو به دو: برای این کار کارمندان هم سمت را می گیرند و با یکدیگر مقایسه می کنند. در مرحله بعد، ارزیابی انجام می شود و مشخص می شود که چه کسی چند بار بهترین بوده است. معیارها باید به وضوح تعریف شوند.
10. مقایسه با یک نمونه: می تواند با توجه به لیست مشخصی از وظایف که بر اساس شرح وظایف تهیه شده است انجام شود. به هر کیفیت امتیاز خاصی اختصاص داده شده است. به عنوان یک قاعده، یک مقیاس 5 نقطه ای استفاده می شود، که در آن: 5 - بسیار بیان شده، 1 - کم بیان شده است.
11. روش حادثه: بر اساس مقایسه تخلفات و دستاوردهای کارکنان. برای نتایج موثرتر، باید همراه با رتبه بندی استفاده شود.
12. تجزیه و تحلیل کیفیت اجرا: بر اساس مقایسه نتایج به دست آمده با نتایج برنامه ریزی شده ارزیابی می شود. این روش وجه اشتراکی با روش 11 دارد، فقط در اینجا هدف ارزیابی رفتار نیست، بلکه نتیجه فعالیت خواهد بود.
13. شامل تشکیل گروهی از ارزیابان مستقل است که پروفایل های یک کارمند ایده آل و واقعی را ایجاد می کنند.
روش های ذکر شده به شما امکان می دهد یک ارزیابی انگیزه ای از ویژگی های حرفه ای و شخصی به دست آورید. نمونه هایی از موقعیت ها در زیر مورد بحث قرار خواهد گرفت.
چگونه یک تصویر عینی بدست آوریم
روش های ارزیابی زیادی وجود دارد که به شما امکان می دهد درک کنید که سطح حرفه ای یک کارمند چیست و ویژگی های شخصیتی او چیست. همه روش های تجزیه و تحلیل مکمل یکدیگر هستند. فقط ترکیب آنها امکان به دست آوردن ارزیابی انگیزشی از ویژگی های حرفه ای و شخصی یک کارمند را می دهد. البته، استفاده از همه آنها غیرممکن است، اما برای به دست آوردن یک تصویر عینی، توصیه می شود حداقل از سه مورد استفاده کنید.
مدیر: ارزیابی انگیزشی از ویژگی های حرفه ای و شخصی
مثالی که ابتدا مورد بحث قرار خواهد گرفت، نیازمند رویکردی دقیق است.
ویژگی فعالیت کاری مدیرعامل/رئیس شرکت این است که موفقیت در اهداف و مقاصد پیش روی او تا حد زیادی به نحوه مدیریت افراد بستگی دارد.
مدیر باید یک رهبر در تیم باشد و بتواند همه را به سمت یک هدف مشترک هدایت کند، در حالی که نباید فراموش کنیم که مسئولیت کامل نتیجه را بر عهده دارد.
کیفیت مدیریت یک سازمان بستگی به این دارد که رهبر آن چقدر با شایستگی اطلاعات را تجزیه و تحلیل می کند، دستور می دهد و بازخورد ارائه می دهد.
مدیر همچنین باید پتانسیل خلاقیت خاصی داشته باشد که برای یافتن راه حل های غیر استاندارد ضروری است، اما در عین حال سازماندهی شده، سازگار و عملی باشد.
برای ارزیابی یک مدیر، می توانید از روش رتبه بندی استفاده کنید که نشان دهنده کیفیت های قطبی است که باید ارزیابی شوند، به عنوان مثال:
این روش ارزیابی معمولاً در یک پرسشنامه شامل سؤالات باز و بسته است که برای توصیف نقاط قوت یک فرد و مواردی که باید روی آنها کار شود، سؤال می شود.
همچنین برای به دست آوردن یک تصویر عینی می توان از برگه خودارزیابی که توسط خود مدیر پر شده است استفاده کرد.
برای درک کامل، بنیانگذاران شرکت باید نتایج مالی به دست آمده توسط مدیرعامل را تجزیه و تحلیل کنند.
مدیر میانی
ارزیابی انگیزه‌ای از ویژگی‌های حرفه‌ای و شخصی نمونه یا یکی از نمونه‌هایی است که یک سازمان مدیریت پرسنل را جدی می‌گیرد. دومین افرادی که فعالیت های آنها بر نتایج شرکت تأثیر می گذارد، روسای بخش ها هستند. آنها کسانی هستند که اهداف و مأموریت سازمان را به کارکنان منتقل می کنند.
برای ارزیابی آنها می توان از روش 360 درجه استفاده کرد.
مجریان
در اینجا می توانید روش خود تحلیلی و ارزیابی کارمند را توسط کسانی که با آنها در تعامل است (مدیر، همکاران) به کار ببرید.
ارزیابی انگیزه‌ای از ویژگی‌های حرفه‌ای و شخصی یک کارمند شهرداری ممکن است شامل ارزیابی «همه‌جانبه» این مقام در مورد پارامترهایی مانند حسن نیت، کوشش، مسئولیت‌پذیری و توجه به جزئیات باشد.
نتیجه گیری
روش صدور گواهینامه کارکنان را می توان با ارزیابی انگیزه ای از ویژگی های حرفه ای و شخصی تکمیل کرد. گزارش نمونه ارائه شده در مقاله را می توان برای هر شرکتی تطبیق داد. بر اساس نتایج به دست آمده، تصمیماتی برای اخراج، ارتقاء یک کارمند یا اعزام او به دوره های آموزشی پیشرفته اتخاذ می شود.
