Реферат: Сущность и основные направления деятельности по управлению персоналом в организации. Направления работы с персоналом

Подробности

Гущина Олеся Георгиевна , магистрант 2 курса заочной формы обучения ИСГО МПГУ, г. Москва, Россия, [email protected]

Аннотация: в статье рассматриваются и сравниваются современные подходы разных авторов к работе с педагогическим персоналом, новые концепции управления качеством образования.

Ключевые слова: управление кадрами, теория и практика управления, система управления персоналом, управленческая культура.

В современных рыночных условиях особую значимость приобретает повышение эффективности управления персоналом, которое является наиболее важным звеном в общей системе управления организацией. Это обусловлено возрастающей ролью личности работника, знанием его мотивационных установок, умением их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед современными образовательными организациями. Ориентация на более полное использование способностей педагога в процессе его профессиональной деятельности является основой эффективной деятельности образовательного организации. Обеспечение современных подходов в работе с педагогическим персоналом создают широкие возможности для устойчивого развития образовательной организации, повышения качества образования.

В комплексе всех проблем современного реформирования образования на первый план (как в практике работы общественных и государственных структур, так и в теоретическом осмыслении) выходит проблема управления.

Это вызвано тем, что в связи с произошедшими изменениями в социально-экономической, политической и образовательной сферах потребовался адекватный им уровень управленческой культуры в целом, в системе образования в том числе. Существовавшее административное управление – управление кадрами – этого дать не могло, поскольку оно в теоретическом плане было разработано классической школой управления для иных социальных условий .

Проблематика управления изменениями в организациях является сегодня одной из наиболее часто обсуждаемых в научной и практической литературе по менеджменту. Как ученые, так и менеджеры-практики едины в том, что умение измениться вовремя и нужным образом становится одним из определяющих факторов выживания и успеха организации.

Другой важной тенденцией современной теории и практики управления является повышенное внимание к сотрудникам как к ключевому ресурсу конкурентоспособности и долгосрочного развития организации в непредсказуемой и сложной среде. Значение данного ресурса усиливается в условиях повышения мобильности рабочей силы, появления «работников знаний», роста в экономике доли интеллектуальноемких «производств» (в противовес капитала - и трудоемким) и сектора услуг.

Одним из самых перспективных резервов повышения эффективности не только производительности и качества труда, но и эффективности работы всего предприятия, система управления персоналом исследовалась отечественными и зарубежными специалистами в области управления многие годы (А.Файол, Ф.Тейлор, Г.Эмирсон, А.П. Ершов, В.Г.Подмарков, Э.А. Уткин, А.Я.Кибанов и др.) .

В настоящее время сложились определенные предпосылки для научного обоснования путей решения проблемы совершенствования управления персоналом школы. Так, созданы общие основы теории управления образованием. Они были освещены в исследованиях М.И. Кондакова, Ю.А. Конаржевского, В.Ю. Кричевского, B.C. Лазарева, А.А. Орлова. М.М. Поташника, П.И. Третьякова, П.И. Фролова, П.В. Худоминского, Т.И. Шамовой и др. В работах упомянутых авторов изложены основные научные категории, сущность, закономерности и принципы управления образовательной организацией.

Вызывают интерес работы об управлении персоналом исследователей: Виханского О.С., Наумова А.И., Герчикова В. И, Грачева М.В, Дятлова, В.А., Егоршина А.П., Ефремова П., Журавлёва П.В., Каратова С.А., и др.

Новые подходы к управлению качеством образования характеризуются следующими особенностями:

• ярко выраженным стимулирующим характером, опорой на экономическую заинтересованность субъектов управления;
• отказом либо значительным отходом от командно-административных методов управления;
• приоритетностью контроля над результатами образовательного процесса при сокращении контроля над его ходом;
• приоритетностью самоконтроля при анализе и оценке хода образовательного процесса .

Управление качеством образования как процесс предполагает планирование, организацию, руководство, контроль функционирования и развития основных и обеспечивающих процессов.

Сходные теоретические позиции занимает ряд зарубежных авторов, разрабатывающих различные концепции управления качеством образования. Так Д. Тиммерман предлагает трехфазную модель управления качеством образовательного процесса, в которой он выделяет: фазу входа, промежуточную и фазу выхода .

Однако эти работы не носят комплексного характера, а отражают решение узкоспециальных проблем, что делает их недоступными для руководителей-практиков.

Таким образом, система управления персоналом – это правила, которые характеризуют самые различные аспекты взаимоотношений работодателя и сотрудников.

Модель управления педагогическим персоналом образовательной организации, на наш взгляд, включает три компонента: организационно-содержательный, технологический и кадровый.

Однако, по нашему мнению, в настоящее время существует ряд нерешенных кадровых проблем в сфере образования, изучение которых требует пристального внимания.

Список литературы:

1. Арутюнов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2012. – 448 с.
2. Архипова Н.И., Артемов О.Ю., Ермакова И.Н. Овчинникова Н.В. Кадровый менеджмент. - М.: ПРИОР, 2010 Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Учебник - М.: ЮНИТИ, 2010.
3. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Е. Управление персоналом: учебник.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2012. – 560 с
4. Барышева А. Чтобы у фирмы было "завтра" // Управление персоналом, 2010, №5, с. 49-52.
5. Валина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 2008, №12, с. 32-39.
6. Журавлёв П.В., Каратов С.А., Маусов Н.К. и др. Персонал: Словарь понятий и определений – М.: "Экзамен", 2009 – 512 с.
7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации - М.: Инфра-М, 2012. – 638 с.
8. Поташник М.М. Эксклюзивные аспекты управления школой – М.: Педагогическое общество России, 2014 – 320 с.
9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. - М.: Инфра-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2010
10. Масура М.И. Организация процесса отбора кадров // Управление персоналом. - 2008.- №12, 137 с.
11. Управление персоналом /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М., 2008.

//

1. Управление персоналом: теоретико-методологические аспекты

1.1.Значение управления персоналом

Современный этап развития отечественной и мировой экономики характеризуется изменениями требований к персоналу предприятия, возрастанием роли данной составляющей в организации как единой системе. В условиях демократизации общества и ограниченности прочих ресурсов известный девиз «Кадры решают все!» вновь приобретает актуальность. При наличии в достаточных объемах всех необходимых ресурсов без эффективной команды не может быть реализована самая удачная рыночная стратегия, обеспечена непрерывность и ритмичность бизнес-процессов. Данный девиз становится значимым для российских экономики и производства, отставание технико-технологической составляющей которого вполне компенсируется высоким профессионализмом, способностью к нестандартному, творческому мышлению, богатым производственным и управленческим опытом, предпринимательской активностью персонала предприятий и фирм. Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством как на макро-, так и на микроуровне эффективных современных методов управления производственным процессом становится одной из главнейших преград в управлении развитием экономики. Ускорение научно-технического и социально-экономического прогресса, усложнение производственных и межличностных отношений, связанное с резким повышением роли человеческого фактора, оказали воздействие на изменение роли кадровой подсистемы в организации и выдвинули управление персоналом на высшую ступень управленческой деятельности.

Основной целью управления персоналом является определение места и роли данной подсистемы в системе управления предприятием; анализ процесса организационного проектирования системы управления персоналом, систематизация целей и функций системы управления персоналом организации; исследование процесса обеспечения системы управления персоналом предприятия различными видами ресурсов; изучение содержания и технологий процедур найма, отбора, деловой оценки, профориентации, подготовки, мотивации, высвобождения персонала и пр.

Ни одна организация не может существовать без управления людьми и при отсутствии квалифицированных кадров – не достигнет своих целей. Доходы фирмы, в первую очередь, зависят от компетенции и уровня профессионализма работающих в ней сотрудников.

Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Организация труда, самоорганизация сотрудника и групп трудящихся, их сознание — становится отправной точкой создания системы управления человеческими ресурсами.

В современном управлении произошло смещение акцента с административно-регламентирующих методов, ориентированных на достижение целей организации, на более гибкие, развивающиеся методы, ориентированные на человека в организации и удовлетворение его высших потребностей.

Одна из первых концепций управления персоналом базируется на постулатах «школы научного управления», в которой один из принципов — минимизация вложений в наёмную рабочую силу. В 70-х годах появилась концепция «человеческих ресурсов управления», которая возникла в результате синтеза школ «человеческих отношений» и «поведенческих наук», что и позволило признать экономическую целесообразность капиталовложений в рабочую силу. В таком подходе наблюдается прямая зависимость величины дохода от индивидуальной производительности работника, его творческого подхода и самореализации.

Применение концепции «человеческих ресурсов» требует, чтобы кадрово-образовательная политика осуществлялась на уровне корпорации и государства. Этот подход позволяет представить корпорацию как совокупность технической и социальной системы, которые осуществляют принципиально отличные функциональные действия.

По мнению Н.П. Беляцкого, глобальная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации . Это означает улучшение работы каждого сотрудника, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому способствовал достижению общей цели, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.

Среди целей, сформированных по факторному признаку, необходимо выделить целевое обеспечение общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления:

– планирование (координация ожидаемых результатов и способов их достижения);

– организация и регулирование (координация действий для достижения результата);

– учёт и контроль (получение информации о достижении результатов);

– стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).

Общей и главной задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

1.2 Персонал как объект управления

Персонал (от лат. personalis – «личный») представляет собой личный состав организаций, включающий всех наемных рабочих, а также работающих собственников и совладельцев.

Необходимо представить следующие признаки персонала – это наличие трудовых отношений с работодателем, которые должны быть законодательно (юридически) оформлены; обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, компетентностью, квалификацией и т. п.); целевая направленность деятельности персонала, т. е. обеспечение достижения целей организации.

Также в кадровое поле организаций, не являясь персоналом, могут входить акционеры, не работающие в данной организации, и совет директоров, консалтинговые, аудиторские и контролирующие организации, заключившие договор на определенное время или на выполнение оговоренных работ.

Персонал организации можно классифицировать по некоторым качественным признакам:

1) по месту в управленческой структуре персонал можно подразделить на руководителей (высшего звена, заместителей, среднего звена, линейных), специалистов (юристов, экономистов, психологов, маркетологов и пр.), технический персонал, рабочих (основных, вспомогательных), обслуживающий персонал (уборщиков, грузчиков и т. п.);

2) по профессиональной структуре – инженерно-технические работники, маркетологи, экономисты и пр.;

3) по уровню квалификации – например, рабочие 1 – 6 разрядов;

4) по половозрастной структуре – мужчины, женщины; работники разных возрастных групп;

5) по стажу работы – общему и специальному, работники с общим или специальным стажем работы (1 год, 5, 10, 25 лет и т. д.);

6) по уровню образования – работники с ученой степенью, высшим, неоконченным высшим, средним специальным, средним, неоконченным средним образованием – и прочие классификационные признаки.

Персонал компаний отличается наименьшей мобильностью по сравнению с технологиями, знаниями, капиталом и сырьем, которые могут стать доступными практически мгновенно. Но в отличие от изнашивающихся в процессе использования основных и оборотных фондов человеческий капитал с возрастом в пределах своего жизненного цикла приобретает опыт, навыки и становится лучше.

В менеджменте персонал организации воспринимается в настоящее время как социально-экономическая категория и как практический термин. Как категория персонал выражает стремление или форму реализации демократических начал для формирования целостной социальной организации. В этом смысле употребление понятия «персонал предприятия» предполагает некоторое единство и социальную общность всех работников конкретного предприятия, что подтверждается формальными актами государственных правовых положений трудовых договоров, тарифных соглашений, а также общими правилами и регламентами для всего персонала каждой организации.

В наиболее общем виде понятие «персонал предприятия» охватывает всю совокупность наемных работников данного предприятия (организации), выполняющих совершенно определенные задачи.

Персонал организации — это совокупность физических лиц, состоящих с организацией, как юридическим лицом, в отношениях, регулируемых договором найма. В таких отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физические лица-собственники или совладельцы организации, если они помимо причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что принимают участие в деятельности организации своим личным трудом.

Лица, занимающиеся индивидуальной трудовой деятельностью, и лица, занятые на так называемых семейных предприятиях, хотя и зарегистрированных в качестве юридического лица, не включаются в состав персонала, работающего по найму, так как вознаграждение за свой труд они получают из дохода, остающегося в их распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

С практической точки зрения персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация потенциала которого требует специальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой наемных работников либо отдельным работником.

Персонал организации в качестве социальной системы формируется, видоизменяется и развивается в зависимости и в соответствии с целями владельца организации. При этом цели определяются интересами собственника и являются основой для выработки стратегии и политики управления предприятием, которые в свою очередь предполагают эффективную реализацию поставленных целей. Ведущая роль в выполнении стратегических решений по достижению этих целей принадлежит персоналу предприятия.

Интенсификация процесса общественного разделения труда, структурная перестройка экономики приводят к качественным сдвигам в профессионально-квалификационной структуре персонала, являющейся наиболее важной характеристикой ее качества в современных условиях.

К управленческому персоналу относят любого наемного работника, который должен для выполнения поставленных перед ним задач организовывать, координировать и контролировать работу других. Это обстоятельство предопределяет некоторые общие моменты в методах отбора и подготовки таких работников, системах оценки их труда, формах вознаграждения. Вместе с тем различия в уровне требований и реальном содержании выполняемых функций управляющих разного ранга настолько велики, что фактически «верх» и «низ» этой профессиональной категории тяготеют к разным социальным слоям и общественным классам. Среди управляющих принято выделять три группы руководителей в зависимости от места, занимаемого в иерархии управления.

Высший уровень — это группа высших должностных лиц компании. В нее входят лица, занимающие должности председателя директоров, президента, исполнительных вице-президентов, другие лица, непосредственно ответственные за основные подразделения или за главные функции корпорации. Все они составляют небольшую привилегированную часть аппарата управления (5-7% его численности). В вопросах кадровой политики: найм, отбор, оплата, стимулирование, выбор условий труда и организация использования рабочей силы, включая специалистов и рядовых управляющих, — верхушка менеджмента обладает свободой действий.

Средний уровень — это группа должностных лиц, ответственных за работу заводов, отделов или аналогичных самостоятельных подразделений, отдельных проектов и программ. Линейные руководители среднего уровня управления обеспечивают проведение в жизнь кадровой политики компании, разрабатываемой наверху. Они занимают промежуточные ступени организационной пирамиды и составляют основную долю аппарата управления.

Нижний уровень — это работники, выполняющие преимущественно управленческие функции, но не имеющие в подчинении других управляющих. К ним относят мастеров, начальников, распорядителей работ в конторах и на производственных участках и др. Они составляют до трети всех управленческих работников в промышленности. Фактически сегодня нижнее звено отгорожено от прочих эшелонов управления высокими статусными барьерами. В крупных компаниях вознаграждение руководителей нижнего звена управления в 5-25 раз ниже, чем управляющих высшего звена.

Итак, система «персонал» представляет собой коллектив людей, образующих определенную структуру, соответствующую применяемой технике и технологии; условиям обеспечения процессов производства рабочей силы; установленному регламенту управления (комплексу юридических норм, определяющих управление трудовыми коллективами).

Объектом управления является персонал предприятий, организаций и учреждений. В качестве объекта следует рассматривать лишь трудовой коллектив, а не отдельного работника, ибо только коллектив нацелен на выпуск законченной продукции и подчинен действию всего комплекса законов и положений, определяющих действие системы в целом.

Таким образом, объектом управления может быть коллектив бригады, цеха, участка, отдела. Объекты системы находятся в постоянной связи друг с другом, в результате чего возникают различные процессы движения кадров как внутри предприятия, так и за его пределами. К числу этих процессов относятся переход с должности на должность, из коллектива в коллектив, из подразделения в подразделение, с предприятия на предприятие, рост квалификации, должностной рост работников. Наряду с этим следует назвать целый ряд других процессов, обычно упускаемый при изложении этого материала: изменение профессионально-квалификационной структуры занятых, совершенствование организационной структуры, улучшение психологического климата в коллективе, другие социально-экономические процессы, позволяющие поставить ряд элементов управления трудовым коллективом на режим самоуправления, и т.п..

1.3 Служба управления персоналом и основные направления её деятельности

Управление персоналом, как широкая деятельность чем простое управление работниками, стало формироваться на рубеже прошлого и нынешнего столетий. Специалисты, занимавшиеся этими вопросами, в Англии назывались секретарями по благополучию в США и Франции - общественными секретарями. Их основными функциями были устройство школ и больниц, контроль за условиями труда, противостояние попыткам создания профсоюзов, посредничество между администрацией и рабочими.

Специальные подразделения, занимающиеся проблемами персонала, возникли в 20-30-х гг. Они выполняли работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы. Таким образом, их функции были вспомогательными, а все основные решения по кадрам принимались высшим руководством.

Сегодня же в силу возросшей важности и «многопрофильности» работы прежние кадровые службы преобразовываются в западных фирмах в службы персонала или человеческих ресурсов (последний термин больше принят в США), обладающие широкими полномочиями; им выделяют лучшие помещения, ведь они - это «визитная карточка» организации.

Службы персонала являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью персонала, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы о приеме на работу, увольнениях, перемещениях, повышении квалификации. Поэтому на практике важно оптимальное сочетание прав линейных руководителей и специалистов по персоналу, в том числе на основе их совместной ответственности.

Во многих случаях службы персонала возглавляются вице-президентами, занимающими вторые места в управленческой иерархии. На эти должности назначают преимущественно молодых энергичных людей в возрасте до 40 лет, обладающих гибким прогрессивным мышлением, широким взглядом на вещи, и без их участия не принимается ни одно серьезное решение.

Менеджер по персоналу выступает в роли защитника интересов работников перед другими управляющими; советника для последних по проблемам отношений с подчиненными; координатора взаимодействия персонала, профсоюзов и администрации; их консультанта. Важнейшим элементом служб персонала являются кадровые подразделения, управляющие его движением. Их основные функции: учет персонала; прогнозирование и планирование потребности в кадрах; организация набора, отбора, подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников; изучение и оценка кадров руководителей, специалистов и представление руководству рекомендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами; формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам; участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам.

Кроме того, подразделения службы персонала разрабатывают гибкие программы развития и стимулирования персонала, улучшения условий труда и быта, дифференцированные подходы к выбору направлений и форм работы с ним, в том числе применительно к нуждам отделений. Специалисты центральной службы занимаются стыковкой кадровой политики и стратегии, консультациями по вопросам аттестации и подбора руководителей.

Необходимость отдела кадров зависит от следующих факторов: размера предприятия, сложности законодательства, уровня квалификации персонала, развитости и сложности социальных отношений, возможностей руководителя и его интереса к проблемам персонала. В малых фирмах кадровыми вопросами обычно ведает одно лицо (руководитель); в средних и крупных - специальные подразделения.

В составе кадровой службы должны быть сотрудники, отвечающие за информацию о рынке рабочей силы, анализ и планирование потребности в кадрах, переобучение, проверку и тестирование, ведущие картотеку, делопроизводство и архив, готовящие кадровые приказы; осуществляющие компьютерное обеспечение кадровой работы.

В структуре управления персоналом выделяют несколько блоков.

1) блок формирования персонала (комплектование, изучение, подготовка, увольнение);

2) блок распределения и перераспределения персонала (первичная расстановка, профессиональная адаптация, перемещения);

3) блок создания условий использования персонала (охрана труда, организация медицинского и социального обслуживания, выработка методов стимулирования);

4) блок разработки нормативов по персоналу (производительности, расхода времени, оплаты труда);

5) подразделения по созданию и совершенствованию структуры и системы управления, осуществляющие их проектирование и управление процессами формирования.

В настоящее время в нашей стране начинает складываться собственная система управления персоналом, которая в литературе рекомендуется в качестве типовой .

Во главе этой структуры находится заместитель первого руководителя организации. В ее состав могут быть включены:

– подразделения условий труда, отвечающие за соблюдение требований в области эргономики, технической эстетики, техники безопасности, охраны окружающей среды, психологии;

– подразделения трудовых отношений, осуществляющие анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, конфликтов и стрессов, соблюдение этических норм, социально-психологическую диагностику, взаимодействие с профессиональными союзами;

– подразделения по оформлению и учету движения кадров - зачислению, перемещению, увольнению; информационному обеспечению; тарификации; поддержанию занятости;

– подразделения планирования и прогнозирования персонала, занимающиеся разработкой стратегии управления им, планированием и прогнозированием потребности в кадрах, связями со службой занятости, учебными заведениями и иными «поставщиками» работников, анализом кадрового потенциала, его текущей и перспективной оценкой, маркетингом, оценкой и подбором кандидатур на высшие должности;

– подразделения развития персонала, организующие техническое и экономическое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с резервом, профессиональную и социально-психологическую адаптацию;

– подразделения анализа и развития средств стимулирования труда, осуществляющие нормирование и тарификацию работ, разработку систем оплаты, материального и морального вознаграждения, участия в прибылях, управления мотивацией;

– подразделения, оказывающие правовые услуги персоналу, решающие вопросы трудовых отношений, согласовывающие распорядительные документы по кадрам;

– подразделения социального обслуживания, ведающие организацией питания, быта и отдыха работников, детскими учреждениями, развитием физической культуры и спорта, разрешением социальных конфликтов.

Сегодня в России работа с кадрами рассредоточена в основном между разными службами и подразделениями организации. Так, численность персонала, общий фонд заработной платы обычно определяет плановый отдел; подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров осуществляет отдел технического обучения нормирование труда, анализ производительности труда, установление разрядов, форм и систем заработной платы, численности специалистов, составление штатного расписания являются обычно функцией отдела труда и заработной платы; приемом и увольнением сотрудников, анализом их движения, поддержанием трудовой дисциплины занимается отдел кадров; обоснование норм труда, проведение мероприятий по их корректировке, механизации и автоматизации производственных процессов находятся в ведении технического отдела и т.п. Таким образом, сегодня собственная роль кадровых служб незначительна - они выполняют в основном функции учета и не несут ответственность за кадровую политику, поэтому люди в таких условиях остаются как бы ничейными.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа: анализ состояния и планирование потребностей в кадрах, разработка штатных расписаний, осуществление набора, оценки и отбора персонала; тестирование; планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений, текущий учет и контроль, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, формирование резерва на выдвижение, пропаганда организационных ценностей и воспитание персонала в их духе.

Решаемые задачи службы управления персоналом, можно разделить на основные и дополнительные. К основным относятся:

– разработка кадровой концепции, кадровой политики;

– оформление трудовых взаимоотношений;

– набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры;

– подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

– выявление социальной напряжённости и её снятие;

– анализ рабочего места и рабочих процессов;

– оценка результативности труда работников;

– консультирование и поддержка руководящих работников;

– соучастие в принятии решений по кадровым вопросам и т.п.

Главным направлением деятельности кадровых служб считается формирование трудовых ресурсов: планирование потребности в них и организация практических мероприятий по набору кадров, разрешение конфликтов, проведение социальной политики.

В таблице 1 представлена структура отдела кадров для организации внутри среднего или крупного предприятия .

Таблица 1 – Структура отдела кадров

Отдел найма рабочей силы	Отдел подготовки и продвижения персонала
Планирование Набор Отбор Тестирование Другие испытания	Разработка программ обучения Профессиональное обучение Корректировка планов
Отдел стимулирования и оплаты труда	Отдел изучения кадров, оценки кадров
Анализ трудовых процессов Планирование затрат на персонал Тарифные соглашения Изучение мотивации труда Установление систем стимулов и компенсаций Разработка систем оплаты труда: тарифных и бестарифных Разработка других методов оплаты труда	Анализ качества трудовой жизни, степени удовлетворения важнейших личных потребностей через деятельность в организации Определение морально- психологического климата в коллективе Организация оценки кадров Внутрифирменные перемещения Оценка содержания труда Планирование оптимального состава персонала
Отдел трудовых отношений
Изучение социальной напряжённости Заключение коллективных договоров Развитие отношений с органами рабочего самоуправления
Отдел стратегического управления персоналом
Разработка стратеги управления персоналом для достижения целей организации Планирование развития персонала Анализ информации по рынку труда планирование потребности в персонале Обеспечение руководства кадровой информацией	Профориентация в коллективе Адаптация кадров в коллективе Планирование сохранения персонала
Отдел охраны труда и техники безопасности
Группа медицинского обслуживания персонала Курсы по охране труда Изучение условий труда и их корректировка Управление отношениями по охране труда

Таким образом, суть кадровой работы состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих задач основывается на административных методах.

Объектом кадровой работы является персонал как таковой, а ее субъектами - работники, должностные лица и организационные структуры, ответственные за работу с кадрами (подразделения, линейные и функциональные руководители, общественные организации).

Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации - системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

2. Анализ и оценка основных направлений деятельности службы управления персоналом на примере ФНС России по Краснодарскому краю

2.1 Характеристика деятельности и структура органа ФНС

Важное место, среди множества экономических рычагов, при помощи которых государство воздействует на рыночную экономику, занимают налоги. В условиях рыночных отношений, в особенности в переходный период к рынку, налоговая система является одним из важнейших экономических регуляторов, основой финансово-кредитного механизма государственного регулирования экономики. Государство широко использует налоговую политику в качестве определенного регулятора воздействия на негативные явления рынка. Налоги, как и вся налоговая система, являются мощным инструментом управления экономикой в условиях рынка. От того, насколько правильно построена система налогообложения, зависит эффективное функционирование всего народного хозяйства.

Федеральная Налоговая Служба Российской Федерации условно делится на три уровня (рисунок 1):

– Общефедеральный — центральный федеральный орган исполнительной государственной власти (Министерство Российской Федерации по налогам и сборам). Оно возглавляется Министром Российской Федерации, назначаемым Президентом Российской Федерации по представлению Председателя Правительства РФ. Заместители руководителя назначаются по его представлению Правительством Российской Федерации. Министр Российской Федерации по налогам и сборам формирует совещательный орган — коллегию.

– Региональный — Госналогинспекции по республикам в составе Российской Федерации краям, областям, автономным образованьям, городам. Руководители этих инспекций назначаются руководителем Госналогслужбы России. В инспекциях этого уровня также образуются коллегии.

– Местный — Госналогинспекции по районам, городам без районного деления и районам в городах. Руководители этих инспекций назначаются вышестоящими налоговыми органами.

Структура Центрального аппарата ФНС России включает следующие управления:

управление организации налогового контроля;


управление крупнейших налогоплательщиков;


управление налогообложения прибыли (дохода);


управление косвенных налогов;


управление налогообложения доходов физических лиц, исчисления и уплаты государственной пошлины;


управление единого социального налога;


управление ресурсных и имущественных налогов;


управление налогообложения малого бизнеса;


управление кредитных организаций;


управление налогов и сборов с алкогольной и табачной продукции;


управление государственной регистрации и учета юридических и физических лиц;


управление урегулирования задолженности и обеспечения процедур банкротства;


управление учета и отчетности;


управление анализа и планирования налоговых поступлений;


управление контроля налоговых органов;


управление международного сотрудничества и обмена информацией;


юридическое управление;


управление информационных технологий;


управление безопасности;


сводно-аналитическое управление;


управление делами;


управление по модернизации налоговых органов;


управление государственной службы и кадров;


управление финансового обеспечения;


управление материально-технического и социального обеспечения;


управление организации капитального строительства.


Как видим, структура центрального аппарата ФНС России представляет собой совокупность различных управлений.


Районные (городские) государственные налоговые инспекции, как например ФНС России по Краснодарскому краю, выполняют основную нагрузку по непосредственному контролю за исполнением налогового законодательства всеми физическими и юридическими лицами на обслуживаемой территории. Федеральная налоговая служба выполняет следующие функции:


1) обеспечивает учет налогоплательщиков;


2) обеспечивает контроль за выполнением налогоплательщиками и другими участниками налоговых отношений налогового законодательства;


3) осуществляет исчисление окладных налогов;


4) ведет оперативно-бухгалтерский учет сумм налогов и других платежей;


5) применяет меры по пресечению (предотвращению) нарушений налогового законодательства;


6) контролирует выполнение субъектами предпринимательской деятельности требований законодательства в отношении наличного денежного обращения;


7) применяет меры для предотвращения или ликвидаций убытков, нанесенных бюджету или налогоплательщику;


8) применяет меры ответственности к нарушителям налогового законодательства;


9) осуществляет учет, оценку и реализацию конфискованного, бесхозяйного имущества, имущества, перешедшего по праву наследования к государству и кладов;


10) выступает агентом валютного контроля;


11) выступает исполнительным органом по применению мер взыскания, наложенных рядом государственных инспекций и других контрольных органов.


Сотрудники городской налоговой инспекции составляют, анализируют и представляют вышестоящим государственным налоговым органам установленную отчетность, а районным и городским финансовым органам - ежемесячные сведения о фактически поступивших суммах налогов и других платежах в бюджет. Часть этих функций реализуется в повседневной деятельности инспекторским составом, часть - руководителем или его заместителем.


Структура и штатная численность городской налоговой инспекции утверждается ее начальником на основании социально-демографических, экономических и географических характеристик района, объема выполняемой работы и других факторов, учитываемых при определении количества сотрудников и создании внутриструктурных подразделений, в пределах установленного им фонда оплаты труда.


В управлении Федеральной налоговой службы по Краснодарскому краю созданы отделы и группы по видам взимания налогов. Их работа строится по отраслевому принципу.


Согласно штатной численности и структуре в ее состав входят начальник, заместители начальника, начальники отделов, главные государственные налоговые инспекторы, старшие государственные налоговые инспекторы, государственные налоговые инспекторы, специалисты, работники бухгалтерии и вспомогательного аппарата.


В каждой межрайонной или районной налоговой инспекции Краснодарского края имеются отделы кадров. Однако службы управления персоналом как отдельного структурного подразделения (отдела) в налоговой службе нет.





2.2 Анализ основных направлений деятельности службы управления персоналом


Масштаб, характер, специфика деятельности налоговых органов определяют состав, требования к персоналу (кадрам), влияют на их количественные и качественные характеристики.


Департамент кадровой политики выступает главным субъектом управления персоналом в Федеральной Налоговой Службе Российской Федерации. Основными целями деятельности департамента являются:


– обеспечение организационных структур ФНС РФ персоналом, профессионально подготовленным к выполнению задач, стоящих перед управлением;


– рациональное управление профессиональным опытом персонала – важнейшим и ценнейшим капиталом любой организации;


– создание должностных структур, обеспечивающих возможности для реализации достигнутого опыта персонала и формулирующих благоприятные условия для реализации творческого потенциала человека и его карьерного роста.


Таким образом, на департаменте по кадровой политике лежит ответственность за формирование высокого профессионализма и культуры управленческой деятельности, достижение укомплектованности организаций и учреждений квалифицированными, инициативными, высоконравственными работниками, эффективное использование интеллектуально-кадрового потенциала налоговой службы, его сохранение и приумножение, а также за создание благоприятных условий и гарантий для проявления каждым работником своих способностей, реализации позитивных интересов и личных планов, его профессионального роста и служебного продвижения, повышения эффективности трудовой деятельности.


На рисунке 2 схематично представлены основные направления деятельности по управлению персоналом в департаменте. При этом управление включает следующие функции.





Охарактеризуем функции системы управления персоналом в Органе ФНС России.


Во-первых, выполнение административной функции. Отражает деятельность органов управления на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих дипломатическую службу (составление штатного расписания, прием, увольнение, продвижение кадров, соблюдение трудового законодательства).


Во-вторых, функция планирования. Отражает деятельность органов управления по оценке имеющегося кадрового потенциала и определение потребностей в кадрах в будущем (планы, прогнозы, программы).


В-третьих, социальная функция. Отражает деятельность органов управления в области заработной платы, социальных льгот, обеспечения здоровья и безопасности сотрудников.


В-четвертых, функция повышения качества служебной деятельности. Отражает деятельность органов управления по разработке и реализации предложений по совершенствованию организации труда (объем, содержание), по организационным изменениям в структурных подразделениях, по организации учебы персонала (подготовке, перепрофилированию).


В-пятых, воспитательная функция. Связана с возрастанием роли личности государственного служащего (знание, формирование необходимых морально-этических установок).


В-шестых, функция мотивации. Предполагает действие органов управления по созданию условий, побуждающих сотрудников к активной трудовой деятельности посредством экономических, моральных и других рычагов.


В-седьмых, информационно-аналитическая функция. Обучение персонала современным информационным технологиям, пользованием компьютерами и современной оргтехникой, создание банка данных, выработка мер по безопасности, конфиденциальности банка кадровой информации.


Система управления персоналом ФНС включает в себя ряд подсистем, отражающих такие направления работы с персоналом как:


– поиск и привлечение персонала;


– отбор кандидатов на работу по результатам комплексной оценки;


– адаптация персонала;


– профессиональная ориентация, создание кадрового резерва;


– мотивация персонала;


– оценка персонала;


– стимулирование работников;


– развитие персонала;


– перемещение и ротация кадров;


– корпоративная культура.


В таблице 2 представлены основные методы, применяемые в управлении персоналом в налоговой службе.


Таблица 2 – Методы управления персоналом, применяемые в государственной налоговой службе


Метод
Системный	Любая система (объект управления) рассматриваются как совокупность взаимосвязанных элементов
Комплексный	Учет экономических, социальных и психологических аспектов управления в их взаимосвязи
Интеграционный	Учет взаимосвязей: между отдельными подсистемами и элементами системы управления; между стадиями жизненного цикла объекта управления; между уровнями управления по вертикали; между субъектами управления по горизонтали
Маркетинговый	Ориентация управленческой системы при решении поставленных задач на потребителя
Функциональный	Управление персоналом рассматривается как совокупность функций, выполняемых кадровыми структурами при реализации процесса управленческого воздействия
Динамический	Рассматривает процесс управления персоналом в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчинении и проводит ретроспективный (5-10 лет) и перспективный анализ
Процессный	Рассматривает функции управления как взаимосвязанные и взаимообусловленные, а процесс управления как комплекс непрерывных и взаимосвязанных действий
Нормативный	Устанавливает нормативы управления по всем подсистемам управления (обоснованные нормативы по каждому элементу системы повышают уровень управления)
Административный	Регламентирует функции, права и обязанности в нормативных актах
Поведенческий	Оказание помощи государственному служащему в осознании своих возможностей, способностей на основе применения научных методов управления
Ситуационный	Пригодность различных методов управления персоналом определяется конкретной ситуацией

Специфика деятельности по управлению персоналом в Федеральной налоговой службе обусловлена значительной штатной численностью его центрального аппарата и налоговых органов в целом.


Как уже отмечалось, отдела по управлению персоналом в налоговой службе нет. Однако система управления персоналом как комплекс определенных функций по руководству персоналом в службе существует, т.к. как и любая другая организация ГНИ по Краснодарскому краю осуществляет набор персонала, его развитие и обучение, адаптацию и мотивацию. Функции персонал-менеджмента сосредоточены в отделе кадров и распределены между начальниками отделов.


Рассмотрим, как осуществляются в государственном налоговом органе основные функции по управлению персоналом.


Начнем с функции планирования персонала. При планировании численности работников в департаменте по кадровой политики Федеральной Налоговой Службы учитывается общая численность работников Службы и по отдельным городским (районным) и местным налоговым органам, характерные особенности, социальная и демографическая характеристика региона, структурный и квалификационный состав персонала, сложность и комплексность решаемых задач, техническое обеспечение управленческого труда.


Для определения потребности в кадрах в государственной налоговой службе используются экономико-математические и штатно-номенклатурный методы.


Прием, увольнение, адаптация осуществляются следующим образом. Руководитель инспекции, его заместители и начальники отделов назначаются и освобождаются от должности начальником вышестоящей налоговой инспекции. Прием и увольнение на работу других сотрудников районной (городской) налоговой инспекции производится по согласованию с руководителем инспекции. Он несет персональную ответственность за подбор и расстановку кадров, повышение их квалификации.


Вновь принятые работники представляются к классному чину инспектора налоговой службы III ранга при наличии высшего или среднего специального образования и стажа работы в налоговых органах не менее одного года. Таким образом, в налоговой службе осуществляется подготовка и адаптация новых работников.


Карьера. В отдельных случаях за примерное исполнение служебных обязанностей и высокие показатели в. работе руководитель вышестоящей налоговой инспекции вправе присвоить более высокий классный чин по истечению определенного срока.


Подбор кадров. Подбор персонала в налоговой службе заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений.


Набор традиционно делится на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.


Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах, агентства по трудоустройству, специализированные консультационные фирмы.


Набор кадров организации в основном формируется из следующих источников (рис. 3).





Таким образом, в налоговую службу набор работников осуществляется в основном через консультационные (рекрутинговые) агентства. При этом при отборе кандидатов на руководящие вакантные должности организация использует в основном внутренние источники, а при подборе остальных работников организация обращается в специальные агентства и газету. Иногда новый работник принимается через другие источники.


Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.


При подборе персонала в налоговой инспекции используются следующие критерии отбора:


– высокая квалификация;


– личные качества;


– образование;


– профессиональные навыки;


– опыт предыдущей работы;


– совместимость с окружающими (личные качества).


Отбор работников для перемещений на вышестоящие должности, т.е. из собственного внутреннего источника, осуществляется на основе оценки их профессиональных знаний, умений и навыков. Процесс принятия решения о внутренних перемещениях включает следующие стадии.


На основе информации об освободившихся должностях в отделе, начальник отдела принимает решение о выдвижении кандидатур на вакантные должности, определяет количество вакантных должностей, и дает указания отделу кадров заняться поиском кандидатур внутри организации.


Соответствие качественного состава кандидатур имеющимся вакантным должностям определяется начальником отдела кадров. Начальник отдела опирается на имеющиеся должностные инструкции, определяющие основные требования к уровню профессиональных знаний, умений, опыту работы. Должностные инструкции работников утверждаются директором налоговой инспекции.


Далее начальник отдела кадров анализирует состав и количество возможных кандидатур, составляет предварительный список перспективных работников, основываясь на оценке личной документации (личных дел (карточек), ведомостей по использованию рабочего времени с целью выявления фактов прогулов, послужных списков, и др. документации, дающей информацию о профессионализме и трудовом поведении работника). Используется также личный опыт общения сотрудников отдела кадров с данными сотрудниками.


Начальник отдела кадров оценивает кандидатуры следующим образом: производится «трехмерная» оценка кандидата, которая заключается в учете информации о работнике, полученной от его коллег по работе, от его подчиненных, а также от вышестоящего руководства.


Список кандидатур предъявляется начальнику инспекции, а также в Управление ФНС по Краснодарскому краю. На совещании начальник отдела кадров дает заключение о соответствии или несоответствии каждого кандидата определенной должности.


Начальник налоговой инспекции по результатам совещания принимает окончательное решение о принятии работника (в случае его согласия) на новую должность.


Руководство использует преимущественно внутренние ресурсы для качественного пополнения кадрового состава.


Ежегодно в Федеральной налоговой службе осуществляется аттестация, целью которой является: принятие решения о повышении или понижении в должности, увольнении тех или иных работников; о конкретных направлениях работы с имеющимся резервом.


Аттестацию проводит аттестационная комиссия (начальник инспекции и начальники отделов). Комиссия осуществляет оценку на основе:


– анализа личных документов аттестуемого;


– заслушивает доклад работника о результатах работы за прошедший год.


Результаты оценки даются в следующих формулировках:


– работник соответствует занимаемой должности;


– соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии (в плане обучения и самодисциплины); работник в целях контроля проходит повторную аттестацию через год;


– не соответствует занимаемой должности, — руководством принимается решение об увольнении работника.


Действующая в налоговой службе система материального стимулирования включает в себя следующие элементы: формы и системы оплаты труда. Для всех категорий работников применяется повременно – премиальная система оплаты труда (за исключением младшего обслуживающего персонала, которым установлена повременная оплата).


Оплата труда начальников отделов и служащих производится на основе должностных окладов, каждому конкретному работнику размер должностного оклада устанавливается в соответствии с приказами ФНС РФ и КЗОТ РФ.


Документом, регламентирующим размер оплаты труда (оклада), является штатное расписание, которое разрабатывается ежегодно.


Положением об оплате труда руководителей и служащих налоговой службы, штатным расписанием предусматривается сумма премий в размере 60% от основного оклада за выполнение всех требований, определенных должностными инструкциями. За допущенные упущения (по результатам контрольных проверок) уровень оплаты понижается до 20%. Таким образом, в размер должностного оклада заложена сумма премий.


Должностные оклады специалистов, руководителей устанавливаются в размерах не менее суммы оклада, установленного Правительством РФ, также индексируются в зависимости от роста цен в соответствии с решением Федеральной налоговой службы.


Порядок выплаты заработной платы предусматривает выплату зарплаты раз в месяц, с возможностью выплаты внеплановых авансов.


Трудовым договором предусматривается также оплата отпускных, больничных листов и другие выплаты в соответствии с КЗОТ РФ.


В целях мотивирования работников к более производительному труду, руководством предусматривается поощрение работников за достижение высоких результатов по итогам года. Для служащих, начальников отделов высшим руководством определяется сумма поощрительных выплат за положительные результаты труда всего коллектива.


На рисунке 4 схематично представлена система управления персоналом, действующая в управлении ФНС РФ по Краснодарскому краю.





Рисунок 4 – Схема управления персоналом в ФНС РФ


В результате анализа управления персоналом в организации выявили ряд проблем, которые можно систематизировать в следующую таблицу 3.


Таблица 3 – Недостатки системы управления персоналом в налоговой службе


Область	Характеристика недостатка
1. Структура системы	Недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим
2. Подбор персонала	Большая трудоемкость при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточное внимание уделяется личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими
3. Система обучения и развития персонала	Деятельность по созданию резерва «на выдвижение» не эффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации; не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развитии способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв. Другими словами, отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников
4. Мотивация труда	Повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады) выполняет уравнительную функцию. Данная система оплаты труда ориентирует работников на «внешний карьерный рост», выражающийся в получении вышестоящей должности и, собственно, более высокой зарплаты. В действительности, не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, — умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег

Таким образом, в службе управления персоналом недостаточно чётко распределены обязанности, большая трудоемкость подбора персонала. Система обучения и развития персонала, а также система стимулирования его трудовой деятельности требует совершенствования.


В данной системе упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность действия системы управления персоналом — это так называемый «человеческий фактор». Руководство налогового органа использует «технический» подход к возможностям развития организации, и, соответственно, к совершенствованию персонала.


Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию); и применения контроля на всех этапах системы управления персоналом.


В результате анализа управления персоналом в налоговой службе и оценке действующей системы управления персоналом, можно выделить следующие направления совершенствования службы управления персоналом налоговой службы (рисунок 5).





Рисунок 5 – Направления совершенствования службы управления персоналом в управлении Федеральной налоговой службы


Применение современных информационных технологий, несомненно, является необходимым условием создания эффективной системы управления персоналом.


Любое научно-обоснованное и объективное решение при построении и реализации кадровой политики не может приниматься без полной, достоверной и актуальной на соответствующий момент времени информации.


Специфика деятельности по управлению персоналом в Министерстве, обусловленная значительной штатной численностью его центрального аппарата и налоговых органов в целом, требует качественного учета и оперативной обработки огромных массивов разрозненных данных.


Исследования и наблюдения, проведённые в территориальных налоговых органах, показали, что, несмотря на компьютеризацию отдельных направлений «кадровой» деятельности, рутинная техническая работа с документами работников и кандидатов занимает до настоящего времени подавляющую часть рабочего времени «кадровиков».


Такая ситуация не может быть признана приемлемой, в первую очередь потому, что у работников кадровых подразделений не остаётся достаточного количества времени на решение концептуальных задач, на работу непосредственно с людьми.


Поэтому внедрению современных информационных технологий в деятельность по управлению персоналом Руководство Департамента кадровой политики должно придавать первостепенное значение.


Соответственно, для перестройки, информатизации налоговых органов потребуется подбор новых работников – специалистов, следовательно, требуется также улучшить процесс подбора кадров.


Повышение эффективности управления любой организацией, в том числе и государственной, всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Успех, вне зависимости от форм собственности и принадлежности организации, зависит от того, насколько продуманно осуществляется управление как актуальными, так и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом людей. Если же этого не происходит, если руководитель не способен осознать свое амплуа, а к тому же и не позволяет делать практические шаги в этом направлении службе управления персоналом, то каким бы высокопрофессиональным ни был состав персонала, творчески и продуктивно работающая организация вряд ли может получиться.


Анализ практики процесса управления профессионально-должностным развитием персонала государственной службы свидетельствует о том, что его нет в том виде, в каком он должен быть. Можно вести речь лишь о некоторых его фрагментах, частях, и то реализуемых эпизодически, дискретно. К примеру, в настоящее время есть и понимание, и реальная практика по подготовке, переподготовке и повышению квалификации государственных служащих, но их назначение, продвижение по должностной иерархии в организации напрямую от этого не зависит. Государственный служащий, например, молодой налоговый инспектор, получив приращение знаний в процессе дополнительного обучения, сталкивается в организации с их невостребованностью. В результате не включенные в практическую деятельность знания обесцениваются, а указанные формы профессионального развития теряют свою стимулирующую роль в управлении должностной карьерой.


Таким образом, главный смысл управления должностной карьерой персонала состоит в том, чтобы все то ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, было эффективно задействовано для достижения целей государственной службы и удовлетворения интересов личности. Умело распорядиться этим достоянием – важнейшая задача руководителей и кадровых служб государственных органов власти.


В процессе анализа и оценки основных направлений деятельности службы управления персоналом в Управлении Федеральной налоговой службы по Краснодарскому краю были выявлены следующие области её совершенствования: подбор и отбор кадров; обучение, развитие, управление карьерой персонала; аттестация персонала и формирование кадрового резерва. Основная идея совершенствования системы управления персоналом в современной налоговой службе – повышение ее организационного статуса – от статуса «отдела кадров» до статуса «отдела менеджмента персонала» или «отдела по управлению человеческими ресурсами», при котором он станет сильным в профессиональном отношении, структурно взаимосвязанным с другими отделами по управлению персоналом, а лучше – координирующим центром кадровой работы государственного органа.

1. Направления совершенствования службы управления персоналом
   

   3.1 Совершенствование процессов подбора и отбора кадров
   

   Для органа государственной налоговой службы следует рекомендовать конкурсный прием персонала, так как он дает более широкие возможности при осуществлении самого процесса отбора и подбора кадров, а также дает лучшие результаты по сравнению с существующим в налоговом органе процессом приема персонала. Конкурсный прием в системе государственной службы может способствовать решению нескольких задач:
   

   – повышению престижа государственных должностей в налоговой службе с целью привлечения наиболее квалифицированных специалистов;
   

   – увеличению притока кандидатов на работу в органы государственной власти и управления;
   

   – созданию специализированного сегмента рынка труда, людей ориентированных на работу в органе Управления ФНС РФ (т.е. в системе государственной службы);
   

   – повышению объективности оценки кандидатов и принятия решений путем формализации процедур диагностики и сравнения кандидатов между собой;
   

   – демократизация кадровых процессов, привлечение к кадровым решениям о принятии кандидатов на работу других (кроме непосредственного или высшего руководителя) лиц;
   

   – внедрению новых технологий кадровой работы;
   

   – обучению сотрудников кадровых служб налогового органа работе с новыми профессиональными инструментами;
   

   – созданию системы сбора, хранения и использования персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;
   

   – интенсификация процессов адаптации персонала и формирования рабочих, проектных групп и управленческих команд.
   

   Для проведения конкурса необходимы следующие элементы:
   

   – претенденты, выставляющие свою кандидатуру на конкурс;
   

   – конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о проведении конкурса выбрать приемы и методы его проведения;
   

   – механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;
   

   – механизмы информирования общественности о ходе и результатах конкурса.
   

   Конкурсная комиссия избирается на общем собрании руководителей отделов органа государственной службы.
   

   Таким образом, в налоговом органе должна быть создана конкурсная (или кадровая) комиссия Она, в свою очередь, выбирает метод проведения конкурса отбора кандидатов на какую-либо должность, например на должности:
   

   – специалист I категории;
   

   – главный специалист;
   

   – ведущий специалист;
   

   – главный налоговый инспектор;
   

   – консультант.
   

   Выборы – наиболее простой и традиционный способ, при котором учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется кадровой комиссией на основе изучения официальных (дипломов об образовании, удостоверений) и неофициальных документов (характеристик от руководства, рекомендаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до собрания коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).
   

   Преимущество метода – быстрота и возможность учета мнений членов коллектива. Недостаток – субъективизм и невозможность застраховаться от ошибок, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или, в лучшем случае, доверять своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами, если выступление организовывается.
   

   Подобный метод отбора персонала на руководящую должность практикуется в Управлении ФНС РФ по Краснодарскому краю, однако при этом кадровая комиссия не создается. Недостаток этого метода становится еще более выразительным, так как голосующему большинству приходится доверять информации, собранной не комиссией, а одному или двум людям, а поэтому — информации более субъективной и незастрахованной от ошибок.
   

   Кроме выборов, в рассматриваемой государственной службе, следует порекомендовать использование и метода подбора кандидатов на руководящие должности. Это способ, при котором решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Данный метод наиболее подходит для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, а также умению быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.
   

   Оценивая подбираемых кандидатов, кадровая комиссия, помимо анализа документов и их характеристик, проводит собеседования, иногда применяются структурированные интервью и кандидаты подвергаются психологическому тестированию.
   

   Преимущество метода – индивидуальный подход и возможность получить более обоснованную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов. Однако он медлителен и требует предварительной подготовки.
   

   За счет информатизации большинства технологических процессов в управлении персоналом в государственной службе по налогам и сборам этот недостаток потеряет свою силу.
   

   Необходимо отметить, что описанный метод также не лишен недостатка субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер и которая не может быть преодолена даже при использовании данных психологической диагностики. В данной парадигме существует тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой при дальнейшем собеседовании. Ошибки часто происходят из-за тенденции оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т.д.
   

   В то же время структурированное интервью (заранее заготовленный опросник, охватывающий основные интересующие кадровую комиссию проблемы) повышает надежность результатов собеседования. Кроме того использование этого метода продуктивно только в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение отобранного руководителя затрагивает интересы коллектива.
   

   Итак, для совершенствования процесса подбора и отбора персонала в государственную налоговую службу необходимо использовать конкурсный прием, который дает лучшие результаты подбора кадров в профессиональном и эмоционально-психологическом отношении. Прежде всего, он будет способствовать повышению престижа органов государственной налоговой инспекции, формированию особого сегмента рынка труда специалистов в налоговой сфере, а также будет способствовать повышению объективности оценки кандидатов на вакантные должности. При этом обязательно нужно создать кадровую комиссию, которая будет планировать и организовывать проведение конкурса. Важность создания комиссии обусловлено тем, что она является залогом объективной оценки кандидатов. Процедуры выборов и подбора персонала должны быть более тщательными, предварительно систематизированными. Этому будет способствовать реализация ранее описанных мероприятий по информатизации налоговых органов.
   

   3.2 Совершенствование процедуры аттестации персонала
   

   В проведении аттестации персонала принимают участие не только сотрудники кадровых службы и руководители (начальники) отделов. Важным аспектом организации персоналом и требованием при проведении аттестации является необходимость хорошего знания прямым начальником не только своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной иерархии должности несколькими уровнями ниже. Целесообразно, чтобы руководитель, стоящий на два уровня выше, рассматривал выставленные непосредственным руководителем оценки и с учетом проявленной реакции работника перепроверял и утверждал их. В тех случаях, когда результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, может потребоваться еще одно утверждение на более высоком уровне.
   

   Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.
   

   С учетом целей аттестации, а именно: оценки уровня эффективности труда и соответствия работников занимаемым должностям, а также выявления перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения можно выделить две составных части аттестации:
   

   – оценка труда;
   

   – оценка персонала.
   

   Оценка туда имеет своей целью сопоставить содержание, качество и затраты труда с планируемыми. Планируемый результат труда представлен в картах, планах и программах работы организации. Оценка труда дает возможность оценить: количество, качество, интенсивность труда.
   

   При аттестации руководителей имеет смысл проводить не только оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им отдела (для этого целесообразно привлекать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми данное подразделение взаимодействует, например, налогоплательщиков).
   

   Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именного того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для определения перспектив роста (ротации).
   

   Особенно полезно использование одновременно обоих видов оценки деятельности работников, влияющих на достижение результатов, т.е. по результатом труда и оценке качества.
   

   В ФНС используют только шесть признаков для оценки персонала: квалификация, личные качества, образование, профессиональные навыки, опыт работы и совместимость с окружающими. А предлагаемая форма оценочного листа является более расширенной и полной, на основе которой оценка работника будет более объективной, а значит, справедливой.
   

   Аттестацию целесообразно проводить не реже одного раза в год. В ФНС она и проводится ежегодно. Однако для мониторинга эффективности деятельности персонала, особенно если применяются упрощенные процедуры оценки, — каждые полгода. Необходимо отметить, что наряду с информатизацией технологических процессов по управлению персоналом в налоговой службе будет возможным проведение аттестационных процедур каждое полугодие. И не только. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, можно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждой недели, месяца, квартала. Данные мероприятия сами по себе не являются аттестационными, но могут использоваться в ходе проведения аттестации и давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.
   

   Целесообразно проводить промежуточные оценки эффективности труда в период окончания испытательного срока (после 2-3 месяцев работы), после 6 и 12 месяцев работы.
   

   Тщательный контроль во время вхождения работника в должность призван ускорить процесс адаптации. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена такой ответ должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев – не позднее года.
   

   Другая цель — сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Именно в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать с использованием уже регулярной процедуры ежегодной оценки.
   

   Разрабатывая принципы аттестации, необходимо руководствоваться основными целями в области работы с персоналом. Если организация ориентирована на выделение и поощрение людей, способных точно выполнять заданную деятельность, то в рамках аттестации важно проанализировать, насколько полно и в соответствии с правилами выполнялась работа, были ли нарекания, в каких областях наиболее часты ошибки. Если организация ориентирована на выделение людей, способных к профессиональному и должностному росту, то необходимо разработать процедуры оценки деловых и личностных качеств потенциала роста сотрудников.
   

   Для совершенствования работы по формированию кадрового резерва в государственной налоговой службе необходимо учитывать следующие важнейшие моменты при составлении списков резерва:
   

   – должны быть определены категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения (отдела), учтена дифференциация резерва в зависимости от особенностей организации и технологии деятельности;
   

   – должна быть предусмотрена возможность подбора заместителей руководителей (начальников). При подборе кандидатов в резерв заместителей руководителей определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
   

   – должна быть определена персональная ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.
   

   Итак, аттестация должна представлять собой широкомасштабный процесс, охватывающий всю организацию, ведение которой осуществляют работники не только кадровой службы, но и начальники отделов (руководители среднего звена).
   

   Аттестация должна проводиться не реже одного раза в год, а намечающийся процесс информатизации технологических процессов по управлению персоналом позволит проводить оценку персонала не только раз в полугодие, но ежеквартально или ежемесячно. Эти данные можно будет использовать при проведении непосредственно самой аттестации, а также при формировании кадрового резерва.
   

   При проведении оценки персонала рекомендуется разделять оценку результатов труда и оценку качеств работника, при этом использовать более широкий спектр оцениваемых показателей. В настоящем разделе была приведена рекомендательная процедура оценки персонала в налоговом органе.
   

   3.3 Управление карьерой персонала
   

   При анализе управления персоналом в органе ФНС РФ было обнаружено, что управление карьерой персонала осуществляется недостаточно эффективно. Этот процесс начал осуществляться сравнительно недавно и требует совершенствования.
   

   Для повышения эффективности данного процесса, прежде всего, необходимо определить цели управления карьерой.
   

   Со стороны кадровой службы государственного органа целями управления карьерой являются:
   

   – рациональное использование профессиональных способностей сотрудника в интересах достижения целей государственной службы;
   

   – своевременное обеспечение потребностей государственного органа в персонале в необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом;
   

   – создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;
   

   – обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру государственной службы.
   

   Управление карьерой можно рассматривать и со стороны самого человека, но в данном случае речь уже идет о реализации им своих жизненных целей и планов, о совпадении его ожиданий и ожиданий государственного органа. Поэтому управление карьерой призвано побуждать такие ожидания у государственного служащего.
   

   Со стороны персонала в числе основных ожиданий от процесса управления карьерой могут быть:
   

   – обеспечение возможностей самореализации в сфере государственного управления;
   

   – достижение более высокого должностного статуса в иерархии государственных должностей, возможность получения более высокой оплаты труда;
   

   – получение более содержательной и адекватной профессиональным интересами и склонностям работы;
   

   – развитие профессиональных способностей за счет организации и др.;
   

   – формирование структуры неформальных отношений в сфере государственной службы и в системе власти и др.
   

   В качестве условий управления карьерой являются: наличие нормативно-правовой базы системы и механизмов управления карьерой; совпадение интересов и ожиданий сотрудника и интересов и ожиданий организации; признание профессионального опыта, способностей государственных служащих важнейшей ценностью на всех уровнях государственного управления; адекватность профессионального потенциала личности условиям его реализации в организации; наличие высокого статуса кадровых служб и наличие специалистов по управлению карьерой персонала; относительная стабильность организационной и должностной структуры органов государственной власти, наличие обоснованного карьерного пространства.
   

   Управление карьерой следует рассматривать всего лишь как организованную и продуманную помощь персоналу государственной службы в достижении его целей, профессиональном развитии, стремлении сделать карьеру и реализовать его способности.
   

   – выявление потребностей государственной налоговой службы в персонале и возможностей персонала (модель потребностей и возможностей);
   

   – принятие решения о стратегии управления карьерой в государственном органе власти;
   

   – выполнение принятых решений.
   

   На рисунке 6 представлены основные этапы управления карьерой.
   

   При планировании карьеры важно учитывать сроки пребывания в должности. План карьеры составляется в учетом того, что оптимальное нахождение специалиста на одной должности может быть в пределах 4-5 лет. Планомерное, постоянное перемещение (ротация) персонала благоприятно влияет на повышение его трудовой отдачи. За 4-5-летний период пребывания в должности человек проходит несколько стадий (рисунок 7).
   

   На государственной службе, в силу ее специфики, темпы развития карьеры персонала значительно ниже, чем в предпринимательских структурах. Анализ должностного продвижения государственных служащих свидетельствует и о стихийности процесса карьерного роста, неравномерности стажа пребывания в должности, образовании так называемых карьерных «тупиков», карьерных «свалок», скоростных и десантных карьер. Это отрицательно сказывается как на возможности приобретения государственным служащим требуемого профессионального опыта для занятия последующей должности, так и для рационального его использования при несвоевременно перемещении на вышестоящие должности (карьерные «тупики, карьерные «свалки»). Эти карьерные аномалии негативно влияют на стимулирование трудовой и профессиональной отдачи человека, поддержание благоприятного социально-психологического климата среди государственных служащих.
   

   
   

   Рисунок 6 – Основные этапы управления карьерой в ФНС
   

   
   

   Рисунок 7 – Стадии пребывания в должности
   

   Негативным явлением, но вполне типичным для государственной службы стала такая карьерная практика, как скоростная карьера. Смысл ее состоит в стремительном продвижении по должностной иерархии или просто занятие («десантирование») государственной должности, причем весьма высокого уровня, без всякой практики государственной службы и соответствующего профессионального опыта. Для управления карьерой в государственной службе это, скорее, должно быть исключением, чем правилом. В практике управления карьерой государственный служащий должен пройти все должности перед назначением на вышестоящую. Это диктуется прежде всего интересами общества, исходит из требований поддержания высокого авторитета государства и уважения к законам.
   

   Таким образом, для повышения эффективности управления карьерой, данный процесс необходимо сделать управляемым. Для этого, прежде всего, необходимо определить цели, методы и основные этапы управления карьерой персонала. Эффективное управление карьерой персонала будет способствовать поддержанию благоприятного социально-психологического климата среди государственных служащих налогового органа, а значит и получению более высоких результатов деятельности ФНС в целом.
   

   В результате анализа основных направлений деятельности службы управления персоналом государственной налоговой службы и ее оценки был выявлен ряд недостатков: технологические процессы управления персоналом в налоговой службе недостаточно информатизированы; недостаточно эффективен процесс подбора и отбора кадров; процесс карьерного развития персонала является неуправляемым; аттестация персонала и формирование кадрового резерва недостаточно эффективны и не в полном объеме удовлетворяют потребностям современной налоговой службы.
   

   Специфика деятельности по управлению персоналом в ФНС, обусловленная значительной штатной численностью его центрального аппарата и налоговых органов в целом, требует качественного учета и оперативной обработки огромных массивов разрозненных данных.
   

   Свод, обобщение информации о персонале и подготовка отчётов на различных уровнях единой системы налоговых органов требуют значительного количества рабочего времени. При этом в силу как объективных, так и субъективных причин далеко не всегда обеспечивается единообразное понимание задач, а соответственно, корректность и сопоставимость представляемых данных. Кроме того, возникает объективная необходимость максимально освободить работников от технической и рутинной работы в процессе кадрового учёта.
   

   Исследования и наблюдения, проведённые в территориальных налоговых органах, показали, что, несмотря на компьютеризацию отдельных направлений «кадровой» деятельности, рутинная техническая работа с документами работников и кандидатов занимает до настоящего времени подавляющую часть рабочего времени «кадровиков». Такая ситуация не может быть признана приемлемой, в первую очередь потому, что у работников кадровых подразделений не остаётся достаточного количества времени на решение концептуальных задач, на работу непосредственно с людьми.
   

   Поэтому внедрению современных информационных технологий в деятельность по управлению персоналом Руководство Департамента кадровой политики должно придавать первостепенное значение. Соответственно, для перестройки, информатизации налоговых органов потребуется подбор новых работников – специалистов, следовательно, требуется также улучшить процесс подбора кадров.
   

   Повышение эффективности управления любой организацией, в том числе и государственной, всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Анализ практики процесса управления профессионально-должностным развитием персонала государственной службы свидетельствует о том, что его нет в том виде, в каком он должен быть.
   

   С целью устранения данных недостатков и совершенствования службы управления персоналом были предложены следующие мероприятия.
   

   1. Информатизация и компьютеризация технологических процессов управления персоналом. Она позволит значительно повысить эффективность деятельности государственной налоговой службы на уровне целого государства.
   

   2. Совершенствование процесса подбора и отбора персонала в государственную налоговую службу. Для этого было рекомендовано использование конкурсного приема, который дает лучшие результаты подбора кадров в профессиональном и эмоционально-психологическом отношении. Прежде всего, он будет способствовать повышению престижа органов государственной налоговой инспекции, формированию особого сегмента рынка труда специалистов в налоговой сфере, а также будет способствовать повышению объективности оценки кандидатов на вакантные должности. При этом обязательно нужно создать кадровую комиссию, которая будет планировать и организовывать проведение конкурса. Важность создания комиссии обусловлено тем, что она является залогом объективной оценки кандидатов. Процедуры выборов и подбора персонала должны быть более тщательными, предварительно систематизированными. Этому будет способствовать реализация ранее описанных мероприятий по информатизации налоговых органов.
   

   3. Совершенствование процедуры аттестации персонала. Она должна представлять собой широкомасштабный процесс, охватывающий всю организацию, ведение которой осуществляют работники не только кадровой службы, но и начальники отделов (руководители среднего звена). Аттестация должна проводиться не реже одного раза в год, а намечающийся процесс информатизации технологических процессов по управлению персоналом позволит проводить оценку персонала не только раз в полугодие, но ежеквартально или ежемесячно. Эти данные можно будет использовать при проведении непосредственно самой аттестации, а также при формировании кадрового резерва.
   

   При проведении оценки персонала рекомендуется разделять оценку результатов труда и оценку качеств работника, при этом использовать более широкий спектр оцениваемых показателей. В курсовой работе была приведена рекомендательная процедура оценки персонала в налоговом органе.
   

   4. Совершенствование управления карьерой персонала.
   

   Для повышения эффективности управления карьерой, данный процесс необходимо сделать управляемым. Для этого, прежде всего, необходимо определить цели, методы и основные этапы управления карьерой персонала. Эффективное управление карьерой персонала будет способствовать поддержанию благоприятного социально-психологического климата среди государственных служащих налогового органа, а значит и получению более высоких результатов деятельности ФНС в целом.
   

   СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
   

Доскова Л.С. Управление персоналом — М.: Эксмо, 2008 — 32 с.


Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002.


Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие — М.: ГАУ, 1993.


Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика,1997.


Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2002.


2. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. – М.: ГЕЛАН, 2001.
   Анализ и оценка основных направлений деятельности службы управления персоналом Оценка системы управления персоналом предприятия, его кадровая политика и мотивация сотрудников Современные методики управления персоналом предприятия

   2014-01-16

Структура документа «КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА» группы компаний «ХХХХ»

1. Общие положения

Назначение

Данный документ определяет требования к работе с персоналом в подразделениях группы компаний «ХХХХ» (далее – Компании), закрепляет основные принципы, разграничивает функции и полномочия по управлению персоналом между участниками процесса.

Политику должны знать и использовать в своей работе руководители всех уровней Компании и специалисты Департамента кадровой политики (далее – ДКП).

Основные принципы работы с персоналом

Политика Компании в области управления персоналом направлена на своевременное и качественное обеспечение ресурсами подразделений компаний, входящих в группу компаний «ХХХХ». Решение этой задачи предусматривает единый подход к управлению персоналом во всех компаниях группы. Единство подхода основывается на последовательной реализации следующих принципов:

• Принцип соответствия стратегии компании;
• Принцип взаимосвязи работ по управлению персоналом;
• Принцип объективности оценки при назначении;
• Принцип комплексного развития собственных кадров;
• Принцип индивидуального подхода к развитию персонала;
• Принцип непрерывности в обучении и подготовке персонала;
• Принцип единства корпоративной культуры;
• Принцип согласованности экономических и социальных интересов;
• Принцип клиенториентированности в работе с персоналом.
  В своей работе Департамент кадровой политики руководствуется потребностями департаментов и подразделений Компании, и стремится к быстрому и качественному сопровождению их деятельности в вопросах управления персоналом.

2. Приоритетные направления в работе с персоналом

Для реализации принципов, приведенных в предыдущем разделе, в управлении персоналом на постоянной основе выполняются следующие направления работ:

Планирование мероприятий по работе с персоналом

Планирование мероприятий по работе с персоналом осуществляет Департамент кадровой политики. На основе потребностей в персонале, планов работы департаментов и подразделений Компании создается ресурсный план. Мероприятия департаментов и подразделений Компании связанные с отдельными направлениями работ с персоналом объединяются и формулируются в оперативных (ежемесячных, ежеквартальных) планах ДКП. Итоговые планы ДКП согласовываются и утверждаются руководством Компании и доводятся до руководителей департаментов и подразделений Компании.

Поиск и отбор персонала

Поиск персонала в Компанию осуществляет ДПК на основе заявок поступивших от руководителей подразделений. Руководители подразделений определяют четкие требования к кандидатам на работу и критерии отбора. Руководители подразделений Компании осуществляют инструктаж специалистов ДКП занимающихся поиском персонала в их подразделения по требованиям к потенциальным кандидатам на работу к ним. Отбор персонала в подразделения компании осуществляется в 3 этапа: 1 этап – первичный отбор проводит специалист ДКП по требованиям и критериям руководителя подразделения Компании, 2 этап – отбор проводит руководитель подразделения Компании, 3 этап – отбор проводит один из руководителей Компании, курирующий работу подразделения, на работу в которое рассматривается кандидат.

Адаптация сотрудников

Координацию работ по адаптации сотрудников в новой должности осуществляет ДКП. Адаптация вновь принятого сотрудника производится по индивидуальному плану, разработанному руководителем подразделения Компании. План мероприятий по адаптации нового сотрудника включает в себя следующие блоки мероприятий: 1) получение необходимых знаний для качественного осуществления профессиональной деятельности на своем участке работы; 2) приобретение навыков выполнения работ в должности; 3) приобщение нового работника к корпоративной культуре Компании. Контроль за выполнением плана адаптации нового сотрудника осуществляет ДКП.

Оценка уровня квалификации персонала

Оценку уровня квалификации персонала, в том числе аттестацию персонала, организует ДКП, используя руководителей подразделений компании в качестве экспертов. Оценка осуществляется по специально разработанным ДКП методикам. Результатом оценки является решение о соответствии работником занимаемой им должности и индивидуальная программа развития работника на конкретный срок. Индивидуальная программа работника согласовывается с директором департамента Компании и утверждается руководителем Компании. Оценка уровня квалификации персонала служит инструментом стимулирования профессионального и должностного развития персонала и носит плановый характер.

Организация обучения и развития сотрудников

Организацией и координацией процесса по обучения и развития сотрудников занимается ДКП. Обучение работников Компании осуществляется на основании потребности в обучении представленных в заявках руководителей департаментов и подразделений Компании и по результатам оценки уровня квалификации персонала. Обучение работников Компании носит плановый характер.

Обучение персонала компании осуществляется по 3 направлениям: 1) Внутрикорпоративные семинары, курсы и тренинги; 2) Индивидуальная подготовка работников (самоподготовка, стажировка); 3) Обучение в сторонних образовательных структурах.

Внутрикорпоративное обучение проводит ДКП с привлечением для преподавания руководителей и лучших специалистов подразделений Компании. Индивидуальная подготовка работника (в том числе и самоподготовка) организуется его непосредственным руководителем с привлечением наиболее опытных сотрудников подразделения и при контроле со стороны ДКП.

Участие работника в мероприятиях по обучению в сторонних образовательных структурах организует ДКП в соответствии с планами работ ДКП и по заявке от руководителей подразделений Компании.

Формирование кадрового резерва

Организацией работ по формированию и развитию кадрового резерва на руководящие должности подразделений Компании занимается ДКП. Состав резерва кадров на конкретные руководящие должности формируется Директором ДКП по предложениям руководителей подразделений Компании. Утверждает списки резерва кадров на вышестоящие должности руководитель Компании. Развитие сотрудников состоящих в резерве кадров осуществляется на основании индивидуальных планов развития, в которых особое внимание уделяется мероприятиям по формированию и совершенствованию навыков управления подразделением и персоналом.

Развитие корпоративной культуры

Методологом по развитию корпоративной культуры выступает ДКП Компании. Предшествует разработке и проведению мероприятий по развитию корпоративной культуры исследования направленные на изучение социально-психологического климата коллектива. Организует и проводит исследования социально-психологического климата коллектива ДКП. Мероприятия по развитию корпоративной культуры проводятся ДКП совместно с департаментом PR. Целью данных мероприятий является создание единой корпоративной культуры для группы компаний.

Финансирование расходов на персонал

Финансирование расходов на персонал осуществляется по двум направлениям: 1) расходы на персонал централизованные в ДКП, 2) расходы на персонал, включенные в бюджет департаментов и подразделений компании. Финансовые ресурсы, которыми распоряжается ДКП, направлены на организацию и проведение общекорпоративных мероприятий по работе с персоналом и развития данного направления работ в Компании в целом. Финансовые ресурсы на персонал, которыми распоряжаются руководители департаментов и подразделений компании направлены на мероприятия по работе с персоналом внутри подразделения.

Кадровый учет персонала

Кадровый учет персонала в полном объеме осуществляет ДКП. Руководители подразделений Компании отвечают за своевременное предоставление работниками подразделений в ДКП документов необходимых для качественного учета персонала. Все распорядительные документы, издаваемые ДКП подписывает Генеральный директор Компании.

3. Распределение областей ответственности

Области ответственности по реализации кадровой политики Компании распределяются между Генеральным директором Компании, директорами департаментов Компании и Департаментом кадровой политики Компании.

Области ответственности Генерального директора Компании

При реализации кадровой политики Генеральный директор Компании отвечает за следующие направления:

• Утверждает Кадровую политику Компании;
• Утверждает ресурсные и оперативные планы ДКП;
• Утверждает индивидуальные планы развития работников;
• Утверждает списки резерва кадров на вышестоящие должности;
• Подписывает распорядительные документы подготовленные ДКП.

Области ответственности Директоров департаментов

При реализации кадровой политики Директора Департаментов Компании отвечают за следующие направления:

• Формируют и передают в ДКП свои потребности и предложения по работе с персоналом;
• Формируют заявки на поиск и отбор персонала для ДКП;
• Определяют и устанавливают для ДКП четкие требования к кандидатам на работу и критерии их отбора;
• Проводит собеседования с кандидатами на работу в департамент, отобранных, и предложенных ДКП;
• Разрабатывает индивидуальный план адаптации нового сотрудника;
• Участвует в качестве эксперта в оценке квалификации специалистов Компании;
• Согласовывает разработанную ДКП индивидуальную программу развития работника;
• Формирует и передает в ДКП для реализации заявки на обучение персонала департамента;
• Определяет и назначает из числа работников департамента наиболее опытных для проведения учебных мероприятий персонала Компании в рамках внутрифирменного обучения;
• Содействует проведению исследований ДКП социально-психологического климата коллектива департамента, с целью определения мероприятий по развитию корпоративной культуры;
• Формирует бюджет департамента связанного с вопросами управления персоналом;
• Отвечает за своевременное предоставление работниками департамента необходимой информации или документов для осуществления кадрового учета персонала.

Области ответственности Департамента кадровой политики

При реализации кадровой политики Департамент кадровой политики Компании отвечает за следующие направления:

• Планирует работу с персоналом, на основании потребностей департаментов и подразделений Компании;
• Осуществляет поиск персонала на основании заявок из департаментов и подразделений и производит первичный отбор кандидатов;
• Организует оценку квалификации работников. Разрабатывает технологии проведения оценки;
• Осуществляет координацию работ по адаптации сотрудников в новой должности;
• Организует и координирует процесс обучения сотрудников Компании;
• Организует и проводит работы по формированию и развитию резерва кадров на вышестоящие должности руководителей Компании;
• Организует и проводит исследования социально-психологического климата коллективов Компании;
• Выступает методологом по вопросам формирования корпоративной культуры Компании;
• Участвует в организации и проведения корпоративных мероприятий;
• Определяет объемы финансовых ресурсов необходимых на работы связанные с управлением персоналом Компании;
• Осуществляет ведение кадрового учета персонала Компании в полном объеме.

Системы управления персоналом в последнее десятилетие претерпели глобальные изменения. На сегодняшний день управление персоналом все меньше основывается на административных методах работы и все в большей степени ориентируется на осознанную кадровую политику. Именно тщательно разработанная кадровая политика организации является основой эффективной работы с персоналом. В каждой организации порядок проведения работы с персоналом регламентируется по-своему. Тем не менее, есть определенные правила и нормативные акты, по которым сроится кадровая работа.

Для чего формируется система работы с персоналом

Становление системы работы с персоналом невозможно без определения цели. Помимо этого, нужно четко понимать принципы, по которым она формируется. Главные задачи по формированию системы работы с персоналом обычно следующие:

1. обеспечить организацию квалифицированным персоналом}
2. предоставить работнику комфортные условия труда, чтобы его труд была максимально эффективным}
3. сформировать объективную и качественную систему мотивации и оплаты труда}
4. повысить удовлетворенность работников результатами труда}
5. предоставить каждому сотруднику возможности для его профессионального роста и развития}
6. сформировать в коллективе благополучный морально-психологический климат}
7. усовершенствовать имеющиеся и внедрить более эффективные методы оценки персонала}
8. мотивировать кадровую службу к разработке организационной стратегии компании.

Эффективная система работы с персоналом базируется на следующих принципах:

1. эффективность при подборе и расстановке персонала}
2. справедливость оплаты труда и мотивации}
3. карьерный и профессиональный рост работника в соответствии с потребностями, способностями и результатами его труда, в зависимости от возможностей и потребностей самой организации}
4. оказание помощи при решении личных проблем работника.

Таким образом, система работы с персоналом формируется на основании принципов, определяющих ее эффективность, а также качество ее работы в целом.

Из чего состоит работа с персоналом

Работа с коллективом, как правило, сосредоточена в отделе кадров. Если в организации есть менеджер по персоналу, то разработка и определение основных направлений в кадровой работе входят в его задачу. При этом стратегия должна быть понятна руководителю организации и одобрена им. Если же директора по персоналу нет, кураторство кадрового отдела целесообразно закрепить непосредственно за руководителем.

• Кадровое делопроизводство. Этот раздел включает в себя кадрово- регистрационное сопровождение всех естественных перемещений работников в организации:

1. прием, увольнение и перемещение}
2. оформление командировок, отпусков (учебные, ежегодные, декретные)}
3. регистрация больничных листов}
4. учет работников организации.

• Аналитическая работа. Различные виды анализа персонала, обычно по заданным критериям:

1. формирование отчетности}
2. проведение оценочных процедур}
3. изучение эффективности каждого конкретного работника на различных должностных позициях
4. составление различных планов по работе с персоналом.

• Работа по обучению персонала:

1. плановое обучение}
2. организация обучения в специализированных учебных центрах}
3. организация тренингов различной направленности.

• Работа по обеспечению компании квалифицированным персоналом:

1. подбор и отбор персонала}
2. расстановка работников по должностям}
3. проведение адаптации персонала и его сопровождение на каждом из этапов.

• Формирование кадровой политики организации. В работе с персоналом этот пункт является определяющим. Кадровая политика формируется совместно с руководителем организации и линейными менеджерами.

В каждой конкретной организации эти направления могут расширяться и дополняться, в зависимости от специфики работы организации и ее потребностей. Содержание работы с персоналом управления организацией должно быть спланировано в двух видах: кратковременном и долговременном.

Разработка плана по работе с персоналом

План по работе с персоналом – основа системы кадрового управления. Ведь эффективная кадровая политика возможна только при наличии грамотно составленных планов и программ. Эти документы в деталях описывают весь цикл по работе с персоналом. Как правило, составляются два плана: оперативный и стратегический.

Оперативный план

Здесь закрепляется текущая кадровая работа. Он может составляться на различные периоды в зависимости от целей и потребностей организации (от месяца до одного года). Также он может быть составлен с акцентом на каком-то отдельно взятом процессе, либо в целом по каждому из направлений работы с персоналом.

Например, оперативный план может содержать планирование:

• потребности в специалистах,
• адаптации персонала,
• сокращения персонала на какой-то период времени,
• расходов на подбор и содержание работников,
• обучения персонала различной направленности,
• карьеры сотрудников в организации,
• формирования кадрового резерва,
• перемещений персонала,
• пропаганды ценностей организации и построение работы с кадрами на их основе.

Стратегический план

Его целью является формирование общей кадровой политики организации. Он составляется, как правило, на 5 лет. Его содержание определяется в первую очередь наличием стратегического плана развития организации в целом. В зависимости от поставленных целей содержание работы с персоналом там определяется с учетом перспективы.

Как оперативные, так и стратегические планы организации по работе с персоналом могут меняться, дополняться и корректироваться. В первую очередь это зависит от влияния внутренних и внешних факторов, а также от изменений направления деятельности организации в целом.

Документы, регламентирующие работу с персоналом

Регламенты – это нормативные документы, которые устанавливают цели, содержание и порядок выполнения отдельно взятых операций, а также определяют работу организации в стратегическом аспекте.

Регламентирующие документы разрабатываются в организации по мере ее развития и расширения. Для совсем маленьких компаний они, как правило, не нужны, а для крупных – просто необходимы, поскольку без них невозможно систематизировать и наладить эффективную кадровую работу.

Система работы с персоналом особенно эффективна, если ее регламенты соответствуют стандартам организации и направлены на достижение ее целей.

Кадровая работа строится на следующих регламентирующих документах.

Положение о работе с персоналом.

Основополагающий документ, закрепляющий распределение функций в компании относительно каждого подразделения. Он содержит цели, задачи, функции, долю ответственности каждого из участников этого рабочего процесса, а также определяет взаимоотношения между подразделениями.

Правила внутреннего трудового распорядка

Обязательный локальный документ, который разрабатывается для следующих целей:

• формирование и поддержание на должном уровне трудовой дисциплины}
• эффективная организация трудового процесса}
• рациональное распределение времени на трудовой процесс и отдых}
• обеспечение высокого качества труда.

Должностная инструкция

Этот документ необходим для четкого регламентирования трудовой деятельности работника и содержит следующие пункты:

• перечень должностных обязанностей работника}
• определение сферы ответственности работника}
• порядок взаимоотношений работника с различными подразделениями}
• порядок замещения отсутствующего работника.

Наличие должностных инструкций в организации позволяет равномерно распределить нагрузку на персонал организации и качественно контролировать деятельность как отдельно взятого работника, так и коллектива в целом.

Штатное расписание

В этом документе закреплены сведения о численности штатных единиц в организации. Здесь же прописан должностной оклад и, если имеется, надбавка к нему.

Положение о формировании кадрового резерва в организации

Этот документ применим в крупных организациях, которые на основе стратегических планов развития формируют кадровый резерв. Сюда могут включаться кандидаты как из внутренних ресурсов компании, так и с внешнего рынка труда.

Положение об этапах адаптации персонала

Документ, который определяет направления по социальной, психологической и профессиональной адаптации персонала. Качественное внедрение системы адаптации персонала значительно снижает текучесть кадров и повышает качество работы новичков.

Положение по подбору и отбору персонала

Этот документ закрепляет порядок подбора и отбора специалистов. Он также устанавливает сроки на выполнение каждой операции и ответственность между всеми участниками этого процесса.

Этот список далеко не полон и, в зависимости от потребностей организации, его можно дополнять другими локальными документами, которые будут определять порядок работы в одном из направлений кадровой деятельности.

Грамотная кадровая политика – способ разрешения конфликтов

Из научной теории известно, что любое системное образование периодически подвержено состоянию неустойчивости. Проще говоря, рано или поздно в любой организации накапливается напряженность во взаимоотношениях работников. Результатом является возникновение конфликтов. В этот период снижается эффективность работы, ухудшаются плановые показатели.

Разрешение конфликтов традиционно связывают со сферой психологии. Тем не менее, заметную роль в этом процессе может сыграть верно выстроенная работа с кадрами. В данном случае наиболее важным является начальный этап, то есть подбор кандидатуры и ее предварительный анализ. Целью является ситуация, при которой в одном отделе работают сотрудники, обладающие психологической совместимостью. Таким образом, значение кадровой работы трудно переоценить.

Кадровая политика – основа эффективной системы управления персоналом

Цель кадровой политики организации – вовремя обеспечить организацию персоналом, который соответствует предъявляемым требованиям. На кадровую политику организации воздействуют различные факторы, под влиянием которых она может корректироваться или полностью изменяться. Эти факторы делятся на:

1. Внешние. К ним относят трудовое законодательство, взаимоотношения с профсоюзами, экономическую ситуацию в стране и на рынке труда.
2. Внутренние. К ним относят цели и задачи организации, территориальное расположение, используемые технологии, внутренняя культура организации, морально-психологический климат в коллективе.

Основными направлениями при формировании кадровой политики являются следующие:

• подбор кадров}
• система оплаты труда}
• обучение персонала}
• формирование кадровых процедур}
• социальные отношения.

Регламентация кадровой политики, в зависимости от размеров организации, может быть закреплена в виде локальных документов или существовать в виде неписаных правил, установленных руководителем.

В любом случае, мало разработать кадровую политику. Для получения эффекта необходимо максимально качественно внедрить ее в деятельность организации. Механизм ее внедрения основан на разработке планов и нормативов, административных, организационных, экономических и социальных мероприятий, которые направлены на решение различных кадровых проблем организации, а также на ее удовлетворение потребностей в персонале.

Таким образом, эффективная система по работе с персоналом может быть выстроена при комплексном применении всех элементов этого сложного процесса. Только в этом случае можно гарантировать порядок и четкость проведения работы с персоналом компании.

В России. Следует обеспечить освоение более узкой специальности, являющейся для конкретного работника основной, а также изучение российских законов для последующего компетентного применения при решении хозяйственных проблем. Можно выделить следующие направления работы с персоналом компании  

Анализ литературных источников показал, что в исследованиях российских ученых нет четкого определения понятий регламентации и управления персоналом. Ссылки, что регламентирование управленческого труда требует создания соответствующего организационного механизма и направлено на повышение эффективности работы с персоналом, позволяют сделать следующий вывод российские авторы рассматривают регламентацию управленческого труда как основу системы управления персоналом. Эта точка зрения полностью соответствует нашим представлениям о предмете исследования , так как любые действия и решения в области управления персоналом не смогут приобрести конкретной направленности, если в их основе нет регламентации управленческой деятельности , предполагающей построение системы управления персоналом с учетом основных принципов и методов регламентации управленческого труда.  

Работа с персоналом является одной из основных обязанностей менеджеров всех уровней и направлений. Основой любой организации и её главным богатством являются люди. Хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических процессах и в сфере управления, роль и значение человека в организации не только не снизились, но даже возросли. При этом человек стал не только самым ценным ресурсом организации , но и самым дорогостоящим. Руководители многих организаций, стремясь подчеркнуть вес и размах её деятельности, чаще говорят не о размере производственных мощностей , объёме производства или продаж, финансовом потенциале, а о численности и качестве работников в организации. Хороший руководитель стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая условия для наиболее полной их отдачи на работе и для интенсивного развития работника.  

Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации - системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.  

Вопросы профессионального совершенствования персонала являются составляющими кадровой политики организации. Кадровая политика - система знаний, взглядов, принципов, методов и практических мероприятий основного звена управления , направленных на установление целей , задач, форм и методов работы с персоналом. Кадровая политика становится той программной средой, в которую инсталлируются конкретные программы оптимизации и развития человеческих ресурсов (обучение, аттестация и т.д.).  

Представляет собой рассчитанную на длительную перспективу линию совершенствования кадров, генеральное направление в работе с персоналом, которое определяется совокупностью наиболее важных, принципиальных положений и установок, выраженных в государственных решениях. К. п. - это совокупность принципов, основных моделей , целей и представлений, которые определяют направления и содержание работы с кадрами и являются решающими в сфере управления соответствующими объектами (региональными системами, отраслями, организациями и т.д.). Выделяют следующие виды к. п. общегосударственную отдельных центральных органов государственного управления (ведомственную, отраслевую), региональную конкретных организаций (предприятий, фирм, объединений).  

Вторая важная тема данной главы - основные информационные потоки , возникающие на предприятии. В этой связи выделено несколько основных направлений (разделов) учета учет расчетов с персоналом по оплате труда учет основных средств учет производственных запасов . Дана общая схема учета затрат на производство. Изучается такой важный вопрос, как реализация продукции (работ, услуг).  

СИСТЕМА СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ- совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей . Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов 1. Работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из др. вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений проводят подбор студентов наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их конкретной деятельности в подразделениях организации . Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты , не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются и им оказывается консультативная помощь. 2. Работа с молодыми специалистами , принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года На основе анализа работы за год молодых специалистов , участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителям стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в с.с.-п.п. фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации. 3. Работа с линейными руководителями нижнего звена управления . К отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная, целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагают для выдвижения на вакантные должности начальников цехов , их заместителей, предварительно прошедших стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении должности назначаются на должность. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях возможны их горизонтальные перемещения. 4. Работа с линейными руководителями среднего звена управления. К уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым, назначенным на должность руководителя среднего звена , закрепляется наставник - руководитель высшего звена д я индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний , навыков претендента составляют для 318  

продвижения продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей . Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов 1. Работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из др. вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, проводят подбор студентов наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их конкретной деятельности в под-  

При составлении программы обучения сотрудников организации менеджер по персоналу или руководитель направления организационного развития должен учесть, что существовавшая в течение последних лет тенденция повышения профессионализма сотрудников "снизу" - по запросу отдельных сотрудников или отделов, в прогрессивных компаниях - сменилась более продуктивной тенденцией построения программы "сверху". Становление и упорядочение современного российского бизнеса привело компании к необходимости определения уникальной миссии фирмы , индивидуального корпоративного стиля и создания норм корпоративной культуры организации. Если обучение в организации строится как несколько разрозненных тренингов по запросам отделов - это гораздо менее продуктивно, чем построение программы по результатам диагностики кампании и тренинга по формированию и осознанию миссии организации . Почему Потому что после определения основных целей компании не только руководство, но и рядовые сотрудники реально понимают, каким подразделениям нужна корректировка навыков, каким - новые технологии работы, каким - психологическая поддержка. Поскольку все осознают, для чего проводится обучение, его программа проходит более продуктивно. Понимая, что тренинги или семинары реально необходимы им, что это не способ выяснения, кого можно уволить, не наказание и не дополнительная нагрузка, а поиск дополнительных ресурсов и коррекция навыков, сотрудники идут на тренинги с большим желанием, а главное - понимают, что они должны и хотят получить в финале.  

Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления , организационных структурах , направленных на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений предприятий с разными формами собственности , часто недостаточно эффективно и не достигает поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать сложные задачи перехода к рыночной экономике . Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная система работы с персоналом. Сложившаяся система, неэффективность которой все более очевидна, каких-либо радикальных изменений не претерпевает. Недостаточно глубоко разбираются в основах кадровой политики руководители различных уровней и специалисты кадровых служб , среди которых большинство лиц с техническим образованием, что определяет технократическую ориентацию системы управления производством в целом. Отсюда часто негативное отношение руководителей к интересам социального и культурного характера, планированию и организации действенной работы с персоналом фирм.  

СИСТЕМА СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей . Система продвижения