Секреты "МакДональдса". Маркетинг McDonald's

Национальная академия природоохранного и курортного

Строительства

Факультет экономики и менеджмента

Кафедра менеджмента

По дисциплине «Корпоративная культура»

Корпоративная культура на примере предприятия «Макдоналдс»

Выполнил:

студент 4 курса

Писанко В. А.

группа М-401,

Проверил: доцент, к.э.н.

Царенко Н. В.

Симферополь 2013

Введение………………………………………………..………………………3

Что такое корпоративная культура……………………………………………4

Как поддерживается корпоративная культура……………………….………..6

Как сотрудники познают корпоративную культуру…………………………..7

Общая характеристика предприятия…………………………………….………9

Внешняя среда предприятия………………………………………….…..…….11

Система управления предприятия…………………………………….………..14

Заключение…………………………………………..………………….…..……15

Список …
литературы………………………………………………………………16

Введение

Корпоративная культура — это система общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. В случае организации с сильной культурой она начинает существовать независимо от каждого своего члена. Таким образом, организации имеют ценность сами по себе, независимо от вида товаров и услуг, производимых ими. Это обеспечивает им долговременное признание. Если первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается в бизнесе. Скорее всего, она преобразуется и видоизменится в соответствии с новыми потребностями.

Если вы окажетесь в любом из ресторанов «Макдоналдс», независимо от того, в какой стране мира он находится, то увидите знакомую обстановку, идентичное меню — все это составляющие имиджа одной из наиболее преуспевающих организаций в мире.

Успех этой компании объясняется не только тем, что пища, приготовленная в «Макдоналдс», отличается по своим вкусовым качествам от любой другой; одной из основных составляющих успеха компании является сильная Корпоративная культура.

Каждый работник компании хорошо знаком с нормами поведения, принятыми в ней. Высокое качество, квалифицированное обслуживание и чистота — вот основные условия успеха. Не компрометировать фирму, использовать только наилучшие ингредиенты для приготовления пищи — вот основополагающие принципы компании.

Эту организационную культуру сформировал Рей Крок, стоявший во главе компании до 1984 г. После его смерти положение компании на рынке остается стабильным. Так как сегодняшние руководители полностью прониклись философией Рей Крока, они обычно приходят к решениям, во многом схожим с решениями, принимаемыми Кроком в период его правления. Это в большой степени разъясняет феномен компании «Макдоналдс», символизирующей стабильность и гармоничность.

Цель работы — определить основные направления развития корпоративной культуры «Макдоналдс».

Что такое корпоративная культура

Термин «корпоративная культура» совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

· личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

· степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;

· направленность действий, т.е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;

· согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координирование взаимодействуют;

· управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

· контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

· идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

· система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

· конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

· модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Типы организации

Организация «А». Данная организация является промышленным предприятием. В ней существуют устоявшиеся правила и предписания, которым необходимо следовать. Для каждого сотрудника поставлены задачи и определены методы их решения. Управляющие непосредственно наблюдают за исполнением и следят за обеспечением нормального режима работы. Проявление инициативы сотрудниками на своем рабочем месте не возбраняется. Они проинструктированы о том, что, столкнувшись с непредвиденными проблемами, следует обращаться к непосредственному начальнику, который поможет их разрешить.

В связи с тем, что администрация не имеет достаточной уверенности в честности и прямоте своих подчиненных, в организации существует серьезный контроль за деятельностью работников и непосредственное прямое взаимодействие между сотрудниками и управленческими службами.

Компания предпочитает набирать на работу людей в самом начале их служебной карьеры, непосредственно обучая и ротируя их в различные отделы фирмы. В результате такой политики сотрудники фирмы получают не сугубо специальные, а всесторонние современные знания и навыки работы.

Приложение максимальных усилий, преданность организации, умение работать в команде, недопущение ошибок — вот перечень качеств, наиболее ценящихся в организациях такого типа.

Организация «Б». Данная организация также является промышленным предприятием, и здесь тоже существуют свои правила и предписания. Однако контроль здесь утрачивает свое значение, так как администрация считает своих работников трудолюбивыми и заслуживающими доверия. Работники стараются решать возникшие проблемы самостоятельно и консультируются с начальниками только по необходимости.

Индивидуальные особенности сотрудников и различия между отделами внутри организации считаются в порядке вещей.

Продвижение и другие методы вознаграждения применяются к тем сотрудникам, которые внесли существенный вклад в развитие и процветание организации, даже если им присущ нестандартный образ мышления, а также не совсем приемлемые для организации поведение и привычки.

Каково же влияние корпоративной культуры на организацию и ее членов?

Большинство функций корпоративной культуры ценны как для организации, так и для каждого ее члена. Ценность корпоративной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. С точки зрения работников, служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

Однако не следует игнорировать некоторые негативные аспекты корпоративной культуры, которые во многом влияют на достижение организационных целей. Здесь имеется в виду следующее: корпоративная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды.

Так, например, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами организационная культура становится не соответствующей этим изменениям, и тогда компании придется приспосабливаться к новым внешним условиям, формировать новую организационную культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отношений в организации.

Как поддерживается корпоративная культура

Если организационная культура уже сформировалась, то очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре фирмы.

Особо выделим три фактора, которые играют определяющую роль в поддержании корпоративной культуры:

· отбор персонала;

· деятельность высшего руководящего звена;

· методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация).

Рассмотрим их подробнее. Отбор персонала преследует определенную цель — идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнить работу.

Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с корпоративной культурой фирмы. Попытка выявить совместимость проявляется в стремлении нанять людей с системой ценностей, идентичной организационным.

Одновременно в процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. На основе этой информации, если кандидат выяснит, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, то он сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места.

Отбор в этой связи решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить, соответствуют ли они требованиям организации и, с другой стороны, организация получает возможность отсеять тех кандидатов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности. Деятельность руководящего звена сильно влияет на организационную культуру. Менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее предпочтительны.

- 377.50 Кб

Этап 1. По мнению менеджеров, создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

Что мы делаем?
На что мы годны?
Каковы наши жизненные установки?
Какой у нас план?
Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?
Где лично мое место в общем плане развития?

Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.

Иначе говоря, сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям.

Этап 2. Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, на мой взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

И еще один важный момент, о котором, ни в коем случае, нельзя забывать. После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его «уникального» места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Профессиональное использование потенциала организационной культуры на предприятии или фирме видно уже тогда, когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много времени рассказу о том, что принято в компании, а что нет. Это может существенно облегчить жизнь человеку, дать ему почувствовать преимущества того, что значит быть «игроком этой команды». В продолжение оказания помощи новым сотрудникам в некоторых «продвинутых» с точки зрения развития корпоративной культуры компаниях их обычно прикрепляют к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две недели как бы «старшим братом» новичка. Первый день работы в компании начинается с традиционного знакомства, когда «старший брат» или «сестра» знакомят нового сотрудника со всеми работниками компании, с формальными и неформальными правилами жизни в компании. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.

Этап 3. Важной составляющей частью формирования корпоративной культуры является создание и поддержка традиций организации. Приведу некоторые примеры традиций, внешних признаков, по которым можно судить о корпоративной культуре организаций:

Все сотрудники ходят на работу в одежде офисного стиля;
На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно»;
У всех одинаковые и дорогие ручки известной фирмы;
День образования компании - бурный праздник с выездом за город;
Если сотрудники задерживаются сверхурочно - за счет фирмы их угощают пиццей;
За каждый проработанный год выплачивается определенная премия;
Все общаются на ты и по имени (это установка);
Обязательно пользоваться (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую продает твоя фирма.

Этап 4. Несмотря на кажущуюся формальность, разработка символики является важным этапом формирования корпоративной культуры. Даже простейшее предпочтение во внутреннем убранстве помещений и внешнем виде работников «ведущего» цвета компании – играет важную роль в формировании единства коллектива. Использование символики – это двусторонний процесс. С одной стороны он формирует внешний имидж организации, позволяя партнерам и потребителям без проблем узнавать соответствующий символ в череде многих, а с другой стороны символика позволяет самим сотрудникам прочувствовать внутреннюю идею организации.

Подводя итог главы, следует отметить следующее: основным принципом формирования корпоративной культуры должно быть соответствие ее всем элементам системы управления.

К примеру, на многих российских промышленных предприятиях ориентация сотрудников на отношения и привычка работать всю жизнь на одном предприятии позволила компании выжить в трудные годы и сохранить большую часть специалистов. Однако то, что сыграло положительную роль в прошлом, не соответствует текущей ситуации и тормозит развитие компании сегодня. Значит, нужны изменения.

На практике этот принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и других элементах системы управления менеджеры должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению. При этом нужно учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем другие элементы системы управления. Поэтому действия, направленные на ее изменение, должны опережать все остальные преобразования с учетом того, что результаты будут видны не сразу.

Корпоративная культура компании Mc’Donalds

У «Макдоналдс» одна цель – полностью удовлетворить потребности своих посетителей. Все инициативы компании измеряются этим единственным критерием. А формула для достижения этой цели – одна давняя формула «Макдоналдс»: ККЧ и Д, что означает Качество, Культура обслуживания, Чистота и Доступность.

Качество всегда означает в Mc’Donalds предоставление посетителям продуктов, приготовленных из лучших ингредиентов, в соответствии со строгими стандартами и проверенными технологическими процедурами, благодаря чему посетители получают безопасную, здоровую и вкусную пищу.

Цель «Макдоналдс» – быть производителем, у которого самые оптимальные затраты в индустрии, но не самые низкие, потому что руководство компании никогда не откажется от своего обязательства перед посетителями предоставлять самое высокое качество. Концепции качества следуют во всей корпорации, прививая культуру качества через следующие принципы: ориентироваться на посетителя, анализировать факты, оценивать людей и постоянно улучшать все аспекты своего бизнеса.

Быстрое и дружелюбное обслуживание всегда было основанием успеха «Макдоналдс», и использование методов усовершенствования обслуживания помогает работникам предоставлять такое обслуживание посетителям, которое превышает их ожидания. Команды работников ресторанов наделяются полномочиями удовлетворять потребности посетителей, работников обучают думать как посетители и дают им средства и полномочия предоставлять посетителям исключительное обслуживание. Подобные программы рассматриваются и для ресторанов МакАвто.

Чистота является одним из основных принципов работы «Макдоналдс» со времени открытия первого ресторана Рея Крока. Это означает безукоризненную чистоту всех помещений – от кухни и залов до туалетов и парковки. Патрули по уборке мусора на прилегающей территории действовали с самого начала, и сегодня рестораны принимают активное участие в работе местных организаций по защите окружающей среды, часто спонсируя кампании по переработке отходов.

Доступность означает не только низкие цены в «Макдоналдс», это означает нечто большее. Сегодня доступность определяется как общее впечатление, которое посетитель получает за те деньги, что заплатил, а в «Макдоналдс» общее впечатление включает в себя вкусную еду, дружелюбный персонал, чистые рестораны, быстрое и точное обслуживание и веселую атмосферу!

«Макдоналдс» берет на себя обязательство улучшить обе стороны уравнения, и ищет пути повышения эффективности бизнеса, снижения цен и концентрирует свои усилия на постоянном усовершенствовании обслуживания посетителей. Это постоянное стремление сделать все, чтобы посетители получали самые лучшие впечатления от посещения «Макдоналдс», является движущей силой к достижению цели по предоставлению полного удовлетворения потребностей посетителей.

Что касается корпоративной символики и цветов компании, все это Макдоналдс нам наглядно демонстрирует. Во всех ресторанах Макдоналдс превалируют желтые и красные цвета, каждый из которых символизирует: красный – быстроту обслуживания и яркость деятельности компании на рынке, желтый – позитивно предрасполагает к себе клиентов, заряжает положительной («солнечной»-желтый) энергией.

Кроме того, посетив ресторан Макдоналдс, мы можем заметить, что весь персонал также работает в фирменной одежде Макдоналдс (сюда входят, футболки, рубашки, штаны, картузы); на всей одежде персонала имеется фирменный значок «М»(Макдоналдс).

Все это свидетельствует о том, что руководителями корпоративной культуры компании Макдоналдс уделяется немалое внимание. Что влечет за собой довольно успешную работу сети ресторанов Макдоналдс.

Из истории становления корпоративной культуры компании «Макдоналдс»

В конце сороковых годов Дик и Мак Макдоналд искали пути усовершенствования своего небольшого ресторана для автомобилистов в Сан Бернардино, в Калифорнии. Вместо того чтобы попытаться просто немного изменить свой бизнес, который и так позволял им зарабатывать приличные суммы, они изобрели абсолютно новую концепцию, основанную на быстром обслуживании, низких ценах и большом объеме.

Они перешли на самообслуживание на прилавке, отказавшись от меню для барбекю из 25 блюд в пользу ограниченного меню всего из 9 наименований: гамбургер, чизбургер, три вида прохладительных напитков, молоко, кофе, картофельные чипсы и пирожки, к которым вскоре после возобновления работы ресторана прибавились картофель-фри и молочные коктейли. Они переделали кухню, где все оборудование было выполнено из нержавеющей стали и рассчитано на массовое производство и скорость как на сборочных линиях. Кроме того, они резко снизили и без того конкурентоспособную цену на гамбургеры вдвое.

Когда новый ресторан братьев Макдоналд вновь открылся в декабре 1948 года, потребовалось некоторое время на «раскрутку» бизнеса. Но вскоре стало очевидно, что они ухватили дух послевоенной Америки. К середине пятидесятых годов их небольшая фабрика по производству гамбургеров приносила ежегодный доход в 350 000 долларов. Объем продаж по сравнению с их предыдущим рестораном возрос почти вдвое. В часы пик обычным делом было увидеть толпу из 150 посетителей около крохотной стойки, где продавались гамбургеры.

Молва об их успехе быстро распространилась, и после опубликования статьи об их ресторане в журнале American Restaurant Magazine в 1952 году они стали получать по 300 запросов в месяц со всех уголков страны. Их первым лицензиатом был Нейл Фокс, и братья решили, что его ресторан для автолюбителей в Фонексе, штат Аризона, будет опытным образцом сети, которую они хотели создать. Здание, облицованное красно-белой плиткой, с наклонной крышей и золотыми арками по бокам стало моделью для первой «волны» ресторанов «Макдоналдс», появившихся в стране, и бессменным символом индустрии.

Ползая по своему теннисному корту, братья Макдоналд мелом чертили конструкцию кухни типа сборочной линии, которая была в два раза больше кухни их первого ресторана. Изучив движение работников в процессе приготовления пищи, они смогли наиболее эффективно расставить оборудование. О таком успехе их бизнеса в Сан Бернардино они не могли и мечтать, но потенциал концепции франчайзинга, пионерами которого они являлись, использовался далеко не полностью.

Всего за тысячу долларов лицензиаты получали название «Макдоналдс», принципиальное описание системы скоростного обслуживания, могли в течение одной - двух недель пользоваться услугами Арта Бендера, первого работника братьев на прилавке в новом ресторане, который помогал лицензиатам начать работу. Но вот в 1954 году коммивояжер по продаже машин для приготовления молочных коктейлей Рей Крок увидел своими глазами ресторан братьев Макдоналд. Рею Кроку было 52 года. В этом возрасте многие подумывают о пенсии. А Крок основал компанию, которая стала той компанией «Макдоналдс», которую мы знаем сегодня. Крок, бросивший школу в 15 лет, чтобы работать водителем «скорой помощи» Красного Креста во время Первой мировой войны, был мечтателем, коммивояжером, который постоянно искал конечный продукт для продажи. Он начал с продажи бумажных стаканчиков уличным торговцам в Чикаго, попробовал себя в недвижимости во Флориде и, наконец, создал неплохой бизнес в качестве исключительного дистрибьютора машин для приготовления коктейлей «Малтимиксер».

Именно «Малтимиксеры» впервые привели его в ресторанчик по продаже гамбургеров братьев Макдоналд в Сан-Бернардино, штат Калифорния. В конце концов, если ему удастся открыть секрет того, как им удавалось продавать 20 000 порций коктейлей ежемесячно, сколько еще машин он смог бы им продать? Но когда Крок появился в ресторане братьев однажды утром 1954 года и увидел быстро двигающуюся очередь посетителей, покупающих целые пакеты бургеров и картошки, ему пришла в голову одна-единственная мысль: «Такая система будет работать везде. Везде!»

Описание

Коллектив в несколько десятков или сотен человек не может сплотиться, держаться на основе взаимных симпатий и любви всех членов. Для этого они слишком разные, а чувство симпатии неустойчиво и изменчиво. Чтобы спаять людей, нужны более ясные и крепкие основы, как-то: идеи, правила, нормативы, табу. Все это и составляет корпоративную культуру. Таким образом, получается, что корпоративная культура - это общие ценности, верования и убеждения, которые разделяются всеми или почти всеми членами команды. Носителями корпоративной культуры, естественно, являются сами сотрудники. Но в какой-то момент, она отделяется от конкретных людей и превращается в общий дух.

электронный научно-экономический журнал стр 3

Особенности управления корпоративной культурой в зарубежном подразделении компании «Макдоналдс»

Айталиева Виктория Валерьевна

Ассистент кафедры общего, стратегического, информационного менеджмента и бизнес-процессов Кубанского государственного университета е-mail: [email protected]

Панасюк Маргарита Олеговна

Магистрант Кубанского государственного университета е-mail: [email protected]

Aitalieva Viktoria, V. Panasyuk Margaita, O.

Kuban State University Krasnodar, Russian Federation

Аннотация. В статье рассмотрена корпоративная культура как значимый элемент повышения эффективности компании. Проанализированы особенности организационной культуры одной из самых успешных американских компаний - «Макдоналдс». Выявлена и обоснована необходимость изучения корпоративной культуры как одного из основных звеньев системы управления персонала. На основе проведенного анализа предлагается выделить закономерности развития корпоративной культуры на примере успешной американской компании «Макдоналдс».

Ключевые слова: персонал, корпоративная культура, эффективность компании.

THE SPECIFICS OF CORPORATE CULTURE MANAGEMENT IN A FOREIGN SUBDIVISION OF MCDONALDS COMPANY

Abstract. The article deals with the corporate culture as a significant component for increasing the organizational effectiveness. The author analyses the specifics of organizational culture of one of the most successful American companies - «McDonalds». The necessity of the corporate culture investigation as one of the main link of a human resources management system is stated. On the basis of that analysis the author sorts out the laws of organizational culture development by the example of the prosperous American company «McDonalds». The latter has gained a significant progress in the market of public catering. Its corporate culture has a leading edge because it helps to motivate employees that has an influence on the company"s efficiency. The author supposes that examination of such an advanced company can be very helpful to gain the perspective of organizational culture management.

Keywords: personal, corporate culture, organizational effectiveness

Управление корпоративной культурой является важной функцией улучшения экономических результатов работы компании и повышения эффективности ее функционирования в целом. Сильная корпоративная культура мотивирует сотрудников, формирует у них внутренние установки, побуждающие к эффективной трудовой деятельности для достижения наивысшего результата, что ведет к росту производительности труда, повышению лояльности сотрудников к компании. Правильные принципы построения взаимоотношений в коллективе, осознанный выбор оплаты труда, подхода к нематериальным методам мотивации, стиля управления в компании, выстраивание соответствующей иерархии являются важнейшими задачами организационной культуры, оказывающими непосредственное воздействие на заинтересованность и эффективность работы персонала компании .

На сегодняшний день в результате процессов глобализации компании становятся международными и открывают свои филиалы по всему миру, продовольственный бизнес превратился в один из прибыльных сегментов пищевого рынка.

электронный научно-экономический журнал стр 4

Продуктами такой компании являются сервис и услуги, т.е. полное удовлетворение пожеланий каждого посетителя ресторана быстрого обслуживания . Одна из важных целей управления персоналом в индустрии общественного питания состоит в разработке эффективной мотивации для работников, направленной на клиентоориентированность.

При работе с персоналом возникает потребность в создании единой системы ценностей, правил и норм поведения, т.е. корпоративной культуры, которая является основой сплоченного коллектива, и уровнем лояльности персонала к компании. Организационная культура определяет уровень развития отношений между членами коллектива, который и осуществляет трудовую функцию, а следовательно, влияет на конечный результат функционирования организации .

Итак, исходя из вышеизложенного, мы можем прийти к выводу, что корпоративная культура - это совокупность ценностей, идей и правил, принятых в организации, она определяется как базовый набор представлений, которые разделяются сотрудниками компании, влияют на процесс принятия решений, а также передается новым участникам коллектива.

Так, в индустрии общественного питания разработаны специальные обязательные для исполнения правила обслуживания клиентов, существуют также стандарты, определяющие уровень обслуживания клиентов .

Рассмотрим для примера особенности корпоративной культуры компании «Макдоналдс». Для руководства сети ресторанов успешная оргкультура заключается не только в представлении стандартного сервиса . В ресторанах данной сети клиенты получают не только индивидуальный сервис и внимание, но еще и быстрое обслуживание. В любом из ресторанов «Макдоналдс», независимо от того, в какой стране мира он находится, можно увидеть знакомую обстановку, идентичное меню - все это составляющие имиджа одной из наиболее преуспевающих организаций в мире.

«Макдоналдс» позиционирует себя не просто как успешная компания, в которой осуществляется эффективное управление. Данной организации удалось создать философию, которой следует каждый сотрудник любого ресторана в любой точке мира. В основе корпоративной культуры лежат следующие элементы - социально-психологичекий климат коллектива, философия, ценности компании, отношение к сотрудникам и клиентам, стиль управления.

Вся философия обслуживания изложена в корпоративном кодексе, с которым знакомятся все сотрудники при приеме на работу, он является также инструментом ознакомления персонала с ценностями компании.

Отношение к сотрудникам и клиентам заключается в принципах сервиса: качество, культура, чистота и доступность. В «Макдоналдсе» сотрудники являются самым важным ресурсом обеспечения эффективности компании. Применяя принципы доверия, честности, уважения, они развивают и совершенствуют таланты на благо каждого сотрудника и компании в целом. Ежегодно в компании тратится около 140 миллионов долларов на обучение сотрудников. Например, система обучения и развития сотрудников в компании построена таким образом, что компания развивает и продвигает только своих сотрудников.

Также для поддержания корпоративного духа руководство постоянно устраивает конкурсы и соревнования между сотрудниками ресторанов и награждают победителей премией или подарками с символикой компании.

Успешные организации в сфере общественного питания имеют продуманную корпоративную культуру, благодаря которой осуществляется процесс оказания качественных услуг. Компании, которые создают и поддерживают благоприятные условия для функционирования корпоративной культуры, демонстрируют нацеленность на успешную долгосрочную перспективу .

Таким образом, корпоративная культура «Макдоналдса» создает благоприятную рабочую среду и прямым образом влияет на воплощение планов развития в жизнь. Без продуманной и грамотно внедренной системы ценностей в компании невозможно осуществлять эффективное управление персоналом.

электронный научно-экономический журнал стр 5

Список литературы

1. Ермоленко Д.В., Ким М. В. Бизнес-среда толерантного взаимодействия национальной и корпоративной культур // Социальное управление как средство достижения согласия, благосостояния и процветания в XXI веке. Социальная герменевтика. Симпозиум II. Материалы V Международного конгресса «Мир на Северном Кавказе через языки, образование, культуру». 8 - 12 октября 2007 года. 2007. С. 58-59.

2. Калмыкова П.Д. Национальный менталитет и организационная культура: Восток и Запад // Управление корпоративной культурой. 2015. № 4. С. 236-241.

3. Каткова Ю.Э., Юркова И.Г. Структурные особенности организационных культур: эмпирические основания типологизации // Современные фундаментальные и прикладные исследования. 2013. № 3. С. 36-39.

4. Ковязина А.П. Особенности корпоративной культуры сферы гостеприимства на примере компании «Ритц-карлтон» // Управление корпоративной культурой. 2015. № 2. С. 148-153.

5. Ланская Д.В., Ноздреватых С.Ю. Формирование корпоративной культуры как инструмента управления фирмой // Актуальные проблемы и технологии управления корпорацией и капиталами организации: сборник научных трудов молодых исследователей. 2014. С. 48-51.

6. Скрипниченко Л.С. Роль корпоративной культуры в управлении трудовыми ресурсами // Человек и общество: опыт и перспективы социологического исследования: сборник научных статей. 2015. № 1. С. 121-125.

Менеджмент и корпоративная культура на примере предприятия «Макдоналдс»
Происходящие перемены коснулись человека и его деятельности. В сфере экономики поворот от административно-командной системы к системе рыночных отношений потребовал от человека овладения многими знаниями в различных областях науки и техники. Для осуществления рыночных преобразований большое значение приобретают знания вобласти науки и искусства менеджмента.
По мере становления и развития менеджмента социальный слой менеджеров превратился в весьма влиятельную общественную силу. Когда появились корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим и информационным потенциалом, которые по мощи можно сопоставить с целыми государствами, роль менеджеров возросла.
В условиях перехода крыночной экономике термины «менеджмент», «менеджер» легко вошли в наш словарный обиход наряду и на смену терминов «управление», «управленческая деятельность», «директор», «руководитель». И это вполне оправданно, потому что менеджмент – это управление в условиях рыночной экономики, в которых субъект хозяйствования должен:
- использовать экономические методы управления;
- ориентироваться на спрос иконъюнктуру рынка;
- производить те виды товаров, которые пользуются большим спросом у покупателей и могут гарантировать получение намеченной прибыли;
- постоянно стремиться к получению оптимальных результатов при минимальных затратах;
- постоянно ориентировать производственные программы на потребности рынка.
В рыночной экономике конечный результат деятельности хозяйствующего субъекта может бытьполучен только в процессе обмена.
Таким образом, под менеджментом понимают функцию управления, т.е. вид профессиональной деятельности по управлению людьми в любой отрасли экономики (промышленности, сельском хозяйстве, торговле, строительстве, транспорте, банковской деятельности и т.д.) и в любой сфере деятельности (производстве, сбыте, финансах и др.), если она направлена на получение прибыли(предпринимательского дохода) как конечного результата.
Эффективность деятельности компании определяется следующими факторами: техническим и организационным уровнем производства, квалификацией персонала, уровнем мотивации и оплаты труда, наличием стратегии развития. Эти механизмы, обычно регламентируются в различных нормативных документах (технических паспортах, планах, программах, тарифной системе идр.). В то же время в коллективе любой корпорации имеется такая сфера отношений, которая не поддается формальной регламентации. Эти отношения складываются в течение ряда лет по неписаным правилам под влиянием исторического опыта, менталитета людей, местных обычаев и традиций, духовных ценностей и вкусов.
В менеджменте предприятий названные отношения проявляются в неформальном разделении труда,наличии неформальных лидеров, устоявшихся привычек и традиций, а также особого микроклимата в коллективе. Вся указанная сфера объединяется понятием «корпоративная (или организационная) культура».
Корпоративная (организационная) культура базируется на основополагающих ценностях, разделяемых членами компании. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и в том числе в зависимости оттого, чьи интересы лежат в основе деятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее членов. Из названных выше ценностей вытекают стили руководства, поведения, общения, деятельности.
Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующим все структурные звенья корпорации и ее отдельных работников на достижение поставленных целей в рамкахпродекларированной миссии компании.
К наиболее значимым характеристикам корпоративной культуры относятся:
осознание работником своего места в компании (группе);
тип совместной деятельности;
нормы поведения;
тип управления;
культура общения;
система коммуникаций;
деловой этикет;
традиции компании;
особенности трактовки полномочий и ответственности;
трудовая этика.
Решающим фактором в...

Понятие и функции организационной культуры, ее роль в деятельности современного предприятия. Методика составления организационного проекта на примере ООО "Макдоналдс", анализ потребителей, поставщиков, конкурентов и особенности системы управления.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ТОЛЬЯТТИНСКИЙ ФИЛИАЛ ИНСТИТУТА КОММЕРЦИИ И ПРАВА

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Теория организации»

на тему: Организационная культура . Методика соста вления организационного проекта (на примере предприятия ООО «Макдоналдс» )

Выполнил:

студент 5 курса

заочного отделения,

группа М-502,

Власкина С.Н.

Проверил: доцент, к.э.н.

Махмудова И.Н.

Тольятти 2011

Введение

Глава 1. Теоретические основы организационной культуры

1.1 Что такое организационная культура

1.2 Типы организации

1.3 Организационная культура и ее функции

1.4 Как поддерживается организационная культура

1.5 Как сотрудники познают организационную культуру

1.6 Как познается имидж предприятия

1.7 Основные составляющие организационной культуры

Глава 2. Методика составления организационного проекта на примере предприятия ООО «Макдоналдс»

2.1 Анализ нынешнего организационного устройства предприятия

2.1.1 Общая характеристика предприятия

2.1.2 Цели предприятия

2.1.3 Источники дохода предприятия

2.1.4 Внешняя среда предприятия

2.1.5 Анализ потребителей, поставщиков, конкурентов

2.1.6 Организационно-правовая форма предприятия

2.1.7 Система управления предприятия

2.1.8 Общая характеристика эффективности существующего структурно- функционального устройства ООО «Макдоналдс»

3. Организационный проект предприятия с идеальной точки зрения

Заключение

Список литературы

Практическое задание

Введение

Организационная культура - это система общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. В случае организации с сильной культурой она начинает существовать независимо от каждого своего члена. Таким образом, организации имеют ценность сами по себе, независимо от вида товаров и услуг, производимых ими. Это обеспечивает им долговременное признание. Если первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается в бизнесе. Скорее всего, она преобразуется и видоизменится в соответствии с новыми потребностями.

Если вы окажетесь в любом из 10000 ресторанов «Макдоналдс», независимо от того, в какой стране мира он находится, то увидите знакомую обстановку, идентичное меню - все это составляющие имиджа одной из наиболее преуспевающих организаций в мире.

Каждый работник компании хорошо знаком с нормами поведения, принятыми в ней. Высокое качество, квалифицированное обслуживание и чистота - вот основные условия успеха. Не компрометировать фирму, использовать только наилучшие ингредиенты для приготовления пищи - вот основополагающие принципы компании.

Цель курсовой работы - определить основные направления развития организационной культуры ООО «Макдоналдс». Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

- исследовать организационную культуру организации;

- провести анализ существующего состояния управления в организации;

- разработать идеальное устройство организации.

Предмет исследования работы - организация как сложная система.

Объект исследования - система управления ресторана ООО «Макдоналдс».

организационная культура управление

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Что такое организационная культура

Термин «организационная культура» воспринимается многими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой. Существуют много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро- так и на микроуровне. Так, С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

· степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;

· направленность действий, т.е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;

· идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

· система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

· конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации. Рассмотрим, как уже перечисленные характеристики и их комбинации могут создать особый тип организации.

1.2 Типы организации

Приложение максимальных усилий, преданность организации, умение работать в команде, недопущение ошибок - вот перечень качеств, наиболее ценящихся в организациях такого типа.

1.3 Организационная культура и ее функции

Организационная культура выполняет целый ряд функций: во-первых, она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; во-вторых, она выражается в чувстве общности всех членов организации; в-третьих, она усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей; в-четвертых, она усиливает систему социальной стабильности в организации.

Организационная культура - своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения; в-пятых, она является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.

Организационная культура - это неуловимый, неосязаемый, не выражаемый прямо феномен, не требующий доказательств. Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте. До тех пор пока новички не освоят эти правила поведения, они не смогут стать полноценными членами коллектива. Следование этим правилам поощряется со стороны администрации соответствующими вознаграждениями и продвижением по службе. Виханский О.С., Наумов А.И. Культура предприятия.- М.: Гардарики, 2008.

Каково же влияние организационной культуры на организацию и ее членов?

Большинство функций организационной культуры ценны как для организации, так и для каждого ее члена. Ценность организационной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. С точки зрения работников, организационная культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

Однако не следует игнорировать некоторые негативные аспекты организационной культуры, которые во многом влияют на достижение организационных целей. Здесь имеется в виду следующее: организационная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды.

1.4 Как поддерживается организационная культура

Особо выделим три фактора, которые играют определяющую роль в поддержании организационной культуры:

· отбор персонала;

· деятельность высшего руководящего звена;

· методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация).

Рассмотрим их подробнее. Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнить работу.

Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы. Попытка выявить совместимость проявляется в стремлении нанять людей с системой ценностей, идентичной организационным.

1.5 Как сотрудники познают организационную культуру

Организационная культура передается сотрудникам в различных формах. Наиболее убедительные из них -

· истории и легенды,

· ритуалы,

· символы могущества компании,

· символический менеджмент.

Истории и легенды. Истории существуют почти в каждой организации. Они повествуют об основателях организации, о фактах пересмотра установленных правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т.д. Такие истории предопределяют связь между прошлым, настоящим и будущим и дают руководства, применимые для практического ведения дел. Легенды отражают прежде всего историю и наследие предприятия. Так же как и лозунги, они передают унаследованные ценностные ориентации. Босс тоже человек. Эта тема раскрывается в легендах, в которых член высшего руководства попадает в житейскую ситуацию вместе с простым работником. Драматичность ситуации определяется разницей статусов героев легенды. Если босс своим поведением преодолевает иерархическую дистанцию (например, первый начинает разговор), то дальше он считается нормальным человеком. Немаловажен, конечно, смысл речи босса. Если же босс держится неприступно (например, не отвечает на приветствие), то у сотрудников сохраняются сомнения в его человеческих качествах. Простой сотрудник становится членом высшего руководства. В легендах такого типа прямо перечисляются критерии, от которых зависит продвижение по службе. Как правило, подчеркивается, насколько продвижение зависит от результатов работы и способностей и насколько от формального образования и протекции. В зависимости от реального положения дел эти легенды передаются с восхищением или со злостью. Увольнение. Увольнение всегда является драматическим событием. О нем можно рассказывать наиболее волнующие легенды, концентрируя внимание на причинах и обстоятельствах увольнения, что позволяет распознать стиль работы предприятия.

Реакция шефа на ошибки. Имеются два обычных финала: либо шеф прощает, либо нет. Однако бывает и промежуточный вариант: за совершенную ошибку работник наказывается, но, так как его действия привели в конечном счете к успеху, он одновременно поощряется.

Последствия катастрофы. Имеются в виду какие-либо чрезвычайные обстоятельства, как вызванные внешними силами (пожар, война и т.п.), так и ошибками сотрудников (провал плана по продажам и т.п.). Как правило, такие легенды очень красивы и героичны (например, как после второй мировой войны приходилось все создавать заново). Некоторые события содержат материал для легенд, а некоторые нет. Передаваемые между друзьями рассказы в скрытой форме отражают напряженность, возникающую при столкновении различных ценностных ориентации и принципиальных установок. Лежащее в основе легенды событие может рассматриваться с противоположных точек зрения, которые могут быть как желательными, так и нежелательными для предприятия. Иногда легенда снимает возникающую напряженность.

Легенды типа «Босс тоже человек» и «Простой сотрудник становится членом высшего руководства» отражают неравенство в статусе. В обществе, пропагандирующем равенство, иерархическая структура предприятия ведет к неприятному столкновению с неравенством. Через подобные легенды конфликт может быть разрешен; босс ведь тоже человек, а его статусу предшествовала личная отдача.

Если же легенда заканчивается поражением сотрудника, то ощущение неравенства усиливается. Легенды типа «Увольнение» и «Реакция шефа на ошибки» отражают индивидуальную неуверенность, вызванную способностью членов руководства изменять жизнь как отдельного человека, так и организации в целом. С одной стороны, чувство безопасности является обязательным условием хорошей работы многих людей. С другой стороны, организация должна сохранять право нарушать безопасность отдельного лица, если она хочет выжить в целом. Счастливый конец означает, что предприятие принимает во внимание потребность сотрудников в безопасности и старается ее удовлетворить; несчастливый конец показывает, что руководство предприятия озабочено в первую очередь своими интересами.

В легендах типа «Последствия катастрофы» выясняется, насколько предприятие готово к неожиданностям. Абсолютная готовность является иллюзией и невозможна. Позитивные версии укрепляют веру в то, что предприятие настолько сильно, что справится с любыми трудностями и найдет выход из создавшегося положения. Негативные версии усиливают ощущение бессилия и беспомощности и неверие в способность руководства эффективно действовать в экстремальных ситуациях.

В целом истории и легенды не только информируют о реальных жизненных ситуациях, но и могут служить своеобразным клапаном для снижения напряженности, а также вдохновлять сотрудников при условиях, когда требуется ликвидировать конфликт ценностей, не меняя при этом принципиальных условий (например, неравных отношений в системе властных полномочий). Ритуалы. Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая на следующие вопросы: «Какие поставленные цели наиболее существенны?» «Какие люди наиболее ценны для организации, а какие пока только приобретают вес?».

В повседневной жизни предприятия ритуалы могут играть двоякую роль: с одной стороны, укреплять структуру предприятия, а с другой, в случае затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В позитивных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих решающее значение; они символизируют убеждения, играющие существенную роль в жизни предприятия. Ритуалы позволяют увидеть общий образ предприятия и его ценностную ориентацию.

Ритуалы, выражающие признание (юбилеи, празднования достижений, зачисление в список лучших, публичные поощрения, коллективный отдых и т.д.), должны продемонстрировать, в чем заключаются интересы предприятия, какие достижения особо награждаются и отмечаются. Одним словом, ритуалы служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентации.

Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующими. Они должны четко продемонстрировать новому работнику, что в действительности ценится на фирме. Если дипломированному специалисту, окончившему элитарный университет, в первый день работы вручается веник и предлагается подмести помещение, то ему дают понять, что на фирме прежде всего ценится не формальное образование, а личное участие в делах. На многих предприятиях в сфере обслуживания каждый новичок, независимо от образования, начинает в отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает необходимость ориентироваться на нужды потребителя.

В негативных случаях связь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Тогда ритуалы превращаются в излишнюю и чопорную формальность, при помощи которой стараются «убить» время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации.

Типичным примером такого ритуала являются переговоры о заключении тарифных соглашений, особенно если им предшествовали выступления рабочих. Прийти к соглашению за несколько часов - значит уронить свой авторитет.

Новое тарифное соглашение обычно подписывается глубокой ночью, так, чтобы представители профсоюза и работодателей появились перед телекамерами полностью измученными. Также и на предприятиях ритуалы зачастую превращаются в самоцель, никак не связанную с философией предприятия, становятся ненужным балластом в процессе реализации главных деятельностных установок.

Регулярное злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда их используют для сокрытия реального положения дел (например, совещания с широким кругом приглашенных, изначально необходимые для совместного поиска решений). Дискуссия оказывается выражением одобрения, в возражениях никто не заинтересован, так как решение давно принято. Предпринимается попытка внушить присутствующим, что они принимали участие в принятии решения.

В заключение можно сказать, что в рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Однако необходимо постоянно проверять, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, актуальные для повседневной реальности.

Символы могущества компании. Символы включают размер и расположение офисов, престижную меблировку, стиль одежды и презентабельность сотрудников. Такие материальные символы также олицетворяют могущество компании, положение каждого ее члена в ней и типы поведения, которые ожидаются от работника, а также что и как именно оценивается высшим менеджментом.

Язык. Многие организации и составляющие ее отделы используют свой уникальный язык для успешной реализации организационной культуры. Узнавая этот язык, вновь пришедшие сотрудники свидетельствуют свое признание культуры и тем самым поддерживают и сохраняют ее. Организациям также свойственно разрабатывать уникальные термины, описывающие оборудование, офисы, сотрудников, поставщиков, клиентов и продукцию, т.е. все то, что имеет непосредственное отношение к сфере деятельности организации.

Общая терминология, или язык, соединяет людей в рамках единой организационной культуры. Язык как средство общения почти всегда играет решающую роль. При условии внимательного восприятия язык позволяет сделать выводы о культуре данного предприятия, причем по своей информативности он намного опережает другие средства передачи информации. По утверждению психолингвистов Р. Бандлера и Д. Гриндера, стоит ответить на определенный набор вопросов о языке на предприятии, чтобы получить довольно полную картину внутренней культуры. Они предлагают следующий набор вопросов:

· «Каким образом ведется разговор?»;

· «Какие понятия регулярно употребляются?»;

· «Какие повторяющиеся фразы используются?»;

· «О чем не говорится вслух?»;

· «В каких ситуациях проводятся обобщения?»;

· «Когда неправильно интерпретируется реальность, чего хотят этим достичь и чего избежать?».

В принципе этот список можно продолжать до бесконечности, главное - проанализировать ответы на эти вопросы, и тогда культура данной организации станет во многом ясной и объяснимой.

В целом невозможно представить себе анализ культуры предприятия без анализа языка этого предприятия. Кроме того, необходимо учитывать, что общая культура организации и язык оказывают друг на друга взаимное влияние, так что язык может и должен стать не только средством анализа, но и инструментом формирования желаемой культуры.

Символический менеджмент. Под символическим менеджментом понимают акции, поведение, инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, недвусмысленно объясняют суть дела, заявляют о новых приоритетах и расставляют акценты. Например, при вступлении на должность руководитель отдела еще до своей встречи с сотрудниками раздает список с приоритетными направлениями деятельности компании на ближайший год. Такой поступок ясно демонстрирует сущность планируемых перемен.

В мировой практике бизнеса существует опыт составления фирмами собственных кодексов чести, или кодексов делового поведения. Общим для большинства из них является принцип бережного отношения к чести собственной фирмы.

Беречь честь фирмы, защищать и отстаивать ее интересы, нести ответственность за порочащие фирму действия - требования, которые в равной степени адресованы всем ее членам.

1.6 Как создается имидж предприятия

Понятие «имидж» означает образ, впечатление. Образ предприятия создают работающие в ней люди, и от их квалификации, ответственности, умения работать с партнерами и клиентами зависит ее успех и процветание.

Качество работы, уровень общей культуры, высокие принципы культуры предпринимательства и менеджмента, надежность и эффективность деятельности являются решающими условиями в создании профессионального имиджа.

Однако в жизни довольно часто создатели предприятия не придают значения тем внешним атрибутам, которые прежде всего бросаются в глаза новому человеку, начинающему свое знакомство с предприятием.

Имидж предприятия складывается из единства формы и содержания, профессионально-деловых, нравственных и эстетических характеристик. Именно их гармоничное сочетание делает стабильным доверие и уважение к предприятию со стороны клиентов и партнеров, создает у них уверенность в надежности, деловитости и гарантирует ей длительный успех и процветание.

Культура бизнеса помогает сохранить преданность клиентов. По подсчетам специалистов, удержать старых клиентов в 5 раз дешевле, чем завоевать благосклонность новых. Именно поэтому всё предприятие сверху донизу должно быть ориентировано на потребителя.

В этих целях до инвестиций в основной капитал следует затратить немало денег, времени и сил на формирование культуры предприятия, подготовку ее работников.

Бессмысленно вкладывать огромные деньги в службу сбыта или пышную рекламную кампанию, если их с легкостью «пустят по ветру» бюрократы из отдела сбыта, грубая секретарша или вспыльчивый руководитель.

Каждый сотрудник должен ощущать себя причастным к сбыту, так как зарплата складывается на основе дохода, который получен благодаря продаже продукции или услуги, и поэтому необходимо ценить и воспитывать в персонале честность, внимательность и надежность.

Деловой мир тесен. У каждого бизнесмена есть много друзей и знакомых, и можно приобрести или потерять их в качестве потенциальных клиентов. Здесь большую роль играют честность, вежливость и умение быстро сориентироваться. Если ты не прав и в состоянии извиниться, признав свою ошибку, даже если это дорого обойдется сейчас, то в будущем это может сослужить хорошую службу, показав клиенту, что с тобой можно иметь дело.

1.7 Основные с оставляющие организационной культуры

Организационная культура предприятия представляет собой сложную композицию предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых ее сотрудниками. На этих базовых предположениях основывается вся деятельность сотрудников предприятия.

Специалисты в области менеджмента подчеркивают, что, говоря об организационной культуре предприятия, мы прежде всего говорим о психологических ценностях и ориентациях членов коллектива, которые внешне выражаются в соответствующей символике рабочего процесса.

Важность организационной культуры для успешного функционирования предприятия является общепризнанной во всем цивилизованном мире.

Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одно предприятие от другого. Однако из этого не следует, что сильные культуры являются атрибутом крупных компаний. Скорее сильные культуры создали из когда-то мелких новичков преуспевающих гигантов.

Глава 2. МЕТОДИКА СОСТАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТА НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «МАКДОНАЛДС»

2.1 Анализ нынешнего организационного устройства предприятия

2.1.1 Общая характеристика предприятия

Тип предприятия: публичная компания. Отрасль предприятия -общественное питание. Продукция фаст- фуд (продукция быстрого питания).

Компания основана в 1940 году братьями Диком и Маком Макдоналдами (первый ресторан открылся в Сан-Бернардино, Калифорния), в 1948 году впервые в мире сформулировала принципы концепции «быстрого питания».В 1954 году Рей Крок приобрел у братьев Макдоналдов право выступать в качестве эксклюзивного агента по франчайзингу. В 1955 году он открыл свой первый McDonald"s в городке Дес-Плейнз, штат Иллинойс (в настоящее время -- музей корпорации). В 1955 году Кроком была зарегистрирована компания McDonald"s System, Inc (в 1960 году переименована в McDonald"s Corporation). В 1961 году все права на компанию были полностью выкуплены Кроком.

Собственники и руководство: почти 100 % акций компании находится в свободном обращении.

Деятельность: Ассортимент ресторанов включает гамбургеры (в том числе «Биг Мак»), сэндвичи, картофель фри, десерты, напитки и т. п. В большинстве стран мира в ресторанах сети продают пиво, однако в России рестораны «Макдоналдс» являются полностью безалкогольными. В целях обеспечения населения государства, в котором работают рестораны сети, рабочими местами, принципиальной доктриной компании «Макдоналдс» является приоритетное использование местных продуктов. Практически все продукты, продающиеся в ресторанах сети «Макдоналдс» в какой-либо стране, произведены в этой стране. В процентном соотношении количественный состав местных продуктов колеблется в пределах между 70 и 85 процентов, в зависимости от определенной страны (в России, согласно данным компании, эта цифра составляет более 80 %).

«Макдоналдс» закупает более 80% всей продукции у 130 российских поставщиков.

Система обеспечения безопасности и качества «Макдоналдс» включает:

1. Работу только с одобренными поставщиками;

2. Следование спецификации на сырье и конечную продукцию;

3. Следование стандартам той страны, где открыты рестораны, но если внутренние стандарты компании жестче, следование более жестким стандартам;

4. Внедрение и проверку на каждом уровне систем безопасности и качества.

«Макдональдс» не накормит страну . Он лишь подает пример, как надо кормить .

ООО «Макдоналдс» - ресторан на 40 лет Победы является официальным дилером своей же компании «Макдоналдс».

ООО «Макдоналдс» имеет расчетный счет в банке; самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы своего развития.

Права и обязанности учредителей определены в Уставе предприятия.

Высшим органом управления обществом является собрание участников.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью производится ревизионнойкомиссией, избранной на собрании.

Ресторан «Макдоналдс» 40 лет Победы расположен в 13 квартале Автозаводского района г.Тольятти.

Численность работающих - 85 человек. Объем товарооборота в 2010 г. - 14600000 млн.руб.

2.1.2 Цели предприятия

Экономические цели. В соответствии с Уставом ООО «Макдоналдс» главной целью деятельности является получение прибыли.

Главные задачи, которые должны решаться при управлении предприятием заключаются в том, чтобы оказываемые услуги были высококачественными и экономически выгодными для предприятия.

Желаемый объем продаж будет зависеть от самой прибыли на продукцию. А размер прибыли будет зависеть от количества объема продаж, чем больше продаем, тем больше получаем - отсюда и выгода.

Стоимость акций определяется величиной дивидендов. Расходы обеспечивают собственные доходы, но при этом «покрываются» только минимальные потребности. Расходы организации направлены на повышение эффективности деятельности организации и укрепления ее имиджа.

Маркетинговые цели. Существует понимание важности баланса между сбытом и прибылью. Организация предвидит действия рынка и управляет ситуацией; компания инновативна; растет объем продаж и прибыли; деятельность предприятия ориентирована на результат, удовлетворяющий и внутренние, и внешние потребности.

Политические цели. Ресторан 250-й в России. В первую очередь ресторан должен опираться на собственный опыт, который влияет на создание определенного образа. Образ ресторана создают работники ресторана от их квалификации, ответственности, быстроты, умения профессионально работать зависит успех и процветание ресторана. Качество работы, уровень общей культуры, принципы культуры предпринимательства и менеджмента, надежность и эффективность деятельности являются главными составляющими в создании профессионального имиджа. Культура бизнеса ресторана помогает сохранить преданность посетителей. Золотое правило фирмы гласи: «Относитесь к посетителем так, как вы бы хотели, чтобы относились к вам».

На имидж ресторана влияет также выгодное месторасположение. Степень влияния в соответствующем регионе зависит не только от поставленного образа, также и от соответствующих продаж, позиционирование на рынке, рекламы(плакаты, газеты, телевидение, радио, журналы, плакаты и др.)

Производственные цели. Качество продукции- отвечает по всем стандартам, санитарный контроль пищевой продукции только проверенная продукция. Уровень производительности обязательно должен быть высоким (чем меньше работников, тем выше производительность производства).

Социальные цели. Заработанная плата работников предприятия в среднем - 12000 тыс. рублей. Это низкий уровень благосостояния. От 20000 тыс. руб. - зарплата самая оптимальная дл уровня благосостояния (имущество: квартира, машина, и т.д.).

Из всех вышеперечисленных целей приоритетными будут являться: экономические, маркетинговые, политические, производственные, социальные. Менее приоритетными: социальные. В ходе анализа целевой ситуации указанные цели являются реальными.

2.1.3 Источники дохода предприятия

Источником дохода предприятия является прибыль от реализации товаров и услуг.

Для анализа основных экономических показателей деятельности предприятия было исследовано их изменение за период 2010-2011 гг.

Основные технико-экономические показатели ООО «Макдоналдс»

Показатели	Абсолютное значение	Темп роста, %

Товарооборот (без НДС), тыс.руб. В том числе Реализация продуктов «фаст-фуд» Реализация на техническое оборудование
Затраты на закупку и реализацию товаров - всего, тыс.руб. Сандвичи (булочки) Напитки(кола, фанта, спрайт, пармалат и др.) Мясо(котлеты мясные,куриные,рыбные) Упаковка Топинги (крамель,клубника,шоколад) Картофель-фри и др.
Издержки обращения, всего В том числе Фонд оплаты труда с отчислениями на социальное страхование Затраты на маркетинг
Прибыль до налогообложения, тыс.руб.
Налог на прибыль, тыс.руб.
Чистая прибыль, тыс.руб.
Рентабельность продаж, %
Эффективность маркетинговой программы, %
Рентабельность по товарообороту, %
Рентабельность продаж по чистой прибыли, %
Производительность труда, тыс.руб.

Проведенное исследование основных технико-экономических показателей деятельности ресторана ООО «Макдоналдс» позволяет сделать выводы, что в течение 2011 г. Отмечается увеличение объема реализации товаров и услуг по сравнению с показателем 2010 г., однако предприятие имеет возможности увеличения прибыли от реализации товаров и услуг за счет снижения их себестоимости. Почти вся предоставленная продукция еды «фаст-фуд» ресторана Макдоналдс можно отнести к традиционному продукту.

2.1.4 Внешняя среда предприятия

Непосредственное деловое окружение организации создают покупатели, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, а также органы власти.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих рабочей среды организации, с которыми она находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшего существования.

2.1.5 Анализ потребителей, поставщиков, конкурентов

Потребители

Потребители - это отдельные лица и домохозяйств, приобретающие товары и услуги для собственного потребления.

В данном случае для ресторана Макдоналдс потребителями являются посетители, покупающие тот или иной фаст-продукт. Это работники, студенты, дети, родители, пожилые люди, инвалиды и др.

Платежеспособность потребителя осуществляется как наличным расчетом, так и безналичным (посетитель может оплатить свой заказ через кассу, либо через терминал пластиковой картой).

Неудовлетворенный спрос на данный продукт существует например: сезонная продукция креветок с коктейльным соусом вызывает малый спрос у посетителей нежели куриные чикенмакнагетс с соусом барбекю.

Поставщики

«Макдоналдс» - это целая корпорация. Корпорация, которая является поставщиком для своих ресторанов

Компания Макдоналдс гордиться своими российскими поставщиками. Качество продуктов питания в первую очередь зависит от сырья, из которого они изготавливаются. А качество сырья зависит от того, кто его поставляет. Сегодня Макдоналдс закупает более 80 % всей продукции у 130 российских поставщиков:

· ООО Органик Фуд

· ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», уполномоченный производитель безалкогольных напитков Компании «Кока-Кола»

· Компания «Ист Болт»

· ООО «Холанд Руссланд»

· Компания «Эрманн», Россия

· Группа «Каргилл»

· ЗАО «Агорофирма Белая Дача Трединг»

· Компания «Лантманнен Юнибейк»

· Компания «Хайнц», Россия

· Птицефабрика «Роскар»

· ООО «Паулиг Кофе»

· ООО «Грайнер Пэкэджин»

· ООО «Хухтамаки С.Н.Г.»

· ЗАО «Ривайвл»

· ЗАО «ВГ Контурс»

· ОАО Мясоптицекомбинат «Пензенский»

· ОАО «Комбинат мясной Калачеевский»

· МК «Ульяновский»

Согласно требованиям «Макдоналдс» по качеству и безопасности продукции для поставщиков, у поставщика обязательно должно быть:

1. Лицо, отвечающее за безопасность пищи. 2. Внедренная и проверенная система безопасности пищи. 3. Обучение по безопасности пищи для всех сотрудников. 4. Программа отслеживания продукции (возможности идентификации - traceability system). 5. Программа санитарного аудита. 6. Программа контроля над вредителями и т. д.

При выборе поставщиков продуктов питания предприятие руководствуется следующими основными требованиями к ним:

Соблюдение сроков поставок по согласованному графику в соответствии с договором,

Соответствие продукции оговоренным в договоре стандартам качества,

Соблюдение объемов поставок,

Предоставление необходимой сопроводительной документации,

Выдерживание согласованных цен,

Доступность (территориальная, коммуникационная, информационная).

Конкуренты

Макдоналдс - ресторан быстрого питания. Марка ресторана находится вне конкуренции. В качестве реальных конкурентов ресторана выступают сами рестораны сети Макдоналдс. Например, ресторан Макдоналдс, находящийся на ул. Льва Яшина имеет высокую долю на рынке потребителей. Рынок выступает здесь как целевой, так и растущий, т.е. имеет возможность высокого уровня объема продаж.

Косвенные конкуренты: кондитерские предприятия, хлебобулочные предприятия, ресторан-кафе сети «Ростикс».

Потенциальные конкуренты: ресторан-кафе «Ростикс».

Перспективы развития

Предприятия-конкуренты в массе своей имеют перспективы сохранения достигнутых позиций, тогда как перспективы развития проблематичны, а также возможен вариант тенденции угасания деятельности основной массы конкурентов.

Показатели	Преимущества	Недостатки
	2. Реальные конкуренты (другие рестораны сети «Макдоналдс»)
К ачество товаров (продукции) или услуг	Высокое гарантированное качество, отвечает по всем стандартам, быстрота обслуживания
Объем товаров	Высокий уровень продаж на продукцию питания	Сезонная продукция (товар может быть ограничен по дате)
	Средняя, высокая	Нестабильность в цене
Местонахождение предприятия	Лыжная турбаза, возле леса, больницы, внутри торговых центров возле кафе, ресторанов	Рядом с дорогой

Сроки поставки	« в точное время, в нужный час»
	Высокий уровень качества обслуживания, профессионализм	Строгость, жесткость, четкий контроль (внутри организации)
	3. Косвенные конкуренты
Качество товаров (продукции) или услуг		Продукция может быть некачественной
Объем товаров		Возможно отсутствие прибыли, выручки
Стоимость производимой продукции	Минимальная средняя	Нестабильность в цене
Местонахождение предприятия	Внутри магазинов, отдельные тонары,	Неправильное месторасположение
Уровень квалификации персонала	Низкий, средний
Уровень сервисного обслуживания		Присутствует низкий

Анализ отношения органов государственного управления к деятельности ресторана «Макдоналдс»

4. Требования предъявляемые органами гос. управления к регистрации ресторана.

Ресторан «Макдоналдс» имеет свою специфику требований, отличающихся от других типов предприятия, но в целом контролируется органами государства и отвечает их требованиям.

2. Макдоналдс имеет все предусмотренные сертификаты и лицензии, которые предоставляются налоговой инспекции, органами гос. управления, СЭС и т.п.

3. В ресторанах «Макдоналдс» все данные каждую смену заносятся в ежедневный контрольный лист по безопасности, где также контролируется соблюдение санитарно-гигиенических требований. Контроль осуществляется персоналом - менеджерами, прошедшими курс по безопасности продукции и подписавшими документ, где они принимают на себя ответственность за безопасность пищи. На производстве и в ресторанах «Макдоналдс» работает план профилактического осмотра и ремонта оборудования.

Оборудование с регулярной периодичностью калибруется и сертифицируется независимыми аккредитованными организациями. Оборудование «Макдоналдс», используемое в ресторанах, изготовлено из нержавеющей стали, которая хорошо переносит большие производственные нагрузки.

2.1.6 Организационно-правовая форма предприятия

Общество с ограниченной ответственностью Ресторан быстрого питания (фаст-фуд) «Макдоналдс»

Сокращенное сетевое наименование: ООО Макдоналдс

Сокращенное наименование Общества применяется наравне с его полным наименованием.

Общество является коммерческой организацией.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Печать Общества может содержать также фирменное наименование Общества на любом языке народов Российской Федерации и (или) иностранном языке.

Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Общество является собственником принадлежащего ему имущества и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Участники имеют предусмотренные законом и Уставом Общества обязательственные права по отношению к Обществу.

Участники не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

2. ПРАВОВОЙ СТАТУС ОБЩЕСТВА

3.1. Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации.

3.2. Общество для достижения целей своей деятельности вправе осуществлять любые имущественные и личные неимущественные права, предоставляемые законодательством обществам с ограниченной ответственностью, от своего имени совершать любые допустимые законом сделки, быть истцом и ответчиком в суде.

3.3. Общество является собственником имущества, приобретенного в процессе его хозяйственной деятельности. Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение находящимся в его собственности имуществом по своему усмотрению в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества.

Имущество Общества учитывается на его самостоятельном балансе.

Общество имеет право пользоваться кредитом в рублях и в иностранной валюте.

3.6. Общество отвечает по своим обязательствам всеми своими активами. Общество не отвечает по обязательствам государства и участников Общества. Государство не отвечает по обязательствам Общества. Участники Общества отвечают по обязательствам Общества в пределах своих вкладов в уставный капитал. Участники Общества не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах своих вкладов в уставный капитал. Участники, внесшие вклады не полностью, несут солидарную ответственность по обязательствам Общества в размере неоплаченной доли.

В случае несостоятельности (банкротства) Общества по вине его участников или по вине других лиц, которые имеют право давать обязательные для Общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, на указанных участников или других лиц в случае недостаточности имущества может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.

Численность работающих: более 80 сотрудников организации.

Величина уставного капитала: более 17 000000 млн. рублей в год.

Особенность деятельности организации: еда быстрого питания.

2.1.7 Система управления предприятия

Рассматриваемая система состоит из четырех подсистем: административно-управляющей (директор, первый ассистент, второй ассистент и т.д.), рабочая (кассиры, охранники), хозяйственной (хост-с, санитарки), финансовой (бухгалтер, MR).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Общая система управления ресторана:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вертикальная связь:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Горизонтальная связь:

2.1.8 Общая оценка эффективности существующего структурно-функцио нального устройства ООО «Макдоналдс»

Оценка эффективности существующего структурно-функционального устройства ресторана

В какой мере существующее структурно-функциональное устройство предприятия позволяет оперативно реагировать на изменения внешней среды?	Возможности реагировать на изменение внешней среды не высокие. В структурной схеме предприятия не предусмотрена должность маркетолога
В какой мере существующее структурно-функциональное устройство предприятия адекватно применяемым технологическим процессам?	Адекватно
В какой мере набор реализуемых на предприятии функций обеспечен соответствующим организационным устройством: есть ли факты, когда выполнение функций дублируется, то есть их выполнением одновременно занимаются несколько структурных единиц; если факты, когда выполнение той или иной функции не закреплено ни за какой структурной единицей?	Функция маркетинга закреплена Исследования рынка проводятся
Определить степень экономичности существующего структурно-функционального устройства предприятия: адекватна ли структура получаемым доходам, есть ли в структуре предприятия подразделения, которые ему просто «не по карману»?	Набор структурных единиц максемален. Предприятие имеет огромные возможности для увеличения структурных единиц
Эффективно ли использование в данной организации организационно-правовой формы в условиях обследуемого предприятия?	Эффективно
В какой мере существующая на предприятии система управления адекватна соответствующей организационно-правовой форме предприятия?	В полной мере
Является ли оптимальным существующее на предприятии число уровней управления? Есть ли уровни управления, без которых, в принципе, можно обойтись, и, наоборот, есть ли факты, когда на предприятии отсутствуют необходимые уровни управления?	Число уровней управления оптимально
В какой мере эффективно распределение властных полномочий по существующим уровням управления?	С учетом существующей системы управления, распределение властных полномочий оптимально
Правильно ли выбран тип организационной структуры управления?	На данном этапе развития предприятия - правильно

3. Организационный проект предприятия с идеальной точки зрения

Осуществление концепции маркетинга на предприятии требует планомерной комплексной реализации функций маркетинга, что невозможно без маркетолога. В связи с этим рационально введение в штатное расписание предприятия должности маркетолога с целью обеспечения эффективности проведения маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к свойствам и качеству товаров и услуг, тенденций этих требований под влиянием изменяющихся условий жизни.

Основные функции маркетолога

Функции маркетолога и движение управленческой информации

Наименование функции	Исходящий документ	Поступающий документ
Составление плана маркетинга	План маркетинга	Отчет о динамике работы отделов	Бухгалтер	Директор
Прогноз конъюнктуры рынка	Прогноз потребностей рынка	Отчет о реализации; прогноз совокупного спроса	Коммерческий директор Менеджеры	Маркетолог
Исследование деятельности конкурентов	Обзор предложений на рынке	Отчет о состоянии рынка; аналитическая информация	Маркетолог	Директор
Оценка требований потребителей	Прогноз совокупного спроса	Данные опроса; отчет о реализации	Менеджеры	Директор
Формулирование цели исследования	Меморандум маркетингового исследования	Распоряжение генерального директора	Директор	Директор
Подготовка опросных листов		Аналитическая информация	Маркетолог	Маркетолог Менеджеры
Проведение опросов	Обобщенная информация		Маркетолог Менеджеры	Директор
Ведение базы данных	Аналитическая информация	Данные мониторинга и опросов	Маркетолог	Маркетолог
Мониторинг реализации	Отчет о реализации	Аналитическая информация	Коммерческий директор Бухгалтер	Директор
Мониторинг цен	Прогноз динамики цен	Аналитическая информация	Внешняя среда	Директор
Определение интенсивности конкуренции	Прогноз конкуренции	Аналитическая информация	Маркетолог	Директор
Определение границ изменения цен	Меморандум о ценовой политике	Прогноз совокупного спроса	Маркетолог	Директор
			Маркетолог	Бухгалтер
		Прогноз совокупного спроса; аналитическая информация	Маркетолог	Директор
Расчет затрат на маркетинг	Отчет о расходах на маркетинг	Программа маркетинга	Маркетолог

Подобные документы

Понятие и специфические признаки организационного поведения и культуры. Функции организационной культуры, ее типология и разновидности. Характеристика и оценка организационной культуры на примере предприятия "Уральские газовые сети", ее улучшение.

контрольная работа , добавлен 20.02.2011

Культура организации как фактор эффективного развития предприятия. Основные черты эндогенной модели организационного развития. Анализ организационной культуры на примере конкретного предприятия. Разработка мероприятий по совершенствованию его управления.

курсовая работа , добавлен 24.06.2015

Методика планирования и управления разработкой и внедрением комплексного организационного проекта механического цеха машиностроительного предприятия. Основные этапы проведения организационного проектирования. Построение и оптимизация сетевого графика.

лабораторная работа , добавлен 02.03.2010

курсовая работа , добавлен 11.11.2014

Законы организации, сущность закона синергии. Система производства типа сборочной линии. Оценка положения организации. Открытие первого ресторана "Макдоналдс" в России. Синергетический эффект "Макдоналдс". Поиск новых возможностей для сотрудничества.

курсовая работа , добавлен 12.05.2015

Анализ жизнеспособности предприятия ООО "Макдоналдс". Диаграмма слабых сторон внутренней среды предприятия. Прогнозирование банкротства вследствие кризиса управления с помощью показателя Аргенти. Этапы жизненного цикла организации по И. Адизесу.

курсовая работа , добавлен 24.12.2014

Понятие организационной корпоративной культуры. Анализ организационного поведения в современном менеджменте. Особенности этапов формирования команды как основа организационного поведения. Совершенствование корпоративной культуры в ООО "Ривьера-Сочи".

курсовая работа , добавлен 19.12.2014

Корпоративная культура, ее влияние на функционирование банка. Модель британской консалтинговой фирмы SHL, ее элементы. Суть технологии организационного развития (консультирование банковских организаций). Анализ организационной культуры на примере ЦБ РФ.

курсовая работа , добавлен 11.12.2010

Организационная культура как важная составляющая управленческого процесса: сущность, смысл, типология. Анализ организационной культуры на примере ОАО "УНР КЭУ": условия ее совершенствования, использование рамочной конструкции для диагностики и изменения.

курсовая работа , добавлен 27.07.2012

Организационно-экономическая характеристика ООО "Макдоналдс". Анализ эффективности использования трудовых ресурсов организации. Мероприятия по повышению эффективности использования и управления персоналом ООО "Макдоналдс" и механизм их реализации.