Wybierz najdokładniejszą definicję planowania sieci. Metoda planowania i zarządzania siecią

Planowanie sieci jest jednym z najważniejszych narzędzi zarządzania wykorzystywanym w procesie opracowywania, podejmowania i wdrażania złożonych decyzji.

Niemiecka norma przemysłowa DIN 69900 definiuje planowanie sieci jako wszystkie techniki analizy, opisu, planowania i sterowania procesami w oparciu o teorię grafów, w których można uwzględnić czas, koszty, zasoby i inne wpływające parametry.

Plan sieci można uznać za najdokładniejsze narzędzie planistyczne, szczególnie przydatne przy dużych i złożonych projektach. Ma następujące główne zalety: 1.

Sporządzenie planu sieci wymusza na wszystkich uczestnikach projektu dokładne rozważenie jego przebiegu, wcześniejsze uzyskanie niezbędnych zgód i podjęcie odpowiednich decyzji. Odgrywa to dużą rolę szczególnie w przypadkach, gdy w projekt zaangażowane są różne firmy lub różne oddziały tej samej firmy. 2.

Dzięki graficznemu przedstawieniu prac plan sieci zapewnia doskonały przegląd projektu i pozwala w przejrzysty sposób rejestrować jego planowany postęp. 3.

Powyższe zalety ułatwiają kontrolę kompletności planowania.

Każdy plan sieci jest graficzną reprezentacją postępu projektu, zawierającą określoną liczbę węzłów i łączących je linii.

Skutecznym narzędziem w zarządzaniu projektami są tzw. macierze sieciowe, które reprezentują wyższy poziom rozwoju naukowego tradycyjnych grafów sieciowych. Macierz sieciowa jest graficzną reprezentacją procesu realizacji projektu, gdzie cała praca (kierownicza i produkcyjna) jest ukazana w określonej kolejności technologicznej oraz niezbędnych relacjach i zależnościach. Macierz sieciowa jest połączona z siatką czasu w skali kalendarzowej. Wiersze macierzy wskazują poziom zarządzania, jednostkę strukturalną lub urzędnika wykonującego tę lub inną pracę; kolumny - etapy i poszczególne operacje procesu zarządzania projektem zachodzące w czasie. Na przykład na ryc. Rysunek 6.7 przedstawia fragment macierzy sieciowej podziału zadań administracyjnych

Ryc.6.7. Fragment macierzy sieci

Konstruując macierz sieci, stosuje się trzy podstawowe pojęcia: „praca” (w tym oczekiwania i zależności), „zdarzenie” i „ścieżka”. „Praca” odnosi się do procesu pracy wymagającego czasu i zasobów. Na wykresie praca jest oznaczona ciągłą strzałką. Pojęcie „pracy” obejmuje także proces oczekiwania, który nie wymaga pracy i środków, lecz wymaga czasu. Aby odróżnić ją od prawdziwej pracy, jest ona oznaczona strzałką przerywaną, a nad nią wskazany jest czas oczekiwania. Zależność pomiędzy dwoma lub większą liczbą zdarzeń, która nie wymaga czasu i zasobów, a jedynie wskazuje na istnienie powiązania pomiędzy czynnościami, tj. fakt, że rozpoczęcie określonej pracy (lub zadań) zależy od zakończenia innych prac, jest oznaczony przerywaną strzałką bez wskazania czasu.

Przez „wydarzenie” rozumie się wynik zakończenia wszystkich prac objętych tym wydarzeniem, umożliwiający rozpoczęcie dalszych prac. Na macierzy sieci zdarzenie jest zwykle przedstawiane jako okrąg.

Przez „ścieżkę” rozumiemy ciągłą sekwencję pracy, zaczynającą się od zdarzenia początkowego i kończącą się wydarzeniem końcowym. Ścieżka o najdłuższym czasie trwania nazywana jest krytyczną i jest wskazywana w matrycy pogrubioną lub podwójną strzałką.

Od 1956 roku opracowano wiele opcji planowania sieci, które zwykle dzieli się na trzy grupy: metoda ścieżki krytycznej, metoda PERT i metoda Metrapotencjału.

Metoda ścieżki krytycznej

Strzałka zazwyczaj wyświetla nazwę zadania, a pod nią odpowiedni czas jego wykonania. Nazywa się pierwszy węzeł

Metoda została opracowana w USA i nazwana została „metodą ścieżki krytycznej” – Critical Path Method (CPM) W tej metodzie praca jest przedstawiana w postaci strzałki, a zależności pomiędzy nimi są reprezentowane w postaci węzłów (rys. 6.8).

wydarzenie początkowe, drugie - wydarzenie końcowe. Węzły mają przypisane numery seryjne.

Węzeł 1, do którego nie można dotrzeć strzałkami, nazywany jest węzłem początkowym lub zdarzeniem początkowym. Jeśli żadna strzałka nie odchodzi od węzła 4, nazywa się to zdarzeniem docelowym. Te dwa węzły ograniczają rozpoczęcie i zakończenie projektu.

Zadanie D może się rozpocząć dopiero po ukończeniu zadania A i zadania C. Symbolizuje to węzeł 3, którego warunkiem jest ukończenie zadań A i C. Zatem zależności reprezentowane w węźle można traktować jako stany, które muszą zostać osiągnięte, aby można było rozpocząć dalsze prace.

Zdarzenia te mogą mieć również odpowiednie ramy czasowe. Do tego służą dwie komórki. Pierwsza liczba wskazuje najwcześniejszą datę, w której może nastąpić zdarzenie (wczesny koniec RC), druga liczba wskazuje najpóźniejszą dopuszczalną datę, w której zdarzenie musi koniecznie nastąpić (późny koniec PC). Zdarzenie początkowe ma wczesny koniec RK=0.

Podczas opracowywania planu sieci najpierw ustala się sekwencyjnie wczesny koniec każdego zdarzenia. Późne zakończenia wydarzeń są określane poprzez odliczanie. Jeśli dwa zadania działają równolegle, tj. zaczynają się i kończą tymi samymi wydarzeniami, wówczas dla ich jednoznacznego przedstawienia wprowadza się tak zwane dzieło fikcyjne (praca 5 na ryc. 6.9).

Ryż. 6.9. Wyświetlanie zadań równoległych

Fikcyjne oferty pracy zawsze mają zerowy czas trwania. Wprowadza się je dla przejrzystości prezentacji prac oraz w przypadku, gdy wiele prac zostaje zakończonych (lub rozpoczętych) przez jedno wydarzenie, nawet jeśli nie wszystkie rozpoczynające się prace wymagają dokończenia wszystkich prac poprzednich. W przykładzie z rys. 6.10 wprowadzenie pracy fikcyjnej 5 pozwala wykazać, że warunkiem rozpoczęcia pracy B jest ukończenie pracy A i C, a warunkiem rozpoczęcia pracy D jest jedynie ukończenie pracy C.

Ryż. 6.10. Fikcyjna praca w planie sieci

Na ryc. 6.11, w pierwszej kolumnie przedstawiono typowe błędy przy sporządzaniu planów sieci, a w drugiej kolumnie przedstawiono prawidłowe rozwiązania.

Należy pamiętać, że przy obliczaniu czasu, a co za tym idzie w planie sieci, należy uwzględnić również czas oczekiwania, np. na suszenie, pielęgnację betonu itp. W tym celu w planie sieci należy wpisać działania o odpowiednim czasie trwania.

Metoda metapotencjalna

W opracowanej we Francji metodzie MPM (Metra-Potenzial-Methode) prace są wyświetlane w postaci węzłów, a ich relacje w postaci strzałek (ryc. 6.12). W węźle znajdują się wszystkie informacje związane z pracą, a strzałki pokazują jedynie zależności, tj. poprzednia i kolejna praca.

Prostokąt wyświetlający dzieło zawiera jego numer seryjny, tytuł i czas trwania. Dodatkowo można umieścić krótkie teksty wskazujące np. wykonawców utworu A FA B FA SA SA. Ponadto wraz z czasem pracy wskazane są rezerwy czasu wolnego, a także ryc. 612 Zasada metody Metrapotencjału we wcześniejszych i późniejszych czasach

początek i koniec pracy. Metoda PERT

Inną wersją planu sieci jest metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique) opracowana na początku lat 60. XX wieku przez Marynarkę Wojenną Stanów Zjednoczonych. Jest z powodzeniem stosowany w zarządzaniu projektami rakiet balistycznych. Projekt ten obejmował szereg działań wymagających badań i rozwoju, których czasu trwania nie można było oszacować z odpowiednią dokładnością. Metoda PERT wykorzystuje probabilistyczne podejście do wyznaczania czasu pracy przy wykorzystaniu średniej wartości rozkładu ^:

fX (x) = ~r~-\ x“ 1 (1_ X)(1, xX ’ B(“, ()

gdzie a, b > 0 są dowolnymi stałymi parametrami, oraz

B(“, () - ) x“-1 (1 - x)(-1 dx -

funkcja beta.

Dla każdego pakietu zadań podane są trzy szacunki czasu jego wykonania: optymistyczne (a), najbardziej prawdopodobne (t) i pesymistyczne (b), a wartość średnią T i odchylenie standardowe 5 oblicza się ze wzorów

a + 4t + b _b - a T - , ^ -

Należy zauważyć, że rozkład β przypisuje największą wagę najbardziej prawdopodobnej wartości.

Następnie plan sieci wyliczany jest analogicznie jak w metodzie CPM. Oczekiwany czas zakończenia projektu jako całości będzie równy sumie średnich czasów zakończenia działań na ścieżce krytycznej. Odchylenie standardowe czasu realizacji projektu można zdefiniować jako pierwiastek kwadratowy z sumy kwadratów odchyleń standardowych wszystkich działań leżących na ścieżce krytycznej.

Jeżeli czas trwania prac jest określony (np. przez klienta), należy ocenić prawdopodobieństwo dotrzymania tego terminu. Oczywistym jest, że obliczony średni czas realizacji projektu zostanie osiągnięty w 50% przypadków. Aby obliczyć prawdopodobieństwo dotrzymania terminu należy obliczyć różnicę pomiędzy tym terminem a obliczoną średnią. Dzieląc tę ​​wartość przez odchylenie standardowe, możemy na podstawie tabel statystycznych określić wymagane prawdopodobieństwo, że projekt zostanie ukończony w terminie.

Cechą szczególną metody PERT jest to, że nie wyświetla ona samej pracy, ale wystąpienie określonych zdarzeń w trakcie realizacji projektu. Zdarzenia te są reprezentowane przez węzły, a relacje między nimi są reprezentowane przez strzałki. Taki plan sieci zawiera mniej szczegółowe informacje niż dwa poprzednie i nie nadaje się do bezpośredniego uzyskiwania z niego instrukcji pracy dla poszczególnych procesów. Jego użycie jest wskazane w przypadkach, gdy nie ma jeszcze wystarczających informacji lub pożądana jest skoncentrowana prezentacja planu w celu zapewnienia lepszej widoczności. Na przykład, jeśli plan ma służyć informowaniu innych części przedsiębiorstwa o postępie projektu lub jego aktualnym statusie, wówczas sensowne może być pominięcie szczegółów i skupienie się na istotnych wydarzeniach. Takie znaczące wydarzenia nazywane są kamieniami milowymi.

Elementy trzech rozważanych opcji planu sieci można ze sobą łączyć. Na przykład w metodzie Metra-potencjału można dodatkowo wprowadzić znaczące kamienie milowe, które w przeciwieństwie do dzieł są przedstawione w kółkach. Następnie te kamienie milowe oznaczają określone zdarzenia, podczas których monitorowany jest status projektu lub raportowane kierownictwu przedsiębiorstwa lub klientowi.

Oprócz trzech rozważanych planów sieciowych CPM, MPM i PERT, na świecie rozpowszechniły się także następujące warianty i kombinacje:

LESS – szacowanie i planowanie najniższych kosztów;

CPS – planowanie ścieżki krytycznej;

CPPS – planowanie i harmonogramowanie ścieżki krytycznej;

RAMPS – alokacja zasobów i planowanie wielu projektów;

PCS – System Kontroli Projektów.

Planowanie czasu

Mając znany czas trwania projektu i zadaną datę rozpoczęcia, można zastosować kalkulację sekwencyjną w celu określenia czasu jego zakończenia. Takie podejście nazywa się progresywnym planowaniem czasu. Podobnie, biorąc pod uwagę datę zakończenia projektu, można zastosować kalkulację wsteczną w celu ustalenia najpóźniejszej daty, w której konieczne jest rozpoczęcie projektu. Takie podejście nazywa się regresywnym planowaniem czasu. Jeżeli kalkulacja wykaże, że nie jest możliwe dotrzymanie określonych terminów realizacji projektu, wówczas należy albo uzgodnić z klientem przesunięcie terminu realizacji projektu, albo znaleźć alternatywne rozwiązania, które pozwolą na wykonanie prac w krótszym czasie czas.

Planowanie czasu projektu komplikuje fakt, że wiele działań wiąże się z innymi czynnościami. Niemiecka norma przemysłowa DIN 69900 definiuje pracę jako czynność o ustalonym początku i ustalonym końcu, która charakteryzuje się ponadto tym, że raz rozpoczęta praca jest wykonywana bez przerwy aż do końca.

Zależności pomiędzy poszczególnymi zadaniami mogą być spowodowane różnymi przyczynami, na przykład:

konieczność techniczna,

wymagania technologiczne,

ograniczone zasoby,

regulacja legislacyjna,

wymagania władz,

względy organizacyjne,

konieczność wyposażenia placu budowy,

decyzja zarządu przedsiębiorstwa,

wymagania pracodawcy,

względy finansowe.

Niektóre z tych przyczyn są prawie nie do kontrolowania, inne zaś, w pewnych granicach, można zmienić albo w drodze negocjacji, albo poprzez dodatkowe koszty.

Problem ten może dotyczyć już samego początku realizacji projektu, gdy w wyniku planowania okaże się, że otrzymane w wyniku kalkulacji terminy są nie do zaakceptowania. Może mieć to również znaczenie w miarę postępu projektu, gdy konieczne będzie nadrobienie narosłych zaległości z planowanych terminów. Częstym błędem planowania czasu pracy jest planowanie liczby pracowników w oparciu o 100% budżetu czasu pracy, chociaż wiadomo, że znaczna część czasu może być zajęta zajęciami niezwiązanymi z projektem.

Niektóre zadania można wykonywać równolegle, ale niektóre można rozpocząć i zakończyć dopiero po ukończeniu lub częściowym ukończeniu innych zadań. Dlatego przed bezpośrednim planowaniem czasu opracowywany jest plan procesu realizacji projektu w oparciu o plan struktury projektu, który uwzględnia wspomniane współzależności. Plan ten, który można przedstawić w formie wykresu lub tabeli, zawiera informacje o tym, jakie czynności są ze sobą powiązane i jak należy je rozłożyć w czasie, uwzględniając takie zależności. Aby to zrobić, najpierw na podstawie planu struktury projektu (PPS) wszystkie prace (pakiety prac) są wprowadzane do tabeli roboczej. Każde zadanie jest następnie analizowane pod kątem jego zależności od innych zadań, a te zadania są oznaczane w tabeli jako „poprzednicy” lub „następcy”.

Zakres czynności lub operacji określanych jako „praca” jest zwykle porównywany z ryzykiem z nią związanym (zarówno pod względem czasu, jak i kosztów). Ponieważ ryzyko dużego zlecenia jest trudne do oszacowania, a jeszcze trudniejsze do zarządzania, każdy kierownik projektu powinien dążyć do rozłożenia pracy na określony poziom. Poziom ten wyznaczany jest stopniem widoczności dzieła. W tym przypadku ryzyko okazuje się dość dobrze skalkulowane. Ponadto osoby odpowiedzialne za wykonanie pracy muszą zadbać o te zagrożenia, stosując odpowiednie środki zapobiegawcze.

Ustalenie wszystkich zależności w dużych i złożonych projektach jest możliwe jedynie przy systemowym podejściu do ich identyfikacji. W praktyce stosuje się dwie główne metody. Najpopularniejszą metodą jest rozpoczęcie od końca projektu i stopniowe przechodzenie do jego początku. Dla każdego konkretnego dzieła określane są wszystkie poprzednie działania (prace), które muszą zostać zakończone przed rozpoczęciem prac. Innym, mniej powszechnym sposobem jest rozpoczęcie od pierwszych prac od początku projektu i określenie wszystkich kolejnych prac, które można rozpocząć.

Kolejnym zadaniem jest oszacowanie czasu trwania każdego zadania. Aby to zrobić, należy najpierw wybrać praktyczną dla danego projektu jednostkę czasu (dni, godziny, tygodnie itp.). Wiarygodność szacunków czasowych jest niezwykle ważna dla planowania czasu na przyszłość. Dlatego też kwestię tę należy potraktować poważnie i, jeśli to konieczne, ze względów ubezpieczeniowych, w ocenie należy uwzględnić biegłych lub osoby, które w przyszłości będą odpowiedzialne za dotrzymanie tych terminów. Istnieją różne opinie na temat tego, czy definiować terminy optymistyczne, pesymistyczne czy przeciętne. Zależy to przede wszystkim od konkretnego projektu.

W kolejnym kroku dla każdego zadania określany jest jego wcześniejszy czas rozpoczęcia (ER) i wcześniejszy czas zakończenia (EC). Odbywa się to bezpośrednio, począwszy od początku projektu. Jeśli kilka zadań może zostać uruchomionych jednocześnie bez poprzednich zadań, wówczas rozpoczynają się od jednego z tych zadań. Czynności wymagające zakończenia jednej lub większej liczby czynności poprzedzających nie mogą się rozpocząć przed zakończeniem ostatniej.

Po określeniu najwcześniejszego czasu rozpoczęcia i zakończenia każdego zadania należy obliczyć najpóźniejszą godzinę rozpoczęcia lub zakończenia zadania. Ustalenia tych czasów – późnego rozpoczęcia (LO) i późnego zakończenia (LC) – dokonuje się w drodze odwrotnego liczenia albo od momentu wcześniejszego zakończenia inwestycji określonego w drodze liczenia bezpośredniego, albo od dopuszczalnego terminu zakończenia prac określonego w ust. kontrakt.

Późny koniec pracy (PC) jest jednocześnie późną datą rozpoczęcia kolejnych prac, innymi słowy praca musi zakończyć się nie później niż rozpocząć następującą po niej pracę, a w przypadku wielu kolejnych prac nie później niż najwcześniej z nich musi się rozpocząć.

Porównując moment wcześniejszego rozpoczęcia i wcześniejszego zakończenia pracy z czasem późnego rozpoczęcia i późnego zakończenia pracy, można wyznaczyć czasy rezerwy pracy, które są bardzo istotne dla późniejszego manewru. W tym przypadku rozróżnia się całkowitą rezerwę pracy (OR) i wolną rezerwę pracy (SR). Ich określenie również odbywa się w dwóch etapach. Całkowitą rezerwę czasu pracy definiuje się jako

OR = PN - RN = PC - RK, tj. Rezerwa całkowita stanowi różnicę pomiędzy ostatecznym terminem, w którym prace muszą zostać zakończone, a najwcześniejszym możliwym terminem zakończenia.

W niektórych zawodach nie ma wolnego czasu. Jeżeli prawidłowo oszacowany zostanie czas trwania prac i prawidłowo zostaną ustalone współzależności prac, oznacza to, że jakiekolwiek opóźnienie spowoduje jednocześnie przesunięcie w kolejnych pracach, a co za tym idzie, przesunięcie terminu zakończenia inwestycji w miarę cały. Ze względu na znaczenie pracy z zerowym luzem nazywane są także krytycznymi.

Istnienie ogólnej rezerwy czasu pracy nie oznacza, że ​​można go dowolnie wykorzystywać na tę konkretną pracę, w przeciwnym razie niektóre kolejne prace mogą zakończyć się bez rezerwy. W tym zakresie oblicza się jeszcze wolną rezerwę czasu pracy, przez którą rozumie się czas, o jaki można odłożyć pracę, pod warunkiem, że kolejną pracę będzie można jeszcze rozpocząć od jej wcześniejszego rozpoczęcia.

Określanie zapasów czasowych stanowi przydatne narzędzie do zarządzania projektami. Rezerwy czasu wolnego dają pewną swobodę działania. Ale nawet jeśli wolny czas zapasu wynosi zero, ale całkowity czas zapasu jest większy od zera, opóźnienie w tych granicach można jeszcze nadrobić, jeśli kierownictwu projektu uda się odmówić wolnego czasu zapasu na późniejszą pracę.

Zadania, dla których wolny i całkowity zapas czasu są równe zeru, leżą na tzw. ścieżce krytycznej. Wszelkie opóźnienia na tej drodze prowadzą do opóźnienia w ukończeniu całego projektu, chyba że kierownictwu projektu na kolejnych etapach za pomocą specjalnych środków uda się skrócić czas realizacji. Z reguły jest to możliwe jedynie poprzez przyciągnięcie dodatkowych zasobów, a co za tym idzie, wiąże się z dodatkowymi kosztami. Jeżeli wcześniejszy termin zakończenia projektu według kalkulacji wykracza poza terminy umowne, wówczas należy szukać możliwości skrócenia czasu realizacji prac, zwłaszcza tych, które leżą na ścieżce krytycznej.

Kolejnym krokiem jest powiązanie pracy z kalendarzem, który powinien uwzględniać weekendy i święta, a czasem nawet okres urlopowy.

Aby uzyskać bardziej wizualną reprezentację planowania czasu, używany jest wykres Gantta. Poszczególne zadania wpisywane są w wierszach, a czas ich trwania odnotowywany jest w części kalendarzowej wykresu, począwszy od dnia rozpoczęcia. Szczególną zaletą tej techniki jest jej przejrzystość, dzięki której w dowolnym momencie można zorientować się, jakie prace należy już rozpocząć lub zakończyć. Jeśli później zaznaczysz na schemacie faktyczny moment rozpoczęcia i zakończenia pracy innym kolorem, wyraźnie zobaczysz zgodność (lub rozbieżność) pomiędzy rzeczywistym i planowanym postępem prac. Ponadto wyraźnie widać, jaka praca jest wykonywana jednocześnie.

Schemat ten jest szybko i łatwo zrozumiały dla pracowników nieplanujących i dlatego jest bardzo popularny. Każdy pracownik sam jest w stanie sporządzić taki schemat bez szkolenia i specjalnych instrukcji. Jednak ta okoliczność czasami prowadzi do lekkiego podejścia do planowania pracy. Podczas szybkiego rysowania diagramu często pomijane są istotne szczegóły, co skutkuje pojawieniem się iluzorycznych planów pracy. Nierealistyczne planowanie czasu prowadzi z kolei do nierealistycznego planowania kosztów. Praktyczne doświadczenie w stosowaniu planowania sieciowego, jak słusznie podkreśla E. Wiśniewski^. Wishnewski), bardzo kontrowersyjny. Z jednej strony powszechnie przyjmuje się, że sporządzanie i utrzymywanie planów sieci to alfa i omega zarządzania projektami. Plany sieciowe mają tę niezaprzeczalną zaletę, że wyraźnie przedstawiają współzależności pracy. Ponadto obejmują obliczenia taktowania oraz obliczenia ścieżki krytycznej. Jest to z pewnością cenna pomoc w planowaniu i zarządzaniu projektami.

Z drugiej strony metodologia planowania sieci stawia wysokie wymagania wiedzy specjalistycznej pracowników, którzy ją tworzą. W większości przypadków plany sieci sporządzane są bezpośrednio przez realizatorów projektów. Co więcej, prace te wykonują pracownicy znający jedynie podstawowe zasady planowania sieci. Z reguły nie mają głębokiej wiedzy na temat technik planowania sieci.

Czas poświęcony na sporządzenie planu sieci, niezależnie od poziomu wiedzy kompilatorów, jest zawsze bardzo znaczący. Plan sieci jest użyteczny tylko wtedy, gdy jest dobrze sporządzony. Ponieważ jego kompilacja wymaga szczegółowych informacji o wszystkich utworach, jej kompilacja wymaga wielu przygotowań. Po pierwszym przejściu, gdy zwykle wyliczany termin zakończenia projektu przekracza ramy czasowe zawarte w umowie, pojawia się potrzeba optymalizacji planu sieci. Często szacowany termin zakończenia projektu tak bardzo wykracza poza terminy umowne, że trzeba intensywnie poszukiwać różnych rezerw.

Praktyka pokazała, że ​​w wielu realizowanych projektach, nawet jeśli udało się szczegółowo opracować dla nich plany sieci, to ich dalsze śledzenie wymagało kolosalnej ilości czasu. Jeśli dla uproszczenia zostanie sporządzony jedynie przybliżony plan sieci, całe „ćwiczenie” służy jedynie usatysfakcjonowaniu klienta, który chce go zobaczyć.

W związku z powyższym, zazwyczaj sporządzony jednorazowo w trakcie projektu plan sieci nie jest już (dobrowolnie) aktualizowany. Przykładowo, gdy Instytut Badawczy Wysokich Napięć TPU stworzył symulator wybuchu jądrowego „Reper R/T”, pod naciskiem Przedstawicielstwa Ministerstwa Obrony Narodowej sporządzono schemat sieci. Dużo czasu poświęcono na studiowanie technik planowania sieci i opracowywanie samego harmonogramu sieci. W rzeczywistości nie był on używany do zarządzania projektem. Dlatego też, choć plan sieci zawiera informacje bardzo istotne z punktu widzenia zarządzania projektami, jego przygotowanie i utrzymanie nie zawsze jest właściwym narzędziem zarządzania projektami. Zdecydowanym wyjściem z tego impasu jest zastosowanie nowoczesnego oprogramowania, z których najpopularniejszym jest Microsoft Project, który działa pod powłoką Windows, jest w pełni kompatybilny z MS-Office i odpowiednio może korzystać z MS-EXEL, MS-Access bazy danych i edytor tekstu Word. 6.4.

Opis bibliograficzny:

Niestierow A.K. Planowanie sieci [Zasoby elektroniczne] // Witryna internetowa encyklopedii edukacyjnej

Głównym celem metodologii planowania sieci w zarządzaniu jest skrócenie czasu trwania projektu do minimum. Za pomocą modeli sieciowych menedżer może na bieżąco oceniać bieżący i przyszły postęp planowanych działań, co pozwala na całościowe zarządzanie procesem realizacji projektu. Harmonogramowanie i planowanie sieci pozwala także na racjonalne operowanie dostępnymi zasobami.

Cel i zadania planowania sieci

Główny cel planowania sieci wynika z jego przeznaczenia: zbudowania modelu realizacji projektu w oparciu o utworzenie zestawu prac, ustalenie ich priorytetów, określenie niezbędnych zasobów i zadań, które należy rozwiązać, aby projekt został ukończony. W rezultacie konieczne jest skrócenie czasu trwania projektu do minimum.

Metoda planowania sieciowego pozwala koordynować działania uczestników projektu i ustalać kolejność, według której powinny być wykonywane zaplanowane prace, operacje i działania. W tym przypadku podstawą jest czas trwania każdej operacji, działania, które należy określić, biorąc pod uwagę zapotrzebowanie na zasoby materialne, robocze i finansowe.

– jest to metoda zarządzania oparta na aparacie matematycznym teorii grafów i podejściu systemowym, realizująca zadanie obiektywnego skonstruowania planu działania na zadany okres czasu poprzez algorytmizację wzajemnie powiązanych prac. Dzięki takiemu podejściu zamierzony cel zostaje osiągnięty.

Zastosowanie metodologii planowania sieciowego w zarządzaniu polega na sformalizowaniu struktury operacji w formie informacyjno-tabelarycznej, na podstawie której operacje są strukturyzowane według okresów i grupowane równolegle w celu optymalnej realizacji całego projektu jako całości. Na tej podstawie budowana jest tabela operacji, która podsumowuje wszystkie istotne dane dla każdej operacji zgodnie ze sformalizowaną strukturą operacji i grup operacji równoległych. W efekcie powstaje schemat sieciowy, który podlega korekcie w przypadku, gdy zaplanowane działania nie odpowiadają ogólnemu terminowi ich realizacji lub poszczególnym okresom w ogólnej strukturze czasowej projektu.

Zadania planowania sieci:

1. Określ listę kluczowych działań lub operacji (tj. tych operacji, które mają największy wpływ na całkowity czas trwania projektu);
2. Skonstruuj plan sieci projektu w taki sposób, aby wszystkie zaplanowane prace i operacje zostały wykonane z zachowaniem określonych terminów i przy minimalnych kosztach.

Jednostką takiego modelu sieci jest operacja (praca lub zadanie), czyli dowolna czynność, w wyniku której zostaną osiągnięte określone rezultaty.

Efektem planowania sieci jest graficzne przedstawienie sekwencji działań, których realizacja doprowadzi do osiągnięcia ostatecznego celu projektu. Główną metodą wyświetlania są sieciowe modele ekonomiczne i matematyczne. Najbardziej odpowiedni do działań związanych z zarządzaniem. Stosując model sieciowy, powstaje możliwość systematycznej reprezentacji wszystkich operacji i warunków zarządzania procesem realizacji projektu. W razie potrzeby metoda planowania sieci pozwala na manewrowanie zasobami w ramach modelu, aby osiągnąć ostateczny cel.

Menedżerowie często polegają wyłącznie na osobistych doświadczeniach, które są ograniczone i subiektywne. Ten ograniczony poziom kompetencji rzadko jest pomocny w dynamicznym środowisku, a czasami może być bezpośrednio szkodliwy.

Planowanie sieci pozwala wyeliminować wpływ czynników subiektywnych na zarządzanie projektami, pomagając skrócić czas realizacji projektu o co najmniej 15-20%, zracjonalizować wykorzystanie dostępnych zasobów i zoptymalizować koszty. W tym przypadku poszczególne operacje są traktowane jako odrębne elementy integralnego systemu, a performerzy pełnią rolę ogniw w tym systemie.

Metody planowania sieci

Korzystając z (wykresu sieciowego, diagramów PERT) należy wziąć pod uwagę następujące aspekty:

• schemat sieci odzwierciedla pełny zakres prac i etapy projektu;
• na schemacie sieci należy ustalić zależności pomiędzy operacjami;
• diagramy sieciowe nie są schematami blokowymi;
• diagramy sieciowe zawierają jedynie operacje i zależności logiczne pomiędzy nimi (nie ma wejść, procesów, wyjść itp.);
• modele sieciowe nie pozwalają na powtarzanie cykli, etapów lub „pętli” operacji.

Planowanie sieci koncentruje się na skróceniu czasu trwania projektu do minimum, w tym celu można zastosować dwie metody:

1. Metoda ścieżki krytycznej,
2. Metoda oceny i rewizji planów.

"Maksymalny czas trwania pełnej ścieżki w sieci nazywa się krytycznym, praca leżąca na tej ścieżce jest również nazywana krytyczną. To czas trwania ścieżki krytycznej określa najkrótszy łączny czas pracy nad projektem jako całością. " Zwiększenie lub skrócenie czasu realizacji działań na ścieżce krytycznej prowadzi odpowiednio do wydłużenia i skrócenia czasu trwania projektu. Metoda ścieżki krytycznej polega na obliczeniu harmonogramów prac, czasu trwania poszczególnych prac, wyznaczeniu ścieżki krytycznej projektu, a następnie podjęciu działań zmierzających do jej skrócenia.

Metodą oceny i weryfikacji planów jest dotrzymanie terminów projektowych, produkcyjnych, organizacji pracy i innych. Zgodnie z tą metodologią cały projekt „rozbijany” jest na szereg podzadań i dla każdego zadania szacowany jest czas potrzebny na jego realizację, a także każdemu zadaniu przypisany jest priorytet do wykonania. W zależności od priorytetu zadania i jego wpływu na projekt podejmowane są działania mające na celu optymalizację jego realizacji w celu skrócenia czasu trwania projektu.

Zatem proces planowania sieci polega na opisaniu konkretnego projektu lub planu działania na dany okres w postaci określonego zestawu działań, zadań, środków, procedur lub prac.

W tym przypadku obserwuje się związek przedmiotowy pomiędzy wszystkimi procedurami i operacjami, które wchodzą w strukturę projektu lub planu działania na dany okres. Rozwój technik zarządzania projektami na początku XXI wieku doprowadził do tego, że w przypadku rozbieżności pomiędzy faktyczną technologią wykonywania pracy, planowanie sieci zamienia się w „formalny haczyk”, w efekcie sam pomysł korzystanie z technologii planowania kalendarza i sieci jest dyskredytowane.

Metodologia budowy modeli sieciowych

Diagramy sieciowe przedstawiają model sieciowy konkretnego projektu lub planu działania na dany okres w postaci zbioru wierzchołków odpowiadających zaplanowanym w ramach tego planu operacjom i procedurom. Każdy wierzchołek jest połączony z poprzednim i następnym wierzchołkiem liniami logicznymi reprezentującymi relację pomiędzy operacjami. Wyjątkiem są wierzchołki początkowy i końcowy, które odpowiadają pierwszym i ostatnim operacjom w ramach konkretnego projektu lub planu działania w danym okresie.

Przed bezpośrednim zbudowaniem schematu sieci prowadzone są prace nad sformułowaniem działań w ramach konkretnego projektu lub planu działania na dany okres. Sformalizowaną strukturę operacji sporządza się wstępnie w formie tabelarycznej.

Na podstawie sformalizowanej struktury operacji obliczany jest kalendarzowy czas realizacji planu działań, który realizowany jest zgodnie z kalendarzem odpowiedniego roku i okresu, w którym planowana jest realizacja tych operacji. Jeśli zaplanowane operacje muszą zostać wykonane w określonym okresie kalendarzowym, na przykład miesiącu, wówczas obliczenia przeprowadza się na podstawie dni roboczych.

Przykładowo od 01.09.2018 r. do 30.09.2018 r. każdy tydzień roboczy obejmuje 5 dni roboczych, dlatego też obliczenia należy dokonać w oparciu o dostępność 20 dni na wykonanie wszystkich zaplanowanych operacji.

Podział wykonawców w ramach sformalizowanej struktury operacji w planowaniu sieci odbywa się na podstawie ich obowiązków funkcjonalnych, zgodnie z trzema zasadami:

1. Każdy dział lub konkretny pracownik wykonuje tylko te czynności, które wynikają z jego obowiązków funkcjonalnych. Niemożliwe jest przyciągnięcie specjalistów do pracy, która nie odpowiada jego uprawnieniom i obowiązkom.
2. Czynności regularne i obowiązkowe są ujęte w projekcie lub planie działania na dany okres zgodnie z ich określoną częstotliwością, np. tygodniowo. Zignorowanie ich w ramach planu operacyjnego grozi niedotrzymaniem zaplanowanego terminu.
3. Praca równoległa grupowana jest w ramach całego projektu lub planu działania na dany okres lub w ramach odrębnych okresów. Przykładowo, jeśli projekt trwa jeden miesiąc kalendarzowy, wówczas wskazane jest, jeśli to możliwe, pogrupowanie pracy równoległej w tygodnie robocze.

Na podstawie pracy wykonanej w celu obliczenia kalendarzowego czasu realizacji projektu lub planu działania na dany okres sporządzana jest tygodniowa struktura działań oraz grupowanie prac równoległych.

Budowa schematu sieci

Po ustrukturyzowaniu operacji przeprowadza się podstawowe planowanie i budowę modelu sieci zgodnie z planowanymi operacjami. W tym celu tworzony jest formularz transakcji w formie tabeli zawierającej następujące dane:

• sekwencyjną listę wszystkich działań, które należy wykonać w ramach projektu lub planu działania na dany okres;
• dla każdej operacji należy wskazać czas jej trwania i liczbę wykonawców zaangażowanych w jej realizację;
• Każda operacja, z wyjątkiem początkowej, musi odpowiadać operacjom poprzednim.

Przykładową tabelę operacji dla projektu przeprowadzenia konkursu na najlepszą szkołę w mieście przedstawiono w tabeli.

Zgodnie ze sformalizowaną strukturą operacji i tabelą operacji konieczne jest zbudowanie modelu sieci.

Skorzystajmy z danych o operacjach z tabeli i przedstawmy schemat sieciowy tych prac.

Przykład budowy schematu sieci

W tym modelu sieci wierzchołek reprezentuje konkretną operację, a linie reprezentują relację między nimi. Na tym schemacie przy każdym wierzchołku górna cyfra wskazuje numer operacji, dolna cyfra wskazuje czas trwania tej operacji w dniach, tygodniach lub innych jednostkach. Podejście to nazywane jest także diagramem pierwszeństwa i następstwa i jest najczęstszą reprezentacją modeli sieci w planowaniu.

Budowa modeli sieciowych typu „vertex-work” jest najbardziej powszechna w praktyce zarządzania i jest aktywnie wykorzystywana w administracji państwowej i gminnej, w planowaniu w przedsiębiorstwach przemysłowych, produkcyjnych i handlowych różnych sektorów gospodarki.

Ścieżka krytyczna, jak widać na rysunku, składa się z następujących operacji: 1, 2, 6, 9 i 10.

Zatem długość ścieżki krytycznej wynosi:

1+4+8+1+1=15 dni.

Na podstawie wyników planowania i budowy modelu sieci można wyciągnąć jeden z dwóch wniosków:

1. Jeżeli model sieci i długość ścieżki krytycznej wskazują, że cały zestaw operacji w czasie mieści się w zadanym przedziale czasowym, wówczas uważa się, że realizacja projektu lub danego planu działania zostanie przeprowadzona prawidłowo.
2. Jeżeli działania mające na celu realizację projektu lub danego planu działania nie mieszczą się w wyznaczonych ramach czasowych, następuje korekta modelu sieciowego.

Dostosowanie modelu sieci

Dostosowanie modelu sieci można przeprowadzić w pierwszym przypadku, jeśli istnieje możliwość zwiększenia efektywności realizacji zaplanowanych operacji.

Podczas planowania sieci istnieją trzy sposoby dostosowania modelu:

1. zmiana harmonogramu kluczowych operacji poprzez przyciągnięcie dodatkowych zasobów, którymi mogą być pieniądze, materiały lub zasoby ludzkie;
2. zmiana harmonogramu operacji krytycznych poprzez przyciągnięcie wykonawców zatrudnionych w innych operacjach, przy jednoczesnym zachowaniu pierwotnych parametrów zasobów;
3. zmiana harmonogramu operacji poprzez połączenie ich wykonania.

W pierwszym przypadku model sieci jest korygowany bez zmiany schematu sieci. Podejście to jest najczęściej stosowane w przypadkach, gdy pozostają wolne zasoby do wykonania operacji, które nie są zaangażowane w inne operacje.

W drugim przypadku schemat sieci również pozostaje niezmieniony. Podejście to stosuje się w przypadkach, gdy istnieje możliwość wydłużenia czasu wykonania operacji nie należących do ścieżki krytycznej.

Trzeci przypadek ma zastosowanie, gdy nie ma możliwości wykorzystania dodatkowych zasobów i wiąże się z przebudowaniem schematu sieci.

Po dokonaniu dopasowania budowany jest alternatywny model sieci.

Należy zauważyć, że dostosowanie modelu sieci jest podstawowym celem planowania sieci. Dzięki budowie modeli sieciowych już na wczesnym etapie planowania można zidentyfikować warunki wskazujące, że projektu nie uda się zrealizować w założonych terminach. Dlatego, aby uzyskać terminy akceptowalne z punktu widzenia celów projektu, możliwe jest dostosowanie harmonogramu operacji w oparciu o zasadę zmiany czasu trwania operacji krytycznych. Tym samym, jeśli projekt lub dany plan działania nie dotrzymuje terminów, wówczas podejmuje się próbę skrócenia czasu działań krytycznych poprzez zmianę ich uzależnienia od pierwotnie określonych parametrów ich realizacji.

Literatura

1. Czerniak V.Z., Dovdienko I.V. Metody podejmowania decyzji zarządczych. – M.: Akademia, 2013.
2. Mazur I.I., Shapiro V.D., Olderogge N.G., Polkovnikov A.V. Zarządzanie projektami. – M.: Omega-L, 2012.
3. Novysh B.V., Shesholko V.K., Shastitko D.V. Ekonomiczne i matematyczne metody podejmowania decyzji. – M.: Infra-M, 2013.
4. Urubkow A.R., Fiedotow I.V. Metody i modele optymalizacji decyzji zarządczych. – M.: wydawnictwo ANKh, 2011.
5. Sukhachev K.A., Kolosova E.S. Praktyka stosowania technologii planowania kalendarzowego i sieciowego. // Pion ropy i gazu. – 2010. – Nr 11 (240), czerwiec 2010. – s. 28-30.

Kierownik projektu na etapie planowania często staje w obliczu sytuacji, w której sama struktura i plan kamieni milowych nie wystarczą do opracowania harmonogramu projektu. Dzieje się tak w przypadku bardzo dużych zadań projektowych, gdzie merytoryczna część zaplanowanych prac musi zostać wykonana w sposób jak najbardziej efektywny, przy jednoczesnym ograniczeniu czasochłonności zasobów czasowych. Planowanie sieci może przyjść z pomocą kierownikowi projektu jako rozwiązanie instrumentalne realizowane przy użyciu standardowego algorytmu optymalizacji.

Metoda modelowania sieci

Planowanie i zarządzanie siecią jest aktywnie rozwijane od lat 50. ubiegłego wieku, najpierw w USA, następnie w innych krajach rozwiniętych i w ZSRR. Metody planowania sieci takie jak CPM i PERT pozwoliły znacząco podnieść „poprzeczkę” zarządzania projektami w kierunku optymalizacji parametrów czasowych i merytorycznych harmonogramów pracy. Umożliwiło to opracowanie harmonogramów zadań projektowych w oparciu o bardziej efektywną metodologię modelowania sieci, uwzględniającą wszystkie najlepsze praktyki (schemat metod harmonogramowania znajduje się poniżej). Schemat sieci ma różne nazwy, między innymi:

• internetowy diagram;
• model sieciowy;
• internet;
• wykres sieciowy;
• schemat strzałkowy;
• Wykres PERT itp.

Wizualnie model sieci projektu jest graficznym diagramem sekwencyjnego zestawu dzieł i powiązań między nimi. Warto podkreślić, że system planowania i zarządzania projektem jest prezentowany całościowo w postaci graficznej kompozycji operacji, czasu ich trwania oraz powiązanych ze sobą zdarzeń. Podstawą metody konstrukcji modelu jest dział matematyki zwany teorią grafów, który powstał na przełomie lat 50. i 60. XX wieku.

Metody planowania i zarządzania projektami

W modelu planowania i zarządzania siecią przez graf rozumie się figurę geometryczną zawierającą nieskończony lub skończony zbiór punktów i linii łączących te linie. Punkty graniczne grafu nazywane są jego wierzchołkami, a punkty łączące je zorientowane kierunkowo nazywane są krawędziami lub łukami. Model sieci zawiera grafy skierowane.

Rodzaj grafu skierowanego

Przyjrzyjmy się innym podstawowym koncepcjom modelu sieci projektu.

1. Praca to część procesu produkcyjnego lub projektowego, która ma początek i koniec w postaci ilościowo opisanego wyniku, wymagająca czasu i innych zasobów. Praca jest odzwierciedlona na diagramie w postaci jednokierunkowej linii strzałki. Operacje, wydarzenia i działania możemy uznać za formę pracy.
2. Zdarzeniem jest fakt zakończenia pracy, której wynik jest niezbędny i wystarczający do rozpoczęcia realizacji kolejnych operacji. Rodzaj wydarzenia na makiecie odzwierciedlony jest w postaci okręgów, rombów (kamień milowych) lub innych kształtów, wewnątrz których umieszczony jest numer identyfikacyjny wydarzenia.
3. Kamień milowy reprezentuje pracę o zerowym czasie trwania i oznacza ważne, znaczące wydarzenie w projekcie (na przykład zatwierdzenie lub podpisanie dokumentu, akt zakończenia lub rozpoczęcia etapu projektu itp.).
4. Oczekiwanie to procedura, która nie zużywa żadnych zasobów poza czasem. Pojawia się jako linia ze strzałką na końcu, ze znacznikiem czasu trwania i nazwą oczekiwania.
5. Fikcyjna praca lub zależność - rodzaj technologicznego i organizacyjnego powiązania pracy, który nie wymaga żadnego wysiłku ani zasobów, w tym czasu. Pokazane jako przerywana strzałka na schemacie sieci.

Opcje połączeń i relacje pierwszeństwa

Metody planowania sieci opierają się na modelach, w których projekt jest przedstawiany jako integralny zbiór wzajemnie powiązanych prac. Modele te w dużej mierze kształtują rodzaj i rodzaj powiązań pomiędzy operacjami realizacji projektu. Ze względu na rodzaj rozróżnia się połączenia twarde, miękkie i zasobowe. Specyficzna różnica we wzajemnych powiązaniach operacji opiera się na relacji pierwszeństwa. Rozważmy główne rodzaje komunikacji.

1. Miękkie połączenia. Odpowiadają one specjalnej, „uznaniowej” logice, która stanowi „miękką” podstawę doboru operacji do umieszczenia na diagramie, podyktowaną technologią. Podczas gdy technologia rozwijała się przez długi czas, w wielu cyklach, wypracowywane są reguły biznesowe, które nie wymagają dodatkowego utrwalania i planowania. Oszczędza to czas, miejsce na model, koszty i nie wymaga dodatkowego monitorowania przez PM. Dlatego też kierownik projektu sam decyduje, czy potrzebuje tak dedykowanej operacji, czy nie.
2. Twarde połączenia. Ten typ połączenia opiera się na logice technologicznej. Nakazują wykonanie określonych czynności ściśle po innych, co jest zgodne z logiką proceduralną. Na przykład regulację sprzętu można przeprowadzić dopiero po jego instalacji. Dopuszczalne jest sprawdzanie wad technologii, jeśli została ona uruchomiona w trybie próbnym itp. Inaczej mówiąc, przyjęta technologia (bez względu na to, w jakim obszarze jest realizowana) sztywno narzuca kolejność działań i wydarzeń w projekcie, co determinuje odpowiadający jej rodzaj komunikacji.
3. Połączenia zasobów. Kiedy do jednego odpowiedzialnego zasobu przypisanych jest kilka zadań, dochodzi do jego przeciążenia, co może prowadzić do wzrostu kosztów projektu. Można tego uniknąć, przypisując dodatkowy zasób do mniej krytycznego zadania i takie połączenia nazywane są połączeniami zasobów.

Podczas tworzenia harmonogramu projektu najpierw stosowane są połączenia twarde, a następnie miękkie. Ponadto, jeśli to konieczne, niektóre miękkie połączenia podlegają redukcji. Dzięki temu można osiągnąć pewne skrócenie całkowitego czasu trwania projektu. W warunkach przeciążenia niektórych zasobów krytycznych na skutek pracy równoległej dopuszczalne jest rozwiązywanie konfliktów poprzez wprowadzenie połączeń zasobów. Należy jednak zadbać o to, aby nowe połączenia nie powodowały znaczących zmian w ogólnym planie.

Prace powiązane, jako pewna sekwencja zadania projektowego, są ze sobą powiązane. Nazwijmy je operacjami A i B. Wprowadźmy koncepcję relacji pierwszeństwa, która jest uważana za pewne ograniczenie czasu i całkowitego czasu trwania, ponieważ operacja B nie może rozpocząć się przed zakończeniem operacji A. Oznacza to, że B i A są ze sobą powiązane prostą zależnością pierwszeństwa, przy czym wcale nie jest konieczne, aby B zaczynało się w tym samym czasie co koniec A. Przykładowo prace wykończeniowe rozpoczynają się po postawieniu dachu domu, ale to nie znaczy, że należy je wykonywać przeprowadzane w tym samym momencie, w którym następuje określone zdarzenie.

Metoda modelu sieciowego numer jeden

Planowanie i zarządzanie siecią (NPC) obejmuje dwie opcje konstruowania diagramu sieci projektu: „krawędź - praca” i „wierzchołek - praca”. W pierwszej opcji wyświetlania diagramu zaimplementowana jest metoda ścieżki krytycznej oraz metoda PERT. Metoda ma też inną nazwę – „szczyt – wydarzenie”, która zasadniczo odzwierciedla drugą stronę pojedynczej treści. W interpretacji angielskiej ta opcja budowy modelu sieci jest skracana jako AoA (Activity on Arrow Diagramming). Dominujące miejsce w metodzie zajmują zdarzenia projektowe. Istnieją trzy typy wydarzeń:

• rozpocznij wydarzenie;
• wydarzenie pośrednie;
• ostatnie wydarzenie.

Struktura zadania projektowego jest taka, że ​​w procesie jego realizacji jest miejsce tylko na jedno zdarzenie początkowe i jedno końcowe. Żadna praca nie jest wykonywana przed zdarzeniem początkowym i po zdarzeniu końcowym. Na koniec projekt uznaje się za ukończony. Zanim nastąpi zdarzenie pośrednie, wszystkie przychodzące operacje muszą zostać zakończone. Daje początek wszystkim wynikłym z niego operacjom. Zadania fikcyjne są używane po zadaniach, jeśli nie wiadomo, które z nich będą ostatnie.

Przykład schematu sieci dla metody Edge-to-Work

Planowanie sieci podczas konstruowania diagramu sieci AoA opiera się na następującym zestawie podstawowych zasad.

1. Wydarzenia projektu podlegają numeracji sekwencyjnej. Numery są przypisane do zdarzeń bez przerw.
2. Każde powinno mieć tylko jedno zdarzenie początkowe i końcowe.
3. Nie można planować i przydzielać pracy na wydarzenie w ramach projektu, które ma mniejszą liczbę niż wydarzenie pierwotne.
4. Zamknięta sekwencja operacji jest niedopuszczalna, a linie strzałek są umieszczane w kierunku od lewej do prawej.
5. Podwójne połączenia pomiędzy zdarzeniami są niedozwolone.

Algorytm tworzenia diagramu jest następujący.

1. Umieść wydarzenie początkowe po lewej stronie pola.
2. Znajdź na liście prace, które nie mają poprzedników i umieść wynikające z nich zdarzenia na diagramie po prawej stronie zdarzenia początkowego, bez podawania numerów.
3. Połącz początkowe i właśnie umieszczone zdarzenia liniami strzałek pracy.
4. Z listy ofert pracy, których nie ma jeszcze na diagramie, wybierz ofertę, dla której poprzednik został już wystawiony.
5. Na prawo od poprzedniego wydarzenia wstaw nowe wydarzenie bez numeru i połącz je z wybraną pracą.
6. Mając na uwadze relację pierwszeństwa, połącz z dziełem fikcyjnym zdarzenie początkowe dzieła umieszczonego i zdarzenie umieszczone na schemacie sieciowym.

Planowanie sieci– metoda polegająca na modelowaniu graficznym planowanego zestawu prac do wykonania, z uwzględnieniem ich logicznej kolejności, istniejących powiązań i planowanego czasu trwania, a następnie optymalizacji modelu według dwóch kryteriów:

• – minimalizacja czasu potrzebnego na wykonanie zestawu zaplanowanych prac przy danym koszcie projektu;
• – minimalizacja kosztu całego kompleksu prac przy danym czasie realizacji inwestycji.

Do optymalizacji schematu sieci stosuje się dwie metody.

• Metoda ścieżki krytycznej pozwala na obliczenie możliwych harmonogramów wykonania zestawu prac na podstawie opisanej struktury logicznej sieci i szacunków czasu trwania poszczególnych prac oraz wyznaczenie ścieżki krytycznej projektu. Metoda została opracowana w 1956 roku do sporządzania harmonogramów dużych kompleksów prac związanych z modernizacją fabryk DuPont.
• PERT (technika oceny i przeglądu programu) - sposób analizy zadań niezbędnych do realizacji projektu, w szczególności analiza czasu potrzebnego na wykonanie każdego pojedynczego zadania, a także określenie minimalnego czasu wymaganego na realizację całego projektu. Metoda została opracowana przez Lockheed Corporation i firmę doradczą Booz, Allen and Hamilton na potrzeby realizacji dużego projektu opracowania systemu rakietowego Polaris.

Ryż. 2.2. :

I – dane początkowe; С1...С6 – planowane wydarzenia (działania); R – wynik

W nowoczesnych systemach sterowania metody planowania sieci można realizować na wysokim poziomie merytorycznym i technicznym w procesie wykorzystania oprogramowania pakietowego Projekt pakietu Microsoft Office, zapewniając szeroką gamę funkcjonalności do rozwiązywania i analizowania problemów organizacyjnych, planowania i zarządzania szeroką gamą procesów, projektów i systemów produkcyjnych.

Metoda planowania sieci opiera się na budowie modelu sieci, którego najprostszą postać pokazano na rys. 2.2, jako forma przedstawienia informacji o zarządzanym zbiorze robót.

Model sieciowy jest formą graficznego przedstawienia treści, czasu trwania i sekwencji działań mających na celu realizację planów o dowolnym charakterze i celu, a także zapotrzebowania na zasoby gospodarcze. W przeciwieństwie do prostych wykresów liniowych i obliczeń tabelarycznych, metody planowania sieci pozwalają na rozwój i optymalizację rozwoju złożonych systemów produkcyjnych pod kątem ich długotrwałego użytkowania.

Po raz pierwszy harmonogramy realizacji procesów produkcyjnych w amerykańskich firmach zastosował G. Gant. Następnie stosowano wykresy liniowe lub paskowe (ryc. 2.3), na których na osi poziomej w wybranej skali czasu naniesiono czas pracy na wszystkich etapach i etapach produkcji. Treść cykli pracy przedstawiono na osi pionowej z zachowaniem niezbędnego stopnia ich podziału na odrębne części lub elementy. Na potrzeby operacyjnego planowania działań produkcyjnych najczęściej stosowano harmonogramy cykliczne lub liniowe.

Ryż. 2.3.

Modelowanie sieci opiera się na obrazie planowanego zbioru prac w postaci grafu skierowanego.

Wykres – diagram warunkowy składający się z danych punktów (wierzchołków) połączonych ze sobą pewnym układem linii. Odcinki łączące wierzchołki nazywane są krawędziami (łukami) grafu. Wykres uważa się za skierowany, jeśli strzałki wskazują kierunki wszystkich jego krawędzi (lub łuków). Wykresy nazywane są mapami, labiryntami, sieciami i diagramami. Badanie tych schematów odbywa się za pomocą metod teorii zwanej „teorią grafów”. Operuje takimi pojęciami jak ścieżki, kontury itp.

Ścieżka – ciąg łuków (lub robót), gdy koniec każdego poprzedniego segmentu pokrywa się z początkiem następnego. Kontur oznacza skończoną ścieżkę, której początkowy wierzchołek lub zdarzenie pokrywa się z końcowym. W teorii grafów graf sieciowy to graf skierowany bez konturów, którego łuki (lub krawędzie) mają jedną lub więcej cech liczbowych. Na wykresie krawędzie są traktowane jako zadania, a wierzchołki jako zdarzenia.

Stanowisko w planie reprezentuje pewne działanie, które jest niezbędne do osiągnięcia określonych rezultatów (produkty końcowe niższego poziomu). Praca jest głównym elementem działalności na najniższym poziomie szczegółowości planu i wymaga czasu na wykonanie, co może opóźnić rozpoczęcie innych prac. Moment zakończenia pracy oznacza fakt otrzymania produktu końcowego (rezultatu pracy).

Czasami termin ten jest używany jako synonim pojęcia pracy zadanie. Jednakże termin ten może przyjmować inne znaczenia formalne w określonych kontekstach planowania. Na przykład w lotnictwie i obronności zadanie często należy do najwyższego podsumowującego poziomu pracy, który może zawierać wiele grup pakietów prac.

Praca-czekanie to wydarzenie, które zwykle nie wymaga użycia zasobów. Oprócz rzeczywistej pracy i oczekiwań związanych z pracą, istnieją dzieła fikcyjne Lub zależności. Za pracę fikcyjną uważa się logiczne powiązanie lub zależność między pewnymi końcowymi procesami lub zdarzeniami, które nie wymagają czasu. Na schemacie sieci fikcyjne zadanie jest oznaczone linią przerywaną.

Wydarzenia brane są pod uwagę końcowe wyniki dotychczasowej pracy. Zdarzenie rejestruje fakt zakończenia prac, precyzuje proces planowania i eliminuje możliwość odmiennej interpretacji wyników różnych procesów i prac. W przeciwieństwie do pracy wymagającej czasu, wydarzenie reprezentuje jedynie moment zakończenia zaplanowanego działania, na przykład wybór celu, sporządzenie planu, wyprodukowanie towaru, opłacenie produktów, otrzymanie pieniędzy, itp. Zdarzenia mogą być początkowe lub początkowe, końcowe lub końcowe, proste lub złożone, a także pośrednie, poprzedzające lub późniejsze itp. Istnieją trzy główne sposoby przedstawiania zdarzeń i działań na grafach sieciowych: wierzchołki aktywności, wierzchołki zdarzeń i sieci mieszane.

Kamień milowy – wydarzenie lub data podczas realizacji projektu. Kamień milowy służy do wyświetlania stanu ukończenia niektórych prac. W kontekście planowania sieci kamienie milowe służą do identyfikacji ważnych wyników pośrednich, które należy osiągnąć podczas wdrażania planu. Sekwencja kamieni milowych nazywa się plan kamieni milowych. Formularz daty osiągnięcia odpowiednich kamieni milowych plan kalendarza według kamieni milowych. Ważną różnicą między kamieniami milowymi a działaniami jest to, że nie mają one czasu trwania. Ze względu na tę właściwość często nazywane są zdarzeniami.

Internetowy diagram - graficzne przedstawienie działań projektu i ich powiązań. W planowaniu i zarządzaniu projektami termin „sieć” odnosi się do pełnego zakresu działań, wydarzeń i kamieni milowych projektu wraz z ustalonymi między nimi zależnościami – ścieżkami.

Diagramy sieciowe przedstawiają graficznie model sieci jako zbiór wierzchołków odpowiadających działaniom, połączonych liniami reprezentującymi relacje między działaniami. Wykres ten, nazywany siecią węzłów lub diagramem pierwszeństwa, jest obecnie najpowszechniejszą reprezentacją sieci (rysunek 2.4).

Istnieje inny rodzaj diagramu sieci, zwany zdarzeniem wierzchołkowym, który jest rzadziej używany w praktyce. W tym przypadku utwór jest reprezentowany jako linia pomiędzy dwoma zdarzeniami (węzłami wykresu), które z kolei wyznaczają początek i koniec tego dzieła ( PYSKATY- wykresy są przykładami tego typu wykresów).

Choć generalnie różnice pomiędzy tymi dwoma podejściami do reprezentowania sieci są niewielkie, to przedstawienie bardziej złożonych powiązań pomiędzy działaniami za pomocą sieci wierzchołków-zdarzeń może być dość trudne, co jest powodem rzadszego stosowania tego typu (podobny diagram sieciowy przedstawiono na ryc. 2.2).

Diagram sieciowy nie jest schematem blokowym w tym sensie, że narzędzie służy do modelowania procesów biznesowych. Zasadnicza różnica w stosunku do schematu blokowego polega na tym, że diagram sieciowy modeluje jedynie logiczne zależności pomiędzy elementarnymi czynnościami. Nie mapuje wejść, procesów ani wyjść i nie pozwala na powtarzanie pętli ani pętli.

We wszystkich grafach sieciowych ważnym wskaźnikiem jest ścieżka.

Ścieżka na schemacie sieci– dowolna sekwencja prac (strzałki) łącząca kilka zdarzeń.

Rozważana jest ścieżka łącząca początkowe i końcowe zdarzenie sieci pełny, wszyscy inni - niekompletny. Każda ścieżka charakteryzuje się czasem trwania, który jest równy sumie czasu trwania jej dzieł składowych. Pełna ścieżka o najdłuższym czasie trwania nazywana jest ścieżką krytyczną.

Ścieżki krytycznej– najdłuższy sekwencyjny łańcuch pracy prowadzący od zdarzenia początkowego do końcowego.

Ryż. 2.4. Wykres sieciowy Tiny „pracy wierzchołkowej”.

Działania na ścieżce krytycznej nazywane są również krytycznymi. To właśnie czas trwania ścieżki krytycznej wyznacza najkrótszy łączny czas pracy nad projektem jako całością. Czas trwania całego projektu można skrócić poprzez skrócenie czasu trwania zadań na ścieżce krytycznej. W związku z tym wszelkie opóźnienia w realizacji zadań ścieżki krytycznej wydłużą czas trwania projektu. Główną zaletą metody ścieżki krytycznej jest możliwość manipulowania czasem zadań, które nie znajdują się na ścieżce krytycznej, poprzez identyfikację i wykorzystanie rezerw czasu na zdarzenia.

Czas przerwy w wydarzeniu– okres, o jaki można opóźnić realizację wydarzenia bez naruszenia terminów zakończenia prac projektowych przewidzianych harmonogramem sieci.

Zastój czasowy (lub rezerwę czasu) oblicza się jako różnicę pomiędzy najwcześniejszym możliwym terminem zakończenia pracy a najpóźniejszym dopuszczalnym terminem jej zakończenia. Zarządcze znaczenie rezerwy tymczasowej polega na tym, że jeśli konieczne jest rozwiązanie ograniczeń technologicznych, zasobów lub finansowych planu, obecność rezerwy pozwala na opóźnienie prac na ten okres bez wpływu na ogólny czas realizacji planu i czasu trwania zadań bezpośrednio z nim związanych. Działania na ścieżce krytycznej mają luz równy zero. Oznacza to, że jeśli szacowany czas zakończenia dowolnego zdarzenia znajdującego się na ścieżce krytycznej zostanie opóźniony, to planowany czas zakończenia zdarzenia końcowego zostanie tym samym opóźniony o ten sam okres.

Najważniejsze etapy planowania sieci szeroką gamą systemów produkcyjnych lub innych obiektów gospodarczych są:

• – podział zbioru prac (planu) na odrębne części: poszczególne zdarzenia robocze realizowane są poprzez dekompozycję zadań planu na podzadania itp. Struktura podziału pracy jest początkowym narzędziem organizacji pracy, zapewniającym podział całkowitego zakresu prac nad projektem zgodnie ze strukturą ich realizacji w organizacji. Na niższym poziomie szczegółowości podświetlane są czynności odpowiadające szczegółowym elementom czynności wyświetlanym w modelu sieci;
• – identyfikacja wykonawców odpowiedzialnych za każdą jednostkę pracy;
• – budowa schematów sieci i doprecyzowanie treści planowanych prac;
• – uzasadnienie lub wyjaśnienie czasu realizacji poszczególnych prac w harmonogramie sieci;
• – optymalizacja planu (schemat sieci).

Kontrolowane czynniki w modelu sieci to:

• – czas pracy, który zależy od dużej liczby czynników zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych, dlatego jest uważany za zmienną losową. Aby określić czas trwania dowolnej pracy w modelu sieci, możesz zastosować metody regulacyjne, obliczeniowe, analityczne i eksperckie;
• – zapotrzebowanie na zasoby niezbędne do wykonania całego zespołu prac lub procesów. Planowanie potrzeb poszczególnych zasobów w modelach sieciowych sprowadza się głównie do opracowania harmonogramu dostaw zasobów niezbędnych do realizacji określonych pakietów prac.

Zasoby– komponenty zapewniające realizację planów: wykonawcy, energia, materiały, sprzęt itp. Każde zadanie wymaga określonych zasobów do wykonania. Proces przydzielania i bilansowania zasobów w modelu sieci pozwala na analizę planu zbudowanego metodą ścieżki krytycznej, aby upewnić się, że określone zasoby są dostępne i wykorzystywane przez cały czas trwania projektu. Celem zasobów jest określenie zapotrzebowania każdego zadania na różne typy zasobów. Techniki bilansowania zasobów to z reguły implementowane programowo heurystyczne algorytmy planowania dla ograniczonych zasobów. Narzędzia te pomagają menadżerowi stworzyć realistyczny harmonogram planu uwzględniający jego potrzeby zasobowe i zasoby faktycznie dostępne w danym czasie.

Histogram zasobów– histogram przedstawiający zapotrzebowanie projektu na określone zasoby w określonym momencie.

W zależności od wybranego kryterium optymalności oraz istniejących ograniczeń zasobów, zadanie ich racjonalnego rozmieszczenia w modelu sieciowym można sprowadzić do minimalizacji odchyleń od określonych w modelu terminów realizacji projektów, przy zachowaniu istniejących ograniczeń w wykorzystaniu zasobów produkcyjnych. W efekcie w procesie optymalizacji schematów sieciowych osiąga się usprawnienie procesów planowania, organizowania i zarządzania zespołem prac w celu zmniejszenia zużycia zasobów ekonomicznych i zwiększenia wyników finansowych przy danych ograniczeniach planistycznych.

Modelowanie sieci kończy się analizą wykonalności projektu:

• – logiczna wykonalność: uwzględnienie logicznych ograniczeń możliwej kolejności pracy w czasie;
• – analiza czasu: obliczanie i analiza charakterystyk czasowych pracy (początek/późnienie, data rozpoczęcia/zakończenia pracy, pełny, wolny czas, itp.);
• – wykonalność fizyczna (zasobowa): uwzględnienie ograniczonej dostępności dostępnych lub dostępnych zasobów w każdym momencie realizacji projektu;
• – wykonalność finansowa: zapewnienie dodatniego salda środków jako specjalnego rodzaju zasobu.

Planowanie sieciowe można z powodzeniem zastosować w różnych obszarach działalności produkcyjnej i biznesowej, np.:

• – przeprowadzanie badań marketingowych;
• – prowadzenie prac badawczych;
• – projektowanie rozwinięć eksperymentalnych;
• – realizacja projektów organizacyjnych i technologicznych;
• – rozwój produkcji pilotażowej i seryjnej wyrobów;
• – budowa i montaż obiektów przemysłowych;
• – naprawy i modernizacje urządzeń technologicznych;
• – opracowywanie biznes planów produkcji nowych wyrobów;
• – restrukturyzacja dotychczasowej produkcji w warunkach rynkowych;
• – przygotowanie i rozmieszczenie różnych kategorii personelu;
• – zarządzanie działalnością innowacyjną przedsiębiorstwa itp.