Система менеджмента качества определение. Системы менеджмента качества: основы, проблемы, решения

Принципы менеджмента качества подразумевают краткую формулировку, которая содержит в себе ориентиры касательно контроля состояния продукции. Они разрабатываются на международном уровне, а также служат руководством к действию для предпринимателей.

Основные принципы менеджмента качества

Менеджмент качества регламентируется международными стандартами. Это своего рода рекомендации и директивы для руководителей промышленных предприятий. Так, предусмотрены следующие принципы менеджмента качества:

• Любая организация в своей деятельности должна ориентироваться на заказчиков , поскольку она находится в некоторой зависимости от них. Фирма создается с целью удовлетворять потребности клиентов, а потому нужно постоянно реагировать на вновь возникающие запросы. Ориентация на потребителя позволит значительно увеличить долю рынка, а также и прибыль за счет привлечения новых покупателей.
• Лидерство руководителя состоит в том, что именно он задает цели функционирования предприятия и создают определенную атмосферу, в которой работают сотрудники. Лидер должен буквально возглавить свою команду на пути достижения высоких результатов. Таким образом, работа всех подразделений будет согласованной, слаженной и направленной.
• Любой руководитель должен делегировать ряд обязанностей, а также вовлекать работников в управленческий процесс. Это позволяет выявить их скрытые способности, а также в полной мере задействовать все имеющиеся трудовые ресурсы. Это дает дополнительную мотивацию сотрудникам, а также позволяет им почувствовать личную ответственность за результаты деятельности организации.
• Принцип процессного подхода подразумевает, что деятельность предприятия должна восприниматься и управляться в качестве процесса. В связи с этим должны быть четко обозначены входы и выходы, а также промежуточные положения. Это позволяет стандартизировать производственные процессы, что впоследствии приводит к сокращению цикла.
• Системный подход к управлению организацией. Это позволяет улучшить взаимосвязь между отдельными подразделениями и процессами. В результате у руководителя появляется возможность сконцентрироваться на ключевых процессах, не распыляя внимание на второстепенные задачи. Как результат, работа организации становится стабильной.
• Непрерывное улучшение - это основная цель любого предприятия, которое стремится к достижению успеха. Это позволяет получить определенные преимущества на фоне других организаций, действующих на рынке.
• Все решения касательно управления предприятием должны приниматься на основании конкретных фактов, которые имеют объективный характер. Таким образом, любое действие будет фундаментальным и обоснованным.
• Отношения с поставщиками должны строиться на взаимовыгодных условиях. Когда предприятие уверено в приобретаемом сырье или полуфабрикатах, оно может сократить временные и материальные расходы на контроль. Кроме того, такое партнерство будет ценным ввиду стабильности.

Таким образом, можно сказать, что принципы менеджмента качества иллюстрируют работу организации в идеале. Руководитель может внедрить их полностью или частично.

Качество продукции и услуг регулируется на интернациональном уровне. Так, требования к данной системе описаны в международных стандартах ISO 9000. Стоит отметить, что соответствие данному документу не всегда является гарантией высокого качества, ведь оно зависит еще от целого ряда факторов. Тем не менее это придает производителю некоторую степень надежности. Кроме того, стоит отметить, что основные принципы, декларированные данным документом, могут быть скорректированы, в зависимости от организационных особенностей предприятия.

Система менеджмента качества 9001 - это модернизированная версия, целью которой является стабилизация системы менеджмента качества. Изначально регулировались отношения потребителей и поставщиков. На данный же момент это минимально необходимое условие, которое позволяет компании эффективно действовать на рынке. Система позволяет менеджерам формализовать подход к управлению.

Менеджмента качества определяет фундаментальные термины, которыми должны руководствоваться предприятия. Это необходимая основа, которая позволяет контролировать характеристики продукта на всех этапах производства.

Зачем проводится сертификация

Менеджмента качества проводится с целью определения следующих моментов:

• соответствие выпускаемой продукции и услуг требованиям международных организаций;
• определение эффективности системы менеджмента качества, используемого на предприятии;
• установление стандартов и норм, которым должно соответствовать качество продукции;
• регулирование документооборота;
• детализация процессов системы менеджмента качества.

Получению соответствующего сертификата предшествуют следующие этапы:

• подача документов и их предварительное рассмотрение;
• подготовка и проведение аудита управления качеством на предприятии;
• завершение работ.

Как оценивается качество продукции

Методы оценки качества продукции могут быть классифицированы следующим образом:

• По способу получения информации:
  • измерительный - подразумевает использование специальных точных приборов;
  • регистрационный - используются данные, полученные на основе механического или автоматического подсчета;
  • органолептический - на основании информации, полученной путем восприятия при помощи органов чувств;
  • расчетный - опирается на использование специальных формул.
• По источнику получения информации:
  • традиционный - используются данные отчетных документов;
  • экспертный - привлекается группа специалистов в определенной отрасли;
  • социологический - данные собираются путем проведения опросов.

Наиболее распространенные методы оценки качества следующие:

• дифференциальный - оцениваются отдельные показатели, по каждому из которых производится сравнение с эталоном;
• качественный - это обобщенный показатель, который учитывает сразу все характеристики;
• смешанный метод подразумевает общую оценку с выделением отдельных характеристик.

Тотальный контроль

Тотальный менеджмент качества - это концепция, которая объединяет в себе современные достижения в области увеличения производительности труда, а также принципы соответствия международным нормам. Впервые данный термин был введен японцами еще в 1960-х годах. Метод основан на постоянном применении основных восьми принципов.

Основные требования

На предприятиях выдвигаются следующие требования к менеджменту качества:

• определение перечня контролирующих процессов с применением их на всех этапах производственной деятельности;
• все процессы по управлению качеством должны проводиться в определенной последовательности и четко взаимодействовать между собой;
• критерии и должны соответствовать современным достижениям науки и техники;
• руководитель всегда должен иметь доступ к актуальной информации для непрерывного мониторинга процесса;
• постоянная аналитическая работа с целью выявления отклонений и своевременного принятия мер;
• контроль за соответствием достигнутых результатов должен быть запланированным.

Цель, задачи и тактика менеджмента качества

Целью менеджмента качества является долгосрочная ориентация на запрос потребителя, а также соблюдение интересов владельцев и сотрудников предприятия и общества в целом. Результаты работы компании должны быть приведены в четкое соответствие с международными стандартами.

В соответствии с целью стоит выделить основные задачи менеджмента качества, которые могут быть сформулированы следующим образом:

• непрерывное улучшение качества продукции с параллельным снижением ее себестоимости (должен использоваться принцип коррекции причин отклонений, а не устранения негативных последствий неудовлетворительных результатов);
• системы менеджмента качества с целью выработки у потребителя уверенности в надежности производителя.

Тактические положения менеджмента качества звучат следующим образом:

• постоянное выявление причин возможных дефектов с целью их устранения и недопущения брака;
• обеспечение заинтересованности сотрудников всех уровней в повышении уровня качества;
• создание стратегии соответствующей направленности;
• постоянное улучшение качества товаров за счет внедрения новых технологий;
• постоянный мониторинг новейших научных достижений с целью их применения в производственном и управленческом процессе;
• самостоятельное проведение аудита, помимо проверок контролирующих органов;
• непрерывное повышение квалификации и совершенствование знаний в области управления качеством как со стороны руководителя, так и всех без исключения сотрудников.

Основные составляющие менеджмента качества

Система менеджмента качества ИСО подразумевает наличие следующих основных составляющих:

• контроль качества представляет собой деятельность по выявлению соответствия фактического состояния продукта тому, который описан в нормативных документах (может осуществляться путем проведения измерительных работ, лабораторных испытаний, наблюдений в естественной среде с целью получения информации);
• обеспечение качества - это регулярная деятельность, которая подразумевает выполнение соответствующих нормативных требований (это касается и производственного процесса, и управленческого аппарата, и заготовки сырья, и послепродажного обслуживания и так далее);
• планирование качества - это совокупность мероприятий по определению будущих характеристик объекта и составление перспективной программы по достижению соответствующих показателей (сюда же можно отнести определение и заготовку необходимых для производственного процесса ресурсов);
• улучшение качества - это реализация возможностей по выполнению повышенных требований к объекту производства (также речь может идти о технологическом процессе, организационной структуре и так далее).

Популярные направления менеджмента качества

На данный момент менеджмент качества получил обширную теоретическую и практическую базу, которая сочетает в себе элементы многих областей знаний. За много лет успело образоваться множество систем, самыми популярными из которых являются следующие:

• ИСО - одна из самых распространенных в мире систем. Ее основными постулатами является ориентация деятельности предприятия и каждого отдельного работника на повышение качества, что проявляется в непрерывном совершенствовании каждой из подсистем.
• Тотальный менеджмент качества - это философия, которая пришла в мировую практику из Японии. Ее суть состоит в том, чтобы улучшать все, что возможно. При этом не существует четких принципов и постулатов, по которым должна осуществляться деятельность.
• Премии по качеству - это своего рода награды, которых удостаиваются организации, достигшие наибольших успехов в области контроля качества. Их продукция должна полностью соответствовать всем установленным требованиям. При этом обращается также внимание на организацию внутреннего контроля.
• "Шесть сигм" - это методика, которая направлена на улучшение всех процессов на предприятии. Она направлена на то, чтобы вовремя выявить все несоответствия стандартам, определить их причины и привести систему в нормальное состояние. Это конкретный набор инструментов, который позволяет оптимизировать производственный процесс.
• Бережливое производство - это практика, которая подразумевает снижение себестоимости продукции и одновременное повышение Суть системы состоит в том, что все ресурсы и материальные блага должны использоваться исключительно в целях производства продукта для конечного потребителя в полном объеме. Если же увеличение потребления материальных благ не приводит к улучшению качества готового товара, то они должны быть пересмотрены.
• Кайдзен - это японская философия, которая подразумевает непрерывное стремление к лучшему и стимулирование спроса. Это системный подход, который декларирует, что постоянно нужно делать хотя бы незначительные шаги на пути к улучшению, даже если нет возможностей для глобальных преобразований. Со временем эти мелкие реформы приведут к глобальным переменам (количество перейдет в качество).
• Лучшие практики - это концепция, которая подразумевает изучение и использование самых прогрессивных достижений организаций, которые работают в определенной отрасли.

Выводы

Менеджмент качества - это одно из основных заданий любого предприятия, которое ориентируется на то, чтобы удовлетворить запрос потребителя и обеспечить максимальный уровень прибыли. Международными организациями были разработаны соответствующие принципы, которыми должны руководствоваться предприятия при осуществлении своей деятельности. Производители обязаны в первую очередь ориентироваться на интересы потребителей. Руководитель предприятия должен быть лидером, от которого исходит инициатива и энергия, но при этом все работники должны быть вовлечены в производственный процесс. Организация должна восприниматься, как целостная система. Все производство - это единый процесс. Принимая какие-либо управленческие решения, стоит опираться на актуальные данные. Что касается отношений с поставщиками, то они должны строиться на взаимовыгодных условиях.

К менеджменту качества на предприятии выдвигается целый ряд требований. Первым делом стоит определить перечень процессов, которые подвергаются непрерывному контролю. Должна быть определена четкая последовательность мониторинговых действий, а также стоит установить четкую взаимосвязь между ними. Контролируя производственный процесс на предмет качества, стоит ориентироваться на достижения современной науки, при этом информация у руководителя всегда должна быть актуальной. Контрольная служба должна выявлять отклонения от планового показателя и своевременно вносить коррективы.

Наибольшее распространение в мире получила система качества ИСО 9000, которая содержит четкие рекомендации и указания по организации и контролю производственного процесса. Если же говорить о японском тотальном менеджменте качества, то он лишь определяет общее направление и рекомендует общее улучшение по всем направлениям. Премии по качеству - это популярная практика, которая подразумевает награждение лучших производителей в своей отрасли, если их продукция соответствует всем установленным нормативам. Такая система, как "Шесть сигм", представляет собой ориентацию на постоянный мониторинг ситуации с целью выявления отклонений и своевременного их корректирования. Довольно большое распространение получило бережливое производство. В соответствии с данной концепцией, все имеющиеся ресурсы должны в полном объеме расходоваться на производство конечного продукта с минимальными потерями. Довольно интересной считается японская философия кайдзен. Она состоит в том, что организация должна регулярно делать хотя бы незначительные шаги на пути к улучшению, рассчитывая на будущий совокупный эффект. Если говорить о лучших практиках, то руководитель должен изучать и перенимать опыт наиболее успешных организаций, работающих в отрасли.

Чтобы получить сертификат о внедренной системе менеджмента качества для участия в тендерах и конкурсах, компания часто обращается в консалтинговую фирму, оплачивает заказ, а фирма оформляет необходимые документы, выдает сертификат. Компания предъявляет сертификат заказчику и продолжает работать так, как и работала ранее, ничего не меняя в своей деятельности. К системе качества это имеет очень отдаленное отношение.

О жизненном цикле в деталях

Организация, которая принимает стратегическое решение следовать требованиям ГОСТ Р ИСО 9001, должна учитывать следующие основные моменты и документально их задекларировать.

• Все, что происходит в организации в процессе ее деятельности, должно следовать положениям ГОСТ Р ИСО 9001, о чем конкретно должно быть прописано в «Руководстве по качеству», в инструкциях и регламентах, описывающих процессы проектирования (производства). Так, внутренние документы должны отражать изменения размеров, структуры организации, изменения целей производства товаров и услуг, меняющиеся процессы производства.
• Требования к системе менеджмента качества, установленные в ГОСТ Р ИСО 9001, являются дополнительными по отношению к требованиям на производимую продукцию. (Это очень важно, так как главным являются требования заказчика.)
• Система менеджмента качества организации может использоваться внутренними и внешними сторонами. Например, органы по сертификации могут использовать систему, чтобы оценить, способна ли компания выполнить требования потребителей и регламентов.

Основные положения упомянутых выше стандартов перечислены в наименовании разделов этих стандартов . Главное – это понятие жизненного цикла изделия (в том числе программного обеспечения, автоматизированных систем), на основе которого строится вся детализация процесса в рамках работы над проектом.

Чтобы сопоставить и проанализировать большое количество стандартов и нормативных документов, рассмотрим приведенную ниже схему (Рисунок 1). Это попытка классифицировать различные формулировки жизненного цикла (ЖЦ) применительно к разработке программного обеспечения и автоматизированных систем.

Рисунок 1. Стадии жизненного цикла при разработке автоматизированных систем в трактовках различных действующих стандартов. Рисунок кликабелен.

Два верхних ряда представляют перечень стадий жизненного цикла в рамках нового ГОСТ Р ИСО 9001-2015 (первый ряд) и ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (второй ряд). Несмотря на некоторые различия в формулировках, стадии жизненного цикла в указанных стандартах почти идентичны.

Отличия между стандартами проявляются только в подробных разъяснениях к каждому этапу цикла. Отметим, что в новом стандарте появилось понятие «Контекст организации». Его смысл – в изучении того, как внешняя или внутренняя среда влияет на перспективы предприятия. ГОСТ Р ИСО 9001-2015 в пунктах 4.1 и 4.2 требует выявить внешние и внутренние факторы и связанные с ними риски и возможности. Таким образом, смысл глубокого анализа или изучения «контекста» заключается в сборе и анализе данных о внешней среде и текущем состоянии бизнеса, о ключевых факторах успеха (что определяет победу и проигрыш), о состоянии сектора рынка, его структуре, динамике и т.д. Для расшифровки этого понятия и конкретизации деятельности в соответствии с этим требованием нужно тщательно проанализировать все возможные риски, возникающие в процессе. Подробнее о понятии «контекста» можно прочитать в статье Ибрагимова Р. .

Третий ряд схемы показывает стадии жизненного цикла при разработке программных средств в трактовке ГОСТ 12207, который создан специально для процессов разработки ПО . Здесь также нет принципиальных отличий трактовок жизненного цикла по сравнению с предыдущими стандартами.

ГОСТ 12207 – действительно, довольно жесткий стандарт. Выполнить все его требования при разработке ПО – задача непростая. Но нам важно отметить, что пугающее число стандартов по системе менеджмента качества и требований в них сводятся к тщательному документированию всего процесса проектирования, разработки и сопровождения.

Посмотрим на четвертый ряд схемы. Здесь представлены процессы жизненного цикла в трактовке ГОСТов 34-й серии , опубликованных в далеком 1990 году. Эта серия стандартов была разработана так конкретно и тщательно, что ею пользуются практически без всяких изменений до сих пор. Многие заказчики при формулировке требований к документации на автоматизированные системы ссылаются в основном на ГОСТы именно этой серии. Поскольку этапы жизненного цикла в трактовках ИСО 9001, ГОСТ 12207 и ГОСТов 34-й серии совпадают, это означает, что, выполняя требования последнего из перечисленных ГОСТов, то есть предъявив заказчику перечисленные документы, мы автоматически работаем в соответствии с системой качества по ИСО 9001.

Последний ряд в схеме – примерный перечень документов, который необходим для организации системы качества в компании.

Очень надеюсь, что приведенная схема значительно упростила вам жизнь. Поскольку теперь у вас уже есть полный перечень стадий жизненного цикла, есть перечень работ, который необходимо выполнить на каждой стадии, и перечень документов, которые должны завершить каждую стадию. Разумеется, этот перечень по требованию заказчика может быть откорректирован в сторону сокращения или добавления новых документов, не указанных в ГОСТе. Но это право заказчика, и исполнитель обязан выполнить его рекомендации.

К сожалению, это далеко не все. Пока мы разобрались лишь с производственной составляющей, т. е. с процессом разработки ПО или АС.

Бизнес-процессы - основа основ

За кадром остались следующие процессы: контрактная работа, организация и управление проектом и собственно обеспечение качества. Это тоже самостоятельный организационный процесс. Описывать эти процессы в текстовом формате - дело неблагодарное, все описания уже есть в многочисленных руководствах . Поэтому попытаемся отобразить перечисленные бизнес-процессы в виде еще одной схемы (Рисунок 2).

Каждый из этих процессов (по вертикали) отмечен на рисунке своим цветом. Отдельно выделены позиции, завершающие отдельные этапы или весь процесс в целом. Бесцветными остались промежуточные шаги процесса или документы. Все процессы идут параллельно. Они неразрывны, на что указывают стрелки-связи между отдельными элементами.

В схеме я пытался отобразить некий обобщенный вариант процесса. В каждом конкретном случае, конечно, могут быть свои нюансы и отличия.

Исполнителю, пользуясь приведенной схемой, необходимо проанализировать свои конкретные бизнес-процессы и выявить те элементы, которые требуют регламентирования. Например, продукция любой ИТ-компании, очевидно, проходит тестирование. Есть ли в вашей компании регламент, в котором прописано, что относится к критическим багам, а что к некритическим и в какие сроки их требуется устранять? Наверняка, определенные инструкции на этот счет есть. Утвержденный регламент по этой позиции - это и есть система менеджмента качества. Причем тестирование затрагивает одновременно производственное направление и администрирование, так как руководство должно отслеживать своевременное исправление ошибок.

Проделав подобную работу по всем процессам, вы можете доказать заказчику, какие вы «СМКашные» и «ИСОшные». Еще лучше будет, если компания с самого начала очередного проекта составит подобную схему для своих конкретных условий и использует ее в работе и для контроля.

Рисунок 2. Бизнес-процессы при разработке автоматизированных систем: документирование по системе качества. Рисунок кликабелен.

Движемся к цели

Итак, вот шаги, которые необходимо сделать для внедрения (а не просто оформления) системы менеджмента качества в организации.

1. Создать подразделение, группу или назначить отдельного исполнителя , чтобы он занимался вопросами СМК.

2. Разработать и оформить Программу качества , в том числе «Руководство по качеству» для организации (департамента, группы разработчиков конкретного проекта). Программа и Руководство должны содержать разделы, перечисленные в ГОСТ Р ИСО 9001-2015, и расшифровку этих разделов. В них должна декларироваться готовность организации выполнить требования стандарта в конкретных условиях этой организации или в рамках проекта.

3. Регламентировать процессы разработки и создания программного обеспечения или автоматизированных систем . Для этого нужно составить стандарты организации (или инструкции), в которых прописать все действия, связанные с проектированием, разработкой, тестированием и реализацией проекта, организацией и управлением проектом, обеспечением качества и контрактной работой.

4. Регламентировать отчетность и ответственность исполнителей и руководства по каждому этапу жизненного цикла проекта.

5. Представить пакет разработанных документов в консалтинговую фирму, имеющую соответствующую лицензию , для инспектирования документации и выдачи заключения о соответствии работы по СМК в рамках стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Исправить замечания и получить сертификат.

6. Продолжать проектную работу, строго следуя разработанным регламентирующим документам.

Мы еще не затронули вопросы ежегодного подтверждения сертификации по ИСО, внешнего аудита, подтверждающего работу по СМК. К сожалению, результат освоения системы менеджмента качества редко поддается денежной оценке. Он, как правило, проявляется в стабильности работы коллектива, надежности получаемых результатов. И эта работа стоит того.

Литература

1. ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Системы менеджмента качества. Требования. - М.: Стандартинформ, 2016.
2. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования. - М., Стандартинформ, 2001.
3. Ибрагимов Р., ISO 9001:2015 и практический анализ «контекста» и построение стратегий. - Management, № 2 (34), 2015. - С. 13-18.
4. ГОСТ Р ИСО МЭК 12207 Информационная технология. Процессы жизненного цикла программных средств. - М.: Госстандарт России, 1999.
5. Информационная технология. Комплекс стандартов и руководящих документов на автоматизированные системы. - М.: Издательство стандартов, 1991.
6. Глудкин О.П., Горбунов Н.М. и др. Всеобщее управление качеством. Учебник для вузов. Под ред. О. П. Глудкина. - М.: Горячая линия - Телеком, 2001. - 600 с.
7. Круглов М.Г. Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью. - М.: РАНХиГС, 2011. - 350 с.

Михаил Юрьевич Рыбаков Бизнес-консультант, бизнес-тренер, старший партнер компании Just Consulting , сертифицированный специалист по управлению проектами (IPMA)
Александр Леонидович Шмайлов Ведущий тренер-консультант по менеджменту качества, руководитель направления "Управление качеством" компании Just Consulting
Журнал «Новости менеджмента », №1 за 2008 год

«Вызов времени для предприятий можно сформулировать как «более быстрое и экономически более рентабельное овладевание все возрастающим многообразием быстро изменяющихся задач».

Александр Леонидович Шмайлов

Аннотация

Данная статья посвящена вопросам создания и внедрения системы менеджмента качества (СМК) в российской компании. Прочитав ее, Вы:

• Узнаете, какие выгоды получит Ваш бизнес от внедрения СМК
• Изучите современные виды СМК и сможете выбрать наиболее подходящую для Вас
• Сможете понять, как создать СМК в Вашей компании и подготовить ее к международной сертификации

Статья носит практический характер и основана на мировой практике и многолетнем опыте работы авторов в области качества в таких компаниях как:

• Западные: BEKO (завод в России), Daimler-Benz/Mercedes Benz Avtomobili, Trocal, KBE, TUV EC, Volvo Truck Corporation Russia, Kuhne+Nagel LLC Russia, и др.
• Российские: BeeLine, Business Process LLC, Corbina Telecom, Moscow Business School, Sawatzky, ЮКОС НК, и др.

Вся статья будет строиться на едином сквозном примере. В качестве нашего героя мы взяли условную компанию «Эталон». Это мультибрендовый автомобильный дилер-центр по продаже, ремонту и обслуживанию автомобилей европейских марок. Этот пример хорош тем, что:

• во-первых, многие из нас регулярно пользуются услугами станций технического обслуживания автомобилей (СТОА)
• во-вторых, на этом примере можно проиллюстрировать внедрение СМК в компаниях, занимающихся продажами, производством и оказанием услуг.

История компании. Проблемы

Компания «Эталон» была создана в 2001 году. На тот момент она занималась обслуживанием автомобилей марки Фольксваген. Со временем начали продавать и обслуживать также ряд японских и корейских брендов. На сегодняшний день «Эталон» один из лидеров регионального рынка. Однако в последнее время конкуренция становится все более жесткой и поэтому компания начала обращать более серьезное внимание на те моменты, до которых ранее не доходили руки:

• Персонал СТОА не соблюдает нормативы времени и стандарты предприятия
• Директорат считает, что производительность прямой рабочей силы (механиков, электриков, диагностов) могла бы быть гораздо выше
• Клиенты не совсем довольны качеством и скоростью обслуживания
• Редкие клиенты обращаются повторно за услугами: уходят к конкурентам

А, следовательно:

• Компания теряет позиции на рынке
• Собственников и инвесторов не устраивают доходы на вложенный капитал.

Конечно же, эти проблемы были не новостью для руководства. И, конечно же, их пытались решать:

• Устанавливали видеонаблюдение за выполнением работ механиков, слесарей и электриков
• Повышали или понижали уровень премии, увязывая его с производительностью
• Обучали приемщиков работе с клиентами
• И многое другое

Однако все это давало лишь временное улучшение. И вот однажды владелец компании услышал, что есть такая наука — менеджмент качества , и решил внедрить ее у себя на фирме.

Что такое менеджмент качества и что он дает

В чем выгоды для бизнеса?

Преимущества , которые Вы можете получить, очень разнообразны:

• Снижение себестоимости продукции и рост прибыли
• Повышение капитализации и инвестиционной привлекательности компании
• Повышение управляемости и прозрачности компании для менеджмента
• Рост мотивации и лояльности сотрудников, улучшение обстановки в коллективе
• Повышение удовлетворенности клиентов
• Развитие имиджа и повышение конкурентоспособности компании
• Возможность выхода на зарубежные рынки и сотрудничества с крупнейшими российскими фирмами
• Непрерывное улучшение деятельности компании

За счет чего это достигается?

Если говорить по-простому, то качество — это о том, как строить свой бизнес «по уму» . Различают:

Менеджмент качества — такая же область управления, как производство, финансы, персонал и другие. Но в то же время — более комплексная, влияющая на все аспекты работы компании, а потому находящаяся в ведении ее высшего руководства.

И все успешные компании в мире (от таких гигантов как Daimler-Benz до мелких компаний) в самых разных сферах бизнеса занимаются этими вопросами.

Какие есть системы менеджмента качества?

Было время, когда каждая передовая компания создавала СМК самостоятельно. Однако, чтобы «не изобретать велосипед» на основе практики наиболее успешных мировых компаний (best practices) были созданы различные стандарты по качеству , например:

• ISO 9001:2000
  Говорит о том, как построить эффективную, долгосрочно успешную компанию, независимо от сферы ее бизнеса. Так же применяется для оценки партнеров: насколько нерискованно с ними работать.
  Данный стандарт является базовым для всех СМК, создаваемых в мире, поэтому и мы возьмем его за основу при дальнейшем изложении. Другие стандарты уточняют и детализируют требования ИСО 9001:2000 под конкретные страны и отрасли.

• ISO QS 9000
  Стандарт оценки поставщиков и подрядчиков в автомобильной промышленности. Принят «большой тройкой» американских автомобильных компаний: Ford, General Motors, Chrysler.
• VDA 6.1/6.2
  Европейский стандарт, аналогичный ISO QS 9000. Принят немецким компаниями, такими как BMW, Volkswagen, Mercedes, Siemens.
• ISO TS 16949

Международный стандарт, выросший из вышеописанных.

Но и это не все. Если Вы внедрили у себя СМК, то Вы достигли некоего базового для отрасли уровня. Но конкуренция растет, и если Вы хотите развиваться дальше, Вашим ориентиром могут быть программы дальнейшего совершенствования , например:

• Статистическое управление процессами (SPC)
  Набор методик для контроля качества продукции на всех этапах жизненного цикла.
• Управление затратами на качество
  Снижение затрат от низкого качества (брака) за счет его предупреждения.
• Toyota production system — TPS и бережливое производство (Lean Production)
  Система производства компании Toyota. Является одной из самых успешных систем менеджмента качества в мире.
• Современные методы планово-предупредительного ремонта (TPM)
  Система японских методов для оценки и повышения общей эффективности производственного оборудования.
• Шесть Сигм
  Система, разработанная изначально в компании Motorola. Основывается на проектном подходе при внедрении улучшений и четкой организационной структуре.

Основные принципы менеджмента качества

В работе над качеством можно выделить 3 уровня :

1. Идеология

2. Психология

3. Инструменты

«Что это означает? - спросите Вы. - Причем тут идеология? В нашей стране этого было более чем достаточно! Посмотрите на результаты!»

Так-то так, но все дело в том, что сотруднику компании можно дать самые лучшие инструменты, станки и оборудование, но если он не захочет работать качественно, все Ваши усилия будут пустой тратой денег и времени.

Идеология нужна для формирования общественного мнения. Например, в Японии пропагандируется принцип «Хорошему человеку стыдно плохо работать». В США Качество часто сравнивают с религией. Человека нельзя заставить поверить в Бога. Также и с качеством. Заставить нельзя - но можно убедить, создать соответствующий настрой в рамках отдельного проекта, компании или всего общества.

Понимание психологии работника нужно для того, чтобы суметь донести основные принципы качества до сотрудников.

А инструменты помогают на практике воплотить принципы качества.

Качество как дисциплина во многом создавалась усилиями отдельных людей. Часто их называют «Гуру качества». Именно они заложили идеологический фундамент качества как дисциплины управления, разработали инструменты, которыми активно пользуются во всем мире.

Эдвард Деминг по праву считается одним из основателей мировой науки о качестве. В 1940-х гг. XX века он работал профессором статистики в Нью-Йорском Университете. В то время у него впервые зародились мысли о том, что методы статистики можно применять для управления качеством. Он предлагал свои наработки во многие американские компании, однако в то время его идеи не были восприняты в деловых кругах США. Он пытался найти понимание в ряде стран мира, в том числе и в Советском Союзе. Он уже почти остался в нашей стране, однако руководство страны потребовало от него публично заявить, что советская промышленность — самая качественная в мире. На такой шаг он, ознакомившись с положением дел на нескольких заводах, пойти не смог, а значит, был вынужден продолжить свои поиски той страны, где его идеи были бы восприняты. Такой страной оказалась Япония.

После второй мировой войны Япония находилась в очень тяжелом экономическом положении, а товары, которые производила ее промышленность, были совершенно неконкурентоспособны из-за очень низкого качества. В течение шести лет доктор Деминг читал лекции и консультировал руководителей японских предприятий и представителей правительства. В итоге японцы смогли применить на практике новые принципы управления, и стать мировыми лидерами по качеству производимой продукции.

Значительно позже, в начале 80-х, спустя уже много лет после начала «японской промышленной революции», в книге «Выход из кризиса» Деминг сформулировал свои знаменитые «14 принципов качества» , которые отражают его многолетний успешный опыт работы над качеством в крупнейших компаниях по всему миру.

Суть подхода Деминга заключается в том, что причины низкой эффективности и плохого качества чаще всего заложены в системе, а не в работниках . Поэтому для улучшения производственных результатов руководители должны корректировать саму систему. Особое внимание Деминг уделял:

• необходимости сбора статистической информации об отклонениях от стандартов
• уменьшению отклонений в процессах и продуктах компании
• за счет поиска, анализа и устранения причин отклонений .

Итак, рассмотрим «14 принципов Эдварда Деминга» , которые и по сей день являются основой для управления качеством во всем мире.

1. Стремление к совершенствованию

«Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным; ваша конечная цель — стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места».

Рис. Рост качества в Японии и США

Японцы очень любят рассказывать, как они обогнали Америку по качеству. И знаете, как они объясняют свой успех?

В США качество улучшают от случая к случаю, когда происходит какой-нибудь технологический или управленческий прорыв. В Японии же одной из составляющих любой работы является ее непрерывное усовершенствование (Kaizen ). Как это происходит, мы рассмотрим чуть ниже (цикл PDCA). А пока я предлагаю Вам задуматься над вопросом: как качество изменяется во времени в России? Вспомните динамику изменения качества многих торговых марок, появившихся на потребительском рынке за последние годы…

Повторяющееся усовершенствование (цикл PDCA)

Одним из главных в развитии качества является принцип непрерывного усовершенствования. Практическое воплощение он находит в реализации знаменитого цикла PDCA (от английских слов: plan — планировать, do — делать, check — проверять, act — действовать), разработанного Эдвардом Демингом.

Данный принцип символизирует бесконечность процесса усовершенствования. Представьте, что Вы плывете на лодке к определенной цели. Лодку будет периодически сносить течением, разворачивать ветром. Чтобы приплыть к намеченной цели Вам придется регулярно корректировать свой курс, используя принцип обратной связи. Заметим, что и цели могут меняться… Однако в бизнесе люди часто думают, что, однажды найдя верное решение, могут пользоваться им вечно.

Рис. Цикл PDCA

Часто цикл PDCA изображают в виде человека, который толкает колесо непрерывного развития вверх по наклонной поверхности. Круг символизирует непрерывную природу усовершенствования. Этот символ очень популярен в Японии, как и сама методика. Например, цикл PDCA часто является тематикой обсуждения на Кружках Качества.

2. Новая философия

«Мы живем в новую экономическую эпоху. Руководители должны ответить на вызов этой эпохи, должны осознать свою ответственность и стать лидерами, чтобы добиться перемен».

Если Вы хотите руководить своей компанией, используя старый принцип «Я — начальник, ты — дурак!», лучше сразу оставить все разговоры о качестве. Опыт большинства компаний, успешно внедривших у себя систему управления качеством, говорит о том, что все начинается с веры в качество высшего руководства компании. Причем зачастую поначалу приходится преодолевать стену непонимания и сопротивления со стороны основной массы сотрудников и менеджеров среднего уровня. Качество «обречено на успех», только если высшие руководители принимают его в качестве одного из главных приоритетов развития компании, регулярно провозглашают его важную роль, а главное, сами в повседневной работе придерживаются принципов качества, своим примером убеждая сотрудников следовать новому курсу.

3. Прекращение массовых проверок

«Преодолейте зависимость от контроля качества. Качество не может быть обеспечено за счет массовых проверок, оно должно быть результатом устойчивого процесса изготовления товара».

Изначально качество как дисциплина управления возникло с началом применения конвейерного производства в начале XX века. До этого ремесленник, выпускающий свою продукцию мелкими партиями, мог сам контролировать процесс производства от начала до конца. А рабочий, стоящий на конвейере, стал отделен от результатов своего труда, то есть те «10 гаек», которые он завинчивал каждый день с утра до вечера, были весьма далеки от блестящих красивых автомобилей, которые сходили с конвейера по окончании сборки и отделки.

Тогда впервые возникла идея создания ОТК (отделов технического контроля), то есть возникли специальные подразделения, чьей главной задачей стал контроль качества выпускаемых изделий. Основная проблема выходного контроля состоит в том, что даже если некоторый брак готовой продукции найден, его устранение может очень дорого стоить для компании, а нередко возникают «скрытые дефекты», которые обнаружатся, только когда изделие попадет к конечному пользователю.

Также недостатком массового контроля являются психологические проблемы, возникающие на производстве при наличии большого количества контролеров. Кому приятно работать, когда за тобой постоянно наблюдает зоркий глаз надсмотрщика?

Противоположностью тотального контроля является развитие качества бизнес-процесса и технологического процесса настолько, что возникновение брака будет невозможно в принципе. Также одной из целей является достижение воспроизводимости процессов . Например, один автомобиль можно произвести и в гараже, а вот для того, чтобы сделать тысячу одинаковых, да еще и с рабочими разного уровня квалификации, как раз и нужен менеджмент качества.

4. Осторожность при дешевых закупках

«Прекратите практику закупок на основании поиска минимальной цены, вместо этого сводите к минимуму совокупные затраты. Старайтесь иметь одного поставщика для каждой из комплектующих, работайте с ним на основе долгосрочных доверительных отношений».

Любая компания зависит от тех ресурсов, которые она приобретает на внешнем рынке. Зачастую руководство вынуждает менеджеров по закупкам ориентироваться на минимальные цены. Однако при выборе поставщиков важно обращать внимание не только на цену закупаемой продукции, но и на совокупную стоимость владения данным ресурсом в течение всего срока его эксплуатации, включающую в себя и стоимость ремонтов, и запчасти, и убытки от простоев закупленных по дешевке ресурсов. Зачастую простой экономический подсчет показывает, что лучше купить более дорогую, но качественную продукцию. Можете рассчитать, что выгоднее: пригласить на строительство своего коттеджа команду профессионалов или бригаду гастарбайтеров, которые бывают трезвы только в момент заключения договора, а мастерок впервые взяли в руки месяц назад. Как говорится, «я не настолько богат, чтобы покупать дешевые вещи»…

5. Постоянное совершенствование систем

«Необходимо постоянно искать причины возникновения дефектов, чтобы в долгосрочном плане усовершенствовать все системы производства и оказания услуг, а также любую другую деятельность, связанную с предприятием».

Этот принцип говорит нам о том, насколько важно анализировать причины проблем, возникающих при работе компании. «Не бывает поражений - бывает только обратная связь», - говорят мудрые. Наши ошибки и просчеты - это бесценный опыт, который облегчит нам путь к успеху в будущем. Только детальное рассмотрение причин, которые привели к той или иной проблеме, позволяет устранить ее в будущем. Крайне важно с первых же шагов развития проекта культивировать в сотрудниках принцип детального разбора возникающих трудностей с целью выполнения реальных шагов по их устранению и предотвращению в будущем.

Существует ряд инструментов, позволяющих анализировать причины возникших или потенциальных проблем.

6. Система подготовки кадров

«Создайте систему обучения на рабочих местах».

Вы замечали, что нередко молодой специалист, приходящий на работу после учебы в ВУЗе понятия не имеет о том, что необходимо делать, даже если работает по специальности (что в наши дни — редкость)? Как же вырастить профессионалов, которые будут успешно справляться с возложенными на них задачами, а также станут опорой компании в будущем?

Мировой опыт показывает, что помочь в решении этой проблемы может система наставничества, когда опытные сотрудники обучают молодых вновь пришедших. Такой подход дает «тройной эффект»: Вы обучаете молодежь, повышаете лояльность опытных специалистов, сплачиваете коллектив, закладываете основы уважительных взаимоотношений между коллегами.

7. Эффективное руководство

«Необходимо применять современные методы руководства, направленные на то, чтобы помочь работникам лучше выполнять их работу».

Известный принцип гласит: чтобы получить другой результат, необходимо произвести какие-либо перемены в системе. То есть если ничего не менять, то и результат будет «как всегда». Вы довольны работой своих сотрудников? Нет? Тогда кто отвечает за то, чтобы в вашей компании произошли перемены?

В новых условиях, когда от сотрудника ждут все больших результатов, а также ответственного, творческого подхода к работе, руководитель более не является тем надсмотрщиком над «нерадивым работником», каким нередко был раньше. Современный подход к управлению подразумевает партнерство сотрудников и руководителей, в котором руководителю отводится роль наставника, «старшего товарища», который может указать работнику путь к его профессиональному росту.

8. Устранение атмосферы страха

«Необходимо содействовать взаимному общению и использовать другие средства для устранения страха среди работников. Тогда люди смогут эффективно работать в интересах компании».

Чего боятся работники? Разговор об этом стоит начать с того, что в любой компании, численность которой превышает 100 человек, интересы дела в значительной мере вытесняются интересами построения карьеры внутри компании. А значит и все действия, предпринимаемые сотрудником, будут направлены на то, чтобы повысить свои заслуги в глазах начальства и скрыть все промахи.

К чему это приводит? Люди начинают бояться. Бояться рассказать о допущенной ошибке, обратиться лишний раз к руководству с предложением по усовершенствованию: «А как на меня посмотрят? А не накажут ли? А не сделают ли ответственным за реализацию моего предложения? А вдруг я не справлюсь?» В итоге человек берется только за самые «безопасные» работы, стремится переложить ответственность на коллег и руководителей. А каком творческом подходе к работе можно говорить при такой обстановке в коллективе?

Еще одно негативное следствие страха наказания на производстве, разделения компании на «начальство» и «простых работников» - возникновение круговой поруки среди рядовых сотрудников. Негативных последствий - множество. Это и воровство, и взаимное укрывание бездействия, ошибок.

В чем причина такой ситуации? Главной причиной противостояния сотрудников и руководства обычно является страх. Ведь нередко бывает так, что при обнаружении проблем (например, возникновении брака) руководство занимается «поиском крайнего», «чтоб неповадно было». А проблема зачастую кроется в проблемах организации труда, недостатках системы.

В ряде успешных компаний введен следующий принцип: если сотрудник сам признал свою вину в допущении ошибки, его не только не наказывают, но еще и премируют, если он придумал реальный способ предотвращения этой ошибки в будущем. Ведь теперь этот сотрудник получил ценный опыт! Конечно, это не относится к тем, кто ошибается изо дня в день. Однако, как показывает практика, большинство работников действительно стремятся выполнять свою работу как можно лучше. Не мешайте им в этом!

9. Устранение барьеров

«Необходимо устранить барьеры между отдельными сферами деятельности компании, подразделениями».

Вы замечали, что порой в компаниях можно услышать такие разговоры.

Бухгалтерия: «Эти продавцы — бездельники! Мало того, что в офис приходят только под вечер, так еще и документы постоянно задерживают!»

Продавцы: «Эта бухгалтерия — сплошное болото! Мало того, что весь день сидят, штаны протирают, так еще и в расчетах постоянно ошибаются, и документов от них не дождешься!»

Если у себя в проекте Вы слышите подобные разговоры, это означает, что у Вас сложилось противостояние подразделений . Почему оно возникает?

Дело в том, что большинство сотрудников компании занимается своим узким делом, не замечает важности того, что делают другие подразделения, проблем, которые есть в их работе. А значит то, что делают другие отделы, начинает казаться неважным. Как следствие возникают конфликты, взаимные обвинения.

Что в такой ситуации делать? Как правило, эта ситуация разрешается путем проведения ряда процедур, направленных на разрешения конфликтов, налаживание конструктивного взаимодействия между подразделениями. Причем для проведения таких мероприятий нужны люди, которые не будут «своими» ни для одной из сторон, и зачастую в такой роли выступает команда приглашенных консультантов.

10. Отказ от лозунгов

«Необходимо устранить лозунги, призывы и предупреждения. Они только вызывают противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество вызвано системой, а не поведением конкретного работника».

«Вы должны работать качественно!», «Пятилетку — за три года!», - мы все это где-то уже слышали, не так ли? Когда Вы слышите такой пламенный призыв, какое желание возникает внутри? Качественно работать, или сделать что-то другое в отношении того, кто этот лозунг изо дня в день повторяет?

Значит ли это, что пропаганда вообще не нужна? Как быть? Как донести до сотрудников необходимые идеи? Тем более что выше автор говорил об «идеологии качества». Нет ли здесь противоречия?

Оно, конечно же, есть, но есть и методы его разрешения. Во-первых, современные методы создания общественного мнения (PR) гораздо тоньше, чем просто произнесение лозунгов. Во‑вторых, есть и другие способы донесения идей в массы, например, работа Кружков Качества, которые по нашему опыту прекрасно работают и в России (конечно, если их правильно организовать).

11. Отказ от произвольно установленных норм (квот) на производстве. Изменение руководства

а) «Откажитесь от количественных квот для рабочих»;

б) «Откажитесь от количественных целей работы администрации».

Как показывает практика внедрения систем управления качеством, в компаниях всегда есть противоречие: работать качественно или работать хорошо. Вообще, вся наша жизнь соткана из противоречий. Например:

Автомобиль: престижный или дешевый?

Доехать поездом или долететь самолетом?

Сотрудник: умный или покладистый?

Одна из задач руководителя проекта — разрешение подобных противоречий на самой ранней стадии планирования. Причем ситуация зачастую осложняется еще и тем, что приоритет качества в работе противоречит тем количественным нормам выработки , которые задаются для работников. Они бы и рады работать хорошо, но при определенном уровне загрузки это становится физически невозможно.

Как же быть? Находить компромиссы между качеством и количеством, а не ударяться в одну из крайностей.

12. Возможность гордиться своей работой

«Необходимо устранить все, что ставит под вопрос возможность каждого рядового работника и каждого менеджера гордиться своей работой».

Вы замечали, насколько по-разному относятся в своей работе те, кто ходит на работу «лишь бы заработать денег» и те, кто гордится своим профессионализмом, своим коллективом, своей компанией? И, тем не менее, сколько препятствий создают порой менеджеры на пути работников к чувству гордости за родную компанию! Вплоть до того, что сотрудникам недавно выделенных дочерних фирм одной очень крупной российской компании, которые работают с ней бок о бок каждый день, запрещают носить на себе ее символику! Тяжело видеть горечь в глазах людей, когда они об этом рассказывают! У людей просто руки опускаются от такого к себе отношения…

А ведь порой надо предпринять очень простые действия для поддержания в сотруднике самоуважения, гордости за свою профессию. Такие методы как доски почета и наградные грамоты актуальны и на сегодняшний день. А как радуются вполне взрослые серьезные люди, получив открытку за подписью руководителя к профессиональному празднику!

13. Поощрять обучение

«Необходимо создать всеобъемлющую программу обучения и условия, в которых самосовершенствование становится потребностью каждого работника».

Ваши сотрудники часто проходят обучение? Нет? И вы хотите, чтобы они успевали за теми переменами, которые происходят в нашей жизни?

Про японские компании говорят, что там каждый обучает каждого, и это одна из причин быстрого роста японской экономики. В нашей стране сегодня сложилась такая ситуация, что до 70% населения работают не по своей базовой профессии. Руководят инженеры, лечат экстрасенсы, а в продавцы идут все, кто не смог найти себе места в других сферах. И что Вы ждете от таких работников? Бывает удивительно наблюдать, какие надежды возлагает руководитель такого новоиспеченного отдела продаж на своих «орлов», из которых один хотел стать врачем, да бросил, другая — после кулинарного техникума работу ищет, а третий вообще только из армии пришел. Конечно, это могут быть вполне достойные люди, однако, никому же не приходит в голову сажать крестьянина в кресло пилота и отправлять его через Атлантику!

Создайте такие условия, в которых для сотрудников Вашей компании будет престижно обучаться. Например, можно связать карьерный рост с прохождением тех или иных тренингов, или получением «второго высшего».

14. Преобразования — дело каждого

«Сделайте так, чтобы каждый работник участвовал в программе преобразований».

В народе говорят: «Один в поле не воин». Ну чего Вы добьетесь в области качества, если Ваши же сотрудники в курилке будут над Вами подхихикивать, обсуждая «очередную блажь начальника»?

Одна из первейших задач руководителя проекта — вовлечь всех сотрудников в работу над повышением качества. Причем сделать так, чтобы люди участвовали в ней добровольно и с энтузиазмом.

Здесь следует заметить, что хотя принципы Деминга и доказали свою эффективность в Японии и других странах мира, разрабатывались они давно, а японский менталитет значительно отличается от российского.

То есть при заимствовании любого передового опыта следует творчески перерабатывать его под условия своей действительности. Какие принципы выработаете Вы для своей компании, основываясь на лучшем мировом опыте?

Создание СМК

Итак, как же создается СМК? Как и во всем, есть как минимум два пути :

• сделать самим;
• заказать на стороне.

Американцы называют это «make or buy». Преимущества есть у обоих: в первом случае Вы многому научитесь, набьете свои шишки, и получите максимально адаптированную систему, однако это займет у Вас много времени. Во втором — затратите больше денег, однако сэкономите время и получите быстрый результат профессионального уровня.

Большинство выбираю второй вариант. Его мы и рассмотрим на примере компании «Эталон».

Есть несколько основных этапов :

• Подготовка
• Анализ состояния «как есть»
• Обучение руководителей и персонала менеджменту качества
• Разработка документации
• Формирование документации СМК
• Внедрение
• Внутренний аудит
• Обучение внутренних аудиторов
• Проведение внутренних аудитов
• Отчет по менеджменту качеству высшему руководству
• Сертификация СМК
• Повторные аудиты, постоянные улучшения, ресертификации.

Подготовка

Анализ состояния «как есть»

Для начала компания-консультант проводит предварительную грубую оценку клиента для того, чтобы определить контуры будущего проекта. Оцениваются:

• Отрасль компании и направления ее бизнеса
• Организационная структура, структура руководства, количество персонала
• Нужна ли клиенту сертификация, если нужна, то какая, зачем и в какие сроки
• И другие параметры.

Рис. Организационная структура СТОА

Здесь стоит оговориться о том, что сертификация бывает разная . Классифицировать предложения компаний можно по-разному. Например:

• «Продажа сертификата» + СМК как бонус. Выдача желаемого за действительное.
• Помощь в создании организационной зрелости компании (скорость, точность, качество выполнения заказов клиентов) + сертификат как ее подтверждение.

Первый вариант распространен на рынке шире, а второй, увы, часто по ходу внедрения сводится к первому. По-настоящему профессиональный консультант может сделать оба варианта, однако изначально ориентируется на второй. Его преимущества были описаны выше в разделе «В чем выгоды для бизнеса?». Именно о нем мы и будем говорить дальше.

Сертификация бывает также:

• Западная (TUV, Lloyd register, BVQI, DNV, SGS и др.)
• Российская (ГОСТ-Р, ВНИИНМАШ, Русский регистр и др.)

Западные сертификационные органы хороши тем, что имеют многолетний опыт и репутацию, переносят успешный опыт из других компаний, однако их услуги весьма дороги.

В то же время российские дешевы, но упор при внедрении делается больше на административный ресурс, принуждение.

На основании предварительной оценки консультант делает клиенту предложение , где расписывает цели проекта, его этапы, стоимость. Как правило, клиент устраивает конкурс (явно или нет) среди консультантов. С победителем заключается контракт, в котором техническое задание (ТЗ) и план проекта включаются в приложения. Это очень важно, т.к. позволяет «на берегу» договориться о взаимных ожиданиях и требованиях, объеме работ. Иначе проект имеет свойство «разрастаться», что ведет к неудовлетворению обеих сторон.

Стоит упомянуть еще о том, что успех или провал проекта во многом зависят от клиента . Так, часто он стремится выполнить самые дорогостоящие этапы самостоятельно, и не выполняет, или делает это некачественно. А порой проект сильно затягивается из-за отсутствия ключевых лиц клиента (командировки и т.п.), затягивания с предоставлением информации.

Так же на предварительных этапах происходит «притирка» консультанта и клиента . Ведь для успеха важно взаимное доверие: консультант часто узнает много конфиденциальной информации о компании. Не зря сохранение коммерческой тайны — важный пункт любого контракта на консалтинг.

Для успеха создания и работы СМК критически важна поддержка ключевых лиц компании, в т.ч. ее высшего руководства. Поэтому полезно провести так называемое стартовое («kick-off») обучение , где рассказываются ключевые выгоды от создания системы, механизмы ее работы и этапы ее создания.

• определить слабые места и риски в бизнесе клиента (несоответствия стандарту)
• выявить потенциалы улучшений, которые можно внедрить, желательно с минимальными затратами. Иногда их еще называют «низковисящие плоды».

Проводится поэтапный опрос персонала компании, начиная от высшего руководства до исполнителей.

От грамотности проведения этого этапа во многом зависит дальнейшее внедрение. Если консультант грамотный, то уже на этой стадии формируется вИдение «как должно быть» , причем не только у него, но и у клиента.

Завершается этот этап формированием проекта внедрения СМК в компании.

Пример приведен в начале этого раздела. Можно дополнить его сетевым графиком, диаграммой Гантта и матрицей ответственности.

Разработка документации

Выявление основных процессов Компании

На следующем этапе надо реализовать ту концепция, которая сложилась после анализа текущего состояния компании. И, прежде всего, надо разработать «принципиальную схему компании», причем не столько «как есть», сколько «как должно быть», с учетом требований стандарта ISO 9001:2000. В менеджменте качества эту схему принято называть «ландшафт процессов» : он содержит названия процессов, протекающих в компании и, возможно, связи между ними.

Процессы принято делить на три группы :

• Процессы руководства компанией
• Основные процессы (которые добавляют ценность для клиента и приносят компании прибыль)
• Поддерживающие (вспомогательные) процессы.

Однако мы придерживаемся подхода, предложенного австрийским консультантом Карлом Вагнером (компания ProCon), который выделяет также:

• Процессы измерения, анализа и улучшения.

Это позволяет добиться того, что создаваемая СМК будет реально выполнять свои функции: способствовать процветанию бизнеса. Если же этих процессов нет, СМК — просто декларация.

Рис. Взаимосвязь процессов в компании.

Сначала отображаются основные процессы , как наиболее важные для компании. Мы прослеживаем весь путь от получения заказа клиента до выдачи ему готового продукта или услуги. Например:

• Поиск и привлечение клиентов
• Заключение контрактов
• Выполнение заказов
• Разработка новой продукции (НИОКР).

Заметим, что разделение процессов на группы очень условно и спорно, и в первую очередь зависит от сферы бизнеса и целей компании. Например, для банка управление финансами — основной процесс.

• Выбор и оценка поставщиков
• Работа с персоналом
• Жизнеобеспечение офиса, техпроцессов
• Безопасность.

Чтобы основные и поддерживающие процессы успешно функционировали, ими необходимо управлять. Для этого существуют процессы руководства . Например:

• Стратегическое управление
• Тактическое управление
• Оперативное управление.

Управлять можно по-разному. Можно, основываясь на интуиции руководителей, а можно — на фактах, желательно выраженных в цифровой форме. Для этого необходимо производить измерения , затем анализировать полученную информацию. А уже на основании анализа — улучшать работу всей компании или отдельных процессов. Допустим, в нашем примере руководитель СТОА установил цену часа работы окрасочного цеха 40 евро. На основании чего: анализа конкурентов, опросов клиентов? Такой руководитель очень сильно рискует, если, к примеру, себестоимость часа составляет 37 евро: довольно скоро его бизнес ждет крах, причем он об этом может и не подозревать, т.к. у него нет системы сбора и анализа фактических данных.

Детальное описание и развитие процессов

• Название
• Владелец (ответственный)
• Границы процесса (начало и конец)
• Входы и выходы (начинаем с выходов)
• Логику исполнения процесса

Существует множество способов описания процессов: от простейших до самых сложных, таких как IDEF0 и ARIS. Однако мы рекомендуем применять простейшие блок-схемы: в них меньше наукообразия, и каждый их легко понимает.

Рис. Описание процесса обработки заказа в СТОА «Эталон»

В ходе описания процессы многократно корректируются, совершенствуются. Может изменяться и их ландшафт. Удобно выделить 4 рабочие группы из числа сотрудников компании, каждая из которых описывает процессы одной из групп, указанных выше.

Определение процедур управления СМК

Для того чтобы процессы могли эффективно исполняться с учетом требования ISO 9001:2000, необходимо разработать шесть обязательных процедур управления СМК :

• Управление документами
• Управления записями
• Управление несоответствиями
• Управление внутренними аудитами
• Корректирующие мероприятия
• Предупреждающие мероприятия

Чтобы документацией СМК было удобно пользоваться, необходимо сформировать некоторую ее структуру и шаблоны документов.

Записи необходимы для того, чтобы зафиксировать то, как была выполнена та или иная работа. Вспомните лист, на котором уборщица отмечает время уборки в туалете ресторана — это и есть пример записей.

Рис. Пример записей. «Бланк приемки автомобиля в ремонт»

Управление несоответствиями — это работа с претензиями клиентов: как внешних, так и внутренних.

Внутренние аудиты необходимы для того, чтобы оценить то, что не поддается нормальной системе измерения. Например, качество ведения документации. В первую очередь опрашивают исполнителей, на предмет исполнения заданных регламентов.

Если в ходе аудита были выявлены несоответствия требованиям стандарта, необходимо провести корректирующие мероприятия, которые их исправляют.

А чтобы в будущем несоответствия не возникали в принципе, выполняются предупреждающие (профилактические) мероприятия.

Формирование документации СМК

Конечно, СМК должна быть задокументирована. Документация выстраивается в виде пирамиды:

Область применения Задает ориентиры в области качества Все предприятие Всем сотрудникам Описывает систему качества в соответствии с установленной политикой в области качества и целями, а также применяемым стандартом Все предприятие Внутри: на уровне отделов Вне: участникам проекта Описывает деятельность отдельных функциональных подразделений, необходимую для внедрения элементов системы качества Один или несколько отделов предприятия Только внутри одному или нескольким отделам Состоит из подробных рабочих документов Отдел, отдельные рабочие места Только внутри одного отдела

• На верхнем уровне — политика и цели компании по качеству, которые развернуты в Руководстве по менеджменту качеству. Эта документация представлена в самом общем виде и носит «рекламный» характер. Он предоставляется клиетам, поставщикам, партнерам. Однако в нем есть ссылки на следующий уровень, который содержит ноу-хау компании, а значит, доступ к нему должен быть ограничен.

Политика по качеству

1. Ориентация на клиента
   Мы ориентируемся на потребности наших клиентов и работаем с ними дружелюбно и предупредительно для того, чтобы надежно и долгосрочно достигать постоянных партнерских отношений.
2. Экономичность
   Мы обязуемся действовать с экономической точки зрения. Мы выясняем процессы нашей компании с точки зрения их экономичесого смысла и эффективности. Для наших клиентов мы поддерживаем актуальные технологии и фундаментальные знания и гарантируем это. Стремимся к последующему покрытию издержек и конкурентоспособной себестоимости нашей продукции.
3. Качество услуг
   Наши виды деятельности определены в рамках процессов, которые должны обеспечивать наибольшее качество наших услуг. Ответственность и компетентция однозначно определены для того, чтобы обеспечить ясные информационные потоки, регламенты по урегулированию интерфейсов.
   Предотвращение либо быстрое урегулирование несоответствий является частью нашей процессно ориентированной СМК.

• На среднем — описания процессов и процедур. Это документы, регламентирующие деятельность компании: как анализировать рынок, как работать с поставщиками, создавать новую продукцию и т.п.
  Выше был приведен пример описания процесса
• На нижнем — рабочие инструкции, должностные инструкции, чертежи, оперативные инструкции, формы документов и т.д.

Внедрение

После того, как СМК создана, ее необходимо внедрить. Для этого необходимо:

• Распределить ответственность за выполнение созданных процессов между руководителями и сотрудниками.
• Провести обучение . Сначала рекомендуется обучать руководителей, которые затем обучают своих сотрудников.

Внутренний аудит

Теперь необходимо проверить, насколько то, что мы запланировали соответствует тому, что есть на самом деле. Основная цель — совершенствование созданной системы.

Обучение внутренних аудиторов

В первую очередь важно определить, кто будет внутренними аудиторами . Хорошим аудитором может стать человек, который настроен не на авторитарный контроль, а на поиск возможностей улучшения системы.

Затем проводят обучение , причем как процедурам проведения аудита, так и необходимым навыкам, например, задавать эффективные вопросы, слушать, определять причины проблем, предлагать усовершенствования, отделять проблемы от конкретных людей и т.д.

Затем проводят экзамен , на котором будущий аудитор демонстрирует свои навыки.

Проведение внутренних аудитов

Аудит проводят примерно через неделю после окончания внедрения. При его проведении возможны варианты:

• Все описано и работает. Тут все хорошо.
• Если описано, но не работает, то решают, нужно ли описание.
• Если не описано, но работает, то оценивают, нужно ли описание для повторяемости процессов или достаточно создать «чеклист» или провести простой инструктаж под роспись.
• Не описано и не работает. Если процесс нужен, то придумываем оптимальный алгоритм, а иначе процесс выбрасываем.

Реализация мероприятий по улучшению на основе аудита

По итогам внутреннего аудита пишется отчет , имеет следующую структуру:

• Общая информация о состоянии дел в компании с точки зрения менеджмента качества
• Критические несоответствия требованиям стандарта
• Замечания
• Рекомендации

На основании отчета составляется список мероприятий по совершенствованию СМК.

Рис. Схема отчета о внутреннем аудите

Рис. Бланк отчета о внутреннем аудите

Отчет по менеджменту качества высшему руководству

Когда СМК создана и проведены внутренние аудиты, Уполномоченный руководства по качеству представляет высшему руководству компании отчет, который содержит анализ:

• Рекламаций клиентов
• Доли рынка компании
• Корректирующих мероприятий
• Предупреждающих мероприятий
• Внутренних аудитов
• Выделенных ресурсов
• Работы с персоналом
• Корпоративной культуры
• И т.д.

Во время этой процедуры уполномоченный «продает» созданную систему первому лицу компании, демонстрируя ему все выгоды от использования СМК. По итогам отчета высшим руководством принимаются решения об итоговой корректировке системы, иногда весьма кардинальной.

Рис. Повестка дня «Отчета высшему руководству»

Сертификация СМК

Когда СМК полностью готова, проводят ее сертификацию, т.е. подтверждение аккредитованным органом, что созданная система соответствует стандарту. Говоря проще, некая авторитетная независимая организация дает гарантию того, что Ваша компания работает хорошо и стабильно.

Сертификация имеет ряд шагов:

• Разрабатывается СМК
• Выбирается сертификационный орган
• Подается заявка
• Документация (руководство по качеству) посылается в сертификационный орган и заочно проверяется
• Назначается время сертификационного аудита
• Аудиторы проверяют работающую систему. Количество аудиторов зависит от размера проверяемой компании. Аудиторы в ходе проверки определяют «критические отклонения», замечания и рекомендации. Если критических отклонений больше 3, то сертификация прерывается, оплата «сгорает», и назначается время следующего аудита. Однако это происходит крайне редко.

Стоит заметить, что стоимость сертификации зависит от размера компании и количества человеко-дней работы аудитора. Стоимость одного человеко-дня работы западного сертификационного органа равна месячной зарплате среднего российского менеджера.

Повторные аудиты, постоянные улучшения, ресертификации

Поскольку принцип непрерывного совершенствования заложен в СМК изначально, ежегодно проводятся так называемые контрольные аудиты, а каждый третий год — обязательная ресертификация системы.

Итак, СМК создана и работает. Что же это дало нашей компании «Эталон»? Очень простую и важную вещь — она стала более конкурентноспособна и успешна. И какие бы перемены не происходили на рынке — ее акционеры и руководство теперь точно уверены, что компания сможет к ним быстро адаптироваться: не только сохранить себя, но и выйти на качественно новый уровень.

С менеджментом качества ветер перемен становится попутным!

Что еще?

Конечно, есть и другие важные аспекты при внедрении менеджмента качества в компании.

• Так, например, нельзя обойтись без инструментов, которых на сегодняшний день выработано более 600: от простейших до очень сложных.
• Очень важно правильно работать с персоналом, чтобы Ваша СМК была не просто грудой бумаги, а реально работающим механизмом повышения конкурентоспособности компании.

1 В. Эвардс Деминг, «Выход из Кризиса». — Тверь: Изд-во «Альба», 1994

Любому потребителю, вне зависимости от его социального статуса, дохода, возраста и прочих факторов, необходимо получать качественный товар или услуги. Специально для этого была разработана система правил и методик, дающих возможность всегда поддерживать качество на стабильно высоком уровне. И отвечает за это система менеджмента качества.

Система менеджмента качества — это специализированная система, разработанная для организации, используемая с целью формирования целей и политики ее деятельности в сфере качества продукции/услуг, а также достижения поставленных задач. Если объяснять в более доступной форме, основной задачей СМК является обеспечение высокого качества реализовываемых товаров или услуг, адаптируя его под ожидания заказчиков. Тем не менее, основной задачей является далеко не контролирование, а разработка специальной системы, способствующей предотвращению появления новых ошибок, способных негативно сказываться на продукции или работах.

Виды СМК

Система менеджмента качества в организации разделяется на две категории:

• Универсальная. Ее особенность заключается в том, что любое предприятие получает возможность использовать ее принципы на практике, вне зависимости от того, насколько большая компания, чем конкретно она занимается, где именно она это выполняет и так далее;
• Отраслевая. Суть сводится к тому, что СМК разрабатывается под конкретный тип организации. Например, есть отраслевые стандарты для аэрокосмических компаний, телекоммуникационных студий, сельскохозяйственных предприятий и так далее.

Цель, задачи и тактика менеджмента качества

Целей и задач бывает много, исходя из того, какая именно система менеджмента применяется на практике. Обычно они сводятся к тому, что руководитель разрабатывает единую систему, которая будет работать на предприятии, предотвращая совершение ошибок, способных негативно сказаться на качестве продукции или эффективности выполнения заказов. Тактику СМК: система должна давать гарантию соответствия продукции требованиям отечественным или международным стандартам, действующим на данный момент.

Достичь положительного результата можно при условии, если рабочее состояние системы менеджмента поддерживается на постоянной основе, и если она создается для регулярного повышения эффективности продуктов, учитывая потребности каждой из сторон.

На практике сложились специальные принципы системы менеджмента качества, дающие предприятию возможность эффективно развиваться. К таковым относятся следующие:

• организация фокусируется на заказчиков;
• руководитель является лидером всей команды;
• для достижения цели вовлекают людей, повышая тем самым производительность предприятия;
• применяется процессный подход;
• применяется системный подход к ведению работ по управлению предприятием (см. );
• качество постоянно улучшается;
• решения принимаются только на основе полученной фактической информации;
• между компанией и поставщиками имеются налаженные деловые отношения на взаимовыгодной основе (см. ).

Игнорируя принципы менеджмента качества, предприятие вскоре столкнется с негативными последствиями – падением уровня востребованности, потерей целевой аудитории и так далее.

Основные составляющие менеджмента качества

Любая система менеджмента качества на предприятии включает в себя такие элементы:

• Организация – совокупность специалистов и финансово-технических средств, где распределяются взаимоотношения, степень ответственности и полномочия;
• Процесс – количество взаимодействующих и взаимосвязанных между собой элементов, предназначенных для решения локальных или глобальных задач;
• Документ – значимые сведения, которые размещаются на электронном или бумажном носителе;
• Ресурсы – все то, без чего не обходится менеджмент качества на предприятии.

В стандарте ISO 9000 отражается идеология менеджмента качества в целом, выступающая в качестве полноценной базы для создания и развития СМК в любых организациях вне зависимости от ее величины и сферы деятельности. Практика показывает, что соблюдение требований ISO 9000 дает возможность представить собственные товары или услуги в выгодном для организации свете. Если продукция или работы, которые выполняют сотрудники, сертифицированы по ISO 9000, это прямое свидетельство того, что внутри проводится жесткий менеджмент качества. Соответственно, товар имеет хорошие характеристики.

Популярные направления менеджмента качества

Основные направления являют собой такие процессы, как:

• интеграция СМК по ряду рабочих аспектов;
• реализация решений для конкретной отрасли для уже имеющихся систем качества;
• реализация проверенных временем тактик управления;
• доработка СМК в соответствии с рекомендациями профильных стандартов;
• максимальный упор на повышение качества выполнения организационных процедур в соответствии с особенностями определенной модели.

Многие задаются вопросом касательно того, для чего вообще нужно получать сертификат и запускать процедуру проверки. Если успешно пройти сертификацию, на практике это будет означать, что эффективность системы менеджмента качества, используемой на предприятии, находится на высоком уровне. Напоминание потребителям об успешной сертификации позволяет вызывать у них доверие. При обнаружении несоответствий формируется перечень обнаруженных проблем и определяются пути их решения.

Как оценивается качество продукции?

Чтобы оценка системы менеджмента качества соответствовала требованиям, поставленным руководителем, необходимо инициировать процедуру проверки качества товаров/услуг. Для этого независимые эксперты берут на пробу небольшую партию товара и проводят лабораторные исследования. После получения результатов они сравниваются с указанными в стандартах. Получить сертификат соответствия продукции можно только в том случае, если все показатели соответствуют требуемым значениям.

Основные требования к менеджменту качества

Чтобы менеджмент качества на предприятии соответствовал поставленным требованиям, необходимо предварительно убедиться в том, что:

• техническое качество продукции соответствует установленным требованиям;
• компания уверенно адаптируется под новые изменения в плане качества продукции, диктуемые рыночными условиями;
• специалисты полностью проинструктированы, имеют профильный опыт, что дает им возможность бесперебойно и беспроблемно выполнять возложенные задачи;
• компания постоянно ведет поиски новых поставщиков для получения возможности выхода на новые рынки (см. ) Это, в свою очередь, способно положительно сказываться на темпах наращивания целевой аудитории и получения прибыли.

В настоящее время, деятельность любой организации должна приносить доход, идет ли разговор о производстве или о предоставлении какой-либо услуги. В этом должен быть заинтересован весь персонал - от работников до администрации.

Мировой опыт развития предприятий самого различного масштаба показал необходимость использования системы, направленной на обеспечение высокого качества товара или услуги. Она получила название cистема менеджмента качества.

Система менеджмента качества - это система, регулирующая деятельность организации, включая взаимоотношения подразделений, и ставящая своей основной задачей соблюдение определенного уровня качества и его постоянное повышение.

СМК призвана обеспечить качество предоставляемых услуг в зависимости от ожидания потребителей. При этом главная задача СМК -- не контроль каждой отдельной услуги, а создание системы, которая позволит не допускать появление ошибок приводящих к плохому качеству услуг.

По мере развития производства изменялись формы и методы организации работ по качеству. В истории развития документированных систем управления качеством можно выделить пять этапов (рисунок 1).

Первый этапом системного подхода, когда появилась первая система - система Тейлора (1905 г). Она устанавливала требования к качеству изделий (деталей) в виде полей допусков или определенных шаблонов. Для обеспечения успешного функционирования системы Тейлора были введены первые профессионалы в области качества - инспекторы. Система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение. Система обучения сводилась к профессиональному обучению и обучению работать с измерительным и контрольным оборудованием. Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строились на основе требований, установленных в технических условиях, выполнение которых проверялось при приемочном контроле (входном и выходном). Все отмеченные выше особенности системы Тейлора делали ее системой управления качеством каждого отдельно взятого изделия.

Второй этап. В 1924 г. были заложены основы статистических методов управления качеством, прежде всего за счет разработки контрольных карт (В. Шухарт), а также ключевых понятий и таблиц выборочного контроля качества (Х. Додж и Х. Роминг). Их использование позволило проводить цеховой контроль качества продукции и осуществлять управление качеством процессов на основе анализа фактических данных.

Рисунок 1 - Этапы развития систем менеджмента качества

Третий этап. В 50-е гг. была выдвинута концепция тотального (всеобщего) управления качеством - TQC. Ее автором был американский ученый А. Фейгенбаум. Системы TQC развивались в Японии с большим акцентом на применение статистических методов и вовлечение персонала в работу кружков качества. Сами японцы долгое время подчеркивали, что они используют подход TQSC, где S - Statistical (статистический).

На этом этапе появились документированные системы качества, устанавливающие ответственность и полномочия, а также взаимодействие в области качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб качества.

Четвертый этап. В 70-80 гг. начался переход от тотального управления качеством к тотальному менеджменту качества (TQM). В это время появилась серия новых международных стандартов на системы качества: стандарты ISO 9000 (1987 г.), оказавшие весьма существенное влияние на менеджмент и обеспечение качества.

Система ТQМ является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставки точно в срок. Основная философия ТQМ базируется на принципе - улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка - стремление к нулю дефектов, к затратам - нуль непроизводительных затрат, к поставкам - точно в срок. При этом осознается, что достичь этих пределов невозможно, но к этому надо постоянно стремиться и не останавливаться на достигнутых результатах. Эта философия имеет специальный термин - «постоянное улучшение качества» (quality improvement).

Одной из ключевых особенностей системы является использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие в улучшении качества всего коллектива.

В TQM существенно возрастает роль человека и обучения персонала.

Во взаимоотношения поставщиков и потребителей весьма основательно включилась сертификация систем качества на соответствие стандартам ISO 9000.

Пятый этап. В 90-е гг. усилилось влияние общества на предприятия, а предприятия стали все больше учитывать интересы общества. Это привело к появлению стандартов ISO 14000, устанавливающих требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции.

Сертификация систем качества на соответствие стандартам ISO 14000 становится не менее популярной, чем на соответствие стандартам ISO 9000. Существенно возросло влияние гуманистической составляющей качества. Усиливается внимание руководителей предприятий к удовлетворению потребностей своего персонала.

Таким образом, в эволюции системного управления качеством на промышленных предприятиях можно выделить пять этапов, которые демонстрируют, как происходило формирование основных принципов системы менеджмента качества, начиная с формирования принципов мастерства индивидуальной деятельности и заканчивая основными принципами системы менеджмента качества. Последнее десятилетие ХХ века окончательно определило новое направление в менеджменте: «От качества продукции - к качеству фирмы», сформировались новый подход и новая стратегия в управлении качеством.

Как видно из истории развития СМК, понятие «система менеджмента качества» тесно и непосредственно связано с международными стандартами ISO.

Международные стандарты ISO серии 9000 -- это основополагающий комплекс международных документов по качеству, охватывающий всевозможные области применения.

ISO (International Organization for Standardizations) - международная организация по стандартизации, которая существует с 1948 г. В соответствии с уставом ISO целью организации является «содействие развитию стандартизации в мировом масштабе для облегчения международного товарообмена и взаимопомощи, а также для расширения сотрудничества в области интеллектуальной, научной, технической и экономической деятельности».

В структуре ISO функционирует множество технических комитетов по различным отраслям промышленности и сферам деятельности. Технический комитет ISO 176 «Менеджмент качества и обеспечение качества» разрабатывает стандарты в области обеспечения и менеджмента качества, получившие название «Стандарты ISO серии 9000».

Основная концепция стандартов ISO серии 9000 заключается в определении набора требований и рекомендаций к системе управления качества организаций. Причем, одной из главных особенностей модели ISO заключается в универсальности требований. Таким образом, требования стандартов ISO можно применять для любой организации вне зависимости от ее сферы деятельности, рынка, количества служащих и т. д.

Главной и неотъемлемой частью стандартов ISO 9000 являются восемь принципов менеджмента качества, которые предназначены для анализа со стороны руководства и выполнения предупреждающих действий. Эти принципы не только создают фундамент для остальных положений этих стандартов, но, что более важно, дают высшему руководству основу для внедрения хорошей практики управления с целью поддержания системы менеджмента организации. Каждый принцип занимает свое место в менеджменте организации, но главное преимущество может быть получено только при рассмотрении этих принципов как совокупности возможностей, которую высшее руководство может использовать и развивать для выгоды организации. Высшее руководство организации должно внедрять эти стандарты, контролировать и анализировать их действие, принимая во внимание при внедрении или актуализации системы менеджмента концепцию и методологию, вытекающие из нижеперечисленных принципов.

Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие запросы, выполнять их требования и стремиться превзойти ожидания. Организация не может существовать без потребителей. Существует много аспектов ее взаимоотношений с потребителями, но, возможно, самым важным из них является осознание их текущих и будущих требований и ожиданий. Поняв их, организация будет способна сконцентрировать свои усилия на выполнении текущих требований потребителей и планировать свою деятельность, ориентируясь на их ожидания и прибегая в некоторых случаях к помощи своих поставщиков.

Взаимоотношения с потребителями являются ключевым фактором в достижении благополучия для обеих сторон. Эти взаимоотношения проверяются с целью определения степени удовлетворенности потребителя продукцией организации с учетом уровня сервиса при ее поставке. Результаты этих проверок могут дать полезную информацию, которую высшее руководство использует затем для выработки перспективной стратегии организации и планирования необходимых ресурсов.

Лидерство руководителя. Руководители создают единство целей организации и ее управления, демонстрируют приверженность качеству личным примером. Они должны создать и поддерживать внутреннею среду, в которой работники могли бы быть полностью вовлечены в достижение целей организации.

К сожалению, на практике чаще всего бывает, что вопросами качества и функционирования системы качества руководитель фирмы начинает заниматься тогда, когда в этом наступает необходимость, вызванная либо требованиями контракта, либо приказами вышестоящих организаций. Однако для того, чтобы достичь успеха в деятельности предприятия, руководитель должен постоянно заниматься вопросами функционирования и совершенствования системы качества, демонстрируя тем самым личную заинтересованность.

Вовлечение работников. Персонал на всех уровнях составляет основу организации, и его полное вовлечение позволяет использовать его способности на пользу организации. Именно люди должны рассматриваться как самое большое богатство и ценность предприятия, и поэтому очень важно обеспечить наилучшее использование их возможностей, что в результате принесет предприятию максимальную пользу.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей предприятия, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей.

Используя материальные и моральные стимулы, необходимо побуждать персонал к инициативному поиску возможностей улучшения, с целью создания дополнительных ценностей для потребителей.

Процессный подход является одним из краеугольных камней менеджмента качества. Суть процессного подхода заключается в том, что выполнение каждой работы рассматривается как процесс, а функционирование организации рассматривается как цепочка взаимосвязанных процессов, необходимых для выпуска продукции. Процесс рассматривается как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих вход в выход.

Процессный подход обеспечивает:

1) взаимосвязь всех видов деятельности, их согласованность и направленность на достижение целей организации;

2) ориентирование подразделений и служб на достижение конечного результата, определенного общей целью;

3) наглядность и понятность для персонала деятельности на предприятии;

4) возможность анализа процесса, оценки влияния на другие процессы, его совершенствования и приспособления к изменениям;

5) обозримость всех сфер деятельности предприятия и их согласованность;

6) измеримость результатов числовыми характеристиками;

7) облегчение управления организацией;

8) объединение людей и усиление коллективной (командной) работы, мотивация персонала для достижения целей процессов и организации.

При реализации процессного подхода особое внимание необходимо уделить обеспечению каждого процесса ресурсами для достижения поставленной цели. При таком подходе появляется возможность осуществлять контроль использования каждого вида ресурсов, проводить анализ и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции и оказание услуг.

Системный подход к менеджменту. Этот принцип тесно взаимосвязан с принципом «Процессный подход» и с представлением системы качества как совокупности взаимосвязанных процессов. Создание, обеспечение и управление системой взаимосвязанных процессов существенно повышает результативность и эффективность деятельности предприятия и является эффективным с точки зрения обеспечения гарантий выполнения требований потребителей. При системной подходе стало возможным полное использование обратной связи и потребителем для выработки стратегических планов предприятия и планов по качеству с учетом планирования по качеству каждой составной части системы.

Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. Применение этого принципа - это осуществление на предприятии деятельности, направленной на:

1) установление целей по управлению и изменению постоянного улучшения:

2) оценку, признание и подтверждение улучшений;

3) использование согласованного подхода к постоянному улучшению во всей организации;

4) предоставление работникам возможности обучения методам и средствам постоянного улучшения;

5) формирование потребности у каждого работника предприятия в постоянном улучшении продукции, процесса и системы в целом, мотивация персонала, участвующего в улучшениях;

6) постоянное повышение эффективности всех процессов;

7) регистрацию улучшений.

Деятельность по улучшению должна рассматриваться как непрерывный процесс, способность оперативной перестройки процессов в ответ на потребности внутренних и (или) внешних потребителей.

Принятие решений, основанное на фактах. Принятие решения, базирующегося на тщательно изученных и представленных в ясной форме фактах, должно быть основой деятельности любого организации.

Принцип принятия решений на основе фактов означает, что на предприятии должна создаваться полноценная и достоверная информационная база. Это не исключает и интуицию в принятии решений, а также использование прошлого опыта, но на предприятии должен быть разумный баланс аргументов, используемых для принятия решений, формируемых на основе анализа фактов, опыта и интуиции.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Основной целью данного принципа является изменение стратегии предприятия в отношении взаимодействия со своими поставщиками. Только взаимовыгодные отношения обеспечивают обеим сторонам наилучшие возможности и выгоды.

Применение принципов менеджмента качества не только дает организации непосредственные выгоды, но и вносит важный вклад в менеджмент затрат и рисков. Соображения, связанные с выгодами, менеджментом затрат и рисков, важны для организации, ее потребителей и других заинтересованных сторон.