Меню
ГлавнаяРукоделия

Как работает отдел кадров. Отдел кадров и его важность для предприятия

Производство каждой страны и каждой отрасли зависит от ряда факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, а, следовательно, и эффективности производства, являются кадры (персонал) предприятия.

Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально- технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.

Так как же заставить рабочую силу работать наиболее эффективно? Ответ на этот вопрос лежит в основе любой кадровой политики.

Цель данной работы состоит в раскрытии роли кадровой службы в организации.

Для достижения данной цели требуется решить ряд задач:

1. раскрыть сущность кадровой политики;

2. выявить основные принципы построения кадровой службы организации;

3. показать роль службы отдела кадров в управлении персоналом.

Предметом исследования является кадровая служба предприятия. Объектом - управленческая деятельность этой службы.

1.Кадровая служба организации

1.1. Понятие кадровой службы

Кадровая служба предприятия - совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятия вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, технические исполнители), призванные управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Этапы формирования кадровой службы предприятия:

1. Структуризация целей системы УП.

2. Определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы.

3. Формирование состава подсистем оргструктуры кадровой службы.

4. Установление взаимосвязей между подсистемами оргструктуры кадровой службы.

5. Определение прав и ответственности подсистем.

6. Расчет трудоемкости выполняемых работ и численности персонала кадровой службы предприятия.

7. Построение конфигурации оргструктуры кадровой службы предприятия.

1.2. Роль и место кадровой службы в достижении целей организации Роль и значение кадровых служб повышались по мере возрастания роли человеческого фактора на производстве, сложности выживания и достижения финансового успеха фирм в современной рыночной экономике. Так, в 20-х годах текущего века задачи специалистов по управлению персоналом концентрировались в основном на вопросах социальной психологии по разрешению конфликтов между персоналом и администрацией, представляющей интересы субъекта собственности. В послевоенный период и вплоть до 60-х годов функции кадровых служб сосредоточивались на проблемах производственного персонала ("синих воротничков"), причем функциональные задачи еще не имели предметной определенности.

Следует иметь в виду, что кадровая служба на капиталистических предприятиях в течение многих лет считалась вспомогательным подразделением.

В середине XX в. на частных и государственных предприятиях Запада под влиянием профсоюзного движения, социального законодательства, коллективных переговоров и общего экономического роста, позволившего улучшить социальный статус трудящихся, кадровая служба постепенно расширила свои функции. К существовавшим ранее техническим, обязанностям сотрудников отделов (управлений) кадров, как-то: прием на работу, организация профессиональной подготовки, изучение квалификации работников, увольнение с работы, юридические вопросы, оформление продвижения по службе и т.п. - добавилась функция "человеческие (социальные) отношения" в качестве самостоятельного направления работы.

По мере образования специальных отделов и управлений по вопросам социальных отношений (человеческих отношений, трудовых отношений) стала вырисовываться политически значимая функция работников службы кадров, которым надлежит вступать в контакты с профсоюзными организациями, предупреждать возникновение конфликтов и предлагать администрации предприятий соответствующую линию поведения. Благодаря сочетанию технических и политических функций кадровая служба на Западе встала в один ряд с другими службами предприятия.

По мнению западных ученых и специалистов, когда на современных предприятиях возникают технологически замкнутые системы производства, социально-трудовые отношения приобретают децентрализованный характер, основное значение в них придается месту и роли личности в коллективе. Отсюда меняются и функции кадровой службы, которая перестает быть "пожарной командой" для тушения очагов социальной напряженности. Отныне ее главной задачей становится разработка политики занятости, позволяющей на всех уровнях воспринимать необходимые технологические нововведения. Разработка этой политики включает в себя такие элементы, как переподготовка кадров, их продвижение, оценка работы и т.п. Ставится задача на всех уровнях поощрять овладение другими специальностями и готовность к учебе. В организационном плане кадровая служба должна стремиться к децентрализации и сокращению иерархических ступенек при решении тех или иных вопросов.

Начиная с 70-х годов в США утвердилось понятие "человеческие (людские) ресурсы", а большинство фирм и компаний отказалось от традиционного наименования кадровых служб "управление персоналом", заменив его на "управление людскими ресурсами". Смена названия отразила расширение функций кадровых служб и возросший профессионализм "кадровиков", а также закрепила ряд нововведений в методах кадровой работы.

Для многих эффективно функционирующих организаций главным сегодня является вопрос о том, как преодолеть разрыв между развитием инновационных стратегий, созданием новых продуктов, организационных структур, с одной стороны и правильного использования и развития трудового потенциала - с другой. Особую роль здесь играют службы персонала. Сегодня по своим функциям, уровню, профессиональной компетенции работников, техническому оснащению, используемому методическому инструментарию службы управления давно переросли те офисы по хранению кадровой информации, с которых их деятельность начиналась много лет назад.

Происходящие изменения не означают, что традиционные функции отделов кадров исчезнут. Набор на работу, подготовка, вопросы, связанные с заработной платой, распределением льгот, а также отношениями в промышленности (industrial relations), по-видимому, всегда останутся в ведении служб управления персоналом. Вместе с тем радикально трансформируется "контекст", в котором выполняются эти функции. Так, в связи с повышением значения децентрализованного принятия решений, планов участия рабочих в управлении и капитале при одновременном сокращении уровней управления отдел кадров должен обеспечить как рядовых сотрудников, так и руководство активным линейным участием и услугами консультационных служб. Службы управления персоналом, вероятно, станут меньше по размеру, но при этом будут укомплектованы более квалифицированными людьми с высоким уровнем образования. Эти службы призваны обеспечить более полное сочетание интересов работников с интересами организации, повышение их заинтересованности в росте эффективности труда и улучшении количественных и качественных его показателей. Одновременно эти службы должны следить за ростом кадров, их подготовкой к постоянно меняющимся условиям производства.

Службы управления персоналом в настоящее время должны рассматриваться в числе ведущих структурных подразделений организации.

1.3. Функции, полномочия и основные роли кадровых служб

Основным содержанием работы КС стало, во-первых, обеспечение организации трудовыми ресурсами высокого качества (планирование потребности, активные методы отбора и найма, управление потерями, анализ текучести и т.п.); во-вторых, развитие кадров (подготовка и повышение квалификации, планирование карьеры, оценка и др.); в-третьих, их поддержка и стабилизация (совершенствование стимулирования труда и социальных выплат, медицинского обслуживания, техники безопасности).

Об этом можно судить по перечню направлений деятельности кадровых служб. Значительная часть времени расходуется на решение штатных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина). Следующее по величине направление - компенсации и пособия, далее - обучение, повышение квалификации и, наконец, трудовые отношения. Другие направления деятельности занимают 5% и менее времени в работе отдела управления персоналом.

Распределение фонда времени между функциями, связанными с управлением персоналом, показано в табл. 10.1.1.

Таблица 10.1.1. Распределение фонда времени между функциями, связанными с управлением персоналом *

Функции управления персоналом Затраты времени, %

Трудовые отношения 17

Учет и делопроизводство 10

Программы управления персоналом 24

Организация заработной платы 16

Условия труда, ТБ 10

Обучение персонала 9

Программы равных условий занятости 8

Вахтенные службы, обеспечение секретности 5

* Консультант директора. 1995. № 8. C. 18-19.

Е.О. Остюкова, Л.А. Каирова, студентки

З.В. Якимова

науч. рук., канд. психол. наук, доцент

Владивостокский государственный университет экономики и сервиса

г. Владивосток

Кадровое делопроизводство в любой организации занимает одну из главных ролей.

В большинстве случаев это объясняется очень пристальным вниманием органов надзора и контроля. От того на сколько организация ведения кадрового учета отвечает формальным признакам по выполнению всех требований и соответствует нормам, зависит насколько кадровое документообеспечение способно стать реальным инструментом и помощником для ведения и управления бизнесом.

В настоящее время успешный и эффективный менеджмент персонала не может осуществляться без хорошего знания нормативных документов. Существуют нормативные правовые акты федерального уровня, которые регулируют правила поведения людей на работе, перечень и порядок выполнения ими своих обязанностей, также трудовое законодательство устанавливает количество времени, которое работники должны затрачивать на выполняемую ими работу и уделять своему отдыху; права и обязанности сторон трудового договора; порядок оплаты труда работников и т.д.

Однако у работодателей существует свой важный инструмент кадровой политики - это локальные нормативные акты. Согласно ст.8 ТК РФ «работодатели, за исключением работодателей - физических лиц, не являющихся индивидуальными предпринимателями, принимают локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права (далее - локальные нормативные акты), в пределах своей компетенции в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективными договорами, соглашениями». С одной стороны, данные документы не должны ухудшать положение работника и снижать уровень его прав и гарантий по сравнению с действующими федеральными законами, с другой стороны, диапазон вопросов, которые регулируют локальные нормативные акты, очень широк. В него входят такие вопросы, как конкретные режимы и расписание работы в организации; размер оплаты труда, включая премии, доплаты и надбавки; перечень профессиональных и должностных обязанностей работника и др.

Основной функцией кадровой документации является оформление и закрепление трудовых отношений. Трудовые отношения согласно ст. 15 ТК РФ - это отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретного вида поручаемой работнику работы), подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством и иными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором .

Как уже говорилось в статье, локальные нормативные акты не должны снижать уровень положения работника в организации, поэтому согласно ТК РФ управление персоналом и организация труда должны основываться на принципах социального партнерства, согласованности интересов работников и работодателей. Однако, к большому сожалению, не все руководители уделяют достаточно внимания этому вопросу. В большинстве случаев о вопросе учета кадров руководители организаций начинают вспоминать тогда, когда к ним с проверкой приходят сотрудники контролирующих органов либо когда бывший сотрудник обращается в суд с иском. В таких ситуациях исправление ошибок может понести больших финансовых и временных затрат, которые не всегда помогут одержать победу и принести успехов решении вопроса. Именно это показывает, на сколько важно организовать правильное ведение кадровой документации, в том числе при оформлении трудовых отношений в соответствии с действующим трудовым законодательством.

Трудовые договоры, которые заключаются с работниками, также могут стать провокаторами трудовых споров - если при их составлении работники кадровой службы не уделяли должного внимания возможным последствиям при включении в договор тех или иных условий; либо они могут стать страховкой как для работника так и для организации от нарушения прав и интересов одной из сторон трудовых отношений. Из этого следует, что одним из залогов успешного существования организации является серьёзное отношение руководства предприятия к нормам трудового законодательства, отличное знание сотрудников, занимающихся вопросами кадрового делопроизводства своих компетенций, а также руководители должны уделять достаточно внимания обучению и профессиональному развитию сотрудников кадровой службы.

Кадровая служба - это своего рода внутриорганизационная страховая компания, цель которой - это предохранить своего работодателя от санкций со стороны надзорных органов и проигранных судебных споров, для чего нужно уметь решать следующие задачи:

Вовремя предостеречь руководство организации от действий, которые могут идти против норм закона, и уберечь от соответствующих рисков;

Предложить руководителю организации такие варианты решения вопросов, которые приблизят наиболее близко к желаемым результатам .

Также в работе кадровика очень важно не только четкое оформление документов, но и их регистрация и хранение дел. Этот процесс позволяет создать базу, которая поможет доказать свою правоту и обеспечит выигрыш в любом трудовом споре, а также и предотвратить его возникновение: ведь на пустом месте претензии не возникают, для каждой жалобы должен быть повод. А поводом для жалоб и судебных исков работников - это нарушение работодателями правовых норм и ошибки кадровых работников.

Однако иногда кадровики тратят много времени на создание совсем ненужных документов. Это может говорить о некомпетентности работника. Поэтому к вопросу создания, хранения, изменения, регистрации документов кадрового делопроизводства нужно подходить обдуманно и иметь как минимум опыт в данной сфере. Путь совершенствования профессионализма и приобретения опыта - это не бояться и уметь находить время для саморазвития.

Так что же такое кадровая документация?

Прежде чем попытаться ответить на данный вопрос, хочется отметить, что кадровая документация - это часть общих понятий, таких, как документооборот, делопроизводство и кадровое делопроизводство.

Документооборот - деятельность по организации движения документов на предприятии с момента их создания или получения до завершения исполнения: отправки из организации и (или) направления в архив. Следует отметить, что в этом определении упор делается на словах «движение документов», то есть их пути из одного подразделения или от одного сотрудника к другому. При этом порядок движения документа (их путь) предопределен принятым управленческим процессом в данной организации. Например, если руководитель организации требует, чтобы все полученные документы сначала докладывались ему и только он будет назначать исполнителя, путь движения документа будет многоступенчатым сверху вниз. Если же в организации четко проведено разделение функций между структурными подразделениями и сотрудниками, большая часть документов пойдет сразу же в отдел к исполнителям, то есть путь будет другой, значительно короче.

Делопроизводство - это более широкое понятие; это отрасль деятельности, обеспечивающая документирование и организацию работы с официальными документами.

Отсюда следует, что кадровое делопроизводство - это более узкое понятие, которое подразумевает организацию работы с документами, которые связаны с кадровыми вопросами.

При организации документооборота предприятие сталкивается со следующими основными понятиями:

Документ - это предусмотренная законом материальная форма получения, хранения, использования и распространения информации путем фиксации ее на бумаге, магнитной, кино-, видео-, фотопленке, оптическом диске или на другом носителе;

Первичный документ - это документ, включающий в себя исходную информацию;

Вторичный документ - это документ, представляющий собой результат аналитикосинтетической и другой переработки одного или нескольких документов;

Электронный документ - документ, информация в котором зафиксирована в виде электронных данных, включая обязательные реквизиты документа;

Архивный документ - документ независимо от его вида, вида материального носителя, информации, места и времени, создания и формы собственности на него, который прекратил выполнять функции, для которых был создан, но хранится или подлежит хранению, учитывая значимость для лица, общества или государства или ценность для владельца так же, как объект движимого имущества;

Официальный документ - документ, созданный организацией или должностным лицом и оформленный в установленном порядке;

Электронный документооборот (обращение электронных документов) - совокупность процессов создания, обработки, отправки, передачи, получения, хранения, использования и уничтожения электронных документов, выполняемых с применением проверки целостности и в случае необходимости с подтверждением факта получения таких документов;

Регистрация документов - фиксирование факта создания или получения документов путем присвоения им порядкового номера и записи установленных сведений о них;

Бланк документа - стандартный лист бумаги с воспроизведенной на нем постоянной информацией и местом, отведенным для изменяющейся информации.

Кадровая документация - это совокупность документов, которая отражает наличие и движение трудовых ресурсов.

Кадровые процессы необходимо оформлять документально; прием, увольнение, перевод, применение дисциплинарного взыскания, командировка и отпуск должны оформляться соответствующими приказами, распоряжениями.

Кадровые документы фиксируют юридически важные факты, которые являются основой трудовых взаимоотношений работника и работодателей. Из этого можно увидеть насколько важно грамотно вести кадровое делопроизводство.

Ведение кадрового делопроизводства позволяет эффективно решить сразу несколько задач:

Создать эффективную систему управления персоналом, которая будет отвечать стратегическим задачам руководства;

Документально оформить все трудовые отношения;

Формализовать кадровые процедуры у конкретного предпринимателя;

Создать организационно-правовую основу трудовой деятельности как для работодателя, так и для работника; ведь кадровые документы поддерживают интересы обеих сторон трудовых отношений;

Регламентировать взаимоотношения работника и работодателя. Достигнуть определенного баланса во взаимоотношениях работка и работодателя можно путем ведения кадровой документации и четкой регламентации их прав и обязанностей (например, должностная инструкция четко регламентирует, что входит в обязанности конкретного работка, его ответственность, права и обязанности);

Разрешить трудовые споры. В большинстве случаев качество оформления кадровых документов помогает добиться успеха позиции работодателя в конфликтных ситуациях .

Однако главная задача кадрового делопроизводства - это придать трудовым отношениям больше прозрачности. Система кадровой документации определяет определенные правила, при соблюдении которых работники чувствуют стабильность и защищенность, а работодателям позволяет повысить уровень управления персоналом. Отсюда опять же можно отметить, что максимально точная регламентация круга прав и обязанностей работников и работодателей отвечает интересам обеих сторон.

В связи с этим особую роль в организации кадрового делопроизводства играет определение его роли в документационном обеспечении организации в целом, в котором можно выделить три группы документов: внутренние; поступающие (входящие); отправляемые (исходящие). Каждая из этих групп имеет свои особенности обработки и прохождения.

Порядок составления и согласования внутренних документов не имеет существенных отличий от составления исходящих документов и включает те же операции, за исключением отправки адресату.

Регистрация может производиться для всех групп документов, но прежде всего для входящих. Работа по исполнению и контролю исполнения охватывает внутренние, входящие документы и только как исключение - исходящие. Со стадии формирования дел все группы документов проходят одни и те же операции, кроме входящих документов, которые, за редким исключением, на архивное хранение не передаются.

Схема движения документов в организации:

1. Поступление документов

2. Сортировка документов

3. Регистрация

4. Передача руководителю организации или руководителям структурных подразделений

5. Принятие руководителем решения и передача документов на исполнение

6. Непосредственно само исполнение

7. Хранение документов (передача в архив)

Ответственное лицо должно осуществлять «фильтрацию» входящих документов, направляемых руководителю предприятия, и передавать ему на рассмотрение наиболее важные и срочные из поступивших документов. Документы, не требующие принятия решения на уровне руководителя, могут быть переданы непосредственно заместителю руководителя предприятия, в структурные подразделения или сразу исполнителям.

Вследствие того, что документооборот отражает систему управления, позволяя ее наглядно увидеть, крайне важно проводить анализ документооборота для совершенствования работы управленческого аппарата.

Сегодня уже никому не надо доказывать значение информации в сфере управления и каждый управленец понимает, что принять решение по любому вопросу он может, только располагая соответствующей информацией по вопросу. Чем быстрее он получит информацию и чем она будет полнее, тем больше у него шансов разработать наилучшее решение в кратчайший срок.

К основным принципам организации документооборота можно отнести:

Оперативное прохождение документов: чтобы сократить время их пребывания в сфере делопроизводства, следует различные операции по обработке документов выполнять параллельно (например, копирование и раздача копий документа лицам, в исполнении которого они участвуют одновременно, и т.д.);

Каждое перемещение документа должно быть оправданным, необходимо исключить или ограничить возвратные перемещения документов;

Порядок прохождения и процессы обработки основных видов документов должны быть единообразными;

Для оптимизации маршрутов движения различных категорий документов (входящих, исходящих, внутренних; приказов по основной деятельности и личному составу, писем и предложений граждан; заявок; рекламаций и т. д.), разрабатываются маршрутные схемы;

Вся корреспонденция, поступающая в организацию, независимо от адресата должна пройти обработку в канцелярии;

На всех документах (как регистрируемых, так и нерегистрируемых) для фиксации факта и времени их поступления в учреждение делают отметку в виде регистрационного штампа. Проставление штампа и даты в нем производится в день получения документа.

В процессе первоначальной обработки документы сортируют по структурным подразделениям. Документы, адресованные руководству, передаются в канцелярию или секретарю-референту руководителя. Документы, адресованные в структурные подразделения, сортируются по их наименованиям, а затем разбираются секретарями этих подразделений.

Нерегистрируемые документы должны раскладываться по структурным подразделениям для доставки по назначению, остальная документация передается для регистрации.

Результаты рассмотрения документов руководителями отражаются в резолюциях. Руководитель учреждения или структурного подразделения, рассматривая полученный документ, должен дать четкие и конкретные указания по его исполнению. С резолюцией документ передается ответственным исполнителям. Если указано несколько исполнителей, документ передается каждому из них поочередно. Для одновременной работы над документом с него изготавливаются ксерокопии по числу исполнителей. Подлинник документа направляется ответственному исполнителю, указанному в резолюции первым.

Исполнение резолюции осуществляется ответственным исполнителем совместно с сотрудниками, указанными в ней. При передаче ответного документа на подпись к нему следует прилагать материалы, на основании которых он готовился. Это облегчает работу руководителя, позволяет избежать вызова исполнителей, и т.п. В дело документ и все относящиеся к нему материалы направляются тогда, когда работа над ответным документом полностью завершена.

К числу исходящих (отправляемых) документов относятся, главным образом, ответные письма, излагающие согласие, отказ на соответствующую просьбу или предложение адресата, и инициативные письма самой широкой тематики, требующие ответной реакции адресата.

Прохождение исходящего документа включает несколько этапов:

1) составление проекта документа, его распечатка;

2) согласование проекта, его визирование в необходимых случаях;

3) подписание (утверждение) документа;

4) регистрация и отправка документа.

Процесс согласования и визирования можно ускорить, направив копии проекта заинтересованным организациям и лицам. Подписанные документы регистрируются и передаются на отправку (в канцелярию, экспедицию, секретарю).

Внутренние документы проходят следующие стадии: подготовка проекта документа, перепечатка, согласование, визирование, подписание, исполнение. Поэтому маршруты их прохождения на этапах подготовки и оформления те же, что и у исходящих документов, а на этапе исполнения совпадают с маршрутами входящих документов.

Подводя итоги можно сказать, что правильная организация документооборота на предприятии влияет на оперативность, экономичность, надежность функционирования предприятия в целом. При рациональной организации документооборота повышаются производительность и эффективность труда, выполняемого работниками предприятия, сокращаются затраты, связанные с функционированием аппарата управления. При этом, необходимо отметить, что ведение кадрового делопроизводства в организации имеет важную роль. Благодаря хорошей базе кадрового документирования можно решить большой ряд проблем, например, избежать конфликтных ситуаций, установить внутриорганизационные правила и трудовые распорядки, улучшить систему управления персоналом, облегчить работу менеджера по персоналу и самому руководителю, избежать штрафных санкций от проверяющих инстанций.

1. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 N 197-ФЗ (действующая редакция от 04.11.2014) [Электронный ресурс] // СПС Консультант-Плюс. Режим доступа: http://www.consultant.ru/

popular/tkrf/7utm_campaign=law_doc&utm_source=google.adwords&utm_medium=cpc&=utm_content=Labor %20Code&gclid=CKjGh4b3gsICFYPPcgoddmwAaQ

2. Журавлева, И.В. Кадровое делопроизводство и регулирование работы с персоналом - насколько важно соблюдать правила? [Электронный ресурс] / И.В. Журавлева // Электронный журнал СКБ «Контур». - Режим доступа: https://school.kontur.ru/publications/6

Щур, Д.Л. Справочник по кадровому делопроизводству / Д.Л. Щур, Л.В. Труханович. - 7-е изд. - М.: Дело и сервис, 2013. - 608 с.

Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Уровень авторитета службы управления персоналом зависит не только от ее управленческих полномочий, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы с точки зрения ее положительного воздействия на . Поэтому в мировой практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с исключительно учетными функциями, а затем, по мере развития ее кадрового потенциала и все более очевидного ее положительного влияния на производственный процесс, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

В современной практике управления персоналом существует несколько вариантов роли и места службы управления персоналом в структуре менеджмента организации, которые зависят от степени развития и особенностей организации. Рассмотрим эти варианты.

Первый вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом подчинена руководителю по администрированию. Основная идея такого варианта заключается в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Данный вариант схематически представлен на рисунке 3.

Рис. 3. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю по администрированию

Второй вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю организации (рис. 4). Преимуществом такого положения кадровой службы является то, что при этом варианте исключена множественность подчинения кадровой службы, а также то, что все сферы кадровой политики контролируются руководителем организации. Такая структура используется небольшими организациями в начале их развития, когда недостаточно ясно определен статус кадровой службы.

Рис. 4. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на третьем уровне управления

Третий вариант структурного положения службы управления персоналом также связан с непосредственным подчинением ее руководителю организации, но на втором уровне руководства (рис. 5). Данный вариант наиболее приемлем на том этапе развития организации, когда руководитель пытается таким образом поднять статус службы, хотя иерархический уровень заместителей еще не готов к ее восприятию как подразделения второго уровня управления.

Рис. 5. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на втором уровне управления

Четвертый вариант структурного положения службу УП — служба УП организационно включена в руководство организацией (рис. 6). Этот вариант типичен для развитых компаний и является наиболее распространенным в современной практике. При таком варианте подсистема управления персоналом приобретает равнозначный статус относительно других подсистем управления организацией.

Рис. 6. Местоположение службы УП в организационной структуре: включение в руководство организацией

Организационная структура, представленная на рисунках 3 — 6, называется функциональной и построена по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности (финансы, оборудование, производство, продажа, персонал и т.д.). На примере функциональной организационной структуры можно наиболее наглядно проследить развитие функций и полномочий, а также возрастание значимости службы УП в соответствии с развитием самой организации. Эти функции и полномочия также свойственны службам УП организаций с дивизионной организационной структурой, при этом область ответственности службы УП определяется спецификой организационной структуры, а функции — уровнем развития организации. Рассмотрим две разновидности дивизионной структуры — продуктовую и географическую.

При продуктовом типе организационной структуры, когда в основу разделения труда положена производимая продукция или оказываемые услуги, а производства отдельных видов товаров (услуг) отделены друг от друга, для каждого направления производства существует своя кадровая служба. Организация службы УП для такого типа организаций представлена на рисунке 7.

Рис. 7. Организационная структура системы управления персоналом при продуктовой структуре управления организацией

Для многонациональных корпораций наиболее распространенным типом оргструктуры является географический (или региональный) тип, в основу которого положен географический принцип разделения производства товаров или услуг в различных государствах или на различных географических территориях.

Другой распространенной формой организационной структуры является матричная структура. При такой структуре происходит наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией. При этом под проектной структурой подразумевается временная структура, создаваемая в целях реализации конкретного проекта, для чего происходит объединение персонала в проектные группы. В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных подразделений, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их выполнение. Структура системы управления персоналом для матричной организации представлена на рис. 8.

Рис. 8. Служба УП в организации с матричной структурой управления

Итак, организационная структура системы управления персоналом варьируется в зависимости от специфики ее деятельности. Кроме того, структура служба УП зависит от размеров организации, а также от уровня кадрового и методического потенциала в области управления персоналом, который определяет степень привлечения сторонних консультационных услуг.

Если кадровый состав организации немногочисленен, то выполнением некоторых задач в области управления персоналом может заниматься один специалист, а не подразделение в рамках службы УП. Также ряд функций системы управления персоналом может быть передан другим подразделениям организации (например, функция информационного и технического обеспечения системы управления персоналом может быть передана директору по информационным технологиям).

Службы управления персоналам на сегодняшний день являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью сотрудников организации, а помогают руководителям всех уровней решать вопросы, связанные с наймом, перемещением, увольнением, обучением, социальным обеспечением персонала и ряд других вопросов. Поэтому оптимальным является сочетание полномочий линейных руководителей организации и специалистов по персоналу на основе их совместной ответственности.

При построении организационной структуры необходимо соблюдать следующие принципы:

  • Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.
  • Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.
  • Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.
  • Нормоуправляемость. Это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено — 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) — 8-10 чел, нижнее звено (мастера, бригады) — 20-40 чел.
  • Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве.
  • Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.
  • Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Факторы проектирования организационных структур

В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры:

  1. 1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;
  2. 2) технология работ и тип совместной деятельности;
  3. 3) особенности персонала и корпоративной культуры;
  4. 4) прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

При создании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях.

Исходными данными для построения организационной структуры управления являются:

  • расчет числа уровней управления;
  • расчет численности персонала;
  • типовые структуры управления.

Организационная структура управления состоит из двух самостоятельных органов управления, выполняющих определенные функции. Вершиной является центральный аппарат управления предприятием, а основанием аппарат управления структурными подразделениями (производствами, цехами и т.д.). Каждый орган, в свою очередь, состоит из двух отдельных уровней линейного и функционального управления. Организационная структура строится по уровням (ступеням) управления.

Функциональная структура системы управления персоналом

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Функция управления — особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления, представляющий собой часть процесса управления, выделенный по определенному признаку. Обычно выделяется от 10 до 25 функций управления фирмой. Комплекс задач — часть функции управления, выделяемая по признаку основных функций управления (нормирование, планирование, учет, анализ и т.д.).

Комплекс задач объединяет совокупность задач, относящихся к конкретной функции и, как правило, реализуется небольшим функциональным подразделением. Например, как на рис. 8.

Рис. 8. Комплекс задач по функции «управление персоналом»

При построении функциональной структуры, как правило, используется матричный метод распределения функций управления (табл. 5). Строки таблицы — это конкретные функции управления, а столбцы — структурные подразделения аппарата управления. На пересечении столбцов и строк отмечаются основные операции управления по конкретной функции, за реализацию которой отвечает структурное подразделение. Матрица распределения функций управления позволяет четко распределить их между руководством организации и подразделениями аппарата управления, определить технологическую последовательность операций за конкретными руководителями или служащими.

Роль службы управления персоналом организации

Управление персоналом как теоретическая и прикладная отрасль управленческой науки и практики стала формироваться на рубеже XIX и XX веков. Специальные подразделения, занимавшиеся вопросами, связанными с персоналом, начали возникать в 20-30-х годах прошлого столетия. С тех пор функции этих служб получили интенсивное развитие от вспомогательной технической работы до решения практически всех ключевых вопросов, связанных с управлением персоналом организации.

В настоящее время службы управления персоналом выполняют ряд функций, которые раньше принадлежали экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Такое сосредоточение функций в одном структурном подразделении позволяет реализовать эффективный инструментарий управления человеческими ресурсами организации. Сегодня внимание служб управления персоналом в основном уделяется совершенствованию трудовых отношений, подбору кандидатов на вакантные должности, разработке и реализации учебных программ и программ социального развития, а также мотивации и стимулированию трудовой деятельности. Принятие решений по перечисленным вопросам осуществляется не только руководителем кадровой службы, но и другими линейными руководителями организации.

Таким образом, на сегодняшний день в работе служб управления персоналом все больше преобладают не учетные, а аналитические и организационные аспекты деятельности. При этом отмечено резкое возрастание профессионального уровня работников кадровых служб. Сегодня в их состав входят специалисты в области психологии и социологии, трудовых отношений, специалисты в области разработки и организации учебных программ, а также менеджеры.

В последнее время во внутриорганизационном управлении появился ряд новых профессий и специальностей таких, как специалисты по отбору и найму персонала (рек- рутеры), специалисты, проводящие собеседование с претендентами на вакантные должности (интервьюеры), специалисты по разработке учебных программ, тренеры (преподаватели), консультанты по вопросам развития карьер, профессиональной ориентации и организационной планирования.

Следует отметить, что в настоящее время многие западные организации в области решения кадровых вопросов пользуются услугами аутсорсинговых компаний, в качестве которых выступают рекрутинговые агентства, учебные центры, консультационные фирмы и т.д. К аутсорсинговым компаниям в кадровой сфере относятся, например, разработчики автоматизированных систем управления для служб УП, организации, специализирующиеся на построении системы выплат и компенсаций (льгот). Также на данный момент происходит специализация рекрутинговых компаний и обособление функции подбора руководящего персонала, а также специалистов высокого класса. Самой значительной по масштабу кадровых услуг является сфера профессионального обучения и повышения квалификации, на ее долю приходится от 20 до 40 % затрат организаций.

Функции службы управления персоналом

В современных условиях наиболее приоритетными направлениями работы служб управления персоналом, является решение следующих задач:

  • обеспечение соответствия уровня квалификации требованиям современной экономики, где базовые навыки и знания требуют непрерывного обновления;
  • контролирование роста издержек на рабочую силу;
  • определение политики многонациональных корпораций в области сочетания найма дешевой рабочей силы зарубежных стран и населения собственных стран;
  • расширение норм, регулирующих трудовые и организационные отношения, от соблюдения трудового законодательства до морально-этических норм (например, в области вопросов дискриминации, здорового образа жизни и т.д.);
  • разработка методов поддержки сотрудников, работающих на виртуальной основе при помощи телекоммуникационных средств связи дома и не посещающих офис.

В современных организациях функции службы УП условно можно подразделить на два вида:

  • управление трудовыми отношениями;
  • документальное оформление трудовых отношений.

Управление трудовыми отношениями включает следующие функции:

  • планирование персонала;
  • обеспечение организации персоналом;
  • оценка персонала;
  • профессиональное обучение и развитие персонала;
  • организация системы вознаграждения и социального развития;
  • координация работы по управлению качеством условий труда и соблюдению техники безопасности.

В общей сложности данные функции соответствуют функциям системы управления персоналом, описанным выше.

Оформление трудовых отношений включает следующие функции:

  • подготовка кадровых приказов;
  • ведение форм обязательной первичной учетной документации по учету труда и его оплаты;
  • оформление и учет трудовых книжек;
  • ведение личных дел;
  • консультирование сотрудников;
  • составление и корректировка графиков отпусков;
  • оформление документов, связанных с различными выплатами, пособиями и льготами;
  • и некоторые другие функции.

Следует отметить, что структура кадровой службы в конкретной организации должна определяться ее функциями и задачами, а не наоборот. Количественный состав службы УП

Как видно из приведенных выше перечней, данные службы выполняют широкий ряд функций, связанных с существенными трудозатратами. При расчете количественных и качественных показателей состава службы управления персоналом необходимо учитывать следующие факторы:

  • общая численность работников организации;
  • специфика деятельности организации, а также производственные масштабы;
  • социальная характеристика организации, структурный состав и квалификация персонала (наличие различных категорий персонала — рабочих, специалистов со средним или высшим образованием);
  • уровень сложности и комплексности задач, решаемых службой управления персоналом.

Расчет численности персонала различных подразделений организации, в том числе и службы управления персоналом, можно выполнять различными методами.

Экономико-математические методы подразумевают разработку математических моделей для реальных организационных процессов и позволяют выявить оптимальные показатели для рассматриваемых процессов.

Метод сравнений (аналогий) позволяет составлять требования к службе управления персоналом на основании анализа состава кадровых служб других организаций.

Экспертный метод позволяет определить потребность в специалистах по управлению персоналом на основании мнения экспертов в области управления персоналом.

Метод прямого расчета позволяет определить численность работников службы управления персоналом через такой коэффициент, как норма трудоемкости. Трудоемкость, как правило, определяется следующими способами: эмпирическим, расчетно- аналитическим, методом аналогий, экспертным методом. Установив норму трудоемкости, можно рассчитать численность подразделения на определенный период времени (например, на 1 год) по следующей формуле:

Ч = Т * К/Ф п , (6)

  • Ч — численность подразделения;
  • Т — общая трудоемкость всех работ, выполняемых в отделе за год (в человеко-часах);
  • К — коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К ~ 1,15);
  • Ф — полезный фонд рабочего времени одного работника за год (в часах).

Современный опыт зарубежный стран показал эффективность метода определения численности сотрудников служб управления персоналом на базе норм обслуживания, которые характеризуют количество сотрудников организации, которых может обслужить один сотрудник отдела. В различных странах сложились следующие средние нормы обслуживания: в США на 100 сотрудников, работающих в организации, приходится 1 сотрудник службы управления персоналом; во Франции на 130 работающих — 1 сотрудник; в Японии на 100 работающих — 2-3 сотрудника.

Указанные соотношения являются средними и могут существенно различаться по отраслям и секторам экономики. В самых крупных компаниях США численность таких служб достигает 150 человек. Российские отделы управления персоналом в основном держатся возле нижнего уровня этого показателя — 100 сотрудников на одного специалиста по управлению персоналом.

Следует отметить, что при планировании численности отделов управления персоналом могут использоваться сразу несколько из перечисленных методов. Так, например, метод экспертной оценки используется как составляющая часть других методов.

На данном этапе наблюдается тенденция не абсолютного, а относительного роста численности отделов управления персоналом, что связано, в первую очередь, с автоматизацией рабочих мест специалистов по управлению персоналом и с привлечением услуг внешних компаний в области решения кадровых вопросов, во вторую очередь.

Качественный состав службы управления персоналом

Расчет количественной потребности в специалистах служб управления персоналом проводится параллельно с определением качественной потребности, то есть потребности в работниках для определенных направлений деятельности требуемой квалификации.

Основным нормативным документом, предназначенным для обоснования рационального разделения и организации труда, правильного подбора, расстановки и использования персонала, является Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. В справочнике приводится перечень и описание должностей, в том числе для системы управления персоналом. В соответствии со справочником (1998 г., с изменениями от 2001г.), для системы управления персоналом предусмотрены следующие виды должностей:

  • должности руководителей (заместитель директора по управлению персоналом; менеджер по персоналу; начальник лаборатории (бюро) по организации труда; начальник (бюро) лаборатории (бюро) по социологии труда; начальник нормативно-исследовательской лаборатории по труду; начальник отдела кадров; начальник отдела организации и оплаты труда; начальник отдела охраны труда; начальник отдела подготовки кадров);
  • должности специалистов (инженер по нормированию труда; инженер по охране труда; инженер по подготовке кадров; инспектор по кадрам; профконсультант; психолог; социолог; специалист по кадрам; техник по труду; экономист по труду);
  • должности технических исполнителей (табельщик, учетчик, хронометражист и т.д.).

Для каждой из указанных должностей в Квалификационном справочнике приводится квалификационная характеристика . Квалификационная характеристика имеет три следующих раздела:

  • в разделе «Должностные обязанности» установлены основные трудовые функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом технологической однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих;
  • в разделе «Должен знать» содержатся основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных и нормативных правовых актов, положений, инструкций и других руководящих материалов, методов и средств, которые работник должен применять при выполнении должностных обязанностей.
  • в разделе «Требования к квалификации» определены уровень профессиональной подготовки работника, необходимой для выполнения предусмотренных должностных обязанностей, и требования к стажу работы. Уровни требуемой профессиональной подготовки приведены в соответствии с Законом Российской Федерации «Об образовании».

Как уже отмечалось, состав служб управления персоналом определяется уровнем сложности и комплексности решаемых задач. Например, численность сотрудников по организации обучения персонала обусловлена тем, проводится ли обучение организацией самостоятельно или с привлечением услуг внешних тренинговых компаний и учебных заведений, а также количеством учебных программ, реализуемых одновременно, и длительностью обучения.

Исходя из анализа опыта зарубежных организаций, а также опыта некоторых российской организаций, можно сказать, что на сегодняшний день в кадровых службах (департаментах, управлениях и т.д.) существуют следующие должности, занимаемые специалистами в области управления человеческими ресурсами.

Руководитель (hr) службы по управлению персоналом , который отвечает за решение всех кадровых вопросов организации. В настоящее время руководитель hr-службы (директор по персоналу) является одной из ключевых фигур в топ-менеджменте компании и наряду с другими руководитеями принимает решения в области ее стратегического развития, а также текущей работы.

Менеджер по персоналу (hr-менеджер) : решает все вопросы управления персоналом от кадрового делопроизводства до социальных льгот. Однако, на практике выделяют следующие специализации hr-менеджеров:

Менеджер по компенсации . К обязанностям этого специалиста относится расчет ставок заработной платы в зависимости от трудового вклада для каждого сотрудника, а также анализ уровня заработной платы по отрасли в целом и участие в финансовом планировании организации.

Менеджер по социальным льготам . Повышать уровень заинтересованности и мотивированности персонала позволяет такой эффективный инструмент, как пакет социальных льгот (социальный пакет). Учитывая многообразие льгот, которые могут быть включены в социальный пакет (различные виды страхования, включая, медицинское и страхование жизни для сотрудников и членов их смей, оплата питания в течение рабочего дня, транспортные расходы, оплата досуга сотрудников и т.д.), расходы на него могут значительно превысить финансовые возможности организации. В обязанности менеджера по социальным льготам входит разработка оптимального пакета в соответствии с потребностями и возможностями организации, а также ее сотрудников, и эффективное управление им.

Рекрутер (специалист по найму) . Одной из ключевых функций кадрового менеджмента является подбор подходящих специалистов на вакантные должности. Рекру- теры отвечают за обеспечение привлечения кандидатов на вакантные должности и отбор наиболее подходящей кандидатуры. Рекрутеры должны хорошо знать компанию, на которую они работают и должны уметь объяснить соискателям на должность политику компании, условия работы в должности, а также уметь ответить на вопросы соискателей относительно требований вакантной должности. Кроме того, рекрутеры должны владеть широким набором методов привлечения и оценки кандидатов на вакантную должность.

Специалист по обучению . В круг его обязанностей входит: адаптация новых сотрудников на рабочем месте (ознакомление с организацией и непосредственно с работой), а также разработка и проведение учебных мероприятий по обучению сотрудников. Целью таких мероприятий может являться: приобретение новых навыков, необходимых для работы (например, с новым оборудованием, программным обеспечением); подготовка персонала, занимающего более низкие должности к работе на руководящих должностях; развитие у менеджеров среднего и высшего звена навыков межличностного общения.

Специалист по трудоустройству уволенного персонала . Такие специалисты работают с теми служащими, которых увольняют из организации. В зарубежной практике компании часто заботятся о трудоустройстве своих бывших сотрудников. Специалист по трудоустройству помогает определить направление поисков новой работы, найти вакансию и подготовить резюме.

Специалист по кадровому делопроизводству . К обязанностям таких сотрудников полностью относится функция оформления трудовых отношений (ведение трудовых книжек сотрудников, подготовка кадровых приказов, ведение первичной отчетной документации, оформление больничных листов и т.д.) В связи с регулярным изменением современной российской законодательной базы специалист в области кадрового делопроизводства должен периодически повышать свою квалификацию в этой области.

Стоит отметить, что некоторые перечисленные выше специалисты в области управления персоналом могут работать в организации как штатные, а также как внештатные сотрудники. Это зависит от частоты и регулярности проведения тех или иных кадровых мероприятий (например, рекрутинговых кампаний, учебных мероприятий, увольнений и т.д.)

Помимо перечисленных выше профессиональных знаний в различных областях кадрового менеджмента, а также в области трудового законодательства, к hr-менеджерам различных специализаций также предъявляется ряд требований к качествам, которыми они должны обладать в современных условиях. К ним относится:

  • знание сферы деятельности и специфики организации — hr-специалисты должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасти, понимать специфику производства и видеть стратегические перспективы развития. Это позволяет обеспечить эффективность кадровых мероприятий.
  • лидерство и способность управлять изменениями — кадровая служба играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса навыками, такими как навыки планирования, анализа, принятия решений, эффективной коммуникации, создания рабочих групп, мотивирования и разрешения конфликтов. Все это необходимо для успешного управлениями изменениями, которые организации претерпевают в условиях нестабильной внешней среды.
  • способность к обучению и развитию — способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков позволяет управлять процессом обновления знаний и навыков сотрудников всей организации.
  • навыки финансового планирования — мероприятия по управлению персоналом являются затратными и требуют жесткого финансового планирования. На практике бюджет кадровой службы является наиболее обсуждаемым на уровне руководителя организации, т.к. окупаемость этих расходов не всегда так очевидна, как, например, инвестиции в заведомо рентабельные мероприятия, такие как вложения в строительство и инвестиционные портфели и т.д. Кроме того, наличие на сегодняшний день огромного спектра наработанных эффективных методов управления персоналом (зачастую являющихся дорогостоящими и приходящихся «по карману» крупным организациям), заставляет руководителя кадровой службы делать выбор в пользу тех. которые наиболее адекватны поставленным целям и имеющимся финансовым возможностям.
  • эффективное сотрудничество с другими подразделениями — способность сотрудников кадровой службы осуществлять горизонтальные взаимодействия с целью решения текущих рабочих задач, а также получения обратной связи на кадровые мероприятия. Например, такие взаимодействия необходимы с финансовой и юридической службами организации, с отделом информационных технологий, а также с производственными подразделениями.

Необходимо заметить, что идеальной точки зрения на роль менеджера по персоналу быть не может — каждая организация по-своему уникальна и то, какое место займет в ней hr-менеджер будет зависеть от специфики ее деятельности, а также от его личности.

Еще раз стоит подчеркнуть, что структура и состав служб управления персоналом определяются спецификой деятельности организации и кругом кадровых вопросов, решаемых в этой организации.

Ответственность за подбор сотрудников фирмы целиком ложится на менеджера по кадрам. Процесс подбора и оценки персонала столь же точен, как и любая другая управленческая деятельность.

На пути к успеху фирмы кадры действительно решают если не все, то очень многое, и основатели фирмы это хорошо понимают. Рост конкуренции, совершенствование технологий, борьба за потребителя и качество продукции заставляют руководителей фирмы по-новому рассматривать комплекс вопросов управления. Изменяются и требования к работнику. Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться трудовыми ресурсами превращаются в главный фактор успеха организации. Трудовые ресурсы - это все работники фирмы, в том числе производственный и управленческий персонал (руководители и специалисты).

Особую роль в привлечении в организацию высокопрофессионального персонала, и повышении производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработке и реализации программы развития кадров организации, выявлении способов управления человеческими ресурсами и развитием трудового потенциала в настоящее время играют кадровые службы - центры по разработке и реализации стратегии фирмы по труду.

Это значит, что кадровая работа уже не рассматривается как чисто административная (оформление приказов на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, хранение кадровой информации и т.п.) и осуществляющаяся независимо от других управленческий функций.

В настоящее время она должна оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планировании карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствовании оплаты труда.

Кадровая служба должна знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать свою деятельность во взаимодействии с другими службами и подразделениями. Результатом деятельности кадровой службы должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат. То есть происходит процесс, когда функция кадрового управления человеческими ресурсами меняется от пассивного содействия к активному решению в хозяйственных вопросах организации.

Кадровый менеджмент, то есть работа с персоналом, рассматривает людей как достояние организации, активы организации, человеческий капитал, ресурс, который, как и другие ресурсы, надо эффективно использовать для достижения целей фирмы; он предполагает меньший контроль за работниками, но большую мотивацию и стимуляцию труда. Важность этой работы очевидна.

Основными целями работы кадровой службы:

1. Анализ рынка труда. Рынок труда -- важная многоплановая сфера экономической и экономико-политической жизни общества. На рынке труда получает оценку стоимость рабочей силы, определяются условия ее найма, в том числе величина заработной платы, условия труда, гарантия занятости, возможность получения образования, профессионального роста и т.д.

2.Формирование кадров организации (планирование, набор, отбор и наем, адаптация работников, высвобождение, анализ текучести и т.п.);

3.Безусловная ориентация на требования законодательства о труде;

4.Развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, оценка профессиональной деятельности персонала, организация продвижения по службе);

5.Анализ затрат и результатов труда;

6.Совершенствование организации труда и его стимулирование;

7.Создание хорошего социально- психологического климата.Климат коллектива представляет собой преобладающий и относительно устойчивый психический настрой коллектива, который находит многообразные формы проявления во всей его жизнедеятельности

8.Создание безопасных условий труда. Безопасность труда - состояние условий труда, при котором исключено воздействие на работающих опасных и вредных производственных факторов.

9.Разработка системы мотивации труда. Мотивацию можно считать одним из методов управления, составной частью процесса управления, направленных на достижение конкретной цели менеджмента- заставить людей эффективно трудиться.

10.Учет не только текущих, но и перспективных потребностей организации в персонале, исходящих из задач его развития, прогноза рыночной конъюнктуры и тенденции естественного движения рабочей силы;

11.Широкое сотрудничество с профсоюзами;

12.Разработка социальной и пенсионной политики организации;

13.Разрешение конфликтов;

14.Максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинства;

15.Система вознаграждения.

В советское время в обязанностях отдела кадров были лишь делопроизводство и отчётность . Изменившаяся же современная экономика требует более серьёзного подхода к кадровой работе. Несмотря на то, что отдел кадров – это составная часть общего функционала предприятия, работа кадровиков значительно влияет на жизнь организации. Основной закон кадровика – это положение об отделе кадров . В нём должны быть отражены все принципы и нюансы работы, ведь ошибки в кадровом делопроизводстве зачастую становятся причиной судебных тяжб, штрафов и предписаний надзорных органов.

Зачем нужен отдел кадров

Отдел кадров – это самостоятельное структурное подразделение компании . В небольших компаниях кадровую работу может взять на себя юрист или секретарь, но следует упомянуть, что обязанности кадровика увеличиваются с каждым годом. За это нужно «благодарить» различные ведомства государства, которые постоянно модернизируют или разрабатывают все новые и новые формы отчётных документов, которые усложняют процедуры делопроизводства, что ведёт к росту бумажной работы.

На сегодня кадровая работа включает в себя не только делопроизводство, но и работу непосредственно с человеком. Ведь от квалификации работника зависит слаженная работа компании в целом. Сейчас наблюдается дефицит инженеров и рабочих технических специальностей. Грамотный кадровик не будет ждать, когда квалифицированный персонал появится сам, а будет искать его и подбирать под конкретную штатную единицу.

Зачем нужен ОК

Таким образом, ОК является важнейшим звеном в деле обеспечения главной задачи предприятия – производство товаров или услуг с целью обеспечения потребителей и получения прибыли. Нет нужных кадров – нет прибыли .

Понятно, что юрист или секретарь просто не сможет выполнить все задачи отдела кадров, особенно в условиях «текучки». Поэтому, не стоит гнаться за двумя зайцами, ведь если наделает совместитель ошибок в кадровых документах, организации грозит штраф от 50 тысяч – и это за каждую ошибку.

Цели и задачи отдела кадров

Емкое понятие “Отдел кадров” зачастую сложно привязать к масштабам малых предприятий , где количество сотрудников сопоставимо с масштабом решаемых задач. Однако вопросы, связанные с основными направлениями деятельности ОК никто не отменял. Поэтому решение кадровых вопросов “падает” на голову либо учредителей, либо поручается наемному директору. А если у них нет опыта такой деятельности? Так и происходит в жизни. Успех дела в таких условиях кардинально зависит от степени понимания кадровой работы . Статистика закрытия малых предприятий отображает неспособность в большинстве случаев наладить кадровую работу.

Вывод простой – отдел кадров в том или ином виде должен решать свойственные ему задачи. Пусть в малом предприятии это будет даже один человек, но этот человек не должен быть случайным. Только человек, хорошо понимающий специфику работы с персоналом, в состоянии обеспечить бесперебойную работу предприятия. Не обязательно наличие у этого человека диплома. Кадровика вполне возможно вырастить в ходе становления предприятия. Лишь бы у человека было желание понять эту работу.

Цели и задачи ОК

Цели и задачи кадровика – обеспечить предприятие сотрудниками для решения производственных планов .

Однако многолетняя практика работы ОК показывает, что эти цели и задачи на самом деле достаточно обширны.

У кадровика обязанностей много. В больших организациях в отделе кадров трудится несколько единиц , например:

  • менеджер по подбору персонала;
  • делопроизводитель;
  • табельщик;
  • менеджер по персоналу;
  • и начальник отдела, который координирует работу.

У каждой штатной единицы отдела кадров свои обязанности. Менеджер по подбору персонала должен:

  • снабжать предприятие сотрудниками, согласно штатного расписания;
  • контактировать с кадровыми агентствами и биржей труда;
  • формировать кадровый резерв.

Делопроизводителю положено:

  • оформлять приём, перевод, совмещение, увольнение работника;
  • заполнять, принимать, выдавать, хранить трудовые книжки и выдавать их копии работникам;
  • составлять графики отпусков;
  • оформлять отпуска, вызывать из отпусков;
  • принимать и оформлять больничные;
  • готовить кадровые приказы и знакомить с ними работников.

Табельщик:

  • составляет и рассчитывает табеля учёта рабочего времени;
  • составляет акты об отсутствии на работе.

Менеджер по персоналу:

  • следит за выполнением правил трудового распорядка (фиксирует прогулы, опоздания, нарушение дисциплины);
  • организует обучение и повышение квалификации персонала;
  • обеспечивает аттестацию рабочих мест (если на предприятии нет инженера по охране труда).

Начальник ОК :

  • координирует работу всего отдела;
  • готовит отчёты, запрашиваемые государственными и муниципальными ведомствами;
  • составляет номенклатуру дел отдела;
  • составляет штатное расписание.

Как видите, кадровая работа – это не только работа с бумагами (которых всё прибавляется), но и работа с людьми. А чтобы работа была слаженной, нужно разработать чёткий алгоритм . Для этого и нужно положение об отделе кадров, которое полностью описывает кадровое делопроизводство .

Положение об отделе кадров

Это документ, в точном соответствии с которым должен работать кадровик. В положении чётко
прописывается:

  • структура отдела кадров;
  • его цели и задачи;
  • права работников ОК;
  • взаимоотношения с другими подразделениями компании;
  • ответственность работников ОК.

Положение обязательно утверждается приказом руководителя компании и хранится в делах отдела кадров.

Положение об ОК

В положении расписаны все обязанности отдела , но если в штатном расписании значится несколько работников ОК, их обязанности указываются в должностных инструкциях или прямо в трудовых договорах.

Для вашего удобства вы можете скачать положение об отделе кадров (образец) , только учтите, что образец – типовой . Оптимальнее разработать положение именно под ваше предприятие, где учитываются все его особенности . Некоторые кадровики ведут работу и по охране труда, и по начислению зарплаты, и работу с другой документацией предприятия. А поэтому в положение нужно включить и эти обязанности.