Организационен климат. Организационен климат на организацията

Той разделя трите най-често срещани типа култура: пазарна, бюрократична, кланова. Пазарната култура се основава на доминирането на ценностните отношения. Ръководството и персоналът на този тип организации са фокусирани предимно върху рентабилността. Бюрократичната култура се основава, като правило, на система от власт, която регулира всички дейности на предприятието под формата на правила, инструкции и процедури. Клановата култура е елемент от неформалните организации и е допълнение към горните две. Хората в такава организация са обединени от някаква система от ценности, споделяна от всички. 4.4. Организационна култура и организационен климат на една компания Много изследователи и мениджъри обръщат внимание на изучаването на организационната култура, а не на организационния климат, без да осъзнават, че тези две явления са много тясно взаимосвързани и взаимозависими. В редица произведения те просто се идентифицират. В друга група изследвания организационният климат е заменен от вътрешноорганизационната комуникация и изследването на влиянието на съвременните информационни технологии върху нея. В същото време комуникацията като начин за комуникация и предаване на информация не разкрива характеристиките на междуличностните отношения в организацията, независимо дали говорим за класическа управленска комуникация или комуникация чрез използване на технически средства за комуникация. „Организационен климат“ и „организационна култура“ са два термина, които се използват за описание на набор от характеристики, които са присъщи на дадена организация и я отличават от другите. За разлика от организационната култура, организационният климат включва по-малко стабилни характеристики, които са по-податливи на външни и вътрешни влияния. Например, предвид цялостната организационна култура на фирмата, организационният климат в двата отдела може да е различен. Да приемем, че това се дължи на твърдия, авторитарен, понякога просто груб стил на управление на един от ръководителите на отдели, който наскоро се присъедини към компанията. Ако културата на тази компания предполага 101 наличието на взаимоотношения между мениджъри и подчинени, характеризиращи се с взаимно уважение, демократичност, широко делегиране на правомощия и отговорности, тогава с течение на времето висшето ръководство ще обърне внимание на климата в този отдел и поведението на неговия ръководител, което ще противоречи на установените норми в организацията. Следователно първо ще бъдат премахнати причините за противоречията: ръководителят на отдела или ще подаде оставка, или ще бъде принуден да промени стила си на управление, или ще бъде уволнен, а след това климатът в отдела ще дойде в съответствие с културата на компанията. Различни автори, когато определят организационния климат, влагат в него един или друг набор от важни компоненти, които съответстват на разбирането на климата в тесен или широк смисъл на думата. Следното определение е основно: организационният климат (социално-психологически климат, индустриален климат) е набор от стабилни характеристики, които описват конкретна организация и значително влияят върху поведението и емоционалното състояние на нейните членове. За описание на организационния климат се използват редица параметри:  структура (степен на формално структуриране);  степен на риск при вземане на решения;  тактики за възнаграждение;  възможности за кариерно развитие;  отношение на ръководството към служителите;  отношение на служителите към ръководството;  емоционална атмосфера. Според И. Ансоф организационният климат от позицията на стратегическото управление се разглежда като желанието на ръководството да реагира по определен начин: да приветства промените, да ги контролира или да се опита да ги избегне. Д. Мацумото разглежда организационния климат като споделените възприятия на организационните политики, практики и процедури сред членовете на организацията, както и как хората се чувстват към тях. По този начин организационният климат се отнася до общото възприятие за това как „като цяло се правят нещата“, споделяно от членовете на организацията, възприемането на нейните политики, практики и процедури. Освен това този термин отразява и някои нюанси на емоционалния климат, т.е. начина, по който 102 души обикновено се чувстват в нормални, ежедневни бизнес практики. Авторът е убеден, че климатът може най-добре да се разбира като проява на организационна култура, която се отнася до дълбоки, слабо разбрани ценности, взаимоотношения и значения. Терминът „организационен климат“ се отнася до схемата на разпределение и дизайн на работата, качеството на тази работа в зависимост от нивото на предизвикателство за служителя, постигнатите резултати, нивото на бюрократизация на компанията, комуникацията между мениджърите и изпълнителите в процесът на извършване на работа и участието на индивида в усилията на екипи и работни групи. Организационният климат се определя от естеството на работата, доколко е ангажиран индивидът в процеса на нейното изпълнение и проектиране, какъв тип обратна връзка има в компанията (включително системата за оценка и сертифициране) и каква е системата за възнаграждение . На фиг. Фигура 5 представя системата за влияние на организационния климат върху работата на организацията. Лидерска практика (стил на лидерство) Ролята на историята Организационна стратегия Организационен климат Структура Разпознаване Стандарти Подкрепа Отговорност Ангажименти Мотивация на служителите Индивидуални и групови резултати от работата Фиг. 5. Модел на работа на организацията 103 Организационният климат е общо усещане за единство и взаимно разбирателство, създадено от физическата организация на пространството, улесняваща безпрепятствените комуникационни потоци, и стила на възприемане на информацията, влияещ върху последващото поведение на служителя и форми на трансфер на информация, които зависят включително от стила на управление на организацията. Неблагоприятният организационен климат често е следствие от социална или комуникативна некомпетентност на лидера или резултат от съществуването в групата на неформален лидер, който дезориентира служителите и разрушава единството. Анализът на дадените дефиниции на организационния климат ни позволява да идентифицираме редица безспорни и най-често споменавани компоненти: отношение, възприятие, атмосфера, степен на риск, ролеви модел и др. Концепцията за организационен климат съществува от доста време в областта на индустриалната и организационна психология. Първите статии относно организационния климат и връзката му с производственото поведение се появяват още през 1939 г. Тази концепция е дефинирана от психолозите J. Litvin и R. Stringer и впоследствие усъвършенствана от D. McClelland и неговите колеги. Организационният климат се отнася до шест ключови фактора, които влияят на работната среда в една организация. Именно това, според изследователите, определя неговата гъвкавост: колко свободни се чувстват служителите и могат да въведат нещо ново, без излишна бюрокрация; отговорен пред организацията; нивото на стандартите, определени от хората; усещане за точност на обратната връзка и справедливо възнаграждение за постигнатите резултати; яснотата, която хората имат относно мисията и ценностите, и накрая нивото на ангажираност към общата цел. През 1968 г. е публикувана книгата „Организационен климат: използване на концепцията“ на Р. Тагиури и Д. Литвин, а през 1990 г. е публикувана работата на Б. Шнайдер „Климат и култура“, в която климатът се определя като чувство , определени от физическия състав на групата и характерния начин, по който членовете на организацията взаимодействат помежду си, клиенти и други трети страни. Изследването на организационния климат доведе до така наречените мотивационни теории за „полето“. Смисълът на тези теории е, че както човешката психика, така и социалната група са напрегнати системи, полета, където 104 съществува нестабилен баланс между мотивиращи и задържащи сили и дори малък фактор или ситуация на околната среда може да предизвика лавинообразна реакция. В този случай състоянията на всяка част от полето зависят едно от друго. За да се получи ефективна прогноза, трябва да се анализират както стимулиращи, така и задържащи фактори (като групови норми). На прага на промяната системата е още повече в нестабилно равновесие. Големите манипулации може да са неефективни, но малките, базирани на фактора на напрежение, използващи промени в канала (одобрение - неодобрение, липса - наличие на стимул) на информация, могат да бъдат ефективни. Например информацията, получена чрез комуникационни канали за възнаграждението на иновативни идеи, наличието на спонсори, готови да подкрепят тези идеи, и управленската подкрепа за иновациите ще създаде организационно и психологическо поле за култивиране на креативни иновативни идеи и успешно формиране на адхократична организационна култура – култура на иновациите и креативността. За по-нататъшното развитие на такъв организационен климат могат да бъдат предложени следните мерки: 1. Подкрепа от мениджърите на нови продуктивни идеи. В същото време неуспехите не се считат за провал, което е характерно за компаниите, фокусирани върху краткосрочната печалба. Напротив, създават се условия за непрекъснато генериране на идеи. 2. Постоянно тестване на предложените идеи, експериментиране. Необходимо е, защото създаването на нови видове продукти и услуги не става за една нощ, а е резултат от поредица от проби и грешки. Затова е необходимо да се създаде атмосфера на толерантност към грешките и провалите в организацията. 3. Организационни гаранции за възможността за свободно творческо решаване на проблеми, неограничени от ведомствени бариери, т.е. инициаторите на иновациите трябва да са уверени в способността си да създават, без да разглеждат така наречените области на интерес на определени подразделения на организацията. 4. Компанията разполага с достатъчно човешки и финансови ресурси за подпомагане на иновациите и, не по-малко важно, свободен достъп до тези ресурси. 105 5. Непрекъснато формиране на малки интердисциплинарни работни групи (или екипи), „разчупващи” със своите инициативи традиционни, често закостенели корпоративни структури. В такива групи има неформална атмосфера и спокойна атмосфера. 6. Разбиране, че иновациите и креативността не могат да бъдат наложени насила, по заповед. Това може да стане само на доброволни начала, за което всеки може да се пробва в предприемачеството, като предложи и осъществи свои собствени оригинални проекти, които, разбира се, трябва да се вписват в ключовите организационни цели. 7. Справедливо възнаграждение за иновативни усилия. 8. Наличието на хора (поддръжници, спонсори), които не само подкрепят иноваторите, но и имат гъвкав подход към въпросите за поставяне на нови цели и насоки. 9. Пълно приемане и подкрепа от висшето ръководство на организацията за иновативна дейност. Както знаете, има три нива на изучаване на организационната култура: повърхностно, нивото на провъзгласените ценности (под повърхността) и дълбоко. Въз основа на определението, дадено от Д. Мацумото, климатът може да се разбира като проява на организационна култура на дълбоко ниво. Но наистина ли е така? В края на краищата това ниво на обучение включва основни допускания, които са трудни за разбиране и изучаване, т.е. скрит и приет за даденост. Те включват характеристики на възприятието, мислите и чувствата, подсъзнателните вярвания и идеи. На дълбоко ниво елементите на организационната култура се фиксират в съзнанието на служителите и следователно се реализира нейната стабилизираща функция, която след това насърчава сплотеността. Това важи за организационния климат. Емпирично е доказано, че организационният климат е по-динамичен от организационната култура и може да бъде променен за относително кратко време. Стойностите на дълбоко ниво не могат да бъдат измерени. Но както доказаха изследванията на Harvard Business School, проведени от J. Litvin и R. Stringer, организационният климат и неговите компоненти могат да бъдат променяни с доста висока точност. Освен това климатът винаги е ясно изразен в компанията. Горните аргументи ни позволяват да обосновем заключението, че климатът се проявява и трябва да се изучава не на дълбоко ниво, а на повърхностно и подземно 106 ниво. По този начин организационният климат е лесен за усещане, но по-труден за анализ, тъй като той изразява индивидуални и групови нагласи и следователно провъзгласява само тези норми, които вече са били социално изпитани в съзнанието и е взето решение за тяхното приемане или не. Организационният климат предшества появата на организационна култура. В етапите на създаване и първоначален растеж на една организация, климатът е като че ли в основата и първоначално е ядрото на стабилността, тъй като не е минало достатъчно време за формиране на организационна култура. Първичните механизми за въвеждане на културни основи създават климата на организацията, който с времето преминава в организационната култура и става част от нея. Б. Шнайдер, по-специално, се позовава на следните първични механизми: 1) на какво обръщат внимание, какво оценяват и контролират лидерите; 2) как се държат лидерите в критични случаи и по време на организационни кризи; 3) обективни критерии за разпределение на ограничените ресурси; 4) съзнателно ролеви модел, обучение и наставничество; 5) обективни критерии за определяне на нивото на възнаграждението и статуса на служителя; 6) обективни критерии за набиране, подбор, повишаване, преместване и освобождаване на служители на организацията. Причините за прехода на климата в организационна култура са доста лесни за обяснение. При създаването на организация основната цел е оцеляването. Това наистина е най-важната цел на този етап, тъй като според статистиката 50% от организациите престават да съществуват през първите 8–11 месеца след началото на дейността си. Следователно, на етапите на създаване и първоначален растеж, организационният климат предполага премерени, контролирани промени и следователно отхвърля стратегическото планиране. Най-важните свойства тук са динамиката и гъвкавостта. Тогава, в отговор на нестабилността на условията, организационният климат проявява свойства на реактивност. И накрая, когато се опитва да стабилизира и балансира проблема с външната адаптация и вътрешната интеграция, организационният климат, имащ нестабилни характеристики, подложен на различни видове влияния, се развива в организационна култура, която ще реализира своята стабилизираща функция предимно чрез насърчаване на сплотеността. Освен това организационната култура, като социално и духовно поле на компанията, започва да влияе и, може би, дори преформулира организационния климат. Но в една организация на тези етапи на развитие (зрялост, съкращаване) организационният климат се развива, като правило, в много различни подразделения (отдели) и може да бъде напълно различен. Следователно, ако организационната култура не успее да коригира и изглади различията между тях, тогава в организацията ще се формират субкултури, а вероятно и контракултури. Съществуването на субкултури е естествен елемент на всяка култура, но съществуването на контракултури е нежелателно. 4.5. Диагностика на организационната култура Доскоро за много мениджъри на руски компании фразата „корпоративна култура“ имаше толкова голямо значение, колкото и „диагностика на кармата“. Ситуацията обаче се променя. Някои започват да правят редовни измервания на това на пръв поглед абстрактно понятие и така да го направят по-разбираемо и полезно за бизнеса. Съществуват два основни метода за диагностициране на организационната култура:  идеографски, който се основава на качествени методи (анализ на документи, дълбочинни интервюта, наблюдение на участници и др.);  формализирани – количествени методи, които ни позволяват да определим съдържателната страна на организационната култура. Един от методите за диагностициране на организационната култура е координатната система на G. Hofstede, която позволява цялостно изследване на силните и слабите страни. Координатната система включва следните характеристики: 1) индивидуализъм и колегиалност - проявяват се в регулирането на поведението: индивидуализъм - в максимална свобода, колективизъм - в това, че човек е единица на колектив. От значение е стилът на лидерство по отношение на работната сила, нивото на групова сплотеност в организацията, което трябва да се определи; 108 2) зона на власт - отразява неравенството между служителите. Необходимо е да се изследва отношението на служителите към неравенството (социален статус, йерархична близост до ръководството), средства за последователност, комуникация, конфликтни стратегии, готовност за неравенство, лоялност; 3) елиминиране на несигурността - отразява степента на формализиране в организацията (циркулация на хартия), как се генерира информация, за всеки или не. Необходимо е да се анализират длъжностни характеристики, протоколи, харти, да се проучи социално-психологическият климат с акцент върху яснотата на инструкциите, наличието на ритуали и корпоративни процедури; 4) мъжественост и женственост – отразяват мотивационната система: мъжественост – материално стимулиране, женственост – нематериално стимулиране (вербално насърчаване, грижа за малки и големи и др.). Този модел послужи като основа за създаването на домашни методи за диагностика на организационната култура. Модел на Р. Лайкерт. Изследването на организационната култура се основава на пет променливи: 1) комуникация; 2) мотивация; 3) вземане на решения; 4) контрол; 5) координация на дейностите. Този модел се основава на модела XY, разработен от Д. Макгрегър. Моделът на Е. Шейн. E. Schein допълва модела на R. Likert с диагностика на позицията и ценностите. Той предложи три нива на изследване на организационната култура: 1) описание и анализ на документи, наблюдение (позволяващо да се създаде общ модел на организационна култура); 2) изследване на системата за управление; 3) определяне на позициите на членовете на организацията според основните характеристики. Така неговият модел за диагностика на организационната култура отразява следните аспекти:  отношение към природата (към организацията), т.е. как членовете на организацията възприемат средата (нейното психологическо състояние); 109  природата на реалността и истината – описание на това какво е реално и какво е нереално в една организация, разликата между това, което е записано и това, което не е записано, отношението на човека към двойната истина (истина и лъжа);  човешка природа – какви функции развива организацията (физически, съзнателни, интелектуални, духовни);  характер на човешката дейност – какво се разбира под човешка дейност в една организация, кога и как се стимулира, кога е нежелана и как се потиска;  как се оценява човешката природа в организацията – на какво се основават взаимоотношенията в организацията. При изследване на организационната култура по модела на Е. Шайн се използват предимно наблюдателни и описателни методи. Организационната култура е процес, който трябва да се изучава в динамика (дескриптивни методи), а не в раздели (тестване). Статистическите методи за измерване на организационната култура включват: нормативен, сравнителен, метод за проследяване на промените по схемата „беше - стана - трябваше да бъде“, метод на произволна оценка, конструктивно-критичен метод. Нормативният метод включва използването на нормативна рамка като „как трябва да се направи това и това“, „каква трябва да бъде дадена подсистема или система“, „как трябва да се изготвят определени документи“ и т.н. Тази база трябва да се съдържа в закони, подзаконови актове (наредби, инструкции), стандарти, кодекси за комуникация, поведение, партньорство, фирмена философия, харта за правата на участниците в корпорацията, кодекси за корпоративно управление и др. Въпреки че живата култура е по-отразена в идеите и ценностните връзки на работниците и мениджърите, отколкото в документи, този източник на информация не трябва да се пренебрегва. Анализът на информацията, съдържаща се в документацията, може да помогне за идентифициране на основните идеи на ръководството - реални, а не декларирани - по отношение на процеса на управление. Колко бюрократична е корпорацията? Има ли разминавания между дума и дело – между заявените принципи за правене на бизнес и реалната управленска практика? Какви стойности са отразени в документите? Какво е отношението ви към хората? Колко 110

Комуникативното единство на една организация се проявява преди всичко в наличието на организационен климат като общо чувство за единство и взаимно разбирателство, създадено от такива елементи като физическата организация на пространството, улесняваща появата на безпрепятствени комуникационни потоци; възприемане на информация, влияеща върху последващото поведение на служителя; форми на трансфер на информация, в зависимост, наред с други неща, от стила на ръководството на организацията. Неблагоприятният организационен климат често е следствие от социалната или комуникативната некомпетентност на лидера или наличието на неформален лидер в групата, който дезориентира служителите и разрушава единството.

Именно комуникативният компонент на културата е преди всичко научната основа за развитието на мотивационните теории на „полето“. Смисълът на тези теории е, че както човешката психика, така и социалната група са напрегнати системи, полета, в които има нестабилен баланс между мотивиращи и задържащи сили и дори малък фактор или ситуация от средата може да предизвика лавинообразна реакция. В този случай състоянието на всички части на полето е взаимозависимо. За да се получи ефективна прогноза, трябва да се анализират както стимулиращите, така и задържащите фактори. На прага на промяната системата е още повече в нестабилно равновесие. Големите манипулации може да са неефективни, но малките, базирани на фактора на напрежение, използващи промени в канала (одобрение - неодобрение, липса - наличие на стимул) на информацията могат да бъдат ефективни.

Например, информацията, получена чрез комуникационни канали за възнаграждението на иновативни идеи, наличието на спонсори, готови да подкрепят тези идеи, и управленската подкрепа за иновациите ще създаде организационно и психологическо поле за култивиране на креативни иновативни идеи и успешно формиране на адхократична култура – култура на иновациите и творчеството.

За по-нататъшно развитие на организационния климат могат да бъдат предложени следните мерки.

1. Подкрепа на мениджърите за нови продуктивни идеи. В същото време неуспехите не се считат за провал, което е характерно за компаниите, фокусирани върху краткосрочната печалба. Напротив, създават се условия за непрекъснато генериране на идеи.

2. Постоянно тестване на предложените идеи, експериментиране. Необходимо е, защото създаването на нови видове продукти и услуги не става за една нощ, а е резултат от поредица от проби и грешки. Затова е необходимо да се създаде атмосфера на толерантност към грешките и провалите в организацията.

3. Организационни гаранции за възможността за свободно творческо решаване на проблеми, неограничени от ведомствени бариери, т.е. инициаторите на иновациите трябва да са уверени в способността си да създават, без да се влияят от така наречените области на интерес на определени подразделения на организацията.

4. Компанията разполага с достатъчно човешки и финансови ресурси за подпомагане на иновациите и, не по-малко важно, свободен достъп до тези ресурси.

5. Непрекъснато формиране на малки интердисциплинарни работни групи (или екипи), „разчупващи” със своите инициативи традиционни, често закостенели корпоративни структури. В такива групи има неформална атмосфера и спокойна атмосфера.

6. Осъзнаване, че новаторството и креативността не могат да бъдат наложени насила, по заповед. Възможно е само на доброволни начала; всеки може да опита силите си в предприемачеството, като предложи и осъществи свои авторски проекти, които, разбира се, трябва да отговарят на основните организационни цели.

7. Справедливо възнаграждение за иновативни усилия.

8. Наличието на хора (поддръжници, спонсори), които не само подкрепят иноваторите, но и насърчават развитието на нови цели и насоки.

9. Пълно приемане и подкрепа от висшето ръководство на организацията за иновативна дейност.

Следното определение може да служи като основно: организационният климат (социално-психологически климат, промишлен климат) е набор от стабилни характеристики, които описват конкретна организация и значително влияят върху поведението и емоционалното състояние на нейните членове.

За описание на организационния климат се използват следните параметри: структура (степента на формално структуриране); степен на риск при вземане на решения; тактика за възнаграждение; възможности за кариерно развитие; отношението на ръководството към служителите; отношение на служителите към ръководството; емоционална атмосфера.

Според дефиницията на Д. Мацумото, организационният климат е възприемането на организационните политики, практики и процедури, споделяни от членовете на една организация, както и как хората се чувстват за това. По този начин организационният климат се отнася до общото възприятие за това как „като цяло вървят нещата“, споделяно от членовете на организацията, възприемането на нейните политики, практики и процедури. Освен това този термин отразява и някои нюанси на емоционалния климат, т.е. как хората обикновено се чувстват в нормални, ежедневни бизнес условия. Според Д. Мацумото организационният климат трябва да се разбира като проява на организационна култура, която се отнася до дълбоки, слабо разбрани ценности, взаимоотношения и значения.

От гледна точка на управлението по цели - MBO~ (Management by Objectives System - UOC), терминът "организационен климат" се отнася до схемата на разпределение и дизайн на работата, качеството на тази работа от гледна точка на проблемно ниво за служителя, чувството за постигане на резултати, което индивидът получава от тази работа, нивото на бюрократизация на компанията (наличието на определени политики, процедури, технологични инструкции), връзката между мениджъри и изпълнители в процеса на изпълнение работа, участието на индивида в усилията на екипи и работни групи. Организационният климат включва естеството на работата, степента на ангажираност на индивида в процеса на нейното изпълнение и проектиране, вида на обратната връзка в компанията (включително системата за оценка и сертифициране), както и системата за възнаграждение.

Справочник „Персонал“ дава следното определение за морален и психологически климат: „Това е стабилно морално и етично състояние на група (екип), което отразява настроението на хората, тяхното групово мнение, отношение един към друг и най-важното материални и духовни ценности, спрямо целите за развитие на групата. Това е относително стабилна характеристика на междуличностните отношения в група, от която до голяма степен зависи ефективността на групата като цяло и нейните отделни членове, удовлетворението от членството и сплотеността, както и перспективите за развитие на групата и екипа.

В горните дефиниции на организационния климат най-често споменаваните компоненти са отношение, възприятие, атмосфера, ниво на риск, ролеви модел и др.

Организационният климат предшества появата на организационна култура. На етапите на създаване и първоначален растеж на една организация, климатът първоначално действа като ядро на устойчивостта, тъй като организационната култура все още не е формирана. Първичните механизми за въвеждане на културни основи създават климата на организацията, който с времето преминава в организационната култура и става част от нея. Такива първични механизми, според Б. Шнайдер, включват по-специално:

1) фактори, на които лидерите обръщат внимание, когато ги оценяват и контролират;

2) поведение на лидерите в критични случаи и по време на организационни кризи;

„Персонал: Справочник. - М.: REA, 1994.

3) обективни критерии за разпределение на ограничените ресурси;

4) съзнателно ролеви модел, обучение и наставничество;

5) обективни критерии за определяне на нивото на възнаграждението и статуса на служителя;

6) обективни критерии за набиране, подбор, повишаване, преместване и освобождаване на служители на организацията.

Причини за прехода на организационния климат към орг. културата е доста лесна за обяснение. При създаването на организация основната цел е оцеляването, тъй като според статистиката 50% от организациите престават да съществуват през първите 8-11 месеца от дейността си. Следователно, на етапите на създаване и първоначален растеж, организационният климат предполага премерени, контролирани промени и следователно отхвърля стратегическото планиране. Най-важните свойства тук са динамиката и гъвкавостта. Тогава, в отговор на нестабилни условия, организационният климат проявява свойството на реактивност. И накрая, опитвайки се да стабилизира и балансира проблемите на външната адаптация и вътрешната интеграция, но имайки нестабилни характеристики, подложени на различни видове влияния, организационният климат се развива в организационна култура, която в този случай, на първо място, ще реализира своето стабилизиране функция, насърчаване на сближаването.

Освен това организационната култура, като социално и духовно поле на компанията, започва да влияе и, може би, дори преформулира организационния климат. Но в една организация на тези етапи на развитие (зрялост, съкращаване), организационният климат обикновено се развива в много различни подразделения/отдели и може да бъде напълно различен.

Например, ако една фирма има обща организационна култура, организационният климат в нейните два отдела може да е различен. Да предположим, че това се дължи на твърдия, авторитарен, понякога просто груб стил на управление на един от ръководителите на отдели. Ако културата на тази компания предполага връзка между мениджъри и подчинени, която се характеризира с взаимно уважение, демократичност и широко делегиране на правомощия и отговорности, тогава с течение на времето висшето ръководство ще обърне внимание на организационния климат в този отдел и на поведението на нейния шеф, което противоречи на установените норми в организацията. Следователно първо ще бъдат отстранени причините за противоречията: ръководителят на отдела или ще подаде оставка, или ще бъде принуден да промени стила си на управление, или ще бъде уволнен, а след това климатът в отдела ще се съобрази с културата на компанията.

Каква е ситуацията с организационния климат в европейските страни? Между другото, обикновено го наричат „работен климат“. Изследванията показват, че днес всички европейски страни (с изключение само на Италия и Германия) имат благоприятен работен климат.

В повечето от тези страни той може да бъде оценен като „добър“ или „отличен“. Почти половината (45%) от служителите в ЕС са доволни от атмосферата в техните компании, докато други 14% я описват като „чудесна“. Има обаче точно противоположни мнения: малко повече от 20% от служителите са толкова недоволни от сегашната си работа, че са готови да напуснат по всяко време и чакат подходящата възможност. До тези изводи стигнаха изследователи от StepStone, участвали в онлайн проучване сред повече от 8000 служители от осем европейски страни.

Норвежките компании имат най-висок рейтинг: техните служители са по-склонни от останалите (около 70% от случаите) да бъдат доволни от атмосферата, в която работят. Същата ситуация се наблюдава в Холандия, Швеция, Белгия и Дания. Почти 2/3 от служителите на компаниите в тези страни са оценили своите работодатели като „добри“ или „отлични“.

Най-недоволни бяха италианците. Мнозинството от тях (55%) са уверени, че работят при „лоши” и „много лоши” условия. Само 5% от италианците са напълно доволни от работната среда около тях. Най-големите проблеми с лоялността се появиха в Германия, където днес има висока безработица. Причината е, че все повече работни места се прехвърлят в страни от Източна Европа, където има по-евтина работна ръка. Почти "/ 3 служители на германски компании казаха, че ще сменят работодателя си в близко бъдеще.

Основни форми на заплащане, които стимулират продуктивността на служителите

Методи за стимулиране на производителността.

Предпочитания на служителите:

Ако служителят оценява производителността си над средната, той предпочита заплатите на парче.

Повечето предпочитат базирани на времето. Защо? – Стабилност (т.нар. риск от страх).

Работата на парче винаги е по-висока от работата на време при същия обем и качество на работа, т.к работата на парче трябва да покрива риска на работника.

Работата на парче е по-добра за работника. Защо?

При работата на парче служителят поема контрола върху разликата в производителността.

При почасова работа - работодателят (изглежда, че това е неизгодно за работодателя, тъй като той поема разходите за контрол).

Но ги има базирани на времето ползи за работодателя:

Работодателят разполага с повече активи и може по-лесно да издържа на колебания в производителността
ако искате да премахнете враждебността в екипа
Времевите разходи за труд са по-ниски.

При плащане по време се взема предвид количеството произведени стоки и услуги (тъй като качеството може да бъде трудно за определяне).

„Недостатъци“ на заплатите на парче за работодателя:

качеството на произвежданите стоки варира
оборудването се влошава поради интензивна, неравномерна употреба.

С комисионните може да се накърнят интересите на потребителите.

Система за подплащане и надплащане -това е ситуацията, когато

в началния етап на работа в компанията заплатите са по-ниски от пределната производителност на работника
в следващите етапи заплатите са по-големи от пределната производителност.

Условието за преминаване от 1 към 2 е преминаването към трудов договор.

Според теорията на управлението функцията на мотивацията включва два аспекта:

инструменталнакойто се състои в принуждаване на подчинените да изпълняват възложените им задължения
социално-психологически, свързани с елиминирането на напрежението и конфликтите, които пречат на трудовия процес и неговото активизиране.

Връзката между тези аспекти варира от организация до организация. В зависимост от комбинацията им се разграничават четири типа организационен климат(вижте диаграмата).

За успешното функциониране на организацията най-предпочитане активно-личен климат, съчетаващ загриженост за развитието и себереализацията на личността с високи изисквания и подчинение на дейността на служителя на интересите на организацията. На практика такъв климат съществува в редица големи компании, които изповядват японската философия на управление, както и в малкия бизнес.

Неговата противоположност е пасивно-безличен климат, характеризиращ се с ниска взискателност и безразличие към личността на служителя. За щастие не беше широко използван.

Заемайки междинна позиция пасивно-личенИ деятелно-безличенклимати. Първият се основава на интензивното използване на социо-емоционалния компонент с недостатъчно отчитане на инструменталния компонент. В този случай служителят се чувства обгрижен от ръководството, но не се чувства взискателен. Основното правило за организиране на дейности в такива екипи е да не променяте нищо и да „наведете главата си“. Според един от “законите на Паркинсон” такава организация няма бъдеще.

В активно-безличен климат служителят получава значителни стимули и пред него се поставят строги изисквания. Въпреки това, всичките му дейности са строго регламентирани и проявата на индивидуалност, ако не се потиска, не се насърчава. Освен това, поради липсата на корпоративен дух, служителите изпитват дискомфорт и неудовлетвореност. Такава организация обаче е по-адаптирана към пазарните условия от предишния тип организация.

Въз основа на разглежданата концепция мотивацията на служителите за работа е неразривно свързана с развитието на организационния климат на компанията от пасивно-безличен тип към активно-личен, което допринася за най-пълната реализация на способностите на служителя. В същото време е важно да се определи нивото на потребностите на специалиста, чието задоволяване е същността на социално-емоционалния аспект на мотивацията.

Резултатите от проучване на служители на иновативни организации показаха, че техните нужди са разположени поне на четвърто ниво (егоистични нужди) според теорията за потребностите на А. Маслоу и в някои случаи достигат пето ниво (самоактуализация).

Значителна част от нуждите на двете най-високи нива могат да бъдат задоволени чрез провеждането на редица организационни мерки, например подходящо преразпределение на правомощията между служителите на иновативни организации в рамките на матрична, дивизионна или мрежова структура, като се използва японският опит на „ кръгове по качество”, откритост и прозрачност на вземането на решения и др. Въпреки това, според теорията на А. Маслоу, задоволяването на по-високите изисквания няма да позволи постигането на целта, докато не бъдат задоволени нуждите на по-ниските нива, които като правило имат материална основа. Нивото на материалното възнаграждение трябва напълно да покрива социалните и физиологичните потребности на служителите, както и нуждите им от безопасност.

Също толкова важно е разработването на система от методи за задоволяване на нуждите на служителя. Тя трябва да бъде прозрачна и фокусирана върху индивидуалните цели на служителя. В момента вече са разработени няколко системи за мотивация, базирани на различни теоретични предпоставки. Сред тях са теорията „стимул-принос“, мотивационната теория „очакване-възнаграждение“, системата „кафене“ и др. Използването на един мотивационен метод (например промяна само на официалната заплата) няма да ви позволи да постигнете желани цели.

В същото време никоя система за стимулиране няма да доведе до желаното повишаване на производителността на труда, ако не се вземе предвид инструменталният компонент. За успешното му прилагане организацията трябва да използва система от показатели за оценка на работата на служителите, въз основа на които ще се извършват промени в нивото на материална подкрепа за конкретен специалист.

Човешкото поведение в една компания винаги е социално обусловено. Различни хора или групи от хора могат да се специализират според възложената им роля, цел или задача или да се разграничат от другите членове на организацията според техния ранг или статус в йерархията. В рамките на една и съща организация служителите могат да си поставят различни цели, но почти всички те трябва да работят колективно, за да постигнат общата стратегическа цел на компанията, определена от нейната мисия и ресурсни възможности. Основният свързващ елемент, който ви позволява ефективно да обедините социално разнообразния персонал на компанията за постигане на обща цел, е организационната култура на компанията.

Понастоящем най-успешното от гледна точка на системния подход е дефинирането на организационната култура като социално-духовно поле на компанията, формирано под влияние на материални и нематериални, явни и скрити, съзнателни и несъзнателни процеси и явления, взаимодействие на хората, в които възниква на базата на обща философия, идеология, ценности, подходи за решаване на проблеми и норми на поведение на персонала. Това взаимодействие дава на организацията нейната идентичност и й позволява да върви към успех. Този подход към организационната култура ни позволява да дефинираме, анализираме и разбираме организационната култура като многостранен, динамичен, многоизмерен и многостепенен феномен.

Понятието „култура“ е познато на човечеството от незапомнени времена. Но едва в средата на миналия век понятието организационна култура започва да се появява в научните спорове и дебати. В различни изследвания организационната култура се разбира като групови норми, стандарти и ценности, поведенчески стереотипи при взаимодействието на хората, правила на играта, ментални модели и езикови парадигми, съществуващ практически опит, философия и др. Освен това, колкото по-рано беше работата, толкова по-лесно беше да се разрешат проблемите на културата на организацията. Работната сила беше по-малко расово, етнически и културно разнообразна, отколкото е сега. В такива условия, с по-малко културно разнообразие, очакванията на членовете на всяка организация бяха приблизително еднакви. Комуникациите, линиите на власт и йерархичната структура бяха формирани без осъзнаване на подобни различия. Членовете на организацията знаеха как да се държат един към друг и как да работят заедно, тъй като всички идваха от относително сходни културни среди. Организациите са били по-отдалечени от културните въпроси, тъй като повечето компании в близкото минало са били изключително или предимно вътрешнонационални по природа. Повечето от проблемите, свързани с производството, пред които са изправени такива компании, са специфични за конкретни страни и техните култури. В същата степен повечето от компаниите, които се конкурираха или си сътрудничиха помежду си, принадлежаха към една и съща страна и една и съща култура. Такава мононационална работна среда вече е нещо от миналото. В днешно време не само работната сила е станала много по-културно разнообразна, но много компании са излезли на международната арена. Сега в икономиката има безпрецедентен брой мултинационални и транснационални корпорации. Такива компании трябва все повече да работят с хора от различен и силно разнообразен културен произход. Ясно е, че такава интернационализация на бизнеса води до значителен брой междукултурни проблеми.

Дори компании, които работят на вътрешния пазар и нямат мултинационална структура, трябва да се справят с проблемите на междукултурното взаимодействие. Новите търговски закони и международните договори изправиха много конкуренти от силно разделени култури едни срещу други, увеличавайки еднакво възможността за отваряне на пазари към други страни и култури. Част от решението на предизвикателствата, пред които са изправени компаниите и отделните лица, е улесняването на напредъка в комуникациите и транспорта, което им позволява да работят успешно въпреки огромните физически и културни пространства, които ги разделят. Животът ни изправя пред проблеми не само в рамките на една страна, но и проблеми, които далеч надхвърлят националните граници. Много от тези проблеми имат културен характер. Способността ни да решаваме подобни проблеми в един постоянно променящ се бизнес свят определя успеха или провала на почти всеки бизнес.

Тези аргументи със сигурност са важни за обосноваване на причините за изучаване на организационната култура. Проблемът е, че много изследователи и мениджъри се абстрахират от остарялата, според тях, концепция за „организационен климат“ и обръщат внимание на изучаването на организационната култура, без да осъзнават, че тези две явления са много тясно свързани и взаимозависими. В редица изследвания те просто се идентифицират. В друга група изследвания организационният климат е заменен от вътрешноорганизационната комуникация и изследването на влиянието на съвременните информационни технологии върху нея. В същото време комуникацията като начин за комуникация и предаване на информация не разкрива характеристиките на междуличностните отношения в организацията, независимо дали говорим за класическа управленска комуникация или комуникация чрез използване на технически средства за комуникация.

Концепцията за организационен климат съществува от доста време в областта на индустриалната и организационна психология. Първите статии за организационния климат и връзката му с трудовото поведение се появяват през 1939 г. Първо дефиниран от психолозите Джордж Литвин и Ричард Стрингър и впоследствие прецизиран от МакКлеланд и колегите му, климатът се отнася до шест ключови фактора, които влияят на работната среда в една организация. Именно това, според изследователите, определя неговата гъвкавост: колко свободни се чувстват служителите да въведат нещо ново, без излишна бюрокрация; тяхното чувство за отговорност към организацията; нивото на стандартите, определени от хората; усещане за точност на обратната връзка и справедливо възнаграждение за постигнатите резултати; яснотата, която хората имат относно мисията и ценностите, и накрая нивото на ангажираност към общата цел. През 1968 г. са публикувани произведенията на Р. Тагиури и Д. Литвин „Организационен климат: използване на концепцията“, а през 1990 г. е публикувана работата на Б. Шнайдер „Климат и култура“, в която климатът се определя като чувство определен от физическия състав на групата и характеристиките на начина, по който членовете на една организация взаимодействат помежду си, клиенти и други трети страни.

Изследването на организационния климат формира основата на така наречените мотивационни теории за „полето“. Смисълът на тези теории е, че както човешката психика, така и социалната група са напрегнати системи, полета, в които има нестабилен баланс между мотивиращи и задържащи сили и дори малък фактор или ситуация от средата може да предизвика лавинообразна реакция. В този случай състоянието на всяка част от полето зависи едно от друго. За да се получи ефективна прогноза, трябва да се анализират както стимулиращи, така и задържащи (като групови норми) фактори. На прага на промяната системата е още повече в нестабилно равновесие. Големите манипулации може да са неефективни, но малките, базирани на фактора на напрежение, използващи промени в канала (одобрение - неодобрение, липса - наличие на стимул) на информацията, могат да бъдат ефективни. Например, информацията, получена чрез комуникационни канали за възнаграждаване на иновативни идеи, наличието на спонсори, готови да подкрепят тези идеи, и подкрепата на ръководството за иновациите ще създаде организационно и психологическо поле за култивиране на креативни иновативни идеи и успешно формиране на адхократична организационна култура - култура на иновация и творчество.

За по-нататъшното развитие на такъв организационен климат могат да бъдат предложени следните мерки.

6. Разбиране, че иновациите и креативността не могат да бъдат наложени насила, по заповед. Това може да стане само на доброволни начала, за което всеки може да се пробва в предприемачеството, предлагайки и реализирайки свои собствени оригинални проекти, които, естествено, трябва да се вписват в ключовите организационни цели.

7. Справедливо възнаграждение за иновативни усилия.

8. Наличието на хора (поддръжници, спонсори), които не само подкрепят иноваторите, но и имат гъвкав подход към въпросите за поставяне на нови цели и насоки.

9. Пълно приемане и подкрепа от висшето ръководство на организацията за иновативна дейност.

„Организационен климат“ и „организационна култура“ са два термина, използвани за описание на набор от характеристики, които характеризират определена организация и я отличават от другите. За разлика от организационната култура, организационният климат включва по-малко стабилни характеристики, които са по-податливи на външни и вътрешни влияния. Например, предвид цялостната организационна култура на фирмата, организационният климат в двата отдела може да е различен. Да приемем, че това се дължи на твърдия, авторитарен, понякога просто груб стил на управление на един от ръководителите на отдели, който наскоро се присъедини към компанията. Ако културата на тази компания предполага съществуването на взаимоотношения между мениджъри и подчинени, характеризиращи се с взаимно уважение, демократичност, широко делегиране на правомощия и отговорности, тогава с течение на времето висшето ръководство ще обърне внимание на климата в този отдел и на поведението на своя шеф, което ще противоречи на установените норми в организацията. Следователно първо ще бъдат отстранени причините за противоречията: ръководителят на отдела или ще подаде оставка, или ще бъде принуден да промени стила си на управление, или ще бъде уволнен, а след това климатът в отдела ще се съобрази с културата на компанията.

Основната дефиниция е дадена в психологическия речник. Организационният климат (социално-психологически климат, индустриален климат) е набор от стабилни характеристики, които описват конкретна организация и значително влияят върху поведението и емоционалните състояния на нейните членове. Следните параметри се използват за описание на организационния климат:

q структура (степен на формално структуриране);

q степен на риск при вземане на решения;

q тактика за възнаграждение;

q възможности за кариерно развитие;

q отношение на ръководството към служителите;

q отношение на служителите към ръководството;

q емоционална атмосфера.

В книгата на И. Ансоф "Стратегически мениджмънт" намираме следната дефиниция на организационния климат - "това е желанието на ръководството да реагира по определен начин: да приветства промяната, да я контролира или да се опита да я избегне".

Дефиницията на Дейвид Мацумото разглежда организационния климат като споделените възприятия между членовете на организацията за организационните политики, практики и процедури и как хората се чувстват за тях. По този начин организационният климат се отнася до общото възприятие за това как „нещата вървят като цяло“, споделяно от членовете на организацията, възприемането на нейните политики, практики и процедури. Освен това този термин отразява и някои нюанси на емоционалния климат, т.е. начина, по който хората обикновено се чувстват в нормалните, ежедневни бизнес практики. Авторът е убеден, че климатът може да бъде разбран най-добре като проява на организационна култура, която е свързана с дълбоки, слабо разбрани ценности, взаимоотношения и значения.

От гледна точка на управлението чрез цели (MBO), терминът „организационен климат“ се отнася до разпределението и дизайна на работата, качеството на тази работа по отношение на нивото на предизвикателство за служителя, чувството за постижение, което индивидът От тази работа се получава нивото на бюрократизация на компанията (политики за присъствие, процедури, технологични инструкции), комуникацията между мениджърите и изпълнителите в процеса на изпълнение на работата, участието на индивида в усилията на екипи и работни групи. Организационният климат включва естеството на работата, доколко индивидът е ангажиран в изпълнението и проектирането на работата, какъв тип обратна връзка има в компанията (включително системи за оценка и оценка на представянето) и каква е системата за възнаграждение.

„Речникът на понятията и дефинициите – ПЕРСОНАЛ“ дава следната дефиниция на морално-психологическия климат: „Стабилно морално-етично състояние на група (екип), което отразява настроението на хората, тяхното групово мнение, отношение един към друг и най-важните материални и духовни ценности, към целите групово развитие , Това е относително стабилна характеристика на междуличностните отношения в група, върху която зависи ефективността на групата като цяло и нейните отделни членове, удовлетворението от членството и сплотеността и перспективите за развитието на групата и екипа до голяма степен зависи.”

Анализът на горните дефиниции на организационния климат ни позволява да идентифицираме редица безспорни и най-често споменавани компоненти: отношение, възприятие, атмосфера, степен на риск, ролеви модел и др.

Организационен климат - общо усещане за единство и взаимно разбирателство, създадено от физическата организация на пространството, което насърчава безпрепятствените комуникационни потоци, и стила на възприемане на информация, влияещ върху последващото поведение на служителя, и формите на трансфер на информация, в зависимост, наред с други неща, върху стила на ръководството на организацията. Неблагоприятният организационен климат често е следствие от социална или комуникативна некомпетентност на лидера или резултат от съществуването в групата на неформален лидер, който дезориентира служителите и разрушава единството.

Прочетете края в
№ 5, 2005

организационен климат) O. c. се отнася до характеристиките на една организация, както те се възприемат от нейните членове. По този начин климатът е общата сума на споделените организационни възприятия. Това е субективно понятие, което може да бъде несвързани с реалните качества на организацията. Исторически концепцията за екологично съзнание се връща към „когнитивните карти“ на околната среда, описани от Толман, които са диаграми, създадени от хората с цел разбиране на това, което ги заобикаля. По-късно Люин предложи атмосферата или климатът на всяка група да се характеризира като споделените възприятия на индивидите или степента на сходство в техните когнитивни карти. Субективните и фините аспекти на климата в организациите станаха обект на мнозина. научно изследване Обикновено използваните инструменти за оценка са въпросници, насочени към идентифициране на индивидуалните възприятия на организационните характеристики. Тези характеристики най-често включват: степента, в която хората участват в процеса на вземане на решения; информираност на служителите за целите на организацията; степента, в която индивидуалните усилия се забелязват и възнаграждават; степента на подкрепа от ръководството на организацията за тези, които работят за нея. Други характеристики могат да включват: чувството на подчинение, изпитвано от работниците; възприемане на работните задачи като опасни и взискателни; степента, в която организацията толерира или разрешава конфликтни ситуации; усещане за „движение напред” в организацията като цяло; чувство за принадлежност“. Климатът се влияе от: стил на лидерство, формални системи и структури, административни процедури и правила за вземане на решения. Доказано е, че климатът влияе върху удовлетворението от работата и ефективността, мотивацията и креативността. Според резултатите от тези изследвания. Вариантите на възникващия климат се характеризират като: участие (партньорство) или насочване, добронамерен или експлоатационен, ориентиран към правителството или ориентиран към хората и свързан с власт, постижения или принадлежност. В изследванията Добре, има няколко. спорни въпроси. Две от тях се дължат на трудността да се определи какво е климат. Първо, климатът често се бърка с културата, дефинирана като „набор от обичайни и традиционни начини на мислене, чувстване и реагиране, които характеризират начина, по който дадено общество се справя с проблемите си в даден момент от време“. Повечето изследователи обаче смятат, че климатът е подгрупа на по-широка култура, свързана със субективни описания на организационните свойства, а не със субективни варианти на вярвания и ценности като цяло. Психолозите, които твърдят, че климатът има нещо общо с това, което хората мислят за тяхната култура, повдигат втори спорен дефиниционен въпрос. Това, което хората чувстват относно работното си място, обикновено се определя като удовлетворение от работата. Някои психолози смятат, че климатът е просто синоним на понятието за удовлетворение. Повечето изследователи на климата обаче смятат, че климатът е описателна (макар и субективна) концепция, докато удовлетворението е чисто емоционална и субективна концепция. Два други спорни въпроса засягат връзката между климата и удовлетворението от работата и представянето (или производителността). Многократно се съобщава за директни връзки между климата и удовлетворението, но тези връзки се тълкуват по различен начин. Някои психолози твърдят, че климат, който е съпричастен по природа (подкрепящ децентрализирано вземане на решения) неизменно увеличава удовлетворението, получавано от хората. от работа. д-р доказват, че това не винаги е така и че удовлетворението възниква, когато очакванията на конкретен човек са изпълнени. са в съответствие с очакванията, представени на ниво климат. Връзката между климата и работата (или производителността) също не получава еднозначно тълкуване. Някои вярват, че климатът на участие подобрява производителността; Други твърдят, че степента на съответствие между работниците и климата е променлива променлива. В случай на представяне на работата аргументът „степен на пригодност“ изглеждаше много по-силен и повечето психолози теоретично прогнозираха високо представяне в резултат на синхрон между индивида и климата. Данни от скорошно проучване. показват, че производителността е по-висока, когато климатът е подходящ за конкретен човек, а не когато се опитват да създадат климат, който отговаря на всички служители. В крайна сметка изследователите стигнаха до извода, че тъй като климатът е основен. перцептивно има много климати в една организация. Климатът е едно от последствията от взаимодействието между хората и околната среда и се влияе от характеристиките както на хората, така и на околната среда. Вижте също Производителност на служителите, Удовлетвореност от работата, Морал в организациите B. Forisa-Kovacs