Эффективность методов управления персоналом - реферат. Метод управления человеческими ресурсами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Иркутский государственный университет путей сообщения

Кафедра «Управление качеством»

Управление человеческими ресурсами: принципы, функции и методы Курсовая работа

По дисциплине: «Управление персоналом »

Вариант № 1

Выполнил: студентка

группы УК-09-1

Портяная Л.В.

Проверил: старший

преподаватель кафедры

«Управления качеством»

Иркутск2011

Введение

Управление человеческими ресурсами

1. Концепция управления человеческими ресурсами

   Принципы управления персоналом

   Методы управления персоналом

   Функции управления персоналом

Анализ использования трудовых ресурсов предприятия

1. Социальная структура трудовых ресурсов предприятия

   Анализ движения персонала

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность курсовой работы в том, что современная концепция управления персоналом основана как на принципах и методах административного управления, так и на теории человеческих отношений, принципах мотивации и всестороннего развития личности. Управление персоналом является стратегической функцией и предполагает: разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии предприятия, поощрение коллективных усилий, направленных на развитие предприятия, стимулирование с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание положительного социально-психологического климата на рабочих местах.

Целью курсовой работы является изучение принципов, методов и функций управления человеческими ресурсами и анализ использования трудовых ресурсов предприятия. Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

1) Рассмотреть сущность принципы, методы и функции управления человеческими ресурсами;

2) Проанализировать структуру и динамику занятости персонала, социальную структуру, а так же провести анализ движения персонала.

Объектом исследования является управление человеческими ресурсами, предметом - принципы, методы и функции управления

1 Управление человеческими ресурсами

1.1 Концепция управления человеческими ресурсами

Персонал (от лат. personalis – «личный») представляет собой личный состав организаций, включающий всех наемных рабочих, а также работающих собственников и совладельцев.

Необходимо представить следующие признаки персонала – это наличие трудовых отношений с работодателем, которые должны быть законодательно (юридически) оформлены; обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, компетентностью, квалификацией и т. п.); целевая направленность деятельности персонала, т. е. обеспечение достижения целей организации.

Персонал компаний отличается наименьшей мобильностью по сравнению с технологиями, знаниями, капиталом и сырьем, которые могут стать доступными практически мгновенно. Но в отличие от изнашивающихся в процессе использования основных и оборотных фондов человеческий капитал с возрастом в пределах своего жизненного цикла приобретает опыт, навыки и становится лучше.

Управления персоналом на предприятии определяется как процесс воздействия на потенциальных и фактических сотрудников с использованием совокупности специальных методов для оперативного и эффективного достижения целей организации. В новых условиях хозяйствования процессу управления персоналом в организации должна предшествовать разработка концепции управления персоналом, содержащая обобщенные представления о сущности, целях, задачах, принципах, методологии, структуре системы управления персоналом и технологии управления персоналом. Система управления человеческими ресурсами предприятия – это совокупность взаимосвязанных элементов, реализующих процесс управления персоналом организации. Центральным звеном системы управления персоналом является служба управления персоналом – подразделение организации, специализирующееся на реализации функций по управлению персоналом в организации. Современные службы управления персоналом существенно отличаются от традиционных отделов кадров по своему функционалу, методологии, принципам, технологии функционирования и т. д. Свойственный советской эпохе отдел кадров осуществлял в основном деятельность по учету или кадровой работе. Таким образом, в современных службах управления персоналом над учетными доминируют преимущественно управленческие виды деятельности: управление мотивацией, конфликтами, стрессами, развитием работников, нововведениями и пр. Для настоящего этапа развития науки управления персоналом характерно включение управления сотрудниками в общую стратегию организации. Суть современного этапа управления персоналом составляют: отнесение функции управления человеческими ресурсами к высшему уровню руководства организацией; вовлечение управления человеческими ресурсами в определение стратегии и организационной структуры компании; участие всех руководителей различных уровней в реализации единой кадровой политики; интеграция деятельности кадровиков и руководителей, постоянное участие первых в качестве советников руководителей при решении вопросов, связанных с персоналом во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации; системное, комплексное решение вопросов управления человеческим капиталом на основе единой кадровой концепции предприятия .

Многообразие подходов к управлению персоналом логически вытекает из исторических и социально-экономических предпосылок, присущих разным странам. Сегодня в развитии экономики большинства государств наиболее значительными признаются проблемы в области работы с персоналом. В условиях рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любой организации.

В последние десятилетия управление персоналом стало родом профессиональной деятельности, а управленческий персонал – одной из самых массовых составных частей рабочей силы. Основными факторами конкурентоспособности организации стали: обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала .

В ХХ веке произошла смена трех основных концепций кадрового менеджмента, обусловленная изменениями в экономическом, социальном, техническом развитии общества.

В начале века получила развитие концепция управления кадрами, при которой вместо человека как личности рассматривается его трудовая функция. Другими словами, категория «кадры» характеризует не качество отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных для достижения поставленных организационных целей. Кадровые службы выполняли, в основном, учетно-контрольные и административно-распорядительные функции.

После второй мировой войны научно-технический прогресс, вызвавший усложнение производственного процесса, обусловил необходимость внедрения новых механизмов мотивации труда работников, повышения их квалификации, регулирования трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества, активного вовлечения персонала в управление, участие в прибыли. Именно с 50–60-х гг., когда технократический подход в управлении уступает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит концепция управления персоналом. В новой концепции, где работник рассматривается уже не только как личность, но и как субъект трудовых отношений, изменяется роль и место кадровых служб в организационной структуре управления предприятий. Система управления персоналом уже охватывает широкий круг управленческих проблем: планирование потребностей в персонале, подбор и профессиональную адаптацию новых работников, разработку компенсационных программ, корпоративное обучение сотрудников и др. Но пока службы по управлению персоналом, как правило, выполняют обслуживающую роль, являясь функциональными подразделениями, а персонал рассматривается как издержки, которые надо оптимизировать.

Начиная с 80-х гг. с развитием социально-экономических аспектов в менеджменте, усилением интеллектуализации и компьютеризации бизнеса, ускорением инновационных процессов формируется концепция управления человеческими ресурсами, рассматривающая знания, способности, умения людей как ключевой ресурс и нематериальные активы организации, обеспечивающие их эффективность и конкурентоспособность.

Таблица 1. - Эволюция концепции управления человеческими ресурсами в организации

Управление человеческими ресурсами – это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые вносят свой вклад в достижение целей фирмы .

Интенсификация управления и повышение качества труда персонала возможны только в результате применения принципиально новых подходов к работе с кадрами, и в частности с работниками, занятыми управленческим трудом. Новые подходы в работе с людьми заключаются в ее комплексном характере, более широком использовании элементов планирования, применении индивидуальных форм работы. В современной теории и практике управления персоналом доминируют два основных подхода к содержанию и организации этой работы: американский и японский. При «американском», или «рыночном», подходе средства управления персоналом ориентированы главным образом на внешний рынок труда, состояние экономики, спрос на конкретный товар и т.д. Основными принципами являются: соответствие работника требованиям рабочего места, функциям, задачам, должностным обязанностям, условиям труда, требования к трудовому поведению (ориентация на текущие задачи). Японский менеджмент, базируется в первую очередь на учете человеческого фактора, его основными принципами являются: ориентация на качество образования и личностный потенциал работника (ориентация на длительную перспективу) .

Сущность управления человеческими ресурсами заключаются в том, что люди рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе, которое надо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации. Управление человеческими ресурсами (управление персоналом) связано с динамикой всех аспектов внешней среды деятельности организации и требует интегрированного подхода. Высшее звено управления должно быть прямо вовлечено в процесс управления ресурсами.

Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, воздействующие на взаимоотношения между организацией и ее работниками, и означает, что практика управления персоналом все более тесно связана со стратегией бизнеса. Поэтому управление персоналом носит упреждающий характер и ставит своей конечной целью повысить результативность организации и удовлетворить потребности сотрудников. Из всех характеристик управления персоналом, которые отличают его от традиционного «управления кадрами», ничто не является более фундаментальным, чем его интеграция со стратегией бизнеса .

Основными принципами концепции управления человеческими ресурсами являются следующие:

1) Люди - решающий фактор эффективности и конкурентоспособности организации, основной источник добавленной стоимости;

2) Ориентация на стратегический подход к управлению челове­ческими ресурсами;

3) Признание экономической целесообразности инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов;

4) Социальное партнерство и демократизация управления;

5) Обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;

6) Непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;

7) Профессионализация управления человеческими ресурсами .

Важнейшей тенденцией развития менеджмента в последние десятилетия становится системный подход, который рассматривается как современный способ управленческого мышления, позволяющий представить целостно и комплексно управление организацией и ее подсистемами в сложной рыночной среде.

Применение системного подхода дает возможность раскрыть внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами как целостной системы, состоящей из трех взаимозависимых подсистем управления формированием, использованием и развитием человеческих ресурсов в организации.

Основная цель системы управления человеческими ресурсами – обеспечение качественного и рационального формирования, освоения и развития человеческих ресурсов для достижения экономической эффективности и конкурентоспособности организации.

Управление человеческими ресурсами в современных организациях осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий (функций управления), которые взаимосвязаны между собой и образуют структуру кадровой службы как самостоятельного функционального подразделения предприятия .

Методы управления человеческими ресурсами

Методы управления

Это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Различают административные, экономические, социально-психологические методы, которые различаются способами воздействия на людей.

Административные методы

базируются на власти, дисциплине и взысканиях, являясь способом осуществления управленческих воздействий на персонал. Можно выделить следующие основные способы административного воздействия:

Организационные воздействия - основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала определенной организации. К ним относятся устав организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, правила внутреннего распорядка, организационная структура управления, штатное расписание, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест.

Организации, обладающие высоким уровнем организационных воздействий, доведенных до стандартов предприятия и регламентов управления, высокой трудовой и исполнительной дисциплиной, практически не испытывают необходимости в применении распорядительных воздействий. Применение организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать формальные инструкции и работать по правилам, утвержденным администрацией. Например, сотрудник европейского предприятия неукоснительно соблюдает установленные на предприятии правила как само собой разумеющееся, и любое их нарушение рассматривается как чрезвычайное происшествие.

В России персонал рассматривает внутрифирменные стандарты как заданное ограничение, которое можно нарушать, при отсутствии осуществляется непосредственное руководство. Следствием такого отношения являются многочисленные случаи нарушения трудовой дисциплины, хищения материалов и готовой продукции, высокий процент брака и низкая исполнительская дисциплина, а как следствие низкая производительность труда и т. д. - распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления организацией в заданных параметрах посредством прямого административного регулирования.

Способами распорядительного воздействия выступают приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координация работ и контроль исполнения. Наиболее категоричной формой распорядительного воздействия является приказ. Он обязывает подчиненных точно выполнить принятое решение в установленные сроки, а его неисполнение влечет за собой санкцию.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда необходимо подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные организации.

Демократизация управления и развитие рыночных отношений в стране, развал централизованной административно-командной системы снизили роль административных методов воздействия в организации. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствует использованию административных методов, к которым можно отнести рост безработицы и частичную занятость на предприятиях, инфляцию последних лет и несвоевременную выплату заработной платы, развитие бартерных сделок и низкую дисциплину поставок ресурсов, превышение темпов роста цен на потребительские товары над темпами роста заработной платы, утрату заводских традиций и нарушение привычного уклада жизни в семье.

Экономические методы

являются способом осуществления управляющих воздействий на персонал посредством использования экономических законов и категорий. Путем совместного анализа экономических законов и категорий, товарно-денежных отношений и принципов рыночной экономики специалистами была разработана следующая схема классификации экономических методов управления:

Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любой организации, которая имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения. План экономического развития является основной обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных выше категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов;

Хозяйственный расчет является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности, полном возмещении расходов на производство за счет полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы организации с интересами подразделений и отдельных работников.

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство определяет нормативную стоимость рабочей силы с учетом средних затрат труда при его нормальной продолжительности. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия - прибылью. Руководитель может регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда - сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечивать рост их жизненного уровня.

Рабочая сила является главным элементом любого трудового процесса, обеспечивающим переработку предметов труда с помощью средств труда в конечный продукт. Это всегда главная ценность любого предприятия или организации. Субъектами трудовых отношений являются работодатель и наемный работник, а посредником между ними - рынок руда. Одной из составляющих рынка труда наряду со спросом и предложением является цена на рабочую силу. Оплачивая рабочую силу как дорогой товар, менеджер стремится наиболее эффективно ее использовать. И здесь на первый план выступают экономические факторы, которые заставляют руководителей уделять первостепенное внимание устранению простоев, потерь рабочего времени, обеспечению соответствующего уровня производства, труда и управления. Эффективное использование рабочей силы требует, чтобы этот дорогой товар находился в работоспособном состоянии. Следовательно, необходимо заниматься условиями труда и быта работников, постоянно развивать их способность к труду путем непрерывной системы подготовки и переподготовки кадров, повышения их квалификации.

Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой норме прибыли. Наоборот, при неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких результатов.

Социально-психологические методы

Это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабам и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Такое разделение достаточно условно, так как в современном мире человек всегда действует не изолированно, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы управления

играют важную роль в управлении человеческими ресурсами, так как позволяют устанавливать значение и место сотрудников в коллективе, выявлять лидеров и обеспечивать их поддержку, связывать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечивать эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Рассмотрим подробнее существующие методы социологического управления, которые применяются в системе менеджмента организации.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов. Например, увеличение продолжительности жизни, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации работников, сокращение производственного травматизма. В настоящее время проблема социального планирования актуальна для многих крупных западных и японских кампаний, которые успешно используют передовой опыт советского периода. На наш взгляд, развитие социального планирования на российских предприятиях последует после преодоления экономического кризиса.

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они представляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения:

Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет;

Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем в ходе диалога с собеседником - получение необходимой информации;

Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе;

Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые могут быть обнаружены лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях;

Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи;

Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующего действия и поведение человека в обществе с помощью нравственных норм. В настоящее время лучшие западные кампании ставят в качестве первостепенной задачи формирование корпоративной культуры и морали;

Партнерство составляет важный элемент любой социальной группы и заключается в налаживании разнообразных форм взаимоотношений, на базе которых организуется общение людей. В партнерстве люди выступают как равноправные члены во взаимоотношениях между собой в отличие от формальной связи руководителя с подчиненными, где имеет место зависимость одного человека от другого. Различают такие формы партнерства: деловые, дружеские, по увлечениям, семейные - между родственниками, сексуальные - интимные взаимоотношения людей. Таким образом, партнерство составляет один из ключевых компонентов корпоративной культуры предприятия и социологических методов в работе с персоналом.

Большую роль в организации играет общение как форма взаимодействия людей на основе непрерывного обмена информацией. Межличностное общение возникает между различными людьми в формах руководитель - подчиненный - сотрудник - друг и других, более сложных формах общения нескольких людей. Личностное общение имеет место в простых формах взаимоотношений руководителя с подчиненным, сотрудников между собой, когда существуют два субъекта коммуникаций. Вербальное, или словесное, общение возникает в процессе устного или письменного обмена информацией. Невербальное общение имеет место, когда используются другие знаковые формы передачи информации, например жесты, мимика, звуки, поза и т. д. Управленческое общение включает в себя три основных этапа: выдача распорядительной информации, получение обратной информации, выдача оценочной информации.

Все формы человеческого общения имеют различные цели и задачи, пытаются увязать между собой различные интересы, т. е. выступают в качестве прямого регулятора конфликтов. Конфликт в современном менеджменте является формой столкновения противоборствующих сторон, которые по ходу действия трансформируются в сюжет и заканчиваются положительными или отрицательными последствиями для сторон конфликта.

Знание социологических методов управления человеческими ресурсами позволяет менеджеру объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечить эффективные коммуникации и поддержать на хорошем уровне корпоративную культуру. Для этого целесообразно систематически проводить социологические исследования в коллективе, особенно полезно знать мнение членов коллектива о руководителе.

Психологические методы

играют очень важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность, обращаются к внутреннему миру человека, интеллекту, чувствам, образам и поведению, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации. Основу применения психологических методов составляет психологическое планирование как новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов.

К наиболее важным результатам психологического планирования можно отнести:

Формирование подразделений на основе психологического соответствия сотрудников;

Комфортный психологический климат в коллективе;

Формирование личной мотивации людей исходя из философии организации;

Минимизацию психологических конфликтов;

Разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

Рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;

Формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных работников.

Отрасли психологии и знание их методов исследования позволяют сделать правильный анализ душевного состояния людей, построить их психологические портреты, разработать способы устранения психологического дискомфорта и формировать хороший климат коллектива. Психология труда изучает аспекты профессионального отбора, профориентации, профессионального утомления, напряженности и интенсивности труда, несчастных случаев и др. Психология управления анализирует аспекты поведения людей в трудовом коллективе, отношения руководителя и подчиненного, проблемы мотивации и психологического климата. Психотерапия изучает способы психического воздействия словом, поступками, обстановкой на человека с определенными расстройствами психики с целью лечения. Такие способы, как самовнушение, внушение, медитация, постепенно входят в практику управления.

Типы личности и их характеристика

Типы личности характеризуют внутренний потенциал человека и его общую направленность к выполнению определенных видов работ и сферам деятельности. Известно несколько подходов к типизации личности человека: 16-факторная характеристика личности по качеству Кеттела, теория сновидений и влечений З. Фрейда, на основе классификации ролей поведения и др.

В сфере управления типизация личностей играет важное значение в совместном анализе с мотивацией и поведением в социальной группе.

Можно предложить следующую классификацию типов личности:

Организаторский тип с ярко выраженным стремлением к руководящей работе и лидерству в коллективе;

Аналитический тип, ориентированный на выполнение работ с большим удельным весом логики и анализа, характерный для ученых;

Инженерный тип, характеризующий наклонности людей к выполнению расчетов, черчению, конструированию, программированию;

Творческий тип, в котором преобладает образно-художественное восприятие мира с минимальным логическим обобщением, характерный для деятелей литературы, искусства, поэзии, музыки и других;

Интуитивный тип, для которого внешние обстоятельства имеют доминирующее воздействие, более свойственный исполнителям, служащим, выполняющим работу с минимальным объемом сложности и ответственности.

Темперамент является очень важной психологической характеристикой личности для определения назначения и места каждого работника в коллективе, распределения управленческих задач и психологических приемов работы с конкретным человеком. Известны четыре основных типа темпераментов: сангвиник, флегматик, холерик и меланхолик.

Сангвиник - спокойный, уравновешенный, подвижный в поведении, самооценка соответствует оценке окружающих, уровень притязаний соответствует реальным возможностям. Отличается трудолюбием и высокой работоспособностью. Слабая черта - неумение перестраиваться при изменении ситуации. Тип мышления - предметно-действенный.

Флегматик - эмоционально устойчив, тип мышления преимущественно конкретно-образный, темп мышления замедлен, уровень притязаний ниже реальных возможностей, чрезвычайно устойчив к работе в условиях монотонности, для вхождения в новую среду требуется период адаптации 6-7 месяцев, преимущественный фон настроения - благодушный, выражение лица «застывшее».

Холерик - эмоционально неустойчив, вспыльчив, мимика чрезвычайно подвижная, темп мышления ускорен, тип мышления - абстрактно-логический, очень высокая коммуникабельность, сверхнормативная активность в короткий период чередуется с паузами. Познавательные психологические процессы чрезвычайно подвижны.

Меланхолик - эмоционально чувствителен, склонен к волнениям, высокая внутренняя тревожность, стрессоустойчив при работе в размеренном ритме. Хорошо адаптируется к быстро меняющимся социальным ситуациям, хорошо чувствует партнеров по общению и создает для них обстановку повышенного эмоционального комфорта. Уровень притязаний, как правило, ниже реальных возможностей, за исключением лиц с демонстративной акцентуацией характера.

Черты характера определяют направленность мира человека, уровень потребности в общении. По преобладанию тех или иных черт характера людей разделяют на экстравертов и интровертов. Экстраверт - чрезвычайно общителен, откликается на все новое, прерывает вид деятельности, иногда не закончив работу, если возникает новый собеседник, стимул. Мотивация деятельности непостоянна и находится в прямой зависимости от мнения окружающих, выражены альтруистические наклонности.

Интроверт - замкнут в поведении, исходит только из внутренних соображений, поэтому иногда окружающим его действия кажутся вычурными и чудаковатыми. Хорошо развита интуиция, точно просчитывает ситуацию, его решения часто перспективны и оправдываются в будущем. Интроверт эмоционально холоден, бедная мимика и жесты настораживают собеседников и препятствуют откровенности в разговоре.

От типа личности и индивидуальных черт характера определяются способы психологического воздействия на персонал. Они концентрируют все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности. К способам психологического воздействия относятся внушение, убеждение, подражание, вовлечение, принуждение, побуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование и т. д. Рассмотрим их более подробно.

Внушение представляет целенаправленное психологическое воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи его апелляции к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду. Внушение может вызвать у человека, помимо его воли и сознания, определенное состояние чувств и привести к совершению человеком определенного поступка. Крайне негативной формой внушения является зомбирование личности, когда человеку прививается строго определенные формы поведения, выходящие за пределы моральных норм.

Убеждение базируется на аргументированном и логическом воздействии на психику человека для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе.

Подражание является способом воздействия на отельного работника или социальную группу путем личного примера руководителя или новатора производства, образцы поведения которого являются примером для других.

Вовлечение является психологическим приемом, при помощи которого работники становятся соучастниками трудового или общественного процесса, например выборов руководителя, принятия согласованных решений, соревнования в коллективе и др.

Побуждение - крайняя форма морального воздействия, когда другие приемы воздействия на личность не дали результатов и работника заставляют, возможно, даже против его воли и желания, выполнять определенную работу. Желательно применять принуждение только в чрезвычайных обстоятельствах, когда бездействие может привести к жертвам, ущербу, гибели имущества, людей, несчастным случаям.

Осуждение - прием психологического воздействия на человека, который допускает большие отклонения от моральных норм в коллективе или результате труда и качество работы которого крайне неудовлетворительно. Такой прием не может применяться для воздействия на людей со слабой психикой и практически бесполезен для воздействия на отсталую часть коллектива.

Требование имеет силу распоряжения. В связи с этим оно может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой властью или пользуется непререкаемым авторитетом. В других случаях этот прием может оказаться бесполезным или даже вредным. Во многих отношениях категорическое требование идентично с запрещением, выступающим в виде легкой формы принуждения.

Запрещение предполагает тормозящее воздействие на личность. К нему можно отнести запрещение импульсивных действий неустойчивого характера, что в сущности является вариантом внушения, а также запрещение недозволенного поведения. Этот метод стоит на грани двух главных методов воздействия - принуждения и убеждения.

Плацебо используется как прием внушения. Плацебо - это пример поведения авторитетного лица, когда работникам с легкостью демонстрируют какие-либо действия, превозмогая боль, чрезмерную усталость, страх высоты и т. д. Эффект плацебо удерживается до первой неудачи, пока работники не поймут, что ритуальные действия, которые они так скрупулезно выполняли, не имеют под собой реальной почвы.

Приведенные выше способы воздействия на персонал организации приведены в краткой схематической форме и их видовой состав более разнообразен. В то же время при небольшой интерпретации со средой они вполне могут быть использованы менеджерами в практической деятельности. Более подробно данный аспект менеджмента изучается психологией управления. Необходимо отметить, что в практическом применении они не могут быть использованы индивидуально, лишь при совместном применении возможно добиться желаемого результата от персонала организации.

В процессе управления персоналом немаловажное значение имеет такое явление, как стресс, относительно новое явление, проявившееся лишь в последнее время. Стрессы, по мнению специалистов, - это давление, приводящие к состоянию эмоционального дискомфорта. Другие полагают, что эмоциональный дискомфорт - это стресс, вызванный давлением или условиями, именуемыми стрессорами. Стресс обычно ассоциируется с негативными реакциями, однако он может иметь и положительное значение. Стресс способствует мобилизации усилий человека, благодаря чему повышается скорость выполнения в срок работ, быстро справиться с заданием, решить проблему и т. д.

Обнаружение стресса осуществляется множеством способов. Например, компетентный психолог или терапевт может использовать тесты, опросы, историю болезни для изучения данных проблем. Менеджер также может определять эти ситуации и стрессовые проблемы, не являясь профессионалом в области медицины и психологии. Он должен прежде всего отслеживать неожиданные, необъяснимые изменения в настроении, повышенную эмоциональность и напряженность. Следует обратить внимание на то, что если хороший работник стал допускать брак, пунктуальный - опаздывать - возникли серьезные изменение в поведении, и это может служить сигналом появления стрессового состояния.

Стрессы в жизни неизбежны. Есть два способа приспосабливаться к стрессам. Первый - через изменение методов, организации, технологии, структуры производства и по необходимости в других условиях - устранение источника стресса. Второй подход имеет отношение уже непосредственно к стрессам и состоит в том, чтобы попытаться справиться с ними индивидуально. Одним из вариантов может быть разумное использование стресса и управления им на благо организации. Данная проблема практически не изучена теоретиками и практиками менеджмента, но имеет довольно большую перспективу использования. В данном случае используются все положительные последствия стресса и по возможности минимизируются отрицательные.

Социально-психологические методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается в дозированном и дифференцированном применении тех или иных приемов из перечисленных выше. Принципы демократизации, патернализма, человеческих отношений, соблюдение прав личности должны в современных условиях доминировать над чисто административными методами и авторитарным стилем управления. Нестабильность экономического состояния организации, финансовые трудности и так далее не способствуют поддержанию хорошего социально-психологического климата, так как руководитель значительно больше времени вынужден уделять не человеческому общению и функциям управления персоналом, а непосредственно производству, маркетингу, финансам, т. е. другим функциям.

М етоды, проблемы и перспективы совершенствования управлением человеческими ресурсами

Становление рыночных отношений в России поставило ряд новых задач перед отечественным менеджментом вообще и в курортной отрасли, в частности. Особую остроту в этом плане приобрели сегодня вопросы перестройки кадровой работы. Проблемы повышения эффективности труда, лучшего использования дорогостоящих и дефицитных кадровых ресурсов являются приоритетными, они приобрели ключевое значение для выживания и приспособления предприятий к новой для них экономической ситуации.

Главными факторами изменений явились научно-технический прогресс, концентрация научного и производственного потенциала, высокая конкуренция курортных услуг как в мировом масштабе, так и в России. В условиях России сегодня формируется новая парадигма управления в предпринимательской деятельности, которая наилучшим образом отвечает интересам отечественного менеджмента.

Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах, направленных на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений с разными формами собственности, часто недостаточно эффективно и не достигает поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать сложные задачи по управлению персоналом в современных экономических условиях.

Разрушение отраслевых научных центров, занимающихся проблемами практической социологии и психологии на своих предприятиях, еще больше усугубило и без того плачевное состояние современной науки и практики в сфере управления людьми.

Ключевой проблемой для современных менеджеров является определение адекватных стилей и методов управления персоналом, создание эффективных систем мотивации труда с учетом конкретных факторов внешней и внутренней среды предприятия, при этом необходимы менеджеры, глубоко разбирающиеся в основах кадровой политики, способные учитывать особенности людей, их потребности, возможности, привычки. И здесь не может быть унифицированных рецептов. Осуществить выбор оптимальных приемов и способов управления каждый менеджер должен самостоятельно.

Вместе с тем, в последнее время мы наблюдаем положительные тенденции в российском менеджменте. Деятельность организаций трансформируется применительно к изменениям внешней среды: все более характерной становится адекватная реакция на изменение конъюнктуры рынка, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса, улучшаются стиль и приемы управления – на многих российских предприятия сегодня применяются качественно новые подходы к управлению, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой работы в целом. Приходит новое поколение менеджеров – руководителей. Это – молодые, энергичные, целеустремленные люди, стремящиеся к достижению успеха в бизнесе и жизни.

Реформы в российской экономике меняют стереотипы организации управления, методов и подходов в осуществлении преобразований. Сегодня менеджер не только руководитель по управлению персоналом, администратор и финансист, но и предприниматель – ответственный за бизнес своего предприятия.

В настоящее время в России, появилось целое поколение профессиональных менеджеров, которых отличает нацеленность на управление как таковое, на менеджмент как специальность.

Важным является то обстоятельство, что сегодня многие организации предоставляют людям возможность осуществлять свой вклад в достижение ее целей. Поэтому организационная структура не должна быть чрезмерно жесткой, в противном случае напряженности в коллективе не избежать.

Таким образом, искусство менеджмента – один из главных рычагов бизнеса в современных экономических условиях.

Вышеизложенная проблематика предопределила цель дипломного исследования, которая состоит в изучении подходов к управлению персоналом в современных экономических условиях, определении проблем и перспектив стратегии управления человеческими ресурсами.

В задачи дипломной работы входит:

1. Осуществить обзор основных научных подходов в науке менеджмента.

2. Показать особенности управления персоналом в современных экономических условиях.

3. Проанализировать стили, методы управления персоналом; определить особенности стратегии и тактики управления человеческими ресурсами и роль менеджера как субъекта управления в современной организации.

4. Выявить проблемы управления человеческими ресурсами в современных условиях.

6. Дать оценку эффективности управления персоналом, определить перспективы совершенствования стратегии управления на предприятии санаторий «Светлана» .

Объект исследования – финансово хозяйственная деятельность санатория «Светлана» .

Предмет исследования – управление человеческими ресурсами: научные подходы, современное состояние и проблемы российского менеджмента, основные направления в области мотивации труда на предприятиях.

Теоретической основой исследования послужили труды известных зарубежных и отечественных ученых. Среди них работы М. Вебера, Г. Десслера, Т. Питерса, Ф.У. Тейлора, А. Файоля, А.К. Гастева, И.Н. Герчиковой, А.Л. Журавлева, А.Б. Крутик, Т.С. Кабаченко, И.В. Романенко, О.С. Виханского, А.И. Наумова, В.П. Пугачева и других.

Практической основой работы послужили материалы административно-хозяйственной деятельности санатория «Светлана» .

1. Анализ основных подходов к организации управления персоналом в современных организациях

1.1 Понятие и принципы менеджмента: обзор научных подходов

Английский термин «менеджмент» произошло от выражения to manage, имеющее несколько значений: управлять, заведовать, руководить, уметь обращаться, уметь владеть, устраиваться, ухитряться, справляться. Вместе с тем manage не является чисто английским, а произошло от латинского manus – рука.

Слово «менеджмент» не переводится на русский язык дословно. Его принято переводить как «управление», а слово «менеджер» – как «руководитель».

Менеджмент, как явление, возник очень давно. В 600 г. до н.э. царь Навуходоносор признал необходимым контролировать производство и стимулировать труд через зарплату. В 500 г. до н.э. Менциус провозгласил необходимость стандартов и систем; в это же время китайцы признали необходимой специализацию.

В 400 г. Сократ высказал мысль об универсальности менеджмента, а древнегреческий писатель и историк Ксенофонт (его основное сочинение «Греческая история» в 7 т.) определил менеджмент как особый вид искусства. В это же время по указанию персидского царя Кира проводились исследования мотивации.

Изучением научных методов труда и рабочего ритма впервые занялись греки в 350 г. до н.э. В 900 г. Альфараби, которого уважительно называли Вторым (Первый – Аристотель) сформулировал требования к руководителю, а персидский философ Газали в 1100 г. сформулировал требования к менеджеру.

Следующий шаг в развитии менеджмента сделали венецианцы в 1436 г. С этого времени для контроля стали использоваться чеки, присваиваться инвентаризационные номера, контролироваться товарные запасы и себестоимость.

В 1525 г. Н. Макиавелли определил качества руководителя. В это же время признана необходимость целеустремлённости в организации.

Появление научного менеджмента относится к 1900 г. и связано с именами американцев Дж. Вартона и Ф. Тейлора. Дозеф Вартон разработал его первый систематический курс для преподавания в колледже. Но широкое признание менеджмент получил лишь в 1911 г. в связи с публикацией Фредериком Тейлором (1856–1915 гг.) книги «Принципы научного управления» и организацией Х.

Хотя именно благодаря усилиям Ф. Тейлора менеджмент получил всеобщее признание, отцом менеджмента считается всё же не Ф. Тейлор, а Генри (Анри) Файоль, создавший первую целостную теорию управления и сформулировавший его основополагающие принципы и функции. Именно он поставил в 1916 г. вопрос о преподавании курса менеджмента в учебных заведениях.

К теоретикам менеджмента вполне можно отнести и В.И. Ленина. В своём произведении «Очередные задачи Советской власти» он предлагает основополагающие принципы менеджмента: единоначалие, дисциплина, власть и ответственность, подчинение частных интересов общим, централизация, заинтересованность в труде (мотивация). В отличие от А. Файоля (а его работы совпадали по времени с работами В. Ленина) и большинства других теоретиков менеджмента, даже современных, В.И. Ленин особо выделял задачу повышения производительности труда (а не повышения прибыли) как наиболее важную составляющую повышения благосостояния народа.

Один из последних шагов в теории менеджмента сделал в 1985 г. Т. Питерс. Его заслугой является то, что он предложил относится к персоналу организации как к важному ресурсу развития бизнеса.

Обобщение основных положений менеджмента как науки началось лишь с середины XX века. В менеджменте получили свое развитие идеи, взятые из теории управления, психологии, социологии, экономики и др.

Ученые выделяют шесть основных школ менеджмента:

1. Классическая (традиционная) школа управления или рационалистическая, основоположником которой был Ф. Тейлор.

Для поддержания у работников постоянного ожидания награды Тейлор предложил прогрессивную систему оплаты труда.

В основе тейлоризма лежали такие принципы, как: плата человеку, а не месту; установление расценок на основе точного знания, а не догадок; единообразие расценок. Благодаря этому повысилась производительность труда, подешевели товары, рабочие получили более высокую заработную плату, у них появилась заинтересованность в интенсивной работе, сотрудничестве с предпринимателями и т.п.

Тейлор рассматривал работников не как людей, не как личности, а как наиболее эффективное средство выполнения поставленных задач. Используя наблюдения, замеры, анализ, он разбивал работы на простейшие конкретные задания, подбирал работникам в соответствии с их способностями посильные задания, максимально эффективно организовывал график и последовательность выполнения операций.

Представителями этой школы были такие известные ученые, как Х. Эмерсон, Г. Гант, Г. Форд, Дж. Муни, Э. Брэч, М. Вебер, Р. Шелтон и др.

2. Административно-функциональная школа. Создателем классической школы считается Г. Файоль. В отличие от Ф. Тейлора, вышедшего из «низов», Файоль 30 лет руководил горнодобывающей компанией, которая в момент его прихода на должность находилась на грани краха, а к концу его карьеры приобрела мировое значение. Здесь рассматривались основные принципы менеджмента, функции управления, исследовались процессный подход к управлению, построение организаций, централизация и децентрализация власти, мотивация труда и стабильность кадров, разделение труда, власть и ответственность, справедливость оплаты, контроль работы.

Среди представителей этой школы можно также назвать Л. Гьюлика и Р. Урвика, Г. Кунтса, Ч. Бернарда.

Однако, изучая вопросы эффективности труда, построения продуктивно работающих организаций, некоторые исследователи чувствовали, что резервы для этого следует искать не только в методологиях и технологиях управления, но и в самом человеке. Постепенно стала формироваться «школа человеческих отношений». В конце 50-х гг. некоторые представители «школы человеческих отношений» выделились в школу «поведенческих наук» (бихевиористскую школу), изучающую не методы налаживания межличностных отношений, а самого человека.

3. Школа «человеческих отношений»: Исторически это была третья школа, а у её истоков стояли Г. Мюнстерберг, М. Фоллетт, Э. Мэйо. Последователи этой школы (А. Райс, Г. Саймон, Д. Мак-Грегор, А. Маслоу, Р. Лайкерт, Р. Акофф и др.) исходили из того, что непосредственными мотивами деятельности людей лишь частично служат потребности, удовлетворяемые с помощью денег. При благоприятном морально-психологическом климате люди очень отзывчивы на заботу со стороны руководства, удовлетворены своим положением, и, если им создать соответствующие условия, они автоматически будут трудиться более производительно.

Например, представитель школы человеческих отношений Д. Мак-Грегор выдвинул два подхода к организации управления: первый основан на применении принуждения и поощрения («кнута и пряника»), второй – на создании условий стимулирования у работников инициативы, изобретательности и самостоятельности в достижении целей организации.

4. Школа социальных систем. Она возникла под воздействием концепций структурно-функционального анализа, развиваемых Т. Парсоном, Р. Мертоном, а также общей теории систем Л. Берталанфи и А. Раппопорта.

5. Эмпирическая школа управления. В нее вошли Р. Дэйвис, Л. Эппли, Э. Петерсен, Э. Плоумен, А. Коуэл, А. Свенсон, Т. Левитт, П. Друкер и др.

6. Новая школа управления. Ее основателями являются Л. Берталанфи, С. Бир, Е. Арноф, В. Леонтьев и др.

Все учения об управлении можно разбить на две большие группы: одномерные и синтетические.

Одномерные учения исследуют отдельно: работу (задачи), человека, администрирование и т.д.

Синтетические учения исследуют управление как многоплановое, комплексное явление, связанное с внутренним и внешним окружением организации. Примером синтетического учения является теория ZУ. Оучи, разработанная как альтернативная Мак-Грегоровским концепциям Xи Y.

Существуют четыре основных научных подхода к управлению фирмами:

– традиционный;

– процессный;

– системный;

– ситуационный.

По признаку объекта различают общий и функциональный менеджмент.

Общий или генеральный менеджмент заключается в управлении деятельностью организации в целом или её самостоятельных хозяйственных звеньев (профит – центров).

Функциональный или специальный менеджмент заключается в управлении определёнными сферами деятельности организации или её звеньев, например, управление инновационной деятельностью, персоналом, маркетингом, финансами и т.п.

Инновационный менеджмент – нововведения в области техники, технологии, организации труда и управления, основанные на использовании достижений науки и передового опыта, а также использование этих новшеств в самых разных областях и сферах деятельности.

По признаку содержания различают нормативный, стратегический и оперативный менеджмент.

Нормативный менеджмент предусматривает разработку и реализацию философии организации, её предпринимательской политики, определение позиции организации в конкурентной нише рынка и формирование общих стратегических намерений.

Стратегический менеджмент предполагает выработку набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля за их реализацией.

Оперативный менеджмент предусматривает разработку тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации.

Теория и модели менеджмента должны быть приспособлены к культурным, экономическим и идеологическим рамкам того общества, где они осуществляются.

Руководителей организации, но высшие менеджеры обычно именуются директорами;

Руководителей структурных звеньев;

Организаторов определённых видов работ (администраторов).

Особенностью современного менеджмента является его направленность на эффективное ведение хозяйства в условиях дефицитности ресурсов, постепенное уменьшение регулирования производства административными методами, интенсификацию производства. Современный менеджмент должен способствовать развитию рынка, товарно-денежных отношений в оптовой торговле средствами производства, конвертируемости денег, стабилизации рыночных цен.

Руководство совместной деятельностью людей состоит во взаимосвязи, с одной стороны, единоначалия, а с другой – самоуправления группы. Все административные, организационные и исполнительские функции могут концентрироваться в руках руководителя высшего звена или делегироваться нижним ступеням управленческой иерархии, функциональным службам, вспомогательным подразделениям. Управление совместной деятельностью людей и составляет сущность менеджмента – особого вида экономической деятельности.

Руководитель достигает цели совместной деятельности благодаря тому, что умножает свои физические и интеллектуальные силы за счет коллективных сил подчиненных и целенаправленно их использует. Это и является задачей руководителя любого управленческого уровня.

Выбор методов влияния на подчиненных составляет основу менеджмента. Менеджер – это должностное лицо, которое эффективным в данных условиях методом влияния направляет подчиненных на достижение цели организации. Это влияние достигается путем определения норм поведения подчиненных, удовлетворения их нужд в меру возможностей и защиты их интересов перед руководителями верхнего уровня управления.

Для выбора эффективного метода влияния руководитель получает, преобразует, анализирует и использует различные виды информации. Экономические, организационные, административные, нравственные и многие другие факторы определяют межличностные отношения в трудовом коллективе, которые позволяют влиять на него целенаправленно.

Следовательно, предметом труда менеджера помимо информации являются отношения в коллективе. Деятельность по налаживанию этих отношений носит профессиональный характер. Это и определяет необходимость профессиональной подготовки и отбора работников для системы управления, знания теоретических положений и изучения практики управленческой деятельности.

Таким образом, менеджмент выступает как самостоятельный вид профессиональной деятельности. Профессионал в этой области работает по найму на должности менеджера. Современное производство основано на применении новейших технологий в соединении с высоким уровнем профессионализма работников. Будучи специалистом высокого уровня, менеджер обеспечивает связь и единство всего производственного процесса и оказывает влияние на эффективность производства. Поэтому труд менеджера является производительным трудом. Менеджмент объединяет под своим началом труд многих специалистов: экономистов, статистиков, инженеров, психологов, юристов, бухгалтеров и др.

Одной из главных задач менеджмента является определение целей деятельности организации. Цели в организации – это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хочет добиться коллектив при совместной работе». Формальные организации определяют цели через процесс планирования.

Целевое управление – это процесс, состоящий из четырех этапов:

1) выработка ясной и сжатой формулировки цели;

2) разработка реальных планов их достижения;

3) систематический контроль и измерение качества работы и результатов;

4) принятие корректирующих мер для достижения планируемых результатов.

Трудовая деятельность человека стала объектом систематических научных исследований сравнительно недавно – со второй половины Х1Х века. Цель таких исследований состояла первоначально в поиске методов рационального выполнения производственных операций.

Формирование наук о труде и персонале происходило как на основе эмпирических данных, так и в результате использования достижений экономической теории, математики, статистики, физиологии и психологии человека, социологии, права, технологии, организации производства.

Ф. Тейлор считал менеджмент истинной наукой, фундамент которой составляют точные законы, правила и принципы. Он сформулировал важный вывод о том, что работа по управлению – специальность и что организация в целом выигрывает, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она умеет делать лучше всего.

Тейлор сформулировал также четыре научных принципа, или «закона управления», суть которых состоит в следующем:

1. Создание научного фундамента, заменяющего собой старые практические методы работы, научное исследование каждого отдельного вида трудового действия.

2. Отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их тренировка и обучение.

3. Сотрудничество между администрацией и работниками.

4. Равномерное и справедливое распределение обязанностей и ответственности между рабочими и менеджерами.

Вебер отмечал, что действие человека обретает характер социального действия, если в нем присутствуют два момента:

а) субъективная мотивация индивида;

б) ориентация индивида на другого (других).

В общем виде стержнем веберовской «понимающей» социологии является идея рациональности, нашедшая свое последовательное выражение в современном ему обществе с его рациональным хозяйствованием.

По мнению Анри Файоля (1841–1925), «управлять – значит предвидеть, распоряжаться, координировать и контролировать. В своей книге «Общее и промышленное управление» (1916) А. Файоль рассмотрел следующие принципы, лежащие в основе эффективного функционирования управленческого механизма:

Такое деление является в известной степени условным: исследуя эффективность использования трудовых ресурсов, и Файоль, и Тейлор, а также и Эмерсон использовали научные методы исследования, при этом все трое вошли в когорту классиков научного менеджмента.

Управление представляет собой систему целенаправленных воздействий на управляемый объект, с целью преобразования его исходного состояния в желаемое конечное.

В процессе управления происходит взаимодействие двух сторон: объекта управления (того, чем управляют) и субъекта управления (того, кто управляет).

Управляющее воздействие (позитивное или негативное) может быть признано состоявшимся лишь тогда, когда оно воспринято объектом управления, в противном случае управляющее воздействие следует считать несостоявшимся.

Эти воздействия осуществляются в форме принятия решений по персоналу, что является одной из важнейших особенностей управления. Управленческие решения по персоналу направлены на:

1) формирование необходимой информационной базы (например, получение информации об изменении во времени эффективности функционирования тех или иных категорий персонала);

2) оптимизацию состава;

Принятие управленческих решений по персоналу вызывает ответную реакцию управляемого объекта. Очевидно, что эффективность такого взаимодействия зависит от полноты, точности и качества принятого решения, на базе которого формируется ответная реакция.

Разработка эффективных решений – основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

В зависимости от творческого вклада менеджеров в разработку решений, выделяются четыре уровня решений: рутинные (принимаемые согласно отработанному механизму), селективные (инициатива и свобода действий проявляется в ограниченных пределах), адаптационные (рассчитываемые на дополнительные, непредусмотренные трудности) и инновационные (связанные со сложностью и непредсказуемостью событий, вызывающие необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения).

Согласно Муни и Рейли, наиболее важным принципом организации выступает, в частности, координация, из которой логически правильно выводятся два других – скалярный и функциональный принципы. Скалярный задает иерархический порядок, а функциональный через предписание каждому его круга обязанностей определяет место и функцию индивида в иерархической пирамиде.

Урвик и Гьюлик расширили количество функций и принципов. Например, Урвик выделил 29 принципов управления.

Классическая школа впервые выдвинула принцип департаментализации, который и сейчас эффективно используется на практике. Согласно этому принципу, предполагается строить организацию снизу вверх, анализируя на каждом этапе необходимость создания новых подразделений.

Над уточнением и детализацией классической геометрии труда работали и советские ученые. Среди них был, например, А.К. Гастев, создавший в СССР исследовательский институт научной организации труда (НОТ).

Основываясь на анализе научных подходов к организации управления, к числу важнейших задач управления персоналом организации можно отнести следующие:

– социально-психологическая диагностика, анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений;

– управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

– информационное обеспечение системы кадрового управления;

– оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров;

– планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

– управление трудовой мотивацией; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Этому есть логическое объяснение: до последнего времени само понятие «управление персоналом» в российской управленческой практике отсутствовало. Но процесс создания служб специального исследования и обслуживания на отечественных предприятиях уже начался. На базе традиционных служб отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. создаются новые службы управления персоналом, призванные заниматься кадровой политикой предприятия, координировать деятельность по управлению трудовыми ресурсами.

Главный стратегический курс компаний должен быть направлен сегодня на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, непрерывного повышения профессионального мастерства, использование многообразных систем мотивации и развитие организационной культуры.

Решения по персоналу направлены на:

1) формирование необходимой информационной базы;

2) оптимизацию состава;

3) регламентацию деятельности (внутрифирменное взаимодействие);

4) разработку и совершенствование систем мотивации и др.

Воздействие на персонал как на объект управления осуществляется различными методами. К их числу можно отнести:

1. Методы распорядительного воздействия.

2. Методы дисциплинарного воздействия.

3. Экономические методы.

4. Правовые методы.

5. Социально-психологические методы.

Эффективность реализации данных методов управления находится в прямой зависимости от соблюдения ряда принципов:

1) минимизация воздействия;

2) комплексность воздействия;

3) системность воздействия;

4) внутренняя непротиворечивость воздействия.

Характер управленческого воздействия на персонал организации показывает, главным образом, какой руководитель управляет коллективом, каковы его ценностные ориентации, уровень профессионализма и т.п. Однако, даже высоко профессиональный менеджер может отрицательно относится к делегированию полномочий (что является характерным для российских руководителей), или коллективному принятию решений, когда коллектив выступает уже в качестве субъекта управления.

Зарубежный опыт менеджмента свидетельствует, что рациональное делегирование полномочий – непременное условие нормального функционирования организаций. Именно делегирование полномочий позволяет расширить диапазон управления руководителя, сосредоточиться на решении перспективных задач. Именно делегирование освобождает возможности руководителя для углубленной разработки так называемого стратегического фактора. Кроме того, делегирование полномочий не только полезно руководителю, но и необходимо сотрудникам, так как это создает предпосылки для более полного использования потенциала исполнителей, создает дополнительную мотивацию, повышает включенность в реализацию принятых решений.

В зарубежной управленческой практике широкое распространение получило также коллективное принятия решений, Это объясняется, с одной стороны, развитием процессов демократизации управления, с другой – сложностью решаемых задач.

Таким образом, с научной точки зрения, управление персоналом состоит в осуществлении целенаправленных воздействий на соответствующие его категории или отдельных работников с целью наиболее успешного решения стоящих перед предприятием задач. Эти воздействия осуществляются в форме принятия решений по персоналу, что является одной из важнейших особенностей управления социотехническими системами.

Из вышесказанного следует, что менеджмент – понятие очень емкое и характеризуется в современных экономических условиях как особый вид деятельности по социальному управлению, умение достигать поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.

1.2 Особенности менеджмента в современных экономических условиях

Современная система взглядов на управление сформировалась под воздействием объективных изменений в общественном развитии.

Главными факторами изменений явились научно-технический прогресс, концентрация научного и производственного потенциала. В условиях России сегодня формируется новая парадигма управления в предпринимательской деятельности, которая наилучшим образом отвечает интересам отечественной микросреды.

Современный менеджмент можно рассматривать в трёх аспектах:

Как сочетание науки и искусства управления.

Как вид деятельности и процесс принятия управленческих решений.

Как аппарат управления деятельностью организации.

Современный менеджмент основывается на следующих аксиомах:

Управление – сложнейшая сфера человеческой деятельности, которой следует учиться всю жизнь;

В любой организации сотрудник это, прежде всего, личность со своими многообразными и противоречивыми потребностями и лишь в последнюю очередь – инструмент для обеспечения или извлечения прибыли.

Управляемый объект находится в чрезвычайно изменчивой и подвижной внешней среде, для которой характерно многообразие и интеграция.

Несомненно, на процесс формирования отечественной модели управления огромное влияние оказывает зарубежный опыт. Позитивным в этом смысле является то, что главное внимание все больше обращается на человека как социальный аспект управления: менеджмент направлен на человека, выявление его потенциальных возможностей, на то, чтобы делать людей способными к совместным действиям, делать их усилия более эффективными.

Выработаны в целом основные подходы к управлению, которые ориентированы на достижение наиболее эффективных результатов деятельности путем активизации творческих способностей работников, рациональной организации труда, тщательного изучения рынка и др. В практике российских фирм активно применяются новейшие технологии в области управления.

Становление рыночных отношений в России поставило ряд новых задач, решение которых невозможно на базе старых представлений, подходов и методов к управлению предприятиями и персоналом. Особую остроту в этом плане приобрели сегодня вопросы перестройки кадровой работы. Проблемы повышения эффективности труда, лучшего использования дорогостоящих и дефицитных кадровых ресурсов являются приоритетными, они приобрели ключевое значение для выживания и приспособления предприятий к новой для них экономической ситуации.

В последнее время многие предприятия используют в своей повседневной практике системы конкурсного замещения руководящих должностей и выборность руководителей, пользуются услугами специализированных агентств по подбору персонала, активно сотрудничают с консультационными центрами по данному вопросу, увеличивают затраты на обучение персонала и т.д. Принимаются меры по улучшению системы управления кадрами в целом по стране.

Важнейшая цель управления персоналом – использование личностного потенциала каждого работника, который представляет собой комплексную характеристику способности работника выступать в роли активного субъекта деятельности.

Принцип эффективного использования личностного потенциала человека, лежащий в основе управления персоналом на современном этапе, реализуется по трем основным направлениям:

1. Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека.

2. Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников организации для достижения стоящих перед ними задач.

3. Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся в соответствии с долгосрочными задачами развития организации.

По мнению И.В. Романенко, основу эффективного управления персоналом составляет нижеследующая совокупность принципов.

1) Гуманизм. Данный принцип означает, что управление персоналом должно основываться на нормах деловой этики, а также принятых в обществе нормах морали и нравственности.

2) Демократизм. В Российской Федерации все работники, согласно законодательства, имеют право участвовать в управлении предприятиями, учреждениями, организациями. Это правило они реализуют через общие собрания (конференции) трудового коллектива, советы трудового коллектива, профессиональные союзы и иные уполномоченные коллективом органы вносить предложения об улучшении работы предприятия, учреждения, организации, а также по вопросам социально-культурного и бытового обслуживания.

3) Дифференциация – это расчленение крупных проблем на более мелкие:

а) по блокам (оперативный, стратегический, инновационный);

б) направлениям развития (техника, технология, качество, конкурентоспособность продукции и т.д.);

в) подразделениям (цеха основного производства, заводоуправление и т.д.);

г) видам работ (разделение труда) и др.

4) Единоначалие. Данный принцип означает, что производственно-хозяйственной деятельностью предприятия (его подразделения), а также деятельностью того или иного сотрудника руководит только один, уполномоченный на то руководитель. Следствиями принципа единоначалия являются принципы:

5) единства прав, обязанностей и ответственности;

6) иерархии;

7) единства руководства.

8) Исполнительская дисциплина – обязанность подчиненных выполнять указания руководителей.

9) Комплексность – рассмотрение проблем в их взаимосвязи и взаимовлиянии. Реализуя этот принцип, субъект управления:

– обеспечивает взаимную увязку решаемых задач;

– координацию взаимодействия различных подразделений внутри предприятия.

10) Научность – необходимость научного обоснования всех аспектов управленческой деятельности: организационной структуры управления, принципов контроллинга и маркетинга персонала и т.д.

11) Обратная связь. Между субъектом и объектом управления устанавливается механизм обратной связи, для чего используют: диспетчирование, учет и контроль.

12) Профессионализм. Данный принцип предполагает, во-первых, компетентное руководство, а, во-вторых, – компетентное выполнение принятых решений.

13) Регламентация – установление правил, определяющих порядок деятельности предприятия (организации, учреждения), а также отдельных его структурных подразделений, руководителей, специалистов, служащих, рабочих. Основными документами, регламентирующими деятельность персонала предприятия, являются: законодательство о труде; учредительные документы; правила внутреннего распорядка; регламент внутрифирменного взаимодействия; положения; должностные инструкции.

14) Социально-экономическая адаптация. Управляемая система находится в условиях постоянных социальных и экономических изменений (внешних и внутренних), в связи с чем она должна своевременно реагировать на эти изменения, активно приспосабливаясь к ним. Эффективность социально-экономической адаптационной системы во многом зависит от развития творческой инициативы, привлечения к управлению максимально возможного числа работников.

15) Субординация. Принцип субординации предполагает разработку правил служебной дисциплины и установления на их основе системы служебного подчинения младших старшим.

16) Целеполагание – знание целей деятельности предприятия и соответствующих им:

– задач управления;

– приоритетных направлений развития;

– тенденций развития всех видов политики предприятия (кадровой, технической, финансовой и т.д.).

17) Эффективность. Данный принцип охватывает большой круг проблем – от экономической эффективности управления до поиска эффективных стилей руководства, адекватной мотивации деятельности, совершенствования организационной структуры, оптимизации процессов принятия решения и т.д.

Однако к таким выводам современная наука управления пришла не сразу.

Необходимо добавить, что управление в организациях – очень сложное явление, в котором присутствуют три непременных элемента.

Модель управления в современной организации представлена на рис. 1, где:

Во-первых, объект исследования как некоторая реальность;

Во-вторых, сам исследователь (или наблюдатель) – субъект, осуществляющий исследование;

В-третьих, это проблема, которая представляется как некоторое несоответствие того, что фактически существует, тому, что желает получить исследователь.

ОБЪЕКТ			НАБЛЮДАТЕЛЬ
						ПРОБЛЕМА

Рис. 1 Модель управления в организациях

Качество персонала определяется: отношением к изменениям, профессиональной квалификацией и мастерством, умением решать проблемы организации, концепцией мотивации, способностью преодолевать сопротивление и является сегодня важнейшей стратегической задачей российских организаций, испытывающих острый дефицит квалифицированных кадров.

Реформы в российской экономике неизменно изменили стереотипы организации управления, методов и подходов в осуществлении преобразований. Сегодня менеджер не только руководитель по управлению персоналом, администратор и финансист, но и предприниматель – ответственный за бизнес своего предприятия. А так как бизнес всегда связан с риском, то главная цель менеджера, особенно для условий сегодняшней России, добиться, чтобы при самом худшем раскладе речь могла идти только о некотором уменьшении прибыли, но ни в коем случае не стоял вопрос о возможности банкротства предприятия. Опыт не только российских, но и западных компаний убеждает, что банкротства почти всегда связаны с грубыми просчетами в менеджменте.

Таким образом, в российской практике риск предпринимательства характеризуется субъективной оценкой ожидаемой величины максимального и минимального дохода (убытка) от вложения капитала. А менеджмент – система управления не только риском и экономическими (финансовыми) отношениями в бизнесе, возникающими в процессе организации управленческих действий, но система управления человеческими ресурсами, на основе которых менеджером принимаются рисковые решения и способы выбора варианта решения.

Главные задачи менеджера общеизвестны: обнаружить область повышенного риска, оценить его степень, разработать и принять заблаговременные меры, а если ущерб уже имеет место, то и способы возмещения ущерба. Распознавание, оценка, контроль рисковых ситуаций позволяют избежать многих потерь.

Риск в бизнесе выступает как сама сущность предпринимательства в бизнесе и специфике менеджмента. Ни один менеджер не в состоянии устранить риск полностью, но за счет выявления сферы повышенной опасности, точного ее измерения, оценки допустимого уровня риска, осуществления необходимых контрольных процедур хороший менеджер как руководитель, всегда способен владеть ситуацией.

Современный менеджмент в основном не столько наука и практика управления, сколько искусство управления людьми. Профессиональные качества менеджера находятся в прямой зависимости от его личных качеств и характеристик. Что же касается «желательных», то среди них можно выделить следующие.

1. Выдержка.

2. Вежливость.

3. Тактичность.

4. Скромность.

5. Непримиримость к лести.

6. Чуткость.

7. Самокритичность.

8. Самодисциплина.

9. Требовательность.

10. Равное отношение ко всем.

Большое значение имеет является ли менеджер хозяином своего дела или он – наемный работник. У менеджеров-собственников наименее значим вес менеджерского профессионализма, зато высока способность работать в разных областях, берутся за все, что сулит бизнес.

Менеджеры, имеющие долю в бизнесе, более ориентированы на профессионализм, адаптивность, авторитет и доверие.

Наиболее важный вывод экспертов заключается в следующем: самые преуспевающие предприниматели России по своему типу скорее удачливые и разносторонние промышленники в широком смысле слова – способные организовать фабрики, заводы, поставки, производство и сбыт, финансы и кадры и в конечном итоге наладить выпуск востребованной продукции.

Следует добавить, что особую значимость сегодня приобретает умение менеджера создать и обеспечить функционирование эластичных самонастраивающихся структур, которые обычно именуют командами. Умение собрать команду ценят в строительстве, финансах, производстве. Команда – это тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое.

Искусство менеджера предполагает хорошее знание индивидуальной и групповой психологии, так каждый работник представляет собой личность с ее переживаниями, запросами, пренебрежение которыми может поставить под угрозу достижение целей предприятия. Человеческий фактор является центральным фактором любой модели управления.

Современный менеджмент – это профессионально осуществляемое управление предприятием в современных экономических условиях в любой социальной сфере хозяйственной деятельности, направленное на получение прибыли, с применением такого стиля работы, который основывается на непрерывном поиске способов рационального привлечения и использования необходимых ресурсов и повышения эффективности производства.

1.3 Эволюция и специфика российского менеджмента основные направления его совершенствования

Зарождение российского менеджмента, как отечественной школы управления, можно считать с 20-х годов ХХ века, с имени Алексея Капитоновича Гастева, о котором мы уже упоминали выше, создавшего исследовательский институт труда (ЦИТ) и методологические подходы к научной организации труда в отечественных условиях.

Руководство научным коллективом ЦИТа стало для Гастева всепоглощающей и, как он сам признавался, «исключительной полосой жизни».

А. Гастев и его сподвижники были уверены, что главное – овладеть логикой современной организации производства, а это – контроль, учет, нормирование, стандартизация, координация.

А. Гастеву и его сподвижникам пришлось вести борьбу с «группой коммунистов», которые активно изучали научную организацию труда. Оппоненты оперировали устаревшими методами революционной пропаганды, не имевшими с наукой ничего общего. Методология же Гастева была явно выигрышная и современная. Он призывал заимствовать у Запада методику работы и организации труда. В Институте освещали все более или менее заслуживающие внимание события в области НОТ и анализировали передовые методики и новинки. В цитовском журнале «Организация труда» сотрудничали такие ученые и общественные деятели как Н. Богданов, Н. Бахрах, Л. Брагинский, П. Голубков, М. Журавлев, С. Коган, Д. Хлебников и другие. В авторский коллектив входили инженеры и ученые из США, Германии, Швейцарии. А. Гастев являлся ответственным редактором журнала.

Следует отметить, что зарубежные коллеги Гастева нередко лучше соотечественников понимали его идеи.

По мнению А.И. Кравченко, Гастев обладал редкостным демократизмом, умением слушать других, самозабвенно спорить и страстно убеждать оппонентов.

В 60-х годах в стране появились первые социологические службы, главным образом на крупных, передовых, богатых предприятиях. Они острее ощущали потери от недоиспользования человеческого фактора. Однако, широкого развития этот подход не получил.

Россия могла бы стать значительно сильнее, а ее экономика гораздо стабильнее, система управления мудрее, а культура профессионального труда выше, если бы она развивалась иным не сталинским путем.

Анализируя научные достижения и практический опыт управления 20-х годов, можно выделить следующие принципы отечественного менеджмента:

С учетом этих принципов разрабатывалась теория функций, структур и процессов управления на предприятиях и в государственных органах. Важнейшая черта российского менеджмента, имеющая до сих пор много общего с административно-командной системой управления, – стремление к контролю над всем циклом своего бизнеса. Чем полнее вертикальная интеграция, тем завершеннее набор сопряженных производств, тем увереннее чувствует себя управляющий центральным бизнесом, ведь все контролируется.

В конце 80 – годов трудовая этика России вновь принципиально изменилась после очередного коренного изменения идеологии и общественного строя. Внесли определенные коррективы и 90-е годы, что нашло свое отражение в многочисленных исследованиях современного российского менеджмента. Если раньше персонал не участвовал в управлении бизнесом, то сегодня на многих предприятиях используются формы участия персонала в управлении производством как методы мотивации привлечения к труду сотрудников предприятия.

Важнейшие аспекты управления рисками российского рынка базируются на накопленном отечественном опыте менеджмента, специфике условий и менталитете России.

Отечественный опыт управления в ХХ веке находился в центре внимания таких исследователей как С.Н. Булгаков, О.С. Виханский, А.И. Наумов, Б.М. Генкин, И.Н. Герчикова, Ф.Б. Михайлов, А.А. Румянцев и др.

Рыночная модель в современных экономических условиях предусматривает поведение предприятий и организаций быстро и адекватно реагировать на рыночные регуляторы. Ставка делается на собственные силы (не столько на собственные ресурсы, сколько на способность самостоятельно прогнозировать ситуацию). Такие предприятия активны во всех отношениях. Они устанавливают новые хозяйственные связи, при традиционной ориентации на традиционные рынки пытаются расширить географию сбыта и выйти на внешний рынок, перестраивают производство, целенаправленно ищут инвестиции, структуру производства приспосабливают к требованиям рынка.

На многих современных предприятиях существует комплексный подход к мотивации труда, который включает в себя:

Культуру предприятия: система общих для всего персонала

Предприятия ценностных ориентаций и норм;

Систему участия: развития отношений партнерства;

Принципы руководства: предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей внутри организации концепции управления;

Привлечение к принятию особо значимых для предприятия решений: определение форм ответственности, добровольное участие в принятии решений;

Кадровая политика: планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и внутрипроизводственной мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников;

Регулирование рабочего времени: гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и предприятия;

Информация работников: доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия;

Система оценки персонала по определенным заранее установленным критериям;

Программа предприятия «Имидж предприятия» – специальная программа по повышению имиджа предприятия.

Исследования, проведенные экспертами в 14 крупнейших промышленных центрах России показали, что наиболее значимым ресурсом эффективного менеджмента в России можно считать: профессионализм (35%); доверие, авторитет среди равных по статусу оцениваются примерно одинаково с умением создать команду (24% и 26%); универсализм (15%).

Таким образом, для эффективного российского менеджмента характерен акцент на профессионализм и умение взаимодействовать со средой. Это говорит о том, что в нашей стране деловое общение играет доминирующую роль в восприятии качеств топ-менеджера. В то же время универсализм, способность работать в разных областях деятельности, котируется сейчас в деловом сообществе как наиболее значимый ресурс эффективного менеджера (таблица 1).

Таблица 1. Веса ресурсов эффективности менеджмента

В санаторий «Светлана» ярко выражено взаимное влияние власти и бизнеса. Впрочем, в целом по России взаимодействие бизнеса и власти считается естественным.

Экономические и социальные цели управления персоналом тесно взаимосвязаны, ибо ориентация на развитие способностей сотрудников и создание благоприятной психологической атмосферы является важнейшим условием творческой деятельности, обеспечивающей технический прогресс на предприятии.

Если предприятие стремится повысить эффективность своей деятельности, то первый этап подготовки к преобразованиям должен состоять в создании новой системы ценностей, идеологии, организационной культуры, изменении стилей управления и принципов мотивации труда.

Основные этапы подготовки преобразований в сфере управления персоналом схематично можно представить в виде схемы (рис. 2).

Рис. 2 Основные этапы подготовки преобразований системы управления персоналом

Таким образом, резюмируя вышесказанное, и при выработке концепций управления российским предприятиям целесообразно ориентироваться на две общие категории: 1) дисциплина (порядок); 2) творчество.

В России по ряду причин проблемы дисциплины и порядка на предприятиях остаются нерешенными в течение десятилетий. Однако из таких причин долгое время был дефицит рабочих кадров, при котором рабочий мог нарушить дисциплину, не опасаясь серьезных последствий. Сейчас менталитет рабочих меняется. Как показывает опыт эффективно работающих предприятий, постоянная забота о поддержании дисциплины и порядка является основой всех организационных систем. В той или иной форме требования дисциплины должны входить в систему ценностей (деловой кодекс) каждого предприятия.

2. Анализ стратегии управления человеческими ресурсами (на примере пансионата «Светлана»)

2.1 Краткая характеристика предприятия

Основными видами деятельности санатории «Светлана» являются следующие.

Оказание следующих видов услуг :

– сертификат соответствия № POCCRU АЯ У0060 на услугу «питание» № 0657080 выдан АНО «Центр сертификации», г. Сочи. Срок действия с 22.05.2003 г. по 21.05.2006 г;

– сертификат соответствия № POCCRU.ГО013.04УИ00.14 на услугу «проживание в санаториях» № 0000526 выдан АНО «Центр сертификации», г. Сочи. Срок действия с 21.05.2003 г. по 21.05.2006 г.;

– лицензия К 038945* Регистрационный номер 2240/176 от 27 марта 2002 г. на осуществление медицинской деятельности. Срок действия с 27.03.2002 г. по 27.03.2007 г.

Оказание автотранспортных услуг юридическим и физическим лицам:

– сертификат соответствия на услуги по техническому обслуживанию и ремонту грузовых автомобилей и автобусов POCCRU АЯ У00610 № 0657087 выдан АНО «Центр сертификации», г. Сочи. Срок действия с 26.05.2003 г. по 26.05.2006 г.;

Реализация товаров через бар.

– сертификат соответствия № POCCRU.У164.У00610 на услуги муниципального учреждения № 0602286 выдан «Центр независимой экспертизы» г. Сочи. Срок действия с 31.03.2003 г. по 30.03.2006 г.;

Предоставление платных услуг отдыхающим ;

Согласно уставу, целью деятельности санатория «Светлана» является извлечение прибыли.

Основными видами деятельности являются:

– санаторно-курортная деятельность, связанная с проведением лечения, профилактики и оздоровительных мероприятий на базе лечебно-профилактических учреждений;

– обеспечение условий пребывания в санаторно-курортных учреждениях;

– оказание медицинских, лечебно-оздоровительных, реабилитационных, диагностических услуг;

– оказание медицинских услуг в рамках программ добровольного и обязательного медицинского страхования;

– фармацевтическая деятельность, изготовление и реализация медикаментов;

– приобретение и реализация лекарственного сырья, в том числе лекарственных трав, материалов и медицинского оборудования;

– организация работы ресторанов, баров, кафе, столовых и иных учреждений общественного питания;

– проведение оптовой и розничной торговли произведенной и закупленной продукцией;

– оказание туристических услуг, организация и ведение гостиничного хозяйства;

– транспортно-экспедиционные, сервисные, посреднические, прокатные и иные услуги;

– пассажирские перевозки автомобильным транспортом;

– проведение зрелищных, эстрадных, культурно-массовых мероприятий;

– публичный показ кино- и видеофильмов;

– организация конференций, семинаров, деловых встреч, бизнес-туров, круизов;

– эксплуатация инженерных сетей и коммуникаций, котлов, сосудов, трубопроводов, работающих под давлением; объектов газового хозяйства, пользования недрами и поверхностными (морскими) водами для хозяйственно-питьевого и технического водоснабжения;

– энергоснабжение, тепло- и горячее водоснабжение;

– эксплуатация электрических и тепловых сетей;

– операции с недвижимостью, предоставление в аренду, субаренду, безвозмездное пользование, прокат движимого и недвижимого имущества;

– проектирование, строительство, ремонт, и эксплуатация жилых и нежилых зданий, помещений, строений;

– иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством РФ.

Санаторий расположен в Хостинском районе Сочи, через жилой массив от моря, на территории 5,3 га. У санатория есть свой пляж с аэрарием, для проведения дозированной климатотерапии.

Санаторий «Светлана» основан в 1964 году. Включает девятиэтажный корпус общей вместимостью 500 человек, столовую на 500 посадочных мест, танцевально-игровой комплекс, созданный по индивидуальному проекту, административный корпус с разместившимся в нем медицинским подразделением.

В соответствии с требованиями Госстандарта, санаторий имеет удобные подъездные пути, благоустроенную и освещенную прилегающую территорию, площадку с твердым покрытием для парковки и маневрирования автотранспорта, вывеску с названием и т.д.

Архитектурно-планировочные и строительные элементы санатория, используемое техническое оборудование соответствует СН и П 2.08.02. – 89, СанПиН 2.1.3.1375–03 «Гигиенические требования к размещению, устройству, оборудованию и эксплуатации больниц, родильных домов и других лечебных стационаров». В санатории соблюдаются санитарно-гигиенические нормы и правила, установленные органами санитарно-эпидемиологического надзора в санаториях, выполняются нормы эксплуатации и санитарно-эпидемического режима сантехнического оборудования, удаления отходов и защиты от насекомых и грызунов.

Все электрическое, газовое, водопроводное и канализационное оборудование установлено в соответствии с «Правилами технической эксплуатации зданий и их оборудования».

В системе электроснабжения предусмотрены две изолированные схемы – от основного источника и резервную (аварийную).

Поддерживание инженерного оборудования в рабочем состоянии достигается осуществлением контроля за использованием оборудования. Санаторий оборудован системами противопожарной защиты, оповещения и средствами защиты от пожара.

Санаторий имеет локальную компьютерную сеть и Интернет, что дает возможность резервирования номеров и бронирования билетов.

Санаторий оснащен инженерными системами и оборудованием обеспечивающими:

– круглосуточное горячее и холодное водоснабжение

– канализацию

– отопление, поддерживающее температуру в жилых помещениях не ниже 18°С.

– вентиляцию (естественную и принудительную)

– телевидение

– телефонную связь

– освещение в помещениях естественное и искусственное,

– электроснабжение

– систему кондиционирования воздуха.

Для отдыхающих санатория «Светлана» в 2007 организованы более 120 экскурсий и поездок с посещением достопримечательных объектов и местностей Черноморского побережья в том числе:

Детская комната пансионата «Светлана» оснащена различными игрушками, играми, конструкторами и велосипедами. На детской площадке, оборудованной современными снарядами, создан живой уголок с мелкими животными.

Для любителей активного отдыха регулярно проводятся спортивные соревнования:

– личное первенство по дартсу;

– личное первенство по настольному теннису;

– личное первенство по бильярду;

– первенство санатории по волейболу;

– личное первенство по петанку;

– первенство санатория по стритболу;

– участие в первенстве среди санаториев расположенных на Мамайке по волейболу;

– походы в горы и др.

В соответствии с Соглашением по охране труда в 2007 г:

– приобретено справочной литературы на сумму 15 тыс. руб .;

– на обеспечение работников, связанных с вредными условиями труда, специальной одеждой, спецобувью, СИЗ затрачено 186,1 тыс. руб.;

– на обучение и повышение квалификации рабочих и служащих затрачено 125,5 тыс. руб.

В санатории регулярно проводятся все виды инструктажа, проверка знаний правил и инструкций по охране труда.

Совместно с городской поликлиникой и СЭС г. Сочи в соответствии с графиком проведены медицинские периодические медосмотры всех категорий работников санатория.

Рабочие места всех служб санатория «Светлана» укомплектованы медицинскими аптечками. Решения по оперативным вопросам принимаются директором единолично.

Численность работников установлена с учетом пропускной способности анализируемого объекта по площади, по мощности оборудования, возможному числу рабочих мест, спроса на конкретные виды услуг, работ и продукции, а также их качеству.

Квалификационный состав кадров предприятия представлен в таблице 2.

Таблица 2. Квалификационный состав кадров предприятия

№ п/п	Должность	Кол-во	Квалификация фактическая	Квалификация требуется	Возраст
	Директор Менеджер Гл.бухгалтер Начальники подразделений		Средн.спец.
Итого АУП:	7
	Служащие Водители		Высшее – 2 Ср.спец. – 2 Среднее – 1 Н/ср, средн.	сред. спец.
Всего:	42

Количество сотрудников предприятия в 2007 г. увеличилось по сравнению с 2006 г. (было 33, стало 42 чел), что вызвано следующими причинами:

Расширение объектов услуг, где применение средств автоматизации пока практически невозможен;

Необходимость введения дополнительных единиц учетных работников, что связано с усложнением в системе бухгалтерского учета;

Как известно, оценка труда и рабочего места служит для исследования различных трудовых функций на предприятии, с тем, чтобы выяснить их соотношение друг с другом по содержанию либо по предъявляемым к ним требованиям. Оценки труда и рабочего места используются для определения заработной платы, а также численно выражают степень тяжести работы, что важно для отбора персонала.

Существует также аналитическая оценка труда. При такой оценке труда оценивается не нагрузка в целом, а степень нагрузки для каждого вида требований. Общая нагрузка вычисляется на основании отдельных оценочных суждений (таблица 3)

Таблица 3. Динамика нагрузки на основании отдельных оценочных суждений

Оценка персонала на предприятии проводится регулярно, для того, чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные комиссией, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять своими подчиненными.

Персональная оценка служит для определения размеров вознаграждения, развития персонала, выяснение целей дальнейшего образования, рационального использования сотрудника, перемещении, повышении по службе, трудовой мотивации, т.к. она импульс, направленный на повышение достижений, совершенствования организации труда персонала и т.д.

Основные цели персональной оценки можно изложить так:

Объективизация сотрудника;

Улучшение качества управления персоналом;

Единство действий в управлении;

Более эффективное использование потенциала сотрудников.

Общая система оплаты и поощрения сотрудников следующая:

2. Доплаты за условия труда:

– сменность (режим) работы.

– степень занятости в течение смены.

3. Надбавки:

– за производительность выше нормы (сдельный приработок, оплата за работу с численностью, меньшей нормативной).

– за личный вклад в повышение эффективности и прибыльности.

– за высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий.

4. Премии:

– за качественное и своевременное выполнение договоров и этапов работ;

– по итогам работы за год;

– вознаграждения за активное участие в освоении новых технических и организационных предложений;

Оплата руководящим работникам и служащим оплачивается по двум основным системам – простой (согласно договора-контракта) и премиальной.

Для проведения взаимной оценки был разработан специальный бланк, который должен заполнить каждый сотрудник (таблица 4).

Задача сотрудника – обвести тот балл (по каждому критерию), которого, по его мнению, заслуживает каждый сотрудник, включая руководителя подразделения. Несмотря на кажущуюся простоту бланка, он оказался достаточно информативным.

Таким образом, помимо очередной аттестационной оценки, на предприятии стараются получить достаточно большое количество информации не только о каждом сотруднике, но и подразделении в целом.

Постоянно проводимый анализ позволяет выявить складывающиеся тенденции в сфере мотивации и стимулирования труда и оценить их – это способствует принятию более обоснованных управленческих решений.

Большой интерес представляют опросы и оценка персоналом изменений в условиях труда, размера заработной платы, социального положения в коллективе, степени удовлетворенности трудом, сроков адаптации в новом коллективе, освоения норм труда и т.д.

2.3 Предложения по совершенствованию системы мотивации
и стимулированию труда

В целях повышения эффективности системы мотивации персонала на предприятии можно высказать следующие соображения.

Мотивация персонала на предприятии должна стать одним из ключевых факторов успеха предприятия.К этому есть все предпосылки.

Основным «технологом» построения системы мотивации на предприятии является служба управления персоналом, в связи с тем, что функция мотивации является одной из функций, реализуемых в системе управления персоналом. На предприятии осуществляется деловая оценка персонала и постоянный мониторинг рынка труда.

Реализация функции деловой оценки персонала обеспечивает выработку необходимой информации (оценка профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников, степени соответствия занимаемым должностям, а так же результатов их труда) и решений в системе материального и нематериального стимулирования персонала.

В настоящее время наиболее перспективным можно считать инвестиционный подход к построению системы управления персоналом. При инвестиционном подходе затраты на персонал рассматриваются как инвестиции в человеческие ресурсы. Иными словами затраты на персонал переводятся из разряда постоянных издержек в разряд инвестиций. В этом случае создается возможность оценить эффективность этих инвестиций.

Эффективность деятельности предприятия (ЭДП) можно представить формулой:

ЭДП=((Д-И)/ИНВ)×100% , где:

Д – доходы предприятия

И – издержки

ИНВ – инвестированный капитал.

Следуя этой логике, эффективность инвестиций в человеческие ресурсы (ЭИЧР) можно представить формулой:

ЭИЧР=((Д-И/ИЧР)×100%, где:

Д – доходы предприятия

И – издержки (без затрат на персонал)

ИЧР – инвестиции в человеческие ресурсы (затраты на персонал).

В этом случае эффективность инвестиций в человеческие ресурсы есть не что иное, как эффективность системы управления персоналом. Отслеживаемая подобным образом в динамике эффективность системы управления персоналом позволяет ориентировать работу службы управления персоналом на экономический результат предприятия.

При таком подходе, безусловно, служба управления персоналом перестает быть «вещью в себе», повышается ее статус, как службы реально управляющей значительной частью финансовых ресурсов предприятия, и понятным для руководства образом, влияющей на результаты деятельности предприятия в целом.

Для достижения такого результата необходимо обеспечить качественный учет и анализ всех затрат на персонал, а именно:

Организация рабочих мест;

Найм персонала;

Заработная плата, премии, социальные выплаты, компенсационные пакеты;

Нематериальное стимулирование;

Профессиональное развитие персонала

В этом случае существенными факторами, определяющими уровень эффективности системы мотивации, будут являться:

Наличие четко очерченной кадровой политики и стратегии управления персоналом, ориентированной на стратегию и бизнес-цели предприятия;

Наличие организационной структуры, обеспечивающей эффективное взаимодействие подразделений и должностных лиц, гибко и оперативно реагирующей на все существенные изменения во внешней и внутренней среде предприятия;

Наличие в системе управления предприятием ключевых организационных механизмов:

Механизм постановки и корректировки системы целей,

Механизм выявления, анализа и решения проблем развития,

Механизм развития организационной структуры.

Наличие у членов управленческой команды ключевых управленческих компетенций (знаний, умений, навыков и опыта эффективной управленческой деятельности);

Регулярно проводимая на предприятии работа по организационному развитию.

Параметры определения размеров материальных выплат и компенсационных пакетов для административно-управленческого персонала.

Примерные параметры для определения базовых окладов и компенсационных пакетов:

1. Уровень и степень значимости для предприятия принимаемых решений.

2. Степень свободы в принимаемых решениях.

3. Сложность выполняемых функций.

4. Уровень специальных знаний и требуемой квалификации.

5. Уровень коммуникаций.

6. Управление людьми.

Примерные параметры для определения премиальных:

1. Ориентированность на корпоративные интересы предприятия.

2. Уровень квалификации и степень соответствия занимаемой должности.

3. Стремление к повышению профессионального уровня.

4. Результаты достижения целей, выполнения целевых заданий и возложенных функций.

5. Уровень трудовой дисциплины.

6. Стаж работы на предприятии.

В целом мотивация персонала на предприятии имеет основные признаки системы мотивации и стимулирования, однако, она требует существенного совершенствования, так как ни один из руководителей предприятия не может охарактеризовать профиль своего персонала в целом, и каждого сотрудника в отдельности. Следовательно, в данной организации следует мотиваторы трудовой деятельности для персонала. Для реализации вышеописанного инвестиционного подхода к организации системы мотивации персонала службой персонала должно быть разработано соответствующее Положение о мотивации труда и утверждено на собрании трудового коллектива.

3. Совершенствование управления человеческими ресурсами: методы, проблемы и перспективы

3.1 Стили, методы, стратегия и тактика управления персоналом

Традиция исследования структурных элементов стиля управления берет начало в работах К. Левина, выделившего на основе двух переменных (содержание решений и приемы выполнения решений) авторитарный, демократический и либеральный стили управления. А.Л. Журавлев, используя описанные Левином переменные: «директивность, коллективность и невмешательство», выделил семь стилей, которые, в свою очередь, могут быть представлены в трех вариантах (выраженный: оперативный и невыраженный: варианты конкретных стилей). В настоящее время для описания содержательных характеристик и общей структуры стиля используются, как правило, многомерные модели. А.А. Русалинова, например, использует семифакторную модель, которая содержательно может быть ориентирована либо на интересы производства, либо на межличностные отношения.

Выделим основные типы направленности профессионала, которые обуславливают следующие стили управленческой деятельности.

1. Стиль, максимально ориентированный на задачу и минимально на людей. Руководитель, реализующий этот стиль, рассматривает людей как инструменты производства. Стремясь к наилучшему выполнению задачи, он мало интересуется мыслями и чувствами подчиненных. Этот стиль воплощает преимущественную субъективную значимость всего, что соответствует институциональным подсистемам организации, в том числе и средствам достижения целей.

2. Стиль, максимально ориентированный на людей и минимально на задачу, что сводит к минимуму проявление власти. Этот стиль в значительной степени свидетельствует о субъективной значимости неформальной подсистемы организации. Именно в рамках этой системы удовлетворяются статусные потребности специалиста. Следует обратить внимание и на то, что используемые при этом средства также соответствуют неформальной подсистеме отношений.

3. Стиль с минимальной ориентацией как на людей, так и на задачу. Руководитель, реализующий этот стиль, делает минимально возможное для сохранения статус в формальной структуре, но так, чтобы не выступить нарушителем спокойствия в отношении других членов коллектива. В этом контексте статус в формальной организации выступает как средство для достижения целей, не отражающих цели организации. Достижение целей организации не актуально для личности. При этой ориентации очень часто актуальным оказывается звучание внеформальной системы отношений, но и она используется как средство достижения опять же сугубо индивидуальных целей, а именно, для сохранения статуса в формальной организации.

4. Стиль, отражающий среднюю степень заинтересованности в людях и задаче. Деятельность направлена на нахождение компромиссных подходов. Такой руководитель ориентирован на коллегиальное принятие решений, имея критерием выбор альтернатив мнение большинства. Подобный стиль свидетельствует о приблизительно равной ориентации на цели институциональных и неформальных подсистем, при приоритетности средств неформальной подструктуры.

5. Стиль, характеризующий максимальную заинтересованность в людях, при максимальной направленности на задачу, что соответствует приоритетности как формальной, так и неформальной ориентации.

6. Оппортунизм, олицетворяющийся изменчивой комбинацией стилей, ориентированных на удовлетворение сугубо эгоцентрических потребностей.

7. Патернализм, где ведущими оказываются мотивы поддержания, приобретения высокого статуса в неформальной подструктуре.

На основе вышеозначенной двумерной модели, можно назвать такие стили управления:

Консультативно-демократичный;

Основанный на участии.

Однако на практике более распространены следующие одномерные стили руководства:

1. Директивный (автократический). При строгом применении этого стиля руководства руководитель строит свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры. Такой руководитель держит дистанцию по отношению к коллективу, старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту власти и ответственности за происходящее в организации, старается лично контролировать весь объем отношений в организации, обращая внимание не только на результат, но и на процесс. Решения принимаются им единолично, работники получают лишь самую необходимую для выполнения работы информацию. Руководитель такого типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую функцию.

2. Демократический (коллегиальный). Этот тип руководителя сочетает в своей работе ориентацию как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений с подчиненными, поддерживает с ними неформальные отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремясь разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива.

3. Пассивный (попустительский) стиль руководства максимально ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им полномочий и ответственности. Руководитель предоставляет подчиненным полный простор, они самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости включается в производственный процесс, осуществляет контроль, стимулирует работу.

В русле такого подхода были описаны теории X, Y, Z, где Х соответствует авторитарному типу управления, Y – демократическому типу и Z – более развитому коллективисткому типу.

Среди одномерных стилей управления выделяют также менее распространенные: бюрократический и патриархальный.

Не менее сложными оказываются модели, описывающие стиль управленческой деятельности на основе многообразных характеристик интегральной индивидуальности человека.

Первое, что обращает на себя внимание в специальной литературе, это многообразие моделей, используемых для выделения стилей управленческой деятельности. Как правило, исследователи различают три подхода к выделению стиля управления:

1. Личностного подхода, устанавливающего связь успешности деятельности и индивидуальных особенностей руководителя;

2. Бихевиористский, или поведенческий, объясняющий определенный уровень эффективности руководителя особенностями его поведения;

3. Системный, или ситуационный подход, увязывающий такие переменные, как особенности руководителя, подчиненных (коллектива), ситуации деятельности (задачи).

К этой квалификации можно также добавить так называемый многомерно-функциональный и программно-ролевой подходы.

Применение того или иного стиля руководства, а также его результаты зависят от многих факторов. Это, прежде всего, полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления.

Анализ деятельности менеджеров различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом можно сформулировать следующим образом:

1. Стремление все делать самому.

2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.

3. Предубежденность против определенных работников.

4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.

5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому мнению.

6. Самоудовлетворенность или заносчивость.

7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.

8. Очевидное неуважение личности сотрудника.

9. Явное недоверие сотрудникам.

10. Недостаточная последовательность в действиях.

И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:

Ценят знание дела;

Относятся к людям как к равным;

Вознаграждают справедливо;

Обнаруживают ошибки объективно;

Надежны и лояльны;

Выслушивают мнения, отличающиеся от своих;

Имеют способность к нововведениям;

Лишены предвзятости;

Переносят критику;

Более способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.

Таким образом, из вышеизложенного видно, что в настоящее время управление персоналом рассматривается и теоретиками, и практиками, как единство науки и искусства. Несмотря на многообразие подходов к описанию индивидуальных стилей управленческой деятельности, можно выделить три основных: авторитарный, демократический и либеральный, которые, как правило, не существуют в «чистом» виде, они достаточно вариативны.

Стили управленческой деятельности зависят от факторов внешней среды: окружения человека, характера его профессиональной деятельности, а также от личностных особенностей руководителя. Эти факторы в совокупности влияют на формирование индивидуального стиля управления персоналом.

Современные компании или государственные учреждения, подбирая кандидата на должность руководителя, используют различные методы оценки профессиональных качеств претендента. Вот лишь некоторые из них: экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование и др.

Способы и приемы, за счет которых достигается решение задач управления, называются методами управления.

Выделяют пять групп методов управления:

1. Административные методы. Они связаны с властной природой государственного управления.

2. Организационные методы. Эти методы управления базируются на организационных отношениях между членами организациями.

3. Методы правового регулирования. Они применяются государством как средство правового регулирования отношений между людьми.

4. Экономические методы. С их помощью осуществляется воздействие на экономические отношения.

5. Психологические методы. Они предназначены для воздействия на психологические закономерности деятельности людей и социально-психологические отношения.

Согласно другой классификации выделяют вместо административных и организационных методов, методы распорядительного воздействия и методы дисциплинарного воздействия.

Методы распорядительного воздействия применяются, в частности, для решения текущих задач, не предусмотренных организационно-стабилизирующим воздействием. Они позволяют компенсировать неучтенные моменты организации, корректировать сложившуюся организацию в соответствии с новыми задачами или условиями работы. Методы данной группы реализуются в форме приказа, директивы, указания, распоряжения, резолюции, предписания и т.д.

Методы дисциплинарного воздействия направлены на поддержание организационных основ деятельности, четкого и своевременного выполнения установленных задач, для ликвидации возникающих отклонений в системе организации. Они реализуются в виде санкций и требований.

Между всеми методами существует органичная взаимосвязь. При использовании всех методов управления необходимо обязательно учитывать психологический контекст, так как бывают случаи, когда совершенно адекватное с правовой или административной точки зрения использование того или иного воздействия не исключает его психологическую двусмысленность.

Это ставит перед руководителем дополнительную задачу формирования условий, обеспечивающих адекватное восприятие соответствующих стимулов как на уровне отдельного исполнителя, так и коллектива в целом.

В рамках методологии управления персоналом представляют интерес, главным образом, организационные, экономические и социально-психологические методы.

Организационные методы.

Зарубежные и отечественные исследователи уделяли рассмотрению данных методов большое внимание. Как следствие, мы имеем достаточно четко сформулированные принципы и правила построения организационных структур.

Главным образом организационные методы управления персоналом направлены на:

1. Формирование аппарата организации (инициация).

2. Определение конкретного состава исполнителей.

3. Текущее руководство деятельностью, что предполагает установление оснований распоряжений, определение содержания распоряжений, обеспечение исполнения распоряжений.

Формирование персонала – это комплекс следующих основных процедур:

Определение потребности предприятия в кадрах;

Сравнение фактического и необходимого штатов;

Разработка предложений по подготовке, переподготовке, перемещению и сокращению имеющихся работников;

Разработка политики набора кадров, а также ее реализация – от объявления набора (или заключения договоров с образовательными учреждениями) до проведения отбора кандидатов на вакантные места;

Оформление трудовых отношений, включая заключение договоров (контрактов).

Экономические методы.

Экономические методы связаны с процессом производства через такие регуляторы, как заработная плата, прибыль, дивиденды и др.

Размер заработной платы является основным фактором, влияющим на эффективность труда сотрудника предприятия. Заработная плата наемного работника включает:

1) тарифную часть – оплату по тарифным ставкам и окладам;

2) доплаты и компенсации;

3) надбавки;

4) премии.

Тарифные ставки и оклады определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью.

Назначение доплат – возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях и тяжести труда. Компенсации учитывают не зависящие от предприятия факторы, в том числе рост цен.

Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов.

Типовая структура дохода сотрудника предприятия может быть представлена следующим образом:

1. Оплата по тарифным ставкам и окладам.

2. Доплаты за условия труда:

Характеристики производственной среды.

Сменность (режим) работы.

Степень занятости в течение смены.

3. Надбавки:

За производительность выше нормы (сдельный приработок, оплата за работу с численностью, меньшей нормативной).

За личный вклад в повышение эффективности и прибыльности.

За высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий.

4. Премии:

За качественное и своевременное выполнение договоров и этапов работ.

По итогам работы за год.

Из фонда руководителя подразделения.

Вознаграждения за активное участие в освоении новых технических и организационных предложений.

Анализ структуры заработной платы показывает, что наблюдается тенденция к повышению удельного веса тарифной части. Так, удельный вес тарифа в заработной плате работников промышленности в США достигает 80 – 85%, в Японии – 85%, в Великобритании – 75 – 80%.

На практике применяется целый спектр методов – от традиционных (повременная оплата труда с нормированным заданием, урочно-премиальная система, различные формы премирования) до наиболее передовых (плата за единицу квалификации, гибкие оклады и расценки).

Будущее систем стимулирования экономисты и социологи связывают с обращением к стимулам высшего порядка, созданием условий для самореализации личности, обогащением труда.

Гибкость системе оплаты труда придают периодические аттестации сотрудников, на основе которых устанавливается уровень оплаты их труда на последующий период.

В современных системах заработной платы особое внимание обращается на усиление заинтересованности каждого сотрудника в повышении эффективности производственных ресурсов. Рост заработной платы должен быть поставлен в зависимость от снижения норм затрат труда и материалов, повышения качества продукции и увеличения объема продаж.

Сегодня все большее применение находит контрактная система оплаты труда. Срок действия контракта, как правило, 3–5 лет. Его основными разделами являются:

1) общая характеристика контракта;

2) условия труда;

3) оплата труда;

4) социальное обеспечение;

5) порядок прекращения контракта;

6) решение спорных вопросов;

7) особые условия.

Оплата труда руководителей предприятий, их заместителей, а также руководителей относительно самостоятельных подразделений может осуществляться в процентах от прибыли предприятия.

Заработная плата является одной из форм внешней мотивации. Существует также административная форма мотивации, которая означает выполнение работы по команде, приказу, т.е. по прямому принуждению.

Экономическая мотивация по понятным причинам более действенна. Стимулирующая оплата труда может применяться как на уровне отдельных работников, так и на групповом уровне.

Несмотря на ведущую роль экономических методов в процессе мотивации труда сотрудников, не менее важным представляется широкое использование и социально-психологических методов. Рассмотрим их содержание.

Социально-психологические методы.

Анализ отечественной управленческой реальности свидетельствует о том, что многие проблемы, связанные с применением социально-психологических методов управления, являются следствием недостаточного понимания природы этих методов.

Теоретическая не разработанность данной проблемы очень ярко проявилась в попытках классификации этих методов. Остановимся на этом подробнее.

Если обратиться к справочникам по управлению, то видно, что социально-психологические методы управления заключаются в следующем:

1. Формирование трудовых коллективов с учетом социально-психологических характеристик людей: способностей, темперамента, черт характера, что создает благоприятные условия для их совместной работы и социального развития коллектива;

2. Установление и развитие социальных норм поведения, в том числе, путем поддержания хороших традиций;

3. Введение системы социального регулирования, предполагающей тщательный учет реального взаимодействие социальных интересов. Социальное регулирование включает использование договоров, обязательств, установление порядка распределении каких-либо благ, очередности их получения;

4. Социальное стимулирование – создание обстановки социально-психологической заинтересованности в выполнении какой-либо важной работы или в достижении какой-либо цели. Особо важное значение имеет стимулирование повышения общеобразовательного уровня, культурного роста, морального и эстетического развития; удовлетворения культурных и социальных потребностей;

5. Воспитательная работа;

6. Создание и поддержание благоприятной социально-психологической атмосферы – атмосферы целеустремленности, активности, требовательности, нетерпимости к нарушениям дисциплины.

Раскрывая сущность методов управления групповыми процессами и явлениями, выделяются такие их подклассы:

а) Методы активации. К их числу относят почин и новаторство, обмен опытом, соревнование, моральное стимулирование, критику и самокритику, обещание, информирование о позитивных результатах выполнения плана.

б) Методы социального нормирования. Эти методы ставят своей целью упорядочение и гармонизацию социальных отношений путем введения норм, управляющих поведением отдельных людей, социальных групп и коллективов в различных ситуациях. К их числу относят традиции, обряды, использование атрибутов памятных традиций, подарки, фотоальбомы. Сюда же включаются методы социальной профилактики – общественное наблюдение за членами коллектива с социально-опасными тенденциями, предупреждение, поручительство.

К методам социального нормирования относятся также методы дисциплинарной помощи, в том числе, обсуждение поступков на общем собрании и в общественных организациях, общественный выговор, наложение общественных санкций на очередность получения материальных благ и социального обеспечения.

в) Методы ролевых изменений, опирающиеся на изменение престижа роли, посредством введения униформы, знаков а также путем изменения содержания роли.

г) Методы пропаганды и агитации.

К психологическим методам управления можно отнести:

1. Социально-психологические методы.

2. Психологические методы мотивации.

3. Психологические методы гуманизации труда.

4. Психологические методы профессионального отбора и обучения.

К социально-психологическим методам можно отнести совершенствование коммуникации, информирования по актуальным для коллектива вопросам.

Повышение эффективности применения социально-психологических методов управления должно опираться на подготовку руководителей как на уровне овладения ими средствами воздействия, так и конкретными приемами, методами и технологиями. Они не только должны иметь представление о целях, которые достигаются с их помощью, но и осуществлять декомпозицию психологических задач, обеспечивающих их достижение, знать о разнообразии приемов их решения, уметь оценивать их с этической точки зрения.

Рассматривая социально-психологический аспект проблемы управления персоналом, особо следует сказать о категории «социальное партнерство». Это своего рода идеология, формы и методы согласования партнеров социальных групп для обеспечения их конструктивного взаимодействия. Устойчивость общественной системы и эффективность рыночной экономики зависит в значительной степени от характера взаимоотношений предпринимателей и наемных работников.

Экономической основой социального партнерства является оценка вклада различных социальных групп в создание дохода предприятия и национального дохода страны. В развитых странах можно отметить тенденцию к росту справедливого обмена результатами труда различных социальных групп, что является важной предпосылкой социального партнерства. Организация справедливой оплаты труда является одним из факторов роста эффективности производства.

3.2 Организация отдельных процессов и методы удовлетворения потребностей сотрудников как условия формирования мотивации труда

Характер вовлеченности персонала в решение задач организации определяется целым комплексом факторов. Прежде всего, должна быть создана целая система экономических и психологических предпосылок для деятельности персонала. В каждом конкретной случае оптимизация вовлеченности людей в исполнение ими своих обязанностей представлена специфическим, неповторимым алгоритмом. Но этот алгоритм включает в себя вполне определенный круг задач:

Воздействие на источники активности;

Факторы, выполняющие регуляторную функцию;

Психологические состояния, выступающие фоном для реализации любых форм активности.

Мотивационный процесс в общем виде и простейшая модель мотивированного поведения представлены на рис. 1 и рис. 2.

Обратная связь

Рис. 2 Модель мотивированного поведения

К числу методов удовлетворения потребностей работников в целях формирования действенной мотивации труда в российских условиях можно отнести:

1. Создание на рабочих местах духа единой команды.

2. Проведение с подчиненными периодических совещаний.

3. Сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба.

4. Предоставление подчиненным более содержательной работы.

5. Обеспечение им положительной обратной связи с достигнутыми результатами.

6. Высокая оценка и поощрение достигнутых подчиненными результатов.

7. Привлечение подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

8. Делегирование подчиненным прав и полномочий.

9. Продвижение подчиненных по службе.

10. Обеспечение обучения и переподготовки.

11. Поощрение у подчиненных творческих способностей.

12. Предоставление подчиненным сложной и ответственной работы.

Мастерство менеджера-руководителя состоит в том, чтобы рациональным образом сочетать средства формальной и неформальной подсистем. Но, главное, менеджер должен стремиться побудить сотрудников к внутригрупповому взаимодействию и к совместной деятельности, если это необходимо для достижения целей организации.

В последние годы проводились исследования, посвященные сравнению работы успешных и неуспешных руководителей организаций. По данным исследований, проведенных компанией «Хагберг Консалтинг» успешные руководители по сравнению с неуспешными тратят меньше времени на контроль исполнения (25% против 53%), больше занимаются развитием команды и согласованностью работы (34% против 18%) и максимум усилий сосредоточивают на формировании стратегии (41% против 29%).

Эти данные перекликаются с результатами других опросов. Например, высшими руководителями 150 организаций США были названы области умений, которые они считают необходимым развивать в первую очередь у менеджеров своих организаций.

Некоторые отечественные специалисты обращают внимание на стратегический аспект мотивации.Методика оплаты сама по себе не решает проблем закрепления кадров и побуждения их к высокопроизводительному труду, если она не рассматривается в контексте корпоративной стратегии. Горизонт стратегического планирования большинства некрупных отечественных компаний, как правило, не превышает двух лет. Вместе с тем, по мнению специалистов, стратегия непосредственно влияет на систему мотивации. Затраты на персонал, политика в области развития персонала и мотивации прогнозируются с учетом тенденций развития экономики, возможных изменений на рынке труда и т.д. Члены организации, в которой существует четкая кадровая политика, чувствуют себя увереннее, потому что представляют, по каким правилам строятся отношения в ней. Здесь больше справедливости, больше стабильности. Немалое мотивационное значение имеет знание работником целей компании, понимание собственной роли в консолидированных усилиях коллектива.

Эта «неочевидная» сторона мотивации имеет несколько полезных «побочных» результатов:

Во-первых, в ходе разработки стратегии сплачиваются менеджеры компании, поскольку совместная креативная деятельность порождает командообразующий эффект.

Во-вторых, все руководители преследуют общие цели, что ведет к выработке единой позиции и достижению согласованности в управленческих действиях.

В-третьих, команда менеджеров вольно или невольно транслирует их «вниз» – подчиненным; цели организации перестают быть «вещью в себе», становясь близкими для работников.

В-четвертых, выстраивание «дерева целей», объединяющего стратегические цели с конкретными целями работников, – важный фактор формирования корпоративной культуры.

В-пятых, на этой основе может быть построена система управления по целям (МВО) и другие механизмы управления и мотивации.

Система стратегической мотивации имеет «послойную» структуру. Долгосрочная мотивация включает достаточно традиционные формы побуждения, непосредственно вытекающие из стратегических задач и составляющие основу кадровой политики:

Выплаты, связанные со стратегическими результатами деятельности компании;

Выплаты, связанные с долгосрочными результатами деятельности сотрудника;

Бонусы с отсроченным платежом, опционы и пр.;

Доплаты за выслугу лет;

Нематериальные формы – присвоение звания, признание стратегически значимых результатов, особое положение в системе иерархии, карьерное планирование.

Среднесрочная мотивация рассчитана на период до года и включает достаточно традиционные механизмы: квартальные и годовые премии. Если долгосрочная мотивация направлена на удержание сотрудников в компании, то лишь некоторые формы среднесрочной имеют такое свойство: например, отказ в выплате годового бонуса, если сотрудник увольняется в середине года, или право сотрудника на льготы, если он проработал полный год, и пр.

Относительно эффективны накопительные и отсроченные формы мотивации: скажем, так называемая жетонная, когда сотрудник знает, за что и сколько он заработал, но получает всю сумму в денежном или натуральном виде не ранее чем через год.

Краткосрочная мотивация – ежемесячная зарплата и месячный бонус. Нематериальные формы мотивации здесь не так эффективны. Краткосрочная мотивация больше других ее видов направлена на побуждение к эффективному труду, и именно здесь должны работать формулы начисления. Но тут-то и возникают сложности из-за того, что формулы не действуют.

По мнению еще одного исследователя проблем мотивации труда Е. Абрамовой, каждая организация уникальна, и разработка системы мотивации, прежде всего, предполагает выявление и анализ особенностей корпоративной культуры (норм и ценностей, поддерживаемых членами коллектива), стиля управления, эмоциональной атмосферы в коллективе, уровня мотивированности сотрудников и ряда других параметров. Данные, полученные в ходе экспертной оценки ситуации, позволяют опытному консультанту выявить факторы, снижающие желание сотрудников работать и проблемы, требующие безотлагательного разрешения, а также обнаружить неиспользуемые ресурсы организации.

На подготовку и проведение диагностики ситуации в компании затрачивается определенное время. Между тем события иногда требуют быстрого реагирования на происходящее: например, один за другим переходят работать в другие организации хорошие специалисты. На этот случай существует ряд легко реализуемых мер. Е. Абрамова предлагает следующие меры.

Информационная подготовка и принятие управленческого решения. Накапливая информацию и анализируя происходящее в компании, полезно провести совещание с участием руководителей разных уровней, в ходе которого выяснить мнение сотрудников по поводу необходимых действий при сложившейся ситуации в организации.

Организация исполнения принятого решения. Согласно «золотому правилу» управления, самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности. Доверяя, вы предоставляете работнику возможность творчески подойти к решению стоящей перед ним задачи, максимально использовать свой опыт, знания, способности. Требуя, повышаете его ответственность за результат.

Делегируя полномочия на этапе организации исполнения решения, необходимо сформулировать задачи так, чтобы каждый сотрудник четко понимал, какое задание он должен выполнить и в какие сроки; представлял, за что он отвечает; обладал достаточными полномочиями и средствами для успешного выполнения работы.

Контроль за исполнением решения. Часто руководитель не следует «золотому правилу», опасаясь потерять контроль над ситуацией. Однако отличный сплачивающий и мотивирующий эффект дает схема взаимоконтроля подразделений, когда от качества работы одного отдела зависят результаты работы другого.

Оценка конечных результатов. Получение при оценке конечных результатов информации об итогах работы фирмы и значимости его личного вклада в результат позволяет каждому сотруднику ощущать себя необходимым членом коллектива, соотносить свои достижения с достижениями фирмы, связывать свое будущее с будущим организации, понимать, что признание компетентности, карьерный рост, материальное вознаграждение – все это логичное следствие правильно организованной работы сплоченной команды профессионалов.

Хорошо продуманная система мотивации позволяет эффективно управлять деловым поведением персонала, обеспечивая процветание организации.

Большой практический интерес представляет модель, предложенная Ю.К. Балашовым и А.Г. Коваль в статье, опубликованной в 2006 году в журнале «Кадры предприятия».

Мотивация – это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.

Стимул – это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.

1) класс избегательной мотивации (избегательная мотивация – человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

2) класс достижительной мотивации (достижительная мотивация – человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

Можно представить следующую диаграмму, показывающую влияние стимула (воздействия) на человека с мотивацией из того или иного класса.

Рис. 3 Влияние стимулирования на поведение человека при различном типе и степени мотивации

Проанализируем приведенный на рис. 3 график. На горизонтальной оси точки соответствуют степени мотивации. Чем больший результат желателен для человека с достижительной мотивацией, тем правее лежит точка, описывающая степень мотивации (в правой половине графика). Соответственно, чем нежелательнее воздействие при избегательной мотивации, тем левее лежит соответствующая точка на оси (в левой половине).

На человека оказывается стимулирующее воздействие. Оно может быть как адекватным, так и неадекватным.

В случае предельно адекватного стимула, поведение человека предельно активно (конструктивно) – соответствующая точка лежит на кривой в верхней половине графика. Чем более стимул отличается от предельно адекватного, тем ниже лежит точка, описывающая поведение человека на вертикальном отрезке, проходящем через точку, описывающую степень мотивации человека. При каком-то характере воздействия человек перестает реагировать на стимул и его поведение никак с ним не связано. Это соответствует нулевой (по вертикали) точке отрезка – точке его пересечения с горизонтальной осью.

Если же стимулирующее воздействие неадекватно, то поведение человека становится пассивным или деструктивным. Это отражается точками, лежащими ниже горизонтальной оси. При предельно неадекватной системе стимулирования поведение становится предельно деструктивным, соответствующая точка лежит на кривой в нижней части рисунка.

В правом верхнем квадранте графика кривая имеет насыщение – переход к более высокой степени мотивации при предельно эффективном стимуле приводит к непропорционально меньшему изменению поведения. Это обусловлено естественными пределами, создаваемыми технологией и бизнес-процессами в организации. При достижении этих пределов даже самое эффективное поведение не приводит к росту эффективности организации, так как мы сталкиваемся с ограничением эффективности на уровне технологии и бизнес-процессов. Аналогично обстоит дело с правым нижним квадрантом. Деструктивное поведение ограничено «прочностью» технологии и бизнес-процессов.

В левой части рисунка кривые имеют такой же характер, но уровень насыщения существенно ниже, чем для достижительной мотивации. Это объясняется тем, что:

– во-первых, психологически нарастание страха ограничено и быстро достигает порога;

– во-вторых, в арсенале организации возможности наказания достаточно ограничены (максимальное наказание – увольнение, занимающее в шкале ценностей человека место далеко от страха за жизнь и т.п.);

– в-третьих, имеется важная особенность – чтобы применить наказание (санкцию), надо доказать отклонение в поведении человека от требуемого, а для доказательства имеются ограниченные возможности.

Теперь детализируется представления о мотивационных типах.

Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается «чистым» мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.

Различают следующие «чистые» типы мотивации:

Люмпенизированный (избегательный класс);

Инструментальный (достижительный класс);

Профессиональный (достижительный класс);

Патриотический (достижительный класс);

Хозяйский (достижительный класс).

Обозначим каждый тип мотивации кодом (по первым двум буквам):

1. ЛЮ – люмпенизированный тип;

2. ИН – инструментальный тип;

3. ПР – профессиональный тип;

4. ПА – патриотический тип;

5. ХО – хозяйский тип.

Рис 4. Человек как сочетание чистых мотивационных типов

Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов (рис. 4).

Люмпенизированный тип. Относится к избегательному классу мотивации. Характеристика:

Все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

Согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

Низкая квалификация;

Не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

Низкая активность и выступление против активности других;

Низкая ответственность, стремление переложить ее на других;

Стремление к минимизации усилий.

Инструментальный тип.

Интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

Важна обоснованность цены, не желает «подачек»;

Важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Профессиональный тип. Относится к достижительному классу мотивации. Характеристика:

Интересует содержание работы;

Не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили.

Интересуют трудные задания – возможность самовыражения;

Считает важной свободу в оперативных действиях;

Важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Патриотический тип . Относится к достижительному классу мотивации. Характеристика:

Необходима идея, которая будет им двигать;

Важно общественное признание участия в успехе;

Главная награда – всеобщее признание незаменимости в фирме.

Хозяйский тип. Относится к достижительному классу мотивации. Характеристика:

Добровольно принимает на себя ответственность;

Характеризуется обостренным требованием свободы действий;

1. Негативные – неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

2. Денежные – заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

3. Натуральные – покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

4. Моральные – грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе, как мы уже отмечали, их очень активно применяют.

5. Патернализм (забота о работнике) – дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

6. Организационные – условия работы, ее содержание и организация.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем. Эта реакция может быть: положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось; нейтральной; отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

Понятийная модель «Мотивация-стимул» устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в таблице 5.

Таблица 5. Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы стимулирования	Мотивационный тип
	Инструментальный	Профессинальный	Патриотический	Хозяйский	Люмпенизированный
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Денежные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
Моральные	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Организационные	Нейтральна	Базовая	Нейтральна	Применима	Запрещена
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

Описанная модель «Мотивация-стимул» может применяться при формировании политики стимулирования персонала.

Залогом успешной работы в современных организациях являются тренинги, позволяющие вырабатывать совокупность качеств, которые в последние годы обозначаются как «эмоциональный интеллект» – умение общаться, говорить с людьми, понимать настроение и интересы присутствующих, мотивировать – все эти качества обладают кажущейся простотой и вместе с тем они не столь очевидны, как конкретные и четко очерченные технические знания и навыки.

Тематика тренингов может быть адаптирована к сфере деятельности предприятия. Приведем пример распространенных тренинговых курсов в области развития менеджмента. Условно сгруппируем их по двум областям (таблица 6).

Таблица 6. Тематика тренинга

При одной и той же тематике тренинга его уровень может быть индивидуален в зависимости от особенностей организации. Для некоторых компаний тренинг по работе с клиентами может быть подчинен задаче выстроить общие стратегические ориентиры, перейти от ориентации на продукт к ориентации на клиента и обслуживание.

и результатами производственной деятельности предприятия

Как известно, эволюция управленческой деятельности в зарубежном менеджменте имеет тенденцию к развитию групповых форм разработки решений, что не свойственно российской практике. В ряде стран они получили очень широкое распространение, в других являются основополагающими, например, в Японии. Известное патерналистское направление в развитии менеджмента связано также с различными формами привлечения трудящихся к процедуре принятия управленческих решений. Порой это проводится под лозунгами движения за самоуправление и носит различные названия: «хозяйственная демократия», «производственное самоуправление», «демократия на рабочем месте» и др.

По моему мнению, конкретные формы участия работников в управлении включают три степени:

1) совместное консультирование, т.е. администрация выясняет мнение работников, хотя последнее не имеет обязательной силы;

2) содетерминация, форма участия работников в принятии решений с равными с администрацией правами;

3) «рабочий контроль» в тех случаях, когда работники имеют решающие права.

В некоторый странах участие рабочих в управлении имеет правовую основу. В Германии (бывший ФРГ) еще в 1951 г. был принят «Закон о содетерминации», в Швеции в 1976 г. – «Закон о совместном регулировании трудовой жизни», в Норвегии – «Закон о представительстве в управлении производством».

Сегодня ученые признают, что развитой капитализм эволюционизирует в сторону социализации используемых принципов деятельности.

Под демократией японцы, например, понимают возможность гармоничной работы путем консенсуса всех, включая низшие сферы организации. Все решения являются групповыми. Коллективное решение является окончательным и связывает всех участвующих в разработке. Никто не может отменить его, какой бы властью он ни обладал.

Процедура принятия решений на японских фирмах имеет ряд преимуществ: она не навязывается «сверху», лишая энтузиазма в работе исполнителей; способствует утверждению групповой сплоченности и солидарности; групповая компетентность превышает компетентность индивидуальную. Групповое принятие решений является уникальной чертой японского менеджмента.

Конечно, необходимость внедрения японского опыта управления на российских предприятиях является спорной. Однако, представляется очевидным, что в России участие работников в управлении находится на очень низком уровне и такое положение должно меняться в сторону расширения возможностей исполнителей более полно реализовывать свой творческий потенциал. Такие возможности могут быть предоставлены работникам так называемыми новыми менеджерами. Для этого должны быть созданы определенные предпосылки, а это, прежде всего, – стабильный бизнес в прогнозируемой экономической среде.

Отметим, российский стиль менеджмента сегодня – это классический пример государственного капитализма. Для того, чтобы быть успешным в бизнесе российский менеджер должен, прежде всего, научиться правильно взаимодействовать с властью на местном, региональном и федеральном уровне. Участие работников в управлении предприятий – это следующий этап развития экономических систем, для которого уже сложились все необходимые предпосылки.

Прежде всего, отметим, что на начальных этапах развития любой организации совместная деятельность в полном смысле этого понятия невозможна, так как в группе отсутствует дифференцированное восприятие. Иначе говоря, члены группы не знают друг друга достаточно хорошо, чтобы вступить в тесное взаимодействие. На более поздних этапах развития процессы межличностного и межгруппового восприятия начинают регулировать становление и развитие коллективного субъекта деятельности.

Большое влияние на характер взаимодействия оказывает положение субъектов в структуре организации. Для руководителя ответственный подчиненный ассоциируется с исполнительностью и дисциплинированностью, а для непосредственных коллег, ответственный сослуживец – это надежный человек, не предпринимающий попыток переложить свои обязанности на других. Именно поэтому руководитель порой не представляет себе совместную деятельность с подчиненными «на равных», он видит членов коллектива исключительно в роли своих подчиненных и не более. Эта установка является препятствием к выработке адекватных «сценариев» взаимодействия.

В российской практике управления примеров тому множество.

Например, по мнению руководителя нефтяной компании ЮКОС М. Ходорковского, управляет всегда один человек. Он сказал дословно следующее: «…Одно из ключевых правил эффективной компании таково: корпорация должна быть такого размера, чтобы ею мог эффективно управлять один человек». С другой стороны, Ходорковский признает, что крупной компанией управляют тысячи менеджеров, но стратегические решения принимает лишь один человек. В действительности в России менеджеры высшего эшелона управления стараются по мере возможности вникнуть во все более или менее значимые дела компании, в противном случае они не чувствуют себя «владеющими ситуацией».

Управлять в России означает, в первую очередь, готовность принять на себя ответственность на все дела компании. Консенсус остается лишь красивым словом, которое время от времени употребляют при обсуждении российского менеджмента. Но практически в деятельности компаний он отсутствует в силу многих причин. Одна из них – недостаточная информированность коллектива о фактическом состоянии дел предприятия, конфиденциальный характер крупных сделок и др. В отечественных условиях трудно себе представить руководителя компании, посвящающего свой коллектив в сложные проблемы, стоящие перед предприятием, тем более, что эти проблемы нужно решать сегодня, а не завтра на общем собрании трудового коллектива. Жесткая, нестабильная экономическая среда диктует менеджерам свои правила ведения бизнеса, в которых пока не находится места демократизации разработки решений.

Еще один пример. Б. Кузык – директор компании «Новые программы и концепции» (НПК). Он не разрабатывает детали текущего менеджмента, эти занята его команда. Прерогатива директора – видеть цель, предлагать стратегию, но при этом знать детали. Опять имеет место стремление вникнуть в детали.

Та же картина в банковской сфере. В. Савельев – управляющий банком «МЕНАТЕП» в Санкт-Петербурге откровенно утверждает, что главный недостаток менеджмента в России – неспособность делегировать полномочия и ответственность. Самому делать все нереально. Однако родовой проблемой любой сетевой корпорации является стремление региональных менеджеров «делать собственный бизнес». Один из путей решения этой проблемы – правильная мотивация, учение показать перспективы карьерного роста. Крайне важным признается – постоянное обучение, повышение квалификации.

Почти все известные топ-менеджеры в России сходятся в одном: управлять компанией невозможно без авторитета.

Таким образом, российские менеджеры не считают необходимым делегировать свои полномочия работникам. Вероятно, на данном этапе это оправданно, так как рыночная история нашей экономики сравнительно невелика, институт совместной деятельности между администрацией и коллективом не развит. Развитие данного института будет происходить, скорее всего, естественным путем, когда топ-менеджеры просто не смогут обойтись собственными силами, осуществляя управление сложными экономическими системами. Это не такое уж далекое будущее.

Заключение

Теоретический и практический анализ проблем управления человеческими ресурсами показал, что сегодня необходимы новые подходы к кадровой политике. Это обусловлено рядом причин.

Во-первых, полностью исчерпали себя старые, административные формы управления персоналом, а это заставляет многих менеджеров искать новые приемы и методы работы с людьми.

Во-вторых, переход к рынку заставил искать новые резервы и ресурсы. В этих условиях многие обратили внимание на эффективное использование не только материальных, но и «человеческих ресурсов» как важнейший фактор повышения уровня производства и услуг.

В-третьих, в стране формируется рынок труда. Появилась возможность отбора, необходимость в поиске квалифицированных кадров, их оценке и другие элементы рыночного подхода к управлению персоналом.

В-четвертых, существенно улучшилась научная и методическая база работы с персоналом. Опубликовано много научных работ, которые позволяют поднять эффективность работы с персоналом на качественно новый уровень.

Сегодня во многих российских организациях отмечаются позитивные изменения в сфере отечественного менеджмента, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, совершенствуется отбор кандидатов на руководящие должности.

Основными стилями управленческой деятельности являются:

Автократический;

Демократический;

Либеральный.

Основные методы управления персоналом:

Организационные;

Экономические;

Социально-психологические.

Менеджер, сегодня должен осуществлять свою деятельность в тесном взаимодействии с коллективом. Его деятельность в целом должны характеризовать:

Профессионализм;

Надежность и ответственность;

Ориентация на творческий потенциал сотрудников.

Основным механизмом, определяющим стратегию управления в организации, являются процессы целеполагания менеджера-руководителя. Иначе говоря, настроен ли менеджер на совместную деятельность с подчиненными или предпочитает все решать самостоятельно.

Важно также отметить значимость знаний о мотивации в управленческой деятельности руководства организации, заинтересованной в повышении производительности труда своих сотрудников, их полной отдаче на предприятии. Понимание и применение на практике системы мотивации своих работников приведет не только к общему повышению эффективности организации, но и к удовлетворенности работой самих сотрудников, улучшению психологического климата, общий настрой работников. И как следствие, опять же, увеличение производительности самой организации. Грамотный руководитель должен четко знать, что не все сотрудники мотивированны в той мере, в какой это способствует повышению эффективности труда и достижению целей организации. Поэтому он должен точно распознавать актуальные мотивы каждого из своих сотрудников и стараться по возможности удовлетворить потребности каждого.

В работе обосновано, что модель мотивации для нашего объекта исследования – санатории «Светлана» в случае применения инвестиционного подхода может строиться на следующих основополагающих принципах.

Система стимулирования должна соответствовать стратегии развития бизнеса и организации, а также принятой политике стимулирования.

Выбранные формы стимулирования должны быть адекватны мотивационному профилю компании.

Применение системы стимулирования должно быть справедливым, т.е. при возникновении основания для стимулирования должны применяться только те формы, которые будут указаны в Положении о стимулировании персонала как соответствующие данному основанию. Никакие стимулы не должны применяться без соответствующего основания.

Применение системы стимулирования должно носить неизбежный характер. Стимулирование должно производится всякий раз при возникновении соответствующих оснований стимулирования.

9. Витке Н.А. Научная организация управления //Научная организация техники управления.-М., 1924.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: Гардарика, 1998

11. Ветитнев А.М. Курортное дело: учебное пособие /А.М. Ветитнев, Л.Б. Журавлева/.

12. Гайденко П.П., Давыдов Ю.Н. История и рациональность: социология Макса Вебера. – 2 изд. М., 1998.

13. Гастев А.К. Организация и научная жизнь института труда //Организация труда. – 1921. - Кн. 2.

14. Гастев А.К. Трудовые установки. - М. 1924.

15. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА-М, 1998.

16. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1997.

17. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2002.

18. Дружинин Е. Кортьева Н. Менеджер-инноватор: от идеи к ее реализации.//Управление персоналом. – 2000.– № 1.

19. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. - М.: Дело, 2005.

20. Евланов Л.Г. Теория и практика решений. - М.: Экономика, 1984.

21. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. М., 2005.

22. Журавлев А.Л. Стиль и эффективность руководства производственным коллективом. - М., 1976.

23. Зайцев О.А., Радугин А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Науч.редактор А.А. Радугин. – М.: Центр, 1998.

24. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов /Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

25. Кабаченко Т.С. Психология управления: учебное пособие. - М., 2000.

26. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА, 1999.

27. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. М.: Теис, 1999.

28. Кравченко А.И. Классики социологии менеджмента: Ф. Тейлор и А. Гастев. - СПб.: РХГИ, 1998.

29. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. – М.: Русская деловая литература, 1998.

30. Крутик А.Б. Маркушевич О.Г. Механизм управления предприятием в условиях свободной экономики. - М., 1999.

31. Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М.: Тандем, 1998.

32. Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации – решающее конкурентное преимущество// Управление персоналом, 1998, № 11.

33. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2006.

35. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2006.

36. Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент. В 2-х т. СПб: Экономическая школа, 2006.

37. Маркетинг санаторно-курортных услуг /Ветитнев А.М. – М.:Медицина, 2005.

38. Овсянко Д.В. Основы менеджмента: Учеб. пос. - СПб.: Изд-во С.-Петербургского ун-та, 2004.

39. Основы управления персоналом / Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др. – М.: Высшая школа, 2006.

40. Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы /Пер. с англ.-М., 1993.

41. Павлуцкий А., Павлуцкая Е., Алехина О. Менеджмент третьего тысячелетия: системно-эволюционный подход к развитию организаций.// Управленике персоналом. – 2001.– № 2.

42. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. – М.: Прогресс, 1988.

43. Романенко И.В. Управление персоналом: Конспект лекций. - СПб., 2000.

44. Русалинова А.А. Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым коллективом //Трудовой коллектив как объект и субъект управления. - Л., 1980.

45. Семь нот менеджмента. – Изд.третье, доп. - М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998.

46. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 1999.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Петербургский государственный университет путей сообщения»

(ФГБОУ ВПО ПГУПС)

Кафедра «Менеджмент и Маркетинг»

Курсовая работа

на тему: Методы управления человеческими ресурсами на примере компании ооо «Феникс»

Выполнил студент

факультета ЭСУ

группы МНБ-208

Кудинова С.А.

Преподаватель

Крикун В.П.

Санкт-Петербург, 2013

Введение

Глава 1. Методы управления человеческими ресурсами организации

Глава 2. Исследование методов управления человеческими ресурсами на примере компании ООО «Феникс»

Заключение

Введение

Руководители всегда осознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. экономический управление персонал психологический

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.

Цель данной работы - изучить теоретические основы методов управление человеческими ресурсами и рассмотреть применение их на примере компании OOO «Феникс», а так же дать практические рекомендации по совершенствованию методов управления человеческими ресурсами в компании ООО «Феникс».

Данная курсовая работа состоит из введения, основной части, заключения списка использованных ресурсов и приложения.

Глава 1. Методы управления человеческими ресурсами организации

1.1 Экономические методы управления персоналом

Экономические методы управления - совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ними задач.

1. Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любого предприятия (организации), которое имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов предприятия с учетом спроса и предложения. Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерий эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль планового ведения хозяйства заключается в увязке перечисленных выше категорий и мобилизации трудового коллектива для достижения конечного результата.

2. Хозяйственный расчет является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счет полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результате труда.

Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников. Хозяйственный расчет основан на самостоятельности, когда предприятия (организации) являются юридическими лицами и выступают на рынке свободными товаропроизводителями продукции, работ и услуг.

3. Оплата труда. Заработная плата (оплата труда работника) - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).

Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования, устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.

Непосредственно в ТК РФ урегулирован порядок применения только тарифных систем оплаты труда (ст. 143 ТК РФ). Данной статьей установлены следующие определения:

· тарифные системы оплаты труда - системы оплаты труда, основанные на тарифной системе дифференциации заработной платы работников различных категорий;

· тарифная система дифференциации заработной платы работников различных категорий включает в себя: тарифные ставки, оклады (должностные оклады), тарифную сетку и тарифные коэффициенты;

· тарифная сетка - совокупность тарифных разрядов работ (профессий, должностей), определенных в зависимости от сложности работ и требований к квалификации работников с помощью тарифных коэффициентов;

· тарифный разряд - величина, отражающая сложность труда и уровень квалификации работника;

· квалификационный разряд - величина, отражающая уровень профессиональной подготовки работника;

· тарификация работ - отнесение видов труда к тарифным разрядам или квалификационным категориям в зависимости от сложности труда.

Сложность выполняемых работ определяется на основе их тарификации.

Тарифные системы оплаты труда устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. Тарифные системы оплаты труда устанавливаются с учетом единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, а также с учетом государственных гарантий по оплате труда.

Система оплаты и стимулирования труда, в том числе повышение оплаты за работу в ночное время, выходные и нерабочие праздничные дни, сверхурочную работу и в других случаях, устанавливается работодателем с учетом мнения выборного профсоюзного органа данной организации. Указанные надбавки доплаты в любом случае не могут быть ниже тех, которые установлены соответствующими статьями ТК РФ.

Таким образом, трудовое законодательство предоставляет организациям, занятым в различных сферах предпринимательской деятельности, право самостоятельно выбирать и устанавливать для своих работников формы и системы оплаты труда.

В настоящее время в ТК РФ виды форм и систем оплаты труда не определены. В действующей редакции ТК РФ не упоминается и бестарифная система оплаты труда. Ранее существовала система форм и систем оплаты труда, которая достаточно эффективно применялась с учетом отраслевой и иной специфики деятельности хозяйствующих субъектов. Так как ст. 135 ТК РФ специально оговорено, что организация может применять любые формы и системы оплаты труда, за исключением запрещенных законодательством, а ранее существовавшие формы и системы не запрещены к применению, по нашему мнению, целесообразно привести практические рекомендации по использованию отдельных форм и систем оплаты труда, достаточно неплохо зарекомендовавших себя в прошлые годы (в том числе и в период до рыночных отношений).

4. Налоговая система составляет важный экономический механизм пополнения казны государства путем взимания денег у предприятий и граждан. Она задается государством, существует вне предприятия, оказывает непосредственное влияние на персонал, но всегда оставляет руководителю поле для маневра даже в условиях фискальной системы налогообложения.

1.2 Административные методы управления персоналом

Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает:

1. Организационное регламентирование. Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

2. Организационное нормирование. Организационное нормирование в организациях предусматривает большое количество нормативов, включающих:

· качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты организации и т. п.);

· эксплуатационно-ремонтные нормативы (планово-предупредительного характера);

· трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования);

· финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка);

· нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет);

· материально-снабженческие и транспортные нормативы;

· организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего трудового распорядка, порядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок).

3. Организационно-методическое инструктирование.

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается ценный опыт, которым обладают работники аппарата управления.

К актам организационно-методического инструктирования относятся:

· должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала;

· методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для решения отдельной технико-экономической задачи;

· рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс.

Акты организационного регламентирования, нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, - совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются, чтобы обеспечить соблюдение, исполнение и применение действующего законодательства и других нормативных актов, а также для придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации. Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения.

1.3 Социально - психологические методы управления персоналом

Социально-психологические методы -- это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретно.

1.Социологические методы. Они играют важную роль в управлении персоналом, позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов. Социологические методы составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они представляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

2.Психологические методы. Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образу и поведению с целью направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Применение того или иного метода управления персоналом зависит от устоявшихся норм и ценностей трудового коллектива, а также от целей и философии осуществляемого бизнеса и вызывает различные реакции у индивидов. В этой связи выделяют следующие типы трудового поведения работника в организации:

· первый тип - человек полностью принимает и разделяет нормы и принципы поведения в организации;

· второй тип - человек не приемлет ценности организации, но старается полностью следовать нормам и формам, принятым в организации;

· третий тип - человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения.

На трудовое поведение работника организации воздействуют многообразные регуляторы: приказы, распоряжения, положения, регламенты, традиции, обычаи, государственные законы, общественные правила поведения, семейные традиции.

Таким образом, можно сделать вывод:

Экономические методы представляют собой косвенное воздействие на объект управления (персонал). Их сущность в том, что исполнителям устанавливаются цели, ограничения и общая линия поведения. Своевременность и качество выполнения заданий поощряется материальными вознаграждениями за счет получаемой: экономии или дополнительной прибыли. Размер вознаграждений напрямую должен зависеть от достигаемого результата.

Эти методы имеют свои недостатки. Например, они малоэффективны для людей интеллектуальных профессий в тех случаях, где требуется слишком длительный период для получения результата, в случаях выполнения стратегической деятельности.

Административные методы -- это управление и регулирование деятельности персонала на основе приказов, распоряжений, конкретных заданий исполнителям. При этом последним предоставляется минимальная самостоятельность в процессе выполнения порученной работы. Эти методы могут сопровождаться поощрениями и санкциями за успешную или неуспешную работу.

Принципиальная особенность данных методов -- субъективность. Они поощряют исполнительность, а не инициативу. Их эффективность в значительной степени зависит от руководителей и почти не зависит от исполнителей.

Социально-психологические методы предполагают побуждение работников к эффективной деятельности и через психологическое моральное и социальное воздействие. Они нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между членами персонала. С другой стороны, они необходимы для раскрытия личного потенциала способностей каждого работника. Основная цель этой группы методов -- самореализация всех членов коллектива предприятия.

Каждый из перечисленных методов может оказываться оптимальным в конкретных ситуациях. Поэтому вес они находят применение в той пли иной степени, в соответствии с развивающейся ситуацией. Причем следует подчеркнуть, что в управлении персоналом особое внимание необходимо уделять социально-психологическим методам управления. Это определяется тем, что сближение формальной и неформальной структур управления в значительной степени опосредуется данным методом.

Подведя итоги нужно сказать о том, что каждый из данных методов будет эффективнее, если его применять совместно с еще двумя методами.

Глава 2. Исследование методов управления человеческими ресурсами на примере компании ООО «Феникс»

2.1 Общая характеристика ООО «Феникс»

ООО «ФЕНИКС» - успешно развивающаяся компания на рынке продаж и комплектации строительных объектов и организаций в г. Санкт-Петербург, Северо-Западном и других регионах России с 2009 года.

Основными направлениями деятельности являются:

· Оптовая, мелкооптовая и розничная торговля сантехническими изделиями.

· Комплектация строительных объектов материалами.

Профессиональная команда, минимальные цены, постоянное наличие широкого ассортимента продукции, быстрота и качество обслуживания.

Эта компания предлагает сантехнику последнего поколения как эконом-класса, так и дорогую элитную сантехнику оптом и в розницу. Рассмотрим экономические показатели деятельности компании, а именно динамику основных экономических показателей за последние три года.

Оборотные средства являются неотъемлемой частью активов любого предприятия. Их абсолютная величина и доля в структуре активов влияют на эффективность работы и на финансовую устойчивость фирмы. Поэтому для анализа финансовой деятельности предприятия необходимо рассмотреть структуру баланса.

Тенденцию постепенного роста прибыли и сокращение расходов. Если в 2012 году прибыль составила 1,5 млн.руб, то уже в 2013 году прибыль увеличилась на 700000 тыс.руб. Эти изменения произошли за счет более быстрого постоянного роста цен и качественного обслуживания клиентов.

Данная компания на рынке сравнительно недавно, в связи с этим эта компания не достигла зрелости своего существования, таким образом, компания постепенно увеличивает свой кадровый состав.

Кадровый состав компании увеличивается, обороты компании растут и фирме требуются новые трудовые ресурсы. Начальство сочло нужным нанять новых работников таких как: начальник отдела продаж, менеджер отдела продаж, начальник отдела доставки и экспедитора.

Вывод: компания с каждым годом набирает обороты, за счет увеличения цен и объема продаж. ООО «Феникс» привлекает новые трудовые ресурсы для расширения компании. На данный момент в компании работает 17 человек. Увеличение численности персонала, непосредственно занятого в продажах, может привести к увеличению заинтересованности работников в делах предприятия и в достигнутых результатах. Компания находится на стадии развития, целью компании является расширение своих продаж не только в европейской части России, но и зарубежом.

2.2 Анализ методов управления человеческими ресурсами в ООО «Феникс»

Основной задачей системы отбора персонала в ООО «Феникс», включающей в себя поиск, подбор, оценку и адаптацию новых сотрудников, является наем на работу высококвалифицированных кадров. Наряду с высокой квалификацией сотрудники компании обладают большим потенциалом развития, поскольку кадровая политика компании ориентирована, прежде всего, на «рост изнутри» - за счет кадрового резерва. В связи с этим в компании внедряются передовые технологии оценки и развития персонала. Это позволит компании более эффективно обучать и развивать персонал компании.

Усилия руководителей направлены на постоянное развитие творческого и профессионального потенциала работника и добиваются, чтобы заинтересованное отношение к работе было повседневной нормой. Это необходимо для того, чтобы каждый работник ощущал себя причастным к деятельности компании, разделяя ее ценности, внося свой вклад в достижение общих целей.

Стиль руководства можно определить как сочетание авторитарного и либерального стилей. Это позволяет максимально использовать преимущества этих стилей. На наличие авторитарного стиля указывают такие признаки как: для руководителя главное - производственные результаты; контроль жесткий и постоянный; отношения с подчиненными официальные, соблюдается дистанция. Благодаря этому обеспечивается строгий порядок, качество работы, производительность. Признаком либерального стиля является то, что руководитель ставит задачу, обеспечивает условия для ее выполнения, подчиненным предоставляется полная свобода в принятии решений и в выборе способов выполнения задач, они самостоятельно контролируют качество выполнения работы. В результате обеспечивается высокая ответственность и самостоятельность подчиненных, повышается инициатива, заинтересованность работников.

Основные качества, способствующие служебному росту сотрудников: профессионализм, компетентность, созидательность, творческий подход и разумная инициатива. Любой сотрудник, который обладает этими качествами, имеет возможность пройти все ступени служебной лестницы вплоть до руководящих должностей.

Начальство старается обеспечить работникам не только хорошие условия для работы, но и стремиться обеспечить работникам досуг, а так же обучить их новым приемам в продажах.

В ООО «Феникс» для оплаты труда применяется повременная система, причем используется ее повременно-премиальная разновидность. По согласованию сторон для рабочих, специалистов и служащих по трудовым договорам (контрактам) установлены соответствующие системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и окладов, премий и других поощрительных выплат. Основная ставка заработной платы зависит от положения работника в иерархической структуре предприятия.

Фонд оплаты труда состоит из всех материальных выплат за труд сотрудникам, основными из которых являются выплаты постоянного и переменного характера выплат. Постоянная часть заработной платы сотрудников организации состоит из:

Фонда оплаты по тарифным ставкам (окладам).

Фонда доплат.

Средняя заработная плата по СПб составляет 36375 тыс.руб. Таким образом работники фирмы получают среднею з.п по городу.

В целом система денежных выплат ООО «Феникс» призвана обеспечить большинству работников желаемый уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей.

Предпосылками успешного функционирования системы премирования в ООО «Феникс» можно считать:

Правильный выбор системы показателей, исходящих из конкретных задач, стоящих перед организацией;

Дифференциацию показателей в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей;

Ориентацию показателей премирования на вклад в конечные результаты, эффективность и качество работы, учёт общефирменных достижений;

Конкретность, понятность критериев оценки достижений.

Что касается размера премии, выдаваемой работнику, оказывает влияние размер общей прибыли, полученной предприятием, эта премия выплачивается раз в год и называется 13 заработной платой, она составляет месячный оклад сотрудника. Премирование от результатов работы и премирование за достижение индивидуальных результатов используются только при оплате труда менеджеров по продаже их з.п на прямую зависит от того на сколько хорошо они будут выполнять план по продажам.

К другим способам мотивации в ООО «Феникс» относится косвенная экономическая мотивация - мотивация свободным временем. Её формами являются: сокращённый рабочий день, увеличенный отпуск, скользящий или гибкий график работы, предоставление отгулов.

С целью изучения системы материальной мотивации ООО «Феникс» и определения проблем в системе ее управления было проведено анкетирование персонала предприятия. Всего было опрошено 25 человек различных специальностей. Средний возраст опрошенных - 30 лет. В анкетировании принимали участие мужчины и женщины.

Как показал опрос, большинство респондентов не полностью удовлетворены имеющейся системой премирования персонала на предприятии и тем, как она работает. На вопрос, часто ли на предприятии выплачиваются премии, 30% респондентов ответили, что на предприятии бывают премии, но выплачиваются они достаточно редко, чаще все по окончании года и их размер достаточно не большой.

На вопрос об уровне заработной платы был получен ответ, что все не категории работников в данном предприятии довольны существующим уровнем заработной платы

Таким образом, проведенное исследование показало, что персонал предприятия в целом неудовлетворительно оценивает систему премирования как часть системы мотивации на предприятии и отмечает необходимость ее пересмотра и совершенствования.

Проанализировав компанию изнутри можно сделать несколько выводов:

1) компания старается совершенствовать свои методики управления персоналом;

2) в этой компании существует несколько проблем, таких как не все работники довольны своей з.п, так же мало внимания уделяется административно- правовому методу;

3) организация успешно работает на рынке, благодаря кооперативности своего персонала, стимулируя его экономическими методами (в основном).

2.3 Практические рекомендации по совершенствованию методов управления человеческими ресурсами в ООО «Феникс»

Сделав вывод по поводу проблем данной компании, можно предложить следующие рекомендации.

Совершенствование системы оплаты труда:

1. Тарифно-окладная система безнадежно устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня, её нужно обновить.

2. Направленность системы стимулирования должна соответствовать тактике и стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом. Расстановка приоритетов между различными заданиями должна производиться не административными методами, а иметь объективный экономический характер.

3. Стимулирующие выплаты должны быть тесно увязаны с индивидуальными и коллективными результатами.

4. Величина стимулирующих выплат должна быть для работника существенной и значимой.

5. Рост заработной платы относительно роста производительности труда (результативности продаж) должен быть регулируемым в соответствии с задачами планирования.

Основными задачами внутри коллектива:

1. Обеспечение роста производительности труда, квалификации и профессионального мастерства работников,

2. лучшего использования рабочего времени, укрепление трудовой дисциплины, внедрение передовых форм организации труда;

Работа по организации соревнования предусматривает:

1. Доведение до всего коллектива работников месячных производственных заданий;

2. Распространение передового опыта победителей соревнования и опыта его организации;

3. Организация учета и отчетности соревнования и доведение его результатов до каждого работника коллектива, моральное и материальное поощрение победителей.

Выбор победителей соревнования производится по набору показателей. Для производственных подразделений определены, например, следующие показатели:

1) выполнение плана по продаже товарной продукции в заданной номенклатуре;

2) выполнение плана по себестоимости (смете затрат);

3) уровень воспитательной работы в коллективе (отсутствие нарушений трудовой дисциплины, прогулов и т.п.).

Выплата надбавок к премии победителям производится ежеквартально в размере: за первое место - на 20%, руководителю подразделения - на 40%, за второе место - на 10%, руководителю - на 20%.

Наиболее отличившиеся получают ценный подарок и заносятся на доску почета, которая обновляется один раз в год.

За общие результаты работы по итогам года при условии выполнения плана по реализации продукции и прибыли работники могут поощряться дополнительным вознаграждением. Размер вознаграждения определяется в зависимости от трудовой активности работника, размера полученной им за год средней заработной платы и продолжительности трудового стажа на фирме.

Важным элементом управления персоналом является работа с молодежью. Молодые работники чаще нетрадиционно мыслят, проявляют инициативу, обладают большей работоспособностью. Из их числа могут вырасти будущие начальники, руководители предприятия. В то же время у молодежи своеобразная шкала ценностей и собственные социальные ориентиры, не сложившиеся, порой легко меняемые взгляды на жизнь, малый трудовой и жизненный опыт. Поэтому в работе с молодыми сотрудниками по рекомендации был избран путь интенсивной поддержки положительных свойств личности, способствующих повышению эффективности производства.

Заключение

Необходимым и важнейшим условием эффективной работы сотрудника, продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ в организации является его мотивация - процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

В науке на основе эмпирических исследований было разработано несколько теорий, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации. Так называемые теории содержания основное внимании уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теория иерархии потребностей Маслоу, теория двух факторов Герцберга, теория приобретённых потребностей Мак Клелланда. Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определённые действия, затрачивая большие или меньшие усилия. Теория ожидания, теория справедливости, комплексная процессная теория мотивации, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

Проблемы мотивации сотрудников предприятия, являясь одной из ключевых в работе предприятия, требуют неустанного внимания менеджеров, руководителей подразделений, отделов, служб. Следует отслеживать эффективность действующих на предприятии форм и методов мотивации, занимаясь их коррекцией с учетом современных требования и подходов.

Руководитель предприятия должен ориентироваться в современных методах и формах мотивации сотрудников, хорошо разбираться в теоретических и практических проблемах этой деятельности.

Первоочередным мотивационным фактором работников предприятий выступает уровень заработной платы.

Как показывает анализ системы оплаты труда ООО «Феникс», проведенный в данной работе, на этом предприятии основной формой прямой экономической мотивации в ООО «Феникс» является заработная плата за выполнение основной работы, переменная часть которой выплачивается в виде премии. Основаниями для премирования в ООО «Феникс» служат в основном показатели объема продаж и оказанных услуг. Премирование от результатов работы и премирование за достижение индивидуальных результатов используются только при оплате труда менеджеров по продаже.

Система премирования от результатов работы команды (рабочей группы) на исследуемом предприятии не применяется.

Результаты опроса показывают, что работники ООО «Феникс» не все довольны величиной зарплаты, некоторые считают несправедливым их заработной плате, которая не соответствует их представлению о их з.п, отсутствием ее связи с результатами их труда. Считают, что новая грамотно разработанная система оплаты труда должна снять их недовольство.

Проблемы, выявленные при анализе системы оплаты, дает возможность сделать вывод, что основной проблемой управления в системе премирования ООО «Феникса» в настоящее время является необходимость в создании гибкой системы оплаты труда, состоящую из двух компонентов: базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат, зависящих от индивидуальных результатов и/или эффективности работы подразделения/компании.

Эта система оплаты труда подразумевает формирование новой системы премирования и разработки нового положения о премировании.

Список использованных ресурсов

1. Апиш Ф.Н. Основы современных теорий мотивации. - Майкоп: ООО «Аякс», 2011. - 150 с.

2. Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала / В. Верхоглазенко // Консультант директора. - 2010. - №4. - С. 23-34

3. Аширов Д.А. Управление персоналом. -- М.: Высшее образование и наука, 2012. -- 336 с.

4. Герасева, Н.Б. Построение системы мотивации сотрудников. - 2007. - №1. С.40-48.

5. Генкин Б.М. Мотивация. - М.: Норма-Инфа, 2008.- 346 с.

6. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. Учебное пособие. - Государственный университет - Высшая школа экономики, 2006. - 110 с.

7. Волгин А.П. Модин А.А. Матиркина В.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Дело, 2011. - 331 с.

8. Рачкова С.Б. Оценка результатов мотивационных исследований. Выбор системы мотивации, адекватной стратегии компании, как внедрить изменения в систему мотивации.//Фармацевтическое обозрение.- М.: Юнико Информ, апрель 2006. - 64 с.

9. Крикун В.П Управление персоналом. Методические рекомендации по изучению дисциплины. -Спб.; ПГУПС,2004-43 с.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом. - М.: Юнити, 2011. - 499 с.

11. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 принят ГД ФС РФ 21.12.2001 (ред. от 25.11.2009) (в ред. 01.01.2013).

12. Герчиков, В.И. Управление персоналом / В.И. Герчиков. - М.: Инфра-М, 2012. - 136 с.

13. Друкер Питер Ф. Практика менеджмента. : Пер. с англ.: Учеб. пособие. - М.: Вильямс, 2008. - 398 с.

14. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М.: ПРИОР, 2011.-520 с.

15. Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В. Управление деловой карьерой. Учебное пособие. - СПб, СПБГУ, 2004 - 288 с.

16. Вичев В.П. Мораль и социальная психика. - М.: Инфра, 2011. - 341 с.

17. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Персонал в организации. - М.: Инфра, 2006. - 246 с.

18. Дубровина И.В. Психология управления персоналом. - М.: Инфра, 2008. - 331 с.

19. Гезман А. Я. Психология эмоциональных отношений. - М.: Инфра, 2007. - 379 с.

20. Ершов А.А. Личность и коллектив. - СПб.: Питер, 2010. - 231 с.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Понятие и признаки классификации методов управления человеческими ресурсами. Характеристика и механизмы использования административных, социально-психологических, экономических, количественных методов управления. Способы психологического воздействия.

контрольная работа , добавлен 12.12.2016


Рассмотрение сущности управленческих воздействий на персонал. Общая характеристика "Октябрьская железная дорога". Анализ обеспеченности предприятия человеческими ресурсами. Практические рекомендации по совершенствованию методов управления кадрами.

курсовая работа , добавлен 13.01.2016


Значение методов исследования управления человеческими ресурсами в компаниях. Ежегодная формализованная оценка результативности работников. Исследование эффективности практических методов управления человеческими ресурсами в российских компаниях.

контрольная работа , добавлен 03.12.2011


Задачи управления человеческими ресурсами в условиях рыночных отношений. Принципы концепции управления человеческими ресурсами РАО "ЕЭС России". Организация и структурирование службы управления человеческими ресурсами: функции и структура кадровой службы.

реферат , добавлен 27.08.2009


Концепция управления человеческими ресурсами (УЧР). Характеристики систем УЧР. Этапы управления ЧР. Общая характеристика предприятия ООО "Мир книг". Анализ системы стратегического планирования и системы управления человеческими ресурсами на предприятии.

курсовая работа , добавлен 20.04.2017


Изменение концепции управления человеческими ресурсами. Структура персонала организации. Кадровый потенциал. Проблемы управления человеческими ресурсами. Качество человеческих ресурсов. Модель кадровой политики. Служба управления человеческими ресурсами.

контрольная работа , добавлен 19.12.2008


Основные принципы разработки стратегии управления человеческими ресурсами в организации. Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом. Анализ стратегического управления в "Экокурьер Int". Уровни выраженности компетенции менеджера.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Современные подходы к решению проблем в области управления человеческими ресурсами. Особенности управления человеческими ресурсами в России. Исследование проблемы мотивации в ООО "Пармалат МК". Варианты решения по совершенствованию системы мотивации.

курсовая работа , добавлен 02.11.2014


Система подготовки и переподготовки работников центров управления персоналом. Приоритетные направления работы служб управления персоналом. Анализ кадрового обеспечения человеческими ресурсами на "Транснациональной компании Raiffeisen International".

контрольная работа , добавлен 28.01.2016


Сущность и характеристики человеческих ресурсов. Анализ современного состояния управления человеческими ресурсами в российских организациях. Особенности формирования внутрифирменного механизма управления, разработка рекомендаций по его совершенствованию.

Федеральное Государственное образовательное

учреждение Высшего профессионального обучения

Новосибирский Государственный Аграрный

Университет

Контрольная работа

по дисциплине: Опыт зарубежного управления

тема: Методы управления человеческими ресурсами компаний

Выполнила: Кустышева Галина Сергеевна

Специальность: ГМУ

Группа: 60721

Новосибирск 2010 г.

Введение

Значение методов исследования управления человеческими ресурсами в компаниях

Заключение

Литература

Введение

Впервые понятие «человеческие ресурсы» начали использовать в американском управлении в начале 1970-х годов. От управления персоналом стали переходить к управлению человеческими ресурсами. Это было не простой сменой понятий, а являлось расширением функций кадровых служб. Подход к персоналу как ресурсу означает:

во-первых, его персонализацию и индивидуальный подход ко всем работникам в пределах совмещения интересов фирмы и работника. В случае же расхождения интересов фирма (компания) приводит в действие стимулирующие и мотивирующие рычаги воздействия на человека, для того чтобы он связал свою деятельность с интересами организации;

во-вторых, такой переход признает осознание проблемы дефицита квалифицированного и высококвалифицированного персонала, что приводит к конкурентной борьбе за знания, навыки, способности на рынке труда;

в-третьих, переход к управлению человеческими ресурсами означает отход от представлений о персонале как «даровом капитале», освоение которого не требует ни финансовых, ни трудовых, ни организационных, ни временных и других затрат со стороны работодателя.

Концепция «человеческих ресурсов» признает необходимость капиталовложений в формирование, использование и развитие людских ресурсов исходя из их экономической целесообразности, для привлечения более качественного в профессиональном плане работника, его обучения и поддержания в высоком трудоспособном состоянии, создания условий для творческого и профессионального развития каждого сотрудника. Такой подход влечет за собой необходимость более полного использования знаний, навыков, способностей работников. Отсюда изменяются и акценты работы с персоналом, в частности делаются усилия по развитию и выявлению скрытых возможностей работника.

В концепции «управления персоналом» эти вопросы не рассматривались в таком объеме, поскольку выходили за сферу внутрифирменного управления, а управление персоналом не выходило за рамки предприятия.

В практическом плане реализация концепции человеческих ресурсов ознаменовалась следующими новыми моментами в кадровой работе:

внедрение прогнозов потребности в отдельных категориях персонала;

переход к активным методам вербовки и отбора персонала;

значительное расширение масштабов применения внутрифирменного обучения персонала;

использование ежегодной формализованной оценки результативности и потенциала работников и т.д.

Роль управления человеческими ресурсами стала определяться «помощью» линейному менеджменту в управлении изменениями, формировании и эффективном использовании компетенции сотрудников в соответствии с целями организации.

Главное отличие концепции человеческих ресурсов от концепции управления персоналом состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанныx с привлечением лучшей по качеству рабочей силы, ее непрерывным обучением, поддержанием в трудоспособном состоянии и даже с созданием условий для полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности, с последующим их развитием.

1. Значение методов исследования управления человеческими ресурсами в компаниях

Крупные исследования практики управления персоналом в России редки, а потому распространение информации о них широко востребовано на рынке. Автор предлагает краткую информацию о российской части исследования влияния HR-методов на результаты деятельности фирм, которое провела Стокгольмская школа экономики в четырех странах: России, США, Китае и Финляндии.

В гипотезу исследования включили предположение о воздействии таких проверенных на Западе универсальных методов управления персоналом, как высокие зарплаты, переменные выплаты, наделение сотрудников правами собственности, карьерное продвижение сотрудников, обучение персонала, оценка деятельности и другие. При проведении исследования рассматривалась практика использования каждого из перечисленных методов на примере сотни компаний, анализировалась их эффективность. Инструментом исследования выступила анкета, структура которой представлена в статье и на вопросы которой предлагалось ответить руководителям и ряду сотрудников компаний.

Важно было собрать максимальное количество комплексной информации об управлении в каждой конкретной компании, вывести тенденции, характерные для российского рынка, одним словом, провести бенчмаркинг с тем, чтобы иметь возможность предоставить эту информацию службам персонала компаний.

Исследование показало, что для воздействия на способности сотрудников, их мотивации и улучшения результатов работы в России наиболее действенны такие методы, как обучение и развитие навыков, а также оценка результатов деятельности и способностей.

Для мотивации сотрудников применяются: карьерное продвижение персонала внутри фирмы, вознаграждение, коммуникации.

Практическое значение исследования для российских компаний заключается в возможности использовать его результаты в двух направлениях: при обосновании практических рекомендаций службам персонала исследуемых компаний, а также при проведении консультационных проектов в сфере управления человеческими ресурсами в дальнейшем.

Стокгольмская школа экономики при финансовой поддержке Шведского научно-исследовательского совета провела исследование влияния использования практических методов управления человеческими ресурсами в российских компаниях на результаты их деятельности. Проведенное исследование является частью международного проекта, проводимого одновременно в США, Китае, Финляндии и России.

Здесь представлена российская часть исследования, которая основывалась на анализе работы 101 фирмы. Эмпирическое изучение проводилось при помощи относительно нового, но динамично развивающегося многомерного метода структурного анализа, который обычно показывает хорошие результаты в условиях, когда объем выборки невелик и невозможно сделать априорные предложения о законе распределения имеющихся величин.

Методы управления человеческими ресурсами

Теория и практика управления человеческими ресурсами успешных зарубежных и российских компаний позволяет говорить о наиболее важных методах управления из их арсенала. Рассмотрим эти методы подробно.

Обычно высокие зарплаты привлекают большее количество соискателей, что позволяет организации быть более избирательной, отдавая предпочтение тем кандидатам, которые в большей степени склонны к обучению. Кроме того, если зарплаты выше тех, что диктует рынок, то сотрудники могут воспринимать дополнительный доход как подарок от фирмы, что обычно мотивирует их на достижение самых высоких результатов работы.

Существует мнение, что непременным условием достижения конкурентного успеха являются низкие издержки на рабочую силу. Однако на практике это вовсе не так, поскольку для большинства компаний затраты на рабочую силу составляют лишь небольшую долю общих издержек. К тому же даже если они высоки, то часто компенсируются повышением уровня общей производительности.

В большинстве случаев менеджеры склонны переоценивать мотивирующее значение денег, пытаясь с их помощью решить большинство организационных проблем. Наделение сотрудников правами собственности имеет два главных преимущества. Во-первых, сотрудники, которые становятся совладельцами компании, нейтрализуют классический конфликт между трудом и капиталом в той степени, в которой они сами представляют интересы и капитала, и труда. Во-вторых, процедура наделения сотрудников правами собственности передает акции компании в руки сотрудников компании, которые искренне склонны тревожиться о долгосрочных планах компании, о ее стратегии, инвестиционной политике и в меньшей степени расположены поддерживать различные финансовые маневры. Если работники способствовали достижению повышенных результатов деятельности фирмы, то они вправе желать разделить материальные выгоды от этих результатов. Общественное признание заслуг, гарантии долгосрочной занятости и справедливое разрешение конфликтов способны мотивировать сотрудников не меньше, чем деньги.

Рассмотрим пограничный случай: если вся прибыль от усилий трудового коллектива попадает к топ-менеджерам или к владельцам бизнеса, то со временем несправедливость ситуации станет очевидна и начнет серьезно демотивировать сотрудников. Многие организации используют переменные стимулирующие выплаты, оставляя некоторую часть зарплаты переменной - делая ее зависящей от выпуска, качества, инноваций и кооперации. Такая широкая оценка результатов смягчает многочисленные негативные последствия использования упрощенных систем материального стимулирования.

Разумеется, если мы верим в необходимость абсолютной власти рынка, в то, что именно рынок должен приучать капитал к дисциплине, то наделение сотрудников собственностью понижает значимость рыночного механизма, а следовательно, и эффективность рынка. Однако существующая практика свидетельствует о том, что выгоды перевешивают недостатки.

Конечный эффект наделения сотрудников собственностью в значительной степени зависит от того, как именно эта процедура будет применена в каждой конкретной компании. Опыт показывает, что наделение сотрудников правами собственности положительно влияет на результаты работы фирмы.

Обычно руководство компании очень осторожно делится информацией с основной массой сотрудников, объясняя это тем, что информация может просочиться к конкурентам. Но если признать, что люди должны стать источником конкурентного преимущества, то они просто обязаны получать информацию, необходимую для выполнения того, что от них требуется. Таким образом, разделение информации также может быть эффективным инструментом управления персоналом.

Карьерное продвижение сотрудников внутри фирмы. Данный метод является ценным дополнением ко многим другим методам управления. Наличие возможностей карьерного роста крепко связывает работника и работодателя. Способствует децентрализации управления и делегированию полномочий, поскольку развивает атмосферу доверия между иерархическими уровнями организации. Кроме того, сотрудники, занявшие управленческие позиции, очень хорошо знают бизнес изнутри: технологию и процессы, которыми они управляют.

Возможность карьерного роста внутри организации является важным стимулом для хорошего исполнения работы. И хотя такое карьерное продвижение связано с монетарными стимулами (обычно влечет за собой увеличение размера зарплаты), оно также имеет и немонетарный компонент - рост должностного статуса, уверенность в собственной востребованности на рынке труда и чувство самореализованности.

Самым важным преимуществом продвижения является то, что оно формирует у сотрудников организации ощущение справедливости и объективности.

Неотъемлемой частью любой современной системы управления является обучение сотрудников и развитие их навыков. Неудивительно, что в таких условиях эффект обучения не так очевиден, хотя после его прохождения сотрудники возвращаются на рабочие места не только с новыми навыками, но и настроенные на достижение прекрасных трудовых результатов. Любое обучение дает положительные результаты только тогда, когда у сотрудника появится возможность применить полученные знания в работе. Распространенная ошибка большинства организаций заключается в том, что они постоянно способствуют развитию навыков и менеджеров, и их подчиненных, но не изменяют структуру работы, таким образом не позволяют людям делать что-то новое.

Оценка результатов деятельности и способностей позволяет судить о том, насколько успешно организация достигает намеченных целей. Во-вторых, большинство сотрудников при аттестации их работы будет стараться продемонстрировать свои наилучшие качества, даже если это не повлечет за собой конкретных результатов немедленно. Они заинтересованы в развитии своих навыков в интересах организации, когда знают, что организацию это действительно интересует.

Перечисленные практики управления интернациональны. Они успешно используются компаниями во всем мире в отличие от методов, которые могут быть применены лишь в отдельных географических условиях, т. е. методов, относящихся, например, к американской или японской моделям управления.

Однако этот перечень не исчерпывающий. Управление человеческими ресурсами является сложным социальным процессом, и рассмотрение его в свете отдельных компонентов - перечисленных выше практик - лишь способ в первом приближении получить некоторую характеристику процесса управления персоналом. Тем не менее, можно предположить, что названные основные методы присутствуют и в эффективных системах управления человеческими ресурсами в России.

Исследование эффективности практических методов управления человеческими ресурсами в российских компаниях

После того как были выделены основные методы управления персоналом, характерные для компаний в нескольких странах мира, предстояло проверить эффективность использования основных методов управления человеческими ресурсами в российских условиях.

На основе опыта, полученного в рамках предыдущих исследований, в Стокгольмской школе экономики в Санкт-Петербурге была разработана анкета, содержащая более 100 вопросов.

Их можно условно разделить на четыре блока:

общая информация о компании - ее возраст, количество сотрудников, сфера деятельности, количество сотрудников в отделе по управлению человеческими ресурсами;

информация о системе управления человеческими ресурсами компании (наличие стратегии карьерного повышения сотрудников внутри компании, программы развития навыков сотрудников, системы вознаграждения разных категорий сотрудников в компании и пр.);

нефинансовые показатели результатов деятельности фирмы (уровень мотивации сотрудников, текучесть кадров, средний уровень компетенции отдельных групп);

финансовые показатели результатов деятельности фирмы.

Компаниям, прошедшим отбор согласно критериям возраста (продолжительность работы не менее 3 лет) и размера (количество сотрудников должно превышать 15 человек), в 2009 г. были высланы анкеты. В итоговой выборке - 101 российская фирма. Доля ответивших на анкету составила 28%, что является неплохим показателем для российских условий. Средняя продолжительность работы фирмы составила 8 лет.

Анкеты заполнялись руководителями отделов по управлению человеческими ресурсами или руководителями компании в случае, если в компании не было руководителя отдела по управлению человеческими ресурсами.

Помимо анкетирования в отдельных компаниях проведены глубинные интервью с несколькими руководителями и cотрудниками.

Конечной целью проекта была эмпирическая проверка взаимоотношений, представленных на рисунке.

Эмпирический анализ проблем управления человеческими ресурсами всегда сопряжен с двумя техническими сложностями. Во-первых, такое исследование должно быть в достаточной степени комплексным, т. е. охватывать всю область управления человеческими ресурсами. К примеру, коэффициент корреляции между уровнем зарплаты сотрудников и производительностью фирмы не слишком интересен, поскольку не учитывает прочих критически важных показателей, которые влияют на соотношение зарплата - производительность. Таким образом, в ходе исследования необходимо не только правильно выбрать и точно измерить все факторы, оказывающие влияние на результаты работы компании, но и учесть сложную структуру взаимных отношений между ними.

Во-вторых, методы управления человеческими ресурсами едва ли могут быть непосредственно измерены при помощи количественных показателей. На практике для выявления даже относительных величин, характеризующих интенсивность таких социально сложных переменных, используют взвешенные суммы некоторых более простых характеристик. При этом перед исследователем возникает необходимость обоснования правильности выбора таких весов. Например, такой сложный для измерения показатель, как социальный статус сотрудника, может быть оценен как взвешенная сумма нескольких более количественных величин: уровень общих доходов, расположение места жительства, уровень образования.

Как показали результаты проверки гипотез исследования, использование методов управления человеческими ресурсами положительно влияет на уровень мотивации и способностей сотрудников компании. В свою очередь, уровень мотивации и способностей сотрудников положительно влияет на результаты деятельности компании.

Исследование выявило синергический эффект между мотивацией и способностями сотрудников: эффект от их одновременного воздействия превышает сумму отдельных эффектов на результаты деятельности компании, что действительно очень важно для практики - даже профессионал самого высокого уровня не продемонстрирует хороших результатов в работе, если он не будет к ней мотивирован. С другой стороны, даже при наличии высокой мотивации сотрудник не сможет добиться высоких показателей в работе, если он не обладает Рис. Концептуальная модель влияния методов управления человеческими ресурсами на результаты деятельности фирм необходимыми для данной работы компетенциям.

Полученные результаты представляют научный интерес, поскольку впервые проверено эмпирически влияние методов управления человеческими ресурсами на деятельность фирм на основе российских данных. Результаты исследования убедительно продемонстрировали существование положительных взаимоотношений между методами управления человеческими ресурсами и результатами деятельности российских фирм.

Эти результаты в значительной степени согласуются с данными, полученными ведущими в этой области исследователями в работах, проведенных в других географических контекстах. В то же время они позволили выявить специфические особенности, проявляющиеся именно в российских условиях.

Например, высокая гетерогенность рынка труда в России по сравнению с другими странами повышает актуальность работы над процедурой отбора сотрудников при найме на работу. Кроме того, обычно российские сотрудники имеют высокий уровень образования, однако не в той области, в которой они работают, что делает программы по обучению и развитию специфических навыков наиболее эффективными.

человеческий ресурс компания управление

Практическое значение исследования заключается в возможности использования результатов для российских фирм при проведении консультационных проектов в сфере управления человеческими ресурсами. Технология сопоставительного анализа конкурентов, нацеленная на поиск наилучшего опыта (или, одним словом, бенчмаркинг), делает полученные результаты необходимым инструментом в условиях конкуренции.

Заключение

Многие иностранные компании осознают, что одной из ключевых задач успешной работы в России является поиск подходящих моделей управления человеческими ресурсами. Передовые фирмы используют наиболее эффективные инструменты управления человеческими ресурсами, адаптируя их к российским условиям.

Большинство российских сотрудников ценят тренинг, понимают выгоды от его использования как инструмента мотивации. Утверждение о значимости высокой конкурентной зарплаты не вызывает возражений, но бонусы и неденежные вознаграждения в компенсационных пакетах равноценно важны.

Конкурентная зарплата значима для сохранения сотрудника. Вместе с тем крайне важным фактором является вера сотрудника в свою необходимость для компании и уверенность в существовании следующего уровня для продвижения.

Для российских сотрудников характерна долгосрочная ориентация на развитие. В краткосрочном периоде сильное стремление к росту вызывает необходимость гибкой организационной структуры компании.

В целом способность раскрыть человеческий потенциал - решающий фактор успеха иностранных компаний в России.

Литература

1.Багриновский К.А., Бендиков М.А., Исаева М.К., Хрусталев Е.Ю. Корпоративная культура в современной экономике России//Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. №2. - с.59-64.

2.Беляцкий Н.П. Управление персоналом. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2003. - 352 с.

3.Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2008 .-283с.

4.ГлуховВ.В. Менеджмент. - СПб.: Издательство «Лань», 2007.- 528 с.

.Гребцова В.Е. Менеджмент. Серия «Учебники, учебные пособия». - Ростов н/Д.: Феникс, 200 1. - 288с.

.Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. - М.: Гардарики, 2007. - 584 с.

.Менеджмент./Под ред. проф. Максимцова М.М., Комарова М.А. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2009. - 359 с.

.Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 248 с.

.Управление персоналом организации./Под ред. А.Я. Кибанова- М.: ИНФРА-М, 2007. - 296 с.

10.Управление персоналом./Под ред. к.э.н. проф. О.И. Марченко. - М.: Ось-89, 2008. - 224 с.

11.Управление организацией./Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 669 с.

12.Управление персоналом. / Под ред. С.И. Самыгина. - Ростов н/Д: Феникс, 2001.-512 с.

13.Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. - М.: Юнити-Дана, 2001. - 446 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.