Kształtowanie potencjału pracy organizacji. Analiza i ocena potencjału kadrowego organizacji MB LLC

Personel stanowi kręgosłup każdej organizacji. Ludzie są twórcami organizacji, określają ich cele, wybierają metody i pełnią funkcje mające na celu osiągnięcie celów.

Personel jest najważniejszym zasobem wykorzystywanym przez wszystkie organizacje bez wyjątku i dlatego personelem należy zarządzać.

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest bez wątpienia kluczem do sukcesu każdej organizacji.

W ostatnim czasie w literaturze krajowej podejmowano kilka prób sformułowania kategorii „zarządzanie personelem”.

IP Gerchikova pisze, że „zarządzanie personelem to niezależny rodzaj działalności wyspecjalizowanych menedżerów, którego głównym celem jest zwiększenie produkcji, wydajności twórczej i aktywności personelu; skupienie się na redukcji liczby pracowników produkcyjnych i zarządzających; opracowywanie i wdrażanie polityki doboru i obsadzania personelu; opracowywanie zasad zatrudniania i zwalniania personelu; rozwiązywanie problemów związanych ze szkoleniem i doskonaleniem kadr”

I JA. Kibanov definiuje zarządzanie personelem jako „celową działalność kierownictwa organizacji, menedżerów i specjalistów działów systemu zarządzania personelem, obejmującą opracowanie koncepcji i strategii polityki personalnej, zasad i metod zarządzania personelem”.

Można spotkać następujące definicje zarządzania personelem:

„zarządzanie personelem to kierowniczy wpływ władz publicznych, ich kierowników i pracowników obsługi kadr, mający na celu wyszukiwanie, ocenę, selekcję i doskonalenie zawodowe personelu, jego motywację do wykonywania zadań stojących przed organizacją”;

„Zarządzanie personelem to celowe oddziaływanie realizowane w powiązaniach podmiotu z przedmiotem i dokonywane bezpośrednio przez podmiot zarządzania”.

Niemieccy badacze uważają, że zarządzanie personelem jest dziedziną działalności charakterystyczną dla wszystkich organizacji, a jego głównym zadaniem jest zapewnienie organizacji personelu i ukierunkowane wykorzystanie personelu.

Zarządzanie personelem jako rodzaj działalności ma dwie grupy celów - organizacyjne i osobiste:

Cele organizacyjne wyraźnie dominują w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Personel wraz z innymi zasobami pracuje nad wypełnieniem misji i osiągnięciem celów organizacji. „Zarządzanie zasobami ludzkimi to działalność wykonywana w przedsiębiorstwach, która sprzyja jak najbardziej efektywnemu wykorzystaniu ludzi dla osiągnięcia celów organizacyjnych i osobistych” 1 lub „zarządzanie zasobami ludzkimi polega na zapewnieniu osiągnięcia celów organizacji”.

Niektórzy badacze uważają jednak, że skuteczność (czyli osiąganie celów organizacji) jest powiązana z dwiema grupami czynników 3 . Do pierwszej grupy (czynniki psychologiczne) zalicza się satysfakcję z przynależności do zespołu roboczego i pracy, motywację członków zespołu, autorytet lidera oraz poczucie własnej wartości zespołu. Do drugiej grupy (czynniki pozapsychologiczne) zalicza się efektywność, ekonomiczność, jakość, produktywność, innowacyjność, rentowność.

Podejmowane są próby łączenia celów organizacyjnych i osobistych w zarządzaniu personelem: „Skuteczność zarządzania personelem to osiągnięcie celów organizacyjnych (w odniesieniu do organizacji komercyjnych - rentowności i stabilności przedsiębiorstwa oraz jego zdolności przystosowania się do przyszłych zmian sytuacji przy minimalnych kosztach personelu ) i indywidualne (zadowolenie z pracy i staż pracy w przedsiębiorstwie)”.

W literaturze zagranicznej do charakteryzacji celów zarządzania używa się pojęć „efektywność ekonomiczna” i „efektywność społeczna”.

Efektywność ekonomiczna rozumiana jest jako osiąganie przy minimalnych kosztach personelu celów organizacji - wyników ekonomicznych, stabilności, wysokiej elastyczności i zdolności adaptacji do stale zmieniającego się otoczenia zewnętrznego. Efektywność społeczna rozumiana jest jako zaspokajanie interesów i potrzeb pracowników (płace, płace, możliwość osobistej samorealizacji, satysfakcja z komunikacji z przyjaciółmi itp.) 1 . Pożądane jest, aby efektywność gospodarcza i społeczna uzupełniały się. Jednak koncepcja „efektywności ekonomicznej” skupia się na strukturach komercyjnych.

W odniesieniu do struktur non-profit (organizacje państwowe, miejskie), które nie stawiają sobie za cel uzyskania maksymalnego zysku, wprowadza się pojęcie „efektywności biznesowej”. „Efektywność biznesowa” odnosi się do „osiągnięcia celów biznesowych dowolnej organizacji przy minimalnych nakładach zasobów” 2.

Podmiotami zarządzania personelem są urzędnicy bezpośrednio zaangażowani w tego typu działalność, a mianowicie: menedżerowie wszystkich szczebli, służby kadrowe, organy kolektywów pracy organizacji publicznych działających w przedsiębiorstwie.

Do czynników zewnętrznych mających wpływ na działania związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi w organizacji zalicza się:

Państwo (przyjmuje ustawy regulujące sferę stosunków pracy);

Związek Przedsiębiorców (opracowuje rekomendacje z zakresu zarządzania);

Związki zawodowe (zajmowały się sprawami organizacji pracy)

Właściciele przedsiębiorstw (ustalają własne „reguły gry”).

1.2 Pojęcie i rodzaje produktywności pracy

Poziom produktywności pracy charakteryzuje się stosunkiem wielkości wytworzonych produktów lub wykonanej pracy do kosztu czasu pracy. Tempo rozwoju produkcji przemysłowej, wzrost płac i dochodów oraz wielkość redukcji kosztów produkcji zależą od poziomu wydajności pracy. Zwiększanie wydajności pracy poprzez mechanizację i automatyzację pracy, wprowadzanie nowego sprzętu i technologii praktycznie nie ma granic. Celem analizy wydajności pracy jest zatem wskazanie możliwości dalszego zwiększania wielkości produkcji poprzez wzrost wydajności pracy, bardziej racjonalne wykorzystanie pracowników i ich czasu pracy. W oparciu o te cele identyfikuje się następujące zadania statystycznego badania wydajności pracy w przemyśle:

1) pomiar poziomu produktywności pracy;

2) badanie realizacji planu i dynamiki wydajności pracy;

3) ustalanie stopnia spełniania przez pracowników standardów produkcyjnych;

4) analiza poziomu i dynamiki wydajności pracy – badanie czynników wydajności pracy i identyfikacja rezerw dla jej dalszego wzrostu;

5) analiza związku wydajności pracy z innymi wskaźnikami ekonomicznymi charakteryzującymi wyniki przedsiębiorstwa.

Rozwiązanie wymienionych problemów pozwala ujawnić osiągnięcia i braki w organizacji produkcji, umożliwia menedżerom przedsiębiorstw utrwalenie sukcesów osiągniętych w ich pracy i wyeliminowanie istniejących niedociągnięć.

Produktywność pracy charakteryzuje wydajność i efektywność nakładów pracy i jest określana przez ilość produktów wytworzonych na jednostkę czasu pracy lub nakłady pracy na jednostkę wytworzonego produktu lub wykonanej pracy.

Wzrost wydajności pracy oznacza oszczędność kosztów pracy (czasu pracy) na wytworzenie jednostki produktu lub dodatkowej ilości wytworzonego produktu w jednostce czasu, co bezpośrednio wpływa na wzrost efektywności produkcji, gdyż w jednym przypadku koszty bieżące wytworzenia jednostki produktu w pozycji „Wynagrodzenia” zmniejszają głównych pracowników produkcyjnych”, a w drugiej - w jednostce czasu wytwarza się więcej produktów.

Istotny wpływ na wzrost wydajności pracy ma wprowadzenie osiągnięć postępu naukowo-technicznego, co objawia się wykorzystaniem ekonomicznego sprzętu i nowoczesnych technologii, co pomaga oszczędzać siłę roboczą (płace) i zwiększać pracę przeszłą (amortyzacja ). Jednakże wzrost wartości przeszłej pracy jest zawsze mniejszy niż oszczędności w pracy żywej, w przeciwnym razie wprowadzanie osiągnięć postępu naukowo-technicznego nie jest ekonomicznie uzasadnione (wyjątek stanowi poprawa jakości produktu).

W warunkach kształtowania się stosunków rynkowych wzrost wydajności pracy jest obiektywnym warunkiem wstępnym, ponieważ siła robocza jest kierowana do sfery nieprodukcyjnej, a liczba pracowników zmniejsza się z powodu zmian demograficznych.

Istnieje rozróżnienie między produktywnością pracy społecznej, produktywnością pracy żywej (indywidualnej) i produktywnością lokalną.

Społeczną produktywność pracy definiuje się jako stosunek tempa wzrostu dochodu narodowego do tempa wzrostu liczby pracowników w sferze produkcji materialnej. Wzrost społecznej wydajności pracy następuje przy szybszym tempie wzrostu dochodu narodowego i tym samym zapewnia wzrost efektywności produkcji społecznej.

Wraz ze wzrostem społecznej produktywności pracy zmienia się relacja między pracą żywą a materialną. Zwiększanie produktywności pracy społecznej oznacza zmniejszenie kosztów pracy żywej na jednostkę produkcji i zwiększenie udziału pracy przeszłej. Jednocześnie zachowana jest całkowita kwota kosztów pracy zawarta w jednostce produkcji. K. Marks nazwał tę zależność ekonomicznym prawem wzrostu wydajności pracy.

Wzrost indywidualnej wydajności pracy odzwierciedla oszczędność czasu potrzebną do wytworzenia jednostki produktu lub ilość dodatkowego dobra wyprodukowanego w określonym okresie (minuta, godzina, dzień itp.).

Produktywność lokalna to średnia produktywność pracy pracowników (pracowników), obliczona dla przedsiębiorstwa jako całości lub branży.

W przedsiębiorstwach (firmach) wydajność pracy definiuje się jako efektywność kosztową samej pracy żywej i oblicza się ją za pomocą wskaźników produkcji (B) i pracochłonności (Tr) produktów, pomiędzy którymi zachodzi odwrotna zależność.

Produkcja jest głównym wskaźnikiem produktywności pracy, charakteryzującym ilość (w ujęciu fizycznym) lub wartość wytworzonych produktów (produkt towarowy, brutto, netto) w jednostce czasu (godzina, zmiana, kwartał, rok) lub na jednego przeciętnego pracownika.

Produkcja liczona w ujęciu wartościowym podlega szeregowi czynników, które w sztuczny sposób wpływają na zmiany przychodów, np. ceny zużywanych surowców, materiałów, zmiany w wielkości dostaw spółdzielczych itp.

W niektórych przypadkach produkcja jest obliczana w standardowych godzinach. Metodę tę nazywa się pracą i stosuje się ją przy ocenie wydajności pracy w miejscu pracy, w zespole, w warsztacie itp.

Zmiany wydajności pracy ocenia się poprzez porównanie produkcji okresu kolejnego i poprzedniego, czyli rzeczywistego i planowanego. Nadwyżka produkcji rzeczywistej nad planowaną wskazuje na wzrost wydajności pracy.

W zależności od charakteru i przeznaczenia kosztów pracy, każdy ze wskazanych wskaźników pracochłonności może być:

Standardowa pracochłonność to czas niezbędny do wykonania operacji, obliczony na podstawie aktualnych norm czasowych dla odpowiednich operacji technologicznych służących do wytworzenia jednostki produktu lub wykonania pracy. Standardowa intensywność pracy wyrażana jest w godzinach standardowych. Aby przeliczyć go na faktycznie spędzony czas, koryguje się go o stopień spełnienia standardów, który rośnie wraz ze wzrostem kwalifikacji pracownika.

Rzeczywista pracochłonność to rzeczywisty czas spędzony przez jednego pracownika na wykonaniu operacji technologicznej lub wytworzeniu jednostki produktu w danym okresie.

Planowana pracochłonność to czas spędzony przez jednego pracownika na wykonaniu operacji technologicznej lub wytworzeniu jednostki produktu, zatwierdzony w planie i obowiązujący w okresie planistycznym.

Wśród uwarunkowań wpływających na poziom produktywności pracy można wyróżnić czynniki.

Przez czynniki wzrostu wydajności pracy należy rozumieć całokształt sił sprawczych i przyczyn determinujących poziom i dynamikę wydajności pracy. Czynniki wzrostu wydajności pracy są bardzo zróżnicowane i razem tworzą pewien system, którego elementy znajdują się w ciągłym ruchu i interakcji.

Opierając się na istocie pracy jako procesu konsumpcji pracy i środków produkcji, wskazane jest połączenie wszystkich wielu czynników determinujących wzrost wydajności pracy w dwie grupy:

materialno-techniczny, zdeterminowany poziomem rozwoju i wykorzystania środków produkcji, przede wszystkim technologii;

społeczno-ekonomiczny, charakteryzujący stopień wykorzystania pracy.

Wskazano skuteczność działań. czynniki są zdeterminowane warunkami naturalnymi i społecznymi, w jakich są przedłużane i wykorzystywane. Warunki naturalne to zasoby naturalne, klimat, gleba itp., których wpływ jest bardzo znaczący w przemyśle wydobywczym. Społeczne warunki wzrostu wydajności pracy w gospodarce rynkowej stwarza nowy system stosunków produkcji, który opiera się na prywatnej własności środków produkcji. Takimi warunkami są nowe postępowe formy organizacji pracy, nowe ekonomiczne metody zarządzania i zarządzania produkcją, zwiększanie dobrobytu materialnego ludzi oraz ogólnego poziomu wykształcenia i kulturalno-technicznego pracowników.

Wśród materialnych i technicznych czynników wzrostu wydajności pracy szczególne miejsce zajmuje postęp naukowo-techniczny, będący podstawą intensyfikacji wszelkiej produkcji społecznej.

Wraz z przekształceniem nauki w bezpośrednią siłę wytwórczą, postęp naukowy i technologiczny wpływa na wszystkie elementy produkcji - środki produkcji, pracę, jej organizację i zarządzanie. Postęp naukowy i technologiczny wprowadza w życie zasadniczo nowy sprzęt, technologię, nowe narzędzia i przedmioty pracy, nowe rodzaje energii, technologię półprzewodników, komputery elektroniczne i automatyzację produkcji.

Jednocześnie postęp naukowy i technologiczny stwarza warunki do poprawy warunków pracy, zniesienia znaczących różnic między pracą umysłową i fizyczną oraz podniesienia poziomu kulturowego i technicznego pracowników.” Postępowi technicznemu towarzyszy poszerzanie zakresu organizacji naukowej pracy w produkcji i zarządzaniu z wykorzystaniem technologii organizacyjnej i komputerowej.

Organiczne połączenie osiągnięć rewolucji naukowo-technicznej z zaletami stosunków rynkowych polega na wzmocnieniu powiązania nauki z produkcją, dalszej koncentracji i specjalizacji produkcji, tworzeniu stowarzyszeń produkcyjnych i kompleksów gospodarczych, doskonaleniu struktur sektorowych i regionalnych, itp. Wszystkie te procesy przyczyniają się do ciągłego wzrostu wydajności pracy.

Postęp techniczny odbywa się w następujących kierunkach:

a) wprowadzenie kompleksowej mechanizacji i automatyzacji produkcji;

b) doskonalenie technologii;

c) chemizacja produkcji;

d) wzrost wyposażenia elektrycznego siły roboczej.

Interesy dalszego zwiększania wydajności pracy i efektywności produkcji społecznej w naszym kraju wymagają konsekwentnego podnoszenia poziomu kompleksowej mechanizacji i automatyzacji we wszystkich obszarach produkcji, w zależności od specyfiki technologicznej przedsiębiorstw.

Do niedawna przedsiębiorstwa skupiały się na mechanizacji podstawowych procesów produkcyjnych. W rezultacie powstała dysproporcja w mechanizacji pracy w różnych obszarach produkcyjnych. Dlatego kompleksowa mechanizacja całej produkcji jest jednym z najważniejszych zadań polityki technicznej zarządzania przedsiębiorstwem. Wdrożenie kompleksowej mechanizacji produkcji stwarza warunki niezbędne do przejścia na kompleksową automatyzację, czyli najwyższy stopień mechanizacji pracy.

Najważniejszym czynnikiem zwiększającym wydajność pracy jest doskonalenie technologii produkcji. Obejmuje techniki techniczne wytwarzania wyrobów, metody wytwarzania, sposoby stosowania środków technicznych, przyrządów i jednostek. Technologia obejmuje cały proces produkcji materiału – od poszukiwania i wydobycia surowców naturalnych, po obróbkę materiałów i otrzymanie gotowych produktów.

Głównymi kierunkami doskonalenia technologii produkcji we współczesnych warunkach są: skrócenie czasu trwania cyklu produkcyjnego, zmniejszenie pracochłonności wytwarzania produktów, obiektowa konstrukcja struktury procesów produkcyjnych, zmniejszenie ilości prac konserwacyjnych przy ruchach międzyoperacyjnych przedmioty przetworzone itp. Rozwiązanie tych problemów osiąga się na różne sposoby, na przykład mechaniczne przetwarzanie przedmiotów pracy jest uzupełniane i, jeśli to konieczne, zastępowane metodami chemicznymi, elektrochemią i innymi rodzajami technologicznego wykorzystania energii elektrycznej. W technologii produkcji coraz częściej wykorzystuje się ultrawysokie i ultraniskie ciśnienia i temperatury, ultradźwięki, prądy wysokiej częstotliwości, promieniowanie podczerwone i inne, materiały o dużej wytrzymałości itp. Doskonalenie technologii wytwarzania wyrobów we wszystkich gałęziach produkcji zapewnia znaczną intensyfikację i przyspieszenie procesów produkcyjnych, ich ciągłość i wysoką jakość produktów.

Technologia produkcji ulega szczególnie szybkiemu starzeniu się w dobie rewolucji naukowo-technicznej. Dlatego współczesna produkcja stoi przed zadaniem zapewnienia powszechnego wprowadzenia postępowych, zwłaszcza ciągłych, procesów technologicznych opartych na wykorzystaniu technologii chemicznej, sprzętu elektrycznego itp.

Pomimo ekologicznej strony tego zagadnienia, jednym z efektywnych obszarów postępu technicznego jest chemizacja produkcji. Chemia wynika z szybkiego rozwoju przemysłu chemicznego i petrochemicznego, rosnącego poziomu wykorzystania zaawansowanych materiałów chemicznych i procesów chemicznych. Powszechne stosowanie syntetycznych materiałów polimerowych, głównie żywic syntetycznych i tworzyw sztucznych, pozwala na podniesienie poziomu technicznego i wydajności produkcji.

Polimery syntetyczne są pełnoprawnymi zamiennikami metali nieżelaznych i żelaznych, drewna i innych tradycyjnych materiałów, a także pełnią funkcję nowych materiałów konstrukcyjnych i technicznych, bez których nie da się rozwiązać szeregu ważnych problemów technicznych. Zastosowanie tych materiałów przy wymianie metali nieżelaznych i stali wysokiej jakości w przemyśle elektrycznym, inżynierii mechanicznej i budownictwie daje świetny efekt. Zastosowanie tworzyw sztucznych w budowie maszyn może poprawić właściwości użytkowe, zmniejszyć ciężar konstrukcji i znacząco poprawić wygląd maszyn.

Równie ważne jest to, że produkty z tworzyw sztucznych można wytwarzać przy bardzo wysokim stopniu wykorzystania materiału i niskiej złożoności produkcji.

Elektryfikacja produkcji jest podstawą realizacji wszystkich pozostałych dziedzin postępu technicznego.

Współczesna rewolucja naukowo-technologiczna umożliwia wykorzystanie nowych, bogatych źródeł surowców energii pierwotnej, umożliwiając pokrycie szybko rosnącego zapotrzebowania na energię elektryczną i przyspieszenie zakończenia całkowitej elektryfikacji całej gospodarki. Jednocześnie powstają najnowocześniejsze urządzenia elektryczne, powstają i szybko rozwijają się nieznane wcześniej gałęzie produkcji (elektronika, elektronika radiowa itp.), poszerza się zakres i kierunki technologicznego zastosowania energii elektrycznej, a podstawowe elementy tradycyjne technologii maszyn i procesów pracy, które rozwinęły się na poprzednich etapach, ulegają radykalnej przemianie, rozwój obrabiarek.

Istnieje tak ścisły związek pomiędzy dostępnością energii a wydajnością pracy, że tę pierwszą można wykorzystać jako wskaźnik techniczny i ekonomiczny drugiej, dokonując pewnej korekty jedynie w związku z wykorzystaniem energii elektrycznej na potrzeby nieprodukcyjne. Rośnie wykorzystanie najbardziej ekonomicznych i zaawansowanych surowców energetycznych w bazie paliwowo-energetycznej. Trwają prace nad konsolidacją jednostkowej wydajności urządzeń, jednostek i maszyn, co pozwala zmniejszyć udział inwestycji kapitałowych, obniżyć koszty energii na jednostkę produkcji, obniżyć koszty produkcji i znacząco zwiększyć wydajność pracy. W dziedzinie organizacji produkcji, która musi sprostać wymogom współczesnego postępu naukowo-technicznego, ogromnego znaczenia nabierają zagadnienia koncentracji i specjalizacji.

Tworzenie dużej specjalistycznej produkcji, zwiększona specjalizacja przedsiębiorstw, warsztatów i obszarów stwarzają dogodne warunki do stosowania wysokowydajnego sprzętu, najnowocześniejszych narzędzi i urządzeń oraz wprowadzania postępowych procesów technologicznych.

Problem zwiększonej specjalizacji dotyczy w równym stopniu produkcji naprawczej.

Istotny wpływ na wzrost produktywności społecznej ma wzrost jakości produktów, który umożliwia zaspokojenie potrzeb społecznych mniejszym nakładem pracy i pieniędzy: produkty lepszej jakości zastępują większą liczbę produktów o niższej jakości. Poprawa jakości w wielu branżach przekłada się na dłuższą żywotność produktów. Zwiększenie trwałości niektórych środków pracy jest równoznaczne z dodatkowym wzrostem produkcji tych produktów. Jednak poprawa jakości tego typu produktów będzie skuteczna tylko wtedy, gdy ich fizyczne i moralne zużycie będzie w przybliżeniu zbieżne.

Poprawa jakości produktów jednej branży przyczynia się do wzrostu wydajności pracy w innej, która te produkty konsumuje. Dlatego efekt ekonomiczny poprawy jakości produktu jest niezwykle duży. W gospodarce rynkowej znacznie wzrasta rola czynników społeczno-ekonomicznych wpływających na wzrost wydajności pracy. Do najważniejszych z nich należą:

podniesienie poziomu kulturalnego i technicznego pracowników,

jakość kształcenia specjalistów z wykształceniem wyższym i średnim,

podnoszenie kwalifikacji biznesowych personelu,

wzrost poziomu życia ludności,

kreatywne podejście do pracy itp.

Rewolucja naukowo-technologiczna prowadzi do zmian jakościowych siły roboczej. W wyniku wprowadzenia nowoczesnej nauki i technologii do produkcji we wszystkich sektorach gospodarki kraju zwiększa się odsetek personelu, który przeszedł specjalne szkolenie na uniwersytetach i średnich specjalistycznych placówkach edukacyjnych.

Osoby z wyższym wykształceniem ogólnym szybko opanowują zawody i stają się wykwalifikowanymi specjalistami; Szybko zdają sobie sprawę ze społecznego znaczenia swojej pracy, mają z reguły wyższą organizację i dyscyplinę pracy, większą twórczą inicjatywę i pomysłowość w swojej pracy. Niewątpliwie wszystko to wpływa na wydajność pracy i jakość produktów.

Ważnym czynnikiem zwiększającym efektywność produkcji jest rozwój duchowy ludzi, aktywność społeczna, zarówno poszczególnych uczestników produkcji społecznej, jak i całych zespołów opartych na rozwoju demokracji.

Czynniki wzrostu wydajności pracy ze względu na ich zakres dzielimy na wewnątrzprodukcyjne i sektorowe.

Do czynników wewnątrzprodukcyjnych zalicza się czynniki funkcjonujące w przedsiębiorstwach wszystkich sektorów gospodarki narodowej. Cała ich różnorodność sprowadza się do następujących powiększonych grup: podnoszenie poziomu technicznego produkcji, doskonalenie zarządzania, organizacja produkcji i pracy, zmiana wielkości i struktury produkcji.

Oprócz czynników działających w przedsiębiorstwach, na poziom i dynamikę wzrostu wydajności pracy wpływają czynniki branżowe: specjalizacja, koncentracja i łączenie, rozwój nowych gałęzi przemysłu, zmiany lokalizacji przemysłu na terenie kraju, zmiany tempa wzrostu i udział podsektorów i branż.

Każda z wymienionych grup i każdy czynnik w ich obrębie ma swój wpływ na produktywność pracy. Wpływ ten ma cechę jakościową – kierunek: w dowolnym momencie można zidentyfikować czynniki rosnące i malejące. Dodatkowo można to ocenić ilościowo – określić siłę oddziaływania danego czynnika. Kierunek działania każdego z czynników danej grupy lub kierunek działania grupy czynników jako całości może pokrywać się z kierunkiem działania pozostałych czynników lub być do niego przeciwny. Wynikiem interakcji jest tendencja do przemieszczania się wydajności pracy, która rozwija się na zasadzie łącznego działania całego układu czynników.

Metoda naturalna odzwierciedla produkcję produktów rynkowych w sztukach, metrach lub konwencjonalnie jednostkach naturalnych na jednego przeciętnego pracownika (pracownika) lub przez pewien okres. Przykładowo w przemyśle węglowym stosuje się wskaźnik średniorocznej, średniomiesięcznej, średniodziennej produkcji węgla w tonach na pracownika produkcji przemysłowej lub na jednego głównego pracownika, w gazownictwie i górnictwie produkcję mierzy się w metrach sześciennych . Wskaźniki naturalne stosowane są głównie w tych przedsiębiorstwach przemysłowych, w których zakres wytwarzanych produktów jest niewielki. Dlatego często stosuje się tutaj warunkowo naturalną metodę, w której jeden rodzaj produktu lub pracy utożsamia się z innym (przeważającym) pod względem względnej pracochłonności. Oczywiście przy obliczaniu wielkości produkcji i wielkości produkcji konieczne jest stosowanie stałej (normatywnej) pracochłonności jednostki produkcji. Stosowanie współczynników redukcyjnych do konwencjonalnie naturalnych wskaźników właściwości konsumenckich produktów (moc, waga, zawartość użytecznych składników itp.) Do pomiaru wydajności pracy jest niedopuszczalne, ponieważ nie ma funkcjonalnego związku między tymi wskaźnikami fizycznymi i pracy.

Metoda kosztowa wydajności pracy charakteryzuje koszt produkcji brutto lub rynkowej na jednego przeciętnego pracownika personelu produkcyjnego (pracownika) lub na jednego głównego pracownika (produkcja). Są szeroko stosowane do oceny produktywności żywej pracy, ale nie uwzględniają oszczędności materialnej pracy i poprawy jakości produktów. Ponadto wskaźniki te mają szereg niedociągnięć, które zniekształcają rzeczywistą wartość wydajności pracy, na przykład zmiany udziału dostaw spółdzielczych lub materiałochłonności, zmiany strukturalne w produkcji itp. Najbardziej wiarygodnym wskaźnikiem jest produkcja netto.

Metoda pracy pomiaru wydajności pracy opiera się na obliczeniu pracochłonności każdego produktu. Według tej metody efektywność pracy ocenia się poprzez porównanie kosztów rzeczywistych (planowanych) z kosztami standardowymi. Pracochłonność każdego rodzaju produktu oblicza się jako stosunek kosztów pracy związanych z wytworzeniem tego produktu do jego ilości. Pracownicza metoda pomiaru produktywności ma szereg wad (niewystarczające uzasadnienie i nierówna intensywność standardów, ich częste rewizje itp.), co nie sprzyja obiektywnej ocenie poziomu i dynamiki wydajności pracy, nawet w poszczególnych zakładach pracy i w drużynach.

Do oceny poziomu wydajności pracy stosuje się system wskaźników uogólniających, szczegółowych i pomocniczych.

Wskaźniki ogólne: średnia roczna, średnia dzienna i średnia godzinowa produkcja na pracownika, średnioroczna produkcja na pracownika w ujęciu wartościowym.

Wskaźniki szczegółowe: pracochłonność określonego rodzaju produktu w przeliczeniu fizycznym na 1 osobodzień lub osobogodzinę.

Wskaźniki pomocnicze: czas spędzony na wykonaniu jednostki określonego rodzaju pracy lub ilość pracy wykonanej w jednostce czasu.

Najbardziej ogólnym wskaźnikiem wydajności pracy jest średnia roczna produkcja na pracownika (GW):

gdzie TP oznacza wolumen produktów handlowych pod względem wartości;
H – liczba pracowników.

Czynniki wpływające na produkcję roczną przedstawiono na rys. 1.

Zatem model czynnikowy dla wskaźnika średniorocznej produkcji będzie miał następującą postać:

Obliczenia wpływu tych czynników można dokonać stosując metody podstawienia łańcucha, różnice bezwzględne, różnice względne lub metodę całkową.

Pracochłonność to koszt czasu pracy przypadający na jednostkę lub całą objętość wytworzonych produktów:

gdzie PDF i to fundusz czasu pracy na wytworzenie i-tego typu produktu,

VVP i – liczba produktów o tej samej nazwie w ujęciu fizycznym.

Wskaźnik ten jest odwrotnością średniej godzinowej produkcji.

Najważniejszym czynnikiem zwiększającym produktywność pracy jest zmniejszenie pracochłonności produktów. Wzrost wydajności pracy następuje przede wszystkim na skutek zmniejszenia pracochłonności produktów. Zmniejszenie pracochłonności można osiągnąć poprzez wprowadzenie środków postępu naukowo-technicznego, mechanizację i automatyzację produkcji i pracy, a także zwiększenie dostaw spółdzielczych, rewizję standardów produkcji itp.

Rysunek 1 - Współzależność czynników determinujących średnioroczną produkcję pracownika przedsiębiorstwa

W procesie analizy badana jest dynamika pracochłonności, realizacja planu według jego poziomu, przyczyny jego zmian oraz wpływ na poziom wydajności pracy. Jeśli to możliwe, należy porównać konkretną pracochłonność produktów w innych przedsiębiorstwach z branży, co pozwoli zidentyfikować najlepsze praktyki i opracować środki ich wdrożenia w analizowanym przedsiębiorstwie.

Istnieje odwrotnie proporcjonalna zależność między pracochłonnością produktów a poziomem produktywności pracy. Dlatego całkowita konkretna pracochłonność produkcji zależy od tych samych czynników, co średnia godzinowa wydajność pracowników.

W procesie późniejszej analizy badane są wskaźniki określonej pracochłonności według rodzaju produktu. Zmiana średniego poziomu pracochłonności właściwej może nastąpić na skutek zmian jej poziomu dla poszczególnych rodzajów wyrobów (TE i) oraz struktury produkcji (UD i). Wraz ze wzrostem ciężaru właściwego produktów bardziej pracochłonnych wzrasta jego średni poziom i odwrotnie:

Wpływ tych czynników na średni poziom pracochłonności można określić metodą podstawienia łańcuchowego wartościami średnich ważonych:

Zmiany poziomu pracochłonności nie zawsze są oceniane jednoznacznie. Pracochłonność może wzrosnąć wraz ze znacznym udziałem nowo opracowanych produktów lub poprawą ich jakości. Aby osiągnąć lepszą jakość, niezawodność i konkurencyjność produktów, wymagane są dodatkowe koszty i praca. Jednakże zyski wynikające ze zwiększonego wolumenu sprzedaży i wyższych cen z reguły pokrywają straty wynikające ze zwiększonej pracochłonności produktów.

Na koniec analizy ustala się rezerwy na zmniejszenie określonej pracochłonności produktów dla poszczególnych produktów i dla przedsiębiorstwa jako całości:

gdzie Tf jest rzeczywistym wydatkiem czasu pracy na produkcję,

Tn – koszty czasu pracy związane ze zmniejszeniem pracochłonności,

T d – dodatkowe koszty czasu pracy związane z wdrożeniem działań zmniejszających pracochłonność.

VP f – rzeczywista wielkość produkcji brutto;

VP n – wielkość produkcji brutto uzyskanej w związku ze spadkiem pracochłonności.

2 ANALIZA WYKORZYSTANIA KAPITAŁU PRACY PRZEDSIĘBIORSTWA OJSC „STROYSERVICE”

2.1. Charakterystyka organizacyjno-ekonomiczna przedsiębiorstwa

Spółka Akcyjna „Stroyservis” jest organizacją produkcyjną.

Lokalizacja firmy: Federacja Rosyjska, 241020, Briańsk, ul. Transportnaya, 9.

Spółka działa zgodnie z Ustawą Federalną „O spółkach akcyjnych”, innymi obowiązującymi przepisami Federacji Rosyjskiej oraz Statutem.

Główną działalnością przedsiębiorstwa jest:

Produkcja i sprzedaż materiałów i wyrobów budowlanych;

Realizacja budowy kapitału i przebudowa istniejących obiektów produkcyjnych i socjalnych;

Produkcja i wydawanie towarów konsumpcyjnych;

Prowadzenie działalności handlowej, zakupowej i pośrednictwa;

Świadczenie płatnych usług dla ludności, obsługujących organizacje i osoby fizyczne;

Inne rodzaje działalności nie zabronione przez prawo.

Główne działy:

1. Formiernia o zdolności produkcyjnej 61 tys. m 3 prefabrykatów żelbetowych rocznie.

2. Mieszalnia betonu o zdolności produkcyjnej 100 tys. m 3 rocznie z magazynem cementu na 1100 tys. i magazynem kruszywa na 3500 m 3.

3. Wzmocnienie o zdolności produkcyjnej 3,0 tys. ton. konstrukcji metalowych rocznie.

4. Tartak o zdolności produkcyjnej 15 tys. m 3 stolarki rocznie.

5. Warsztaty napraw mechanicznych.

6. Kotłownia o nośności 19,5 tony. parę na godzinę.

Spółka nabywa prawa i obowiązki osoby prawnej z chwilą jej rejestracji państwowej.

Spółka powstaje bez ograniczenia okresu działalności.

Przeanalizujmy główne wskaźniki techniczne i ekonomiczne Stroyservis OJSC (tabela 1)

Tabela 1

Dynamika głównych wskaźników technicznych i ekonomicznych OJSC Stroyservis na lata 2004-2006

Wskaźniki

Odchylenie 2006 od 2004

Wysłane prace i usługi, tysiące rubli.

Produkcja komercyjnych produktów i usług, tysiące rubli.

Liczba pracowników, osób

Fundusz płac, tysiąc rubli.

Średnie miesięczne wynagrodzenie/wynagrodzenie, tysiące rubli.

Produkcja towarów na pracownika, tysiące rubli.

Płace jako procent produktów rynkowych

Koszty za 1 rub. produkty handlowe, kop.

Rentowność wypuszczonych komercyjnych produktów i usług,%

Ale dane w tabeli 1 pokazują, że wzrost produkcji towarów i usług rynkowych wyniósł w 2006 roku 91 035 tysięcy rubli w porównaniu z 2004 rokiem.

Liczba pracowników przedsiębiorstwa wzrosła także o 38 osób, czyli o 12,7% w 2006 roku w porównaniu do 2004 roku. Wzrost liczby pracowników pociągnął za sobą wzrost funduszu wynagrodzeń o 8671 tysięcy rubli. lub o 55,4%. W analizowanym okresie (2004-2006) firma odnotowała wzrost wynagrodzeń z 3870 do 5996 tys. rubli. lub o 2126 tysięcy rubli, stopa wzrostu w procentach wynosi 54,9%.

Również z danych tabelarycznych możemy wywnioskować, że przedsiębiorstwo wzrosło o 94,9%, czyli o 251,8 tys. Rubli. produkcja na pracownika rocznie, wynika to ze wzrostu przychodów przedsiębiorstwa, koszty na 1 rubla produktów rynkowych wzrosły nieznacznie, bo tylko o 1,1 kopiejek. lub o 1,3%

Rentowność wytwarzanych produktów i usług handlowych wzrosła o 0,1%

Przedstawmy otrzymane wskaźniki w formie graficznej (ryc. 2)

Rysunek 2 – Dynamika głównych wskaźników technicznych i ekonomicznych OJSC „Stroyservis” za lata 2004-2006 w tysiącach rubli.

Ogólne zarządzanie działalnością Stroyservis OJSC sprawowane jest przez Radę Dyrektorów, która składa się z 7 osób. Decyzją Zarządu Dyrektor Generalny powoływany jest na okres 5 lat. Korzystając ze swoich praw i wykonując swoje obowiązki, Dyrektor Generalny jest obowiązany postępować zgodnie z art interesy organizacji.

Analiza bilansu majątku polega na porównaniu środków dla aktywów z pasywami dla pasywów. (patrz tabela 2)

Tabela 2 -

Dynamika majątku trwałego OJSC Stroyservis w latach 2004-2006

Wskaźniki

% zmiana

2005 od 2006

Wartości niematerialne

Środki trwałe

Niedokończony

budowa

Długoterminowy

inwestycje finansowe

Odłożony

obowiązków podatkowych

Na podstawie danych zawartych w tabeli 2 można stwierdzić, że największy udział w majątku trwałym organizacji mają aktywa trwałe. W 2006 roku w porównaniu do 2004 roku wzrosły o 549 tysięcy rubli. o 41,5%, ale jednocześnie ich udział spadł i zajmują 94% ogółu aktywów trwałych w porównaniu do 2004 roku, kiedy ich udział wynosił 94,2%. Na drugim miejscu znajduje się budownictwo niewykończone, ale jego udział jest niewielki, w 2004 r. – 4,8%, w 2005 r. – 4,3%, w 2006 r. – 6,0%.

Analizując dynamikę budownictwa niedokończonego można stwierdzić, że stale rośnie, dlatego w 2006 roku w porównaniu do 2004 roku wzrosła o 549 tys. rubli, tj. o 77,3%.

Z danych tabelarycznych wynika, że ​​w 2004 roku spółka posiadała długoterminowe inwestycje finansowe w wysokości 158 tys. rubli, choć zajmowały one 1,1% w ogólnej strukturze aktywów trwałych, ale w przyszłości, tj. w latach 2005 i 2006 spółka nie dokonuje długoterminowych inwestycji finansowych, jednocześnie posiada rezerwy z tytułu odroczonego podatku dochodowego w wysokości 14 tys. rubli, które na przestrzeni ostatnich dwóch lat (2005 i 2006) pozostają na niezmienionym poziomie. Jak widać z tabeli 3, łączna wartość majątku trwałego przedsiębiorstwa wzrosła w 2006 roku w porównaniu do 2004 roku o 6201 tysięcy rubli. lub o 41,8%

Przeanalizujmy strukturę i dynamikę majątku obrotowego firmy (tabela 3)

Tabela 3

Dynamika i struktura majątku obrotowego OJSC Stroyservis w latach 2004-2006.

Wskaźniki							% zmiana
	Tysiąc pocierać.		Tysiąc pocierać.				2005 od 2006
surowce i materiały eksploatacyjne
Przyszłe wydatki
produkt końcowy
Należności:
kupujących i klientów
Krótkoterminowe inwestycje finansowe
Gotówka

Na podstawie danych zawartych w tabeli 3 można stwierdzić, że największy udział w strukturze majątku obrotowego w latach 2006-2006 mają zapasy, zatem w 2006 roku ich udział wyniósł 51,1%, a w 2005 roku. – 44,5%. Drugą najważniejszą pozycją w strukturze aktywów obrotowych są należności. W 2004 r. - 41,9%, natomiast do 2006 r. stan należności wzrósł i wyniósł 47,3%. Analizując dynamikę zapasów można zauważyć, że w roku 2005 w stosunku do roku 2006 wzrosły one o 17,7%, w roku 2006 w stosunku do roku 2004 wzrosły o 50,8%. Analizując należności widać, że stale rosną, zatem w 2005 roku w porównaniu do 2006 roku wzrosły o 18,9%, powodem wzrostu było to, że część kupujących nie wywiązała się z warunków umowy i nie zapłaciła za towar na czasu, a do 2006 r. wzrosła ponad dwukrotnie. Ogólna wartość aktywów obrotowych wzrosła w 2006 roku w porównaniu do 2004 roku o 78,6%. Było to spowodowane głównie silnym wzrostem należności w roku 2006 w porównaniu do roku 2004.

Rozważmy strukturę pasywów przedsiębiorstwa (tabela 4).

Tabela 4

Dynamika i struktura pasywów OJSC Stroyservis w latach 2004-2006

Wskaźniki							% zmiana
							2005 od 2006	2006 od 2006
Kapitał i rezerwy:
kapitał zakładowy
Dodatkowy kapitał
Kapitał rezerwowy
Nierozdystrybuowane zysk
Obowiązki długoterminowe
Zobowiązania krótkoterminowe:
Rachunki płatne
Dług wobec uczestników

Jak wynika z danych zawartych w tabeli 4, przedsiębiorstwo posiada więcej kapitału własnego niż obcego, kapitał obcy zajmuje niecałe 50% struktury pasywów przedsiębiorstwa, w 2004 roku kapitał własny stanowił 75,6%. Jednak w 2006 roku stanowiło to już 79,6% w ogólnej strukturze pasywów przedsiębiorstwa.

Analizując dynamikę kapitału przedsiębiorstwa można zauważyć, że wzrósł on w roku 2006 w stosunku do roku 2004 o 64,9%.

Zobowiązania krótkoterminowe wzrosły w 2005 r. w porównaniu do 2006 r. o 29,5%, w 2006 r. w porównaniu do 2004 r. wzrosły o 33%.

Największy udział w strukturze zobowiązań krótkoterminowych mają zobowiązania z tytułu zobowiązań.

Śledząc dynamikę zobowiązań, można stwierdzić, że stale rośnie.

Zysk jest jednym z najważniejszych wskaźników oceny charakteryzujących wynik działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.

Zysk pozostający w dyspozycji przedsiębiorstwa jest przez nie samodzielnie wykorzystywany i kierowany na dalszy rozwój działalności gospodarczej. Żadna władza, w tym państwo, nie ma prawa ingerować w proces wykorzystania zysku netto przedsiębiorstwa.

Do analizy sporządzimy tabelę dotyczącą składu i dynamiki dochodów i wydatków. (Tabela 5)

Jak wynika z tabeli 5, przychody i koszty ze sprzedaży w 2006 roku w porównaniu do 2004 roku wzrosły odpowiednio 2,14 i 2,2 razy, co przełożyło się na wzrost zysku brutto w 2006 roku w porównaniu do 2004 roku o 83,9%. W 2006 roku W porównaniu do roku 2004 nastąpił nieznaczny wzrost kosztów prowadzenia działalności o 24,9%.

Zysk ze sprzedaży produktów wzrósł w roku 2006 ponad dwukrotnie w porównaniu do roku 2004.

Tabela 5

Tworzenie zysku netto JSC Stroyservis, 2004–2006 (w tysiącach rubli)

Wskaźniki

% zmiana

2005 do 2006

2006 do 2006

Przychody ze sprzedaży

Cena fabryczna

Zysk brutto

Dochód nieoperacyjny

Koszty nieoperacyjne

Zysk przed opodatkowaniem

Zobowiązania z tytułu podatku odroczonego

Podatek dochodowy

Zysk netto

W analizowanym okresie nastąpił wzrost zysku netto z 6382 tys. rubli. w 2004 r. do 13946 tysięcy rubli. w 2006 roku, tj. więcej niż 2 razy.ub. 2 tys. li rocznie nastąpił wzrost przychodów w roku 2005 w stosunku do roku 2003.

2.2. Analiza potencjału kadrowego przedsiębiorstwa

Ludzie – kluczowy czynnik w każdym modelu zarządzania. Ogólnie rzecz biorąc, kierownictwo osiąga cele organizacji za pośrednictwem innych ludzi.

Przeanalizujmy zasoby pracy OJSC Stroyservis w latach 2004-2006

Tabela 6

Analiza dynamiki zasobów pracy i wysokości wynagrodzeń OJSC „Stroyservis” na lata 2004-2006

Indeks

2006 do 2005

2006 do 2004

absolutny zmiana

dotyczy jednostka, %

absolutny zmiana

dotyczy jednostka, %

Średnia liczba pracowników, osób.

personel zarządzający

personel produkcyjny

z wyższym wykształceniem

posiadający wtórny prof. Edukacja

Średnia pensja, tysiąc rubli.

w tym personel zarządzający

personel produkcyjny

Wydajność pracy, tysiąc rubli.

w tym przez personel produkcyjny

Jak wynika z danych zawartych w tabeli 6, w przedsiębiorstwie następuje stały wzrost liczby pracowników, dlatego w roku 2005 w stosunku do roku 2006 liczba ta wzrosła o 21 osób. lub o 7%, aw 2006 r. w porównaniu do 2004 r. wzrosła o 38 osób. lub o 12,7%

Efektywne wykorzystanie personelu utworzonego w przedsiębiorstwie handlowym w dużej mierze zapewnia rozwój systemu środków mających na celu zwiększenie wydajności pracy. Produktywność pracy rozumiana jest jako stosunek głównych wyników działalności przedsiębiorstwa handlowego i jego poszczególnych pracowników do kosztów pracy personelu potrzebnego do jego realizacji w określonym okresie. Wydajność pracy jest wskaźnikiem efektywności ekonomicznej działań pracowniczych pracowników. Rozwój przedsiębiorstwa i poziom dobrobytu jego członków zależą od poziomu i dynamiki wydajności pracy.

Głównym celem zarządzania wydajnością pracy w przedsiębiorstwie handlowym jest znalezienie i wykorzystanie ewentualnych rezerw na jego wzrost przy jednoczesnym zapewnieniu wysokiego poziomu obsługi handlowej klientów.

W systemie wskaźników oceny funkcjonowania przedsiębiorstwa handlowego, wydajność pracy odgrywa rolę pomocniczą. Wynika to z faktu, że charakteryzuje on tylko jeden aspekt tej efektywności – stopień wykorzystania kadr. Aby dokonać bardziej ogólnej oceny efektywności, należy wziąć pod uwagę koszty wszystkich rodzajów zasobów przedsiębiorstwa oraz główny wynik finansowy działalności – zysk. Zatem wzrostowi produktywności pracy może towarzyszyć spadek efektywności wykorzystania zasobów materialnych i finansowych, a w efekcie spadek poziomu zysku.

Wzór na obliczenie wydajności pracy jest następujący:

gdzie PT oznacza wydajność pracy;

P – wielkość (rezultat) działalności pracownika (grupy pracowników, personelu jako całości) w określonym przedziale czasu;

LT to wielkość kosztów pracy związanych z utrzymaniem w danym okresie.

Wydajność pracy jest wskaźnikiem dynamicznym. Zmienia się ona nieustannie pod wpływem wielu przyczyn i czynników. Niektóre z nich pomagają zwiększyć produktywność pracy, inne mogą powodować spadek produktywności.

Analiza wykazała, że ​​planowany cel zmniejszenia pracochłonności produktów dla całego przedsiębiorstwa został znacznie przekroczony. Cel zmniejszenia pracochłonności produktów w porównaniu do roku ubiegłego wyniósł 95,3%, następnie zmiana wyniosła 95,3% -100% = -4,7%. Rzeczywista redukcja pracochłonności w porównaniu do roku ubiegłego wynosi 90,97% czyli 90,97%-100%=-9,03%.

Tabela 7

Ocena dynamiki i realizacja planu poziomu pracochłonności wyrobów na lata 2006-2005

Indeks

Wzrost poziomu wskaźnika, %

Plan na rok 2005

Fakt do 2005 r

Fakt, który należy zaplanować

Produkty komercyjne, t.rub.

Roboczogodziny przepracowane przez wszystkich pracowników

Specyficzna intensywność pracy na 1 tysiąc rubli, godz

Średnia wydajność godzinowa, rub

Przeprowadźmy analizę czynnikową produktywności pracy. Planowany wzrost wydajności pracy (wydajności godzinowej) poprzez zmniejszenie pracochłonności produktów:

Rzeczywisty wzrost wydajności pracy na skutek spadku pracochłonności w stosunku do roku poprzedniego:

Plan zmniejszenia pracochłonności został przekroczony o 4,33% (95,3%-90,97%), w wyniku czego przeciętna godzinowa produkcja wzrosła o 5,01% (9,92%-4,91%).

Wiedząc, jak zmieniła się średnia godzinowa produkcja, możemy określić zmianę pracochłonności produktów:

Można zatem stwierdzić, że pracochłonność wyrobów w 2005 r. wyniosła 4,7%, a w 2006 r. – 9,92%.

2.3. Analiza skład pracowników przedsiębiorstwa

Przeanalizujmy skład jakościowy zasobów pracy według poziomu umiejętności (tabela 8).

Tabela 8

Skład pracowników OJSC Stroyservis według kwalifikacji na lata 2005-2006.

Kategoria pracownika

Współczynniki taryfowe

Liczba pracowników produkcyjnych na koniec roku, osoby.

ostatni rok

rok sprawozdawczy

Całkowity

Sądząc po średniej kategorii taryfowej i średnim współczynniku taryfowym pracowników, ich poziom kwalifikacji nieznacznie wzrósł w ciągu roku sprawozdawczego. Poziom kwalifikacji pracowników zależy w dużej mierze od wieku, doświadczenia zawodowego, wykształcenia itp.

W procesie analizy konieczne jest porównanie, w przeliczeniu na jednego pracownika i wszystkich pracowników, rzeczywistego czasu pracy i nieobecności w roku sprawozdawczym ze wskaźnikami roku poprzedniego w podziale na przyczynę (tabela 9).

Aby zidentyfikować przyczyny dobowych i śródzmianowych ubytków czasu pracy, porównajmy dane dotyczące rzeczywistego i planowanego bilansu czasu pracy (tab. 9), które mogą być spowodowane różnymi obiektywnymi i subiektywnymi okolicznościami nie przewidzianymi w planie : dodatkowe urlopy za zgodą administracji, choroby pracowników z czasową utratą zdolności do pracy, absencje, przestoje spowodowane awarią sprzętu, brakiem surowców, materiałów, ogrzewania, prądu itp.

Według przedsiębiorstwa większość strat wynika z czynników subiektywnych: dodatkowego urlopu za zgodą administracji, nieobecności, przestojów, które można uznać za niewykorzystane rezerwy na zwiększenie FER.

Tabela 9

Analiza wykorzystania funduszu czasu pracy w OJSC Stroyservis w latach 2005-2006.

Indeks

Na pracownika

Odchylenie 2005 od 2006

Na pracownika

1. Kalendarzowa liczba dni

W tym:

Wakacje

Weekend

Zamknięte w soboty

2. Nominalny plik PDF

3. Nieobecność w pracy, dni

W tym:

Coroczne wakacje

Liście do nauki

Dodatkowe urlopy za zgodą administracji

Urlop macierzyński

Choroby

Wagarowanie

Przestój

4. Wygląd FW, dni.

5.Czas trwania zmiany roboczej

6.Budżet czasu pracy, godz

7. Dni przedświąteczne skrócone

8.Preferencyjny czas dla nastolatków

9.Przestój w trakcie zmiany

10. Przydatny fundusz czasu pracy

11.Średni czas trwania zmiany roboczej

12. Przepracowane godziny nadliczbowe, godz

13. Pozaprodukcyjne koszty czasu pracy

Dobre nastawienie człowieka do nadchodzącej pracy jest ważnym czynnikiem dobrobytu firmy. Jak każda organizacja komercyjna, Stroyservis OJSC to nie tylko grupa ludzi, którzy zebrali się, aby spędzić czas, to żywy organizm składający się z jednostek. Aby ten organizm mógł żyć, konieczne jest ustanowienie skutecznego procesu interakcji między pracodawcą a pracownikami. Kluczem do sukcesu jest jedność wszystkich członków organizacji wokół wspólnego celu; to właśnie w tym przypadku oprócz zainteresowań materialnych pojawi się entuzjazm, nowe pomysły i pasja dla wspólnej sprawy.

Główną aktywnością człowieka jest praca, która zajmuje co najmniej jedną trzecią samodzielnego życia osoby dorosłej. Szereg etapów życia zawodowego człowieka obejmuje wcześniejsze i późniejsze okresy jego życia (wybór zawodu, praca i szkolenie zawodowe, transfer doświadczeń zawodowych w rodzinie, korzystanie z pomocy zawodowej innych osób itp.). Staje się oczywiste, że praca, a co za tym idzie wszystkie kwestie z nią związane, mają ogromne znaczenie dla każdego człowieka i zawsze znajdują się w polu uwagi.

Wyniki osiągane przez ludzi w procesie pracy zależą nie tylko od wiedzy, umiejętności i zdolności tych ludzi. Efektywne działanie jest możliwe tylko wtedy, gdy pracownicy mają odpowiednią motywację, czyli chęć do pracy. Motywacja pozytywna aktywizuje zdolności człowieka i uwalnia jego potencjał, motywacja negatywna hamuje manifestację zdolności i uniemożliwia osiągnięcie celów działania.

Motywacja obejmuje stan wewnętrzny człowieka, zwany potrzebą, oraz coś poza nim, definiowane jako bodziec lub zadanie. Zachowanie człowieka zdeterminowane jest potrzebą, która dominuje w danym momencie.

Jeśli dana osoba ma wspólne cele i uczestniczy w ich osiągnięciu, należy odnotować jego wkład. Zachęta musi nastąpić natychmiast i zawsze być związana z najwyższym celem, przyczyną. Nasi pracownicy muszą wiedzieć, że nawet w najmniejszych rzeczach „robią różnicę”, robią różnicę” dla sprawy. Dokładnie tak jest w przypadku tworzenia zachęt. Zadaniem menedżera jest „wsadzić swoich podwładnych na tę samą łódkę”, tak aby poczuli się częścią organizacji, bo nikt nie będzie grzebał w łódce, w której siedzą. Tylko w tym przypadku pracownicy będą pracować w godzinach nadliczbowych, jeśli zajdzie taka potrzeba, podejść do pracy kreatywnie, zrobić o wiele więcej niż jest to określone w zadaniu, a nie patrzeć na zegarek, wybiec z miejsca pracy, gdy zadzwoni dzwonek i wykonać minimalną pracę.

Naiwnością byłoby oczekiwać, że pracownicy będą osiągać cele organizacji wyłącznie z korzyścią dla samej organizacji. Ludzie dążą do swoich celów. Kiedy mogą osiągnąć swoje osobiste cele, robiąc to, czego wymaga od nich organizacja, wzrasta prawdopodobieństwo osiągnięcia celów organizacji. Jeśli cel zostanie osiągnięty, wówczas wszelka cześć i chwała powinny zawsze należeć do tych na samym dole, których rękami wykonywana jest praca. Jeśli zadanie się nie powiedzie, wina powinna spoczywać wyłącznie na kierownictwie.

Ludzie mają tendencję do powtarzania tych działań, które zasługują na aprobatę i zostały pozytywnie ocenione. Gdy ludzie chętnie przychodzą do pracy, gdy czują, że są doceniani i że odnieśli sukces, gdy otrzymują godziwe wynagrodzenie, a nawet studiują, gdy mają niezbędne umiejętności i sprzęt, a kierownictwo nie siedzi w urzędach , ale komunikuje się z nimi na co dzień, starając się ich przekonać, że mogą wiele osiągnąć, wtedy praca jest wciągająca, a ludzie chętnie pokazują swoje wysiłki we wspólnym zespole.

Rysunek 3 – Formy zachęt pracowniczych

Komunikacja z personelem może odbywać się poprzez indywidualne rozmowy, specjalną tablicę ogłoszeń, skrzynkę na skargi i sugestie. Większość pracowników ma problemy osobiste lub związane z pracą, które mogą wpływać na produktywność. Wskazane jest jak najszybsze zidentyfikowanie tych trudności. Pracownicy powinni mieć poczucie, że otrzymają pomoc, poradę, zachętę, że nie tylko przyszli do pracy, ale że to jest ich drugi dom. Wszystko to razem pomaga pracować z największym efektem.

Każdy lider ma do czynienia z dwiema grupami motywów: wewnętrznymi i zewnętrznymi. Motywy wewnętrzne tworzy sama praca - jest to poczucie osiągnięcia wyniku, treść i znaczenie wykonanej pracy oraz poczucie własnej wartości. Najprostszym sposobem na zapewnienie motywacji wewnętrznej jest stworzenie odpowiednich warunków pracy i dokładne określenie zadania.

Motywy zewnętrzne są tworzone przez organizację. Należą do nich wynagrodzenia, awanse, pochwały i premie, a także dodatki i zachęty. Należy nagradzać „nie tylko duże osiągnięcia, które nie zdarzają się tak często, ale także „małe, aby budować poczucie osiągalności celów”. Nieoczekiwane nagrody są pod tym względem bardzo skuteczne.

Rozważmy elementy zachęt w OJSC Stroyservis

System motywacyjny tworzą elementy stałe i zmienne, świadczenia oraz czynniki motywacyjne. Początkowo czynniki stymulujące można podzielić na moralne i materialne. Poniższa tabela przedstawia system motywacyjny stosowany w Stroyservis OJSC.

Najważniejszym zadaniem działań kadrowych jest zapewnienie, że organizacja posiada wymaganą liczbę personelu na wymaganym poziomie oraz że personel ten odpowiada potrzebom strategii.

Tabela 10

System motywacyjny w OJSC Stroyservis

Stymulacja

Materiał

Morał

Płaca

Informowanie o tym co dzieje się w firmie

Śledzenie i rozliczanie potrzeb kadrowych, ich dynamika

Dostosowanie celów personalnych do celów przedsiębiorstwa

Podział zysków

Planowanie kariery pracownika

Benefity i dotacje

Zapewnienie pracy (ciekawej, kreatywnej, pełnej wyzwań itp.)

Szkolenie

Docenianie i nagradzanie dobrze wykonanej pracy

Obecny

Delegacja uprawnień, zwiększenie odpowiedzialności pracowników

Programy społeczne

Osobista uwaga

Samochody (serwis)

Rozwój zawodowy/rozwój kariery/kariera dodatkowa

Certyfikacja pracownika

Wizerunek firmy (prestiż)

Kultura korporacyjna, atmosfera, święta, urodziny itp.

W kontekście realizacji strategii organizacji potrzebni są pracownicy, którzy posiadają następujące cechy, zdolności i umiejętności:

Zaangażowany w cele organizacji i wierzący w jej wartości;

Kompetentny w pracy;

Zapewnij oszczędności;

Potrafi napędzać strategiczne zmiany;

Posiadają umiejętności będące źródłem przewagi konkurencyjnej organizacji.

Ocenę pracowników należy kierować takimi kryteriami, jak absencja, morale, stosunek do produkcji, aktywność w grupie, biegłość w innych specjalnościach oraz nastawienie do zmian.

SPOSOBY ZWIĘKSZENIA EFEKTYWNOŚCI WYKORZYSTANIA ZASOBÓW PRACY W JSC „STROYSERVICE”

W wyniku analizy wskaźników pracy i płac w przedsiębiorstwie Stroyservis OJSC możemy stwierdzić, że stopień efektywności wykorzystania zasobów pracy jest dość wysoki. Jednak w celu bardziej efektywnego wykorzystania zasobów pracy w przedsiębiorstwie Stroyservice OJSC zaleca się stworzenie zestawu środków motywacyjnych.

W małych przedsiębiorstwach w Rosji metody motywacyjne mają wiele cech. Wielu menedżerów opiera swój system motywacyjny wyłącznie na zmianach wynagrodzeń pracowników. Tymczasem niedoceniane są inne zachęty, w szczególności możliwość indywidualnego planowania czasu pracy i przeznaczania tymczasowych środków na bezpłatne badania naukowe, komfortowe warunki pracy, uznanie, moralne zachęty do osiągania sukcesów, zapewnienie usług ubezpieczeniowych i mieszkaniowych. Współczesne spojrzenie na zarządzanie zasobami ludzkimi w oparciu o motywację opiera się na pięciu kryteriach zwanych „SMART”.

Zgodnie z koncepcją zarządzania personelem istnieją trzy główne elementy kontrolujące ludzkie zachowanie: przeszłe doświadczenia (co robić), umiejętności i zdolności (jak robić), motywy - zachęty - (dlaczego robić). I chociaż dotychczasowe doświadczenia oraz umiejętności i zdolności są w pewnym stopniu przedmiotem zarządzania, motywy zmuszają nas do poszukiwania najskuteczniejszych sposobów stymulowania pracowników w organizacji. Istnieją cztery główne rodzaje nagród. Dwa rodzaje nagród zachęcają do zachowania, a dwa pozostałe zniechęcają do zachowania. Wypłata B+ (1) ma miejsce, gdy ludzie uzyskują coś pozytywnego z wykonywania pracy. Może to być nagroda zewnętrzna (listy wdzięczności od kierownictwa, awanse, dodatkowe premie itp.) lub nagroda wewnętrzna (satysfakcja lub duma z wykonanego zadania). B+ to jedyna zachęta, która zachęca ludzi do zrobienia czegoś, ponieważ tego chcą. Ale chcą tego, bo dostają za to coś wartościowego. Drugą nagrodą wzmacniającą zachowanie B – (2) (ryc. 5) jest nagroda negatywna. Występuje, gdy ktoś robi coś, aby uniknąć kłopotów.

Biorąc pod uwagę wyniki oceny badanego przedsiębiorstwa w obszarze zachęt do pracy, można sformułować następujące zalecenia:

1. Wprowadzić zachęty finansowe w postaci trzynastej pensji;

2. Wprowadź elastyczny dzień pracy;

3. Zwiększ zainteresowanie nauką;

4. Wdrażać programy wzbogacania pracy;

5. Uznać wartość pracownika dla przedsiębiorstwa, zapewnić mu swobodę twórczą;

6. Informuj pracowników o przysługujących im świadczeniach socjalnych i świadczeniach;

7. Nawiązać kontakt z Rosyjskim Związkiem Zawodowym Pracowników Średnich i Małych Przedsiębiorstw;

8. Przeprowadzaj zautomatyzowane miejsce pracy, ocenę i certyfikację personelu.

Jak wiadomo, dodatkowe wynagrodzenie w postaci tzw. trzynastej pensji wypłacane jest corocznie pracownikom wielu przedsiębiorstw na podstawie wyników działalności finansowo-gospodarczej. Jest to dość skuteczna forma motywacji. Mając świadomość możliwości otrzymania takiego wynagrodzenia na koniec roku, pracownicy dążą do poprawy wyników ekonomicznych firmy.

Ale ta pensja jest wypłacana nie bez powodu. Byłoby to nieopłacalne dla przedsiębiorstwa. Dla każdego pracownika, menedżera, specjalisty ustalanych i zatwierdzanych przez menedżera jest kilka konkretnych wskaźników, odzwierciedlających stopień jego przydatności dla przedsiębiorstwa, które wpływają na wysokość trzynastej pensji. Liczba tych wskaźników powinna być minimalna: nie więcej niż dwa dodatnie, zwiększające wynagrodzenie zasadnicze i nie więcej niż dwa ujemne, obniżające wynagrodzenie zasadnicze.

Zanika wyrównywanie, a jego miejsce zajmuje motywacja i stymulacja pracowników do wykonywania wysoce efektywnej pracy.

Pozytywnymi wskaźnikami mogą być:

Organizacja umowy, która przyniosła firmie zysk;

Wprowadzenie nowego systemu motywacyjnego motywującego pracowników do bardziej produktywnej pracy;

Ukończenie studiów i nie tylko.

Negatywne wskaźniki obejmują:

Niewykonanie umowy;

Wagary i inne.

Po ustaleniu wskaźników dla każdego pracownika należy ustalić stopień ich wpływu na poziom wynagrodzenia w formie %, odpowiednio zwiększając lub zmniejszając wynagrodzenie zasadnicze (BOS).

Możemy zatem zaproponować następujący algorytm wprowadzenia trzynastej pensji.

1) Wynagrodzenie dodatkowe (trzynasta pensja) wypłacane jest raz w roku menedżerom, specjalistom i pracownikom na podstawie wyników działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa.

1. Wysokość trzynastej pensji zależy od:

a) o sytuacji finansowej przedsiębiorstwa;

b) o rzeczywistym wkładzie pracownika w końcowe wyniki działalności przedsiębiorstwa. Za podstawę przyjmuje się BDO pracownika, ustalone dla niego zgodnie ze harmonogramem zatrudnienia, który jest następnie dostosowywany w zależności od konkretnych osiągniętych przez niego wskaźników (pozytywnych i negatywnych).

Dla menedżerów pozytywnymi wskaźnikami (PI) są:

1) wywiązanie się z zobowiązań umownych i wzrost obrotów handlowych (wzrost BDO o 20%);

2) zapewnienie rentowności realizowanych kontraktów oraz wszelkiej działalności finansowo-gospodarczej (wzrost BDO o 30%).

Wskaźniki negatywne (NP):

1) niewykonanie określonych zobowiązań umownych z winy kierownictwa organizacji (BDO ulega obniżeniu o 20%);

2) zmniejszenie obrotów handlowych (BDO spada o 20%);

3) dopuszczanie przypadków konfliktów w zespole (strajki, niewypłacanie wynagrodzeń itp.), a także naruszeń procedur dyscyplinarnych (absencje, spóźnienia) (BDO obniżone o 10%).

Dla specjalistów (ekonomiści, księgowi) pozytywnymi wskaźnikami są:

1) brak uwag do specjalisty z kierownictwa przedsiębiorstwa i pionów strukturalnych na temat jakości i efektywności wykonywania obowiązków funkcjonalnych (wzrost BDO o 20%);

2) wkład własny, inicjatywa i kreatywność, przyczyniające się do zawarcia korzystnych dla przedsiębiorstwa umów, ich terminowa i wysokiej jakości realizacja (wzrost BDO o 30%).

Negatywne wskaźniki obejmują:

1) poważne uwagi kierowane do specjalisty z kierownictwa przedsiębiorstwa i jednostki strukturalnej dotyczące jakości i terminowości wykonywania obowiązków funkcjonalnych, które doprowadziły do ​​niepowodzenia w zawieraniu lub realizacji umów, problemów technologicznych w działalności przedsiębiorstwa (BDO obniżone o 30%);

2) naruszeń postępowania dyscyplinarnego, przypadków wypaczenia sprawozdawczości, nieprzestrzegania tajemnicy przedsiębiorstwa (obniżka BDO o 20%).

Pozytywne wskaźniki dla pracowników:

1) brak komentarzy kierownictwa, specjalistów przedsiębiorstwa i przedstawicieli klientów do pracownika na temat jakości i efektywności wykonywania jego obowiązków funkcjonalnych (wzrost BDO o 30%).

Wskaźniki negatywne:

1) uzasadnione uwagi kierowane do pracownika ze strony kierownictwa, specjalistów przedsiębiorstwa i przedstawicieli klientów na temat jakości, terminowości i kultury wykonywania swoich obowiązków funkcjonalnych (obniżka BDO o 20%);

2) naruszenie postępowania dyscyplinarnego, niezachowanie tajemnicy przedsiębiorstwa (BDO obniża się o 20%).

Zatem w wyniku takiego systemu rozwiązany zostaje problem premii, tj. Premie wypłacane są w zależności od osobistego udziału w ogólnych wynikach działu lub warsztatu. Możesz więc przejść z opcji premii zbiorowej na indywidualną.

Ważnym krokiem w rozwoju stosunków pracy i wsparcia społeczno-ekonomicznego dla personelu małego przedsiębiorstwa może być nawiązanie kontaktu z Rosyjskim Związkiem Zawodowym Pracowników Małych i Średnich Przedsiębiorstw. Wzmocni to politykę społeczną przedsiębiorstwa, tworząc warunki dla dodatkowej motywacji i rozwoju personelu.

Wynagrodzenie ustalane jest w zależności od form organizacyjno-prawnych przedsiębiorstwa, form własności, zasad organizacji pracy i produkcji, klimatu społeczno-psychologicznego w zespole itp.

Motywację rzeczową pracowników znacząco zwiększa system oparty na zasadzie płatności łączonej, obejmujący wynagrodzenia bieżące, które naliczane są miesięcznie według obniżonego standardu od dochodów, a płatność końcowa dokonywana jest na podstawie sumy bilansowej kwartału w wyższym standardzie.

W przyszłości konieczne jest stosowanie zachęt dla pracującego personelu w celu zwiększenia wydajności pracy. To bezpośrednio zachęca pracowników do rozwijania potencjalnych zdolności, bardziej intensywnej i produktywnej pracy oraz twórczego podejścia do pracy.

Uważa się, że w gospodarce rynkowej płace powinny bezpośrednio zależeć od efektywności przedsiębiorstw. Nie jest to do końca prawdą. Płace są przydzielane za określony rodzaj i ilość pracy, pełniącą określoną funkcję. A skuteczność działania przedsiębiorstwa jako całości zależy nie tyle od działań poszczególnych zwykłych pracowników, ile od działań kierownictwa przedsiębiorstwa.

Planowane działania nie wiążą się z dużymi inwestycjami kapitałowymi o długim okresie zwrotu, dlatego też efektywność projektu można obliczyć metodą statyczną.

Efekt ekonomiczny wprowadzenia dopłat trzynastej pensji.

Wzrost wolumenu sprzedaży całego projektu wynosi 600 tys. pocierać.,

Wzrost kosztów bieżących – 250 tys. pocierać.,

Koszty jednorazowe wliczone w koszt pierwszego roku wynoszą 50 tys. pocierać.

Inwestycje kapitałowe na realizację projektu – 300 tys. pocierać.

Czas trwania najdłuższego wydarzenia wynosi 5 lat.

Wzrost zysku netto w pierwszym roku:

zysk bilansowy (600-250-50) = 300 tysięcy rubli.

podatek dochodowy 300*0,24=68 tysięcy rubli.

zysk netto 300-68=232 tysiące rubli.

Wzrost zysku netto za drugi rok i lata kolejne:

zysk 600-232=368 tysięcy rubli.

podatek dochodowy.368*0,3=108 tysięcy rubli.

zysk netto 350-108=242 tysiące rubli.

Dochód netto: 210+242*4-250=1190-750=440 tysięcy rubli.

Wskaźnik rentowności: 1190/750=1,6 rub./rub.

Okres zwrotu: 750/1190=0,63 lat

WNIOSEK

W wyniku przeprowadzonego badania sformułowano następujące wnioski.

Zmiany zachodzące we współczesnej produkcji i związane z gwałtownym wzrostem znaczenia czynnika ludzkiego, wyprowadziły zarządzanie personelem na pierwszy plan działań zarządczych.

Obiektem badań była firma OJSC Stroyservis.

W przedsiębiorstwie stale zwiększa się liczba pracowników, dlatego w roku 2005 w stosunku do roku 2006 liczba ta wzrosła o 21 osób. lub o 7%, aw 2006 r. w porównaniu do 2004 r. wzrosła o 38 osób. lub o 12,7%

Firma zatrudnia więcej personelu produkcyjnego niż kadry zarządzającej, a także biorąc pod uwagę płeć, można stwierdzić, że firma zatrudnia więcej mężczyzn, których łączna liczba wzrosła do 2006 roku o 14 osób.

Przeciętne wynagrodzenie w przedsiębiorstwie stale rośnie, więc jeśli w 2004 r. wyniosło 5649 rubli, to w 2006 r. było to 5949 rubli.

Z danych zawartych w tabeli wynika, że ​​wzrosła produktywność pracowników, więc jeśli w 2004 r. jeden pracownik wytwarzał produkty o wartości 265,2 tys. rubli rocznie, to w 2006 r. liczba ta wzrosła do 504,7 tys. rubli, tj. wzrosła o 91,3%.

Analiza systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie wykazała, że ​​kierownictwo organizacji dokłada wszelkich starań, aby pracownicy przedsiębiorstwa czuli się niezbędni dla swojego przedsiębiorstwa. Zaleca się kierownictwu Stroyservice OJSC stosowanie technologii motywacyjnej w pracy personelu, opracowanej specjalnie dla pracowników Stroyservice OJSC.

Wymieńmy kilka zasad dotyczących zachęt materialnych dla personelu w organizacji OJSC Stroyservis, opartych na jedności bodźców materialnych i moralnych z dominacją bodźców materialnych:

1. Systemy motywacyjne materialne powinny być proste i zrozumiałe dla każdego pracownika.

2. Systemy muszą być elastyczne, umożliwiające natychmiastowe nagradzanie każdego pozytywnego wyniku pracy.

3. Wysokość zachęt musi być uzasadniona ekonomicznie i psychologicznie (coraz rzadziej; częściej, ale rzadziej).

4. Ważne jest organizowanie zachęt pracowniczych według wskaźników, które wszyscy postrzegają jako prawidłowe.

5. Systemy nagradzania powinny zwiększać zainteresowanie pracowników doskonaleniem nie tylko pracy indywidualnej, ale także pracy w „relacjach biznesowych” z innymi pracownikami.

6. Pracownicy muszą widzieć wyraźny związek pomiędzy wynikami swojej pracy a działalnością firmy.

BIBLIOGRAFIA

1. Balashov Yu.K., Koval A.G. Metody konstruowania profilu motywacyjnego personelu i opracowywania Regulaminu zachęt pracowniczych // Nr 8 / 2002

2. Belyatsky, N.P. Zarządzanie personelem: Podręcznik. podręcznik – Mn.: Interpressservice, Ekoperspektywa, 2002. – 265 s.

3. Blinov, A.O. Sztuka zarządzania personelem: podręcznik. podręcznik – M: „Gelan”, 2001. - 230 s.

4. Bulygin, Yu.E. Podstawy teorii organizacji zarządzania społecznego: Podręcznik. podręcznik - M:, 2000. – 470 s.

5. Vershigora, E.E. Kierownictwo: Proc. dodatek; Wydanie 2, poprawione. i dodatkowe - M. INFRA-M, 2000. – 546 s.

6. Vikhansky O.S., Naumov A.I. zarządzanie: osoba, strategia, organizacja, proces: Podręcznik. – wyd. 3. – M.: Gardariki, 2002. – 360 s.

7. Volgin, N.A. Ekonomia pracy: (stosunki społeczno-ekonomiczne) - M .: Wydawnictwo „EXAMEN”, 2004. - 736 s.

8. Voloshin, M.Yu Motywacja aktywności zawodowej personelu: Podręcznik. dodatek. – Biełgorod: Wydawnictwo BUK „Edukacja Spółdzielcza”, 2001.- 122 s.

9. Glukhov, V.V. Zarządzanie: Podręcznik. – Petersburg: SpetsLit, 2000. – 538 s.

10. Gutgarts R.D. Wykorzystanie nowych technologii informatycznych w zarządzaniu personelem // Nr 1, 2004

11. Gutgarts R.D. Ewolucja podejść do problemu zarządzania personelem w przedsiębiorstwie.// Nr 5, 2002

12. Ermakov, V.V. Zarządzanie organizacją w kryzysie. - M., 2000. – 279s.

13. Kibanov, A.Ya Zarządzanie personelem organizacji: podręcznik. – wyd. 2, dod. i przetworzone – M.: INFRA-M, 2002. – 480 s.

14. Clegg B Jak motywować ludzi: Tłumaczenie z języka angielskiego..- St. Petersburg: „Neva”, 2005.- 224 s.

15. Komentarz do Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej / wyd. prof. W I. Shkatully - M.: NORMA, 2002. – 1120 s.

16. Mazmanova B.G. Polityka rachunkowości i zachęty kadrowe jako wsparcie strategii przedsiębiorstwa // Nr 4, 2004

17. Masłow V.I. Strategiczne zarządzanie personelem w efektywnej kulturze organizacyjnej: Podręcznik. – M.: Wydawnictwo „Finpress”, 2005. – 288 s.

18. Maslov, E.V. Zarządzanie personelem przedsiębiorstwa: Podręcznik. dodatek. – M.: INFRA – M; Nowosybirsk: NGAEiU, 1999. – 430 s.

19. Meskon, M.H. Podstawy zarządzania: Tłumaczenie z języka angielskiego. – wyd. 2 – M.: Delo, 2001. -800 s.

20. Mordovin, S.K. Zarządzanie zasobami ludzkimi: 17-modułowy program dla menedżerów „Zarządzanie rozwojem organizacji”. Moduł 16. – M.: INFRA-M, 2000. – 260 s.

21. Morozow M.A. Poprawa efektywności zarządzania personelem (na przykładzie przedsiębiorstw branży turystycznej) // Nr 2 / 2004

22. Oganesyan A.S., Oganesyan I.A. Wynagradzanie pracowników przedsiębiorstw // Nr 1, 2002

23. Paponova N.E. Jaka może i powinna być motywacją pracowników? // Nr 8, 2004

24. Popow D.E. Motywacja menedżerów jako czynnik realizacji strategii przedsiębiorstwa // Nr 3 / 2004

25. Pugaczow, wiceprezes Zarządzanie personelem organizacji: Podręcznik dla uniwersytetów - M .: Aspekt - prasa, 2000. - 254 s.

26. Federacja Rosyjska. Państwo Myśl. Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej. – M.: Veche, 2002. – 224 s.

27. Ryakhovskaya, A.N. Zarządzanie antykryzysowe przedsiębiorstwami. - M., 2000. - 315 s.

28. Sartan G.N., Smirnov A.Yu., Gudimov V.V. Nowe technologie w zarządzaniu personelem. – M. „Rech”, 2004. – 240 s.

29. Spivak, V.A. Zachowanie organizacyjne i zarządzanie personelem. Podręcznik podręcznik dla uniwersytetów - St. Petersburg, St. Petersburg, 2000. – 380 s.

30. Suprun T.P., Myasoedova T.G. Klasyfikacja stanowisk i zawodów jako narzędzia zarządzania personelem // Nr 5, 2004

31. Technologie zarządzania personelem w Rosji. Doświadczenie profesjonalistów. – M.: „HRC. Klub Kadry”, „Świat Książki”, 2001.-240 s.

32. Travin, V.V. Podstawy zarządzania personelem - wyd. 3. poprawione i dodatkowe M: Delo, lata 2000-380.

33. Khotinskaya G.I., Kharitonova T.V. Analiza działalności gospodarczej przedsiębiorstwa (na przykładzie przedsiębiorstw sektora usług). – M.: Wydawnictwo: „”., 2005. – 240 s.

34. Chizhov, M.A. Technologie personalne. 2000. – 250.

35. Shekshnya, S.V. Zarządzanie personelem w nowoczesnej organizacji – wyd. 4, poprawione. i dodatkowe – M.: Szkoła Biznesu „Inteo-Sintez”, 2000. – 420 s.

Działalność społeczna i pracownicza organizacji zależy od jej potencjału pracy, który można rozpatrywać w odniesieniu do konkretnego pracownika lub grupy pracowników. Pojęcie „potencjału pracy” ujawnia się poprzez definicję każdego z jego terminów składowych, z których głównym jest „potencjał”, czyli potentia, który ma podwójne znaczenie: z jednej strony charakteryzuje „stopień władzy w szacunku”, a z drugiej – wskazuje, że ta moc jest ukryta, bo to nie tylko „zestaw jakichś środków”, ale i „możliwości”. Termin „praca” określa zespół badanych cech bezpośrednio związanych z aktywnością zawodową. Całość potencjału pracy pracowników tworzy system o własnych cechach, odzwierciedlający potencjał pracy organizacji, rozumiany jako potencjalne możliwości personelu o określonych cechach społeczno-ekonomicznych, fizjologicznych i psychologicznych. W praktyce rosyjskiej personel organizacji obejmuje pracowników (głównych i pomocniczych), menedżerów, specjalistów, pracowników biurowych, młodszych pracowników obsługi, ochrony i studentów.

W krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej przez personel organizacji rozumie się cały zespół nie tylko pracowników, ale także właścicieli, których potencjał pracy odpowiada produkcji i zapewnia efektywną działalność gospodarczą. Struktura personalna nowoczesnej organizacji obejmuje jej pracowników, menedżerów (menedżerów), akcjonariuszy, zarząd, który ponosi pełną odpowiedzialność za działalność organizacji i decyzje zarządcze podejmowane na poziomie kształtowania strategii, a także pojedyncze osoby, grupy lub partie zainteresowany pomyślnymi wynikami biznesowymi. Organizacje rosyjskie często posługują się klasyfikacją, według której wyróżniają: najwyższe kierownictwo, tj. kadra kierownicza wyższego szczebla (prezes, dyrektor generalny i inni członkowie zarządu); kadra kierownicza średniego szczebla, czyli średnia kadra kierownicza (szefowie działów i niezależnych działów); kadra niższego szczebla – kadra kierownicza niższego szczebla (szefowie pododdziałów i innych podobnych działów), kadra inżynieryjno-techniczna i biurowa pracownicy, pracownicy fizyczni, pracownicy infrastruktury społecznej.

Głównym celem analizy potencjału pracy jest ustalenie zasadności liczebności i składu jakościowego personelu organizacji oraz identyfikacja efektywności jego wykorzystania.

Główne cele analizy potencjału kadrowego organizacji to:

Ustalenie poziomu zatrudnienia;

Badanie rozkładu liczb według specjalizacji, stanowiska i poziomu umiejętności, a także identyfikacja składu płci i wieku personelu;

Analiza wykorzystania czasu pracy i stanu dyscypliny pracy;

Badanie form, dynamiki i przyczyn przepływu pracowników;

Opracowanie działań mających na celu poprawę zaopatrzenia przedsiębiorstwa w kadrę, poprawę jego struktury i racjonalizację kosztów czasu pracy.

Analiza potencjału pracy organizacji polega na zastosowaniu podejścia zintegrowanego, w tym określeniu bezwzględnego i względnego odchylenia liczby; identyfikacja zgodności z liczbą obliczoną zbiorczo i szczegółowo; badanie struktury personelu organizacji.

Analiza odchyleń bezwzględnych i względnych liczb. Odchylenie bezwzględne definiuje się jako różnicę między wielkością analizowaną a wielkością bazową i objawia się w postaci bezwzględnych oszczędności lub bezwzględnych przekroczeń. Bezwzględne oszczędności osiąga się pod warunkiem I h< 1, что происходит при I в < I п. Абсолютный перерасход характеризуется неравенством I ч >1, co się stanie, gdy wejdę > I p.

Przy obliczaniu odchylenia względnego (DCh rel.) uwzględnia się zmianę wielkości produkcji:

DC względ. = H 1 – H 0 × I in, (1)

gdzie Ch 0, Ch 1 to odpowiednio bazowa i analizowana liczba pracowników;

I in - wskaźnik wielkości produkcji.

Podobne obliczenia przeprowadza się dla wszystkich kategorii personelu, biorąc pod uwagę wskaźniki wielkości produkcji odpowiadające tym kategoriom. W przypadku oszczędności bezwzględnych można zidentyfikować względne nadmierne wydatki i odwrotnie. Ponieważ H 1 można przedstawić jako H 0 × I h, wówczas oszczędności względne charakteryzują się nierównością: DH rel.< 0, возможна лишь при условии, что I ч < I в. Соответственно, справедливо исходя из той же логики, утверждение: относительный перерасход численности возникает в случае превышения индекса численности над индексом объема. Данный анализ опирается на предположение, что изменение объема достигается в результате изменения численности персонала без учета влияния производительности труда. В реальности изменение объема производства является функцией изменения и численности, и производительности. Поэтому для получения точного результата необходимо либо корректировать индекс объема производства на индекс производительности труда, либо корректировать прирост индекса объема производства на долю прироста объема, полученную за счет роста численности работников:

H 1 – H 0 × I in: I p = H 1 – H 0 × (1 + DI in × D D in h) (2)

gdzie I p jest wskaźnikiem wydajności pracy;

DI in - wzrost wskaźnika wielkości produkcji;

D D hc - udział wzrostu wielkości produkcji uzyskany w wyniku wzrostu liczby.

Określenie bezwzględnych i względnych zmian liczbowych, dokonanych w podziale na kategorie personelu, stanowi podstawę do dalszych etapów analizy.

Analiza zgodności liczby obliczonej zbiorczo i szczegółowo. Zintegrowane uzasadnienie polega na obliczeniu liczby całego personelu przedsiębiorstwa w oparciu o zależności statystyczne w postaci:

Ch 1 = Ch 0 × I ch = Ch 0 × I in: I p. (3)

Liczba pracowników obliczona łącznie musi odpowiadać liczbie pracowników obliczonej szczegółowo, tj. dla każdej kategorii personelu. Szczegółowe uzasadnienie pozwala uzyskać informację o liczbie pracowników głównych i pomocniczych, kierowników, specjalistów i pracowników.

Uzupełnieniem analizy poziomu ilościowego jest ocena stopnia spełnienia wymagań wymaganych kwalifikacji. W tym celu ocenia się poziom kwalifikacji pracowników, a przede wszystkim pracowników. Przeprowadzana jest analiza zgodności poziomu stawek za pracę i pracowników. W tym celu porównuje się średnią kategorię taryfową pracy i pracowników, obliczaną w następujący sposób:

gdzie jest średnia kategoria płac pracowników;

Średnia kategoria taryfowa pracy;

R I- odpowiednio uszereguj I-ty pracownik lub praca;

I- numery kategorii aktualnej taryfy;

H I- liczba pracowników z I-ta pozycja;

T I- pracochłonność wykonywanej pracy wg I-ta kategoria.

Jeżeli nie ma danych dotyczących pracochłonności programu produkcyjnego, wówczas średni poziom pracy można obliczyć na podstawie następujących zależności:

(6)

gdzie R m jest kategorią taryfową odpowiadającą mniejszej z dwóch sąsiednich stawek taryfowych, pomiędzy którymi mieści się średnia stawka taryfowa;

С с - średnia stawka taryfowa;

C m - niższa z dwóch sąsiednich stawek taryfowych;

C b - większa z dwóch sąsiadujących ze sobą stawek taryfowych.

Średni poziom pracy można również obliczyć w następujący sposób:

, (7)

gdzie Rb jest kategorią taryfową odpowiadającą większej z dwóch sąsiednich stawek taryfowych, pomiędzy którymi znajduje się średnia stawka taryfowa.

Porównanie średniej kategorii taryfowej pracy i pracowników przyczynia się do podejmowania świadomych decyzji zarządczych dotyczących kształtowania składu zawodowego i kwalifikacji personelu przedsiębiorstwa. Analiza porównawcza przeciętnego poziomu pracy i pracowników pozwala na wyciągnięcie następujących wniosków:

Jeżeli przeciętny stopień pracy przekracza średni stopień pracowników, ale nie więcej niż o jeden, to sytuacja ta jest akceptowalna, a w pewnym stopniu wręcz pobudza pracowników do podnoszenia poziomu umiejętności w celu uzyskania wyższego stopnia; osiąga się niewielkie oszczędności w funduszu wynagrodzeń;

Jeżeli średnia ocena pracy jest o więcej niż jeden stopień wyższa od średniej oceny pracowników, wówczas konsekwencją tej sytuacji jest z reguły wzrost wad; oszczędności w funduszu wynagrodzeń mogą zostać potrącone zapłatą za pracę mającą na celu usunięcie wady;

Jeżeli przeciętny stopień pracownika jest wyższy niż średni stopień pracy, wówczas przedsiębiorstwo jest zmuszone wypłacić pracownikowi tzw. różnicę międzystopniową, co prowadzi do nadmiernych wydatków funduszu wynagrodzeń;

Jeżeli średnia kategoria pracy jest równa lub nieznacznie różni się od przeciętnej kategorii pracowników, wówczas organizacja pracy i jej wynagrodzenie w zakresie regulacji taryfowych jest prawidłowe; fundusz wynagrodzeń jest w pełni wykorzystany.

Analizę zgodności poziomu kwalifikacji pracy i pracowników można kontynuować w kierunku określenia udziału pracy wykonywanej dla każdej kategorii i porównania tego udziału z udziałem pracowników z odpowiedniej kategorii i chętnych do wykonywania tych prac .

Ujawnia się także zgodność stanowisk pracy z poziomem kwalifikacji pracowników i złożonością wykonywanej pracy. Współczynnik spełniania wymagań kwalifikacyjnych stanowisk pracy (K skt) oblicza się w następujący sposób:

Kskt = Ch zan. : H wymagane, (8)

gdzie Ch zan oznacza liczbę pracowników zajmujących stanowiska zgodnie z wymogami kwalifikacyjnymi;

H wymagane - wymagana liczba pracowników o odpowiednim poziomie umiejętności.

Stwierdzone rozbieżności wskazują na braki w planowaniu personelu i pozwalają na opracowanie działań mających na celu zmianę poziomu kwalifikacji pracowników lub zmianę wymagań w zakresie poziomu umiejętności wykonywanej przez nich pracy.

Uzupełnieniem analizy poziomu ilościowego i jakościowego personelu organizacji jest badanie jej struktury.

Analiza struktury personalnej organizacji. Cechy strukturalne odnoszą się do różnych aspektów potencjału pracy organizacji. W zależności od wybranych kryteriów przeprowadzana jest analiza struktury personelu organizacji: według kategorii, poziomu umiejętności, płci i wieku, stażu pracy, poziomu wykształcenia, stopnia uczestnictwa w różnych dziedzinach życia zawodowego. działalność, członkostwo w organizacjach publicznych i innych itp. W każdym z tych przypadków badana jest nie tylko charakterystyka udziału, ale także jej zmiana w określonym przedziale czasu. Na podstawie wyników analizy podejmowane są odpowiednie decyzje zarządcze.

Charakterystyka strukturalna może odnosić się do liczby pracowników stałych, zatrudnionych i zwalnianych (w tym zwalnianych z powodu rotacji). Taka analiza pozwala zidentyfikować główne przyczyny zmian w strukturze kadrowej. W praktyce, zgodnie z „Instrukcją dla organizacji wypełniania informacji o liczbie pracowników i wykorzystaniu czasu pracy w formularzach federalnej obserwacji statystycznej” nr 121 z dnia 7 grudnia 1998 r., liczba zatrudnionych i zwolnionych pracowników służy do obliczania współczynnika przemieszczania się personelu. Analiza przepływu personelu w organizacji polega na obliczeniu następujących współczynników: współczynnika rotacji przy przyjęciu, współczynnika rotacji na emeryturze, współczynnika rotacji, współczynnika stabilności i współczynnika rotacji personelu. Przy obliczaniu wszystkich tych współczynników stosuje się średnią liczbę pracowników.

Zgodnie z instrukcją nr 121 przeciętną liczbę płac za miesiąc oblicza się poprzez zsumowanie liczby płac na każdy dzień miesiąca, z uwzględnieniem świąt i weekendów, i podzielenie otrzymanej kwoty przez liczbę dni kalendarzowych w miesiącu . Ponadto w dni świąteczne i weekendy liczba jest przyjmowana na poziomie poprzedniego dnia roboczego. Średnią liczbę płac za niepełny miesiąc oblicza się poprzez zsumowanie liczby płac za każdy dzień przepracowanego okresu, z uwzględnieniem świąt i weekendów, a otrzymaną kwotę dzieli się przez liczbę dni kalendarzowych w miesiącu. Przeciętne zatrudnienie w kwartale oblicza się poprzez zsumowanie średniego zatrudnienia w każdym miesiącu kwartału i otrzymaną wielkość dzieląc przez trzy. Przeciętną liczbę pracowników w roku i roku częściowym ustala się poprzez zsumowanie średniej liczby pracowników w każdym miesiącu przepracowanego okresu i podzielenie otrzymanej liczby przez dwanaście.

Obliczanie wskaźnika rotacji przy przyjęciu personelu przeprowadza się w następujący sposób:

. (9)

Wskaźnik rotacji pracowników na emeryturach oblicza się według podobnego wzoru:

. (10)

Wskaźnik rotacji personelu w organizacji definiuje się jako stosunek najmniejszej liczby zatrudnionych i zwolnionych pracowników do średniej liczby pracowników.

Współczynnik stabilności personelu oblicza się według następującego wzoru:

(11)

Wskaźnik rotacji personelu ustala się w następujący sposób:

Szczególnymi przyczynami charakteryzującymi rotację są: zwolnienia z pracy z własnej woli, z powodu naruszenia dyscypliny pracy, z powodu niedostatecznych kwalifikacji oraz z powodu ścigania karnego.

Poziom i dynamikę rotacji analizuje się nie tylko dla przedsiębiorstwa jako całości, ale także dla jego działów strukturalnych, a także kategorii pracowników. Sposób obliczania tych współczynników, zwany częściowymi wskaźnikami obrotu, jest podobny do przedstawionego powyżej. Porównanie wskaźników rotacji prywatnej i ogólnej pozwala nam określić wskaźnik rotacji personelu (obrót K int.):

K wew. płyn = płyn K. prywatny: Za płynny. ogólne, (13)

gdzie K jest płynem. prywatny, płyn K. ogólne - odpowiednio wskaźniki obrotu prywatnego i ogólnego.

Współczynnik intensywności rotacji pozwala porównać działy i grupy pracowników pod względem poziomu rotacji oraz zidentyfikować obszary najbardziej problematyczne.

Spośród wszystkich współczynników przepływu personelu najważniejsza dla oceny stanu potencjału siły roboczej organizacji jest analiza wskaźnika rotacji. Wzrost obrotów negatywnie wpływa na wyniki biznesowe, gdyż każdy akt zatrudnienia i zwolnienia wiąże się ze stratami dla organizacji. Uważa się, że na każdą akcję zatrudnienia i zwolnienia traci się średnio 18 dni roboczych. Na tej podstawie wpływ zmian rotacji personelu na produkcję produktu (DВ tech) charakteryzuje się zależnością

gdzie Ch tek1, Ch tek0 – liczba pracowników, którzy odeszli ze względu na rotację, odpowiednio w okresie analizowanym i bazowym;

P srdn0 – średnia dzienna wydajność pracy w okresie bazowym;

D tech - średnia liczba dni straconych przez jednego pracownika po zwolnieniu równa 18.

Rotacja personelu jest jedną z niezorganizowanych form ruchów pracowniczych, spowodowaną przyczynami obiektywnymi i subiektywnymi, w określeniu tego, czym zainteresowana jest każda organizacja. Główne przyczyny rotacji personelu ustalane są na podstawie badań socjologicznych. Najczęściej kojarzą się one z tym, że wynagrodzenie nie jest zadowalające, dojazd jest daleko, a warunki pracy nieodpowiednie. Eliminacja zidentyfikowanych przyczyn pomaga zwiększyć potencjał pracowniczy organizacji i poprawić wyniki jej działalności.

Analiza produktywności pracy

Wydajność pracy jest najważniejszym wskaźnikiem wydajności personelu. Analiza wydajności pracy pozwala określić czynniki na nią wpływające oraz zidentyfikować rezerwy na możliwy wzrost. Ma na celu rozwiązanie zestawu problemów, z których najważniejsze to:

Określenie poziomu i dynamiki wydajności pracy w celu identyfikacji odchyleń analizowanych wskaźników od wskaźników podstawowych oraz ustalenia przyczyn odchyleń;

Identyfikacja czynników wywołujących zmiany wydajności pracy w celu określenia ich wpływu;

Identyfikacja obecnych i przyszłych rezerw na zwiększenie wydajności pracy, identyfikacja możliwości zmniejszenia liczby pracowników i kosztów ich pracy;

Określanie wpływu wydajności pracy w połączeniu z innymi czynnikami na główne wskaźniki wydajności organizacji;

Ocena stanu wydajności pracy jako całości dla organizacji i jej działów;

Wybór optymalnego zadania w celu zwiększenia wydajności pracy, przekazanie go konkretnym wykonawcom oraz monitorowanie wysokiej jakości i terminowości realizacji;

Rozwój środków organizacyjnych i technicznych przyczyniających się do wzrostu wydajności pracy i określenia jej efektywności ekonomicznej;

Ocena efektywności podjętych działań organizacyjnych i technicznych mających na celu wykorzystanie zidentyfikowanych rezerw na zwiększenie wydajności pracy.

W zależności od przyjętej standardowo podstawy porównania, przy analizie wydajności pracy stosuje się metodę analizy porównawczej lub porównawczej. W pierwszym przypadku jako standard przyjmuje się zaplanowane wskaźniki, co pozwala określić wielkość odchyleń dodatnich i ujemnych. To podejście jest najbardziej sensowne w obecnej analizie. Przy stosowaniu metody porównawczej za standard przyjmuje się najlepsze wskaźniki dla grupy podobnych przedsiębiorstw, branż lub wskaźniki obliczone, nastawione na trendy postępowe. Taka analiza jest niezbędna do obliczeń prognostycznych.

Można wyróżnić następujące główne metody i techniki badania wydajności pracy:

2) metoda różnic bezwzględnych;

3) akceptacja podstawień łańcucha;

4) analiza korelacji i regresji;

5) ocena ekspercka;

6) metody matematyczne;

7) badania socjologiczne.

Wybór metody zależy od postawionych zadań i poziomu podejmowania decyzji zarządczych, a także od stosowanych wskaźników.

System wskaźników wydajności pracy opiera się na różnych podejściach do ich oceny. W krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej system wskaźników produktywności opiera się na teorii czynników produkcji, zgodnie z którą główną rolą produktywności jest znalezienie optymalnej kombinacji dostępnych czynników produkcji i kosztów ich wdrożenia w celu osiągnięcia maksymalnych wyników . Podejście to wykorzystuje koncepcję produktywności czynników produkcji. Koncepcję tę najpełniej ujawnia D.S. Sink, który wierzy, że „produktywność to stosunek wielkości produkcji wytworzonej przez dany system w danym okresie do ilości zasobów zużytych do wytworzenia tej produkcji w tym samym okresie”. Na tej podstawie, w najbardziej ogólnej formie, produktywność definiuje się jako stosunek produkcji do nakładów. Definicja ta obowiązuje dla dowolnej liczby czynników produkcji i może być stosowana na wszystkich poziomach zarządzania. Produktywność w tym podejściu jest rozpatrywana w oparciu o jeden lub wszystkie czynniki biorące udział w procesie produkcyjnym. W pierwszym przypadku produktywność rozumiana jest jako wskaźnik charakteryzujący efektywność procesu produkcyjnego z punktu widzenia jego głównego celu, w postaci stosunku wolumenu produktów przeznaczonych do sprzedaży poza tym procesem produkcyjnym do kosztów tylko jeden z czynników produkcji: praca, trwałe środki produkcyjne, materiały, energia itp. W drugim przypadku produktywność wyraża się za pomocą wskaźnika charakteryzującego efektywność procesu produkcyjnego, przedstawianego jako stosunek wielkości produkcji do całkowite koszty wszystkich lub kilku czynników produkcji zaangażowanych w wytworzenie danego produktu. W zależności od liczby czynników uwzględnianych w mianowniku wzoru na obliczanie produktywności wyróżnia się: produktywność prywatną (uwzględnia się jeden czynnik produkcji), produktywność wieloczynnikową (uwzględnia się kilka czynników produkcji), produktywność całkowitą (brane są pod uwagę wszystkie czynniki produkcji).

Analizując aktywność zawodową uwzględnia się wpływ wskaźników produktywności prywatnej na wyniki procesu produkcyjnego, a wśród wskaźników prywatnych największą uwagę poświęca się wskaźnikowi charakteryzującemu efektywność kosztów pracy, tj. produktywność pracy liczona jako stosunek wielkości produktów (pracy, usług) do kosztów pracy. Inne czynniki produkcji uwzględniane są przez tak ważne wskaźniki produktywności prywatnej, jak produktywność kapitału, określona stosunkiem wielkości produkcji do kosztów kapitału trwałego, produktywność materiałowa, liczona jako stosunek wielkości produkcji do kosztów materiałów. Ponieważ wszystkie czynniki produkcji mają produktywność, wskaźnik wydajności pracy, uważany za jeden ze wskaźników produktywności czynników prywatnych, działa w połączeniu z innymi.

Według statystyk Międzynarodowej Organizacji Pracy przy obliczaniu wydajności pracy do utworzenia licznika i mianownika wzoru obliczeniowego stosuje się następujące wskaźniki. Licznik to:

A. - Produkt narodowy brutto lub krajowy.

B. - Produkt krajowy netto lub krajowy.

C. - Wielkość produkcji brutto.

D. - Wielkość produkcji netto.

Używa się mianownika:

1. - Liczba pracowników.

2. - Liczba pracowników (lub pracowników).

3. - Liczba osobodni.

4. - Liczba roboczogodzin.

W porównawczych tabelach statystycznych dla krajów wskaźniki te są oznaczone odpowiednimi symbolami: itp.

Do porównań międzynarodowych wykorzystuje się takie wskaźniki, jak PKB na mieszkańca (), PKB na pracownika () lub na przepracowaną godzinę (). Zgodnie ze wzorem obliczeniowym pierwszy wskaźnik charakteryzuje nie tylko wydajność pracy, ale także poziom życia ludności. Przy określaniu konkurencyjności produktów brane są pod uwagę dwa poniższe wskaźniki, a ich wzrost odzwierciedla także wzrost poziomu życia ludności.

Na poziomie organizacyjnym wielkość produkcji mierzy się w jednostkach naturalnych, warunkowo naturalnych, pracy i kosztach. W zależności od tego wyróżnia się naturalne, warunkowo naturalne metody pracy i kosztów pomiaru wydajności pracy. Koszty pracy charakteryzują się liczbą pracowników organizacji, liczbą przepracowanych osobodni lub osobogodzin. W zależności od tego produktywność oblicza się na osobę (roczna wydajność pracy), na jeden osobodzień (dzienna wydajność pracy) i na jedną osobogodzinę (godzinna wydajność pracy). W praktyce stosuje się różne kombinacje wskaźników odzwierciedlających wielkość produkcji i koszty pracy.

Poziom i dynamika wydajności pracy zależą od sposobu pomiaru wielkości produkcji, wykonanej pracy, świadczonych usług oraz od uwzględnienia kosztów pracy niezbędnych do wytworzenia tych produktów. Wzór na obliczenie poziomu wydajności pracy (P) przy użyciu naturalnej metody obliczania wielkości produkcji ma postać

gdzie q I- Liczba jednostek I-ty rodzaj produktu;

H - liczba pracowników (lub liczba dni, przepracowanych godzin).

Zastosowanie tego podejścia jest uzasadnione w wytwarzaniu podobnych i jednorodnych produktów. W przypadku produkcji takich samych, ale różnych produktów wielkość wytworzonych produktów koryguje się poprzez współczynnik przeliczeniowy (K I), określony przez stosunek pracochłonności każdego rodzaju produktu ( ja) do pracochłonności produktów uznawanych za równoważne (t n):

Przy wytwarzaniu produktów heterogenicznych zaleca się stosowanie metody kosztowej pomiaru wielkości produkcji. Wydajność pracy w tym przypadku oblicza się za pomocą wzoru

gdzie C i jest ceną jednostkową i-tego rodzaju produktu.

Wielkość produkcji można w tym przypadku mierzyć produktami brutto, zbywalnymi, wysłanymi i sprzedanymi.

W przypadku stosowania standardów kalkulacja opiera się na standardowym koszcie przetworzenia i standardowym produkcie netto. W przypadku stosowania standardów produktów netto obliczenia są podobne do przedstawionych powyżej, a wzór przyjmuje postać

gdzie N i jest standardem produkcji netto, obliczonym jako cena jednostki produkcji pomniejszonej o koszty materiałowe według normy lub jako suma płac i zysku na jednostkę produkcji.

Za najrozsądniejszy rachunek uważa się obliczenie wydajności pracy na podstawie produkcji netto, określonej jako część produkcji brutto odpowiadająca nowo utworzonej wartości. Wydajność pracy w tym przypadku oblicza się za pomocą wzoru

, (20)

gdzie VP to produkcja brutto;

MZ - koszty materiałów;

AM – odpisy amortyzacyjne;

KP - koszt dostaw w ramach współpracy;

PR - zysk.

Poziom produktywności pracy można obliczyć, stosując pracowniczą metodę jej pomiaru. Wielkość produktów, pracy i usług w tym przypadku oblicza się na podstawie całkowitej pracochłonności ich wdrożenia, w tym złożoności technologicznej, złożoności konserwacji i złożoności zarządzania. Nie da się dokładnie obliczyć całkowitej pracochłonności, ale nawet jeśli posłużyć się jej przybliżoną wartością, nie ma obecnie ugruntowanego metodologicznego podejścia do jej rozkładu pomiędzy produktami. W praktyce zatem nie stosuje się wskaźnika poziomu wydajności pracy, lecz wskaźnik wydajności pracy obliczany na podstawie technologicznej pracochłonności.

Badanie wydajności pracy można powiązać z oceną efektywności wykorzystania personelu w ogóle i według kategorii. W tym celu można zastosować modele czynnikowe zmian wskaźnika rentowności personelu, wyznaczanego poprzez stosunek zysku do średniorocznej liczby pracowników. Ponieważ zysk zależy od rentowności sprzedaży, wskaźnika rotacji kapitału oraz wielkości kapitału obrotowego, model czynnikowy tego wskaźnika można przedstawić w następujący sposób:

pierwsza opcja:

= × × , (21)

druga opcja:

= × × , (22)

gdzie PP to zysk ze sprzedaży produktów;

N - liczba personelu organizacji;

VR – przychody ze sprzedaży produktów;

SK – średnioroczna wysokość kapitału;

B to koszt produkcji w cenach bieżących.

Korzystając z pierwszego modelu, można określić, jak zmienił się zysk na jednego pracownika, tj. rentowność personelu () ze względu na zmiany stosunku kapitału do pracy (), tempa rotacji kapitału () i rentowności obrotu (). Drugi model pozwala ustalić, jak zmienił się zysk na pracownika pod wpływem wydajności pracy, tj. średnioroczna produkcja na jednego zatrudnionego w cenach bieżących (), udział sprzedanych produktów w całkowitej jej produkcji, tj. udział przychodów w kosztach wytworzonych produktów () oraz z rentowności sprzedaży, tj. z rentowności obrotu (). Drugi model pozwala powiązać czynniki wzrostu produktywności z tempem wzrostu rentowności personelu.

Oceniać można także skuteczność zarządzania personelem, rozumianą jako efektywność działań kadry kierowniczej, która jest proporcjonalna do kosztów. Na efektywność zarządzania personelem wpływają takie czynniki, jak poziom pracy organizacyjnej, postęp naukowo-techniczny, jakość pracy, szkolenie personelu i doskonalenie zawodowe. Skuteczność zarządzania personelem można oceniać za pomocą systemu wskaźników wykorzystujących kryteria ogólne i szczegółowe. System wskaźników stosowanych w ocenie efektywności zarządzania personelem obejmuje czas poświęcony na proces zarządzania, ograniczenie straty czasu pracy aparatu zarządzającego oraz skrócenie czasu procesu zarządzania. W tym przypadku należy wziąć pod uwagę: poziom techniczny zarządzanego systemu, niezawodność systemu kontroli, wiarygodność i kompletność informacji, jakość pracy, terminowość, poziom podejmowanych decyzji oraz stopień ich kwalifikacje. Za kryterium ogólne można uznać maksymalny dochód uzyskany przy minimalnych kosztach. Szczególnym kryterium mogą być koszty minimalne różnych rodzajów kosztów (minimalna pracochłonność, minimalne koszty gotówkowe).

Różnorodność aspektów badań wydajności pracy łączy się z uzasadnieniem wyboru metody ich prowadzenia. Największą skuteczność analizy osiąga się stosując metodę indeksową. Indeks wskaźnika odzwierciedla stosunek jego wartości analizowanej do wartości przyjętej za podstawę. Ponadto analizowane i podstawowe wartości mogą odzwierciedlać rzeczywiste i planowane wskaźniki w okresie przeszłym, obecnym i przyszłym (wskaźnik celu planu, wskaźnik realizacji planu, wskaźnik rzeczywistych lub planowanych zmian wskaźników w okresie obecnym, przeszłym lub przyszłym). Zależność funkcjonalna między wskaźnikami indeksu całkowicie powtarza relację odpowiednich wartości bezwzględnych tych wskaźników.

Zatem związek między wskaźnikiem wydajności pracy, wskaźnikiem wielkości produkcji (wykonanej pracy lub świadczonych usług) a wskaźnikiem kosztów pracy wyraża się w następujący sposób:

I p głównego pracownika = I w:× I h głównych pracowników (23)

I p dziennie = I w:× I osobodni (24)

I p godzina = I w:× I osobogodziny (25)

I p pracownik = I w:× I h pracownicy (26)

I p pracownik = I w:× I h pracownicy (27)

gdzie I p pracownik to wskaźnik wydajności pracy jednego pracownika;

I p pracownik - wskaźnik wydajności pracy jednego pracownika;

I p główny pracownik - wskaźnik wydajności pracy jednego głównego pracownika;

I p dziennie - wskaźnik dziennej wydajności pracy;

I p na godzinę - wskaźnik godzinnej wydajności pracy;

I in - wskaźnik wielkości produkcji (wykonanej pracy lub świadczonych usług);

I h pracowników - wskaźnik liczby pracowników;

I h pracowników - wskaźnik liczby pracowników;

I h głównych pracowników - wskaźnik liczby głównych pracowników;

I osobodni - indeks przepracowanych osobodni;

I roboczogodziny - indeks przepracowanych roboczogodzin.

Porównanie wskaźników charakteryzujących zmiany różnych wskaźników może służyć jako podstawa do zidentyfikowania rezerw na zwiększenie efektywności produkcji poprzez eliminację strat i marnowania czasu pracy.

Zależność wskaźnikową pomiędzy wskaźnikami wydajności pracy różnych kategorii pracowników a zmianami udziału tych kategorii wyraża się w następujący sposób:

I p pracownik = I p główny pracownik × I d główny. pracujący w pracy (28)

I p pracownik = I p główny pracownik × I d główny. pracujący w pracy (29)

I p pracownik = I p pracownik: Ja d pracownik. w pracy.. (30)

I p pracownik = I p główny pracownik × I d główny. pracujący w pracy × Pracuję w pracy (31)

gdzie jestem głównym. pracujący w pracy - wskaźnik udziału głównych pracowników w ogólnej liczbie zatrudnionych;

I główne pracujący w pracy - wskaźnik udziału głównych pracowników w ogólnej liczbie pracowników;

pracuję w pracy - wskaźnik udziału pracowników w ogólnej liczbie pracujących.

Analiza ukazuje przyczyny różnic w tych wskaźnikach, ich związek ze zmianami technicznymi i organizacyjnymi, jakie zaszły w organizacji. Zatem porównanie wskaźników produktywności pracy na pracownika (I p pracownik), pracownika (I p pracownik), głównego pracownika (I p główny pracownik), na osobodnię (I produkcja na 1 osobodzień) i osobogodzinę ( I wyjście na 1 osobogodzinę) pozwala wyciągnąć wnioski na temat irracjonalnego wykorzystania różnych kategorii personelu oraz obecności całodobowych i śródzmianowych strat czasu pracy.

Irracjonalne wykorzystanie kadry kierowniczej charakteryzuje się nierównością

I p pracownik > I p pracownik. (32)

Nieracjonalne wykorzystanie pracowników pomocniczych ma miejsce w przypadku:

I p główny pracownik > I p pracownik. (33)

Wydłużenie dziennego straconego czasu pracy odzwierciedlone w nierównościach

Produkuję na 1 osobodnia > Produkuję na 1 pracownika. (34)

Zależność charakteryzuje wzrost śródzmianowych ubytków czasu pracy

Wytwarzam na 1 osobogodzinę > Wytwarzam na 1 osobodzień (35)

Identyfikacja strat i marnowania czasu pracy kończy się opracowaniem środków mających na celu ich redukcję i eliminację.

Stosowanie metody indeksowej polega także na porównywaniu wskaźników wskaźników odzwierciedlających różne aspekty działalności organizacji. Analiza sytuacyjna polegająca na porównaniu wskaźników produktywności oraz stosunku kapitału do pracy, liczonych jako stosunek kosztu trwałych aktywów produkcyjnych lub ich aktywnej części do liczby pracowników, a także wskaźników wydajności pracy i produktywności kapitału, określonych przez podzielenie wolumenu produkcji przez koszt trwałych aktywów produkcyjnych lub ich czynnej części pozwala na wyciągnięcie następujących wniosków.

Jeśli organizacja kupuje fundusze o wydajności równej istniejącym, nie zmienia to zwrotu z aktywów

I p robotnik = I stosunek kapitału do pracy (36)

Jeśli organizacja nabywa trwałe aktywa produkcyjne, które są gorsze pod względem produktywności od istniejących, prowadzi to do spadku produktywności kapitału, a w konsekwencji

Jestem pracownikiem< I фондовооруженности (37)

Jeśli zakupione zostaną trwałe aktywa produkcyjne, które zwiększają produktywność i produktywność kapitału, wówczas

I p pracownika > I stosunek kapitału do pracy (38)

Analiza pozwala określić, jak tempo wzrostu wydajności pracy wpływa na efektywność inwestycji kapitałowych zaangażowanych w produkcję, na podstawie czego wyciąga się wniosek o dalszych zmianach w sferze zaangażowanych inwestycji kapitałowych.

Omówione powyżej wskaźniki charakteryzujące dynamikę wzrostu wydajności pracy pokazują zmiany poziomu tego wskaźnika w określonych okresach. Tempo wzrostu ustala się w porównaniu z okresem bazowym (podstawowe stopy wzrostu) lub z okresem poprzednim (łańcuchowe stopy wzrostu). Zmiany wydajności pracy i jej składników analizuje się w okresie kilku miesięcy, kwartałów, lat, ale nie krócej niż przez trzy kolejne okresy. W przeciwnym razie pojawią się trudności w określeniu trendów wskaźników.

Przedmiotem analizy może być średnioroczne tempo wzrostu wydajności pracy oraz dynamika ich zmian. Średnioroczne tempo wzrostu wydajności pracy (I p przeciętny rok) oblicza się za pomocą średniej geometrycznej, której przekształcony wzór ma postać

, (39)

gdzie P 1, P n - poziom wydajności pracy odpowiednio w pierwszym i ostatnim (n-tym) okresie.

Do badania trendów zmian wydajności pracy w długim okresie (około 10-15 lat i więcej) wykorzystuje się trendy, tj. tempo zmian w badanym okresie. Trendy są najbardziej przydatne do identyfikowania podstawowych trendów wydajności, na które nie mają wpływu czynniki krótkoterminowe.

Aby zidentyfikować wpływ czynników na poziom i dynamikę produktywności, stosuje się wszystkie metody i techniki analizy. Na dynamikę wydajności pracy, przede wszystkim przeciętnej wydajności godzinowej, istotny wpływ mają zmiany pracochłonności produktów, ponieważ intensywność pracy i wydajność zależą od tych samych czynników. Średnia wydajność godzinowa jest odwrotnie proporcjonalna do pracochłonności produktu. Zależność ta, która dotyczy wszystkich wskaźników ekonomicznych, które są ze sobą odwrotnie powiązane, jest uwzględniana przy identyfikacji wpływu zmian pracochłonności (w procentach) na zmiany wydajności pracy (w procentach).

Procentowa zmiana wydajności pracy nie pokrywa się z procentową zmianą intensywności pracy. Zależność pomiędzy procentowym wzrostem wydajności pracy (DI p *) a procentowym zmniejszeniem pracochłonności (DI t *) wyraża się zależnością

. (40)

Zmiany wydajności pracy zachodzą pod wpływem wielu czynników i są obliczane przy ustalaniu wzrostu lub spadku wydajności pracy na podstawie oszczędności lub wzrostu liczb dla każdego czynnika i ich całości.

Wzrost (spadek) wydajności pracy dla każdego ( I th) współczynnik (DI p I) określa się ze wzoru

, (41)

gdzie DC I- oszczędności (zwiększenie) zatrudnienia I-ty czynnik;

Oszczędzanie (zwiększanie) liczb według wszystkich czynników;

Ch r - szacunkowa liczba, tj. liczba bazowa skorygowana o wzrost wielkości produkcji (lub liczba obliczona na podstawie analizowanej wielkości i produkcji bazowej).

Wzrost wydajności pracy dla wszystkich czynników (DI p suma) określa wzór

. (42)

Zmiany produktywności pracy opierają się na danych o zmianach liczby pracowników w organizacji jako całości oraz o zmianach jej czynników. Całkowitą zmianę liczb (suma DCh) określa się ze wzoru

Razem DC = H. 1 – H. 0 × I do. (43)

Obliczenia współczynnikowe zaleca się rozpocząć od określenia zmiany liczb pod wpływem czynników strukturalnych, a przede wszystkim w wyniku zmian udziału poszczególnych rodzajów produktów i branż w ich całkowitym wolumenie (DCh pp):

DCh str = Ch 0 × K str × I in – Ch 0 × I in, (44)

gdzie K str jest współczynnikiem zmian strukturalnych, wyznaczonym przez stosunek określonej pracochłonności w okresie analizowanym i bazowym. Iloczyn współczynnika zmian strukturalnych i wzrostu objętości przelicza się na współczynnik charakteryzujący zmianę pracochłonności wytwarzanych produktów

K strona × I in = K pracy, (45)

gdzie q 1, q 0 - wielkość produkcji każdego rodzaju w jednostkach naturalnych odpowiednio w okresie analizowanym i bazowym;

t 0 - pracochłonność każdego rodzaju produktu w okresie bazowym;

K praca to współczynnik pracochłonności wytworzonych produktów.

Oszczędności liczbowe dzięki zwiększeniu wolumenu produkcji, tj. względne oszczędności w liczbie pracowników zajmujących się utrzymaniem i zarządzaniem produkcją w wyniku wzrostu jej wielkości określa się w następujący sposób:

DC itp. = H 0 × DI in × 0,5 × 0,6 = H 0 × DI in × 0,3 (46)

gdzie DC itp. - liczba pozostałych kategorii personelu (pracownicy zajmujący się utrzymaniem ruchu i zarządzaniem produkcją).

Na każdy procent wzrostu wielkości produkcji liczba pozostałych kategorii personelu wzrasta średnio o 0,5%, a udział tych kategorii w ogólnej liczbie zatrudnionych wynosi około 60%. Na tej podstawie ogólny współczynnik dostosowania wyniesie 0,3.

Dla wszystkich czynników technicznego doskonalenia produkcji oszczędności siły roboczej oblicza się na podstawie zmniejszenia pracochłonności technologicznej:

Praca DC. = , (47)

gdzie DCH pracy. - oszczędność siły roboczej wynikająca z czynników technicznego udoskonalenia produkcji i innych czynników, oszczędność siły roboczej, dla której wiąże się ze zmniejszeniem pracochłonności wytwarzania produktów;

T 0 , T 1 - złożoność wytwarzania każdego rodzaju produktu przed i po realizacji wydarzenia;

Q 1 - liczba sztuk każdego rodzaju produktu wyprodukowanego po wdrożeniu działań mających na celu zmniejszenie pracochłonności technologicznej;

F 1 – fundusz czasu pracy jednego pracownika za analizowany okres;

Kn1 jest współczynnikiem zgodności z normami w analizowanym okresie.

W oparciu o czynniki usprawnienia organizacyjnego produkcji oszczędności kadrowe oblicza się w oparciu o redukcję dobowych i międzyzmianowych strat czasu pracy, stosując następujące wzory:

DC c.p. = , (48)

gdzie DCh c.p - oszczędności liczbowe dzięki ograniczeniu dobowych strat czasu pracy;

F dn1, F dn – dobowy czas pracy jednego pracownika dla okresu analizowanego i bazowego;

DC w.p. = , (49)

gdzie DCh v.p. - oszczędność siły roboczej dzięki ograniczeniu śródzmianowych strat czasu pracy;

F godz.1, F godz.0 - godzinowy fundusz czasu pracy jednego pracownika za okres analizowany i bazowy.

Analiza zmian produktywności pracy czynnikowej jest bezpośrednio powiązana z analizą rezerw na wzrost wydajności pracy, wśród których wyróżnia się trzy grupy: rezerwy na zmniejszenie pracochłonności technologicznej (związane przede wszystkim z czynnikami technicznego doskonalenia produkcji); rezerwy na poprawę wykorzystania czasu pracy (związane głównie z czynnikami usprawnienia organizacyjnego produkcji) oraz rezerwy na poprawę struktury kadrowej (związane głównie z czynnikami wzrostu wielkości produkcji i doskonalenia zarządzania).

Analiza wpływu warunków pracy na produktywność opiera się na wykorzystaniu tablic normatywnych charakteryzujących zależność zmian wydajności pracy od poziomu oświetlenia, zapylenia, zanieczyszczenia gazami, hałasu, wibracji itp. Dodatkowo, obliczeń wzrostu wydajności pracy w wyniku poprawy warunków pracy można dokonywać w oparciu o zmniejszenie skali wykorzystania lub całkowite zniesienie dodatkowego urlopu i skróconego wymiaru czasu pracy. Przy obliczaniu oszczędności w liczbie pracowników w wyniku zmniejszenia skali udzielania urlopów dodatkowych stosuje się ten sam wzór, co przy ustalaniu wpływu zmian w całodobowym niedoborze czasu pracy, z tym że dobowy fundusz czasu pracy wymiar czasu pracy (analizowany i podstawowy) liczony jest na podstawie liczby pracowników korzystających z prawa do dodatkowego urlopu z tytułu pracy w niekorzystnych warunkach. Przy ustalaniu oszczędności w liczbie pracowników w wyniku zmiany skali stosowania skróconego czasu pracy w związku z poprawą warunków pracy można zastosować wzór odzwierciedlający wpływ zmian śródzmianowego ubytku czasu pracy. Godzinowy fundusz czasu pracy w tym przypadku (analizowany i podstawowy) oblicza się na podstawie liczby pracowników korzystających z prawa do obniżonego dnia pracy za pracę w niekorzystnych warunkach.

Wydajność pracowników zależy również bezpośrednio od wpływu czynników społecznych. Do najważniejszych z nich należą:

Materialne i moralne zainteresowanie wynikami działań indywidualnych i zbiorowych;

Poziom kwalifikacji, ogólne wykształcenie i przygotowanie zawodowe, ogólny poziom kulturowy i techniczny pracowników;

Stosunek do pracy i dyscyplina pracy;

Zdrowie i dobre samopoczucie;

Bezpieczeństwo ekonomiczne i prawne;

Relacje w zespole, jego stabilność i spójność;

Rozwój morale pracy w przedsiębiorstwie, ideologia korporacyjna, kształtowanie poczucia zaangażowania w sprawy firmy, „duch jednego zespołu”.

Wpływ czynników społecznych na produktywność pracy jest w dużej mierze pośredni, objawiający się wzrostem satysfakcji z pracy oraz zwiększoną aktywnością w pracy, inicjatywą, odpowiedzialnością, samodyscypliną i samokontrolą. Zwiększenie produktywności pracy dzięki tym czynnikom jest możliwe poprzez zwiększenie inwestycji w kapitał ludzki, w tym kosztów edukacji, opieki zdrowotnej oraz zwiększenie mobilności pracowników.

Jednym z obszarów badań produktywności pracy jest identyfikacja jej wpływu na główne wskaźniki efektywności przedsiębiorstwa. Do analizy wpływu zmian wydajności pracy na zmiany wielkości produkcji można zastosować metodę różnic bezwzględnych. W tym przypadku bezwzględny wzrost (zmniejszenie) wielkości produkcji uzyskanej poprzez wzrost (spadek) wydajności pracy (DВ p) oraz bezwzględny wzrost (spadek) wielkości produkcji uzyskanej poprzez wzrost (spadek) liczbę pracowników (D² h) ustala się według wzorów

, (50)

, (51)

gdzie P 0, P 1 to odpowiednio podstawowy i analizowany poziom produktywności pracy;

Ch 0, Ch 1 - odpowiednio bazowa i analizowana liczba pracowników.

Wraz z określeniem wpływu wydajności pracy i liczby zatrudnionych na zmiany wielkości produkcji w wartościach bezwzględnych oblicza się charakterystyki udziałów.

Udział wzrostu produkcji uzyskanego w wyniku wzrostu liczby ludności (D D hc) określa wzór

gdzie DI h jest wzrostem wskaźnika populacji;

DI in - wzrost wskaźnika wolumenu produktów (robót, usług).

Udział wzrostu produkcji uzyskanego w wyniku wzrostu wydajności pracy (D D vp) określa się w następujący sposób:

Udziały można obliczyć na podstawie bezwzględnych zmian analizowanych wskaźników:

, (54)

. (55)

W takim przypadku wskazane jest sprawdzenie poprawności dokonanych obliczeń poprzez zsumowanie uzyskanych udziałów, które powinny wynosić jeden.

Wpływ zmian wydajności pracy na zmiany wolumenu produkcji można także zidentyfikować za pomocą podstawień łańcuchowych, analizy korelacji i regresji, ocen eksperckich, metod matematycznych i badań socjologicznych.

34
Wstęp

Nie ulega wątpliwości, że najważniejszym czynnikiem wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstwa jest efektywne wykorzystanie zasobów pracy przedsiębiorstwa. Dla pojedynczego przedsiębiorstwa oznacza to: aby przeciwstawić się konkurencji, musi wytwarzać produkty po najniższych kosztach i wysokiej jakości. Wniosek dla sektora personalnego jest następujący: potencjał pracy (w szczególności liczba i jakość personelu) musi zapewniać osiągnięcie celów przedsiębiorstwa.
Podejmowanie decyzji dotyczących rozwoju potencjału pracy przedsiębiorstwa powinno być poprzedzone analizą najistotniejszych, z punktu widzenia konkretnej produkcji, cech potencjału pracy oraz stopnia zgodności tych cech z wymaganiami. Dlatego też zasadne wydaje się przeprowadzenie niniejszego opracowania dotyczącego zagadnień oceny potencjału pracy.
Reforma gospodarcza, która wiąże się ze zmianą form własności, prawami firm do niezależności ekonomicznej i dysponowaniem wynikami pracy, stawia pewne wymagania systemom zarządzania firmami. Planowany system gospodarczy obowiązujący przez wiele dziesięcioleci ograniczał możliwości przedsiębiorstw. Dynamiczne zmiany zewnętrznych warunków środowiskowych stawiają wysokie wymagania kierownictwu organizacji, a zwłaszcza zarządzaniu personelem organizacji. Od powodzenia rozwiązania tego problemu zależy efektywność funkcjonowania organizacji, a w efekcie jej żywotność. Liczne badania potwierdzają, że firmy efektywnie zarządzające zasobami ludzkimi osiągają wyższy poziom wzrostu gospodarczego niż ich konkurenci.
Pomyślny rozwój przedsiębiorstwa wiąże się ze znacznym wzrostem produktywności zasobów produkcyjnych i wzrostem wydajności pracy. Menedżerowie muszą być uzbrojeni w różnorodne techniki analizy i projektowania systemu zarządzania w firmie. Powyższe decyduje o aktualności tematu.
Problematykę analizy systemu zarządzania personelem w różnych jego aspektach podejmowali także tacy naukowcy, jak V.E. Adamow, B.I. Baszkatow, I.K. Believsky, E.M. Woronina, A.M. Dubrov, M.R. Efimova, S.D. Ilyenkova, A.V. Kvitko, V.I. Kuzniecow, G.D. Kulagina, V.S. Mkhitaryan, SA Oriechow, V.M. Proskuryakov, A.A. Romanow, A.N. Ustinov, A.A. Frenkel, RA Szmoilowa i inni.
Adaptacja i praktyczne zalecenia dotyczące stosowania określonych technik analizy i projektowania systemu zarządzania personelem w firmach działających w okresie przejściowym, stają się działania mające na celu zaprojektowanie systemu zarządzania personelem, który zwiększa efektywność organizacji poprzez stymulowanie zainteresowania pracowników wydajnością pracy ważny.
Badania z zakresu doskonalenia efektywności systemu zarządzania personelem można uznać za „nieustająco aktualne”. Ich potrzeba pojawia się zawsze, gdy zmieniają się warunki ekonomiczne lub pojawiają się nowe, skuteczniejsze metody zarządzania produkcją. Tak naprawdę rozwój otoczenia gospodarczego i technologii zarządzania następuje w sposób ciągły i stopniowy, chociaż od czasu do czasu ulegają one bardzo znaczącym, rewolucyjnym zmianom. Analizując i projektując system zarządzania przedsiębiorstwem, ogromne znaczenie ma badanie czynników wpływających na pracę personelu. Interesująca jest identyfikacja głównych czynników wpływających na efektywność systemu zarządzania, których rozwój należy stymulować w pierwszej kolejności.
Rozwiązanie tych zagadnień przyczyni się do dalszego wzrostu efektywności systemu zarządzania firmą, który odpowiada na aktualne wyzwania stojące przed nauką ekonomiczną. Wszystko to decyduje o znaczeniu tej pracy.
Przedmiotem badań pracy dyplomowej jest system zarządzania firmą MB LLC. Przedmiotem opracowania są powiązania organizacyjno-ekonomiczne, pod wpływem których kształtują się i rozwijają metody zarządzania przedsiębiorstwem.
Celem pracy jest ocena efektywności systemu zarządzania oraz ocena potencjału kadrowego.
Aby osiągnąć ten cel postawiono następujące zadania:
- określenie istoty kategorii „system sterowania”;
- analiza i charakterystyka systemu zarządzania MB LLC;
- badanie możliwości zwiększenia efektywności systemu zarządzania w MB LLC.
W wyniku badań dyplomowych sformułowano i uzasadniono następujące zapisy dotyczące obronności:
- określenie istoty kategorii „system sterowania” jako przedmiotu badań w warunkach okresu przejściowego;
- system wskaźników służących do analizy systemu zarządzania.
1. Teoretyczne i metodologiczne podstawy analizy potencjału pracowniczego
1.1 Podstawystosunki pracy w Federacji Rosyjskiej
Zmiany w systemach gospodarczych i politycznych w Rosji stwarzają zarówno wielkie możliwości, jak i poważne zagrożenia dla każdej jednostki, trwałości jej egzystencji, a także wprowadzają znaczny stopień niepewności w życie niemal każdego człowieka. Zarządzanie personelem w takim systemie nabiera szczególnego znaczenia, gdyż pozwala na realizację i uogólnienie całego szeregu zagadnień dostosowania jednostki do warunków zewnętrznych, z uwzględnieniem czynnika osobowego w budowaniu systemu zarządzania organizacją. Podsumowując, można wyróżnić trzy czynniki, które mają szczególny wpływ na osobę w organizacji:
1) hierarchiczna struktura organizacji, w której głównym sposobem oddziaływania na osobę jest podporządkowanie, nacisk z góry poprzez przymus, kontrola nad dystrybucją dóbr materialnych;
2) kultura, która jednoczy wspólne wartości duchowe, normy społeczne, wytyczne postępowania opracowane przez społeczeństwo, organizację, grupę ludzi, które regulują postępowanie jednostki, wymuszają na niej takie, a nie inne zachowanie bez widocznego przymusu;
3) rynek jako sieć równoprawnych relacji opierających się na zakupie i sprzedaży produktów i usług, stosunkach majątkowych oraz równowadze interesów sprzedającego i kupującego.
Te czynniki wpływające są dość złożone i rzadko są realizowane oddzielnie. Wygląd sytuacji ekonomiczno-społecznej w organizacji zależy od preferencji jednego z czynników.
Osoba mająca silną skłonność do indywidualizmu stara się jednoczyć, pracować w grupie, wierząc, że grupa jest brana pod uwagę i zdolna do zmiany wszystkiego. W zależności od cech kultury biznesowej grupa może służyć albo jako środek zbiorowej obrony, albo stanowić spójny zespół. Zespół to przeciętna grupa społeczna, skupiająca ludzi pracujących w tej samej organizacji, zaangażowanych w rozwiązywanie konkretnych problemów, opartych na wspólnych celach, zasadach współpracy oraz połączeniu interesów indywidualnych i grupowych. Termin „personel” łączy w sobie składniki siły roboczej organizacji, tj. wszyscy pracownicy wykonujący czynności produkcyjne lub zarządcze i zajmujący się przetwarzaniem przedmiotów pracy przy użyciu narzędzi pracy. Ze względu na stopień uczestnictwa w procesie produkcyjnym w kolektywie pracy można wyróżnić dwie główne części: robotników i pracowników (ryc. 1.1).
Ryż. 1.1. Skład personelu organizacji
System zarządzania personelem (ryc. 1.2) powinien opierać się na:
* Uniwersalna Deklaracja Praw Człowieka,
* Konstytucja Federacji Rosyjskiej,
* Kodeks cywilny Federacji Rosyjskiej,
* Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej,
* struktura zarządzania organizacją,
* plany rozwoju ekonomicznego i społecznego zespołu.
Ryż. 1.2. Systematyczne podejście do zarządzania personelem
Polityka personalna wyznacza ogólny kierunek i podstawowe wytyczne strategii personalnej. Dobór personelu ma na celu obsadę wolnych stanowisk pracy i utworzenie rezerwy kadrowej. Ocena kadrowa przeprowadzana jest w celu ustalenia przydatności kandydata na wolne stanowisko lub pracownika na zajmowane stanowisko. Rozmieszczenie personelu powinno zapewniać stały przepływ personelu w oparciu o indywidualny potencjał pracowników, zaplanowaną ścieżkę kariery oraz cele i zadania organizacji. Szkolenia kadr pozwalają nam zapewnić, że poziom wiedzy zawodowej i umiejętności pracowników odpowiada współczesnemu poziomowi produkcji i zarządzania.
System zarządzania personelem znajduje odzwierciedlenie w głównych dokumentach organizacji: statucie, filozofii, regulaminach wewnętrznych, układzie zbiorowym, regulaminach wynagrodzeń, regulaminach działów, umowach z pracownikami, opisach stanowisk, modelach stanowisk pracy, regulaminach zarządzania itp.
Polityka personalna przeszła w ostatnich latach duże zmiany i jest w pełni spójna ze strategią rozwoju organizacji. Brak wykwalifikowanej siły roboczej spowodował odejście od poglądu, że praca z personelem ma charakter wyłącznie administracyjny. Praca personalna jest obecnie rozumiana jako jedność dwóch głównych środków:
* zapewnienie wszystkim działom organizacji niezbędnej i wysokiej jakości siły roboczej;
* zapewnienie motywacji pracowników do osiągania wysokich wyników efektywnościowych.
Planowanie personelu jest integralną częścią zarządzania strategicznego organizacją, pomaga określić strategię, cele i zadania polityki personalnej oraz przyczynia się do ich osiągnięcia poprzez system odpowiednich działań. Planując rekrutację pracowników o wymaganych zawodach i kwalifikacjach, analizuje się stan rynku pracy i tendencje jego zmian w badanym okresie. Dużą uwagę w planowaniu personelu poświęca się przygotowaniu działań mających na celu dostosowanie pracowników do aktualnej sytuacji ekonomicznej i zmieniających się warunków pracy. Planowanie personelu stwarza warunki i warunki wstępne dla awansu zawodowego i zawodowego pracowników w oparciu o określenie obiecującej ścieżki przepływu personelu. Warunkiem planowania personelu jest ocena kosztów tworzenia i utrzymania personelu. System obsady kadrowej powinien zapewniać jak największy wpływ w każdym miejscu pracy, co osiąga się tylko wtedy, gdy indywidualne zdolności i skłonności pracowników w pełni pokrywają się z stawianymi im wymaganiami. Ułatwiają to szkolenia ukierunkowane i zaawansowane. Szczególną rolę przypisuje się planowaniu personelu kadry kierowniczej.
Planowanie personelu przeprowadzane jest przez dział personalny organizacji na podstawie informacji otrzymanych z działów strukturalnych. Potrzeba systematycznego planowania personelu wzrasta wraz z rozwojem organizacji i wzrostem wielkości inwestycji przypadających na jednego pracownika. Na treść planowania personalnego istotny wpływ mają wahania na rynku produktów oraz zmiany struktury popytu na produkowane dobra i usługi. Planowanie z kolei musi przewidywać zmiany w cyklu życia wytwarzanych produktów i wpływać na techniczny rozwój produkcji.
Planowanie kadrowe może wypływać z istniejącej struktury produkcji i skupiać się na danej technologii. Jednakże przy znaczących zmianach w strukturze rynku produktowego, prowadzących do dywersyfikacji produktów, wysoko wyspecjalizowana kadra nie jest w stanie szybko reagować na zmiany w sprzęcie i technologii, co w niektórych przypadkach utrudnia modernizację produkcji. Z tego względu zaleca się już na etapie analizy inwestycji przeprowadzić planowanie kadrowe, koncentrując się na wprowadzeniu nowych technologii.
Wymaganą ilościową wielkość pracy określa się na podstawie ustalonych celów biznesowych i struktury kadrowej organizacji (ryc. 1.3).
Planowanie popytu na jakość ma na celu określenie niezbędnego potencjału struktury zawodowej i kwalifikacyjnej personelu.
Ryż. 1.3. Planowanie zapotrzebowania na personel
Mając znaną strategię rozwoju organizacji, konieczne jest powiązanie zapotrzebowania na dodatkową siłę roboczą z harmonogramem uruchamiania mocy produkcyjnych, tj. opracowanie perspektyw rozwoju zasobów ludzkich w czasie. Typowe obszary zastosowań strategicznego planowania kadr to analiza wpływu inwestycji i innowacji na strukturę kadr, analiza i prognozowanie rozwoju rynku pracy na poziomie regionalnym i organizacyjnym.
Zasoby pracy obejmują tę część populacji, która posiada niezbędne dane fizyczne, wiedzę, określone kwalifikacje i umiejętności zawodowe w odpowiedniej dziedzinie działalności. Wystarczające zaopatrzenie przedsiębiorstw w niezbędne zasoby rudy, racjonalne ich wykorzystanie oraz wysoki poziom wydajności pracy mają ogromne znaczenie dla zwiększenia wolumenu produkcji i zwiększenia efektywności produkcji. W szczególności zależy od wielkości i terminowości wszelkich prac, efektywności wykorzystania sprzętu, maszyn, mechanizmów, a co za tym idzie - wielkości sprzedaży produktów (robót, usług), jej kosztu, zysku i szeregu innych wskaźników ekonomicznych od podaży przedsiębiorstwa w zasoby pracy i efektywności ich wykorzystania.
Aby zdefiniować pojęcie „zasobów pracy”, całą populację, w zależności od wieku, można podzielić na trzy grupy:
1) osoby w wieku produkcyjnym (obecnie – do 15 lat włącznie);
2) osoby w wieku produkcyjnym (kobiety od 16 do 54 lat, mężczyźni od 16 do 59 lat włącznie);
3) osoby starsze niż pełnosprawne, tj. wiek emerytalny, po osiągnięciu którego ustala się emeryturę (kobiety od 55. roku życia, mężczyźni od 60. roku życia).
W zależności od zdolności do pracy rozróżnia się ludność sprawną i niepełnosprawną, tj. osoby mogą być niepełnosprawne w wieku produkcyjnym (np. osoby niepełnosprawne z grupy I i I w wieku przedemerytalnym) oraz zdolne do pracy w wieku nieprodukcyjnym (np. pracująca młodzież i pracujący emeryci).
W związku z powyższym do zasobów pracy zalicza się:
1) ludność w wieku produkcyjnym, z wyjątkiem inwalidów wojennych i zawodowych grup I i ​​II oraz osób niepracujących pobierających renty i renty na preferencyjnych warunkach;
2) osoby pracujące w wieku emerytalnym;
3) pracująca młodzież do lat 16.
Wraz z przejściem na system klasyfikacji ludności zalecany przez międzynarodowe konferencje statystyków pracy i Międzynarodową Organizację Pracy, dzieli się ją na aktywnych zawodowo i biernych zawodowo.
Ludność czynna zawodowo (siła robocza) to część populacji, która zapewnia podaż siły roboczej do produkcji towarów i usług. Liczebność tej grupy ludności obejmuje osoby pracujące i bezrobotne.
Do ludności aktywnej zawodowo zalicza się osoby obu płci w wieku 16 lat i więcej oraz osoby do 16 roku życia, które w badanym okresie:
a) wykonywał pracę najemną za wynagrodzeniem w pełnym lub niepełnym wymiarze czasu pracy lub inną pracę zarobkową;
b) byli czasowo nieobecni w pracy z powodu choroby, urlopu, dni wolnych, strajku lub z innych podobnych powodów;
c) wykonywał pracę nieodpłatną w firmie rodzinnej.
Do bezrobotnych zalicza się osoby, które ukończyły 16 rok życia, które w badanym okresie:
a) nie miał pracy ani dochodów;
b) zarejestrował się w urzędzie pracy w celu znalezienia odpowiedniej pracy;
c) szukali pracy, tj. kontaktował się z rządowymi lub komercyjnymi służbami zatrudnienia, administracją przedsiębiorstw, zamieszczał ogłoszenia w prasie lub podejmował kroki w celu zorganizowania własnej działalności gospodarczej;
d) byli gotowi do podjęcia pracy;
e) odbyły szkolenie lub przekwalifikowanie w kierunku służby zatrudnienia.
Aby zakwalifikować osobę jako „bezrobotną”, musi ona spełniać jednocześnie cztery pierwsze warunki. Do bezrobotnych zalicza się uczniów, studentów, rencistów i osoby niepełnosprawne, jeżeli poszukiwali pracy i byli gotowi ją podjąć.
Ludność bierna zawodowo to ta część populacji, która nie jest częścią siły roboczej. Obejmują one:
a) uczniowie, studenci, słuchacze, podchorążowie studiujący w placówkach oświatowych stacjonarnych;
b) osoby pobierające emerytury i na preferencyjnych warunkach;
c) osoby pobierające rentę inwalidzką;
d) osoby zajmujące się prowadzeniem domu, opieką nad dziećmi i chorymi bliskimi;
e) desperacko poszukujących pracy, tj. tych, którzy przestali jej szukać, wyczerpawszy wszystkie możliwości, ale którzy są zdolni i gotowi do pracy;
f) inne osoby, które nie muszą pracować, bez względu na źródło utrzymania.
1.2 Potencjał pracy: istota, główne podejścia metodologiczne i formacja

Potencjał pracy zespołu przedsiębiorstwa nie jest wartością stałą. Wręcz przeciwnie, jego cechy ilościowe i jakościowe stale się zmieniają pod wpływem nie tylko czynników obiektywnych (zmiany materialnego składnika produkcji, w stosunkach produkcyjnych), ale także decyzji zarządczych.
Wiadomo, że im wyższy potencjał kadrowy przedsiębiorstwa, tym większe potencjalne możliwości zatrudnionej siły roboczej, tym bardziej złożone problemy może zespół rozwiązać (w odniesieniu do wydajności produktu, jego jakości, szybkości opanowywania nowych typów produkty, efektywność produkcji i działalności gospodarczej itp.). Jednak obecność takich zalet wcale nie wskazuje, że głównym zadaniem zarządzania personelem jest maksymalizacja potencjału pracy. Tu także występują ograniczenia, w szczególności pojawienie się siły roboczej, której potencjał pracy będzie zbyt wysoki dla określonych warunków produkcji, nie będzie zaspokajał jej potrzeb i będzie „nadmierny”. Sytuacja ta jest niepożądana z kilku powodów. Po pierwsze, rekrutacja lub przeszkolenie personelu tej jakości jest dla firmy zbyt kosztowne. Po drugie, ten potencjał pracy nie zostanie w pełni wykorzystany, a środki wydane na pracę nie zwrócą się. Dla samych pracowników może to spowodować niezadowolenie z pracy w tym przedsiębiorstwie, co będzie skutkować zwolnieniem z pracy z własnej woli.
Poważnym problemem wydaje się być rozbieżność pomiędzy potencjałem pracy kolektywu a potrzebami produkcji w warunkach niezależności ekonomicznej i inicjatywy kolektywów pracowniczych. Jak zauważono w literaturze, „...w niektórych zespołach programy przebudowy przedsiębiorstw na nowe wysokoefektywne technologie są odbierane bardzo boleśnie, nie ma poważnego zainteresowania zdobywaniem nowych zawodów i specjalności, panuje apatia i obojętność wobec restrukturyzacja form zarządzania przedsiębiorstwem. Bez wątpienia zjawiska te odzwierciedlają pewne sprzeczności pomiędzy jakością potencjału pracy w danym zakładzie a warunkami jego zamierzonej realizacji. W tym przypadku możliwe są dwa skrajne przypadki: albo potencjał jest niski, co utrudnia tempo wprowadzania innowacji produkcyjnych, albo potencjał jest wysoki, ale nie zostały stworzone społeczno-psychologiczne przesłanki jego skutecznego uwolnienia.”
Wszystko to wymaga stałego monitorowania sytuacji, dostosowania wybranej polityki personalnej i zapobiegania ewentualnym negatywnym zjawiskom poprzez systematyczne kierowanie wpływem na siłę roboczą zgodnie z bieżącymi i przyszłymi celami rozwojowymi samego przedsiębiorstwa.
Określenie zapotrzebowania na siłę roboczą jest początkowym etapem planowania zatrudnienia. Nie wiedząc, ile osób będzie potrzebnych (w tym według kategorii), nie da się znaleźć najbardziej efektywnego sposobu obsadzenia personelu. Zagadnienia planowania liczby pracowników i innych kategorii personelu są dość dobrze rozwinięte metodologicznie.
W warunkach planowego systemu gospodarczego liczba pracowników produkcji przemysłowej była jednym ze wskaźników kontrolowanych przez władzę wyższą (ministerstwo liniowe). W arsenale ekonomistów pracy istniały metody obliczania liczby pracowników w kontekście zawodowym: według pracochłonności produkcji, według miejsc pracy, według standardów wielkości i standardów usług. Zastosowano różnego rodzaju formuły empiryczne, oddające stopień wpływu określonych czynników na liczbę robotników (pracowników) danej grupy zawodowej (funkcjonalnej). Planowane obliczenia tej liczby powiązano z planami postępu technicznego, zawierającymi mierniki o charakterze technicznym, technologicznym i organizacyjnym, które determinowały zmiany liczby poszczególnych zawodów.
Jednak to doświadczenie obliczeniowe było bardziej istotne dla przedsiębiorstwa, którego działalność była stosunkowo stabilna w długim okresie. To oczywiście uprościło obliczenia, a ich dokładność była całkiem akceptowalna. Choć już wtedy sezonowe wahania w produkcji wyrobów, w warunkach produkcji jednostkowej i drobnoseryjnej oraz w asortymencie wyrobów, utrudniały planowanie kalendarzowe liczby osób w ciągu całego roku.
Wejście na rynek radykalnie zmienia sytuację. Przede wszystkim stabilność produkcji spada z powodu:
- z koniecznością restrukturyzacji produkcji, powiązania wolumenu wyrobów z popytem na nie;
- z większym naciskiem na innowacyjność, na wypuszczenie na rynek nowych produktów (często zasadniczo nowych pod względem właściwości konsumenckich i nowych w związku ze specjalizacją przedsiębiorstwa);
- z potrzebą równoległego istnienia w przedsiębiorstwie produkcji już opanowanych produktów i procesu opanowywania nowych typów produktów, z organizacją nowych zakładów produkcyjnych;
- ze zmianami w strukturze organizacyjnej samego przedsiębiorstwa na skutek procesów integracyjnych i dezintegracyjnych.
Wszystko to nie może nie komplikować obliczeń popytu na pracę, zwłaszcza w dłuższej perspektywie.
Do obliczeń zatrudnienia nie należy podchodzić w sposób uproszczony, gdyż determinują one późniejszą pracę nad obsadzeniem przedsiębiorstwa. Z tego powodu przy określaniu zapotrzebowania na pracę nie ogranicza się do formalnych obliczeń przy użyciu ogólnie przyjętych wzorów, ale przeprowadza dodatkowe obliczenia analityczne w celu zidentyfikowania osobliwości sytuacji produkcyjnej. Dlatego w praktyce często stosuje się metodykę planowania „od poziomu osiągniętego”. Jednakże w tym przypadku istnieje niebezpieczeństwo automatycznego przeniesienia braków w wykorzystaniu pracowników z okresu sprawozdawczego na okres planistyczny. Dlatego też obliczenia należy uzupełnić analizą wykorzystania funduszu czasu pracy pracowników i na jej podstawie opracować plan działań mających na celu lepsze wykorzystanie pracy, co powinno znaleźć odzwierciedlenie we wskaźniku wzrostu wydajności pracy.
Tego rodzaju analiza jest szczególnie konieczna w przypadkach, gdy polityka personalna przedsiębiorstwa nastawiona jest na oszczędność kosztów pracy i intensywną ścieżkę rozwoju produkcji.
Ponieważ obliczenia wymaganej liczby przy użyciu ogólnie przyjętych wzorów dają średnią roczną, konieczne jest przeanalizowanie, czy w niektórych okresach występują wahania zapotrzebowania na siłę roboczą w stosunku do tej średniej rocznej spowodowane różnicami w produkcji.
Co więcej, zakres wahań może być szczególnie istotny, jeśli liczbę tę analizuje się w kontekście zawodowym. Ważne jest jednak, aby znać nie tylko zakres wahań liczby pracowników (od wymagań maksymalnych do minimalnych), ale także długość okresu charakteryzującego się nadmiarem lub niedoborem personelu. Dopiero potem można rozwiązać kwestię rekrutacji personelu zgodnie ze średnim rocznym zapotrzebowaniem i metodami regulowania pojawiających się rozbieżności.
Należy również wziąć pod uwagę charakter związku między zmianami wielkości produkcji a liczbą pracowników: jak te dwa procesy są powiązane w czasie, czy zawsze następuje natychmiastowy spadek (lub odwrotnie wzrost) produkcji poprzez proporcjonalną zmianę liczby lub zmiana wskaźnika liczby następuje po upływie określonego czasu, tj. z określonym przesunięciem czasowym.
Jak pokazuje praktyka, zmiany wskaźników wielkości produkcji i liczby pracowników nie następują synchronicznie: reakcja na zmiany wielkości produkcji nie jest natychmiastowa. Faktem jest, że pracochłonność produkcji w warunkach wzrostu (lub spadku) produkcji kształtuje się pod wpływem przede wszystkim czynników związanych z organizacją procesu produkcyjnego w przedsiębiorstwie.
Głębokość podziału pracy i specjalizacja jednostek produkcyjnych, współpraca wewnątrzprodukcyjna i tworzenie relacji odbywają się w oparciu o warunki normalnego funkcjonowania systemu produkcyjnego. Dlatego w krótkich okresach czasu, gdy zmienia się wielkość produkcji (głównie w dół), jest mało prawdopodobne, aby konieczna była proporcjonalna zmiana liczby pracowników na wszystkich etapach procesu produkcyjnego. Środki trwałe w wielu branżach są niepodzielne i muszą funkcjonować jako całość, dla której określa się standard obsługującej je kadry. Co więcej, wraz z pogłębiającą się specjalizacją wzrasta wpływ czynników powiązań pomiędzy poszczególnymi branżami. Stąd wady dużego przedsiębiorstwa tematycznego: nie można go zatrzymać w żadnym ogniwie (łańcuchu) bez zatrzymywania innych lub odwrotnie, nawet gwałtowny spadek wielkości produkcji głównego produktu wymaga funkcjonowania całej produkcji pomocniczej z niemal taką samą liczbą personelu serwisowego. Jakakolwiek reorientacja takiego przedsiębiorstwa w kierunku wytwarzania nowych produktów wymaga faktycznej przebudowy całego przedsiębiorstwa. Istotnym wymogiem planowania podaży pracy jest jej ciągłość, tj. systematyczne wyjaśnianie, biorąc pod uwagę nowo zidentyfikowane rezerwy i okoliczności.
Planując rok w trybie kwartalnym, najbardziej szczegółowo opracowywany jest kolejny kwartał lub dwa. Dla kwartałów bardziej odległych (dla których można przewidzieć jedynie główne tendencje zmian wielkości produkcji i poprawy jej poziomu technicznego) liczbę oblicza się sumarycznie. Po zakończeniu kolejnego kwartału kolejne są dopracowywane, tak aby wstępne plany na czwarty kwartał można było koordynować nawet trzy razy w ciągu roku.
Zmiany w wielkości produkcji, wyposażeniu i technologii oraz asortymencie produktów wpływają nie tylko na ogólną liczbę, ale także na strukturę zawodową i kwalifikacyjną pracowników. Do jego planowania stosuje się różne podejścia i metody. Można zatem obliczyć liczbę pracowników dla każdego zawodu (grupy zawodowej) i na tej podstawie poprzez sumowanie określić liczbę pracowników ogółem, a następnie udział poszczególnych grup zawodowych w liczbie ogólnej.
Obliczenia można dokonać w inny sposób: najpierw określa się całkowitą liczbę pracowników, a następnie rozdziela się ją zgodnie z istniejącą (lub zadaną lub przewidywaną) strukturą według zawodów (grup zawodowych). W pierwszym przypadku istnieje niebezpieczeństwo, że łączna liczba zawodów, obliczona dla każdego z nich na podstawie własnej metodologii, nie będzie odpowiadać ogólnej liczbie obliczonej metodą zagregowaną, a różnice mogą być dość znaczne.
W drugim przypadku dokładność obliczeń zależy od prawidłowego określenia samej struktury zawodowej w nadchodzącym okresie. Istnieją co najmniej trzy metody obliczania konstrukcji. Pierwsza z nich opiera się na zastosowaniu metody ekstrapolacji: porównaniu struktury zawodowej pracowników przedsiębiorstwa w długim okresie (kilka lat), identyfikacji pojawiających się trendów i przeniesieniu ich na przyszłość.
Jak pokazują wyniki cyklicznie przeprowadzanych badań składu zawodowego pracowników przemysłu przez organy statystyczne, struktura zawodowa jest w miarę stabilna: istotne zmiany wykrywane są dopiero w długim okresie (5-10 lat). To prawda, że ​​wnioski te dotyczyły warunków gospodarki planowej i stosunkowo stabilnych przedsiębiorstw działających. Dlatego podejście oparte na ekstrapolacji danych w „czystej” formie nie ma uzasadnienia na poziomie przedsiębiorstwa działającego w warunkach rynkowych. Strukturę pracowników pozyskanych tą metodą należy dostosować, uwzględniając wprowadzenie technologii, planowaną restrukturyzację produkcji oraz zmiany specjalizacji przedsiębiorstwa w produkcji.
Inne podejście do obliczania przyszłej struktury pracowników według zawodów opiera się na analizie zmian poziomu wydajności pracy w podziale na grupy zawodowe. Im wyższa produktywność pracy, tym mniejsza liczba pracowników potrzebna do wykonania tej samej ilości pracy. Warunkiem zastosowania tej metody obliczania przyszłej struktury zawodowej pracowników jest organizacja rozliczania zmian poziomu wydajności pracy nie jako całości dla wszystkich pracowników, ale dla pracowników najpopularniejszych zawodów. Ponadto wzrostowi wydajności pracy musi towarzyszyć uwolnienie nadwyżek, a co za tym idzie zmiana udziału tej grupy zawodowej pracowników w ogólnej liczbie pracowników.
Do przewidywania struktury zawodowej personelu można wykorzystać aparat procesów Markowa. Metoda ta opiera się na ocenie prawdopodobieństwa przejść międzyzawodowych ze względu na rotację (w tym powrót do poprzedniej grupy po zwolnieniu) i ekstrapolację istniejących trendów. Najłatwiejszym sposobem oszacowania prawdopodobieństw przejść w modelu Markowa jest uzyskanie ich jako częstotliwości odpowiednich przejść. Jednak w tym celu niezbędna jest reprezentatywna informacja o zmianach w zawodzie pracowników lub powrocie ich poprzedniej grupy, ze wskazaniem dla każdego przypadku adresów „wyjazdu” i „przyjazdu”. Uzyskanie tego rodzaju informacji jest zadaniem dość pracochłonnym.
Zauważone trudności można przezwyciężyć, jeśli obliczenia macierzy przejścia Markowa przeprowadza się na podstawie danych o zmianach udziałów grup zawodowych w wyniku obrotu zewnętrznego i wewnątrzzakładowego. Aby uzyskać takie informacje, należy porównać strukturę zawodową pracowników na poprzednim i nowym stanowisku pracy. Jednak stosując tę ​​metodę, należy przestrzegać ważnego wymogu: aktualny kierunek i intensywność przepływu zawodowego pracowników w przedsiębiorstwie musi być w pewnym stopniu stabilny i bezwładny, co ujawnia odpowiednia analiza wstępna.
W tym przypadku analiza racjonalności wykorzystania pracy ma ogromne znaczenie, ponieważ wzrost zapotrzebowania na nowych pracowników często można zrekompensować pełniejszym wykorzystaniem pracy najemnej (analiza wykorzystania czasu pracy, analiza wykorzystania pracowników według kwalifikacji itp.). Przeprowadzając planowane obliczenia wymaganej liczby personelu dla działów strukturalnych, w prace te powinni być zaangażowani ich menedżerowie.
1.3 Metody analizy potencjału pracy

Planowanie personelu jest najważniejszym narzędziem (środkiem, metodą) stosowanym w zarządzaniu personelem. Jako integralna część całego systemu planowania działalności przedsiębiorstwa, nie może nie doświadczać wpływu zmian, jakie zachodzą, gdy gospodarka jest zorientowana na relacje rynkowe.
System planowania w przedsiębiorstwie obejmuje opracowanie planu strategicznego, planu wieloletniego, planów bieżących i operacyjnych, planów inwestycyjnych, biznesplanu itp. Jeżeli plan strategiczny określa główne cele przedsiębiorstwa na 10-15 lat z wyprzedzeniem , długoterminowy ma na celu rozwiązanie poszczególnych problemów strategii firmy na kilka najbliższych lat, następnie planowanie bieżące łączy wszystkie obszary działalności przedsiębiorstwa (firmy) i pracę służb funkcjonalnych przedsiębiorstwa, w tym personelu usługa zarządzania. Aktualne plany są szczegółowe.
Planowanie zapotrzebowania na pracowników opiera się na danych o dostępnych stanowiskach pracy, ich liczbie i strukturze w przyszłym okresie, z uwzględnieniem rozwoju produkcji i realizacji planu działań organizacyjno-technicznych oraz liczby pracowników , specjalistów i menedżerów opiera się na dotychczasowej strukturze zarządzania i pracuje nad jej doskonaleniem, obsadą kadrową, planem zastępowania wolnych stanowisk.
Planowanie długoterminowe zależy od czasu trwania szkolenia personelu. Zatem czas szkolenia wykwalifikowanych pracowników wynosi od 6 miesięcy. do 2 lat. Przy długoterminowym planowaniu wymaganej liczby pracowników na krótszy okres nie będzie możliwe zapewnienie terminowego przeszkolenia wystarczającej liczby pracowników.
W zakresie zaspokojenia zapotrzebowania na specjalistów, w ramach zaplanowanego wcześniej w kraju systemu zamówień na wykwalifikowaną siłę roboczą, przedsiębiorstwa zmuszone były do ​​dokonywania obliczeń z co najmniej 2-3-letnim wyprzedzeniem. Obecnie wraz z funkcjonowaniem rynku pracy zniknęła potrzeba składania wniosków wstępnych w sposób scentralizowany. Przedsiębiorstwa nawiązują bezpośredni kontakt z uczelniami w celu wyłonienia specjalistów na podstawie kontraktu i w tym przypadku przedsiębiorstwa (firmy) mogą wpływać na program szkolenia specjalistów zgodnie ze specjalizacją wymaganą dla przedsiębiorstwa.
Plan liczby pracowników musiał być powiązany z planem sprzedaży produktu, planem finansowym, inwestycyjnym itp. Ponieważ punktem wyjścia w planowaniu różnych wskaźników nie jest plan produkcji, ale prognoza sprzedaży produktu, samo planowanie staje się probabilistyczne w charakter, a jego wynikiem jest prognoza tych lub innych wskaźników.
Oprócz tego, że planowanie kadrowe ma charakter długoterminowy, musi być ściśle powiązane z operacyjną pracą personelu, dzięki czemu zapewniona jest realizacja prognozowanych planów. Praca operacyjna przejawia się jako zespół wzajemnie powiązanych działań, prowadzonych konsekwentnie i mających na celu zmianę sytuacji kadrowej we właściwym kierunku. Należy zauważyć, że istota i cele planowania personalnego są interpretowane niejednoznacznie. Dlatego istnieje pogląd, że „planowanie personelu ma na celu zapewnienie pracownikom pracy we właściwym czasie i w wymaganej ilości, zgodnie z ich zdolnościami i skłonnościami oraz wymaganiami produkcyjnymi”.
Jak widać, tutaj przedmiotem planowania jest personel przedsiębiorstwa, tj. już zatrudnionych pracowników.
Rzeczywiście większość planowanych zmian dotyczy bezpośrednio personelu przedsiębiorstwa. Jednocześnie planowanie personalne, rozwiązujące problem zapewnienia przedsiębiorstwa siły roboczej, opiera się w dużej mierze na różnych zewnętrznych źródłach personelu, a przede wszystkim na instytucjach edukacyjnych.
Treść planowania personalnego jest dość zróżnicowana. Jak pokazuje doświadczenie, w sposób planowy należy rozwiązywać następujące problemy kształtowania potencjału pracy:
- zaspokajanie zapotrzebowania na personel (personel), w tym jego uzupełnianie z różnych źródeł;
- zwolnienie nadmiaru personelu;
- wykorzystanie personelu;
- wydawanie środków na personel itp.
Głębokość planowanych badań poszczególnych zagadnień, jak i całego ich zestawu, ustala samo przedsiębiorstwo (firma). Funkcjonujące przedsiębiorstwo charakteryzuje się określoną liczbą rzeczywistą w danym dniu. Porównując liczby rzeczywiste i wymagane, może się okazać, że:
· wymagana liczba jest większa od rzeczywistej, w związku z czym przedsiębiorstwo stoi przed koniecznością dodatkowej rekrutacji siły roboczej z zewnątrz;
· wymagana liczba jest mniejsza niż rzeczywista, co oznacza zwolnienie zwolnionych pracowników;
· Liczby rzeczywiste i wymagane pokrywają się. Nie oznacza to jednak, że nie ma problemów z podażą pracy w produkcji, gdyż obecna wielkość siły roboczej według elementów jej struktury (według kategorii, działów, grup funkcjonalnych i zawodowych pracowników) może nie odpowiadać potrzebom produkcja.
Dlatego też analizę sytuacji i wybór strategii podaży pracy należy przeprowadzić w odniesieniu do każdego ze składników strukturalnych całkowitej liczby personelu. Co więcej, sposoby zaspokajania zapotrzebowania na pracę w odniesieniu do jednej grupy pracowników (na przykład zawodowych lub zatrudnionych w określonej jednostce strukturalnej) mogą nie być odpowiednie dla innej.
Wybór ścieżki, jak zauważono powyżej, zależy od sytuacji rozwijającej się zarówno na rynku pracy, jak i w samym przedsiębiorstwie.
Wszystkie działania przedsiębiorstwa mające na celu dostosowanie rzeczywistej liczby do wymaganej liczby można podsumować w dwóch grupach:
1) adaptacja numeryczna - uwolnienie nadwyżek, rekrutacja z zewnątrz, gdy ponownie pojawi się zapotrzebowanie na siłę roboczą;
2) funkcjonalne dostosowanie własnej siły roboczej do zmieniających się potrzeb produkcji poprzez:
- stosowanie niestandardowych godzin pracy i zatrudnianie pracowników;
- organizacja wewnątrzzakładowego przepływu pracowników, w tym mobilności zawodowej.
Należy zauważyć, że obecnie za granicą stosowany jest rodzaj adaptacji numerycznej, taki jak leasing personelu.
Jej istota polega na tym, że niezależna firma (pożyczkodawca) oddaje na określony czas swoich pracowników, z którymi łączy ją umowa o pracę, do dyspozycji innej firmy (pożyczkobiorcy), zobowiązując tych pracowników do pracy na rzecz spółki pożyczkobiorcy w okresie okres „dzierżawy”. Jednocześnie umowa o pracę ze spółką wierzyciela pozostaje ważna. Oddawanie własnych pracowników do dyspozycji innych firm stało się powszechne nawet w Japonii, gdzie, jak wiadomo, ważną rolę odgrywa system zatrudnienia „na całe życie”. W tych warunkach leasing pracowniczy często staje się formą pozbycia się nieostrożnych lub niedostatecznie obiecujących pracowników.
Ta forma zatrudniania siły roboczej zapewnia firmie pożyczkowej pewne korzyści, ponieważ ułatwia proces zwalniania siły roboczej, zmniejszając jednocześnie jej zapotrzebowanie: pracownik wraca do swojej firmy. Praktyka wynajmu czasowo zwolnionych pracowników wymaga rozwiązania szeregu problemów prawnych związanych z ochroną socjalną pracowników. To właśnie brak rozwoju regulacji utrudnia stosowanie takich praktyk w zakresie stosunków pracy w krajowych przedsiębiorstwach.
Celem strategicznego zarządzania personelem przedsiębiorstwa jest zapewnienie kształtowania potencjału pracy w sposób skoordynowany i adekwatny do stanu otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego w nadchodzącym długim okresie. Przedmiotem strategicznego zarządzania personelem jest całkowity potencjał pracy organizacji, dynamika jego rozwoju, struktury i docelowe relacje, polityka personalna, a także technologie i metody zarządzania oparte na zasadach zarządzania strategicznego, zarządzania personelem i strategicznego zarządzania personelem .
Analiza szeregu dużych organizacji krajowych pozwoliła na sformułowanie ich problemów w zakresie zarządzania personelem na etapie reform rynkowych i możliwości ich rozwiązania w tworzeniu strategicznych systemów zarządzania personelem. Metody zarządzania personelem to sposoby oddziaływania na zespoły i poszczególnych pracowników w celu koordynowania ich działań w funkcjonowaniu organizacji.
Metody zarządzania to sposoby wdrażania wpływów kierownictwa na personel, aby osiągnąć cele zarządzania organizacją. Wyróżnia się metody zarządzania ekonomicznego, administracyjno-prawnego i społeczno-psychologiczne, różniące się sposobami i skutecznością oddziaływania na personel. Istnieją różne metody administracyjne, ekonomiczne i społeczno-psychologiczne.
Metody zarządzania ekonomicznego to sposoby oddziaływania na personel oparte na wykorzystaniu praw ekonomicznych i dające możliwość, w zależności od sytuacji, zarówno „nagradzania”, jak i „karania”. O efektywności metod zarządzania gospodarką decydują: forma własności i działalność gospodarcza, zasady rachunkowości ekonomicznej, system wynagrodzeń materialnych, rynek pracy, rynkowe ceny, system podatkowy, struktura kredytowania itp. Najczęstszymi formami bezpośredniego wpływu ekonomicznego na personel są: kalkulacje ekonomiczne, zachęty materialne i udział w zyskach poprzez nabycie papierów wartościowych (akcji, obligacji) organizacji.
Rachunkowość ekonomiczna to metoda, która zachęca cały personel do: porównywania kosztów produkcji z wynikami działalności gospodarczej (wielkość sprzedaży, przychody), pełnego zwrotu kosztów produkcji z uzyskanych dochodów, oszczędnego wykorzystania zasobów i interesu materialnego pracowników w rezultaty pracy. Głównymi narzędziami rachunkowości ekonomicznej są: niezależność wydziałów, samowystarczalność, samofinansowanie, standardy ekonomiczne, fundusze zachęt ekonomicznych (płace).
Zachęty rzeczowe realizowane są poprzez ustalenie poziomu wynagrodzeń rzeczowych (pensja, premie), wynagrodzeń i świadczeń. Płace są częścią produktu krajowego brutto, który znajduje odzwierciedlenie w kosztach produkcji i jest rozdzielany w gospodarce rynkowej pomiędzy poszczególnych pracowników w oparciu o ilość i jakość wydanej pracy, a także podaż i popyt na produkty nadające się do sprzedaży. W stosunkach rynkowych płace wyrażają główny i bezpośredni interes pracowników, pracodawców i państwa jako całości. Znalezienie wzajemnie korzystnego mechanizmu realizacji i poszanowania interesów tego trójstronnego partnerstwa jest jednym z głównych warunków rozwoju produkcji i stanowi funkcję zarządzania pracą i płacami. Płace reprezentują cenę siły roboczej, odpowiadającą kosztowi dóbr i usług konsumpcyjnych, które zapewniają reprodukcję siły roboczej, zaspokajając materialne i duchowe potrzeby pracownika i członków jego rodziny. Najważniejszym składnikiem kosztów produkcji są płace:
C = M + A + Z + O + N + P, (1.1)
gdzie C jest kosztem produkcji;
M - koszt materiałów i surowców;
A - odpisy amortyzacyjne;
3 - wynagrodzenie podstawowe i dodatkowe;
O - obowiązkowe potrącenia z wynagrodzenia;
N - koszty ogólne;
P - zysk.
Struktura wynagrodzeń pozwala określić, jakie składniki wchodzą w skład wynagrodzenia pracownika, w jakich pozycjach kosztów i zysków mają one odzwierciedlenie, jaki jest udział danego składnika w łącznej kwocie wynagrodzeń. Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej definiuje płacę jako wynagrodzenie za pracę zależne od kwalifikacji pracownika, złożoności, ilości, jakości i warunków wykonywanej pracy, a także wynagrodzenie i świadczenia motywacyjne. Kodeks ustanawia listę podstawowych gwarancji państwa dotyczących wynagrodzeń.
2. Analiza i ocena potencjału pracyorganizacjeOOO « MB»
2.1 JakiśAnaliza bezpieczeństwaprzedsiębiorstwa dysponujące zasobami pracy
Badania pokazują, że nagrody wpływają na decyzje ludzi dotyczące podjęcia pracy, decyzje dotyczące absencji oraz decyzje dotyczące tego, jak ciężko pracują. Liczba absencji i rotacja pracowników są bezpośrednio powiązane z satysfakcją z otrzymywanego wynagrodzenia. Dzięki dobrej pracy, która daje poczucie satysfakcji, absencja ma tendencję do zmniejszania się. Kiedy praca jest nieprzyjemna, absencja znacznie wzrasta. Termin „wynagrodzenie” odnosi się do rekompensaty pieniężnej. Oczekiwane wynagrodzenie jest jednym z głównych żądań motywacyjnych wnioskodawcy. Ma na celu nagradzanie pracowników za wykonaną pracę (sprzedane usługi) oraz motywowanie ich do osiągania pożądanego poziomu produktywności.
Organizacja nie może rekrutować i zatrzymywać pracowników, jeśli nie oferuje konkurencyjnych stawek i nie ma skali wynagrodzeń zachęcającej ludzi do pracy w danej lokalizacji. Oprócz wynagrodzeń organizacja zapewnia swoim pracownikom różne dodatkowe świadczenia, które wcześniej nazywano „drobnymi przywilejami”. Tradycyjne podejście do zapewniania świadczeń dodatkowych polega na tym, że wszyscy pracownicy na tym samym szczeblu mają takie same świadczenia. Nie uwzględnia to jednak różnic między ludźmi. Badania pokazują, że nie wszyscy pracownicy cenią sobie te benefity. Postrzegana wartość świadczeń dodatkowych zależy od czynników takich jak wiek, stan cywilny, wielkość rodziny itp. Na przykład osoby posiadające duże rodziny są zwykle bardzo zaniepokojone wielkością preferencyjnej opieki zdrowotnej i ubezpieczenia na życie, osoby starsze – świadczeniami zapewnianymi po przejściu na emeryturę, a młodzi pracownicy – ​​natychmiastowym otrzymaniem gotówki. Większość pracowników z zadowoleniem przyjmuje elastyczne plany świadczeń. W zasadzie takie sposoby wynagradzania są praktykowane w firmach zachodnich, czy tu, w firmach „prozachodnich”. Systemy wynagradzania można podzielić na dwie grupy. Do pierwszego zaliczają się systemy tradycyjne: akordowy, czasowy i kontraktowy (akordowy). Opierają się na wskaźnikach ilościowych: spędzonym czasie, ilości wyprodukowanych (sprzedanych) produktów itp. Systemy wynagrodzeń tworzące drugą grupę opierają się na złożonych wskaźnikach, które uwzględniają takie kryteria, jak sposób osiągania wyników, złożoność pracy, odpowiedzialność, wpływ na wynik końcowy, wymagane kwalifikacje itp. Przede wszystkim zwracamy uwagę że w płacach w handlu dominują systemy intensywne.
Zmienna część wynagrodzenia (premia) jest niemal powszechnie stosowana jako skuteczny składnik stymulujący wynagrodzenia pracowników. Na obecnym etapie dla firm najwygodniejsze (wg kryterium „efektywnie – tanio”) jest wypłacanie premii na podstawie wyników pracy w okresie sprawozdawczym. Trudno się z tym nie zgodzić, szczególnie w przypadkach, gdy w firmach nie ma prawdziwej rachunkowości zarządczej, a decyzje o premiach podejmowane są na podstawie danych księgowych. Praktyka pokazuje, że rozbudowane systemy wynagrodzeń są łatwiejsze w obsłudze, ale mają wady. Nie stymulują intensywności pracy i nie są nastawione na efekt końcowy. Stosowanie systemów intensywnych w handlu komplikuje fakt, że np. sprzedawcom trudno jest znaleźć obiektywny system oceny efektywności ich pracy. Liczba sprzedaży może wzrosnąć lub spaść w zależności od różnych powodów, które nie zależą od kwalifikacji sprzedawcy. Na przykład: wypłaty, święta religijne i inne, warunki pogodowe, sezon urlopowy itp. - wszystko to skoryguje i zniekształci ocenę gotowości sprzedawcy.
Dane źródłowe zaczerpnięte z MB LLC. Wskazane jest rozpoczęcie analizy systemu zarządzania personelem od oceny zaopatrzenia MB LLC w zasoby pracy. Wszystkie poniższe dane stanowią podstawę analizy wykorzystania zasobów pracy w latach 2005-2006 i zostały przedstawione w tabeli 2.1.
Tabela 2.1. Zaopatrzenie MB LLC w zasoby pracy
Tabela 2.2. Podział pracowników według wieku MB LLC

Grupy pracowników według wieku, lat	Liczba pracowników na koniec roku osoby/stan faktyczny	Środek ciężkości, %
	2005	2006	2005	2006
do 20	15	9	10	5
20-30	15	25	10	15
30-40	30	34	20	20
40-50	30	51	20	30
50-60	39	34	26	20
ponad 60	21	17	14	10
CAŁKOWITY:	150	170	100	100

Tabela 2.3. Rozkład pracowników według wykształcenia
Aby scharakteryzować przepływ siły roboczej MB LLC, obliczymy i przeanalizujemy dynamikę następujących wskaźników:
Współczynnik rotacji przy zatrudnianiu pracowników (CPR) oblicza się jako stosunek liczby zatrudnionych pracowników do liczby pracowników na liście płac:
Kpr = 80/200=0,4 (1)
Wskaźnik rotacji pracowników (Q) oblicza się jako stosunek liczby pracowników, którzy odeszli, do średniej liczby pracowników:
Kv = 40/200=0,2 (2)
Wskaźnik rotacji personelu (TCR) oblicza się jako stosunek liczby pracowników, którzy odeszli na własny wniosek z powodu naruszenia dyscypliny pracy, do średniej liczby pracowników
Ktk =28/200=0,14 (3)
Współczynnik stałości personelu przedsiębiorstwa (CP) oblicza się jako stosunek liczby pracowników, którzy przepracowali cały rok, do średniej liczby pracowników przedsiębiorstwa
Kp=14/200=0,07 (4)
Przeanalizujmy stopień wykorzystania zasobów pracy MB LLC. Rozważmy bilans czasu pracy jednego pracownika, podany w tabeli 2.4.
Tabela 2.4. Bilans czasu pracy na pracownika, dni
Efektywny fundusz czasu pracy (tabela) ustala się poprzez odjęcie od czasu kalendarzowego weekendów i świąt oraz nieobecności z przyczyn:
, (5)
gdzie jest czas kalendarzowy;
- weekendy i święta;
- nieobecności z przyczyn przyczynowych.
dni (6)
dni (7)
Tabela 2.5. Wykorzystanie zasobów pracy MB LLC

Indeks	2006	Odchylenie od planu (+,-)
	plan	fakt
Średnia roczna liczba pracowników (CR)	160	164	4
Dni przepracowane przez jednego pracownika w roku (D)	225	215	-10
Godziny przepracowane przez jednego pracownika w ciągu roku (D)	1755	1612,5	-142,5
Średni dzień pracy (P) godzin	7,8	7,5	-0,3
Fundusz całkowitego czasu pracy (FWF), osoby.	280800	264450	-163,5

Napięcie w zapewnieniu MB LLC zasobów pracy można nieco złagodzić poprzez pełniejsze wykorzystanie istniejącej siły roboczej, wzrost produktywności pracowników, intensyfikację produkcji, kompleksową automatyzację i mechanizację procesów produkcyjnych, wprowadzenie nowego, bardziej produktywnego sprzętu, doskonalenie technologii i organizacji produkcji.
2.2 Analiza wydajności pracy i efektywności wykorzystania zasobów pracy

Kompletność wykorzystania zasobów pracy będziemy oceniać na podstawie liczby dni i godzin przepracowanych przez jednego pracownika w analizowanym okresie, a także stopnia wykorzystania funduszu czasu pracy. Analizę taką przeprowadza się dla każdej kategorii pracowników, dla każdej jednostki produkcyjnej i dla przedsiębiorstwa jako całości.
Proces zarządzania produkcją wpływa na całą wieloaspektową działalność przedsiębiorstwa, co pozwala określić wpływ pracy kierownictwa na wiele wskaźników działalności produkcyjnej. Jednocześnie jego efektywność sprowadza się do oszczędności uzyskanych w wyniku wpływu kadry kierowniczej na działalność produkcyjną przedsiębiorstwa, proporcjonalnie do kosztów zarządzania.Ekonomiczna efektywność pracy kierowniczej (liczona w skali roku) jest określana przez formuła:
,
Gdzie mi Na - efekt ekonomiczny;
Zy - całkowite roczne koszty zarządzania.
Efekt ekonomiczny to roczna kwota oszczędności na działalności zarządczej:
gdzie E i jest oszczędnością i-tego rodzaju pracy;
En . - standardowy współczynnik efektywności (0,15);
n to liczba wykonanych zadań, które przynoszą oszczędności.
Efektywność pracy menedżerskiej wyrażają wskaźniki działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa. Ogólna postać formuły będzie następująca:
gdzie E у1 jest ekonomiczną efektywnością sterowania według i-tego
wydajność przedsiębiorstwa;
Liczba Pi - wynik pracy przedsiębiorstwa według i-tego wskaźnika.
Kadra kierownicza wpływa na zmniejszenie pracochłonności wytwarzanych produktów, zwiększenie rytmu pracy, poprawę logistyki i utrzymania głównej produkcji, optymalizację planowania technicznego, ekonomicznego i operacyjnego, dlatego też jej efektywność ekonomiczną można określić wzorem:
Gdzie mi itp - efektywność ekonomiczna kadry kierowniczej dzięki zwiększonej wydajności pracy; P T - produktywność pracy przedsiębiorstwa.
Efektywność ekonomiczną kadry zarządzającej należy także oceniać wzrostem zysków:
Gdzie mi P - efektywność ekonomiczna kadry kierowniczej;
mi T - roczne oszczędności wynikające ze zwiększonego zysku; Z Na - całkowite roczne koszty zarządzania.
Oszczędności można określić także w sferze samego zarządzania. Tutaj mają na to wpływ takie czynniki, jak obniżenie kosztów pracy kadry kierowniczej, warunkowe zwalnianie pracowników i ograniczanie straconego czasu pracy. Efekt ekonomiczny zmniejszenia złożoności przetwarzania informacji oblicza się ze wzoru:
gdzie T 1, T 2 - intensywność pracy I- t procedura zarządzania (operacja) przed i po racjonalizacji pracy, osobodni; S - średni roczny koszt jednego osobodnia personelu kierowniczego; P- liczba zabiegów (operacji).
Jak wiadomo rotacja personelu powoduje ogromne szkody w produkcji. Działania kadry kierowniczej powinny mieć na celu stworzenie optymalnych warunków pracy i normalnego klimatu społeczno-psychologicznego w zespole, organizację pracy i zaspokajanie osobistych potrzeb pracowników.
Efektywność pracy menedżerskiej można również określić za pomocą takich wskaźników, jak wielkość produkcji na pracownika oraz stosunek kosztów produkcji i zarządzania. Roczną wydajność kadry kierowniczej określa się według wzoru:
Gdzie O tp - roczna wielkość produkcji handlowej (brutto);
H Na - średnia liczba kadry kierowniczej, osób.
Na roczne koszty zarządu składają się wynagrodzenia inżynierów i pracowników, koszty materiałów, koszty eksploatacji sprzętu biurowego i komputerów, wydatki ogólne i jednorazowe (zakup sprzętu i sprzętu do zarządzania, finansowanie projektów organizacyjnych itp.).
Z powyższego jasno wynika, że ​​efektywność ekonomiczną pracy menedżerskiej można określić w odniesieniu do dowolnego z wielu wskaźników działalności produkcyjnej, ale żaden z nich nie pozwala ocenić efektywności zarządzania jako całości. Funkcja ograniczonej liczby ważnych wskaźników może pełnić rolę ogólnego kryterium efektywności ekonomicznej przedsiębiorstwa. Najbardziej akceptowalną ze wszystkich metod określania efektywności systemu zarządzania produkcją jest metoda opracowana przez Państwową Akademię Zarządzania im. S. Ordzhonikidze (Moskwa). Zaleca się przyjąć za podstawę jednostkowe koszty zarządzania liczone w stosunku do środków trwałych oraz poziomu dostaw spółdzielczych i koncentracji produkcji związanej z wydajnością pracy dla produktów warunkowo czystych (teraz możemy już mówić o standardowych produktach czystych). Ogólna procedura obliczeniowa
1. Efektywność systemu poprzez przypisanie kosztów zarządzania (3 Na) Do główny (F system operacyjny) i do negocjacji (F 0B) fundusze obiektu zarządzania określa się według wzoru:
Gdzie DO 1 I DO 2 - współczynniki charakteryzujące poziomy współpracy dostaw i koncentracji produkcji; 100 - wpisuje się w celu zwiększenia wartości bezwzględnej wskaźnika sprawności układu sterowania.
2. Wskaźnikiem efektywności produkcji w metodologii jest wydajność pracy liczona w oparciu o standardowe produkty czyste:
gdzie P h jest ilością standardowych czystych produktów przedsiębiorstwa; R - Łączna liczba pracowników.
3. Wskaźnik efektywności układu sterowania przedstawia się następująco:
Zatem im niższy wskaźnik efektywności systemu zarządzania, tym wyższa efektywność systemu zarządzania, ponieważ im niższy poziom kosztów zarządzania i wyższa wydajność pracy, tym bardziej racjonalna i ekonomiczna produkcja.
W szeregu metod i prac monograficznych skuteczność układu sterowania określa się na podstawie obliczenia szeregu współczynników cząstkowych i ogólnych. Do najważniejszych z nich zalicza się: współczynnik zgodności struktury i liczby aparatów zarządzających z wymaganiami regulacyjnymi ; współczynnik sprawności aparatu sterującego ; współczynnik wyposażenia technicznego pracy inżynieryjnej i zarządczej; współczynnik wykorzystania mechanizacji i urządzeń biurowych w zarządzaniu produkcją w czasie; współczynnik sterowalności ; współczynnik jakości pełnienia funkcji kierowniczych , współczynnik racjonalności dokumentacji zarządczej ; współczynnik rytmu produkcji.
Działania usprawniające zarządzanie produkcją pozwalają na redukcję aparatu zarządzającego poprzez poprawę jego struktury organizacyjnej i zwiększenie wielkości produkcji. W tych obszarach należy określić główne wskaźniki efektywności ekonomicznej systemów zarządzania produkcją: roczny efekt ekonomiczny; wzrost wydajności pracy; okres zwrotu dodatkowych kosztów inwestycji kapitałowych.
Redukcja kadry zarządzającej oszczędza fundusz płac z uwzględnieniem składek na ubezpieczenia społeczne, co w efekcie prowadzi do obniżenia kosztów produkcji. Jeżeli w wyniku wdrożenia działań usprawniających zarządzanie jednocześnie zmniejszy się liczba pracowników i zwiększy się wielkość produkcji, wówczas suma efektów w obu kierunkach zostanie zsumowana. Wskaźniki wzrostu wydajności pracy i okresu zwrotu wyznacza się za pomocą powyższych wzorów. Jeżeli opracowano kilka opcji wdrożenia działań racjonalizujących zarządzanie produkcją, wówczas wybiera się najbardziej racjonalną opcję w oparciu o minimalne dane koszty:
Doskonalenie zarządzania produkcją pozwala także na podniesienie poziomu jakości podejmowania decyzji zarządczych oraz zwiększenie efektywności w rozwiązywaniu trudnych do skwantyfikowania zagadnień produkcyjno-ekonomicznych, dlatego czasem w takich przypadkach wykorzystuje się oceny eksperckie.
Wpływ tych czynników oblicza się stosując jedną z metod deterministycznej analizy czynnikowej. Na podstawie danych zawartych w tabeli 2.6 dokonamy tego obliczenia metodą różnic bezwzględnych.
Tabela 2.7. Wstępne dane do analizy czynnikowej wydajności pracy MB LLC

Indeks	plan	fakt
	200	200
w tym:
pracownicy	164	164
pracownicy	0,8	0,82
Dni przepracowane przez jednego pracownika w roku (dni)	225	215
Godziny przepracowane przez wszystkich pracowników (godziny)	280800	264450
	7,8 - 800000	7,5 - 83600
	400	418
Wydajność pracownika:
Średnio roczny tysiąc rubli	500	509,8
Średnio dziennie, pocierać.	2222,2	2371
Średnia godzinowa, pocierać.	284,9	316,13

Z danych w tabeli. 2.7 pokazuje, że średnia roczna produkcja jednego pracownika MB LLC zatrudnionego w produkcji głównej wzrosła o 18 000 rubli. lub o 4,5%, w tym na skutek zmian:
a) udział pracowników w ogólnej liczbie personelu przedsiębiorstwa
DGWud = Dud * Dpl * P pl * CHV pl = (0,02) * 225 * 7,8 * 284,9 = 10 000 rub. (13)
b) liczbę dni przepracowanych przez jednego pracownika
DGVd=UdfhDD=PplxChVpl=0,82*(-10)*7,8*284,9=-18,2 tys. rubli. (14)
c) długość dnia pracy
DGVp = Udf x Df x AP x ChV pl = 0,82 x 215 x (0,3) * 284,9 = -15,1 tys. Rubli. (15)
d) średnia godzinowa wydajność pracowników
DGVp=UdfxDfxPfxDChV=0,82x215x7,5x31,23 41,3 tys. rubli. = -15,1 tys. Rubli.
W podobny sposób przeanalizujmy zmianę średniorocznej produkcji robotnika, która zależy od liczby dni przepracowanych przez jednego pracownika w ciągu roku, średniej długości dnia pracy i średniej wydajności godzinowej:
GV???” = dł. x szer. x CV (17)
DGV" = DD x Ppl ChV pl = -10*7,8*284,9 = -22,2 tys. rubli (18)
DGV"p = Df x DP x ChV pl = 215 x (-0,3) x 284,9 = -18,4 tys. rubli (19)
DGV" chv = Df x Pf x DChV = 2158 * 7,8 * 31,23 = 50,4 tys. Rubli (20)
RAZEM: 9,8 tys. Rubli.
Zmianę poziomu średniogodzinnej produkcji MB LLC pod wpływem określonego współczynnika (FC) można obliczyć za pomocą poniższego wzoru
DChV xi = D PDF xi / (100- D PDF xi) *100 (21)
gdzie D FRV xi jest procentem względnego skrócenia czasu pracy w wyniku określonego zdarzenia. Przykładowo, dzięki zastosowaniu nowych technologii produkcji koszty pracy przy produkcji zostały obniżone o 15 000 godzin, czyli o 5,34%. Pod tym względem poziom średniej godzinnej produkcji MB LLC wzrósł o 5,64%, czyli 16,07 rubli (284,9 - 0,0564)
DPV xi = 5,34 / (100-5,34) * 100 = 5,64% (22)
Pozaprodukcyjne koszty pracy z tytułu wad w pracy MB LLC wyniosły 1640 godzin. Z tego powodu poziom średniej godzinnej produkcji spadł o 0,6%, czyli 1,71 rubla. Modernizacja istniejącego sprzętu pozwoliła obniżyć koszty pracy o 5670 roboczogodzin, czyli 2,02%, dlatego poziom średniej godzinowej wydajności wzrósł o 2,06%, czyli 5,87 rubla.
Zmiany w strukturze produktów mają istotny wpływ na zmiany średniej produkcji. Wraz ze wzrostem udziału produktów bardziej pracochłonnych wzrastają koszty pracy przy ich wytwarzaniu. Obliczenia dokonuje się w następujący sposób:
D Linia FRV =U (DU di * TE ipl) * VVP suma. ef. =
= 0,2*16 + (-0,2) * 19000 = 15200 osób/godz. (23)
W związku ze wzrostem udziału produktów bardziej pracochłonnych MB LLC, łączna wysokość kosztów pracy wzrosła o 15 200 osob/godz., a w związku ze zmianami w strukturze produkcji wzrosła także produkcja wyrobów. Wyniki analizy czynnikowej przedstawiono w tabeli 2.8.

Czynnik	DChV xi	DHA"xi	DGVpppp	Płyta pilśniowa xi
1	2	3	4	5
Liczba pracowników	-	-	-	-
Średnia roczna produkcja na pracownika tysiąc rubli.	-	-	-	3600
CAŁKOWITY	-	-	-	3600
Udział pracowników	-	-	10	2000
Liczba dni przepracowanych przez jednego pracownika w roku	-	-22,2	-18,2	3640
Godziny pracy	-	-18,4	-15,1	3020
Zmiana średniej godzinowej wydajności pracowników	-	50,4	41,3	8260
CAŁKOWITY	-	9,8	18	3600
Zmiana technologii	16,07	25,9	21,2	4240
Zmiana struktury produktu	11	17,7	14,5	2900
Pozaprodukcyjne koszty pracy	-1,71	-2,7	-2,2	-440
Modernizacja sprzętu	5,87	9,5	7,8	1560
CAŁKOWITY	31,23	50,4	41,3	8260

W tabeli przedstawiono, które czynniki wpłynęły pozytywnie, a które negatywnie na zmiany wskaźników wydajności pracy i produkcji wyrobów w MB LLC.W analizowanym przedsiębiorstwie duże niewykorzystane możliwości wzrostu poziomu tych wskaźników wiążą się z codzienną, wewnętrzną -zmianowe i bezproduktywne straty czasu pracy, które należy uwzględnić przy planowaniu i organizacji produkcji w przyszłości.
2.3 system operacyjnynowe kierunki efektywnego wykorzystania potencjału pracy przedsiębiorstwa

Kryteria efektywności zarządzania przedsiębiorstwem są ściśle powiązane z celami przedsiębiorstwa, tak jak efektywność produkcji wiąże się z osiągnięciem celów produkcyjnych.
W zależności od stopnia osiągnięcia celu możemy mówić o pełnej lub częściowej skuteczności. Ocena opiera się na porównaniu oczekiwanej (potencjalnej) i rzeczywistej efektywności. Uzasadnienie proponowanej oceny powinno obejmować zarówno wyniki pierwotne, jak i wtórne (zamierzone i niezamierzone).
Ponieważ zbiorowe działania pracowników prowadzone są w działach, każdy wyznaczony cel jest celem grupowym. W tym kontekście ważne jest, aby cel był znany każdemu pracownikowi w formie umożliwiającej weryfikację jego osiągnięcia i tym samym zmierzenie efektywności i efektywności zespołu.
Ocenie podlegają oczywiście same cele przedsiębiorstwa. Dlatego uwaga każdego menedżera w obszarach działalności zarządczej przy formułowaniu celów powinna być skoncentrowana na osiągnięciu najbardziej znaczących, znaczących wyników ich realizacji. W tym zakresie cele muszą spełniać następujące wymagania:
· wzbudzać w wykonawcach determinację i wytrwałość w dążeniu do swoich celów;
· bądź stanowczy, ale w razie potrzeby zmienny;
· być realistyczny, sprawiedliwy i osiągalny;
· odpowiadają rzeczywistej pracochłonności pracowników;
· przewidywać nagrodę lub karę w oparciu o wyniki ich realizacji.
Zadania każdego działu mogą być różne, ale główny cel zarządzania pozostaje dla każdego z nich ten sam: bezwarunkowa realizacja danego programu produkcyjnego w zakresie wytwarzania wyrobów przy jednoczesnym osiągnięciu minimalnych kosztów materiałów, pracy, czasu i pieniądze. Głównym czynnikiem wpływającym na skuteczność systemu zarządzania personelem są ekonomiczne metody motywowania pracowników.
Aby zwiększyć motywację do pracy, zapewnić materialne zainteresowanie pracowników doskonaleniem jakościowych i ilościowych wyników pracy, w przedsiębiorstwie stosuje się system pracy premiowej, który polega na naliczaniu premii do miesięcznych (oficjalnych) wynagrodzeń ustalanych w umowach o pracę gdy spełnione są odpowiednie wskaźniki produkcyjne. Specyfikację premii dla poszczególnych kategorii pracowników regulują Regulaminy wynagradzania poszczególnych jednostek strukturalnych.
Źródłem zachęt materialnych dla personelu jest fundusz wynagrodzeń przedsiębiorstwa - w postaci wypłaty miesięcznego (oficjalnego) wynagrodzenia, premii za osiągnięcie wskaźników produkcyjnych, premii i dopłat, wynagrodzenia uzależnionego od rocznych wyników pracy oraz zysku przedsiębiorstwa – w zakresie innych płatności motywacyjnych o charakterze niesystemowym.
Analizując system zarządzania wykazano, że mankamenty systemu motywacyjnego dla pracowników przedsiębiorstw ujawniają się najwyraźniej w okresach największego popytu (tj. sezonowości sprzedawanych towarów) na produkty przedsiębiorstwa. W tych okresach pracownicy przedsiębiorstwa MB LLC nie są w stanie poradzić sobie z wymaganymi wielkościami sprzedaży, ponieważ kierownictwo nie jest w stanie przyciągnąć pracowników do dobrowolnej pracy w godzinach nadliczbowych, a poszukiwanie nowych pracowników do pracy na czas nieokreślony nie wydawać się racjonalne.
W procesie badania MB LLC przeprowadzono badanie opinii publicznej wśród pracowników, za pomocą którego zidentyfikowano istniejące wskaźniki.
Tabela 2.9. Motywatory i czynniki higieniczne

	Motywatory	Czynniki higieniczne
Czynniki zwiększające produktywność	Spraw, żebym pracował lepiej,%	Spraw, aby praca była przyjemniejsza
Szansa na awans	48	22
Dobra pensja	45	27
Wynagrodzenie uzależnione od jakości pracy	43	31
Wyznanie	41	34
Pracę dającą możliwość rozwoju umiejętności	40	27
Pracę, która pozwala mi robić swoje	37	33
Wysoki udział odpowiedzialności	36	28
Interesująca praca	36	35
Praca wymagająca kreatywności	35	31
Czynniki sprawiające, że praca staje się przyjemniejsza
Fringe korzyści	27	45
Uczciwe traktowanie	24	45
Świadomość	21	49
Elastyczny grafik pracy	20	48
Dobre relacje z zarządem	19	52
Pracę z ludźmi, których lubisz	17	54
Pracuj bez stresu i pośpiechu	15	61
Czyste i ciche miejsce pracy	12	56
Dogodna lokalizacja pracy	12	56

Taka sytuacja wynika z faktu, że nie będą mieli oni żadnych dodatkowych świadczeń poza normalnym wynagrodzeniem za pracę w godzinach nadliczbowych. A w okresach zwiększonego popytu płace pracowników są już dość wysokie, a metody ekonomiczne istniejące w przedsiębiorstwie już nie działają. Nie są zainteresowani pomocą dla przedsiębiorstwa. Skuteczne pobudzanie zainteresowania pracowników doskonaleniem funkcjonowania przedsiębiorstwa możliwe jest jedynie poprzez skuteczne dostosowanie systemu zarządzania personelem.
Celem zarządzania bieżącą sytuacją gospodarczą powinno być przede wszystkim zwiększenie zainteresowania personelu poprawą wyników przedsiębiorstwa w celu uzyskania maksymalnego zysku w okresach znacznego wzrostu potencjału rynkowego. Aby osiągnąć pożądany efekt, konieczna jest zmiana istniejącego systemu zarządzania poprzez wprowadzenie nowych form zarządzania administracyjnego, ekonomicznego i społeczno-psychologicznego.
Rozważmy inny problem, który obecnie istnieje w MB LLC. Tradycyjne kształtowanie wynagrodzeń oparte na zasadzie „stawki bazowej plus procent określonego wskaźnika” nie potwierdza jego skuteczności i wymaga poważnej rewizji. Możliwości kariery menedżerów i pracowników linii rozlewniczej są bardzo ograniczone, dlatego też w przypadku pracowników, którzy przepracowali na tych stanowiskach kilka lat, należy zastosować inne, nowsze metody motywacyjne.
Analiza systemu zarządzania firmą wykazała, że ​​aby przedsiębiorstwo mogło skutecznie funkcjonować w konkurencyjnym środowisku, konieczne są efektywne zyski każdego pracownika. Rozważmy prognozowane wskaźniki wydajności MB LLC, których oczekuje się na koniec 2007 roku w wyniku wdrożonego zestawu działań.
Rozważmy przepływ siły roboczej w przedsiębiorstwie, pokazany w tabeli 2.9.
Tabela 2.9. Prognozowane dane dotyczące przepływu siły roboczej MB LLC

Wskaźniki ruchu	2005	2006	2007
Liczba na początku roku, ludzie	150	180	220
zatrudniony, ludzie	50	80	8
Wyrzucona osoba	20	40	8
w tym
na własne życzenie	10	20	5
za naruszenie dyscypliny pracy	2	8	3
Liczba na koniec roku, ludzie	180	220	220
Średnia liczba personelu, osób.	168	200	220
Współczynnik rotacji przy zatrudnianiu pracowników – KPR	0,3	0,4	0,04
Wskaźnik rotacji z tytułu odejść pracowników	0,12	0,2	0,04
Wskaźnik rotacji personelu	0,07	0,14	0,04
Wskaźnik zatrzymania personelu	0,77	0,7	1

W wyniku działań podjętych w celu zarządzania personelem w przedsiębiorstwie poprawiły się wskaźniki ruchu: spadła rotacja personelu, zatrudniono nowych pracowników, z czego 4 osoby to pracownicy inżynieryjno-techniczni, co zapewniło MB LLC 100% inżynierii i pracownicy techniczni. Z powodów rodzinnych odeszło 5 osób, 3 osoby zostały zwolnione za systematyczne spóźnienia. Dynamikę tę można uznać za pozytywną ocenę efektywności zarządzania personelem w przedsiębiorstwie, ponieważ w wyniku podjętych działań przewidywane wskaźniki rotacji personelu nie ulegną pogorszeniu.
Przewidywany wskaźnik rotacji przy zatrudnianiu pracowników (Kpr)
Kpr = 8/220 = 0,04 (28)
Wskaźnik obrotu utylizacją (Q)
Kv = 8/220 = 0,04 (29)
Wskaźnik rotacji personelu (Ktk)
Ktk = 8/220 = 0,04 (30)
Współczynnik stałości składu kadrowego przedsiębiorstwa (Kp)
Kp=220/220=1 (31)
Tabela 2.10. Bilans czasu pracy na pracownika, dni

Wskaźniki	planu na rok 2006	Fakt 2006	Prognoza 2007
1. Czas kalendarzowy	365	365	365
2. Weekendy i święta	92	92	92
3. Nieobecności:
święta główne i dodatkowe	32	38	38
Choroby	14	15	15
Wagarowanie	-	2	-
Inni	2	2	2
4. Efektywny fundusz czasu pracy	225	215	217
5. Przeciętny dzień pracy, godz.	7,5	7,8	7,8

Przy obliczaniu funduszu efektywnego czasu pracy przyjmujemy liczbę absencji równą zeru, gdyż wierzymy, że dzięki prawidłowej polityce kierownictwa MB LLC absencja w przedsiębiorstwie nie będzie występować.
Efektywny fundusz czasu pracy będzie równy:
Przewidywany wymiar czasu pracy ulegnie wydłużeniu.
Tabela 2.11. Wykorzystanie zasobów pracy MB LLC
Przewidywane zasoby pracy dla przedsiębiorstw zostaną w pełni wykorzystane dzięki pełniejszemu wykorzystaniu istniejącej siły roboczej, zwiększeniu produktywności pracowników, intensyfikacji produkcji, kompleksowej automatyzacji i mechanizacji procesów produkcyjnych, wprowadzeniu nowych, bardziej produktywnych urządzeń, udoskonaleniu technologii i organizacji produkcji.

FRF = CR x D x P (33)
Prognozowany fundusz czasu pracy jest równy planowanemu. Według prognoz w MB LLC część strat spowodowanych czynnikami subiektywnymi zostanie zmniejszona: dodatkowe urlopy za zgodą administracji, absencje, przestoje, ale nie do zera. Zapobiegnięcie im według prognoz będzie równoznaczne ze zwolnieniem 1 pracownika (2033/1755). Przewiduje się, że nieprodukcyjne koszty pracy wyniosą 164 godziny.
Skrócenie straconego czasu pracy jest jedną z rezerw na zwiększenie wydajności produkcyjnej.
DVP = PRV x ChVplan = (2033 + 164) * 284,9 = 626 tysięcy rubli. (34)
Wstępne dane do predykcyjnej analizy czynnikowej wydajności pracy MB LLC za rok 2006.

Indeks	plan	fakt	prognoza
Średnioroczna liczba personelu produkcyjnego (osoby)	200	200	220
w tym:
pracownicy	164	164	164
pracownicy	0,8	0,82	0,82
Dni przepracowane przez jednego pracownika w roku (dni)	225	215	217
Godziny przepracowane przez wszystkich pracowników (godziny)	280800	264450	277586,4
Produkcja produktów po cenach planowanych (w tysiącach rubli)	7,8 - 800000	7,5 - 83600	7,8 - 900000
Wydajność pracownika:
Średnio roczny tysiąc rubli	500	509,8	548,8
Średnio dziennie, pocierać.	2222,2	2371	2529
Średnia godzinowa, pocierać.	284,9	316,13	324,2

Z danych prognozy zawartych w tabeli jasno wynika, że ​​średnioroczna produkcja jednego pracownika MB LLC zatrudnionego w głównej produkcji wzrośnie o 48 800 rubli.
Model czynnikowy rentowności personelu MB LLC, stosunek zysku do średniorocznej liczby personelu produkcyjnego, można przedstawić w następujący sposób:
P/PP = P/V * V/VP * VP / PPP = Rpr * Drp * GV (35)
gdzie P to zysk ze sprzedaży produktów; PPP – średnia liczba personelu produkcyjnego; B-przychody ze sprzedaży produktów; VP - koszt produkcji w cenach bieżących; Rpp - rentowność personelu; Rpr - zwrot ze sprzedaży; Drp - udział przychodów w kosztach wytworzonych produktów; GW to średnioroczna wielkość produkcji przypadająca na jednego pracownika w cenach bieżących.
Tabela 2.12. Dane prognozowe do analizy czynnikowej rentowności personelu MB LLC

Indeks	Fakt	Plan	Odchylenie
Zysk ze sprzedaży produktów, tysiące rubli.	17417	20000	2583
Wielkość produkcji brutto w cenach bieżących roku sprawozdawczego, w tysiącach rubli.	100320	120500	20320
Średnia liczba pracowników, osób.	220	220	0
Zwrot ze sprzedaży,%	18,04	20	1,6
Średnia roczna produkcja na pracownika (w cenach bieżących, w tysiącach rubli)	509,8	548,8	101,6
Zysk na pracownika, tysiąc rubli.	87,085	99,58	12,5

Prognozowany zysk na pracownika MB LLC jest o 12,5 tys. Rubli wyższy niż planowano. Z przeprowadzonych obliczeń można wyciągnąć następujące wnioski: Wdrażając w przedsiębiorstwie politykę zachęt i motywacji, uwzględniając powyższe mierniki, przewidywany wskaźnik rotacji przy zatrudnianiu pracowników (CR) zmniejszy się 10-krotnie, tj. pozytywny czynnik dla efektywnego zarządzania personelem przedsiębiorstwa, wskaźnik rotacji emerytalnej (Kv) zmniejszy się pięciokrotnie, wzrośnie przewidywany fundusz efektywnego czasu pracy i przewidywany zysk na pracownika. Zmiany te wskazują na skuteczność wybranych działań zmierzających do doskonalenia systemu zarządzania MB LLC
3. Perspektywy poprawy wydajności pracy w przedsiębiorstwie
3.1 Analiza funduszu płac i efektywności wykorzystania funduszu płac
Pełny fundusz wynagrodzeń (miesięczny, kwartalny, roczny) obejmuje dzienny fundusz wynagrodzeń: wynagrodzenie urlopowe; nagrody za długoletnią służbę; odprawa pieniężna; zapłata za osobodnie spędzone na wykonywaniu obowiązków państwowych i publicznych; płatność za całodobowy przestój; wynagrodzenia dla pracowników wysyłanych do innych przedsiębiorstw lub odbywających szkolenia bez wykluczenia z wykazów przedsiębiorstwa oraz inne składniki niewliczane do funduszy wynagrodzeń godzinowych i dziennych.
Analizę wykorzystania funduszu wynagrodzeń rozpoczynamy od obliczenia bezwzględnego i względnego odchylenia jego rzeczywistej wartości od planowanej. Bezwzględne odchylenie funduszu wynagrodzeń (F3P a) ustala się poprzez porównanie środków faktycznie wykorzystanych na wynagrodzenia (FZP f) z planowanym funduszem płac (FZP nl) dla całego przedsiębiorstwa, działu produkcyjnego i kategorii pracowników:
Fundusz czasu pracy (WF) zależy od liczby pracowników, wymiaru pracy przepracowanego przez jednego pracownika średnio w roku oraz średniej długości dnia pracy:
FRF = CR x D x P
W analizowanym przedsiębiorstwie faktyczny fundusz czasu pracy jest o 16 350 godzin krótszy od planowanego, m.in. ze względu na zmiany w liczbie pracowników:
DFRVChR = (ChRfact-ChRplan) x Dplan x Pplan =
= (164-160) x 225 x 7,8 = +7020 godzin
W MB LLC większość strat (492 + 197 +656) x 7,8 + 9840 = 20330 godzin wynika z czynników subiektywnych: dodatkowych urlopów za zgodą administracji, absencji, przestojów, które można uznać za niewykorzystane rezerwy na zwiększenie fundusz czasu pracy. Niedopuszczenie do nich byłoby równoznaczne ze zwolnieniem 11 pracowników (20330/1755). W MB LLC istotne są także pozaprodukcyjne koszty pracy, na które składają się godziny pracy wynikające z wytworzenia odrzuconych wyrobów i usunięcia wad, a także z powodu odstępstw od procesu technologicznego, które wynoszą 1640 godzin.
Skrócenie straconego czasu pracy jest jedną z rezerw na zwiększenie wydajności produkcyjnej. Aby to obliczyć, należy pomnożyć stratę czasu pracy (NISKA) z powodu winy przedsiębiorstwa MB LLC przez planowaną średnią wydajność godzinową:
DVP = PRV x ChVplan = (20330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 tysięcy rubli.
Średnią roczną produkcję jednego pracownika MB LLC można przedstawić jako iloczyn następujących czynników:
GVpp = Ud x D x P x ChV
Tabela 3.1. Analiza wykorzystania funduszu czasu pracy MB LLC (dni)

Indeks	Na pracownika	Odchylenie od planu (+,-)
	plan	fakt	na pracownika	dla wszystkich pracowników
Kalendarzowa liczba dni	365	365
włączając święta i weekendy	101	101
Nominalny fundusz czasu pracy	264	264
Nieobecności w pracy	39	49	10	1640
łącznie z corocznym urlopem	21	24	3	164
Liście do nauki	1	2	1	-164
Urlop macierzyński	3	2	-1	492
Dodatkowe urlopy za zgodą administracji	5	8	3	459
Choroby	9	11,8	2,8	197
Wagarowanie		1,2	1,2	656
Przestój		4	4	-1640
Dostępność godzin pracy	225	215	-10
Czas trwania zmiany roboczej, godziny	8	7,8	-0,2	-13120
Budżet czasu pracy, godzin,	1800	1720	-80
Przedświąteczne skrócone dni, godziny	20	20		82
Czas łaski dla nastolatków	2	2,5	0,5	328
Przerwy w pracy dla matek karmiących	3	5	2	9840
Przestój między zmianami	20	80	60	-23370
Przydatny fundusz czasu pracy	1755	1612,5	-142,5	1312
Praca w godzinach nadliczbowych, godz		8	8	1640
Nieprodukcyjne koszty czasu pracy, godzin		10	10

Odchylenie bezwzględne oblicza się jednak bez uwzględnienia stopnia realizacji planu produkcji. Obliczenie względnego odchylenia funduszu płac (WF) pomoże uwzględnić ten czynnik. W tym celu zmienną część funduszu płac (F3P na) mnoży się przez współczynnik realizacji planu produkcyjnego (K pp). Do części zmiennej funduszu wynagrodzeń zalicza się wynagrodzenia pracowników według stawki akordowej, premie dla pracowników i kadry kierowniczej za wyniki produkcyjne, wysokość wynagrodzenia urlopowego odpowiadającą udziałowi w wynagrodzeniach zmiennych oraz inne świadczenia związane z funduszem wynagrodzeń, które zmieniają się w zależności od proporcjonalnie do wielkości produkcji.
Stała część wynagrodzenia (stanowisko FZP) nie zmienia się wraz ze wzrostem lub spadkiem wielkości produkcji - są to płace pracowników według stawek taryfowych, płace pracowników według wynagrodzeń, wszelkiego rodzaju dopłaty, płace pracowników w produkcji nieprzemysłowej i odpowiednią kwotę wynagrodzenia urlopowego. W procesie późniejszej analizy ustalane są czynniki, które spowodowały bezwzględne i względne odchylenia funduszu płac.
Model czynnikowy części zmiennej funduszu wynagrodzeń przedstawiono na rys. 3.1.
Ryż. 3.1. Czynniki wpływające na zmienną część funduszu płac
W procesie analizy konieczne jest także ustalenie efektywności wykorzystania funduszu wynagrodzeń.
Ryż. 3.2. Czynniki wpływające na stałą część funduszu płac
Aby uzyskać niezbędny zysk i rentowność, konieczne jest, aby tempo wzrostu wydajności pracy przewyższało tempo wzrostu jej płatności. Jeżeli zasada ta nie jest przestrzegana, następuje nadmierne wydatkowanie funduszu płac, wzrost kosztów produkcji i odpowiednio zmniejszenie kwoty zysku.
W procesie analizy wskazane jest obliczanie i porównywanie dynamiki lub okresów międzyokresowych itp.......

MINISTERSTWO EDUKACJI I NAUKI FEDERACJI ROSYJSKIEJ

FEDERALNA AGENCJA EDUKACJI
PAŃSTWOWY UNIWERSYTET TECHNICZNY W Nowosybirsku

Katedra Organizacji Produkcji

Praca na kursie

w dyscyplinie „Ekonomia i socjologia pracy”

na temat: „Ocena potencjału kadrowego przedsiębiorstwa”

Zakończony:

Student, S.V.

Wydział Biznesu

Grupa: FB-41

Nauczyciel

Data dostarczenia:

Nowosybirsk

Wstęp................................................. ....... .................................. .............. 3

1. Teoretyczne aspekty oceny potencjału kadrowego przedsiębiorstwa…...5

1.1 Istota i składniki potencjału pracy przedsiębiorstwa……….5

1.2 Opracowanie pomysłów na ocenę potencjału kadrowego przedsiębiorstwa……………………………………………………………………………...11

1.3 Moje rozumienie zagadnienia oceny potencjału kadrowego przedsiębiorstwa……………………………………………………………………………………….. .17

2. Charakterystyka przedmiotu badań RKS Service Siberia LLC oraz narzędzia służące do analizy oceny potencjału kadrowego przedsiębiorstwa......19

2.1 Charakterystyka firmy RKS Service Siberia LLC……………..19

2.2 Analiza personelu……………………………………………...23

2.3 Narzędzia oceny potencjału kadrowego przedsiębiorstwa…27

3.1 Wyniki badania potencjału kadrowego przedsiębiorstwa…..31

3.2 Główne wnioski wyciągnięte z wyników oceny potencjału kadrowego przedsiębiorstwa……………………………………………………………………………………….. .33

3.3 Zalecenia dotyczące efektywnego wykorzystania potencjału pracowniczego firmy RKS Service Siberia LLC…………………………..343.4 Analiza kosztów wdrożenia proponowanych działań………...35Wniosek………… ………………. ………………………………………….36

Lista wykorzystanych źródeł .................................................. ............... 39

Wstęp

Ocena potencjału pracy to nie tylko problem dzisiejszych organizacji, ale jednocześnie jest to także problem rozwiązania przyszłych, długoterminowych problemów związanych z poprawą jakości życia i poprawą dobrobytu ludności. Tworzenie efektywnego potencjału pracy jest jednym z najważniejszych warunków walki o wzrost wydajności pracy oraz jakości dostarczanych produktów i usług. Ocena potencjału pracy rozpoczyna się od analizy, która ma na celu ukazanie zmian potencjału pracy pod wpływem określonych czynników, racjonalności wykorzystania i stopnia zgodności z potrzebami przedsiębiorstwa. Wyjaśnia to trafność wybranego tematu i praktyczne znaczenie prac z zakresu ekonomii i socjologii pracy.

Treść potencjału pracy ujawnia z jednej strony możliwości uczestnictwa pracownika (lub wszystkich członków zespołu przedsiębiorstwa) w działaniach społecznie użytecznych jako specyficzny zasób produkcyjny, z drugiej strony cechy charakterystyczne cech pracownik (pracownicy). Charakterystyka odzwierciedla stopień rozwoju jego (swoich) zdolności, przydatności i gotowości do wykonywania pracy określonego rodzaju i jakości, stosunek do pracy, zdolność i chęć do pracy z pełnym zaangażowaniem sił i zdolności. W związku z tym parametry potencjału pracy dzielą się na dwie grupy

1) parametry charakteryzujące składniki społeczno-demograficzne potencjału pracy zespołu przedsiębiorstwa: strukturę płci i wieku, poziom wykształcenia, strukturę rodziny, stan zdrowia itp.;

2) parametry produkcyjnych składników potencjału pracy: struktura kwalifikacji zawodowych, podnoszenie i aktualizacja poziomu zawodowego, działalność twórcza.

Celem pracy jest ocena potencjału kadrowego konkretnego przedsiębiorstwa wraz z późniejszymi rekomendacjami jego ulepszenia lub optymalizacji dla wybranej organizacji. Efektywność wykorzystania potencjału pracy zależy w dużej mierze od dziedziny działalności przedsiębiorstwa (produkcja, świadczenie usług itp.). Dla osiągnięcia celu tej pracy wybrano aktualnie działającą firmę RKS Service Siberia LLC, której szczegółowy opis będzie poświęcony miejscu w pracy.

Zgodnie z celem powstały następujące cele badawcze: 1. Rozważenie teoretycznych aspektów oceny potencjału pracy przedsiębiorstwa 2. Zbadanie rozwoju pomysłów na ten temat. 3. Formułuj swój punkt widzenia na ocenę potencjału pracy 4. Wybierz narzędzia do badania potencjału pracy przedsiębiorstwa 5. Przeprowadź analizę potencjału pracy firmy RKS Service Siberia LLC. 6. Opracować rekomendacje dotyczące doskonalenia i efektywnego wykorzystania potencjału pracy na podstawie analizy wyników badań.

Przedmiotem badania jest ocena potencjału pracy i jego analiza. Przedmiotem badania jest ocena potencjału kadrowego zespołu konkretnej firmy.

Jako główne metody pracy wybrano badanie, analizę i przetwarzanie danych, porównania, opisy i prezentacje tabelaryczne. W procesie pracy korzystano z literatury ekonomicznej i socjologicznej.

Ważnym, choć nie do końca rozwiązanym problemem jest ocena potencjału pracy, za pomocą której można mierzyć i intensywnie wykorzystywać osobisty potencjał pracy, dlatego też w wyniku tych prac planuje się uzyskanie konkretnego obrazu potencjału pracy potencjał pracowniczy RKS Service Siberia LLC i zidentyfikować sposoby jego efektywnego wykorzystania.

1. Teoretyczne aspekty oceny potencjału kadrowego przedsiębiorstwa

1.1 Istota i elementy potencjału pracy przedsiębiorstwa

Wyniki działalności każdej organizacji są bezpośrednio powiązane ze stanem i stopniem wykorzystania jej potencjału pracy. Potencjał pracy organizacji to możliwa ilość i jakość pracy dostępna dla siły roboczej organizacji na poziomie postępu naukowo-technicznego. Będąc specyficzną formą materializacji działalności ludzkiej, potencjał pracowniczy organizacji działa jako spersonalizowana siła robocza, w całości jej cech jakościowych i ilościowych, jako potencjał kadrowy organizacji.

Potencjał kadrowy organizacji to skumulowana ocena możliwości osobistych i zawodowych personelu organizacji w oparciu o badanie potencjału pracy pracowników i organizacji jako całości.

Potencjał pracy pracownika to jego możliwości, które określają granice jego udziału w aktywności zawodowej, ilość i jakość pracy dostępnej pracownikowi. Potencjał pracy pracownika objawia się poprzez jego potencjał personalny. Podstawą potencjału pracy pracownika są cechy tkwiące w naturze (zdolności zdrowotne, zdolności twórcze przedstawione w tabeli 1).

Tabela 1. Składniki potencjału pracy.

Składniki pracy potencjał	Firma
1) Zdrowie	Stracony czas pracy z powodu choroby i kontuzje. Koszty zapewnienia zdrowia personelu.
2) Moralność	Relacje pomiędzy pracownikami. Straty w konfliktach. Oszustwo
3) Kreatywność	Liczba wynalazków, patentów, propozycji innowacji,
4) Aktywność	nowych produktów na pracownika. Przedsiębiorstwo.
5) Organizacja i asertywność	Straty wynikające z naruszenia dyscypliny. Czystość. Wydajność. Efektywna współpraca.
6) Edukacja	Udział specjalistów z wykształceniem wyższym i średnim w ogólnej liczbie zatrudnionych. Koszty rozwoju personelu.
7) Profesjonalizm	Jakość produktu. Straty małżeńskie.
8) Zasoby czasu pracy	Liczba pracowników. Liczba godzin przepracowanych w ciągu roku przez jednego pracownika.

Na przykładzie menedżerów i specjalistów przedstawiamy system cech zawodowych i osobistych obejmujący następujące grupy cech: 1) dojrzałość społeczna i obywatelska; 2) stosunek do pracy; 3) poziom wiedzy i doświadczenia zawodowego; 4) umiejętności organizacyjne; 5) umiejętność pracy z ludźmi; 6) umiejętność pracy z dokumentami i informacjami; 7) umiejętność terminowego podejmowania i wdrażania decyzji; 8) umiejętność dostrzegania i wspierania krawędzi tnącej; 9) cechy charakteru moralnego i etycznego wykorzystywane przy analizie i ocenie potencjału kadrowego pracownika.

Do pierwszej grupy zaliczają się następujące cechy: umiejętność podporządkowania interesów osobistych interesom publicznym, umiejętność słuchania krytyki, samokrytyka, aktywne uczestnictwo w działaniach publicznych oraz wysoki poziom świadomości politycznej.

Do drugiej grupy zalicza się: poczucie osobistej odpowiedzialności za powierzoną pracę, wrażliwość i uważność wobec ludzi, pracowitość, dyscyplina osobista i naleganie na przestrzeganie dyscypliny przez innych, poziom estetyki pracy.

Do trzeciej grupy zalicza się: posiadanie kwalifikacji odpowiadających zajmowanemu stanowisku; znajomość obiektywnych zasad zarządzania produkcją; znajomość zaawansowanych metod przywództwa; wiek, staż pracy w organizacji (w tym na stanowisku kierowniczym).

Do czwartej grupy zalicza się: umiejętność organizacji systemu zarządzania, umiejętność organizacji własnej pracy, posiadanie zaawansowanych metod zarządzania, umiejętność prowadzenia spotkań biznesowych, umiejętność samooceny swoich możliwości i swojej pracy, umiejętność oceny możliwości i pracy innych.

Do grupy piątej zalicza się: umiejętność pracy z podwładnymi i menadżerami różnych organizacji, umiejętność tworzenia zwartego zespołu, doboru, umiejscowienia i zabezpieczenia personelu.

Do szóstej grupy zalicza się umiejętność krótkiego i jasnego formułowania celów, pisania pism biznesowych, zamówień, instrukcji; umiejętność jasnego formułowania poleceń i stawiania zadań; znajomość możliwości nowoczesnych technologii zarządzania i umiejętność wykorzystania ich w pracy, umiejętność czytania dokumentów.

Do siódmej grupy zalicza się: umiejętność terminowego podejmowania decyzji, umiejętność zapewnienia kontroli nad realizacją decyzji, umiejętność szybkiego poruszania się w trudnym środowisku i rozwiązywania sytuacji konfliktowych, umiejętność zachowania higieny psychicznej, umiejętność panować nad sobą i mieć pewność siebie.

Grupa ósma łączy w sobie: umiejętność dostrzegania nowych rzeczy, rozpoznawania i wspierania innowatorów, entuzjastów i innowatorów; umiejętność rozpoznawania i neutralizowania sceptyków, konserwatystów, retrogradantów i poszukiwaczy przygód; inicjatywa; odwaga i determinacja w utrzymywaniu i wdrażaniu innowacji; odwaga i zdolność do podejmowania rozsądnego ryzyka.

Do dziewiątej grupy zaliczają się następujące cechy: uczciwość, rzetelność, przyzwoitość, uczciwość, opanowanie, samokontrola, uprzejmość, wytrwałość, towarzyskość, urok, skromność i prostota, schludność i schludność wyglądu, dobre zdrowie, relacje rodzinne.

Zatem oceniając potencjał pracy, należy scharakteryzować jego aspekty ilościowe i jakościowe. Aby scharakteryzować potencjał pracy z perspektywy ilościowej, stosuje się wskaźniki takie jak:

Liczba pracowników produkcji przemysłowej i pracowników oddziałów nieprzemysłowych;

Ilość czasu pracy, który można przepracować przy normalnym poziomie pracochłonności (granice możliwego udziału pracownika w pracy). Charakterystyka jakościowa potencjału pracy ma na celu ocenę:

Potencjał fizyczny i psychiczny pracowników przedsiębiorstwa (zdolność i chęć pracownika do pracy – stan zdrowia, rozwój fizyczny, wytrzymałość itp.);

Ilość wiedzy ogólnej i specjalnej, umiejętności i zdolności zawodowych, które determinują zdolność do pracy o określonej jakości (poziomy wykształcenia i kwalifikacji, szkolenie podstawowe itp.);

Jakość członków zespołu jako podmiotów działalności gospodarczej (odpowiedzialność, świadoma dojrzałość, zainteresowanie, zaangażowanie w działalność gospodarczą przedsiębiorstwa itp.). Jakościową stronę potencjału pracy można scharakteryzować również za pomocą wskaźników ilościowych. Przykładowo do oceny stanu zdrowia wykorzystuje się wskaźniki częstości i ciężkości chorób na 100 pracowników (czyli stan zdrowia ocenia się pośrednio poprzez poziom zachorowalności), do oceny poziomu kwalifikacji:

Przeciętna kategoria pracowników, poziom wykształcenia

Przeciętna liczba zajęć w szkole ogólnokształcącej oceniających przygotowanie zawodowe

Odsetek osób, które ukończyły szkoły zawodowe, liczba miesięcy szkolenia zawodowego itp. Należy zaznaczyć, że zbieranie tego rodzaju informacji, szczególnie w zakresie uzyskania cech jakościowych, jest trudne i wymaga specjalnych badań. Dlatego też stosuje się podejście uproszczone, gdy cechy jakościowe potencjału pracy ograniczają się do danych odzwierciedlających poziom wykształcenia i kwalifikacji, obecność specjalnego szkolenia zawodowego i jego czas trwania oraz strukturę wieku i płci

Wiadomo, że im wyższy potencjał kadrowy przedsiębiorstwa, tym większe potencjalne możliwości zatrudnionej siły roboczej, tym bardziej złożone problemy może zespół rozwiązać (w odniesieniu do wydajności produktu, jego jakości, szybkości opanowywania nowych typów produkty, efektywność produkcji i działalności gospodarczej itp.). Jednak obecność takich zalet wcale nie wskazuje, że głównym zadaniem zarządzania personelem jest maksymalizacja potencjału pracy. Tu także występują ograniczenia, w szczególności pojawienie się siły roboczej, której potencjał pracy będzie zbyt wysoki dla określonych warunków produkcji, nie będzie zaspokajał jej potrzeb i będzie „nadmierny”. Sytuacja ta jest niepożądana z kilku powodów. Po pierwsze, rekrutacja lub przeszkolenie personelu tej jakości jest dla firmy zbyt kosztowne. Po drugie, ten potencjał pracy nie zostanie w pełni wykorzystany, a środki wydane na pracę nie zwrócą się. Dla samych pracowników może to spowodować niezadowolenie z pracy w tym przedsiębiorstwie, co będzie skutkować zwolnieniem z pracy z własnej woli. Poważnym problemem wydaje się być rozbieżność pomiędzy potencjałem pracy kolektywu a potrzebami produkcji w warunkach niezależności ekonomicznej i inicjatywy kolektywów pracowniczych. Jak zauważono w literaturze: „...w niektórych zespołach programy przebudowy przedsiębiorstw na nowe wysokoefektywne technologie są bardzo boleśnie odbierane, nie ma poważnego zainteresowania zdobywaniem nowych zawodów i specjalności, panuje apatia i obojętność na restrukturyzację form zarządzania przedsiębiorstwem. Bez wątpienia zjawiska te odzwierciedlają pewne sprzeczności pomiędzy jakością potencjału pracy w danym zakładzie a warunkami jego zamierzonej realizacji. W tym przypadku możliwe są dwa skrajne przypadki: albo potencjał jest niski, co utrudnia realizację tempa wprowadzania innowacji produkcyjnych lub potencjał jest duży, ale nie zostały stworzone przesłanki społeczno-psychologiczne dla jego skutecznego uwolnienia”

Wszystko to wymaga stałego monitorowania sytuacji, dostosowania wybranej polityki personalnej i zapobiegania ewentualnym negatywnym zjawiskom poprzez systematyczne kierowanie wpływem na siłę roboczą zgodnie z bieżącymi i przyszłymi celami rozwojowymi samego przedsiębiorstwa.

1.2 Opracowanie pomysłów na ocenę potencjału kadrowego przedsiębiorstwa

Przejście od abstrakcyjnej, jednostronnej wiedzy do konkretnej, szczegółowej i różnorodnej wiedzy o czynniku ludzkim doprowadziło do wprowadzenia do obiegu naukowego terminu „potencjał pracy”. Ekonomiści i socjolodzy posługują się dziś tym pojęciem do charakterystyki terminu „czynnik ludzki” w ujęciu wolumetrycznym, zarówno w skali całego społeczeństwa, jak i w obrębie poszczególnych zespołów produkcyjnych. Według powszechnej opinii „potencjał pracy” powinien reprezentować w dynamice czynnik ludzki w postaci ciągłego, rozwijającego się, wieloaspektowego procesu, który charakteryzuje ukryte możliwości. Oto wyniki badań pracowników francuskich firm: 66% respondentów wskazuje na niemożność pełnego wykorzystania swoich możliwości w pracy. Szacunki amerykańskich ekspertów są następujące: pracownik bez obawy, że zostanie zwolniony, wykorzystuje średnio 20-25% swoich potencjalnych możliwości. Jednak zdaniem respondentów odsetek ten można zwiększyć do 70–80%, pod warunkiem pobudzenia komunikacji, poszerzenia możliwości rozwoju edukacyjnego i zawodowego oraz stworzenia warunków do większego zaangażowania pracowników w proces podejmowania decyzji biznesowych.

Wyniki badań przeprowadzonych przez Matskulyak I.D. w przedsiębiorstwach krajów WNP w latach 1984–1994 konsekwentnie wskazywały, że przeważająca większość pracowników i inżynierów (85–95% respondentów) mogłaby pracować wydajniej. Wielu respondentów wskazało, że ich potencjał jest wykorzystywany na poziomie 75-80%. Ukryte nadwyżki zasobów pracy stanowiły 20-25% liczby zatrudnionych w przedsiębiorstwie. Około jedna trzecia pracowników pracowała na pełnych obrotach.

W warunkach przemian rynkowych, jak podaje czasopismo „Problemy teorii i praktyki zarządzania” z lutego 1995 r., w przedsiębiorstwach rosyjskich, przy znacznej redukcji zatrudnienia (średnio 8% rocznie od 1991 r.), nadwyżka pracy stale rośnie. Tym samym przy spadku wykorzystania mocy produkcyjnych średnio o 43% (w okresie 1991-1995) zatrudnienie spadło o 30%.

Jeśli w 1992 r. menadżerowie przedsiębiorstw oceniali nadwyżki siły roboczej na 18% siły roboczej, a w 1993 r. na 6,7%, to w 1994 r. liczba ta wzrosła do 27,2%, przy czym co szósty menedżer stwierdził, że zmniejszenie zatrudnienia o połowę nie wpłynie negatywnie na produkcję.

Termin „potencjał” został wprowadzony do obiegu naukowego 10-15 lat temu. W sowieckim słowniku encyklopedycznym etymologicznie oznacza to „ukryte możliwości, moc, siłę”. Szeroka interpretacja semantycznego pojęcia „potencjał” polega na rozumieniu go jako „źródła możliwości, środków, rezerw, które można wykorzystać, wykorzystać do rozwiązania problemu lub osiągnięcia określonego celu; możliwości jednostki, społeczeństwa , stan na określonym obszarze”.

Zatem terminy „potencjał”, „potencjał” oznaczają, że ktoś (czy to jednostka, główna siła robocza przedsiębiorstwa, społeczeństwo jako całość) ma ukryte, jeszcze nie ujawnione zdolności lub zdolności w odpowiednich sferach swojego życia.

Definiując tę ​​kategorię, nie należy przeciwstawiać pojęć „potencjał” i „zasoby”. Potencjał (ekonomiczny, produkcja, praca) to uogólniona, zbiorowa cecha zasobów, powiązana z miejscem i czasem. Obecnie można wyróżnić trzy kierunki rozwoju wyobrażeń o potencjale.

Zwolennicy pierwszego uważają, że potencjał to ogół różnorodnych zasobów niezbędnych do funkcjonowania lub rozwoju systemu, głównie ekonomicznych, związanych bezpośrednio z funkcjonowaniem produkcji oraz przyspieszeniem postępu naukowo-technicznego.

Zwolennicy drugiego przedstawiają potencjał jako układ czynników materialnych i pracy (warunków, komponentów), które zapewniają osiągnięcie celów produkcyjnych.

Zwolennicy trzeciego postrzegają potencjał jako zdolność zbioru zasobów do rozwiązywania przypisanych mu zadań, tj. Potencjał jest holistycznym wyrazem zbiorowej zdolności zespołu do wykonania dowolnych zadań. Na tej podstawie wyciąga się wniosek o efekcie synergicznym, zbiorowych możliwościach zespołu, tj. Im skuteczniejsza jest konstrukcja obiektu, im bardziej spójne są jego elementy konstrukcyjne i funkcjonalne, tym większy jest jego potencjał i efektywność.

Idea istoty potencjału determinuje podejście do jego oceny, pomiaru i zarządzania. Rzeczywiście, gdy potencjał rozpatrywany jest jako zbiór zasobów, jego ocena polega na ustaleniu jakościowych i ilościowych cech wartości poszczególnych rodzajów zasobów, a ich wzajemny wpływ nie jest brany pod uwagę ani mierzony. W przypadku systemu zasobów charakterystykę poszczególnych jego elementów należy uzupełnić o wskaźniki opisujące system jako całość.

Rozpatrując potencjał jako zdolność zasobów do wytwarzania określonych rezultatów i zapewnienia funkcjonowania systemu, należy uwzględnić i wyrazić we wskaźnikach wszystkie czynniki determinujące tę zdolność. Aby tego dokonać, konieczna jest znajomość zarówno cech zasobów wszystkich typów, jak i wynikających z nich cech (systemowych), aby wiedzieć, jak z nich korzystać i nimi zarządzać. Innymi słowy, trzeba znać nie tylko zasoby, ale także zgromadzone, ale jeszcze niewykorzystane rezerwy. („Rezerwa” to termin pochodzenia francuskiego, oznaczający „rezerwę”. Słownik języka rosyjskiego podaje, że rezerwa to rezerwa, z której czerpią nowe siły i zasoby. Jednak aby mieć rezerwy, konieczne jest ich utworzenie. Jest to zasadnicza kwestia kształtowania się potencjału produkcyjnego i pracy.

Potrzeba rezerw nie jest pomysłem nowym. Nieustannie przyciąga to uwagę ekonomistów, którzy słusznie uważają, że świadomie ustalone przez społeczeństwo proporcje zapewniają prawdziwie zaplanowany rozwój tylko wtedy, gdy społeczeństwo posiada wystarczające rezerwy.

Różnica między pojęciami „potencjał” i „rezerwy” polega na tym, że „potencjał” zawiera zarówno to, co istnieje, jak i potencjał, podczas gdy „rezerwy” zawierają tylko potencjał, niewykorzystany. Wykorzystane zasoby stanowią zatem znaczną część potencjału. Jednocześnie warto przypomnieć, że funkcje rezerw są szersze niż łagodzenie skutków klęsk żywiołowych czy uwzględnianie zmian sytuacji międzynarodowej. Najważniejszą funkcją rezerw jest zapobieganie zakłóceniom w przebiegu rozrodu na skutek przyspieszenia postępu naukowo-technicznego oraz wprowadzania innowacji. Aby osiągnąć pełne i racjonalne wykorzystanie rezerw, każdy zespół musi dobrze znać swój potencjał i posiadać niezbędną wiedzę na temat jego poziomu.

W każdym konkretnym okresie powstają rozbieżności pomiędzy stworzonymi możliwościami a ich rzeczywistym wykorzystaniem w przedsiębiorstwie lub jego oddziałach. Przyjmując postać niewykorzystanych szans, działają one w formie rezerw produkcyjnych, które ostatecznie odzwierciedlają stopień wykorzystania potencjału produkcyjnego i pracy.

Potencjał, działając w jedności cech przestrzennych i czasowych, koncentruje jednocześnie trzy poziomy powiązań i relacji:

Po pierwsze, odzwierciedla przeszłość, tj. to zespół właściwości nabytych przez system w procesie jego powstawania i determinujących jego zdolność do funkcjonowania i rozwoju. W związku z tym pojęcie „potencjału” faktycznie nabiera znaczenia pojęcia „zasobu”;

Po drugie, charakteryzuje teraźniejszość z punktu widzenia praktycznego zastosowania i wykorzystania istniejących umiejętności. Pozwala to na rozróżnienie pomiędzy zrealizowanymi i niezrealizowanymi możliwościami. W tej funkcji pojęcie „potencjału” częściowo pokrywa się z pojęciem „rezerwy”.

Rozważając strukturę potencjału z tych stanowisk, należy wziąć pod uwagę, że w pierwszym przypadku elementy strukturalne potencjału pozostające w niezrealizowanej formie prowadzą do zmniejszenia efektywności jego funkcjonowania (np. umiejętności pracy, które nie są wykorzystywane w pracy ulegają utracie, niezrealizowane zdolności osobiste ulegają zniszczeniu), a w drugim przypadku „nadmiar” rezerw sił i zdolności pracownika zapewnia elastyczność i zwinność w rozwoju systemu w stosunku do zmieniających się warunków pracy;

Po trzecie, nastawiony jest na rozwój (przyszłość): w procesie pracy pracownik nie tylko realizuje swoje istniejące zdolności, ale także nabywa nowe mocne strony i umiejętności. Potencjał, reprezentujący jedność stanów stabilnych i zmiennych, zawiera elementy przyszłego rozwoju jako „potencja”.

Poziom potencjału, charakteryzujący aktualny stan systemu, wyznaczany jest przez ścisłe oddziaływanie wszystkich trzech powyższych stanów, co odróżnia go od pojęć takich jak „zasoby” i „rezerwa”, które na pierwszy rzut oka są mu bliskie.

Podejście do pracy jako zasobu oznacza, po pierwsze, odrzucenie idei pracy jako „obdarowanego bogactwa”, którego rozwój nie wymaga nakładów finansowych i wysiłków organizacyjnych ze strony państwa i przedsiębiorstw, a po drugie, rozpoznanie problemu niedoboru poszczególnych kategorii wykwalifikowanych pracowników w stosunku do potrzeb produkcyjnych, co powoduje konieczność zarządzania procesem wykorzystania najważniejszych i najbardziej deficytowych ich kategorii. Zatem różnica między koncepcją „potencjału pracy” a koncepcją „siły roboczej” polega na uznaniu ekonomicznej wykonalności inwestycji kapitałowych związanych z przyciąganiem najlepszej jakości siły roboczej do produkcji, jej szkoleniem, utrzymaniem w stanie pracy i stworzenie warunków do jego dalszego doskonalenia.

Rozważając pojęcie „potencjału pracy” robotnika (osoby), zwróćmy się jeszcze raz do definicji „siły roboczej” podanej przez K. Marksa: „...całość zdolności fizycznych i duchowych, jakie posiada ciało, żywa osobowość osoby posiada i które są przez nią wykorzystywane, ilekroć wytwarza ona jakąkolwiek wartość użytkową.” Definicja ta odnosi się przede wszystkim do indywidualnej siły roboczej, gdyż odnosi się do „organizmu i żywej osobowości człowieka”.

Z tej definicji wynikają dwa ważne wnioski. Po pierwsze, dopóki dana osoba nie zostanie zaangażowana w pracę, o jej sile roboczej można mówić jedynie warunkowo, jako o fizycznej i duchowej zdolności do pracy w ogóle, jako o możliwym potencjalnym wkładzie pracy. Po drugie, efektem wykorzystania indywidualnej pracy jest realny wkład pracy pracownika, wyrażający się w konkretnym produkcie, a także w pewnym

poziom produktywności i wydajności pracy osiągany przez danego pracownika.

Zatem siłę roboczą jednostki, ze względu na jej pochodzenie (właściwość organizmu i żywą osobowość społeczną) i stan przed wykorzystaniem w pracy, można uznać za potencjał pracy (zasób) jednostki - źródło siły roboczej . Stać się siłą roboczą, być wykorzystaną jako siła robocza, jest celem, obiektywnym celem „potencjału pracy jednostki”. Z teoretycznego i praktycznego punktu widzenia znaczenie tego faktu polega na traktowaniu pracy nie tylko jako czegoś danego z góry, ale także jako stałej rezerwy na zwiększenie produktywności i wydajności pracy.

1.3 Moje rozumienie zagadnienia oceny potencjału kadrowego przedsiębiorstwa

Wierzę, że potencjał pracy pracownika nie jest wartością stałą, lecz podlega ciągłym zmianom. Zdolność człowieka do pracy i zdolności twórcze pracownika zgromadzone w procesie pracy rosną wraz z rozwojem i doskonaleniem wiedzy i umiejętności, poprawą zdrowia oraz poprawą warunków pracy i życia. Mogą jednak również się zmniejszyć, jeśli w szczególności pogorszy się stan zdrowia pracownika, reżim pracy stanie się bardziej rygorystyczny itp. Mówiąc o zarządzaniu personelem należy pamiętać, że potencjał charakteryzuje się nie stopniem przygotowania pracownika w danej chwili do zajęcia określonego stanowiska, ale jego możliwościami w dłuższej perspektywie – biorąc pod uwagę wiek, wykształcenie, doświadczenie praktyczne , cechy biznesowe i poziom motywacji.

W przeciwieństwie do zasobów pracy, potencjał pracy to konkretni pracownicy, których stopień możliwego wykorzystania w produkcji jest znany.

Wyjściową strukturotwórczą jednostką analizy potencjału pracy jest potencjał pracy pracownika (potencjał osobowy), który stanowi podstawę do kształtowania się potencjałów pracy na wyższych poziomach strukturalnych.

Moim zdaniem potencjał pracy robotnika to z jednej strony całkowita zdolność cech fizycznych i duchowych pojedynczego pracownika do osiągnięcia w danych warunkach określonych rezultatów jego działalności produkcyjnej, a z jednej strony zdolność do doskonalenia pracy z drugiej strony proces pracy, aby rozwiązać nowe problemy powstałe w wyniku zmian w produkcji.

Potencjał zawodowy pracownika obejmuje:

Potencjał psychofizjologiczny - zdolności i skłonności danej osoby, jej stan zdrowia, wydajność, wytrzymałość, rodzaj układu nerwowego itp.;

Potencjał kwalifikacyjny - wielkość, głębokość i wszechstronność wiedzy ogólnej i specjalistycznej, umiejętności i zdolności zawodowych, które determinują zdolność pracownika do wykonywania pracy o określonej treści i złożoności;

Potencjał osobisty to poziom świadomości obywatelskiej i dojrzałości społecznej, stopień, w jakim pracownik przyswoił sobie normy stosunku do pracy, orientacji wartościowych, zainteresowań, potrzeb i żądań w świecie pracy, w oparciu o hierarchię potrzeb człowieka.

Tworzenie i wykorzystanie potencjału pracy wymaga dużej pracy organizacyjnej i edukacyjnej z personelem, wprowadzenia naukowej organizacji pracy.

2. Charakterystyka przedmiotu badań RKS Service Siberia LLC oraz narzędzia do analizy oceny potencjału kadrowego przedsiębiorstwa

2.1 Charakterystyka firmy RKS Service Siberia LLC

Firmę założyły trzy osoby i początkowo zajmowała się jedynie pośrednictwem w sprzedaży sprzętu, jednak po przeniesieniu głównej siedziby z Jekaterynburga do Nowosybirska otworzyły się przed firmą nowe możliwości, gdyż poziom automatyzacji w Nowosybirsku był rzędu mniej niż w Jekaterynburgu.

Pierwszymi klientami RKS Service Siberia LLC były takie organizacje jak TS Kvartal i TS Fortress. Nowi klienci zakupili dużą ilość sprzętu, ale potrzebowali go serwisować, dlatego RKS Service Siberia LLC musiała stworzyć własne Centrum Obsługi Technicznej. CTO zorganizowano w październiku 2003 roku, w jego skład wchodził kierownik CTO i dwóch inżynierów. Montowali, naprawiali, diagnozowali sprzęt, a także przeprowadzali planową comiesięczną konserwację.

Z każdym rokiem rosła liczba klientów, w okresie od końca 2003 do początku 2007 roku z RKS rozpoczęły współpracę takie firmy jak TS ALPI, NYP, Kuzina, Obuv XXI, Snow Queen, SM Ramos, SM Treshka, Mango Service Siberia LLC, SM Avoska.

Pod koniec 2006 roku firma liczyła już około 40 osób, firma radziła sobie znakomicie, liczba klientów rosła, ale RKS Service Siberia LLC bez problemu poradziła sobie ze wszystkimi powierzonymi jej zadaniami. Jednak wrzesień 2006 roku przyniósł firmie niemiłą niespodziankę: w wyniku konfliktu pomiędzy dyrektorem handlowym a pracownikami CTO firma straciła dwóch czołowych specjalistów, a także samego szefa CTO. Jak się później okazało, po ich zwolnieniu przeszli do konkurencji DataKrat-S. W centralnym centrum serwisowym pozostało już tylko dwóch młodych inżynierów, którzy musieli pracować do granic swoich możliwości, odpowiadając za obsługę około 1000 terminali POS (moduł kasowy). Pracowali w tym trybie przez około 2 miesiące, po czym dyrektor generalny podjął decyzję o zaproszeniu czołowego specjalisty z miasta Jekaterynburga, którego szukali od dawna, a także o rekrutacji nowych osób do odbycia szkolenia. Do lutego 2007 r. centrum kontroli było w pełni obsadzone zarówno ludźmi, jak i sprzętem i liczyło 7 osób, które jasno podzieliły się między sobą obowiązkami.

Następnie pojawiły się nowe działy: dział sprzedaży (wcześniej sprzedażą zajmował się dyrektor handlowy), dział wdrożeń, dział programowania, a sekretarz otrzymał funkcję dyspozytora, z którą poradził sobie bardzo dobrze.

Dział sprzedaży rozpoczął aktywne poszukiwanie klientów, ponieważ ilość sprzętu dostarczonego do serwisu zależy bezpośrednio od wielkości sprzedaży.

Grupa wdrożeniowa zajmowała się wdrażaniem nowych programów, a także instalacją sieci w sklepach.

Dział programistyczny rozpoczął pisanie nowych projektów modułów kasowych (np. Rastsvet LLC pod adresem Aleja Dzierżyńskiego 24, Nowosybirsk).

Struktura organizacyjna RKS Service Siberia LLC

Na czele organizacji stoi dyrektor generalny, który pełni jednocześnie funkcję dyrektora technicznego, pełni funkcje administracyjne, jednak jego doświadczenie i wiedza z łatwością pozwalają mu uczestniczyć w procesie produkcyjnym. Pod jego bezpośrednią kontrolą znajduje się dział wdrożeń, dział programowania oraz Centrum Obsługi Technicznej, a także administrator systemu, który odpowiada za całą komunikację w firmie.

Dyrektor handlowy w momencie powstania firmy pełnił rolę menadżera sprzedaży, jednak nawet po pojawieniu się działu sprzedaży, który bezpośrednio mu podlega, w dalszym ciągu poszukuje nowych klientów. Kontroluje także dział księgowości. Za zawieranie nowych umów odpowiada dyrektor handlowy.

Kierownik działu sprzedaży ma podległych sobie dwóch menedżerów i podlega dyrektorowi handlowemu.

Kierownik działu wdrożeń ma pod swoim dowództwem kierownika projektu oraz specjalistę ds. instalacji i konfiguracji sieci.

Kierownik centralnego centrum serwisowego, najbardziej wszechstronny pracownik, dzięki swoim walorom osobistym i bogatemu doświadczeniu w różnych obszarach działalności, łączy tworzenie reklam, pisanie małych programów i naprawę sprzętu. Podległych mu jest kilku inżynierów i mechaników.

Sekretarz-dyspozytor podlega zarówno dyrektorowi handlowemu, jak i kierownikowi centralnego centrum kontroli. Dyspozytor przyjmuje zgłoszenia od klientów i rozdziela je pomiędzy pracowników centralnego centrum obsługi.

Kierowca, podobnie jak sekretarz-dyspozytor, podlega dyrektorowi handlowemu i kierownikowi centralnego centrum serwisowego. Łączy obowiązki związane z dystrybucją sprzętu, a także dostarczaniem dyrektora handlowego do negocjacji z klientami.

Firma RKS Service Siberia LLC specjalizuje się w dziedzinie zintegrowanych systemów automatyzacji handlu i gromadzenia danych w oparciu o technologię kodów kreskowych.

Firma RKS Service Siberia LLC posiada stałe powiązania z najlepszymi zagranicznymi producentami sprzętu elektronicznego i aktywnie promuje na rynku rosyjskim tak znane marki jak Siemens, Nixdorf, Toshiba, PSC, Mertrologic, Datamax, Denso, Sensormatic, DIGI.

Główne rodzaje dostarczanego sprzętu to:

Kasy fiskalne komputerowe (terminale POS)

Skanery kodów kreskowych

Drukarki etykiet

Przenośne terminale do autonomicznego gromadzenia danych

Waga elektroniczna

Systemy ochrony produktów na parkietach handlowych

Firma RKS Service Siberia LLC jest oficjalnym dealerem największej moskiewskiej firmy Service Plus Retail Automation, która jest generalnym dostawcą terminali POS znanych modeli: Siemens, Toshiba, IPS.

Dzięki dostępności własnych zasobów inżynieryjnych i produkcyjnych importowany sprzęt jest w razie potrzeby dostosowywany do potrzeb krajowego konsumenta i wymagań rosyjskiego ustawodawstwa. Zobowiązania gwarancyjne firmy są zapewnione dzięki obecności centrów serwisowych, które posiadają cały niezbędny sprzęt i komponenty do przeprowadzania szybkiej i wysokiej jakości konserwacji i naprawy sprzętu.

Z rozwiązań oferowanych przez RKS Service Siberia LLC korzystają takie firmy handlowe jak: Metro, TSUM, IKEA, MosExpo, Seventh Continent, Kontur-Lada, BIN, Paterson, Party Company, Dom Domino, Sadko Arkada, Reebok, TS Monetka, TS Kvartal, TS Fortress, ICN, M-VIDEO, TS „Russky” (Tomsk), TS „Chetverka” (Jekaterynburg), TS „Kuriko” (Jekaterynburg) i wiele innych.

Cechą charakterystyczną firmy RKS Service Siberia LLC jest to, że oprócz sprzętu i oprogramowania oferuje również rozwiązania technologiczne w zakresie organizacji rozliczania przepływów produktów, zarówno dla pojedynczych sklepów, jak i dla sieci handlowych.

Wykwalifikowana i szybka obsługa kasy fiskalnej jest istotnym czynnikiem stabilnego i pomyślnego funkcjonowania punktu sprzedaży detalicznej. Posiadając własne Centrum Obsługi Technicznej, akredytowane przez dostawcę terminali POS, firma RKS Service Siberia LLC w pełni zapewnia cały zakres niezbędnych prac związanych z instalacją, konfiguracją, konserwacją i naprawą modułów kasowych (zarówno w okresie gwarancyjnym, jak i pogwarancyjnym). okresy).

Głównymi konkurentami RKS Service Siberia LLC są takie firmy jak Atol LLC, DataKrat-S LLC, Sibir Service LLC i R-TsTO LLC.

Efektywne zarządzanie personelem nie jest możliwe bez jasnej informacji o samym personelu. Aby to zrobić, konieczne jest przeprowadzenie szczegółowej analizy składu personelu, która obejmuje ukierunkowane badanie pracowników według cech płci, wieku, wykształcenia, kwalifikacji, stażu pracy i innych cech.

Przeanalizujemy skład personelu RKS Service Siberia LLC według najbardziej ogólnych i powszechnych wskaźników. W przypadku braku niektórych danych ograniczymy się do następujących wskaźników:

1. Struktura wiekowa siły roboczej

Charakterystyka wiekowa zespołu wpływa na skuteczność działań lidera i jego relacji z podwładnymi. Każda grupa wiekowa wchodząca w skład zespołu ma pewne różnice (na przykład z wiekiem zmienia się sfera motywacyjna człowieka, gromadzi się doświadczenie, kształtują się umiejętności i zdolności, a jednocześnie stereotypy, które zmniejszają szybkość przyswajania nowej wiedzy i umiejętności determinują negatywny stosunek do innowacji itp.). Jednocześnie należy pamiętać, że zasady psychologii rozwojowej należy stosować ostrożnie: ta czy inna osoba może absolutnie nie podlegać cechom psychologicznym związanym z wiekiem, zachowując ostrość percepcji w zaawansowanym wieku, lub odwrotnie, młody człowiek może posiadać cechy dojrzałej, przemyślanej oceny, analizy postaw wobec pracy charakterystycznych dla osoby w drugiej połowie życia.

Tradycyjnym wskaźnikiem statystyki zasobów ludzkich jest średni wiek, obliczany jako suma wieku wszystkich pracowników podzielona przez całkowitą liczbę osób pracujących w przedsiębiorstwie. Metoda ta nie jest jednak najefektywniejsza, jaśniejszy obraz można uzyskać przedstawiając strukturę wiekową w formie grupowania [tab. 2.1].

Tabela 2.1 – Struktura wiekowa personelu RKS Service Siberia LLC za drugi kwartał 2007 roku (w procentach)

Uzyskane dane mówią o dość jednorodnej strukturze wiekowej personelu RKS Service Siberia LLC, w której nieznacznie dominuje grupa wiekowa 20-30 lat. Należy zaznaczyć, że w chwili badania w organizacji nie ma osób powyżej 50. roku życia, a do pracowników powyżej 40. roku życia zalicza się jedynie 4 osoby: prezes kampanii, dyrektor handlowy, główny księgowy i Kierowca. Większość pracowników firmy (92%) to osoby poniżej 40. roku życia, tj. w organizacji dominują osoby młode i w średnim wieku, co pozytywnie wpływa na potencjał organizacji i możliwości wzrostu gospodarczego, zwłaszcza że sama organizacja jest młoda i znajduje się na etapie rozwoju.

2. Struktura edukacyjna.

Podobnie jak w przypadku struktury wiekowej, organizacje analizują skład siły roboczej według poziomu uzyskanego wykształcenia.

Tabela 2.2 – Struktura wykształcenia kadry RKS Service Siberia LLC w drugim kwartale 2007 roku (w proc. liczby)

Jak wynika z danych przedstawionych w tabeli 2.2, duża część pracowników posiada wykształcenie wyższe (48%). Należy zaznaczyć, że udział ten obejmuje głównie personel administracyjny. Pracownicy z wykształceniem średnim to w większości mechanicy utrzymania ruchu, którzy kompensują wiedzę umiejętnościami nabytymi w trakcie pracy. W rezultacie strukturę edukacyjną RKS Service Siberia LLC można nazwać zrównoważoną.

3. Doświadczenie zawodowe

Ważnym wskaźnikiem stabilności siły roboczej i zaangażowania pracowników w organizację jest wskaźnik czasu pracy w firmie (doświadczenie). W przypadku stażu pracy średnia ma większy sens niż w przypadku struktury wiekowej, ale nawet w tym przypadku lepiej jest zastosować metodę grupowania.

Tabela 2.3 – Struktura kadrowa RKS Service Siberia LLC według stażu pracy w organizacji w drugim kwartale 2007 roku (w procentach liczby)

Analizując wyniki uzyskane w tabeli 2.3, na pierwszy rzut oka można stwierdzić, że stabilność zatrudnienia w przedsiębiorstwie jest niska. W momencie badania około połowa pracowników (48%) pracowała w organizacji krócej niż rok. Ale to zjawisko jest całkiem naturalne, ponieważ RKS Service Siberia LLC jest organizacją młodą i początkowo zatrudniała bardzo małą liczbę pracowników, ale z czasem jej pozycja na rynku uległa zmianie, co wymagało przyciągnięcia nowej siły roboczej ze względu na rozwój produkcji.

4. Struktura płci organizacji

Struktura płci w organizacji – odsetek mężczyzn i kobiet – to kolejny tradycyjnie śledzony wskaźnik statystyk dotyczących zasobów ludzkich. Praktyczna przydatność tego wskaźnika ogranicza się jednak do przypadków, w których zgodnie z prawem kobiety korzystają z określonych świadczeń, takich jak dodatkowe wynagrodzenie czy skrócony czas pracy.

Jeśli chodzi o strukturę seksualną RKS Service Siberia LLC, tutaj jednorodność zostaje ostro naruszona. Stosunek mężczyzn do kobiet wynosi 43:7, czyli 16% kobiet do 100% mężczyzn. Wynika to z faktu, że usługi świadczone przez firmę są łatwiej sprzedawane przez mężczyzn. Ponieważ mężczyźni są bardziej odporni na pracę fizyczną i bardziej tolerancyjni na niewygodne warunki pracy. Większość kobiecego zespołu zajmuje takie działy jak księgowość, kadry, a także stanowisko sekretarza-dyspozytora.

2.3 Narzędzia oceny potencjału kadrowego przedsiębiorstwa

Przeprowadzę badania, które będą polegały na analizie istniejącego potencjału kadrowego przedsiębiorstwa, racjonalności jego wykorzystania oraz stopniu zgodności z potrzebami przedsiębiorstwa.

Obliczenia ilościowych cech potencjału pracy można przeprowadzić za pomocą wzoru

TPP=Chrp x Fr x Kni ,

gdzie Chrp to liczba pracowników przedsiębiorstwa,

Fr – fundusz czasu pracy za okres,

Kni jest integralnym wskaźnikiem oceny stanu regulacji pracy w przedsiębiorstwie.

Wybiorę jednak inną metodę analizy, ponieważ jest ona bardziej dostępna dla badań.

W tym celu zostaną wykorzystane takie narzędzia, jak opcje stosunku potencjału pracy pracownika (lub zespołu) (oznaczamy to przez P), jego rzeczywistego wykorzystania (F) oraz poziomu potencjału pracy wymaganego warunkami produkcji ( T). Mogą się różnić.

Idealny przypadek charakteryzuje się następującą zależnością:

P = F = T

Oznacza to, że istniejący potencjał pracy, tj. wszystkie możliwości pracowników jako nośników siły roboczej są w pełni wykorzystywane, co odpowiada potrzebom produkcji.

Ta opcja jest również szeroko rozpowszechniona:

P > F = T

Wskaźnik ten wskazuje, że dostępny potencjał pracy nie jest w pełni wykorzystany, ale poziom jego faktycznego wykorzystania odpowiada potrzebom produkcji. Podaż pracy i jej możliwości są większe niż popyt na nią. Z tego powodu nie można wykorzystać istniejącej rezerwy, gdyż nie ma bezpośredniej takiej potrzeby. O niewykorzystaniu istniejącego potencjału pracy pracowników świadczy niepełne wykorzystanie dobowego i śródzmianowego czasu pracy z winy pracowników oraz ze względów organizacyjno-technicznych opóźnienie przeciętnego poziomu pracy w stosunku do przeciętnego poziomu pracowników, stosowanie w organizacji pracy zbyt głębokiego operacyjnego podziału pracy, który zubaża treść pracy robotniczej, oraz słabą motywację pracowników do wysoce produktywnej pracy, niskiego poziomu pracochłonności itp. Jeżeli pomiędzy potencjałem pracy a jego rzeczywistym wykorzystaniem występuje znaczna rozbieżność, pracownicy odczuwają rozczarowanie i niezadowolenie z pracy ze względu na brak możliwości rozwoju zawodowego.

Sytuacja, w której niewykorzystanie dostępnego potencjału siły roboczej staje się zbyt duże:

P > F< Т

Wskazuje to, że faktyczny poziom wykorzystania istniejącego potencjału jest już na tyle niski, że cierpi produkcja, a problem wykorzystania istniejących zasobów pracy jest dotkliwy.

Ta opcja jest również możliwa:

P = F< Т

Pomimo pełnego wykorzystania dostępnego potencjału pracy, zapotrzebowanie na pracę, zarówno ilościowe, jak i jakościowe, nie jest w pełni zaspokojone. Oznakami tej sytuacji są: niedobór siły roboczej, duża liczba pracy w godzinach nadliczbowych, rozbieżność pomiędzy przeciętnym poziomem zatrudnienia a poziomem wykonywanej pracy, co prowadzi do niskiej jakości pracy, duże produkty wadliwe z winy pracowników, itp. W tych warunkach decyzje zarządcze powinny mieć na celu zwiększenie potencjału pracy, zmianę jego cech ilościowych i jakościowych.

Konieczne jest także podzielenie całej załogi RKS Service Siberia LLC na produkcyjną i nieprodukcyjną.

Wiele organizacji produkcyjnych i usługowych stosuje system klasyfikacji, który dzieli siłę roboczą na trzy kategorie: personel produkcyjny (zwany także pracownikami niezbędnymi lub pracownikami produkcyjnymi), personel nieprodukcyjny i personel administracyjny. Do personelu produkcyjnego zaliczają się pracownicy bezpośrednio zaangażowani w podstawową produkcję firmy (ci, którzy mają bezpośredni kontakt z produktami wytwarzanymi przez organizację lub klientem, któremu świadczone są usługi). W przypadku RKS Service Siberia LLC personel produkcyjny to pracownicy zajmujący się naprawami, diagnostyką i konfiguracją sprzętu. Do personelu nieprodukcyjnego, zgodnie z tą klasyfikacją, zalicza się pracowników pomocniczych (niezatrudnionych przy produkcji głównej) oraz kierowników pierwszej linii w produkcji głównej - kierownik projektu, administrator systemu, sekretarz-dyspozytor, księgowy. Jednak w RKS Service Siberia LLC administrator systemu i kierownik projektu są bezpośrednio zaangażowani w proces produkcyjny i dlatego są uważani za personel produkcyjny. Personel administracyjny obejmuje wszystkich pozostałych pracowników firmy - menedżerów, specjalistów ds. Sprzedaży. Istotna różnica polega na tym, że koszty personelu produkcyjnego i nieprodukcyjnego zaliczane są do kosztów usług, natomiast koszty personelu administracyjnego odliczane są od zysku brutto całej spółki (przed opodatkowaniem).

Dla przejrzystości prezentacji wyników (ze względu na niewielką liczbę pracowników) i uwzględnienia splotu funkcji pracowników przedsiębiorstwa przedstawimy ich strukturę, wyróżniając jedynie 2 grupy: personel produkcyjny i nieprodukcyjny (administracyjny).

Tabela 2.4 – Struktura zatrudnienia w RKS Service Siberia LLC za drugi kwartał 2007 roku, osoby.

Z kolei możliwe jest określenie składu kwalifikacyjnego pracowników wchodzących w skład personelu produkcyjnego.

Tabela 2.5 Skład kwalifikacyjny pracowników RKS Service Siberia LLC za drugi kwartał 2007 r., osoby.

Ponadto personel produkcyjny można podzielić na 2 kolejne grupy:

Programiści

Specjaliści od napraw

Przeanalizujmy odbiór i realizację zamówień osobno dla każdej z tych grup:

Tabela 2.5 Procentowy udział zamówień otrzymanych i zrealizowanych za drugi kwartał 2007 roku

Jak zauważono w poprzednim rozdziale, na potrzeby badania przeprowadzono analizę istniejącego potencjału pracy przedsiębiorstwa, racjonalności jego wykorzystania oraz stopnia zgodności z potrzebami przedsiębiorstwa.

Analizę przeprowadzono według trzech głównych wskaźników: struktury pracowników, składu kwalifikacji pracowników oraz stosunku otrzymanych i zrealizowanych aplikacji.

1. Struktura pracujących.

W firmie istnieją 2 kategorie pracowników: pracownicy produkcyjni i nieprodukcyjni. Liczba pracowników produkcyjnych wynosi odpowiednio 30 osób i 20 pracowników nieprodukcyjnych. Wskaźnik ten wskazuje na pozytywne funkcjonowanie przedsiębiorstwa w tej branży i efektywną realizację oferowanych usług.

2. Skład kwalifikacyjny pracowników

Analizując kwalifikacje pracowników okazało się, że firma posiada jedynie 3 wiodących specjalistów, są to ludzie, którzy posiadają duże doświadczenie i są w stanie poradzić sobie z wieloma problemami bez angażowania dodatkowych zasobów, ani ludzkich, ani produkcyjnych.

Firma zatrudnia 10 inżynierów, którzy są bezpośrednimi pretendentami do tytułu czołowego specjalisty, nie pozwala im zająć tego stanowiska ani brak doświadczenia w tej branży, ani brak wiedzy w jakichkolwiek kwestiach, ale generalnie ich wiedza jest dość porównywalna z wiedza czołowych specjalistów.

Mechanicy, których jest w firmie 12, biegle posługują się podstawową wiedzą z zakresu naprawy, diagnostyki, konfiguracji terminali POS i urządzeń peryferyjnych. Do ich obowiązków należy comiesięczna konserwacja terminali POS, a także pełnienie roli kuriera.

Ostatnimi na tej liście są mistrzowie. Jest ich tylko 5, są to najmłodsi pracownicy firmy, z minimalnym stażem pracy i często jeszcze na okresie próbnym. Technicy przechodzą szkolenie podstawowe, podczas którego zdobywają podstawową wiedzę z zakresu obsługi serwisowanego sprzętu, jego naprawy i programowania. Po upływie okresu próbnego brygadzista otrzymuje stanowisko mechanika.

3. Stosunek wniosków otrzymanych do wypełnionych.

Wykwalifikowany skład pracowników dzieli się na programistów wchodzących w skład działu programowania oraz specjalistów ds. napraw tworzących TsTO (Centrum Obsługi Technicznej). Wnioski otrzymane przez firmę od klientów są dystrybuowane pomiędzy tymi dwoma działami.

Po przeanalizowaniu stosunku pracy otrzymanej do wykonanej otrzymałem następujące dane:

Liczba wniosków otrzymanych w kwartale 2007 roku wynosi 273.

Liczba wypełnionych wniosków za kwartał 2007 roku wynosi 273.

Liczba wniosków możliwych do realizacji w kwartale wynosi 440.

Przypadek ten charakteryzuje się następującą zależnością:

P > F = T

440 > 273 = 273

B) Dział programowania:

Liczba wniosków otrzymanych w kwartale wynosi 86.

Liczba wypełnionych wniosków w kwartale wynosi 51.

Liczba wniosków możliwych do realizacji w kwartale wynosi 51.

P = F< Т

51 = 51 < 86

3.2 Główne wnioski z wyników oceny potencjał pracy przedsiębiorstwa

Po analizie danych uzyskanych w wyniku badania można wyciągnąć następujące wnioski dotyczące potencjału kadrowego RKS Service Siberia LLC.

Generalnie pracownicy w pełni radzą sobie z powierzonymi im obowiązkami w zakresie wykonywania usług. Braki działu programistycznego rekompensuje centralne centrum techniczne. Specjaliści zajmujący się konserwacją oprogramowania wymagają więcej czasu niż specjaliści zajmujący się naprawami. Realizacja zlecenia programisty trwa od 1 do 2 godzin, natomiast specjalisty zajmującego się naprawą zajmuje od 20 minut do godziny. Programiści potencjalnie nie mogą w pełni realizować swoich funkcji ze względu na braki kadrowe i brak nowych technologii, które przyspieszałyby proces obsługi. Centrum obsługi technicznej jest częściowo nieczynne ze względu na brak zamówień. Potrzebuje mniej pracowników lub więcej klientów, którzy mogliby wykonać niezbędne zamówienia. Jest to spowodowane obecnością na tym rynku konkurentów, którzy przyciągają klientów na swoją stronę.

Dział sprzedaży również ponosi część odpowiedzialności za brak zamówień. Nie jest to personel produkcyjny, ale liczba zamówień zależy bezpośrednio od promocji terminali POS i urządzeń peryferyjnych (wagi, terminale do gromadzenia danych, drukarki kodów kreskowych itp.) na rynku tego produktu. Zwiększając wolumen sprzedaży firma pozyskuje nowych klientów i w efekcie poszerza możliwości wykorzystania swojego potencjału kadrowego.

Kierując się powyższymi wnioskami, w kolejnym rozdziale chcę przedstawić rekomendacje, które pozwolą firmie jak najintensywniej wykorzystać swój potencjał kadrowy.

W przypadku RKS Service Siberia LLC można wydać następujące zalecenia dotyczące intensywnego wykorzystania potencjału siły roboczej przedsiębiorstwa:

1. Zakup nowego sprzętu i najnowszych wersji oprogramowania dla działu programistycznego przyspieszy pracę obsługi klienta. Dzięki temu programiści byliby w stanie w pełni wdrożyć wolumen otrzymywanych wniosków.

2. Zatrudnienie nowych programistów pomoże zwiększyć liczbę realizowanych prac.

3. Najpilniejszym rozwiązaniem tej kwestii byłoby przeszkolenie pracowników działu programistycznego, dzięki czemu możliwe będzie zwiększenie zarówno jakości, jak i ilości realizowanych wniosków.

4. Niezwykle ważne jest, aby dział sprzedaży skierował wszystkie swoje wysiłki na pozyskiwanie nowych klientów, ponieważ od tego bezpośrednio zależy praca Centrum Obsługi Technicznej.

5. Jeśli nie uda się pozyskać nowych klientów, kierownictwo firmy będzie musiało podjąć decyzję o redukcji zatrudnienia. W Centrum Obsługi Technicznej występuje rozbieżność pomiędzy liczbą pracowników a liczbą otrzymanych zgłoszeń. Utrzymanie niewłaściwej liczby pracowników prowadzi do dodatkowych strat, których na tym etapie rozwoju firmy nie można nazwać uzasadnionymi.

Wszystko to wymaga stałego monitorowania sytuacji, dostosowania wybranej polityki personalnej i zapobiegania ewentualnym negatywnym zjawiskom poprzez systematyczne kierowanie wpływem na siłę roboczą zgodnie z bieżącymi i przyszłymi celami rozwojowymi samego przedsiębiorstwa.

3.4 Analiza kosztów wdrożenia proponowanych działań

W tej części rozważę, ile pieniędzy firma RKS Service Siberia LLC musi zainwestować, aby wdrożyć podane rekomendacje:

1. Sprzęt wymagany przez przedsiębiorstwo składa się z procesorów nowej generacji, rejestratorów fiskalnych, systemów Touch Screen oraz adapterów (USB na IDE). Kwota wydana na zakup tego sprzętu będzie wahać się od 60 do 70 tysięcy rubli.

2. Przyciągnięcie nowych programistów będzie wymagało kosztów utrzymania, które wyniosą około 10 tysięcy rubli miesięcznie. Kwota ta stanowi wynagrodzenie podstawowe jednego pracownika.

3. Szkolenie personelu w dziale programowania będzie kosztować firmę od 15 do 20 tysięcy rubli, w zależności od przydzielonych zadań.

4. Koszty znalezienia nowych klientów będą dla firmy minimalne, ponieważ będzie to w dużej mierze zależeć od profesjonalizmu menedżerów. Badanie rynku, konkurentów i konsumentów będzie wymagało od firmy wydania 5-10 tysięcy rubli.

5. Redukcja zatrudnienia przyciągnie z kolei dodatkowe dochody, które wcześniej były przeznaczane na wypłatę wynagrodzeń pracowników. Wysokość dochodu będzie się wahać od 10 do 90 tysięcy rubli, w zależności od liczby zwolnionych osób.

System działań może mieć na celu zwiększenie i rozwój potencjału pracy. Może to polegać na stabilizacji zespołu, zwiększeniu „inwestycji kapitałowych” w siłę roboczą lub promowaniu rozwoju personelu. Można zadowolić się istniejącym poziomem i skierować wszystkie wysiłki na racjonalne wykorzystanie potencjału, tworząc warunki do odblokowania możliwości siły roboczej i tym samym zapewniając zwrot środków wydanych wcześniej na pracę. Wszystko zależy od wyboru bardziej efektywnej i akceptowalnej dla danej firmy metody rozwiązania problemu.

Wniosek

W wyniku przeprowadzonych badań wszystkie zadania zostały rozwiązane, a cel główny osiągnięty. W rozdziale teoretycznym ukazała się istota oceny potencjału kadrowego przedsiębiorstwa. Jak wiadomo, proces pracy to konsumpcja siły roboczej. Ta sama liczba pracowników może różnić się całkowitą zdolnością do pracy ze względu na różnice w przygotowaniu, wieku, podejściu do pracy itp., a co za tym idzie, nierówną ilość pracy (zarówno abstrakcyjnej, jak i konkretnej), jaką mogą wykonać w procesie produkcyjnym . W tym przypadku mówimy o różnym potencjale pracy grup pracowników tej samej wielkości.

W najbardziej ogólnej formie potencjał pracy charakteryzuje pewne zdolności, które można zmobilizować, aby osiągnąć określony cel. Potencjał pracy pracownika to jego możliwa zdolność do pracy, jego możliwości zasobów w dziedzinie pracy. W trakcie zajęć praktycznych nie zawsze w pełni wykorzystuje się potencjalne możliwości.

Potencjał pracy ma cechy ilościowe i jakościowe. Można go przedstawić w postaci funduszu zasobów pracy, ustalonego poprzez pomnożenie średniej rocznej liczby przez średni czas pracy (miesiąc, dzień, godzina). Wówczas fundusz zasobów pracy będzie wyrażony w osobo-miesiącach, osobodniach, osobogodzinach. Mając dane o funduszu zasobów pracy i liczbie stanowisk pracy w przedsiębiorstwie, można obliczyć wymaganą liczbę personelu, biorąc pod uwagę współczynnik obciążenia stanowiskami pracy oraz wyniki ich certyfikacji, certyfikacji i racjonalizacji.

Jakościowe cechy potencjału pracy wyrażają się w stopniu przydatności zawodowej i kwalifikacyjnej do wykonywania pracy.

Potencjał pracy można wykorzystać na dwa sposoby: intensywny i ekstensywny. Intensywność polega na tym, że zwiększając siłę produkcyjną pracy, ta sama masa pracy ucieleśnia się w większej liczbie wartości użytkowych, to znaczy wielkość produkcji wzrasta przy tej samej lub mniejszej liczbie pracowników. Stwarza to realne możliwości zwolnienia i redystrybucji personelu. Ścieżka ekstensywna zapewnia wzrost masy pracy w proporcji do wzrostu wielkości produkcji, czyli wymaga zwiększenia liczby robotników.

Do analizy oceny potencjału pracy wykorzystuje się takie narzędzia, jak opcje zależności pomiędzy potencjałem pracy pracownika (lub zespołu), jego rzeczywistym wykorzystaniem a poziomem potencjału pracy wymaganym przez warunki produkcji.

Aby opracować środki efektywnego wykorzystania potencjału pracy, konieczne jest zbadanie jego poziomu rozwoju i cech, a także zidentyfikowanie czynników, które można wykorzystać do skorygowania i rozwoju potencjału pracy. Poświęcono temu część empiryczną pracy: scharakteryzowano przedsiębiorstwo produkcyjne RKS Service Siberia LLC, dokonano analizy składu kadrowego organizacji, a w wyniku analizy z późniejszym przetwarzaniem uzyskanych danych zalecenia dotyczące zaproponowano intensywne wykorzystanie urządzeń technologicznych. Ogólnie rzecz biorąc, badanie wykazało, że przedsiębiorstwo efektywnie wykorzystuje procesy technologiczne, jednakże diagnostyka wykazała również obecność pewnych obszarów problemowych, które są potencjalnie niebezpieczne dla rozwoju przedsiębiorstwa.

Zatem kształtowanie i wykorzystanie potencjału pracy wymaga dużej pracy organizacyjno-wychowawczej z kadrą oraz wprowadzenia naukowej organizacji pracy. Ustawa Prawo o przedsiębiorstwach państwowych stanowi: „W celu jak najpełniejszego wykorzystania potencjału pracy i stworzenia warunków do wysoce produktywnej działalności każdego pracownika, przedsiębiorstwo ustala technicznie prawidłowe standardy pracy i je weryfikuje; osiąga realizację coraz większych ilości pracy przy stosunkowo mniejszej liczbie personelu; prowadzi certyfikację i racjonalizację stanowisk pracy; ustala formy organizacji pracy pracowników, przeprowadza kalkulacje taryfowe, przypisuje stopnie i kategorie; ustala godziny pracy i czas odpoczynku.”

Wykaz używanej literatury

1. Analiza składu personalnego. Tryb dostępu:

2. Genkin B.M. Ekonomia i socjologia pracy: Podręcznik dla uniwersytetów. – wyd. 4, poprawione. I dodatkowe – M.: Wydawnictwo NORMA (Grupa Wydawnicza NORMA-INFRA), 2002. – 416 s.

3. Marks K., Engels F. Soch. wydanie 2. T. 23. s. 178.

4. Matskulyak I.D. Strategia zatrudnienia: zapobieganie bezrobociu. M.: Ekonomia, 1990. S.15

5. Problemy teorii i praktyki zarządzania. 1995. nr 2. s. 62.

6. Radziecki słownik encyklopedyczny. M.: Encyklopedia radziecka, 1981. s. 1058

7. Zarządzanie personelem w organizacji: Podręcznik / wyd. I JA. Kibanova. – M: INFRA-M, 2006.

8. Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie: podręcznik / wyd., P.V. Szemetowa. - M.: INFRA-M; Nowosybirsk: NGAEiU, 1999. - 312 s.

9. Charakterystyka firmy RKS Service Siberia LLC. Tryb dostępu:

10. Shekshnya S.V. Zarządzanie personelem nowoczesnej organizacji: edukacyjno-praktyczne. dodatek. –M.: SA „Szkoła biznesu „Intel-sintez”, 1997. – 336 s.

11. Ekonomia i socjologia pracy: Podręcznik / pod. wyd. Doktor nauk ekonomicznych, prof. I JA. Kibanova. – M.: INFRA-M, 2003. – 584 s.

Potencjał organizacji to połączenie potencjału naukowego, technicznego, pracy, finansowego, ekonomicznego, informacyjnego, marketingowego, organizacyjno-zarządczego, zasobów naturalnych i zagranicznego potencjału gospodarczego.

Obecnie dużą wagę przywiązuje się do potencjału siły roboczej jako decydującego czynnika w wytwarzaniu konkurencyjnych produktów i świadczeniu wysokiej jakości usług. Istnieje wiele definicji „potencjału pracy”.

Pojęcie „potencjału pracy” odzwierciedla trzy aspekty czasowe: zakumulowany potencjał (przeszłość); wykorzystanie potencjału pracy (obecnie); możliwość rozwoju potencjału zawodowego w przyszłości.

Potencjał pracy organizacja - możliwa ilość i jakość pracy, jaką dysponuje przedsiębiorstwo lub zespół produkcyjny na danym poziomie rozwoju nauki i techniki.

Shatalova N.I. uważa potencjał pracy za niezależną kategorię społeczną, jako synergiczny efekt interakcji ludzi w procesie pracy między nimi a organizacją. Korzystając z niego, elementy potencjału pracy uwzględniają nie tylko skład i strukturę zasobów pracy, ale także system kształcenia, szkolenia i zaawansowanego szkolenia personelu, stymulowanie aktywności zawodowej i obsługę pracowników w przedsiębiorstwie.

Potencjał pracy w konkretnym przedsiębiorstwie pełni rolę siły roboczej ucieleśnionej w konkretnych jednostkach, ujmowanej jako ogół jej cech jakościowych, zarówno zrealizowanych, jak i niezrealizowanych w określonych warunkach produkcji.

Potencjał pracy stanowi integralną cechę ilościową, jakościową oraz miarę realizacji całkowitej zdolności do pracy i tym samym określa możliwości zarówno poszczególnych pracowników, jak i ich dużych i małych grup.

Struktura potencjału pracowniczego organizacji reprezentuje skład i korelację różnych cech demograficznych, społecznych, funkcjonalnych, zawodowych, osobistych i wielu innych cech i wskaźników rozwoju grup pracowników oraz powstających między nimi relacji w procesie wykonywania wspólnych czynności zawodowych.

Zawarte w potencjale pracowniczym organizacji obejmują, jak wiadomo, wszystkich pracowników dostępnych w przedsiębiorstwie, reprezentujących pewien zbiór lub kombinację zarejestrowanego i obecnego personelu, który musi zostać wykorzystany jako całkowita siła robocza. Strukturę kluczowych parametrów odzwierciedlających stan potencjału kadrowego organizacji przedstawia tabela 4.

Tabela 4 – Struktura kluczowych parametrów obrazujących stan potencjału kadrowego organizacji

Typ kluczowego parametru
1. Edukacja pracowników	Odsetek pracowników z wyższym, niepełnym wykształceniem wyższym i średnim specjalistycznym
2. Doświadczenie zawodowe w organizacji	Odsetek pracowników ze stażem pracy powyżej 2 lat
3. Zadowolenie pracowników	Wyniki badania według grup wskaźników (zadowolenie z treści pracy, warunków pracy, wynagrodzeń, otoczenia społecznego, perspektyw rozwoju i kariery; rotacja pracowników, w tym wykwalifikowanych)

Zdaniem ekspertów warto ustalać wolumetryczną wartość potencjału pracy przedsiębiorstwa poprzez całkowity fundusz czasu pracy, czyli roboczogodziny możliwe do przepracowania 1 .

Istotę i cechy niektórych powszechnych ocen potencjału pracy przedstawia tabela 5.

Tabela 5 – Metody oceny potencjału kadrowego organizacji

	Metoda ewaluacji	Wskaźniki	Notatka
	Złożony	Podstawowy: struktura płci i wieku; Poziom wykształcenia; struktura rodzinna; stan zdrowia itp.
		Dotyczy: liczby pracowników produkcji przemysłowej i personelu oddziałów nieprzemysłowych; ilość czasu pracy możliwa do pracy na normalnym poziomie pracochłonności, stanu zdrowia, rozwoju fizycznego, wytrzymałości, poziomu wykształcenia i kwalifikacji, podstaw szkolenia, odpowiedzialności, zainteresowania pracą, zaangażowania w działalność gospodarczą przedsiębiorstwa	Wskaźniki odzwierciedlają zdolność pracowników do pracy
	Gospodarczy	Zmiany w zestawie wskaźników ekonomicznych: liczbie pracowników, płacach, godzinach pracy, pracochłonności, strukturze kwalifikacji zawodowych personelu itp.	Metoda pozwala scharakteryzować różne aspekty potencjału pracy
	Uproszczony	Zestaw wskaźników: przeciętne wynagrodzenie, struktura według płci, wiek, staż pracy, poziom wykształcenia, struktura kwalifikacji pracowników	Wskaźniki odzwierciedlają cechy społeczno-demograficzne personelu
	Tymczasowe 1	Całkowity fundusz czasu pracy, który można przepracować, biorąc pod uwagę wagi liczby pracowników, którzy mają ustalony standard czasu pracy
	Tymczasowe 2	Całkowity potencjalny fundusz czasu pracy pracowników produkcyjnych jako różnica między funduszem kalendarzowym a łączną rezerwą nieobecności i przerw	Metoda odzwierciedla całkowity potencjalny fundusz czasu pracy zespołu produkcyjnego
	Koszt	Wysokość wynagrodzeń personelu zajmującego się produkcją przemysłową, materialny fundusz motywacyjny, koszty szkolenia, przekwalifikowania i zaawansowanego szkolenia personelu	Metoda odzwierciedla ocenę potencjału kadrowego organizacji

Metoda uproszczona pozwala na powierzchowną ocenę personelu, nie ujawniając jednak jego zdolności do efektywnej pracy. Kompleks reprezentuje najbardziej wszechstronną cechę potencjału pracy i odpowiada jego idei jako zjawisku społecznemu. Metody oceny tymczasowej opierają się na uznaniu potencjału siły roboczej jako jednego z zasobów produkcyjnych organizacji i nadają się jedynie do opracowania programów produkcyjnych. Metoda kosztowa również nie odzwierciedla możliwości personelu.

Chociaż złożone i ekonomiczne metody zapewniają różnorodne cechy personelu, są one reprezentowane przez heterogeniczne wskaźniki, które mogą zmieniać się w różnych kierunkach, co komplikuje ich zastosowanie w pracy analitycznej. Metody czasu i kosztów sprowadzają się do obliczania wskaźników integralnych, które nie ujawniają możliwości personelu.

Ponadto istnieją dwie metody, które pozwalają uzyskać integralną ocenę różnorodności możliwości siły roboczej organizacji: metoda wskaźnika zasobów i metoda pytań testowych.

Istotą metody indeksu zasobów jest identyfikacja kluczowych parametrów odzwierciedlających stan każdego rodzaju zasobu (więcej szczegółów w Załączniku 1). Każdy kluczowy parametr każdego rodzaju zasobu jest oceniany za pomocą wskaźnika oceny. Następnie mierzone są rzeczywiste wartości tych wskaźników i ustalana jest skala kryteriów ich oceny w punktach. Dla każdego wybranego parametru obliczany jest wskaźnik zasobu (Ii).

Do oceny stanu potencjału pracy wykorzystuje się metodę pytań kontrolnych. Wybór kryteriów oceny cech personelu (kompetencji, umiejętności jasnego organizowania i planowania pracy, świadomości odpowiedzialności, samodzielności inicjatywy, umiejętności opanowywania i stosowania nowych metod pracy, efektywności, umiejętności utrzymywania kontaktów z innymi pracownikami) jest przeprowadzane z uwzględnieniem wymagań konkretnej produkcji, katalogu kwalifikacji stanowisk kierowniczych, specjalistów, wykonawców technicznych.