Формы и виды реорганизации. Реорганизация предприятия
Мы все иной раз попадаем на работе в период перемен. Таковые затрагивают каждого работника. Можно попасть под массовые увольнения, потерять работу. А что такое реорганизация? Как она проходит? Какие возможности и угрозы в себе таит для обычного специалиста? Давайте разберемся.
Что такое реорганизация?
Каждая организация, предприятие имеет совокупность прав и обязанностей. Они прописываются в правоустанавливающих документах. Если предприятие решили уничтожить, а его права передать другой организации, то говорят о реорганизации. Меняется все. Необходимо утвердить новый пакет документов, который касается права собственности, порядка работы, структуры, штатного расписания. Разбираясь, что такое реорганизация, следует понимать, что права передаются как полностью, так и частично. К примеру, большое предприятие могут поделить на несколько маленьких. Или, наоборот, из нескольких организаций создать одну, которая станет заниматься всем процессом производства и реализации товара полностью. Выделяют несколько видов реорганизации:
- слияние;
- присоединение;
- разделение;
- преобразование;
- выделение.
Они проводятся со своими нюансами и по-разному влияют на работников. Давайте поговорим о каждой из названных форм, чтобы выяснить, как они отразятся на людях.
Виды реорганизации
Первым мы назвали слияние. Это процесс объединения нескольких организаций в одну. При этом права и обязанности всех станет выполнять новое образование. Но в каждой из фирм до слияния существовали дублирующие структуры (бухгалтерия, отдел кадров, технический персонал и так далее). На новом предприятии их услуги в старом объеме уже не понадобятся. Следовательно, часть специалистов сократят. То же самое прогнозируется, когда проводится присоединение. Это когда одно юридическое лицо включает в себя другое, беря на себя его обязанности. Когда проходит разделение, из одной фирмы создают несколько. При этом новые предприятия берут часть обязанностей старого на себя. В этом случае работники тоже переходят на другую работу. Этот процесс сопровождается созданием новых администраций. То есть набором специалистов. Хотя все индивидуально. Иной раз ненужных работников сокращают.
Реорганизация – преобразование
Это более сложная перемена в работу предприятия. Она проводится тогда, когда необходимо дополнить круг обязанностей, сменить собственника и так далее. Название в этом случае тоже меняется. Иной раз на несколько букв. При этом утверждаются новые правоустанавливающие документы. Простой работник о процессе может и не подозревать. Ему расскажут только о результатах, когда начальство решит, кого брать на службу в новой организации, а кого сократить. Кстати, зачастую реорганизация используется для того, чтобы избавиться от неугодных. Изменение структуры приводит к тому, что специалисты попадают под сокращение. Конечно, им обязаны предложить иное место. Но это происходит не всегда. В кризисные моменты собственники желают снизить затраты, поделив обязанности среди меньшего числа работников.
Процесс перемен
Порядок реорганизации несложен. Но его следует придерживаться строго. В первую очередь принимается решение об инициировании самого процесса. Его необходим в течение трех дней передать в налоговую службу. Причем это делают все, кто участвует в реорганизации. Далее юридические лица обязаны обнародовать свое решение. Они печатаются в СМИ, а именно в журнале «Вестник государственной регистрации». Объявление подается дважды с перерывом в один месяц. Это строго отслеживается. Необходимо иметь документы, подтверждающие факт подачи объявления. Кроме того, нужно оповестить кредиторов о предстоящих переменах. Это каждое из предприятий делается отдельно. Естественно, факт оповещения кредиторов тоже придется доказывать в налоговой. Предприятие не исключат из реестра, если не предоставить всех указанных документов, подтверждающих выполнение всех этапов процесса.
Тонкости процесса
В некоторых случаях создание реорганизации усложняется. Если проходит слияние больших предприятий, то необходимо получить разрешение антимонопольного комитета. Это пункт включен в процесс реорганизации с целью защиты потребителя. Ведь некоторые недобросовестные предприниматели стремятся увеличить прибыль, монополизируя рынок. Государство следит, чтобы никто не получил таковых преимуществ. Кроме того, каждой из организации, участвующих в процессе, необходимо закончить полностью свои отношения с пенсионным фондом. Эту организацию предупреждают о предстоящих переменах и передают ей отчеты по специальной форме. Только после этого возможна регистрация нового юридического лица.
Чем реорганизация грозит работнику?
На самом деле перемены затрагивают всех служащих. Например, реорганизация учреждения приводит к тому, что меняется структура. Могут добавить новые обязанности и должности, а другие убрать. Все зависит от цели перемен. Естественно, часть специалистов становится ненужной в этой организации. Им предстоит либо потерять работы, либо переквалифицироваться. Согласно ТК людей обязаны предупредить в письменном виде о том, что начальство (собственник) проводит реорганизацию. Делается этого строго за два месяца, не менее. Потом идет создание новой структуры, разработка штатного расписания. Люди все это время выполняют старые обязанности. В определенный срок каждому предлагают новую должность. Она может отличаться от нынешней объемом и содержание обязанностей.
Однако, должна соответствовать опыту и образованию служащего. Если человек не соглашается, он должен подтвердит это в письменном виде. В ином случае, человека увольняют переводом в новую организацию. Для этого тоже придется написать соответствующее заявление. Кадровик подготовит проект приказа, который завизирует руководитель. Очень часто простые работники даже не замечают, что происходят перемены. Они касаются только документов, изменения функций или просто названия предприятия. Потому не все понимают, что такое реорганизация. С этим больше сталкиваются работники администрации. Правильность оформления документов – их головная боль. Ведь государство следит за тем, чтобы не нарушался закон. Предприятия и организации проверяются с разных сторон, во всех сферах деятельности.
Реорганизация производства без замены оборудования и технологий производства.
Руководители производства, сталкиваясь с необходимостью повышения эффективности производственных процессов, чаще всего отдают предпочтение только двум из трех определяющих факторов модели 3М, а именно maschine (машина) и material (материал). Но при умелом управлении третьим фактором mensch (человек) легче всего повысить эффективность работы производственных подразделений, и без привлечения дополнительных финансовых затрат или замены оборудования. Одним из простых способов повышения эффективности работы производства является «работа над мелкими сбоями» в уже отработанной производственной цепочке….
В последний год вопрос повышения рентабельности производства во многих производственных компаниях поднимался не раз, и если раньше руководство компаний достаточно легко относилось к его решению, то с началом кризиса решение этого вопроса стало краеугольным камнем в планах развития многих организаций. Поэтому руководители компаний, вне зависимости от того находятся они в кризисной зоне или благополучно ее преодолели, в своих планах на 2010-2012 года заложили идеологию того, что фундаментом дальнейшего экономического роста станет повышение производительности. Производство должно научиться эффективнее распоряжаться своими трудовыми ресурсами, загрузкой уже имеющихся мощностей и заботиться о повышении рентабельности производства продукции – именно так была сформулирована задача на ближайшие три года перед производственным блоком в плане стратегического развития одной из компаний. Следовательно, для ее выполнения управленцам требуется реорганизация всей системы управления на производстве, и это при том, что для большинства компаний вопрос заключается:
- не в замене оборудования, так как станки и оборудование относительно новые;
- не в замене производственных технологий, поскольку они соответствуют требуемым нормам качества;
- не в квалификации персонала, потому что обучение производственного персонала всегда было под контролем руководства.
По сути речь идет о реорганизации подхода к управлению этими ресурсами. Но для реорганизации системы управления производством есть и естественные природные границы производственной системы- это рынок заказов на производство товаров, технология производства, порядок обеспеченности сырьем, наличие квалифицированного персонала. Еще есть и дополнительные ограничения, так руководство производственных направлений в деятельности компании чаще всего отличается высоким уровнем технической грамотности и хорошим качеством полученного профессионального образования (что создает условия для развития качественных трудовых ресурсов), но при этом у них ощущается дефицит навыков управления в соответствии со стандартами менеджмента качества.
Именно поэтому российские компании в периоды кризисов чаще всего решаются не на реорганизацию, а на реструктуризацию, т.е. принимают только те управленческие решения, которые приносят лишь краткосрочные плоды, например, сокращение рабочих мест. Хотя при этом они понимают, что увольнение рабочих - это значительные потери знаний, но другого выхода из сложившейся ситуации не видят.
Несмотря на то, что российский менеджмент известен своей способностью к инновациям (ведь для многих компаний малого и среднего бизнеса это ключевой фактор для долгосрочного успеха), но в период кризиса даже этим инновационным опытом пренебрегают.
Поэтому так важен опыт компании, который показывает, что даже на основе анализа факторов, влияющих на производственную загрузку, можно работать над инновациями по сокращению себестоимости производства продукции.
Реорганизация производства без замены оборудования и технологий производства.
В июле 2009 года компания «Логистик» подвела итоги и показала на практике вклад инновационной составляющей при решении задачи «Снижение себестоимости производства продукции без снижения ее качественных показателей».
Инновационный путь компании начался в 1993 году, и хотя ее первоначальную торговую деятельность вряд ли можно охарактеризовать как инновационную, но приобретение стройматериалов нет только у российских, но и польских, турецких и китайских производителей, а так же их продажа со склада в Москве в те годы требовала известной доли предприимчивости. Так благодаря своей коммерческой активности к 1998 году компания имела устойчивый рынок сбыта стройматериалов во многих крупных городах России. Инновационный подход руководства к развитию бизнеса потребовал от компании ее переезда в 2004 году в ближайшее Подмосковье, а так же пересмотра направления видов деятельности - она становится производственно–логистической. И если в 2006 году производство составлял один столярный цех, то к июлю 2008 года производственные площади состояли из трех линий:
- производство фасадов мебельных из МДФ;
- производство межкомнатных дверей и типовых поточных столярных изделий;
- столярная линия, выполняющая индивидуальные заказы.
Инновации в компании были связаны не только со сменой вида деятельности, но и затронули все участки производства. Так, например, при установке нового оборудования был создан «макет завода», на котором отрабатывались различные «идеи» работы производства, кроме того с учетом российской действительности были модифицированы стандартные при производстве бизнес-процессы. Внедрение инновации на производстве породило потребность в знаниях, так в 2006 году компания провела тренинги по «бережливому производству» для производственного персонала. А в 2007 году в компании работали консультанты по автоматизации производственных процессов, в дальнейшем внедрение автоматизированной системы осуществлялось собственными силами.
После разочаровывающих итогов продаж четвертого квартала 2008 года, по просьбе финансового директора начальник производства задумался о возможности инноваций в области повышения рентабельности производства. Тем более, что и сходная ситуация была критической - надо было уже не просто сокращать персонал, а увольнять краснодеревщиков (производственную элиту). Зная из курса о бережливом производстве о том, что согласно модели 3М управлять руководитель может: mensch (людьми ); maschine (машинами ); material (материалами ), то он стал думать о том, что здесь можно изменить. В результате сравнительного анализа факторов производственных потерь он пришел к следующим выводам:
- так как с течением времени резко изменяется спрос на продукцию (сложности в производственной логистике планирования производственной загрузки), а работать на склад не позволяет финансовая политика, то управление производственными издержками, такими: как оплата простоя, потери при переналадке оборудования и при проведении сверхурочных работ могут повлиять на повышение рентабельности работы производства;
- склад сырья, собственно само производство и склад готовой продукции - все они распределены по нескольким зданиям. Что в свою очередь приводит не только к сбоям в производственном процессе, но и к производственным потерям на брак. Поэтому управление производственно-логистическими издержками, также может повлиять на повышение рентабельности работы производства.Большая часть помещений предназначенных для хранения сырья, и готовой продукции вряд ли будет использоваться в ближайшее время, следовательно передача их для использования под ответственное хранение повлияет на рентабельность работы уже всей компании;
Именно эти выводы легли в основу «Плана реорганизации производственного подразделения компании». Главным условием внедрения преобразований было то, что все предложения не требовали капитальных вложений. Бюджет затрат на инновации были существенно ниже планируемого квартального эффекта от их реализации.
Наличие «Плана реорганизации производственного подразделения компании» породило целевые задачи перед руководством производства:
1. Если бороться с простоями, сверхурочными работами и частыми переналадками оборудования - надо работать стабильно, как конвейер. Но рынок заказов на производство товаров в сложившейся ситуации нестабилен, и как следствие, с одной стороны, есть расходы на оплату простоев персонала, с другой, наблюдаются расходы на его, же сверхурочную работу. Поэтому сложившиеся обстоятельства потребовали от руководства производством создать и внедрить методику расчета прогнозирования загрузки линий по каждой номенклатурной позиции. При этом главная задача звучала так: не только руководитель производства, но и каждый работник, занятый в составлении планов загрузки производства на следующую неделю должен иметь возможность рассчитать вероятность заказа в течение этой плановой недели по каждой ассортиментной позиции. Дополнительно руководство производством хотело контролировать следующие параметры:
- количество производительного или непроизводительного времени у людей и оборудования.
- стоимость оплаченного времени на простой, переналадку оборудования, и сверхурочные работы (время и причины).
При работе по созданию методики расчета вероятности заказа по каждой номенклатурной позиции, стало понятно как можно рассчитать оптимальный показатель для посменного плана на каждой линии. Используя с одной стороны математический подход, а с другой историю загрузки производства выявили закономерности и построили модель очередности выполнения заказа от коммерсантов, с учетом важности заказчиков для компании (данные АВС анализа) и себестоимости производства каждой номенклатурной группы. Расчетные данные в модели показывали не только вероятность заказа по каждой товарной позиции, но и с помощью метода «оценка вероятности при принятии решения» демонстрировали, что выгоднее для компании в конкретном случае, если товар находился один-два дня на складе готовой продукции или заказ, поступивший от коммерсантов пускался в производство немедленно. К сожалению, большой объем информации не позволял производить вычисления и принимать решения на их основе оперативно, поэтому разработанная модель расчетов должна была быть автоматизирована в программе 1С8УПП.
В результате после создания методики расчетов вероятности заказа возникла другая проблема - внедрение автоматизации в производственном блоке так как типовое решение 1С8УПП не поддерживало расчеты такой сложности. Поэтому раньше для поддержки процессов планирования и контроля производства в основном использовалась внутрикорпоративная разработка на базе e xcel. Но с возникновением новых более сложных задач эта система перестала соответствовать потребностям производства. Основной причиной этого несоответствия стала потребность производства в качественном, безошибочном и быстром планировании для достижения цели снижение себестоимости производства, а также интеграции чисто производственных задач с задачами администрирования и планирования заказов. Проблема с отказом от стандартного программного обеспечения на базе 1С8 УПП для автоматизации производства заключалась в том, что на мелкосерийных производствах, задача оптимизации загрузки производственных мощностей существенно осложняется:
- динамическим характером производства,
- коротким производственным циклом,
- частым обновлением ассортимента продукции.
А типовое программное решение на базе 1С8УПП подразумевало стабильную загрузку производства, поэтому было решено: дорабатывать подсистему MRP в 1С8УПП под задачи производственного блока. После ряда доработок в программе 1С8УПП, возникла необходимость рассчитать нормативы для планового производства товаров в условиях нестабильного спроса, максимальные нормативы расходов на простой, переналадку и сверхурочную работу. После определения с этими параметрами и утверждения их как KPI для производства потребовалось наличие еще дополнительных контрольных показателей - требования к итоговым результатам. Параллельно руководством компании был определен и утвержден порядок гибкой реакции производства на изменение рынка. Для этого в коммерческом подразделении был внедрен недельный проект «плана продаж», учитывающий не только цели и степень их достижения, но и оценку рисков компании от несвоевременности исполнения заказов, нарушениях в качестве продукции, что в свою очередь привело к снижению риска от принятия случайных решений при планировании производственной загрузки линий. Такой подход привел к отказу от давно отработанной схемы, когда вопросами планирования производственной загрузки занимались лишь два специалиста в отделе производственной логистики. Был создан новый порядок планирования производственной логистики, когда любой сотрудник, принимающий решения, которые влияют на производственную загрузку (и как следствие на связанные с планированием издержки), вовлечен в этот процесс.В результате внедрения автоматизированной системы руководитель любого ранга на производстве (в соответствии с правами доступа) мог рассчитать не только планируемую производственную загрузку, но и смоделировать ситуацию как изменится себестоимость производства от того или иного типового управленческого решения. Основное требование к системе планирования производственной логистики- возможность легко и быстро добавлять нужные товарные позиции в случае необходимости. И так же легко убирать ненужные - было решено.
2. Проблема управления производственно-логистическими издержками заключалась в том, что основные подразделения этой цепочки: склад сырья, производство и склад готовой продукции, не были готовы к согласованной работе. В компании вроде бы была внедрена система управления цепочками поставок (SCM), но работала она только в отношениях с внешними контрагентами. Так, маленький пример существенных потерь компании: по индивидуальному заказу были изготовлены стеновые панели для кабинета, для одного из VIP клиентов. При перемещении их с производства на склад готовой продукции, для упаковки и дальнейшей отправки их клиенту, выяснилось:
1.что принимающий кладовщик занят отпуском товара другим контрагентам, и принять готовую продукцию на склад в настоящее время не может;
2.чтобы не перемещать изготовленный товар «туда - обратно» работники производственного цеха самостоятельно решили, оставить продукцию у ворот склада, в результате - панели были сгружены в проходе;
3.при транспортировке других грузов, неизвестно кем был нарушен внешний вид продукции, в результате - продукция в запланированные сроки не была отгружена контрагенту.
Конечно, стоимость панелей была вычтена как из заработной платы доставщиков с производства, так и из заработной платы кладовщика, но каждая из сторон посчитала себя несправедливо обиженной. Кроме того, расходы на сверхурочную работу, извинения (в том числе и позже предоставленные скидки) перед VIP клиентом, затраты на решение вопроса «возможной потери этого клиента в дальнейшем» компании, никто не возместил. При этом каждое подразделение посчитало себя правым, а так как таких «нестандартных» бизнес-процессов в производственном цикле много, то конфликт интересов подразделений уже потихоньку стал перерастать конфликт конкретных лиц.
Поэтому для снижения издержек производства, связанных с коммуникациями между подразделениями было решено:
- используя метод «моментных наблюдений» фиксировать и анализировать проблемные зоны на производстве и во взаимоотношения со смежниками,
- классифицировать закономерность финансовых потерь из-за не согласованности действий подразделений,
Выявить схему:
1. кто и какой иформацией владеет,
2.где есть необходимость в дополнительной информации,
3.что нужно сделать для ее своевременной передачи.
Например, если бы в нашем примере старший смены на производстве знал о загруженности склада, то транспортировка произведенной продукции была организована: или силами других рабочих (следующая смена), или он бы договорился с начальником склада о приеме продукции другим кладовщиком.
В результате анализа полученных в каждом из трех подразделений оперативных данных выяснилось, что производственно-логистическая цепочка в плане передачи информации работает с очень большими сбоями в двух своих частях – это при планировании (что собираются делать) и производстве (кто, что сделал). Так как программа 1СУПП была установлена на всех автоматизированных рабочих местах, то ее решили использовать и для решения этой задачи. Поэтому руководители трех смежных подразделений воспользовались концепцией управления логистическими цепочками SCM (Supply Chain Management) . Так как эта система уже работала во внешних взаимоотношениях, то посчитали, что практика применения ее во внутренней среде между смежными подразделениями дает не меньший (в том числе и финансовый) эффект.
На базе 1С8УПП был доавтоматизирован блок создания извещений об изменениях в контрольном документе. Были определены права доступа к информации, а также утверждены центры информационной ответственности (назначены лица, контролирующие оперативность внесения данных в систему). В результате внедрения такого подхода, можно сказать, что SCM система для компании стала работать уже не только во взаимоотношениях с внешними контрагентами, но и во внутренних коммуникациях. В итоге проблем между подразделениями из-за несогласованности действий стало в разы меньше. По прошествии года ее эксплуатации стало ясно, что привычка работников к получению информации из сети (а не посредством телефонного общения), позволила провести пересмотр должностных обязанностей части работников и высвободить пять сотрудников инженерного блока. Пересмотр функционала также повлиял на повышение рентабельности работы производства, т.е. цель реорганизации была достигнута.
3. Высвобождение свободных площадей. Стандарты корпоративного планирования, как и любые стандарты со временем проходят через процесс эволюции. И если раньше при планировании производственных линий было запланировано, что для нормально функционирующего процесса необходимо иметь склад сырья, собственно само производство и склад готовой продукции, то с внедрением систем планирования потребностей в материалах (MRP) и управления логистическими цепочками (SCM) потребность в наличии таких больших площадей отпала, но они все так же продолжали числиться за производственным блоком и использовались как подсобное помещение. С проведением ревизии на производстве стала возможной идея передачи высвободившихся площадей в логистическое подразделение (складской комплекс), которое специализировалось на предоставлении услуг ответственного хранения.
В результате внедрения «Плана реорганизации производственного подразделения компании» начальник производственного направления в компании мог констатировать тот факт, что : работа в области повышения рентабельности производства за текущий период проведена на «отлично», кроме того, полученный опыт позволил не останавливаться на достигнутом, а планомерно перейти к планированию работ по снижению себестоимости на следующий год.
Бережливое производство – для некоторых российских компаний пока это только миф.
Пример компании «Логистик» показывает, что регулярные работы по повышению рентабельности производства способствуют внедрению, может быть в чем-то российской, но системы «бережливого производства». Когда мы говорим о значительном отставании российских компаний в производительности, то чаще всего это обусловлено:
- неэффективной организацией труда,
- зарегулированностью одной части процедур, и полным отсутствием стандартов для других бизнес-процессов,
- отсутствием комплексного подхода к планированию развития системы управления во всех подразделениях компании
- дефицитом профессиональных навыков: как в области управления, так и собственно и по профессии,
- и чаще всего главная, причина проблем – это отсутствие стимулов к повышению производительности, рентабельности производства.
Конечно, инерция последних предкризисных лет была обусловлена благоприятной рыночной конъюнктурой и недостаточной интенсивностью конкуренции в основных отраслях, из-за чего вопросы повышения эффективности бизнеса отошли на второй план. Но в этом отношении кризис послужил проводником изменений и сейчас вопрос повышения операционной эффективности стоит на первом месте у каждого менеджера. Конечно, не хватает знаний и информации об успешном опыте внедрения инноваций в этой области, не только у руководителей компаний, но даже и у консультантов сопровождающих внедрение изменений. Но время идет и все больше компаний, методом проб и ошибок, нарабатывают так необходимый им опыт управления своей рентабельностью и, наверное, в ближайшее время все больше будет информации об успешном опыте внедрения инноваций в области снижения себестоимости производства, оптимизации бизнес-процессов, повышения производительности труда и квалификации управленческого персонала.
MRP (Material Requirements Planning) - планирование потребности в материалах.MRP формирует два массива сообщений:
- Плановые заказы (planned orders) - предлагают размер заказа, дату запуска (release date) и дату выполнения заказа (due date) как результат работы MRP в том случае, когда MRP встречается с наличием нетто-потребности (net requirements).
- Рекомендации (action messages) - это результат работы системы, определяющий тип действий, необходимых для устранения текущих или потенциальных проблем. Примерами рекомендаций в системе MRP могут служить "запустить заказ", "перепланировать заказ", "отменить заказ".
Управление логистическими цепочками SCM (supply chain management) - включает в себя следующие этапы: plan (планирование), source (закупки), make (производство), deliver (доставка), return (возврат)
Законодательством России закреплено пять форм реорганизации предприятий:
1. слияние;
2. присоединение;
3. разделение;
4. выделение;
5. преобразование.
Остановимся на каждом из них подробнее.
При слиянии каждое из объединяющихся юридических лиц прекращает деятельность, его права и обязанности переходят к вновь образованному юридическому лицу. Слияние можно выразить формулой - А+В=С.
Таким образом, примерно через 3 месяца после принятия решения о реорганизации в форме слияния, руководитель реорганизуемого юридического лица получает на руки следующие документы: свидетельство о прекращении деятельности организации, копию договора о слиянии, копии свидетельств вновь созданной организации-правопреемника, подписанные директором правопреемника передаточный акт и акт приема передачи бухгалтерских и иных документов. С этого момента все права и обязанности реорганизованной организации переходят к правопреемнику.
Присоединение предполагает, что одно юридическое лицо прекращает деятельность и права и обязанности переходят к другому, уже существующему юридическому лицу. Его статус не изменяется, для него решение о реорганизации фактически означает согласие принять обязательства присоединяемой организации и внесение соответствующих изменений в устав. Присоединение можно выразить следующей формулой - А+В=А.
В процессе присоединения могут участвовать только организации. Имеющие одинаковую организационно - правовую форму. Решение о присоединении принимается общим собранием участников каждой из организаций.
Главное отличие в процедуре присоединения от слияния заключается в том, что государственной регистрации в случае реорганизации в форме присоединения подлежит не само акционерное общество, к которому осуществлялось присоединение, а изменения и дополнения к его учредительному документу. Само же общество, к которому осуществлялось присоединение, считается реорганизованным не с момента государственной регистрации (как это имеет место при других формах реорганизации), а с момента внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности присоединенного общества.
Реорганизация в форме разделения подразумевает образование нескольких новых юридических лиц вместо одного, при этом реорганизованное лицо перестает функционировать, а все права и обязанности этого юридического лица распределяются между вновь созданными организациями. В виде формулы это можно записать так: А=В+С.
Реорганизация предприятия в форме разделения означает, вo-первых, прекращение деятельности общества, вo-вторых, в результате разделения акционерного общества возникают минимум два новых общества, каждое их которых необходимо зарегистрировать. При разделении акционерного общества все его права и обязанности переходят к двум или нескольким вновь создаваемым обществам в соответствии с разделительным балансом. Бусыгин А.В. Предпринимательство. Основной курс: Учебник для вузов. - М.:ИНФРА-М, 2005., с. 135.
Реорганизация в форме выделения влечет за собой образование еще одной или сразу нескольких новых организаций вместо одной, при этом реорганизованная организация продолжает функционировать, а часть ее прав и обязательств переходит к выделившимся из нее предприятиям. В этом случае формула выглядит так: А=А+В.
Выделение считается одним из самых сложных видов реорганизации. Оно занимает много времени и имеет большую значимость по причине того, что ни одна из организаций, принимающих участие в выделении, не ликвидируется. В то время как остальные четыре формы реорганизации заключаются в том, что одна из организаций свою работу завершает. Также особенностью реорганизации выделением можно назвать условия правопреемства. При выделении применяется способ частного правопреемства, при котором правопреемник перенимает ответственность только за некоторые аспекты правоотношения. Правопреемство невозможно в том случае, если обязательства и права имеют личный характер.
Разделение и выделение, в принципе, схожи между собой. Различие состоит в том, что при разделении одна организация прекращает деятельность и на ее базе создается несколько новых юридических лиц, а при выделении на базе структурных единиц основной организации образуются новые юридические лица, но сама она продолжает существовать.
При реорганизации в форме преобразования происходит изменение организационно-правовой формы юридического лица, при этом реорганизованная организация прекращает свое существование, а к вновь созданной переходят все ее права и обязанности. Формула такой реорганизации выглядит так - А=В.
Все права и обязанности организации, прекратившей деятельность, переходят к одному правопреемнику. По сути, преобразование является наиболее распространенной формой реорганизации. К примеру, приватизация государственных предприятий представляет собой не сто иное, как преобразование. Законом установлены определенные ограничения на преобразование. Так, коммерческие организации не могут преобразовываться в некоммерческие, а общества с ограниченной ответственностью и акционерные общества - в товарищества или государственные предприятия. Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению / под ред. Г.П.Иванова. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2006., с. 304.
Мы описали пять существующих видов реорганизации. Этот перечень, указанный в законе, является исчерпывающим, то есть реорганизация предприятия в любую другую форму будет являться незаконной.
Помимо этого, существует классификация реорганизации по видам. Так, в зависимости от причин, реорганизация может быть:
1. добровольной;
2. вынужденной;
3. принудительной.
В случае добровольной реорганизации инициатива по проведению процедуры принадлежит собственникам организации и проявляется на основании их личных мотивов. Реорганизация в форме слияния и присоединения может осуществляться только в качестве добровольной, в отличие от иных способов реорганизации. Табурчак, П.П. Экономика предприятия (организации): учеб. для вузов / Табурчак П.П, Тумина В.М. - 3-е изд. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2002.- 320 с.: ил.- (Высшее образование), с. 267.
В случае вынужденной реорганизации инициатива по проведению процедуры также принадлежит собственникам организации, но проявляется она под требованием действующего законодательства. Например, когда в обществе с ограниченной ответственностью становится более 50 участников, Закон "Об обществах с ограниченной ответственностью" требует, чтобы ООО преобразовалось в ОАО или производственный кооператив в течение одного года. Или когда некоммерческая организация в форме союза или ассоциации по решению собственников начинает осуществлять предпринимательскую деятельность, Гражданский кодекс РФ требует, чтобы эта организация преобразовалась в хозяйственное общество или товарищество. Существуют и другие обстоятельства, при которых наступает необходимость вынужденной реорганизации.
В случае принудительной реорганизации инициатива по проведению процедуры принадлежит уполномоченным государственным органам или проводится по решению суда. Принудительная реорганизация производится только в форме разделения или выделения. Например, когда коммерческая организация или осуществляющая предпринимательскую деятельность некоммерческая организация начинают занимать доминирующее положение среди других организаций в сфере своей деятельности, Федеральная антимонопольная служба РФ может выдать Предписание о принудительном разделении такой организации.
В зависимости от целей проведения реорганизации, выделяют следующие два вида:
1. оперативная реорганизация;
2. стратегическая реорганизация.
В процессе оперативной реорганизации решаются две главные задачи: обеспечение ликвидности и существенное улучшение результатов деятельности предприятия. Комплекс мероприятий оперативной реорганизации содержит в себе, во - первых, действия по снижению всех видов расходов и быстрого увеличения сбыта и обращения. Оперативная реорганизация осуществляется в краткосрочном периоде, обычно он составляет 3 - 4 месяца.
Реализация программы стратегической реорганизации ставит за цель создание адекватных условий внутри предприятия для достижения им своих стратегических целей. Существенными особенностями этого вида реорганизации, в отличие от оперативной являются следующие:
она осуществляется в значительно более длительные сроки, чем оперативная;
базируется на предварительно разработанных корпоративной и функциональных стратегиях;
нуждается в существенных капиталовложениях.
Стратегическая реорганизация обеспечивает долгосрочную конкурентоспособность, для достижения которой необходимое определение стратегической цели предприятия, разработка стратегической концепции развития, а также направлений и инструментов реализации этой цели. При осуществлении стратегической реструктуризации все начинается с определения миссии компании, которая дает возможность обосновать ее существование, направление развития, сферу и специфику деятельности. Трофимов К.Т. Реорганизация и ликвидация коммерческих организаций / Автореф. ... канд. юрид.наук. - М., 2006., с.145.
Итак, обобщая вышесказанное, можно заключить, что организацию можно считать реорганизованной с того момента, как завершилась государственная регистрация вновь созданных юридических лиц. Исключением является только реорганизация в форме присоединения. Как мы уже отмечали выше, в подобном случае организация, к которой присоединяется другая организация, считается реорганизованной с того момента, когда в ЕГРЮЛ будет внесена запись о прекращении деятельности присоединенной организации. Реорганизация считается завершенной с того дня, когда Едином государственном реестре появляются соответствующие записи.
Реорганизация предприятия связана с массой проблем финансового, юридического и социального характера. Какие виды реорганизации существуют, каковы этапы, какие документы нужны - читайте в статье.
Реорганизация - это преобразование структуры одного или нескольких предприятий. В результате юрлица прекращают свое существование с передачей прав и обязательств новому юридическому лицу или нескольким.
Причины реорганизации компании
Необходимость переустройства фирмы может быть вызвана различными обстоятельствами. Наиболее частые из них:
- расширение бизнеса;
- оптимизация налогов;
- решение проблем с надзорными органами;
- укрупнение компаний;
- разделение бизнеса между партнерами.
Пути реорганизации предприятия
Решение об изменении структуры компании чаще всего добровольно принимается соучредителями ООО или акционерами на общем собрании. Если у фирмы единственный владелец, то никаких дополнительных разрешений для проведения реорганизации не требуется.
Но бывает и принудительная реорганизация.Она производится по постановлению соответствующих органов власти или суда. Например, согласно ст.19 закона 948-1 антимонопольный орган имеет право инициировать процесс реорганизации предприятия, доминирующего на рынке, путем разделения или выделения одной или нескольких компаний.
Под принудительную реорганизацию может также попасть предприятие, которое объединяет более 50 юридических лиц.
Процедура реорганизации юридических лиц регулируется следующими законами и законодательными актами:
- гл. 5 ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» ;
Листы Б, В, Г, Д, Е предназначены для информации о компаниях, входящих в организацию- правопреемник.Если это акционерные общества, то записи о них вносить не нужно. (Полные требования к оформлению заявления здесь).
В случае реорганизации путем присоединения понадобится еще один документ - заявление о внесении записи о прекращении деятельности присоединенного юридического лица (форма № Р16003). Его подают в Росреестр.
Все документы передаются в государственный орган, регистрирующий новые организации или вносящий изменения в учредительные документы существующих юридических лиц. Чаще всего это ИФНС по местонахождению компании-предшественника (п.1 ст. 15 Закона № 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей»)
Сроки реорганизации
Период реорганизации компании зависит от выбранной формы.
Дольше всего происходит слияние и присоединение. Только подготовительная работа (инвентаризация всех присоединяемых фирм, подготовка передаточного акта и пр.) может затянуться на год. Реорганизация серьезных промышленных предприятий длится 2-2,5 года.
Процедуры разделения и выделения можно провести за 2-3 месяца. В этом случае реорганизация считается завершенной сразу после регистрации в ФНС выделенных юридических лиц.
Реорганизация в форме преобразования проводится в среднем за три месяца.
Правила сокращения работников при реорганизации компании
Процесс переустройства организации затрагивает все сферы, в том числе и кадровую политику. Меняются условия работы и трудового договора. Новый собственник может поставить вопрос об увольнении старых работников и приеме на работу новых.
По закону (статьи 75, 77, 81, 178 и 180 ТК РФ) сама по себе реорганизация не является причиной для увольнения сотрудников. Но при слиянии и присоединении часто возникает много дублирующих должностей, которые приходится сокращать.
Как и в какие сроки предупреждаются работники
Работникам, подпадающим под сокращение, работодатель обязан выдать письменное уведомление под роспись за 2 месяца до прекращения сотрудничества. Это дает человеку возможность встать на биржу труда и найти новую работу еще до увольнения.
Реорганизация подразделения внутри фирмы оптимизирует ее работу и повышает прибыльность. Этот процесс не имеет четко прописанных юридических алгоритмов. Поэтому реструктуризация нередко ущемляет права сотрудников предприятия и приводит к проблемам во время проверок ФНС и других контролирующих органов.
Структурное подразделение и его виды
Для эффективной организации труда, разделения ответственности и качественного управления средние и крупные фирмы создают различные отделения. Можно выделить следующие их категории и виды:
1. Внутренние:
1. Линейные - цеха и участки;
2. Функциональные - департаменты, управления, отделы;
3. Секции административно-хозяйственного обслуживания;
2. Обособленные - представительства и филиалы.
Все они предполагают наличие собственного органа управления и круга обязанностей, а обособленные имеют отличный от головного юридического лица юридический адрес. Если давать определение, то структурное подразделение - это административная единица внутри фирмы, которая выполняет одну или несколько базовых функций, включая управленческую. Аппарат управления этих достаточно самостоятельных организационных единиц характеризуется новым составом и полной взаимосвязью с основным предприятием.
Основания и цели
Организационная структура хороша, пока она актуальна. Бизнес живет и развивается, меняются и внешние условия - рыночные и политические. То есть рано или поздно существующая на предприятии структура перестает соответствовать реальным рабочим процессам. Это и является основанием для оптимизации. К наиболее распространенным целям реструктуризации можно отнести следующие:
Защищает права участников юридического лица - учредителей фирмы;
Приводит к полной прозрачности экономических показателей компании для учредителей и контрагентов;
Полностью разграничивает ответственность, стимулирует механизмы корпоративного управления, обеспечивает перераспределение прав участия субъектов в капитале общества и перехода этих прав к заинтересованным в долгосрочном развитии дела лицам;
Повышает привлекательность бизнеса для инвесторов;
Создает эффективный механизм управления.
Алгоритм комплексной реорганизации
В том случае, когда необходимо оптимизировать работу всей фирмы, проводят комплекс мероприятий. Это формирование организационной структуры «с нуля». Комплексная реструктуризация предприятия включает следующие этапы:
1. Подготовка и проектирование:
1. Диагностика организации;
2. Анализ внешних условий;
3. Создание штаба структуризации.
2. Реорганизация:
1. Определение целей;
2. Планирование;
3. Оптимизация бизнес-процессов;
4. Проектирование структуры организации;
5. Запуск сквозных функций.
3. Реализация:
1. Проведение изменений в жизнь;
2. Анализ проделанной работы и подведение итогов.
Первый этап позволяет оценить текущее положение вещей, выявить слабые места и возможности для улучшения. Второй этап - это настоящий вызов для управленцев, поскольку фирма получает возможность изменить не только структуру, но и способы управления, внутреннего взаимодействия и даже собственные ценности. Третий этап включает в себя череду событий и мероприятий, направленных на проведение изменений и их поддержку.
Виды реорганизации
Когда же необходимо решить какую-то локальную проблему - оптимизировать работу одного направления деятельности, то создают дополнительное отделение либо изменяют уже существующие (релевантные проблеме). Процесс изменения частей предприятия может производится путем:
1. Слияния - когда на основании подразделений А и Б возникает отдел В, при этом А и Б перестают существовать;
2. Присоединения - когда к подразделению А присоединяется Б, при этом Б перестает существовать;
3. Преобразования (включая переименование) - когда отделение изменяет свою организационную форму (как, например, преобразование из ЗАО в ООО);
4. Выделения - когда из подразделения А возникает отдел Б, при этом существуют оба;
5. Разделения - когда из подразделения А образуются отделы Б и В, при этом А перестает существовать.
В том случае, когда происходит ликвидация отделения, это является поводом к увольнению сотрудников.
Порядок действий при различных видах реорганизации
Любые преобразования могут очень сильно повлиять на условия труда работников. Все изменения, касающиеся как прав и обязанностей сотрудников, так и их трудового статуса, должны быть тщательно проанализированы и взвешены. Конкретные юридические процедуры назвать сложно, поскольку они зависят от проводимых изменений, но общий порядок действий следующий:
1. Анализ различий функционирования между старым(и) и новым(и) отделами, включая следующие пункты:
1. Система оплаты труда;
2. Круг руководящих сотрудников;
3. Круг материально ответственных сотрудников;
4. Нормированность рабочего дня;
5. Трудовой распорядок внутри административной единицы;
6. Численность штата.
2. Оценка изменения в трудовых условиях отдельных работников:
1. Размер заработной платы;
2. Продолжительность отпуска;
3. Командировки, вахты, смены;
4. Особый характер работы, включая вредность и опасность;
5. Изменение должности;
6. Перемещение или перевод сотрудника в другую структурную единицу.
Алгоритм действий при переименовании
Есть два пути, как реорганизовать структуру путем переименования:
1. Номинальная реорганизация не затрагивает прав сотрудников и происходит по следующему плану:
2. Ознакомление сотрудников с содержанием приказа;
5. Подписание документов из предыдущего пункта всеми сотрудниками.
2. Если у работников меняются функции, то алгоритм немного другой:
1. Создание проекта приказа о реорганизации и его подписание руководством;
2. Ознакомление сотрудников с приказом и изменением обязанностей и прав персонала;
3. Изменение основных документов - штатного расписания и Положения о структурном подразделении;
4. Подготовка дополнительных соглашений и инструкций для внедрения изменений в документооборот организации и подписание их руководством;
5. Получение согласия сотрудников и подписание ими документов из предыдущего пункта;
6. Увольнение сотрудников, которые отказались от продолжения деятельности на новых условиях, с денежной выплатой (п. 5 ст. 35 ТК).
Возможные риски
Внутренняя реструктуризация не имеет юридически однозначной последовательности действий и часто ставит в тупик специалистов, ответственных за ее проведение. Страдают же обычно сотрудники реформируемых отделов.
Чтобы сохранить главный ресурс любого бизнеса - его работников, внимательно соблюдайте не только их обязанности, но и права. Наша команда специалистов поможет вам спланировать и провести реструктуризацию административных единиц фирмы так, что будут довольны не только руководство и контролирующие службы, но и рядовые сотрудники. Кроме того, мы подскажем, как правильно провести реструктуризацию, чтобы не возникло проблем с отчетностью и уплатой налогов.
