Стратегия развития компании. Военные стратегии - игры, развивающие логическое мышление

Стратегия развития предприятия это мощный инструмент по продвижению любого бизнеса. Простыми словами это план, согласно которому происходит процесс достижения производственных целей, реализация всех установленных замыслов и пожеланий относительно развития компании, и прочее. Благодаря инструментам продвижения, при помощи стратегии становится возможным адаптировать бизнес структуру под среду рыночных условий.

Каждый бизнес нуждается в стратегии развития предприятия не меньше, чем в финансировании, поскольку без привлечения сторонних инструментов крайне тяжело «идти в ногу со временем».

Адекватность выбранной стратегии зависит от квалификации команды планирования. Чем больше усилий будет вложено в этап планирования, тем точнее будут необходимые инструменты для реализации стратегии развития. Планирование долгосрочной деятельности компании, прогнозирование возможных результатов напрямую влияет на выбор стратегии развития предприятия.

Выбор стратегии всегда подлежит тщательной подготовке. Детальное изучение внешних факторов рынка и целевой деятельности компании, позволят подобрать наиболее эффективную стратегию, а вместе с тем проще будет реализовать все задуманные в ходе планирования шаги по продвижению бизнеса и укреплению его позиций на востребованных потоках. Вышеупомянутые внешние факторы, также принято называть средой.

Что же представляет собой внешняя среда

Совокупность всех процессов компании, и за ее пределами, в число которых входят :

общее положение производимой продукции или услуг компании на рынке востребованных групп.

Общее положение продукции или услуг, выпускание которых возможно вместо целевой деятельности компании.

Платежеспособность совокупности всего населения, а также среди аудитории деятельности компании.

Возможные изменения платежеспособности и покупательского фактора всего населения, а также целевого продукта компании.

Географическое положение, которое оказывает влияние на востребование ключевой продукции компании.

Политическое и геополитическое состояния в стране в целом.

Общепринятые правила иерархической цепи, ее регламент и т.д.

Перспективы развития страны, его стратегии, а также планы реализации стратегий.

Все эти моменты являются ключевым обозначением понимания внешней среды. Абсолютное большинство информации не нуждается в долгих поисках, поскольку все данные располагаются на виду, однако все это требует тщательного анализа. Мнение специалистов гласит, что нет особой эффективности от анализа данных собранных только согласно отчетности собственных подразделений. Для более яркого понимания положения компании перед выбором стратегии, следует прибегнуть к внутреннему аудиту всего сегмента выбранного ракурса стратегии.

По сущности своей выбором стратегии можно назвать прогнозирование и планирование. Прогнозируя деятельность по развитию компании, региона, государства, всего человеческого населения Вы видите перед собой множество возможных сценариев развития. Определившись с выбором нужного сценария, Вы выберете и необходимую стратегию одновременно.

Разновидности стратегий развития

Виды стратегии развития предприятия включают в себя целенаправленную деятельность относительно осуществления общепринятых компанией задач.

Направления бывают нацелены на :

Стратегию роста;

Стратегию ограниченного роста;

Стратегию развития отрасли;

Стратегию сокращения;

Стратегию ликвидации;

Смешанные стратегии;

Стратегию развития продукции.

Более крупные компании имеют различие с общепринятой стратегией развития. Заключается это в том, что компании, имеющее большое количество подразделений, не исключают возможности образования дополнительных стратегий. Как это выглядит? Согласно структуризации отраслей компании возможно образование стратегии по отдельно взятому типу деятельности. Все дополнительные стратегии могут отличаться от идеи общего плана развития компании, а иногда и вовсе иметь противоположные ей задачи.

Разновидности дополнительных стратегий

Ниже перечислено то, какие бывают стратегии развития предприятия, обладающего большим количеством филиалов :

Дифференцированная стратегия. Заключается в предоставлении рынку продукции, которая ранее не выпускалась с данного производства.

Стратегия абсолютизма (абсолютного лидерства). Массивная атака рынка, при помощи снижения цен на свои продукты, акций и т.д.

Стратегия фокусирования. Задачей является привлечение рынка к тому или иному товару своего сегмента.

В своем большинстве крупные компании предпочитают использовать инструменты смешанной стратегии. Смешанная подразумевает собой сочетание нескольких стратегий, которые перечислены ниже.

Прогрессивная, за счет которой предприятие растет в отрасли формирования связующих звеньев между производством и покупателем.

Регрессивная, когда компания растет, обратившись к новым поставщикам сырья, внедрению новых ресурсов в свою деятельность.

Горизонтальная, жесткие кампании поглощения конкурентоспособных компаний, схожих по виду деятельности.

Фактор риска при выборе стратегии

Принятие решения по выбору стратегии развития фирмы связанно с некоторыми рисками, поскольку речь идет о прогнозировании. По своей сути прогноз – это лишь метки, по которым движется действительность, в лице реальных событий. Невозможно составить абсолютно точный прогноз, а потому имеются риски. Опытные специалисты в сфере прогнозирования могут несколько сузить спектр движения предполагаемых событий, однако точного варианта даже их усилиями не добиться.

Ниже перечислен ряд рисков, с которыми есть шансы столкнуться, при поиске правильной стратегии для своего предприятия.

Полное отсутствие ограничений в росте; данные стратегии имеют приниматься лишь на короткие временные промежутки. Риск заключается в возможной быстрой смене деятельности производства и заполнения новым продуктом высоких позиций на востребованном рынке. Последним пунктом на пути снижения скорости развития для данной стратегии является стагнация.

Риск сокращения; заключается в возможном лишении стратегически важных структур, производственных технологий, вектора развития, доле ассортимента и т.д. Обуславливается неверно составленным прогнозом, или при других стечениях обстоятельств.

Ликвидация является самым встречаемым риском, среди неверных прогнозов. С одной стороны рисков никаких не имеется, поскольку компания ликвидирована. Но если причиной ликвидации Вашего предприятия стал прогноз, составленный не должным образом, это чревато серьезными финансовыми потерями для всех акционеров и соучредителей. При чем потеря не самая приятная, так как по факту Вы лишаетесь целой компании за счет ошибки команды, составившей прогноз.

Вопрос решения проблем связанных с риском и их минимизация тревожило пытливые умы многих ученых деятелей еще с появления первых промышленных производств. Однако несколько столетий назад решение вопроса нашлось. Заключалась чудесная теория в избегании рисков посредством составления детального плана.

Развивалась теория посредством всевозможных моделей планирования. Большая эффективность получилась у прибегнувших к непрерывной модели планирования.

Среди общепринятых моделей планирования есть :

стратегические;

долгосрочные;

Среднесрочные;

Краткосрочные.

Непрерывное планирование заключается в постоянном применении краткосрочных планов. Как пример, это составление планов на годовой период, которые производится каждый месяц. Не обязательно именно год, все зависимо от возникающих по ходу выполнения плана результатов.

К большому сожалению малого бизнеса, эта модель доступна только большим компаниям, но мелкие фирмы эффективно применяют в арсенале календарное планирование.

Принципы построения стратегии

Разработка стратегии развития предприятия включает в себя пошаговый принцип создания эффективного инструмента продвижения компании. Поскольку вопрос этот серьезный и требует тщательной обработки, состоит он из нескольких шагов, которые перечислены ниже.

Первоначально определяется целевая миссия предприятия при условии приведения в действие предполагаемой стратегии развития. Под миссией подразумевается общее положение компании в обществе, ее роль для потребительского рынка. Разработка стратегии развития на примере определения миссии как удовлетворение возникшего спроса в той, или иной области деятельности.

Затем внимание падает на иерархию решаемых стратегией задач. Эти задачи могут быть :

Образование нового образа предприятия;

создание целевой и счетной карт показательных данных;

Продумывание плана реализации по представленным моделям планирования;

Образование графика действий по внедрению стратегии.

После чего формируется составляющая стратегии :

Понимание достоинств и недостатков компании на том этапе, котором она находится до применения стратегии развития;

Сбор данных о возможных рисках;

Перипетии возможностей и рисков при настоящем положении компании;

Составление графической таблицы с указанием решением по принципу «слева – плохо, справа – хорошо». То есть указание решения недостатка при помощи введения какого-либо преимущества, либо новой возможности.

Составление иерархии поставленных задач;

Сбор подробных данных о возможном решении каждой задачи, внесение их в таблицу;

Определение ответственных лиц за выполнение плана.

В завершение начинается работа команды экспертов над приведением стратегии в действие. Группа ответственных лиц ограничивается регламентом стратегии и сроком на ее внедрение.

Стадии разработки финансовой стратегии фирмы чередуются следующим образом :

Разработка методов оценивания внешних и внутренних факторов, для последующего анализа собранных данных и сравнения. Составляется шаблон, работа по которому распределяется среди всех участников группы.
Оцениваются возможности развития и рисков бизнесу во внешней среде.
Своеобразная планерка. На повестке дня оценивание факторов компании, которые могут поспособствовать или препятствовать дальнейшему развитию бизнеса. Аналитические данные приводят к образованию единой позиции.
Поиск связей в парах обратного соотношения по принципу «плюс-минус».
Поиск связей среди сильных сторон и возможных рисков.
Появление таблицы с возможными сценарными решениями, построение шаблона, по которому будет производиться экспертная оценка.
Прогнозирование возможных колебаний внутренней составляющей компании, в зависимости от принятия того или иного сценария стратегии.
Планерка по проделанной работе, предстоящим дальнейшим действиям, групповой анализ изменившегося положения компании или ее продукции, в связи с принятым сценарием.
Установка сроков на внедрение выбранных решений. Иерархическая карта развития.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Как было сказано ранее, в самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

Какой бизнес прекратить;

Какой бизнес продолжить;

В какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

Что организация делает и чего не делает;

Что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Подходы к выработке стратегии

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке (Porter , chapter 2).

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек. производства . Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции . В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса (см., например, Kotler, р. 58-59). Обычно эти стратегии называются базисными , или эталонными . Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии концентрированного роста

П е р в у ю г р у п п у эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста . Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке , при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка , заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта , предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

В практике бизнеса

Мировой лидер производства безалкогольных напитков фирма «Кока-кола», несмотря на свои гигантские размеры, продолжает интенсивно развиваться, вкладывая огромные деньги в расширение своего потенциала. В 1996 г. компания осуществила инвестиций на сумму в 1,5 млрд долл. Таких крупных инвестиций она не осуществляла ни разу за всю свою более чем столетнюю историю. Значительная часть из этих инвестиций была осуществлена на территории России, за потенциальный рынок которой «Кока-кола» ведет жесткую конкурентную борьбу с фирмой «Пепсико», работающей в России с начала 70-х гг.

Придя в Россию существенно позже, чем «Пепсико», «Кока-кола», осознавая, что у нее несколько худшая позиция по сравнению с ее конкурентом, начала интенсивную деятельность по созданию производственной базы. В апреле 1994 г. она ввела в эксплуатацию завод по разливу напитков в Москве, строительство которого ей обошлось в 65 млн долл. Вслед за этим в декабре 1995 г. был введен в действие завод в Пулково под Петербургом, на строительство которого было затрачено 40 млн долл. Обеспечив производственную базу в районе крупнейших российских городов, «Кока-кола» устремила свой взор на другие регионы России. К 1998 г. «Кока-кола» планирует общий объем вложений в России довести до 500 млн долл.

В качестве одного из наиболее привлекательных для развития бизнеса районов «Кока-кола» рассматривает Сибирь. В 1995 г. она попыталась добиться согласия крупнейшего в Сибири производителя напитков Новосибирской фирмы «ВИНАП» о начале совместной деятельности. Но проиграла «Пепсико», которая стала стратегическим партнером «ВИНАП». Однако это не остановило фирму «Кока-кола». Она начала строительство завода в Красноярске. Кроме этого «Кока-кола» планирует построить свои заводы в других городах Сибири.

Наряду со строительством завода в Красноярске компания «Кока-кола» приступила к созданию дистрибьюторской сети в Сибири - дистрибьюторских центров в ряде городов. Также предполагается создать систему транспортировки напитков, которая будет учитывать особенности региона. В частности, для доставки грузов будет использоваться такой специфический вид транспорта, как речной.

Дмитрий Сироткин, ИКФ "АЛЬТ"

В статье рассмотрен ряд методических вопросов, встающих на разных этапах разработки стратегии компании. Акцент делается на обобщении практики проектов по разработке стратегии консалтинговой компании "АЛЬТ", а не на представлении общетеоретических подходов к разработке стратегии организации.

Рассматривая подходы к разработке стратегии организации, мы опираемся на примеры из практики разнообразных организаций - как отраслевых холдингов, так и компаний из непроизводственной сферы. Это позволяет сделать обзор основных черт процесса разработки стратегии развития предприятия, общих для предприятий из разных отраслей. Отраслевая специфика должна найти отражение в целях и содержательных вопросах, прорабатываемых на каждом этапе стратегического процесса в конкретной организации.

Когда говорят о стратегическом плане развития, предполагается, что компания не просто продолжит осуществлять операционную деятельность, а будет именно развиваться, то есть осуществлять качественные изменения деятельности. К примеру: компания по производству оборудования развивает сеть сервисного обслуживания; дистрибьюторская фирма активно развивает логистическое направление бизнеса; удачно работающий ресторан тиражируется как сетевой проект. Как правило, стратегические решения обусловлены активными изменениями на отраслевом рынке.

Важно, чтобы эти изменения происходили в управляемом режиме. Если продолжить пример с сетью ресторанов, необходимо спланировать, сколько ресторанов за период реализации стратегии откроется, какие финансовые и кадровые ресурсы потребуются и т.д.

Приступать к разработке стратегии, наиболее целесообразно при наличии внешних или внутренних стимулов для дальнейшего развития компании. Предположим, что собственник решил все-таки не создавать сеть, а просто поддерживать ресторан в хорошем состоянии и продолжать получать прибыль. В таком случае необходимости разработки стратегии фирмы нет, достаточно подготовить среднесрочный финансовый план. Но если поблизости откроется пара ресторанов конкурентов, то эта скромная цель собственника превратится в непростую стратегическую задачу, решить которую без каких-либо качественных изменений вряд ли получится.

Специфика разработки стратегии для компаний, входящих в холдинг

К сожалению, нет однозначной схемы распределения функций между дочерней и головной компаниями холдинга при разработке стратегии. Диапазон вариантов широк и зависит прежде всего от модели управления холдингом. Например, если функции закупок и продаж вынесены в головную компанию, то дочерней отдельная стратегия может быть просто не нужна.

Нужно отметить, что обычно головная компания отраслевого холдинга глубже подключается к разработке стратегии «дочки», нежели головная компания диверсифицированного холдинга.

Обычно головная компания берет на себя следующие функции при разработке стратегии дочерней компании:

Общая методология разработки и типовая структура описания стратегии. Это обеспечивает сопоставимость стратегий «дочек» и упрощает задачу сведения этих стратегий в общекорпоративную стратегию
Задание ряда целевых показателей, которые должна обеспечить разрабатываемая стратегия. В зависимости от приоритетов холдинга, такими показателями могут быть определенный уровень рентабельности, рост доли рынка или выручки, рентабельность инвестиций и т.д.
Согласование и утверждение стратегии дочерней компании.

На практике роль головной компании холдинга обычно противоречива. С одной стороны, она активно стимулирует «дочки» оторваться от погруженности в оперативную деятельность и озаботиться своим стратегическим будущим. С другой – для многих российских головных компаний характерны такие проявления, как гиперконтроль и вмешательство в реализацию стратегического плана дочерней компании. Гиперконтроль выражается в мониторинге большого количества показателей, что приводит к хроническому недовыполнению стратегического плана и демотивации менеджмента «дочки». Вмешательство чаще всего проявляется в решении головной компании о приостановке реализации внесенного в стратегический план инвестпроекта и задействовании этих инвестиционных ресурсов в других целях. Эти потенциальные сложности должны учитываться и обсуждаться заранее, при разработке стратегии развития предприятия.

Основные этапы разработки стратегии

В зависимости от сложности и масштаба бизнеса компании формат разработки и размер описания подготовленной стратегии могут существенно варьировать. Например, стратегия развития небольшой предпринимательской компании часто вырабатывается в рамках однодневной или двухдневной стратегической сессии. А стратегия крупной корпорации обычно разрабатывается несколько месяцев с активным привлечением стратегических консультантов. Ключевые этапы разработки стратегии развития предприятия, как правило, остаются одними и теми же (см. схему 1).

Схема 1 – Основные этапы разработки стратегии организации

Цели и стратегические вопросы

Первый вопрос, который возникает еще до формулирования стратегических целей, для кого это делается в первую очередь – для самих себя или для внешнего пользователя (инвестора, головной компании холдинга и т.п.). Само содержание стратегии от этого меняться не должно, но акценты в подготовке и представлении стратегии могут существенно различаться. В стратегии для инвестора описание стратегии следует приблизить к формату бизнес-плана: детальный и хорошо структурированный стратегический анализ, подробное обоснование и расчет требуемых инвестиций и т.д. В то же время в «стратегии для себя» значительная часть хорошо известной в компании аналитической информации и детальные экономические расчеты могут опускаться или прописываться тезисно.

Обычно формулируются две-три цели, которые четко задают приоритеты в стратегических действиях компании. Наша практика показывает, что не стоит стремиться с самого начала выработать законченные формулировки целей. Причем следует различать разные типы целей: если цели-критерии (например, достичь за пять лет оборота $100 млн) бывает полезно устанавливать изначально и исходя из них подбирать подходящие средства их достижения, то цели-действия (к примеру, создать собственную сеть дистрибуции на определенной территории) логичнее принимать уже после проведения стратегического анализа и выбора конкретной стратегической альтернативы. В противном случае приходится сталкиваться с ситуацией, когда на финише стратегического процесса все понимают нежизнеспособность официально утвержденных на старте целей, но скорректировать их уже вроде бы как неудобно.

Кто формулирует цели? Ответы разных компаний варьируют от «собственник» до «все сотрудники компании» и зависят от системы управления и корпоративной культуры. Можно порекомендовать встроить формулирование целей в принятую в компании процедуру принятия ключевых управленческих решений.

Важно избегать двойных стандартов и «загнанности в угол». Например, мы столкнулись с ситуацией, когда головная компания отраслевого холдинга директивно спускала «дочкам» в качестве одной из целей нормативный уровень рентабельности, явно завышенный для данной отрасли. Загнанные в угол компании в ответ «выкатывали» инвестиционную программу модернизации производства на весьма круглую сумму. В итоге средств на модернизацию стабильно не хватало, показатель рентабельности не достигался, но формально при разработке стратегии фирмы все делалось правильно.

Наш опыт показывает, что наиболее важными предпосылками для формулирования целей развития часто оказываются так называемые стратегические вопросы. Такие вопросы порой носят характер почти детских и касаются либо угроз (к примеру, «способно ли наше КБ разработать конкурентоспособную продукцию следующего поколения?»), либо возможностей развития компании (например, «что нам мешает превратиться из регионального игрока в национального?»).

Впрочем, основную ценность имеют не сами по себе стратегические вопросы, а стратегические ответы на них. К примеру, мы можем прийти к трудному, но честному ответу, что наши конструкторы в заданный срок не смогут разработать образец новой продукции, на которую мы делаем большую ставку, и нам нужно заказать инжиниринг на стороне. Или что для превращения в национального игрока нам не обойтись без привлечения серьезного инвестора. Ценно здесь то, что до этого такие стратегические решения часто вообще не рассматривались.

Стратегический анализ

Наши стратегические планы и решения должны по возможности базироваться на обоснованных фактах, тенденциях и прогнозах. В идеале стратегический план мог бы создаваться просто путем перевода основных выводов стратегического анализа в формат стратегических действий. К сожалению, на практике так чаще всего не получается.

Обычно стратегический анализ включает проработку ряда блоков (см. схему 2).

Схема 2 – Логика и этапы стратегического анализа

На практике типичная ситуация с проработкой таких блоков выглядит следующим образом:

Анализ внешней среды содержит большой объем разнообразной информации, из которой, однако, трудно сделать однозначные выводы о том, что же нам следует делать
Анализ внутренней среды носит констатирующий характер; из него трудно понять, что именно в компании составляет основу конкурентоспособности, а что требует первоочередных изменений
Прогнозы составлены либо излишне формально (например, на основе трендового метода), либо излишне обобщенно (например, в течение пяти лет ожидается рост потребления нашей продукции на 30-100%)

Попробуем разобраться, что препятствует качественной проработке каждого из основных блоков стратанализа.

В анализе внешней среды часто преобладает либо коллекционерский метод (в одно место сводится разнообразная непереработанная информация о рынке из различных источников), либо формально-систематический метод (систематично оценивается емкость рынка и всех его сегментов, описываются конкуренты и потребители и т.д.). Такие материалы могут выглядеть весьма внушительно, но не содержать информации, достаточной для принятия обоснованных решений.

Оба этих метода – разновидности фронтального подхода, при котором мы проводим анализ для своей компании практически так же, как для компании-конкурента. Тогда как целевой подход ориентирован на углубленную проработку вопросов, имеющих наибольшую стратегическую значимость именно для нашей компании.

Преимущества целевого подхода дляуправленцев-практиков достаточно очевидны. Почему же маркетинговые аналитики компаний, как правило, его избегают?

Многие аналитики предпочитают не брать на себя ответственность за собственные выводы и результаты вторичного анализа, а просто предоставлять «обезличенные» факты, оценки и расчеты.
Руководитель недостаточно четко и детально ставит перед ними задачу, не объясняя, определенность в каких вопросах должны обеспечить результаты анализа внешней среды

Ключевая проблема в анализе внутренней среды – объективная трудность дать непредвзятую оценку преимуществ и недостатков организации бизнеса в собственной компании. В качестве эффективного метода преодоления этой проблемы можно порекомендовать использование бенчмаркинга . Сравнение основных показателей деятельности и организации бизнес-процессов у вас и у других участников рынка позволит объективировать самооценку компании и по-новому взглянуть на себя. В отраслевых холдингах проще начать со сравнения соответствующей информации по дочерним компаниям, дополнив ее впоследствии данными по наиболее сильным конкурентам.

Подготовка обоснованных прогнозов – наиболее сложная часть стратегического анализа. Успешному решению этой задачи способствует сочетание использования нескольких методов прогнозирования.

В прикладном плане стоит отметить следующее:

Часто при подготовке прогнозов переоценивают значимость внешних источников и экспертов и недооценивают значимость внутренних экспертов. Привлечение топ-менеджеров и профильных специалистов компании нередко приводит к выработке весьма продуманного и сбалансированного прогноза
Прогнозы для некоторых видов бизнеса существенно зависят от изменения ряда внешних неуправляемых параметров (например, обменного курса валют, государственных тарифов, пошлин и т.д.). Для таких видов бизнеса особенно актуально использование сценарного планирования, когда для нескольких наиболее вероятных сценариев изменения внешней среды подготавливаются и отдельные прогнозы для данного бизнеса.
На практике задача стратегического анализа не является четко локализованным этапом разработки стратегии. Вопросы, требующие дополнительной аналитической проработки, возникают на всем протяжении создания стратегии.

Стратегические альтернативы

Стратегические альтернативы описывают существенно различные варианты развития компании. Наличие интересных и действительно конкурентных стратегических альтернатив расширяет видение перспектив развития и делает выбор итогового пути развития компании более осознанным.

Практики часто с излишним скепсисом относятся к необходимости данного этапа разработки стратегии, поскольку они хорошо видят лишь один вариант развития, основанный на предшествующей логике развития компании. Подход к тому, что делать в подобной ситуации, может быть разным. Если за этим стоит консерватизм команды, привыкшей двигаться по накатанной колее, необходимо настоять на выработке стратальтернатив. Если же за такой позицией стоит опыт динамичной команды, успевшей проанализировать и перепробовать целый спектр идей и проектов развития, то можно считать, что работа по подготовке альтернатив ими уже проведена.

Обычно в основу каждой из альтернатив ложится одна из масштабных идей развития компании. Таких идей не бывает много, поэтому и альтернатив, как правило, получается две-три. Ценность проработки альтернатив заключается в том, что мы разворачиваем логику реализации данной идеи развития до более конкретных вопросов (какие компетенции наиболее важны, как мы позиционируем себя на рынке, во что мы инвестируем и т.д.).

При проработке альтернатив большое значение имеет такой момент, как сопоставимость альтернатив, это позволит затем осуществить рациональный выбор одной из них. Для этого прежде всего следует хотя бы укрупненно оцифровать альтернативы по одинаковому набору наиболее значимых показателей на конец периода стратегического планирования (выручка, прибыль, объем инвестиций и т.д.). Причем из того, что одна из альтернатив лидирует по данным показателям, еще не следует автоматически, что ее следует выбрать. В некоторых случаях анализ рисков (жесткие сроки реализации проектов, отсутствие требуемых компетенций и т.д.) приводит к выводу, что лучше выбрать менее выгодную, но более надежную или близкую компании альтернативу.

Стратегический план

На основе выбранной альтернативы прописывается стратегический план, ключевыми составляющими которого являются стратегическая концепция развития и программа мероприятий по реализации стратегии. В стратегической концепции лаконично описываются логика и задачи развития и основные мероприятия по их реализации.

Как правило, на этапе выбора альтернативы ряд идей и проектов развития носит достаточно общий характер. Поэтому на этапе разработки стратегического плана следует более детально их проработать. Удачным методом решения этой задачи может стать формирование рабочих групп для проработки каждого из проектов развития. Это позволяет не только сократить сроки работ, но и вовлечь в разработку стратегии основную часть менеджеров среднего звена, и даже перспективных сотрудников. Дополнительным эффектом часто оказывается и позитивное отношение членов рабочих групп к решению новых задач, возникающих на этапе реализации стратегии. В результате проработки каждого проекта развития иногда не только конкретизируются содержание и сроки требуемых мероприятий, но и выявляются задачи на стыках проектов, без решения которых каждый из смежных проектов будет сложно реализовать.

Подготовка программы мероприятий по реализации стратегии – несложная задача для практиков. Тем не менее стоит отметить важность установления персональной ответственности за выполнение в срок каждого из мероприятий, а также необходимость тщательно согласовывать сроки всех мероприятий. Это сделает программу действительно реализуемой.

Наш опыт показал, что на этапе подготовки стратегического плана стоит не пожалеть дополнительного времени на разработку функциональных стратегий основных подразделений компании. Когда функциональные стратегии разрабатываются в тесной связи с задачей обеспечения реализации стратегии, в них появляется внятность, логика и хорошая согласованность с функциональными стратегиями других подразделений.

По каким показателям следует контролировать выполнение стратегии? Обычно выполнение стратегии контролируют по основным финансовым показателям, заложенным в стратегический план. С одной стороны, это как раз те показатели, которые интересуют собственников. С другой – на практике нередко оказывается, что на достижение (или недостижение) таких показателей влияет не только реализация стратегии, но и те или иные внешние факторы. В итоге может оказаться, что команда все сделала для реализации стратегии, но формально ее «завалила», и наоборот, стратегический план мог быть провален, а формально показатели оказываются в порядке. По-видимому, такая система не слишком мотивирует на полноценную реализацию стратегии.

Более логичным видится осуществлять контроль как за выполнением ключевых количественных и временных показателей стратегии (например, количество введенных точек продаж за год или сроки ввода нового цеха), так и за выполнением финансовых показателей. И прежде всего контролировать ключевые нефинансовые показатели реализации стратегии. Если они выполнены, а финансовые показатели – нет, тогда необходимо проанализировать, с чем именно это связано.

Всегда существовали индивидуумы, которые не признавали работу на кого-то, желая заниматься собственным бизнесом. Также есть и люди, которые после работы на каком-либо предприятии открывают своё дело.

На сегодняшний день вопрос об открытии своего бизнеса особо актуален, так как реальные доходы упали из-за состояния экономики страны. А открыв свою фирму, можно иметь приличный заработок, работая в своё удовольствие.

Что нужно для открытия своего дела?

Для того чтобы начать работать на себя, нужна идея, большая сумма денег, необходимых для приобретения основных фондов, а также чёткая стратегия бизнеса.

Но как же сделать так, чтобы бизнес не только работал, но и приносил необходимый доход, не вовлекая его владельца в убытки? Ответ прост - необходимо иметь и соблюдать профессионально разработанную стратегию.

Стратегия бизнеса - это определённый подход к ведению хозяйственной деятельности, который разрабатывается на основании текущего положения дел, а также желаний акционеров или владельцев компании.

Какие существуют виды?

В мире существует много способов и планов, которые разрабатываются как под конкретное предприятие, так и в целом для отрасли, либо подходящие к определённой группе компаний.

При этом каждая стратегия бизнеса имеет свои определённые черты. Исследуя каждую из них, можно выделить следующие виды:

Концентрированного увеличения.
Интегрированного увеличения.
Диверсифицированного расширения.
Сокращения.

Кроме этого, каждый из них имеет несколько подвидов, о которых будет сказано далее.

Стратегия концентрированного увеличения

Разберём, какую в себе несёт суть такая стратегия бизнеса. Она связана с изменением производимого товара или оказываемых услуг, а также со сменой рынка. При этом основная отрасль, в которой ведётся хозяйственная деятельность, не меняется.

В такой бизнес-стратегии предприятия можно выделить следующие направления изменений:

Увеличение доли рынка. Подразумевает завоевание большего числа клиентов за счёт различных маркетинговых ходов, а также налаживания новых партнёрских взаимоотношений (скупка конкурентов либо сливание в одну компанию, соглашения о взаимном сотрудничестве). Реклама стоит дорого, но организации рассматривают её как инвестицию в свой бизнес.
Поиск новых рынков. В этом случае компания будет усердно искать новые рынки сбыта. Обычно это расширение территории продаж либо попытка привлечь новую категорию потребителей.
Улучшение товара. Предполагает редизайн либо улучшение производимой продукции. Если это успехов не приносит, то создаётся новый вид товара, который начинает продавать компания.

Бизнес-стратегия подобного характера хорошо работает особенно у тех компаний, которые имеют достаточное количество ресурсов и имеют товар, который подходит разным категориям потребителей.

Всем производителям такой план развития бизнеса не подойдёт из-за отсутствия узнаваемости на рынке.

Стратегия интегрированного увеличения

Этот вид стратегий обычно используют компании, которые успешно развиваются и хотят увеличить свою долю рынка, а также получаемую прибыль.

Такой план развития делится на два подвида:

Регулирование снабжения. Под этим понимается усиление контроля над поставщиками ресурсов для производства. Кроме этого, возможно открытие своих филиалов или дочерних предприятий, которые будут частично или полностью выполнять роль поставщиков сырья. Если нужное сырьё есть только у одного или двух поставщиков, то они могут начинать навязывать свои условия, которые будут идти вразрез с целями компании и быть для неё невыгодными. В таком случае лучше начать заниматься добычей ресурсов самостоятельно и не идти на поводу.

Развитие сети реализации. Зачастую бывает, что точки продаж не соответствуют необходимому для больших продаж уровню и не могут удовлетворить весь спрос как по количеству, так и по качеству. Цель бизнес-стратегии такого вида - начать заниматься реализацией товаров самостоятельно на должном уровне, а также улучшить качества текущих точек продаж. В данном случае это отличный план для развития компании.

Подобные бизнес-стратегии организации потребуют определённых денежных ресурсов, которые необходимо будет вложить в развитие сети продаж или источников поставок.

Компании следует трезво оценить, сможет она безболезненно «выдернуть» из оборотного капитала необходимые средства, или же стоит обратиться за помощью ко внешним инвесторам.

Стратегия диверсифицированного расширения

Такие стратегии разрабатываются для компаний, которые исчерпали себя. Это может выражаться в замедлении темпов развития либо уменьшении её популярности из-за следующих факторов:

потребителям товар уже приелся и порядком надоел;
рынок уже переполнен производимым видом продукции;
в отрасли наблюдается снижение уровня потребления.

Несмотря на опасные обстоятельства для дальнейшего развития компании, перечисленные выше, существуют несколько подвидов данной стратегии, которые позволят выйти победителем из такого положения:

Освоение нового производства. Основной задачей перед компанией при следовании такой стратегии является аккумулирование необходимых ресурсов, для того чтобы начать производство новой продукции, которую можно реализовать на занимаемой рынке. Ресурсов потребуется очень много, потому что нужно освоить новые производственные процессы и технологии.
Освоение производства сопутствующих товаров. Можно попробовать и производство продукции, которая будет дополнять основной товар. Это требует меньшее количество затрат, в сравнении с предыдущем подвидом, однако вливаний требуется достаточно много. Искать новые пути сбыта для такой продукции не нужно, достаточно будет уже имеющихся возможностей, так как она будет дополнять основной товар.
Начало производства новых товаров для других рынков. Если руководство уверенно, что предыдущие два подвида не помогут компании, то принимает решение попробовать наладить дополнительное производство, которое будет ориентировано на новый вид товаров и новые рынки. Много затрат потребует такая стратегия. Малый бизнес не сможет легко и безболезненно найти необходимые денежные средства, в отличие от крупных корпораций.

Такие виды стратегии требуют намного большего привлечения ресурсов и во многом зависят от навыков управленческого персонала в решении подобных вопросов. Без грамотного руководства подобный путь пройти не удастся.

Стратегия сокращения

Очень часто после периода быстрого роста наблюдается снижение темпов развития или даже спад производства. Связано это со многими факторами, которые зависят не только от самой компании, а и от окружающего рынка.

Кроме этого, существуют также внешнеэкономические и политические составляющие, которые также влияют на развитие той или иной отрасли, рынка и отдельно взятой компании.

Нужно трезво оценивать ситуацию

В подобных случаях есть здравое зерно в рассмотрении стратегий вида сокращения, чтобы уберечь и повысить уровень эффективности производства, а также усилить финансовую безопасность компании.

Такая стратегия управления бизнесом имеет следующие подвиды:

Ликвидация. Используется только тогда, когда у компании больше не осталось шансов на существование. Считается планом закрытия предприятия.
Немедленное получение доходов. Стратегии этого подвида используются для максимизации доходов за минимальное количество времени. Обычно его применяют те компании, которые не видят дальнейшего своего развития и хотят уйти с рынка. При этом они хотят в этом процессе получить максимально возможную прибыль. Для этого начинают сокращать работников, прекращать обслуживание товаров и сокращать другие затраты, не влияющие на прибыль.
Частичное закрытие. Используется в тех случаях, когда компания желает избавиться от бесприбыльной сферы своего бизнеса, либо для получения дополнительных средств, которые можно будет вложить в успешное производство.
Снижение уровня затрат. Такая стратегия развития бизнеса используется компаниями, которые хотят повысить производительность труда и эффективность производства. Для этого ищутся пути сокращения издержек. Это может достигаться как автоматизацией производственного процесса, так и сокращением «лишнего» персонала.

Конечно же, на практике одна и та же компания может одновременно использовать стратегию, которая будет включать сразу несколько из тех видов, которые перечислены выше.

Без хорошей чёткой стратегии результаты могут быть непредсказуемыми

В последнее время очень часто употребляют слово стартап (от англ. start up), что означает начало реализации какой-то новой и хорошей бизнес-идеи.

Действительно, очень важно занять свою нишу на рынке предоставления услуг или реализации товаров - это достаточно сложно в условиях развитой конкуренции.

Необходимо иметь и следовать утверждённой стратегии развития

Но, кроме хорошего начала, нужно иметь правильный план ведения бизнеса, для того чтобы такой старт быстро не сменился на банкротство. Таким планом и является бизнес-стратегия, придерживаясь которой, можно не только удачно осуществлять хозяйственную деятельность, но и успешно развиваться, увеличивая прибыль.

Поэтому если вы хотите вести прибыльный бизнес, то обязательно займитесь таким делом, как разработка бизнес-стратегий, либо поручите его знающим профессионалам. Ведь эта процедура является сложной задачей, которую могут осилить лишь опытные специалисты.

Стратегия развития предприятия - это путь достижения поставленных целей и реализации задач. Это долгосрочный план без конкретизации этапов, методов и тактических действий. Разработка стратегии необходима для адаптации бизнеса к меняющейся внешней и внутренней среде в условиях рынка.

Стратегия как часть планирования

Выбор стратегий развития предприятия - это часть системы прогнозирования и планирования, сложившейся на данном предприятии.

Чем дольше и слаженней работает служба планирования, тем точнее и адекватней будет выбор стратегии, реализация которой позволит предприятию стабильно развиваться и прочно удерживать свою рыночную нишу.

Выбору стратегии всегда предшествует сбор информации о состоянии внешней и внутренней среды. Под внешней средой понимается состояние всех процессов, которые могут оказать влияние на эффективность работы данного предприятия. К ней относятся:

состояние рынка продукции, выпускаемой предприятием;
состояние рынка продукции, которая может заменить собой продукцию предприятия;
покупательская способность населения в целом и в частности относительно продукции предприятия;
перспективы и факторы изменения покупательской способности населения;
географические и демографические факторы, влияющие на реализацию продукции;
политическая ситуация;
законы и нормативы различных иерархических уровней;
стратегия развития государства.

Информация о внутренней среде, казалось бы, есть всегда и не нуждается в сборе, хотя всегда требует анализа. Однако проводить анализ работы большого предприятия только по данным отчетов подразделений не всегда эффективно. Для того, чтобы точно знать состояние организации на момент выбора стратегии, необходимо проводить внутренний аудит выбранной направленности.

Выбор стратегии осуществляется на переходе из прогнозирования в планирование. Прогноз развития предприятия, страны, региона, человечества - это разнообразие вариантов сценариев развития. Выбор одного из сценариев и есть выбор стратегии.

Виды стратегий предприятия

Стратегии предприятия в наиболее общем виде:

стратегия роста;
стратегия ограниченного роста;
стратегия сокращения;
стратегия ликвидации;
смешанные стратегии;
стратегия развития продукта;
стратегия развития отрасли.

Однако на крупных предприятиях, а особенно на предприятиях с большим количеством филиалов, возможно формирование стратегий по структурным частям, отраслям, сферам деятельности. При этом все они могут не совпадать с общей стратегией и даже противоречить ей.

В более дробных вариантах выделяют следующие стратегии:

дифференциации, то есть создание такого продукта или услуги, которые обладали бы абсолютной новизной в рамках данной организации;
абсолютного лидерства в издержках, что предполагает захват рынка с помощью предложения продукта по заниженным ценам за счет минимизации затрат;
фокусирования или сосредоточения на рынке товара из определенного сегмента рынка.

Чаще всего предприятия, особенно крупные, выбирают смешанные стратегии. Они могут реализовываться в виде сочетаний следующих видов стратегий.

Прогрессивной - подразумевает рост предприятия за счет формирования структур, которые находятся между производителем и конечным потребителем.

Регрессивной - предполагает рост за счет приобретения новых сырьевых ресурсов и их поставщиков.

Горизонтальной - это действия по поглощению фирм-конкурентов или установлению жесткого контроля за их деятельностью на рынке.

Риски и неопределенности при выборе стратегии

Выбор любой стратегии сопряжен с определенными рисками. Это связано с большой динамикой условий рынка и с принципиальной невозможностью абсолютно точного прогноза. Любой прогноз - это диапазон, в котором колеблется маятник событий, условий и факторов. Усилиями прогнозистов можно сузить этот диапазон, но никто не сможет свести его к состоянию точки. Однако даже точка - это тоже пространство.

Можно выделить следующую иерархию рисков в принятии решений.

Неограниченный рост. Стратегия может быть принята только на небольшой период времени. Риск состоит в возможности быстрого перепроизводства, заполнения рыночных ниш и снижения темпов развития вплоть до стагнации.
Сокращение. Риск состоит в потере важных структур, направлений, технологий, части ассортимента, направления развития и т.п. Эти потери могут быть обусловлены неверным прогнозом или появлением новых факторов и условий.
Ликвидация. Казалось бы, рисков в ликвидации не может быть по определению, поскольку если предприятие ликвидировано, то рисковать уже нечем. Однако ликвидация, основанная на неверных прогнозных расчетах, чревата потерей капитала для акционеров и владельцев, а также невосполнимой и нерациональной потерей при ликвидации части предприятия.
Умеренный рост. Это стратегия острожных мелких шагов. Она не сулит больших прибылей, но минимизирует вероятность потерь.

Со времен появления промышленного производства минимизация рисков, убытков и потерь волновала умы ученых и практиков.

Ко второй половине XX века человечество, пройдя через войны, революции и глобальные кризисы, нашло решение этой проблемы. Минимизировать риски возможно только с помощью системы планирования.

Развитие этой идеи реализовалось в различных формах и методах планирования. Самой эффективной формой планирования, как оказалось, является непрерывное планирование, когда в рамках иерархии планов (стратегические─долгосрочные─среднесрочные─краткосрочные) осуществляется постоянное краткосрочное планирование. Его суть состоит в ежемесячном принятии планов на год или иной период по результатам анализа ситуации и выполнения ранее принятого плана. Однако такое планирование возможно только в условиях крупного предприятия или его системы. Мелкие производители себе такой мониторинг позволить не могут, поэтому им приходится корректировать стратегии в рамках календарного планирования, что тоже может быть эффективно.

Алгоритм разработки стратегии

Разработка стратегии развития предприятия или ее структур - это сложный многоступенчатый процесс. Он состоит из следующих этапов.

Определение миссии предприятия в рамках разрабатываемой стратегии. Под миссией понимается место и роль предприятия в современном обществе. Миссия - это ответ на вопрос «зачем обществу это предприятие?». Пример миссии: удовлетворение потребности населения в том или ином виде товаров или услуг.
Цель разработки стратегии всегда состоит в повышении управляемости бизнеса и стабилизации его положения на рынке.
Решаемые задачи. Задачи - это этапы продвижения к цели при выполнении миссии. Они могут заключаться в:

формировании образа компании в новых стратегических условиях;
разработке карты целей и счетной карты показателей;
разработке плана реализации стратегии на долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный период;
разработке плана-графика реализации стратегии на 1 год и менее.

Формирование содержания стратегии. Это могут быть:

описание сильных и слабых сторон в деятельности предприятия;
оценка возможностей и угроз;
причинно-следственные связи между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами стратегии;
составление карты решений в условиях альтернатив (пример: сильные стороны/возможности, слабые стороны/возможности, сильные стороны/угрозы, слабые стороны/угрозы);
составление иерархии стратегических, среднесрочных и оперативных целей;
выявление показателей, характеризующих цели различных периодов;
описание последовательности и трудоемкости выполнения решений;
назначение ответственных исполнителей.

Работа экспертной группы по разработке стратегии.

На предварительном этапе создается рабочая группа с распределением обязанностей, календарных сроков и стадий рабочего процесса экспертов.

Первая стадия. Разрабатывается методика оценки внутренней и внешней среды предприятия для обеспечения возможности сравнения и обобщения. По единому шаблону работают все члены экспертной группы.

Вторая стадия. Оценка внешней среды предприятия с точки зрения возможностей и угроз в развитии бизнеса. Каждый член экспертной группы работает самостоятельно.

Третья стадия. Коллективная экспертная оценка сильных или слабых сторон, возможностей и угроз перспектив развития предприятия. По результатам оценки вырабатывается единая позиция и разрабатывается иерархия угроз и возможностей.

Четвертая стадия. Выявление причинно-следственных связей между парами объектов с описанием обратных связей, а затем аналогичным образом определений связей между этими парами.

Пятая стадия. Установление причинно-следственных связей между сильными сторонами, возможностями и угрозами.

Шестая стадия. Составление шаблонной матрицы для экспертной оценки сценарных решений.

Седьмая стадия. Оценка изменений во внутренней среде предприятия в связи с принятием того или иного сценария развития.

Восьмая стадия. Принятие коллективных решений с применением методик мозгового штурма.

Девятая стадия. Определение сроков и этапов реализации выбранной стратегии, формирование карты стратегии.

Стратегия предприятия считается принятой, если она закреплена приказом. Алгоритм принятия стратегии в деталях зависит от размеров и возможностей предприятия, а также от радикальности прогнозируемых изменений при принятии новой стратегии.