Вовлечение персонала в процесс принятия решений, связанных с функционированием фирмы. Обучение руководителей

Основателя консалтингового агентства Startup Professionals Мартина Цвиллинга о том, что нужно помнить о делегировании задач подчиненным.

ЦП узнал у руководителей российских ИТ-компаний, как грамотно распределить задачи между сотрудниками, в чем плюсы и минусы делегирования и при помощи каких сервисов удобно отслеживать выполнение заданий.

Профессор Лондонской бизнес-школы Джон Хант отмечает, что лишь 30% менеджеров и руководителей полагают, что они умеют делегировать. Из этих 30% только о каждом третьем сотрудники говорят, что он действительно хорошо распределяет задачи.

Таким образом, навыками делегирования обладает лишь каждый десятый менеджер.

Мартин Цвиллинг отмечает, что вся сложность делегирования состоит в том, чтобы определить, какие задачи можно отдать на выполнение сотрудникам, а на какие требуется обратить внимание самому.

Чтобы грамотно распределять задачи между подчиненными, считает Цвиллинг, нужно соблюдать несколько правил:

Первым делом стоит определиться, какие задачи можно делегировать , а какие - нет. Цвиллинг рекомендует разделять между подчиненными те задания, которые не интересны самому менеджеру - или у него нет времени, чтобы ими заниматься. Себе, по мнению Цвиллинга, стоит оставлять только действительно важные для бизнеса задачи.
Затем нужно выяснить, кому делегировать . Начальник, который постоянно контактирует со своей командой, лучше других понимает, кому можно доверить определенную задачу - прежде всего, нужно ориентироваться на загруженность сотрудников, их навыки и производительность. Кроме того, руководитель должен доверять тому, кто будет выполнять задание.
Задания и инструкции, которые выдаются работникам, должны быть правильно поставлены и трактоваться однозначно. По мнению Цвиллинга, никогда не будет лишним убедиться, что подчиненный правильно понял своего начальника.
Важно установить конкретный срок выполнения задачи и несколько контрольных точек, на которых будет проверяться, как продвигается её решение. Тогда начальник сможет контролировать процесс, не создавая при этом давления на сотрудника.
Один из самых сложных принципов делегирования для большинства руководителей - выдать подчиненному определенный кредит доверия и предоставить ему свободу действий. Ощущение того, что ему доверяют, вдохновит работника и поможет ему заинтересоваться задачей.
Делегировать нужно не только задачу, но и ответственность за её выполнение. Менеджеры, которые не умеют возлагать ответственность за других, как отмечает Цвиллинг, довольно часто обнаруживают, что задачу в итоге выполняют они сами, при этом еще и отчитываясь перед подчиненными.
Нельзя позволять команде перекладывать задачу обратно на руководителя. Бывает так, что сотрудник, почувствовав, что задача ему не нравится, или у него недостаточно компетенций для её выполнения, пытается отказаться. «Принимать» задачу обратно, говорит Цвиллинг, можно лишь в ограниченном числе случаев.

Пусть либо учится, либо уходит. В конечном счете, в команде не должно остаться сотрудников, не желающих обучаться.

ЦП узнал у руководителей российских ИТ-компаний и других экспертов из области, как они распределяют задачи между подчиненными и какими продуктами пользуются для отслеживания их выполнения.

Дмитрий Волошин директор департамента исследований и образования Mail.Ru Group

Когда говорят о делегировании, первым делом вспоминают его важность для «гармонизации» потока задач внутри команды. Но я, как человек, который в Mail.Ru Group отвечает за образовательное направление, смотрю на делегирование, прежде всего, как на возможность создать для сотрудников условия для дальнейшего развития. Попасть к руководителю, способному хорошо делегировать, особенно важно на начальных этапах карьеры, когда ты приходишь на стажировку или на какую-то младшую позицию (а таких сотрудников в любой крупной ИТ-компании немало).

Лично я выделяю для себя две основные сложности, связанные с делегированием:

1. Выбор кандидата на выполнение задачи. Чтобы справиться с этим успешно, нужно очень внимательно слушать своих сотрудников, анализировать их слова и поступки, отмечать для себя их результаты. Важным фактором является доверие между тем, кто поручает, и тем, кому поручают.

С одной стороны, чтобы правильно выбрать, кому делегировать, руководителю нужно доверять результатам, которых уже достиг данный сотрудник (а для этого неплохо бы сформулировать для себя четкие критерии оценки сотрудников).

С другой стороны, сотрудник должен доверять экспертизе руководителя в решении поставленной задачи, понимая при этом, что желаемый результат реалистичен и что сам руководитель уже проделывал что-то подобное раньше.

2. Выбор задачи. Мудрый руководитель, который нацелен не только на решение проблем здесь и сейчас, а, прежде всего, на развитие команды, будет стараться делегировать задачи, сложность которых немного превосходит сложность задач, уже успешно выполненных этим сотрудником ранее. Кстати, я бы не боялся делегировать и те задачи, уровень которых значительно превышает опыт сотрудника. Главное здесь - разумно установить дополнительные контрольные точки или, проще говоря, чаще встречаться и обсуждать, как идет работа.

Во многом то, как контролировать процесс, зависит от вида задачи. Я предпочитаю следующую классификацию: проекты (месяцы и годы), групповые задачи (недели) и тактические задачи (часы и дни).

Статус проектов удобнее всего отслеживать (и коммуницировать команде) в ходе регулярных встреч. В этом случае либо руководитель проекта, либо руководитель подразделения обобщает сделанное за период, рассказывая всем о достижениях и неудачах.

Групповые задачи удобно отслеживать в ходе личных встреч с исполнителями. Отслеживание тактических задач обычно происходит просто в почте.

Что касается систем автоматизации, то их море. Лично я люблю MS Project для декомпозиции и планирования проектов, а тактические задачи отслеживаю в Outlook.

Кроме того, у нас в Mail.Ru Group для отслеживания потоков задач используется JIRA. Удобство этого инструмента в том, что он позволяет эффективно распределять и координировать задачи не только внутри отдельных подразделений, но и на уровне всей компании. К слову, по мнению технической поддержки JIRA, наша инсталляция - cамая сложная в мире.

Любовь Симонова эксперт фонда Almaz Capital

Развитие любого бизнеса требует на разных этапах усиления разных компетенций. Один человек не может быть профессионалом во всех направлениях. С этим надо смириться и в какой-то момент нанимать людей с компетенциями, которые необходимы на данном этапе бизнеса и делегировать им этот участок.

И вот это самое смирение, когда тебе надо передать часть задач, должно быть внутри руководителя. Можно пытаться делать все самостоятельно, но чисто физически это невозможно.

Если вы стратегически понимаете, куда надо вести бизнес, - следовательно, планы и ключевые параметры, которых надо достигнуть, могут быть изложены в виде задач. Нанимая компетентных сотрудников не надо стоять над ними и рассказывать, как надо делать - они на то и профессионалы, потому что знают как, когда и что именно надо сделать, чтобы выполнить задачу.

Если очень хочется контролировать каждый чих, то необходимо большую задачу разбить на небольшие подзадачи и требовать отчетность по этим подзадачам.

Сергей Харитонов ИТ-директор ритейлера «Связной»

Любой руководитель должен уметь делегировать задачи. Самая большая ошибка, которую в тот или иной момент «переживает» любой молодой менеджер - он считает, что кроме него никто лучше и быстрее с задачей не справится. На самом деле, правильное делегирование задач и постановка целей - это серьезная компетенция руководителя любого уровня, без которой он не будет развиваться - хотя бы потому, что погрязнет в рутине и ему будет некогда думать.

При делегировании обязательно нужно соблюдать несколько условий. В первую очередь нужно очень четко сформулировать задачу и описать, как должен выглядеть ожидаемый результат. Сопоставьте две картинки - результат, как видите его вы, и видение вашего сотрудника. Только так вы избежите недопониманий после «финиша» и демотивации всех участников процесса.

Также оговорите сроки выполнения задач. Учтите - вашим подчиненным для реализации задачи понадобятся не только ресурсы, но и полномочия - причем о них должны знать все коллеги, задействованные в процессе. Как это сделать? Например, напишите информационное письмо всем участникам проекта и сообщите им, что Иван Васильев назначается лидером по направлению Х и может обращаться за данными. Или сделайте это на совещании по проекту.

Еще сложнее работа руководителя в случае, когда задачи выполняются командой сотрудников. Нужно не только делегировать каждому, но и правильно распределить роли в коллективе. Сотрудники, которые более опытны и мотивированы, смогут справиться с задачами более высокого уровня и более критичными для исполнения. Менее опытные пусть получат более простые и линейные задачи. Роли каждого в команде должны быть известны всем - для их презентации проводится так называемый kick-off meeting. Контроль по ходу выполнения работ должен идти от более критичных задач к менее критичным.

В командной работе более чем необходимыми будут регулярные статус-встречи по проекту, где руководитель может получить обратную связь, не только по каждой задаче, но и по общему фронту выполненных работ.

Для понимания и протоколирования общей картины можно использовать средства групповой разработки и контроля. Среди них есть очень разнообразные инструменты от планирования (MS Project) до средств управления задачами и ресурсами (JIRA).

Еще одно удобное средство развития сотрудников - регулярные ретроспективы выполнения работ и достигнутых результатов. Сотрудники должны вести их сами, отчитываясь по своим задачам. Это помогает людям самостоятельно понимать свои «зоны роста» и мотивировать себя полученными промежуточными результатами.

Иван Левченко менеджер продукта «Мобильное приложение Superjob»

В идеале нужно делегировать саму задачу распределения задач специально выделенному для этого специалисту, обладающему следующими качествами: командный игрок, авторитет в команде, глубоко погруженный в архитектуру сервиса, эксперт, наиболее опытный сотрудник. Именно эти качества помогут данному специалисту с высокой долей эффективности сначала проанализировать, а затем распределить задачи по другим сотрудникам.

Как эксперт, этот человек будет иметь понимание того, какой в идеале должна получиться система или функция. Поэтому он сначала оценит приблизительный объем работ, проведет декомпозицию крупных задач на более мелкие и как авторитет или командный игрок распределит задачи.

Такие специалисты, как правило, отлично знают, кто, как говорится, на что способен, и без труда могут понять, подходят ли навыки конкретного сотрудника для выполнения всего пула задач или же ему необходимо дать маленькую задачу из списка декомпозиции, что-то сделать самому, а остальное распределить на большее число разработчиков. В общем, вопрос, по моему мнению, лежит в плоскости профессиональных компетенций.

Для мониторинга процессов выполнения задач существует множество систем управления проектами, в крупных компаниях, как правило, роль такого трекера выполняет JIRA. В идеале, каждый член команды должен быть в курсе ситуации по проекту. В жизни, как правило, на эту роль выбирают специалиста из числа «менеджеров», которому делегируют данные функции. Именно он отвечает за сроки и ходом выполнения задач конкретным разработчиком, он же принимает результат и корректирует сроки в зависимости от возникающих ситуаций в процессе разработки.

Иван Луковников вице-президент Acronis по облачной разработке

Подробный рассказ про делегирование полномочий - это тема для большой и толстой книги. Поэтому будет полезным рассказать об одном паттерне, с которым я регулярно сталкиваюсь в работе.

Итак, вы нанимаете человека, чтобы он возглавил некоторое очень крупное направление. О человеке хорошие отзывы с предыдущего места работы, он прекрасно показал себя на интервью, работал в солидной компании на руководящих должностях, достаточно мотивирован. С точки зрения классического ситуационного управления - «мотивированный эксперт» с рекомендованной моделью «делегирование».

Вы выставляете ему KPI и выпускаете работать. Через некоторое время выясняется, что результатов нет. Время упущено, задачи не выполнены, сроки нарушены. Как этого избежать?

Прежде всего, очень важно понимать, что сотрудник, успешно работающий в крупных компаниях (Microsoft, Symantec, Dell и так далее), не обязательно будет успешен в компании меньшего размера. Причины тому могут быть разными: в крупной компании с давно отлаженными процессами вклад одного сотрудника отследить достаточно сложно. Люди привыкают работать в таких условиях, не имея глубокого понимания, как же на самом деле эти процессы выстроены.

Сотрудник, попавший в менее развитую структуру, где некоторые базовые процессы необходимо отстраивать практически с нуля, в результате «теряется». Именно данный ключевой навык у него отсутствует. Нельзя исключать, что его успех долгое время обеспечивался наличием правильного менеджера и правильной команды, с которыми он умел эффективно работать и которые также умели работать с ним.

В новой среде, в силу, например, разницы в корпоративной культуре, такой сотрудник не всегда может эффективно работать. Чтобы избежать подобных проблем, я давно выработал для себя очень простой принцип: «не отпускать человека в свободное плавание, пока он не докажет свою способность гарантированно выдавать хорошие результаты в новой среде».

Это не означает, что нужно заниматься параноидальным перманентным микро-менеджментом. Совсем нет, иначе это будет отнимать много сил и времени и препятствовать развитию сотрудника. Речь скорее идет о постоянной работе с новым сотрудником, понимания ключевые моменты: на каком этапе он находится, какие у него возникают проблемы, какого рода помощь ему необходима, какие у него краткосрочные планы и цели.

Убедившись, что вы не ошиблись, и сотрудник выдает ожидаемый результат, внимание к перечисленным деталям постепенно можно снижать. Подчеркну, что речь идет о ключевых сотрудниках любого уровня.

Илья Осипов основатель образовательного сервиса i2istudy

Кому и сколько делегировать? Наверное, это ключевой вопрос управления командой.

Собрать команду, которой можно делегировать решение задачи - залог успешного проекта.

Если вы склонны делегировать всё или почти всё - вы инвестор. Если вы делегируете способы и пути решения задач, оставив за собой постановку целей - вы генеральный менеджер. Если вы сами декомпозируете задачу на подзадачи и контролируете их выполнение - вы руководитель подразделения. Если вы сами делаете ключевое, а подчиненные помогают вам - вы инженер или зубной врач с помощниками. Кстати, интересно, что лучшие и самые талантливые исполнители, настоящие мастера какого-либо узкого профиля, не умеют делегировать вообще.

Таким образом, ответ на вопрос, сколько делегировать, зависит от позиции менеджера в организации.

Руслан Фазлыев генеральный директор Ecwid

Я делегирую задачи по принципу «лестницы делегирования». С точки зрения готовности к какому-то типу задач, отношения с сотрудником стоят на одном из уровней ступеньки:

1. cмотри, как делаю я;
2. cпроси, как сделать, и делай под моим контролем;
3. предложи, как сделать, и делай под моим контролем;
4. предложи план, сделай, отчитайся;
5. сделай, отчитайся.

Начинайте с одной из нижних ступенек и идете вверх. Все то, что другой может сделать хотя бы на 80% так хорошо, как вы, должно быть делегировано. Иначе, если у вас есть на языке крутится «if you want something done - do it yourself», значит, вы не справляетесь со своей работой руководителя.

Нат Гаджибалаев генеральный директор аналитической компании «Амплифер»

Вся команда у нас работает итерациями - по две трехдневные итерации в неделю (ну а вы думали, у стартаперов два выходных?). Когда ставишь задачи на три дня и уже через день их проверяешь - сразу видно, что работает, а что идёт не так.

Сложнее всего делегировать продажи и общение с клиентами. У нас шикарная поддержка, её очень любят клиенты. Доверять ребятам работу с клиентами и продажи новым клиентам было страшно.

Кроме того, сложно заранее понять, что конкретному человеку можно доверить задачу, а тому - нельзя. Каждый работает со своей скоростью, и за несколько итераций, в итоге, видно темп и результаты каждого человека, границы его возможностей.

Особенно круто видеть, как месяц назад человек работал икс работы, а сейчас - два икс работы за те же три дня. Это и ребят мотивирует очень.

Дмитрий Калаев директор акселератора ФРИИ

В ИТ-компаниях обычно две проблемы при делегировании:

1. «Я это сделаю лучше собственных сотрудников - они все испортят».
2. «Я сам не знаю, как это сделать - поручу-ка я задачу кому-нибудь еще».

Начинающему руководителю особенно сложно перешагнуть через себя и передать задачу, когда он считает, что сам сделает лучше. Первое время такое делегирование получается через силу, и главное здесь - не подходить к решению проблемы с позиции «я сделаю лучше», а задавать себе вопрос «сможет ли мой сотрудник сделать это достаточно качественно?». Если сможет, то делегировать.

Делегировать стоит только те задачи, с выполнением которых все ясно. Если задача из разряда «пойди туда, не знаю куда, сделай то, не знаю что», то ее надо выполнять самому, пока не станет понятно, как это работает.

При делегировании мало просто передать задачу, нужно еще убедиться, что ее правильно приняли. Мое любимое средство - попросить исполнителя написать письмо с описанием задачи, процесс выполнения которой мы обсудили, и сотрудник взял ее себе в работу.

Каких систем для управлениям проектами я за свою жизнь только не перепробовал. И, по факту, до сих пор в управлении пользуюсь стикерами на стенку в стиле канбан-доски, электронной почтой и календарем. Для «длинных» проектов все же применяю что-то с диаграммами Ганта.

Если говорить про инструменты, то нет тех, которые мне нравятся. Есть те, которые приняли по каким-то причинам в компании: MS Project, Merlin, BaseCamp. В целом, я не привязан к инструментам религией. Первична задача, а инструмент вторичен.

Мария Сорокина руководитель PR-отдела группы компаний «Неолант»

Делегировать необходимо менее квалифицированным и более дешевым сотрудникам для компании - те задачи, которые можно автоматизировать и описать. То есть, например, процессы, которые повторяются из раза в раз.

Для этого необходимо, чтобы более дорогой и квалифицированный сотрудник один раз потратил время и описал процесс регламентно (то есть выдал инструкцию, по которой будут действовать другие).

Павел Кац управляющий партнер агентства интернет-продаж 5 o"click

Стоит определить основные навыки человека. Кто-то - упоротый технарь, кто-то - повелитель рутины, а кто-то чувствует себя в активном темпе и многозадачности, словно рыба в воде.

Если нужно делегировать задачи новым людям, мы даем им небольшие тестовые задания разного плана и оцениваем степень их выполнения. Для этого в нашем агентстве есть тайная таблица, где все про всех написано. Сотрудника мы оцениваем по нескольким показателям, где выставляем ему баллы от одного до пяти и общий бал адекватности.

Показатели могут быть разные, в зависимости от области. Универсальные - скорость работы, точность или аккуратность, соблюдение сроков, уровень самостоятельности (очень важный показатель. Насколько человек может самостоятельно разбираться в задаче и не отнимать золотое время у других специалистов), стоимость и прочие.

Также по сотрудникам мы ведем лог, в котором есть ссылки на профили человека, оценочный бал, и комментарии менеджера - на каких задачах сотрудник проявляет себя лучше всего. Такой подход, как в библиотеке. Под проект остается лишь подобрать нужных людей.

Дмитрий Гончаренко директор по развитию сервиса для планирования задач «ПланФикс»

Если компания маленькая (условно, стартап), то вместо делегирования разумно просто один раз разделить между собой сферы ответственности, чтобы потом не задумываясь отдавать на каждого участника задачи из его области.

А вот когда компания разрастается, обычно начинаются проблемы. Корень у них один - психология «отцов-основателей», которые а) по определению больны перфекционизмом, потому что очень переживают за своего «ребенка» и любая мелочь кажется им крайне важной, и б) могут выполнить каждую конкретную задачу лучше любого наемного исполнителя и испытывают физическую боль, когда результат его работы отличается от их представлений об идеале.

Отсюда хронический перегруз по работе, трудоголизм в третьей стадии и корпоративные байки про шефа-самодура, которому всё не так. Ну и работа страдает, конечно - не говоря уж о том, что творится за ее пределами.

Так вот, единственный способ научиться делегировать задачи - осознать эти проблемы в себе и смириться с тем, что часть задач будет выполнена хуже, чем это сделали бы вы сами.

Помочь начать этот процесс может любая из методик управления своим временем. Но так как на их освоение времени у вас нет (штука, да), попробуйте воспользоваться самой простой из них - матрицей Эйзенхауэра.

Принцип простой - делим задачи на четыре группы и поступаем с ними так:

Срочные и важные - делаем самостоятельно и в первую очередь.
Срочные, но не такие уж важные - делегируем сотрудникам, которых считаем хоть на что-то годными.
Не срочные, но важные - делаем сами в спокойной обстановке, наслаждаясь процессом.
Не срочные и не важные - пробуем делегировать новичкам, в которых пока не уверены - со временем лучшие из них перейдут в категорию «хоть на что-то годные».

Дисклеймер: если в матрице Эйзенхауэра у вас все задачи срочные и важные, это вам к другому доктору .

Постепенно вы привыкнете каждую новую задачу на входе автоматом определять в одну из этих четырех групп и делегировать часть из них подчиненным. А потом, в какой-то чудесный момент, вы почувствуете кайф от работающего как часы механизма компании. Запомните это чувство - оно означает, что вы начинаете заниматься не только творчеством, но и бизнесом.

Для меня вопрос, как следить за исполнением задач, по понятным причинам не стоит - конечно, мы в своей работе используем «ПланФикс» и все задачи ведем в нем.

Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации, так как если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. На работника, которому делегированы определенные полномочия, возлагается ответственность, что само по себе является мобилизующим фактором.

Тема данной курсовой работы является актуальной, так как управление организацией в наше время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Поэтому менеджер должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

Целью курсовой работы является раскрытие методов делегирования полномочий в Агентстве недвижимости «Колизей 58».

Реализация целей исследования потребовала решения следующих основных задач:

· Изучить сущность понятий «делегирования» и «управления персоналом»;

· Изучить основные процессы делегирования полномочий;

· Разработка методики исследования системы делегирования персонала в Агентстве недвижимости «Колизей 58»;

· Дать оценку актуальности делегирования полномочий;

· Выявить организацию процесса делегирования;

· Изучить основные проблемы делегирования и пути их решения;

· Выявить ошибки руководителя при делегировании полномочий

Предметом исследования является делегирование персонала, объектом- сотрудники Агентства недвижимости «Колизей 58».

В своей курсовой работе мы выбрали метод исследования анкетирование, так как этот метод самый простой и удобный.

В анкете были разработаны 25 различных вопросов о делегировании полномочий. В анкете можно выделить три основных блока. Первый блок называется «Актуальность делегирования полномочий». Этот блок рассматривает ряд вопросов касающихся актуальности делегирования полномочий, ее смысла, целей и задач, рассматривает служебную позицию подчиненных, так же есть вопросы о сплоченности коллектива, о мелких недоработок сотрудников. Второй блок называется «Организация процесса делегирования». В этом блоке мы задавали такие вопросы как: считаете ли вы, что находитесь на своем месте, делегируете ли вы заблаговременно, контролируете ли вы конечные результаты. Так же в этом блоке есть ряд вопросов о крупных и важных задачах, о границах полномочий, о переобучении. В третьем блоке мы рассматривали вопросы, касающиеся личных данных подчиненных. Этот блок поможет нам узнать пол, возраст, образование, стаж работы анкетируемых.

Таким образом, все ответы на вопросы нам помогут в исследовании эффективного делегирования полномочий в организации с помощью сотрудников Агентства недвижимости «Колизей 58».

Анализ особенностей делегирования персонала в организациях на примере Агентства недвижимости «Колизей 58»

Характеристика организации

Опрос проводился Пензенским Институтом Архитектуры и Строительства Институтом Экономики и Менеджмента с целью эффективного делегирования полномочий в организации. Были опрошены лица женского(18 чел.) и мужского рода (2 чел.) в возрасте от 20 до 40 лет. Первый вопрос коснулся пола сотрудников.

Рис.1.Пол сотрудников

Данный опрос показал, что из 20 опрошенных сотрудников, 90% женского пола и лишь 10 % мужского.

Второй вопрос коснулся возраста сотрудников.

Рис.2. Возраст сотрудников

Данный опрос показал, что 70% сотрудников находятся в возрасте до 35 лет, а 30% после 35 лет.

Третий вопрос касался образования сотрудников.

Рис.3. Образование сотрудников

Данный вопрос отразил образование сотрудников и показал, что 12 из 20 (60%) сотрудников имеют высшее образование, 5 (25%) сотрудников имеют среднее образование и лишь 3 (15%) сотрудника неполное высшее образование. Это показало, что в агентстве работают большинство квалифицированных специалистов.

Четвертый вопрос коснулся занимаемой должности сотрудника в организации и показал следующие показатели:

Рис.4. Занимаемая должность сотрудника в организации

Данный опрос показал, что в организации наиболее востребована такая специальность как менеджер по продажам и занимают 50% рабочих, менеджеры по съему занимают 20 % , юристы- 30%, курьеры 10%, водители 10%.

Заключительным вопросом в исследовании личных данных сотрудником был стаж работы в данной организации.

Рис.5.Стаж работы в данной организации

Данный опрос показал, что в организации происходит обновление кадров за счет прихода новых сотрудников. Средний стаж работы в агентстве недвижимости составляет от 1 года до 5 лет.

Анализирую личные данные подчиненных, мы можем сказать, что в Агентстве недвижимости «Колизей 58» работают в основном лица женского пола (90%) до 35 лет, из 20 сотрудников предприятия лишь 12 имеют высшее образование(60%), основной занимаемой должностью является менеджер по продажам(50%).

УДК 159.947.2 - 057.17: 159.9.07

А. В. Заграновская

Психологические основы делегирования полномочий

Делегирование полномочий играет важнейшую роль в управлении крупными компаниями, где приходится решать большое количество организационных задач, так как позволяет распределить их среди компетентных руководителей. Проведенное исследование показало, что наблюдается расхождение между тем, что руководители понимают под делегированием полномочий, и научным определением данного феномена.

Delegation of authority plays a vital role in the management of large companies, where it is necessary to solve a large number of organizational problems, because it can be spread among the managers. The study showed that there is a discrepancy between what leaders know under the delegated authority and the scientific definition of this phenomenon.

Ключевые слова: делегирование полномочий, психологические факторы делегирования, психологические исследования, опрос.

Key words: delegation of authority, psychological factors delegation of authority, psychological research, questionnaire survey.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. В менеджменте под делегированием понимают распределение задач и передачу полномочий работнику, который принимает на себя ответственность за их выполнение . Делегирование используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя, как средство децентрализации управления. Особое значение проблема эффективного делегирования полномочий имеет для менеджеров высшего уровня управления, что связано, в первую очередь, с их чрезмерной нагрузкой. Несмотря на это, руководители часто жалуются на трудности делегирования, на желание полностью контролировать ситуацию, быть в курсе всех происходящих в компании дел .

Каковы психологические причины указанных затруднений? На этот вопрос мы постараемся ответить в данной статье. В ходе исследования был проведен опрос руководителей, в котором приняли участие представители разного возраста, пола, уровня образования и управления, стажа управленческой деятельности, по-разному оценивающие степень своей обеспеченности, работающие в компаниях разных размеров и отраслевой принадлежности.

Цель исследования: изучение психологических основ делегирования полномочий.

Объект исследования: руководители мужского и женского пола, всех уровней управления (высший уровень, средний уровень, линейные руководители).

Предмет исследования: психологические факторы делегирования полномочий.

Методы исследования:

1) метод эмпирического исследования, а именно опросный метод, в частности, анкета;

2) специализированные методы, а именно следующие тесты:

Методика «Возможность реализации мотивов» В. Доминяка;

Тест «Иерархия потребностей личности по А. Маслоу» ;

Шкала J. «Делегирование полномочий» из опросника К.Л. Вилсона «Цикл управленческих умений» ;

3) методы моделирования, а именно корреляционный и регрессионный анализ .

Остановимся на опросном методе исследования. Анкета представляет собой перечень вопросов и ответов, составленных в соответствии с исследовательской программой . Разработанная нами анкета использовалась для сбора информации о мотивации руководителей, степени делегирования ими полномочий и эффективности их работы. Анкета начинается с введения, в котором имеется обращение к респондентам с указанием цели проводимого исследования. Далее следуют вступительные, настроечные вопросы к руководителям о сфере деятельности, размере компаний, в которых они работают, об уровне управления, к которому они относятся, о количестве их непосредственных подчиненных.

Середина анкеты - это наиболее важные и сложные с содержательной точки зрения вопросы, направленные на выяснение сути изучаемых явлений. В частности, нас интересовали мотивация руководителей, их взаимоотношения с подчиненными, наличие делегирования полномочий, оценка эффективности управленческой деятельности.

В конце анкеты задаются менее сложные, заключительные вопросы, направленные на создание атмосферы безопасности. Мы спросили, нравится ли руководителям их работа, хотели бы они изменить место работы.

Заканчивается психологическая анкета так называемой «пас-портичкой», которая дает нам представление о социальнодемографических характеристиках респондентов. Мы попросили руководителей указать их пол, возраст, стаж управленческой деятель-

ности, образование, а также отнести себя к определенной категории людей по степени обеспеченности.

Описание выборки

Исследование состояло из опроса руководителей (52 чел.) мужского (29 чел.) и женского (23 чел.) пола разных уровней управления: высший уровень (29 чел.), средний уровень (7 чел.), линейные руководители (16 чел.). В сфере материального производства занято 10 чел., в непроизводственной сфере - 42 чел. Минимальная численность персонала компании, в которой работают руководители, составила 3 чел., максимальная - 1 075 700 чел., средняя -22 213 чел., мода - 30 чел. Причем в компании с численностью от 3 до 50 чел. работает 20 руководителей, от 51 до 100 человек - 6, от 101 до 500 чел. - 7, от 501 до 1000 - 5, от 1001 до 1,5 млн чел. -13 руководителей. Минимальная численность непосредственных подчиненных у руководителей составила два человека, максимальная - 1500 чел., средняя - 106 чел., мода - 15 чел. У 15 руководителей в непосредственном подчинении находится от 2 до 10 чел., у 17-ти - от 11 до 30 чел., ещё у 9-ти - от 31 до 100 - 9, от 101 до 1500 чел. Среднее специальное образование имеют шесть человек, высшее образование - 46 чел. Минимальный возраст руководителей - 24 года, максимальный - 67 лет, средний - 41 год. Минимальный стаж управленческой деятельности - 1 год, максимальный -30 лет, средний - 12 лет. К категории высокообеспеченных отнесло себя 7 чел., среднеобеспеченных - 41 чел., малообеспеченных - 4 чел.

Ранее мы уже проводили похожее исследование . Оно позволило выяснить, что делегирование полномочий в большей степени связано с объективными факторами, такими как размер компании, количество непосредственных подчиненных, загруженность руководителей. Связи с психологическими чертами личности руководителя существенно слабее. Другими словами, делегирование полномочий - это инструмент управления, к которому прибегают руководители в случае объективной необходимости. Причем результат командной работы, во многом, зависит от правильного выбора делегата. В частности, наибольших успехов в переговорах достигают прямолинейные представители команды (участники с низким значением показателя N в опроснике Кеттелла).

Однако полученные результаты нас не устроили. Практика показывает, что психологическая составляющая делегирования полномочий не менее значима, чем экономическая. Поэтому было принято решение провести повторный опрос руководителей с использованием усовершенствованной анкеты. В частности, в новой анкете появились вопросы, отражающие суть делегирования пол-

номочий, а именно: руководителей спрашивают, предоставляют ли они своим подчиненным возможность самостоятельно определять содержание, последовательность и продолжительность их действий и наделяются ли они такой возможностью сами со стороны высшего руководства. В анкете появились вопросы, направленные на выявление мотивации руководителей. В первоначальной версии нас интересовала взаимосвязь между делегированием и психологическими чертами личности руководителей. В новой версии анкеты мы попытались выявить связь делегирования с мотивацией менеджеров, поэтому ввели тесты на определение мотивации и шкалу оценки делегирования полномочий из опросника К.Л. Вилсона.

Процедура эмпирического исследования

Анкета и ряд тестов, в частности, методика «Возможность реализации мотивов» В. Доминяка, тест «Иерархия потребностей личности по А. Маслоу», шкала J. «Делегирование полномочий» из опросника К.Л. Вилсона «Цикл управленческих умений», были распространены среди знакомых руководителей всех уровней различных организаций. Собранные данные подверглись обработке и анализу.

Результаты эмпирического исследования

Показатели, измеренные с помощью различных методик, подверглись корреляционному анализу. В дальнейшем речь пойдет только о тех признаках, между которыми была установлена достоверная связь.

Отрицательная линейная связь, р-уровень 5%

Рис. 1. Корреляционная плеяда с ядром в делегировании полномочий

Из корреляционной плеяды, изображенной на рис. 1, видно, что наблюдается значимая (на уровне 5 %) положительная связь между делегированием полномочий руководителями и такими показателями, как уровень доверия к подчиненным, степень выраженности физиологических и социальных потребностей. Наблюдается значимая (на уровне 1 %) положительная связь между делегированием полномочий руководителями и такими показателями, как предоставление подчиненным свободы в определении содержания, последовательности и продолжительности своих действий. Наблюдается значимая (на уровне 5 %) отрицательная связь между делегированием полномочий руководителями и такими показателями, как наличие у руководителя свободы в определении содержания и последовательности своих действий, недостаточное ощущение свободы, самостоятельности в принятии решений.

Проведенное исследование показало наличие расхождения между тем, что понимают под делегированием полномочий руководители и ученые. Об этом косвенно свидетельствует то, что руководители первого уровня своими подчиненными считают весь персонал компании. Кроме того, корреляционный анализ между показателем «делегирование полномочий» (ответ на вопрос о том, испытывают ли руководители трудности при делегировании полномочий) и совокупностью показателей, которые отражают суть делегирования полномочий (предоставление подчиненным свободы в определении содержания, последовательности и продолжительности их действий) выявил наличие между этими параметрами довольно тесной, значимой (на уровне 1 %), положительной связи. Однако регрессионный анализ не обнаружил между ними функциональной зависимости (рис. 2).

Сводка для модели

Модель R квадрат Скорректи рованный R квадрат Стд. ошибка оценки

1 ,210а,044 -,016 ,470

а. Предикторы: (константа) ПСамСод, ПСамПрод, ПСамПосл

Дисперсионный аналИЗ

1 Регрессия,489 3 ,163 ,739 ,534а

Остаток 10,588 48 ,221

Итого 11,077 51

a. Предикторы: (константа) ПСамСод, ПСамПрод, ПСамПосл

b. Зависимая переменная: Дел

Модель 1 Знч.

В Стд. ошибка Бета

1 (Константа) ,444 ,361 1,232 ,224

ПСамПосл,152 ,126 ,229 1,210 ,232

ПСамПрод,034 ,088 ,065 ,390 ,698

ПСамСод -,116 ,105 -,200 -1,103 ,276

а. Зависимая переменная: Дел

ПСамПосл - предоставление подчиненным свободы в определении последовательности их действий;

ПСамПрод - предоставление подчиненным свободы в определении продолжительности их действий;

ПСамСод - предоставление подчиненным свободы в определении содержания их действий.

Рис. 2. Множественный регрессионный анализ между делегированием полномочий и такими показателями, как предоставление подчиненным свободы в определении содержания, последовательности и продолжительности их действий

Из рис. 2 видно, что коэффициент множественной корреляции К который отражает связь зависимой переменной Дел с совокупностью независимых переменных, равен 0,21. Значение Н составляет 0,044 и показывает, что 4,4 % дисперсии переменной Дел обусловлено влиянием предикторов. Стандартные коэффициенты регрессии В отражают относительную степень влияния каждого из предикторов, но ни один из них не достигает статистической значимости (р > 0,05). Следовательно, вклад предикторов в оценку зависимой переменной не может быть проинтерпретирован, и результат имеет сомнительную ценность.

Итак, приходим к выводу: на практике то, что руководители понимают под делегированием полномочий, не сводится к совокупности таких понятий, как предоставление подчиненным свободы в определении содержания, последовательности и продолжительности их действий. Именно через их оценку в опроснике К.Л. Вилсона изучается уровень делегирования полномочий.

Изучая факторы делегирования полномочий (в понимании руководителей) путем последовательного исключения незначимых переменных из уравнения регрессии, первоначально построенной на основе коррелирующих показателей с рис. 1, мы пришли к парной регрессии с независимой переменной «Доверие к подчиненным» (рис. 3).

1 ,556а,309 ,295 ,391

а. Предикторы: (константа) Дов

Дисперсионный аналЙз

Модель Сумма квадратов ст. св. Средний квадрат Р Знч.

1 Регрессия 3,425 1 3,425 22,378 ,000а

Остаток 7,652 50 ,153

Итого 11,077 51

a. Предикторы: (константа) Дов

b. Зависимая переменная: Дел

Коэфф ициенты а

Нестандартизованные коэффициенты Стандартиз ованные коэффицие нты

1 (Константа) -,565 ,271 -2,083 ,042

Дов,348 ,074 ,556 4,730 ,000

а. Зависимая переменная: Дел

Дел - делегирование полномочий;

Дов - доверие к подчиненным.

Рис. 3. Простой регрессионный анализ между делегированием полномочий

и доверием к подчиненным

Из рис. 3 видно, что между переменными Дел и Дов имеется значимая линейная связь. Это означает, что с увеличением доверия к подчиненным частота делегирования полномочий руководителями также имеет тенденцию к увеличению.

Доверие к подчиненным, в свою очередь, положительно, линейно зависит от оценки руководителями работы организации (рис. 4).

Модель р R квадрат Скорректи рованный R квадрат Стд. ошибка оценки

1 ,384а,148 ,131 ,695

Дисперсионный аналЙз

Модель Сумма квадратов ст. св. Средний квадрат Р Знч.

1 Регрессия 4,184 1 4,184 8,671 ,005а

Остаток 24,124 50 ,482

Итого 28,308 51

а. Предикторы: (константа) Орг

Ь. Зависимая переменная: Дов

Коэфф ициенты а

Нестандартизованные коэффициенты Стандартиз ованные коэффицие нты

Модель В Стд. ошибка Бета 1 Знч.

1 (Константа) 2,138 ,511 4,187 ,000

Орг,367 ,125 ,384 2,945 ,005

а. Зависимая переменная: Дов

Дов - доверие к подчиненным;

Орг - оценка руководителями работы организации.

Рис. 4. Простой регрессионный анализ между доверием к подчиненным

и оценкой работы организации

Из рис. 4 видно, что между переменными Дов и Орг имеется значимая линейная связь. Это означает, что с увеличением оценки руководителями работы организации доверие к подчиненным имеет тенденцию к увеличению.

Доверие к подчиненным также зависит от оценки их управленческого потенциала (рис. 5).

Сводка для модели

Модель Р Р квадрат Скорректированный Р квадрат Стд. ошибка оценки

1 ,321(а) ,103 ,085 ,713

а Предикторы: (константа) УПот

Модель Сумма квадратов ст. св. Средний квадрат Р Знч.

1 Регрессия 2,921 1 2,921 5,752 ,020а

Остаток 25,387 50 ,508

Итого 28,308 51

Ь. Зависимая переменная: Дов

Коэфф ициенты а

Нестандартизованные коэффициенты Стандартиз ованные коэффицие нты

Модель В Стд. ошибка Бета 1 Знч.

1 (Константа) 2,701 ,394 6,861 ,000

УПот,290 ,121 ,321 2,398 ,020

а. Зависимая переменная: Дов

Дов - доверие к подчиненным.

Рис. 5. Простой регрессионный анализ между доверием к подчиненным и оценкой их управленческого потенциала

Из рис. 5 видно, что управленческий потенциал подчиненных на 32,1 % определяет доверие к ним руководителей.

Неудивительно, что делегирование также зависит от управленческого потенциала подчиненных (рис. 6).

Сводка для модел и

Модель Р Р квадрат Скорректи рованный Р квадрат Стд. ошибка оценки

1 ,329а,108 ,091 ,444

а. Предикторы: (константа) УПот

Дисперсионный анализ

Модель Сумма квадратов ст. св. Средний квадрат Р Знч.

1 Регрессия 1,201 1 1,201 6,079 ,017а

Остаток 9,876 50 ,198

Итого 11,077 51

а. Предикторы: (константа) УПот

Ь. Зависимая переменная: Дел

Нестандартизованные коэффициенты Стандартиз ованные коэффицие нты

Модель В Стд. ошибка Бета 1 Знч.

1 (Константа) ,106 ,246 ,432 ,667

УПот,186 ,075 ,329 2,466 ,017

а. Зависимая переменная: Дел

УПот - управленческий потенциал подчиненных;

Дел - делегирование полномочий.

Рис. 6. Простой регрессионный анализ между делегированием полномочий и оценкой управленческого потенциала подчиненных

Итак, на основании рис. 3 и рис. 6 можно сделать вывод, что делегирование полномочий зависит от доверия к подчиненным и их управленческого потенциала.

Делегирование полномочий играет важнейшую роль в управлении крупными компаниями, где приходится решать большое количество организационных задач, так как позволяет распределить их среди компетентных руководителей. Интуитивно понятно, что при квалифицированном менеджменте, интересы которого согласованы с целями компании, это должно благоприятно сказываться на результатах работы организации. Несмотря на очевидные выгоды делегирования, к нему прибегают далеко не все управляющие. Материалы прессы, наблюдения и беседы с руководителями указывают на то, что это связано с целым рядом причин, главная из которых -недоверие к подчиненным. Недоверие, в свою очередь, может быть вызвано недостаточной компетентностью, недобросовестностью, непорядочностью работников. Кроме того, делегирование полномочий сопровождается повышением ответственности руководителя за результаты работы, так как к его ответственности за успешное выполнение задачи добавляется ответственность за правильный выбор помощника. В таких условиях возрастает риск неудачи, так как увеличивается неопределенность благоприятного исхода. Проблема усугубляется тем, что далеко не все руководители понимают, в чем состоит делегирование полномочий. Часто его путают с простым поручением.

К.Л. Вилсон разработал тест на оценку управленческих умений, среди которых присутствует делегирование полномочий. По содержанию вопросов соответствующей шкалы можно понять, что ученый делегирование полномочий определяет как предоставление подчи-

ненным свободы в выборе содержания, последовательности и продолжительности их действий .

Проведенное исследование показало, что наблюдается расхождение между тем, что руководители понимают под делегированием полномочий, и научным определением данного феномена. Об этом косвенно свидетельствует то, что на вопрос о количестве подчиненных руководители первого уровня приводят тот же ответ, что и на вопрос об общей численности персонала компании. Кроме того, были изучены соотношения между показателем «делегирование полномочий» (ответ на вопрос о том, испытывают ли руководители трудности при делегировании полномочий) и совокупностью показателей, которые отражают суть делегирования полномочий: предоставление подчиненным свободы в определении содержания, последовательности и продолжительности их действий. Корреляционный анализ показал, что между этими параметрами наблюдается довольно тесная, значимая (на уровне 1 %), положительная связь. Однако регрессионный анализ не обнаружил между ними функциональной зависимости.

Корреляционный анализ свидетельствует о том, что наблюдается значимая (на уровне 5 %) положительная связь между делегированием полномочий (в понимании руководителей) и такими показателями, как уровень доверия к подчиненным, степень выраженности физиологических и социальных потребностей. Наблюдается значимая (на уровне 5 %) отрицательная связь между делегированием полномочий руководителями и такими показателями, как наличие у руководителя свободы в определении содержания и последовательности своих действий, недостаточное ощущение свободы, самостоятельности в принятии решений.

При изучении факторов делегирования полномочий (в понимании руководителей) была обнаружена его линейная зависимость отдельно от доверия к подчиненным и от их управленческого потенциала. Проведенный анализ выявил, что показатель «Предоставление подчиненным свободы в определении последовательности их действий» (ПСамПосл) наиболее близок к пониманию руководителями термина «Делегирование полномочий» (Дел). Во всяком случае, они оба зависят и от доверия к подчиненным, и от оценки их управленческого потенциала. Однако они не тождественные хотя бы потому, что параметр Дел влияет на оценки работы организации, подразделения, управляемости, по которым можно косвенно судить об эффективности работы руководителей, а ПСамПосл такого влияния не оказывает.

1. Заграновская А.В. Исследование социально-психологических особенностей делегирования полномочий // Социальная психология и общество. - 2013. - №2. - С. 69-79.

2. Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М., 1995. - 720 с.

3. Наследов А.Д. Математические методы психологического исследования. Анализ и интерпретация данных: учеб. пособие. 3-е изд., стереотип. -СПб., 2008. - 392 с.

4. Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач / кол. авторов; автор проекта и координатор исследований А.Ю. Юданов. - М.: Финансовая компания «ИНТРАСТ»; КНОРУС, 2007. - 464 с.

5. Чикер В.А. Методология и методы социально-психологических исследований: учеб. пособие. - СПб., 2010. - 135 с.

6. Чикер В.А. Психологическая диагностика организации и персонала. -СПб.: Речь, 2004. - 176 с.

7. Энциклопедия психодиагностики. Психодиагностика персонала. - Самара: Бахрах-М, 2010. - 790 с.

Сегодня разбираем так называемые «Ловушки делегирования» и их влияние на ответственность. Делегирование – ключевой фактор формирования и повышения ответственности. Однако многие руководители предпочитают «задержаться» до 22-00, вместо того чтобы распределить задачи равномерно среди подчиненных и вместе покинуть работу в 18-00. Эксперты определили пять причин такого поведения. Я лишь проведу параллель с ответственностью и дам некоторые рекомендации.

Проблема делегирования 1. Нет времени на объяснение.

Видимо речь идет о новых задачах, которые вы прекрасно знаете, как делать, а подчиненные пока еще нет. Действительно, быстрее самому… Только если сотрудник у вас один, то да – быстрее. А если их человек семь, то за каждого «быстро» делать – все равно уйдете с работы не раньше 22-00.

Где безответственность? Если вы постоянно выполняете за сотрудников их обязанности, потому что так «быстрее», то вы оставляете своих работников не загруженными. А так как в нормальном бизнесе постоянно появляются новые задачи, то постепенно такой оборот дел становится неподъемным. Вы уходите с каждым днем с работы все позже и позже. Своими управленческими делами занимаетесь все хуже и хуже. А потом либо ухудшаются результаты подразделения, либо вы срываетесь на подчиненных.

Когда в очередной раз, прибежав из кабинета своего руководителя, вы стремительно займетесь срочным делом (которое быстрее сделать самому), обязательно завершите начатое. Ведь ваш руководитель ждет результат «вчера». Но обязательно запланируйте время для того, чтобы объяснить своим сотрудникам, как такие дела делаются. Проведите экспресс-тренинг для обучения их новому делу. Преподнесите это как мотивирующее мероприятие для освоения новых важных задач. Это для вас такая задача – ерунда! А для них – это новый фронт работ, развитие компетентности и повышение профессиональной капитализации.

Ловушка делегирования 2. Я сделаю это лучше.

Похоже на первый случай. Однако здесь добавляется такое важное качество как доверие. Вернее Недоверие. А люди, которым не доверяют, склонны обижаться как дети. А что делают дети, когда их обижают? Кидают в обидчика свои игрушки. А подчиненные кидают в руководителя плохо сделанную работу.

Где безответственность? Вы не поверите, но в обязанности каждого руководителя входит такая функция как обучение. И если вы вместо того чтобы обучать своих сотрудников новым интересным задачам, выполняете их самостоятельно, то поступаете безответственно. Вам за управленческие задачи платят в 1,5 раза больше, чем подчиненным. А вы за свои немаленькие деньги выполняете их маленькие задачи. А развитием работников никто не занимается. Получается нецелевое расходование средств организации.

Примите волевое решение и сделайте это! Представьте, что вам необходимо подготовить презентацию для выступления на совете директоров. Это важное и ответственное задание, которое лучше сделать самому, чтобы быть уверенным в результате. Так вы думали раньше. А теперь попробуйте подключить к выполнению задания ваших сотрудников. Как экспертов, как дизайнеров, как креативщиков. Пошаговая инструкция такова: 1) в течение часа поштурмите все вместе, придумывая нестандартные ходы, 2) распределите ответственных за куски презентации, 3) назначьте контрольную точку таким образом, чтобы у вас осталось время все переделать, если они принесут вам вместо готовых слайдов живого ежа, 4) расцелуйте всех, когда они справятся с заданием.

Обучение руководителей — проблемы делегирования руководителей

Проблема делегирования 3. Не хочу отдавать интересную работу.

Моя любимая ловушка! Я в свое время долго не могла полностью передать подчиненным проведение ассессмента. Это так интересно: общение с руководителями разных сфер бизнеса прокачивает тебя во всех смыслах. Но пришлось отдать ((

Где безответственность? Опять обиды и опять некомпетентность сотрудников. Они нуждаются в развитии и драйве от новой и сложной работы. Заниматься одной только рутиной никому не хочется. Если руководитель ездит в заграничные командировки, а в Урюпинск отправляет своих подчиненных, очень скоро возникает такое чувство как Несправедливость. А оно намного более сильное, чем чувство ответственности. И опять полетят в руководителя невыполненные задания.

Примите волевое решение и сделайте это! Это сложно сделать. Зато вы получите новый источник бесконечной благодарности от подчиненных. Заменяя вас на некоторых ответственных участках работы, они будут вам очень благодарны за интересную деятельность, за возможность общаться с экспертами, за командировки в разные страны, за доверие. На фоне такой лояльности их ответственность многократно возрастает. Научитесь получать удовольствие от наставничества. В этом есть свои плюсы. Если вам нравится сводить дебет с кредитом, то вам также может понравиться обучить этому какого-нибудь неопытного балбеса сотрудника.

Ловушка делегирования 4. У подчиненных много другой работы.

Тяжелый случай! Если в подразделении не хватает штатной единицы, идите и выбейте ее немедленно. Если ваш руководитель в который раз отправляет вас с этой идеей восвояси, значит что-то в вашем подразделении нуждается в корректировке. И я даже знаю, что.

Где безответственность? Обычно чрезмерная загруженность возникает в том случае, если не очень корректно выполняется контроль. Сотрудники изображают бурную деятельность, а руководителю трудно разобраться Кто, Что и Когда должен выполнить. Плюс еще личностные особенности имеют место: жалко их, бедненьких…

Примите волевое решение и сделайте это! Проверьте, пожалуйста, ответственность ваших подчиненных. Задайте им вопрос, почему они так долго справляются со своими непосредственными задачами, что нет возможности поручить им что-то новое. И если вдруг в их ответе вы услышите ссылку на внешние обстоятельства или действия других людей, немедленно требуйте «включить мозг» и думать, какими собственными действиями они могут изменить ситуацию в сторону улучшения. Потратьте по несколько минут на каждого. Вам откроются удивительные вещи. В следующих статьях обещаю подробнее раскрыть тему развития ответственности в процессе контроля.

Проблема делегирования 5. Они сделают лучше, и я потеряю свою значимость.

Даже разбирать такой пример как-то неловко. Уверена, что среди читателей нет слабых и неуверенных в себе руководителей, которые боятся нормальной конкуренции. Такие обычно не читают умных журналов. Им некогда заниматься развитием, они плетут интриги.

Где безответственность? Везде! Такой руководитель страшно боится проявления любой своей ошибки или неуспеха. И чтобы тщательно скрыть это, находит неимоверное количество причин, почему ему все вокруг мешают. Он делает все возможное, все тащит на себе, уходит в одиннадцать, некогда пообедать… а они – некомпетентные, не умеют четко ставить задачи, не выполняют свои обязательства, ничего не предлагают, и т.д.

Примите волевое решение и сделайте это! Если вы – молодой руководитель, то действительно можете чувствовать себя неловко, когда другие люди видят, что ваши сотрудники более экспертны в каких-то вопросах. Знайте – это нормально! Подчиненные всегда знают больше в своей профессиональной области. И чем выше по карьерной лестнице вы поднимаетесь, тем меньше вам нужны будут профессиональные компетенции, и больше – умение грамотно делегировать, контролировать, мотивировать и обучать.

должны быть явны и определены — это позволяет добиваться лучшей эффективности при подготовке квалифицированной смены.