Kultura organizacyjna. Kultura korporacyjna we współczesnym biznesie: rodzaje, poziomy i najlepsze przykłady Jaki element kultury organizacji jest najważniejszy

Przyjrzyjmy się niektórym z najbardziej znanych typów kultur organizacyjnych. Uprawy te są zwykle klasyfikowane według kilku parametrów (patrz § 1 tego rozdziału).

Być może najbardziej zwięzłą i dokładną wersję ich klasyfikacji podał amerykański badacz William Ouchi. Zidentyfikował trzy główne typy:

1) kulturę rynkową, którą charakteryzuje dominacja relacji wartości i nastawienie na zysk. Źródłem władzy w takiej kulturze jest własność zasobów;

2) kultura biurokratyczna oparta na dominacji przepisów, zasad i procedur. Źródłem władzy jest tu pozycja członków organizacji;

3) kultura klanu, uzupełniająca poprzednie. Opiera się na wewnętrznych wartościach organizacji, które kierują jej działaniami. Źródłem mocy jest tu tradycja.

W oparciu o takie okoliczności, jak orientacja kultury na ludzi czy warunki materialne, z jednej strony otwartość i zamknięcie, z drugiej, wyróżnia się następujące typy.

Kultura biurokratyczna charakteryzuje się regulacją wszystkich aspektów działalności organizacji w oparciu o dokumenty, jasne zasady i procedury; ocena personelu według formalnych zasad i kryteriów. Źródłem władzy skoncentrowanej w rękach kierownictwa jest stanowisko. Taka kultura gwarantuje ludziom stabilność, bezpieczeństwo i eliminuje konflikty.

Kultura opiekunów przejawia się w sprzyjającym klimacie moralnym i psychologicznym, spójności ludzi, normach i wartościach grupowych, nieformalnym statusie pracowników, ich osobistej aktywności, wzajemnym zrozumieniu, harmonii relacji. Kultura gwarantuje stabilność, rozwój i uczestnictwo pracowników w sprawach organizacji.

Prakseologiczny(gr. rgak11koz - aktywny) kultura opiera się na porządku, racjonalności, planach, uważnym monitorowaniu ich realizacji i ocenie działań pracowników na podstawie wyników. Główną postacią jest przywódca, którego władza opiera się na oficjalnym autorytecie i głębokiej wiedzy. Pozwala, w pewnych granicach, na włączenie pracowników w zarządzanie. Wszystko to zapewnia wysoką efektywność działania.

Kultura przedsiębiorczości wspiera działania skierowane na zewnątrz organizacji i ku przyszłości, innowacyjności i twórczej aktywności pracowników. Atrakcyjność kultury polega na tym, że gwarantuje zaspokojenie potrzeb pracowników w zakresie rozwoju i doskonalenia. Zarządzanie tutaj opiera się na wierze w lidera, jego wiedzę i doświadczenie, a także zaangażowaniu załogi w kreatywność.

Podstawa klasyfikacji kultury przedsiębiorczości są sposoby na osiągnięcie zysku. Na przykład amerykańscy badacze Deal i Kennedy, w zależności od nich, zidentyfikowali następujące typy takich kultur.

Kultura handlu charakterystyczne przede wszystkim dla organizacji handlowych, które charakteryzują się szybkimi wynikami i niskim ryzykiem. Dominuje tu pragnienie krótkotrwałego sukcesu, który w dużej mierze zależy nie tyle od wielkości, ile od liczby transakcji, stabilności kontaktów i zrozumienia potrzeb rynku. Ten typ organizacji charakteryzuje się wzajemnym wsparciem pracowników i duchem pracy zespołowej.

Kultura okazji charakterystyczne dla organizacji takich jak giełdy. Charakteryzuje się także nastawieniem na szybkie otrzymanie pieniędzy w warunkach spekulacji i wysokiego ryzyka finansowego. Komunikacja między ludźmi jest tu ulotna i odbywa się głównie w wyniku pogoni za pieniędzmi. Taka kultura wymaga młodych lub duchowo młodych pracowników, posiadających cechy bojowe i siłę charakteru.

Kultura administracyjna charakterystyczną dla największych firm, a także agencji rządowych. Priorytetem jest dla niej nie tyle zysk czy spektakularny sukces, ile minimalizacja ryzyka, stabilność i bezpieczeństwo. Wyróżnia się biurokracją, formalnym podejściem, powolnym podejmowaniem decyzji oraz skupieniem na tytułach i stanowiskach.

Kultura inwestowania duże firmy i banki wspierają przez długi czas przedsięwzięcia wysokiego ryzyka związane z dużymi inwestycjami kapitałowymi w warunkach niepewności, gdzie nie ma możliwości szybkiego zwrotu. Większość decyzji jest tu podejmowana centralnie, na podstawie wnikliwej weryfikacji, bo od każdej z nich zależy przyszłość firmy. Wymaga to od pracowników doświadczenia, uprawnień, dyskrecji i wspólnego omówienia opcji działania.

Najbardziej znaną typologię kultur zarządzania podaje S. Khondi. Każdemu typowi przypisał imię odpowiedniego boga olimpijskiego.

Kultura władzy, czyli Zeus. Jej istotnym punktem jest władza osobista, której źródłem jest posiadanie zasobów. Organizacje wyznające taką kulturę mają sztywną strukturę, wysoki stopień scentralizowanego zarządzania, niewiele zasad i procedur, tłumią inicjatywę pracowników i sprawują nad wszystkim ścisłą kontrolę. O sukcesie decydują tutaj kwalifikacje menedżera i terminowa identyfikacja problemów, co pozwala na szybkie podejmowanie i wdrażanie decyzji. Ta kultura jest typowa dla młodych struktur komercyjnych.

Kultura ról, czyli kultura Apollo. Jest to kultura biurokratyczna oparta na systemie zasad i przepisów. Charakteryzuje się jasnym podziałem ról, praw, obowiązków i odpowiedzialności pomiędzy pracownikami zarządzającymi. Jest nieelastyczny i utrudnia wprowadzanie innowacji, przez co jest nieskuteczny w obliczu zmian. Źródłem władzy jest tutaj stanowisko, a nie cechy osobiste przywódcy. Taka kultura zarządzania jest charakterystyczna dla dużych korporacji i agencji rządowych.

Kultura zadania, czyli Ateny. Kultura ta jest przystosowana do zarządzania w ekstremalnych warunkach i ciągle zmieniających się sytuacjach, dlatego nacisk kładziony jest tutaj na szybkie rozwiązywanie problemów. Opiera się na współpracy, zbiorowym rozwoju idei i wspólnych wartości. Władza opiera się na wiedzy, kompetencjach, profesjonalizmie i posiadaniu informacji. Jest to przejściowy typ kultury zarządzania, który może rozwinąć się w jedną z poprzednich. Jest to typowe dla organizacji projektowych lub venture.

Kultura osobowości, czyli Dionizos. Wiąże się z emocjonalnym początkiem i opiera się na wartościach twórczych, jednoczących ludzi nie po to, by rozwiązywać oficjalne problemy, ale by osiągać indywidualne cele. Decyzje zapadają tu na zasadzie zgody, zatem władza ma charakter koordynujący.

Eksperci uważają, że z reguły na etapie początkowym organizacji w zarządzaniu nią dominuje kultura władzy; etap wzrostu charakteryzuje się kulturą ról; etap stabilnego rozwoju - kultura zadaniowa lub kultura osobowości; w kryzysie preferowana jest kultura władzy.

Ważnym elementem kultury zarządzania organizacją jest kultura stosunku do kobiet (zarówno zajmujących stanowiska kierownicze, jak i zwykłych wykonawców), która determinuje ich pozycję, a także w ogóle do słabszej płci. Wyróżnia się następujące typy takiej kultury:

1) kultura klubowa dla panów. To kultura ludzi grzecznych, humanitarnych, cywilizowanych, w której menedżerowie płci męskiej, opierając się na paternalistycznych pozycjach, delikatnie utrzymują kobiety w określonych rolach, uniemożliwiając im awans. Kobiety są cenione w pracy, którą wykonują, ale nie wolno im przełamywać barier i zajmować stanowisk kierowniczych. Próby upominania się kobiet o swoje prawa prowadzą do pogorszenia dobrego stosunku do nich;

2) kultura koszarowa. Jest to opresyjne i charakterystyczne dla organizacji biurokratycznych o wielu poziomach zarządzania, gdzie kobiety zajmują niższe szczeble. Taka kultura pozwala ignorować ich interesy i traktować ich w sposób niegrzeczny i pogardliwy (jak również każdego, kto nie ma realnej władzy);

3) kultura szatni sportowej. W jej ramach mężczyźni budują relacje międzyludzkie w oparciu o konkretne męskie zainteresowania i idee oraz okazują otwartą pogardę kobietom. Mężczyźni nie dopuszczają do swojego kręgu towarzyskiego kobiet, nawet tych zajmujących wysokie stanowiska, np. należących do najwyższego kierownictwa organizacji;

4) kultura zaprzeczania różnicom między płciami. Kultura ta odrzuca dyskryminację, ale jednocześnie nie widzi realnych różnic między płciami, ignoruje kobiecą istotę, obowiązki rodzinne kobiet i dlatego żąda od nich takich samych sukcesów, jak od mężczyzn;

5) kultura fałszywej ochrony kobiet. W obrębie tej kultury idea równości, oparta na uniwersalnych wartościach ludzkich, zostaje zastąpiona mitami o równości. Tutaj dyskryminacja ma formę mecenatu, kiedy kobiety (lub w ogóle słabe osoby) są na siłę przyciągane do aktywnej pracy, wpajając im poczucie pewności, stale przypominając im, że są ofiarami potrzebującymi pomocy i wsparcia:

6) kultura inteligentnego macho. Na zewnątrz kultura ta nie uwzględnia różnic płci, ponieważ skupia się po prostu na ludziach inteligentnych i energicznych, którzy są w stanie zapewnić wysoką efektywność ekonomiczną firmy w warunkach ostrej konkurencji. Ci, którzy sobie nie radzą, są karani i zwalniani, a czasem kobiety są bardziej okrutne i bezlitosne.

Podstawowe pytania na ten temat:

Pojęcie i elementy kultury organizacyjnej

Funkcje kultury organizacyjnej

Rodzaje kultur organizacyjnych

Wizerunek organizacji

1. Pojęcie i elementy kultury organizacyjnej

Kultura organizacyjna odnosi się do systemu zespołowego aktywnie podzielają wartości, symbole, przekonania, wzorce zachowań członków organizacji, które przetrwały próbę czasu.

Kultura nadaje jednolitość wspólnym działaniom ludzi i tworzy wspólną dla wszystkich psychologię.

Koncepcja kultury firmy została opracowana na początku lat 80. w USA pod wpływem badań z zakresu zarządzania strategicznego, teorii organizacji i zachowań indywidualnych.

Istnieje kilka głównych cech kultur organizacyjnych, które odróżniają je od siebie. Specjalna kombinacja takich cech nadaje każdej kulturze jej indywidualność i pozwala na jej identyfikację w taki czy inny sposób.

Do głównych cech kultury organizacyjnej zalicza się:

odzwierciedlenie w misji organizacji jej głównych celów;

koncentrować się na rozwiązywaniu instrumentalnych (tj. szeroko pojętych produkcyjnych) problemów organizacji lub problemów osobistych jej uczestników;

stopień akceptacji ryzyka;

miara relacji między konformizmem a indywidualizmem;

preferencja dla grupowych lub indywidualnych form podejmowania decyzji;

stopień podporządkowania planom i przepisom;

powszechność współpracy lub rywalizacji między uczestnikami;

lojalność lub obojętność ludzi wobec organizacji;

orientacja na autonomię, niezależność lub podporządkowanie;

charakter podejścia kierownictwa do personelu;

skupienie się na grupowej lub indywidualnej organizacji pracy i zachętach;

orientacja na stabilność lub zmianę;

źródło i rola władzy;

narzędzia integracyjne;

style zarządzania, relacje między pracownikami a organizacją, sposoby oceniania pracowników.

Kultura kształtuje się i zmienia zazwyczaj w procesie działalności człowieka. Ludzie wchodząc w interakcję z biegiem czasu tworzą i rozwijają normy oraz wzajemne oczekiwania, które mają silny wpływ na ich przyszłe zachowanie.

Procesy te mogą być także wywołane wpływami zewnętrznymi, w tym celowymi. Z zewnątrz na kulturę organizacyjną wpływa otoczenie społeczne i biznesowe, czynniki narodowe, państwowe i etniczne.

Kultura organizacji zawiera zarówno elementy subiektywne, jak i obiektywne. W stronę subiektywności obejmują przekonania, wartości, rytuały, tabu, obrazy i mity związane z historią organizacji i życiem jej założycieli, przyjęte normy komunikacji. Elementy obiektywne odzwierciedlają materialną stronę życia organizacji. Są to np. symbolika, kolorystyka, komfort i wystrój wnętrz, wygląd budynków, wyposażenie, meble itp.

Rozważmy bardziej szczegółowo niektóre subiektywne elementy kultury.

Tak, pod wartości rozumiemy właściwości pewnych obiektów, procesów i zjawisk, które wywołują emocje u większości członków organizacji. Dzięki temu mogą służyć jako modele, wytyczne i miara zachowania.

Do wartości zalicza się przede wszystkim cele, charakter relacji wewnętrznych, orientację zachowań ludzi, pracowitość, innowacyjność, inicjatywę, etykę pracy i zawodową itp. Jak wynika z badań przeprowadzonych w zachodnich firmach, dziś wartości takie jak dyscyplina Coraz mniejszą rolę odgrywają posłuszeństwo, władza, a coraz większą - kolektywizm, orientacja konsumencka, kreatywność, umiejętność zawierania kompromisów i służenia społeczeństwu.

Uważa się, że dziś należy nie tylko opierać się na istniejących wartościach, ale także aktywnie kształtować nowe. Dlatego ważne jest, aby uważnie monitorować wszystko, co nowe i przydatne mają inni w tej dziedzinie, i oceniać to sprawiedliwie i bezstronnie. Jednocześnie starych wartości nie można całkowicie zniszczyć ani stłumić, zwłaszcza jeśli ludzie się do nich przywiązali (mimo że są to wartości nielogiczne i irracjonalne). Wręcz przeciwnie, należy je traktować z ostrożnością, wykorzystywać jako podstawę do kształtowania nowych wartości, włączając odpowiednie mechanizmy, w tym wspólną twórczość.

Podstawowe wartości, połączone w system, tworzą się filozofia organizacji. Odpowiada na pytanie, co jest dla niej najważniejsze. Filozofia odzwierciedla sposób, w jaki organizacja postrzega siebie i swój cel, główne kierunki działania, tworzy podstawę do opracowania podejść do zarządzania (styl, zasady motywacyjne, wytyczne informacyjne, procedury rozwiązywania konfliktów), organizuje działania personelu w oparciu o ogólne zasad, ułatwia opracowywanie wymagań administracyjnych i tworzy ogólne, uniwersalne zasady zachowania.

Rytuał to standardowe, cykliczne wydarzenie organizowane w określonym czasie i na specjalną okazję. Najbardziej rozpowszechnione rytuały obejmują uhonorowanie weteranów, odprawę emerytów i inicjację młodych pracowników.

Rytuał to zespół specjalnych wydarzeń (obrzędów), które wywierają psychologiczny wpływ na członków organizacji w celu wzmocnienia lojalności wobec niej, zaciemnienia prawdziwego znaczenia niektórych aspektów jej działalności, nauczania wartości organizacyjnych i ukształtowania niezbędnych instytucji. Na przykład pracownicy wielu japońskich firm rozpoczynają dzień pracy od śpiewania hymnów.

Legendy i mity odzwierciedlić we właściwym świetle i w zakodowanej formie historię organizacji, odziedziczone wartości, upiększone portrety jej słynnych postaci. Informują (jaki jest główny szef, jak reaguje na błędy, czy zwykły pracownik może zostać liderem itp.), zmniejszają niepewność, doradzają, uczą, kierują zachowania personelu we właściwym kierunku, tworzą wzorce do naśladowania. W wielu zachodnich firmach krążą legendy o gospodarności i pracowitości ich założycieli, którym dzięki tym cechom udało się wzbogacić, oraz o troskliwym, ojcowskim podejściu do podwładnych.

Zwyczaj to forma społecznej regulacji działań ludzi i ich relacji, przejęta z przeszłości bez żadnych zmian.

Akceptowane w organizacji można również uznać za element kultury normy i styl zachowania jej członkowie - ich stosunek do siebie nawzajem, do wykonawców zewnętrznych, realizacja działań zarządczych, rozwiązywanie problemów.

Wreszcie elementem kultury organizacyjnej jest slogany , to znaczy apele, które w skrócie odzwierciedlają jego zadania i pomysły przywódcze. Dziś misja organizacji często formułowana jest w formie sloganu.

Nazywa się wartości, zwyczaje, obrzędy, rytuały, normy zachowania członków organizacji, przeniesione z przeszłości do teraźniejszości tradycje . To drugie może być zarówno pozytywne, jak i negatywne. Na przykład przyjazne podejście do wszystkich nowych pracowników przybywających do organizacji można uznać za tradycję pozytywną, a notoryczne hejtowanie za tradycję negatywną.

Sposób myślenia członków organizacji, zdeterminowany tradycjami, wartościami, poziomem kultury, świadomością członków organizacji, nazywa się mentalność . Ma to ogromny wpływ na ich codzienne zachowanie i podejście do pracy czy obowiązków służbowych.

Eksperci identyfikują dwie ważne cechy kultury:

1) wielopoziomowy. Poziom powierzchniowy składa się z wzorców zachowań ludzi, rytuałów, emblematów, projektów, mundurów, języka, haseł itp. Poziom pośredni składa się z zakorzenionych wartości i przekonań. Głęboki poziom reprezentuje filozofia firmy;

2) wszechstronność, wszechstronność.

Kultura organizacji to po pierwsze subkultury poszczególnych jednostek lub grup społecznych, które istnieją pod „dachem” kultury ogólnej (mogą tę drugą określić i rozwijać, mogą pokojowo z nią egzystować lub mogą jej zaprzeczać). . Po drugie, kultura organizacyjna obejmuje subkultury określonych obszarów i aspektów działalności - przedsiębiorczość, zarządzanie, komunikację biznesową, relacje wewnętrzne.

1. Kultura człowieka i kultura organizacyjna

Pierwszą definicję kultury podał Edward Tylor w 1871 roku: „Kultura, czyli cywilizacja w szerokim sensie etnograficznym, to ogół wiedzy, wierzeń, sztuki, moralności, praw, zwyczajów oraz niektórych innych zdolności i nawyków nabytych przez człowieka jako członek społeczeństwa.” A potrzebę kultury wyraźnie pokazał Zygmunt Freud nieco później: „Kultura ludzka… obejmuje wszystkie instytucje niezbędne do uporządkowania relacji międzyludzkich, a zwłaszcza podziału wydobytych dóbr”.

Antropologicznie potrzebę kultury tłumaczy się tym, że główną siłą napędową człowieka nie są cele społeczne, ale cele osobiste - cele własnego rozwoju i wyższości, które mogą rodzić u ludzi tendencje aspołeczne, rywalizację prowadzoną poprzez krzywdzenie przeciwnik i oportunizm, dlatego współistnienie ludzi jest możliwe tylko dzięki obecności w strukturze ich osobowości „Super-Ja”, czyli „Ideału Ja” – zasad, norm,… – kultury.
Jednak sama kultura nadal nie wystarcza do regulowania relacji międzyludzkich: „Wydaje się raczej, że każda kultura zmuszona jest budować na przymusie i zakazie popędów; Nie wiadomo nawet, czy po zniesieniu przymusu większość jednostek ludzkich będzie gotowa do utrzymania intensywności pracy niezbędnej do uzyskania wzrostu korzyści życiowych. Musimy, moim zdaniem, wziąć pod uwagę fakt, że wszyscy ludzie mają tendencje destrukcyjne, to znaczy antyspołeczne i antykulturowe, i że dla dużej liczby ludzi są oni na tyle silni, aby określić swoje zachowanie w społeczeństwie ludzkim”.

Zatem współistnienie ludzi opiera się na dwóch filarach: kulturze (wewnętrzne, wewnętrzne normy człowieka) i zewnętrznych normach społeczeństwa. Osoba przestrzega norm wewnętrznych dzięki wewnętrznej samokontroli, a norm zewnętrznych dzięki kontroli i przymusowi społecznemu. Jednocześnie: „Nasz rozwój zmierza w tym kierunku, że przymus zewnętrzny stopniowo wkracza do wnętrza, a szczególny autorytet psychiczny, ludzkie superego, włącza to do swoich przykazań. ... To wzmocnienie superego jest niezwykle cennym psychologicznym nabyciem kultury. Jednostki, u których ona wystąpiła, z przeciwników kultury stają się jej nosicielami. Im większa jest ich liczba w danym regionie kulturowym, tym bezpieczniejsza jest ta kultura, tym szybciej może obejść się bez użycia zewnętrznego przymusu.

Czym jest „kultura organizacyjna” – kultura organizacji? I czym różni się od kultury ludzkiej?

Najważniejsza różnica między osobą a organizacją polega na tym, że elementy osoby jako systemu nie mają własnej świadomości, a elementami organizacji są właśnie ludzie, którzy mają własną świadomość. Stafford Beer napisał: „Problemy psychiczne pojawiające się, gdyby narządy ciała miały własną świadomość, byłyby niezliczone”. W związku z tym problemy psychiczne organizacji mogą być niezliczone. Problemy te w dużej mierze eliminuje „kultura organizacyjna”. Organizacja może nawet rozróżnić kilka typów kultury:

1. Kultura zewnętrzna mająca na celu współistnienie organizacji z konkurentami oraz organizacjami i osobami trzecimi.
2. Wewnętrzna kultura organizacyjna, która kieruje każdym członkiem organizacji, mającym indywidualne cele osobiste, do osiągnięcia celu organizacji - tego typu kultury nie ma u człowieka z powodu braku własnej świadomości w jego narządach.
3. Kultura interakcji z konsumentami, dostawcami, inwestorami, partnerami itp.
4. Kultura współdziałania z państwem.
5. Kultura, zajmująca się wpływem organizacji na otoczenie społeczne i środowiskowe.

Organizacja, podobnie jak człowiek, ma za główną siłę napędową nie cele społeczne, ale wewnętrzne cele rozwoju i wyższości organizacji. A pierwszy zauważony typ kultury służy właśnie usprawnianiu relacji pomiędzy organizacjami.

Jeśli chodzi o wewnętrzną kulturę organizacyjną, w organizacji, jeśli kultura jej członków jest słaba, możliwe są nie tylko zaobserwowane trendy. Cel organizacji i cel pojedynczego członka są różne, a nawet mają różny charakter. Kultura organizacyjna służy właśnie koordynacji celów organizacji i celów jej członków. Bez tego działania ludzi są wielokierunkowe, a skuteczność organizacji w osiąganiu swoich celów jest bardzo niska, ale to właśnie dla osiągnięcia wspólnego celu (nieosiągalnego dla ludzi indywidualnie) ludzie organizują się dla wspólnych działań. Skuteczne osiąganie przez ludzi wspólnego celu jest możliwe tylko wtedy, gdy działania wszystkich członków organizacji są na niego ukierunkowane, tylko wtedy, gdy organizacja posiada odpowiednią kulturę organizacyjną.

W odniesieniu do trzeciego rodzaju kultury – kultury relacji z konsumentami, często mówi się, że organizacja powinna przedkładać cele konsumenta nad własne cele osobiste, jednak stwierdzenie to nie jest zbyt trafne. Tutaj najpierw zajmiemy się kwestią celów, ponieważ termin „cel” może mieć bardzo różne interpretacje. Według Leontiewa na działalność człowieka składają się następujące elementy: potrzeba, motyw – przedmiot, który może zaspokoić potrzebę, oraz świadomy cel – wizja rezultatu działania.

Organizacja potrzebuje także zasobów zapewniających jej rozwój i przewagę (zysk itp.), tj. zysk nie jest celem organizacji, ale jej potrzebą, podobnie jak żywność dla człowieka. Aby organizacja mogła zaspokoić swoje potrzeby, musi znaleźć motyw - przedmiot, który może tę potrzebę zaspokoić - musi zdefiniować swoje produkty, a po ustaleniu produktów wyznaczyć świadome cele - oczekiwanie konkretnych produktów, wypuszczenie i sprzedaż które zaspokoją potrzeby organizacji.

Inaczej mówiąc, istnieje tylko znany łańcuch: potrzeba – motyw – świadomy cel. Tylko odnalezione motywy, świadome cele i ich realizacja pozwalają zaspokoić zarówno potrzeby jednostki, jak i potrzeby organizacji. Dlatego też stanowisko, że cele konsumenckie mają pierwszeństwo przed celami organizacyjnymi, powstało ze względów terminologicznych. Dla organizacji najważniejszy jest zawsze własny rozwój i wyższość, ale to wymaga konkretnych motywów, konkretnych świadomych celów, które je zapewnią.

Kultura korporacyjna, jako zasób organizacji, jest bezcenna. Może być skutecznym narzędziem zarządzania zasobami ludzkimi i niezbędnym narzędziem marketingowym. Rozwinięta kultura kształtuje wizerunek firmy, a także jest integralną częścią procesu budowania marki. Jest to niezwykle ważne we współczesnych realiach rynkowych, gdzie aby osiągnąć sukces, każdy biznes musi być zorientowany na klienta, rozpoznawalny, otwarty, czyli posiadać główne cechy marki.

Musisz zrozumieć, że kultura korporacyjna kształtuje się na dwa sposoby: spontanicznie i celowo. W pierwszym przypadku powstaje spontanicznie, w oparciu o wybrane przez pracowników modele komunikacji.

Poleganie na spontanicznej kulturze korporacyjnej jest niebezpieczne. Nie da się tego kontrolować i trudno skorygować. Dlatego tak ważne jest, aby zwrócić należytą uwagę na kulturę wewnętrzną organizacji, ukształtować ją i, jeśli to konieczne, dostosować.

Pojęcie kultury korporacyjnej: główne elementy, funkcje

Kultura korporacyjna to model zachowań wewnątrz organizacji, ukształtowany w trakcie funkcjonowania firmy i podzielany przez wszystkich członków zespołu. To pewien system wartości, norm, zasad, tradycji i zasad, według których żyją pracownicy. Opiera się na filozofii firmy, która z góry określa system wartości, ogólną wizję rozwoju, model relacji i wszystko, co obejmuje koncepcja „kultury korporacyjnej”.

Zatem elementy kultury korporacyjnej:

• wizja rozwoju firmy – kierunek, w jakim zmierza organizacja, jej cele strategiczne;
• wartości – co jest najważniejsze dla firmy;
• tradycje (historia) - nawyki i rytuały, które rozwinęły się na przestrzeni czasu;
• standardy postępowania – kodeks etyczny organizacji, który określa zasady postępowania w określonych sytuacjach (przykładowo McDonald's stworzył cały, liczący 800 stron podręcznik, w którym wyszczególniono dosłownie każdą możliwą sytuację i możliwości działania pracowników zatwierdzone przez kierownictwo w w stosunku do siebie nawzajem i do klientów firmy);
• styl korporacyjny – wygląd biur firmy, wnętrze, symbole korporacyjne, dress code pracowników;
• relacje - zasady, sposoby komunikacji pomiędzy działami i poszczególnymi członkami zespołu;
• wiara i jedność zespołu w dążeniu do wyznaczonych celów;
• polityka dialogu z klientami, partnerami, konkurencją;
• ludzie - pracownicy podzielający wartości korporacyjne firmy.

Kultura wewnętrzna organizacji pełni szereg ważnych funkcji, które z reguły decydują o efektywności przedsiębiorstwa.

Funkcje kultury korporacyjnej

1. Obraz. Silna kultura wewnętrzna pomaga budować pozytywny wizerunek zewnętrzny firmy, a co za tym idzie, przyciągać nowych klientów i wartościowych pracowników.
2. Motywacyjny. Inspiruje pracowników do osiągania celów i efektywnego wykonywania zadań zawodowych.
3. Ujmujący. Aktywny udział każdego członka zespołu w życiu firmy.
4. Identyfikacja. Sprzyja samoidentyfikacji pracowników, rozwija poczucie własnej wartości i przynależności do zespołu.
5. Adaptacyjny. Pomaga nowym graczom zespołu szybko zintegrować się z zespołem.
6. Kierownictwo. Tworzy normy i zasady zarządzania zespołami i działami.
7. Tworzenie systemu. Sprawia, że ​​praca działów jest systematyczna, uporządkowana i efektywna.

Kolejną ważną funkcją jest marketing. W oparciu o cele, misję i filozofię firmy opracowywana jest strategia pozycjonowania na rynku. Co więcej, wartości korporacyjne w naturalny sposób kształtują styl komunikacji z klientami i docelowymi odbiorcami.

Na przykład cały świat mówi o kulturze korporacyjnej i polityce obsługi klienta Zappos. Plotki, legendy, prawdziwe historie zalały przestrzeń Internetu. Dzięki temu firma zyskuje jeszcze większą uwagę docelowej grupy odbiorców.

Wyróżnia się podstawowe poziomy kultury korporacyjnej – zewnętrzny, wewnętrzny i ukryty. Poziom zewnętrzny obejmuje sposób, w jaki Twoja firma jest postrzegana przez konsumentów, konkurencję i społeczeństwo. Wewnętrzne – wartości wyrażane w działaniach pracowników.

Ukryte – podstawowe przekonania świadomie podzielane przez wszystkich członków zespołu.

Typologia kultur korporacyjnych

W zarządzaniu istnieje wiele różnych podejść do typologii. Ponieważ koncepcja „kultury korporacyjnej” w środowisku biznesowym zaczęła być badana już w XX wieku, dziś niektóre klasyczne modele straciły już na znaczeniu. Trendy rozwoju biznesu internetowego stworzyły nowe typy kultur organizacyjnych. Porozmawiamy o nich dalej.

A więc rodzaje kultur korporacyjnych we współczesnym biznesie.

1. „Wzór do naśladowania”. Tutaj relacje buduje się na zasadach i podziale obowiązków. Każdy pracownik odgrywa swoją rolę jako mały trybik w dużym mechanizmie. Charakterystyczną cechą jest obecność jasnej hierarchii, ścisłych opisów stanowisk, zasad, norm, ubioru i formalnej komunikacji.

Przepływ pracy jest przemyślany w najdrobniejszych szczegółach, dzięki czemu zakłócenia w procesie są ograniczone do minimum. Model ten jest często stosowany w dużych firmach, posiadających różne działy i dużą kadrę.

Główne wartości to niezawodność, praktyczność, racjonalność, budowanie stabilnej organizacji. Dzięki tym cechom taka firma nie może szybko reagować na zmiany zewnętrzne, dlatego wzór do naśladowania najskuteczniej sprawdza się na stabilnym rynku.

2. „Drużyna marzeń” Kultura korporacyjna oparta na zespołach, bez opisów stanowisk, konkretnych obowiązków i zasad ubioru. Hierarchia władzy jest pozioma – nie ma podwładnych, w jednej drużynie są tylko równi gracze. Komunikacja ma najczęściej charakter nieformalny i przyjazny.

Sprawy służbowe rozwiązuje się wspólnie - zbiera się grupa zainteresowanych pracowników, aby wykonać to czy inne zadanie. Z reguły „nosicielem władzy” jest ten, który przyjął odpowiedzialność za swoją decyzję. Jednocześnie dozwolony jest podział obszarów odpowiedzialności.

Wartości: duch zespołowy, odpowiedzialność, wolność myślenia, kreatywność. Ideologia - tylko współpracując możemy osiągnąć coś więcej.

Ten typ kultury jest typowy dla postępowych firm i startupów.

3. „Rodzina”. Ten typ kultury charakteryzuje się ciepłą, przyjazną atmosferą w zespole. Firma jest jak wielka rodzina, a szefowie działów pełnią rolę mentorów, do których zawsze można zwrócić się o radę. Cechy - przywiązanie do tradycji, spójność, wspólnota, skupienie na kliencie.

Główną wartością firmy są ludzie (pracownicy i konsumenci). Troska o zespół przejawia się w komfortowych warunkach pracy, ochronie socjalnej, pomocy w sytuacjach kryzysowych, zachętach, gratulacjach itp. Zatem czynnik motywacji w takim modelu ma bezpośredni wpływ na efektywność pracy.

Stabilną pozycję na rynku zapewniają lojalni klienci i oddani pracownicy.

4. „Model rynku”. Ten typ kultury korporacyjnej wybierają organizacje nastawione na zysk. Zespół tworzą ambitni, celowi ludzie, którzy aktywnie walczą ze sobą o miejsce pod słońcem (o awans, dochodowy projekt, premię). Osoba jest cenna dla firmy, o ile może „zarobić” na niej pieniądze.

Jest tu jasna hierarchia, jednak w odróżnieniu od „Wzoru do naśladowania” firma potrafi szybko dostosować się do zmian zewnętrznych dzięki silnym liderom, którzy nie boją się podejmować ryzyka.

Wartości - reputacja, przywództwo, zysk, osiąganie celów, chęć wygrywania, konkurencyjność.

Znaki „modelu rynku” są charakterystyczne dla tzw. rekinów biznesu. To dość cyniczna kultura, która w wielu przypadkach ociera się o opresyjny styl zarządzania.

5. „Skoncentruj się na wynikach”. Dość elastyczna polityka korporacyjna, której cechą charakterystyczną jest chęć rozwoju. Głównymi celami są osiągnięcie wyników, realizacja projektu i wzmocnienie naszej pozycji na rynku.

Istnieje hierarchia władzy i podporządkowania. Liderów zespołów wyznacza poziom wiedzy i umiejętności zawodowych, dlatego hierarchia często się zmienia. Ponadto zwykli pracownicy nie ograniczają się do opisów stanowisk. Wręcz przeciwnie, często są zatrudniani do rozwiązywania problemów strategicznych, otwierając przed nimi możliwości rozwoju z korzyścią dla firmy.

Wartości: wyniki, profesjonalizm, duch korporacyjny, dążenie do celów, swoboda podejmowania decyzji.

Oto główne typy kultury korporacyjnej. Ale oprócz nich istnieją typy mieszane, czyli takie, które łączą cechy kilku modeli jednocześnie. Dzieje się tak w przypadku firm, które:

• szybko rozwijający się (od małych do dużych przedsiębiorstw);
• zostały wchłonięte przez inne organizacje;
• zmienił główny rodzaj działalności rynkowej;
• doświadczają częstych zmian na stanowiskach kierowniczych.

Kształtowanie kultury korporacyjnej na przykładzie Zappos

Uczciwość, jedność i silny duch zespołowy są naprawdę ważne, aby osiągnąć sukces. Udowodniła to jedna z najlepszych marek świata, internetowy sklep obuwniczy Zappos, którego przykład polityki korporacyjnej znalazł się już w wielu podręcznikach zachodnich szkół biznesu.

Główną zasadą firmy jest niesienie szczęścia klientom i pracownikom. I to jest logiczne, bo zadowolony klient będzie do nas wracać, a pracownik będzie pracował z pełnym zaangażowaniem. Zasadę tę widać także w polityce marketingowej firmy.

Zatem elementy kultury korporacyjnej Zappos:

1. Otwartość i dostępność. Do biura firmy może przyjść każdy, wystarczy zapisać się na zwiedzanie.
2. Właściwi ludzie - właściwe wyniki. Zappos wierzy, że tylko ci, którzy naprawdę podzielają jego wartości, mogą pomóc firmie osiągnąć jej cele i stać się lepszą.
3. Szczęśliwy pracownik to szczęśliwy klient. Kierownictwo marki robi wszystko, aby pracownicy spędzili w biurze komfortowy, zabawny i radosny dzień. Mogą nawet zaprojektować swoje miejsce pracy według własnego uznania – koszty ponosi firma. Jeśli pracownik jest zadowolony, to z radością uszczęśliwi klienta. Zadowolony klient to sukces firmy. Swoboda działania. Nie ma znaczenia, jak wykonujesz swoją pracę, najważniejsze jest, aby klient był zadowolony.
4. Zappos nie monitoruje pracowników. Są zaufani.
5. Prawo do podejmowania niektórych decyzji pozostaje przy pracowniku. Przykładowo w dziale serwisu operator może z własnej inicjatywy wręczyć klientowi drobny upominek lub rabat. To jego decyzja.
6. Nauka i rozwój. Każdy pracownik najpierw przechodzi czteromiesięczne szkolenie, a następnie staż w call center, aby lepiej zrozumieć klientów. Zappos pomaga doskonalić umiejętności zawodowe.
7. Komunikacja i relacje. Choć Zappos zatrudnia tysiące osób, dokłada wszelkich starań, aby pracownicy mogli się poznać i efektywnie komunikować.
8. Klient ma zawsze rację. Wszystko, co dzieje się w Zappos, odbywa się w trosce o szczęście klientów. Potężne call center, które może nawet pomóc wezwać taksówkę lub udzielić wskazówek, jest już legendarne.

Generalnie firma uważana jest za najbardziej zorientowaną na klienta. A poziom polityki korporacyjnej jest standardem do naśladowania. Wewnętrzna kultura i strategie marketingowe Zappos istnieją w ścisłej symbiozie. Firma dokłada wszelkich starań, aby utrzymać dotychczasowych klientów, ponieważ lojalni klienci przynoszą firmie ponad 75% zamówień.

Napisz w komentarzach, jaki model kultury korporacyjnej jest stosowany w Twojej firmie? Jakie wartości jednoczą Twoich pracowników?

W wyniku opanowania tego rozdziału student powinien:

wiedzieć

• o istota kultury organizacyjnej;
• o treść funkcji kultury organizacyjnej;

móc

• o identyfikować i analizować elementy tworzące kulturę organizacji;
• o zidentyfikować cechy kulturowe różnych organizacji;
• o rozróżnić kontrolowane i niekontrolowane elementy kultury systemu społeczno-gospodarczego;

własny

o umiejętności kształtowania kultury w różnych organizacjach.

Kultura organizacyjna: nowoczesne podejścia

Klasyczna teoria zarządzania rozumie termin „organizacja” przede wszystkim jako organizacja biznesowa. W odniesieniu do biznesu kultura organizacyjna otrzymała drugą, bardzo popularną nazwę: „kultura korporacyjna”. Zarówno kultura organizacyjna, jak i korporacyjna w dużej mierze powstają z wyobrażeń zespołu na temat algorytmów działania w określonych przypadkach, w tym w procesie realizacji celów na różnych poziomach. Dlatego też w ramach tego podręcznika nie wprowadza się rozróżnienia pomiędzy terminami „kultura organizacyjna”, „kultura organizacyjna” i „kultura korporacyjna”.

Kultura organizacyjna- jest to środowisko społeczne, moralne, etyczne i materialne, które kształtuje się wewnątrz organizacji, przekształca się w korporacyjny sposób myślenia i korporacyjne normy zachowania członków organizacji, a tym samym staje się czynnikiem systemotwórczym w konsolidacji i rozwój organizacji.

Kultura organizacji przejawia się w wartościach, normach, zwyczajach, tradycjach, rytuałach i stylu zachowania podzielanych przez członków organizacji. Przejawia się to także w niektórych elementach materialnych, takich jak design korporacyjny (logo, emblematy, znak towarowy, styl dokumentacji biznesowej, ubiór, odznaki, pamiątki, kalendarze itp.), projekt architektoniczny (wygląd lokalu, zagospodarowanie terenu, czystość, organizacja podejść i wejść), organizację środowiska produkcyjnego (wnętrza, projektowanie stanowisk pracy, wyposażenie w nowoczesne meble, sprzęt i narzędzia, w tym elektroniczne, informacyjne, komunikacyjne).

Liczne definicje kultury organizacyjnej spotykane w literaturze można podzielić na dwa podejścia. Pierwsza charakteryzuje kulturę organizacyjną jako metaforę, w którym to przypadku kultura jest wyrazem ludzkiej świadomości, a sama organizacja jawi się w idealnych obrazach symbolicznych. Zwolennicy drugiego podejścia argumentują, że kultura organizacyjna jest realnie istniejącym zjawiskiem obiektywno-subiektywnym (wtedy bierze się pod uwagę zespół pewnych cech organizacji, technik zarządzania, procedur i zasad). Wśród zwolenników drugiego podejścia są tacy, którzy uważają, że kultura organizacyjna jest tym, czym organizacja jest, tj. sposób jej istnienia, odzwierciedlony w misji.

Na ryc. 16.1 przedstawia oba podejścia. Jedno i drugie ma prawo istnieć, zwłaszcza że większość autorów jest zgodna co do najważniejszej kwestii: kultura organizacji to złożona kompozycja ważnych, często nieartykułowanych założeń, akceptowanych bez dowodów przez członków zespołu.

Metafora „organizacja jako zjawisko kulturowe” prowadzi do nowego zrozumienia istoty współczesnej organizacji. Wskazuje na niekonwencjonalne, ale bardzo skuteczne sposoby działania organizacyjnego, w których z pomocą menedżerowi przychodzi ideologia korporacyjna, system wartości organizacyjnych, normy postępowania, komunikacja i inne modele życia społecznego. Znaczenie metafory jest takie, że powstanie nowych form organizacji, wykorzystanie nowych technologii w zarządzaniu faktycznie oznacza obowiązkową zmianę kultury korporacyjnej, tj. restrukturyzacja całego zespołu relacji łączących członków organizacji, standardów zachowań, symboli, sposobów prowadzenia działalności gospodarczej, podkreślenie indywidualności firmy.

Ryż. 16.1.

W istocie mówimy o zmianie duchowej atmosfery organizacji w nowej sytuacji. A kształtowanie nowej kultury korporacyjnej to nie tylko dywersyfikacja działań, zmiana haseł czy liderów. Jest to całkowicie nowy sposób życia firmy. Dlatego tak ważne jest, aby każda organizacja potrafiła zdiagnozować własną kulturę, stale odpowiadając na pytania: jakich ludzi przyciąga do organizacji, jak się zachowują, jak się ze sobą komunikują, jakie wartości wyznają. kierują się, na jakich zasadach opierają się ich relacje zawodowe, gdzie leżą granice ryzyka zawodowego itp. .d. Taki „inwentarz kulturowy” da kompleksowy obraz stanu organizacji: do czego jest zdolna, co jest dla niej przeciwwskazane, jakie cechy należy nabyć, bez czego nie może się obejść itp.

Gareth Morgan, profesor zarządzania z Toronto, uważa, że ​​kultura korporacyjna ma właściwości hologramu – każda jej najmniejsza część zawiera całą informację o całości. Rzeczywiście, doświadczenie najlepszych firm świata sugeruje, że struktury innowacyjnych organizacji przypominają hologramy. Ich działania opierają się na kluczowych koncepcjach podzielanych i akceptowanych przez wszystkich bez wyjątku pracowników. Z reguły koncepcje te są zapisane w hasłach lub mottach firm. Ogólnie przyjęte normy i wartości tworzą wspólny wektor, który pozwala biznesowi podążać we właściwym kierunku, dostosowywać się do ciągle zmieniających się warunków i zwiększać przewagi konkurencyjne. Jeśli porównamy z rosyjską praktyką zarządzania, to właśnie „organizacje holograficzne” w epoce nowożytnej pozostają skonsolidowanymi strukturami, które mimo wszystko pomagają w rozwoju krajowej gospodarki.

Na ryc. Rysunek 16.2 przedstawia elementy tworzące kulturę organizacji.

Ponieważ główną cechą kultury organizacyjnej jest jej zmienność Nie wystarczy po utworzeniu kultury pozostawić ją samej sobie w nadziei na autonomiczne istnienie tego systemu. Jak pokazuje praktyka, potrzeba zreformowania kultury korporacyjnej pojawia się w przypadku zmian ilościowych w personelu, fuzji i przejęć, konsolidacji aktywów w ramach jednego holdingu, zmiany menedżerów i procesów biznesowych, dywersyfikacji biznesu itp.

Ryż. 16.2.

Która firma jest lepsza: zachodnia czy krajowa?

Póki co, niestety, zalety kultury korporacyjnej firm zagranicznych wyglądają bardziej przekonująco. To nie tylko zbiór formalnych zasad komunikacji zewnętrznej i wewnętrznej, ale przede wszystkim przejrzystość struktury i przestrzeganie prawa. Przykładowo w firmie zachodniej wykluczona jest możliwość naruszenia przez kierownictwo Kodeksu pracy lub warunków umowy.

Kolejnym ważnym czynnikiem jest wzbudzanie dumy w firmie. Zaangażowanie w globalną markę nakłada na każdego pracownika odpowiednie obowiązki moralne i wymaga wysokiej jakości pracy. W rezultacie pracownicy stają się odpowiedzialni za swoje działania nie tylko wewnątrz organizacji, ale także poza nią.

Równie ważna jest etyka relacji i styl komunikacji pomiędzy pracownikami. Trudno sobie wyobrazić lekceważące lub niegrzeczne ataki ze strony kierownictwa na podwładnych w zachodniej firmie.

W międzynarodowych firmach panuje zwyczaj dbania o pracowników, tworząc maksymalny komfort w biurze i miejscu pracy.

Dzieje się tak nie tylko ze względów humanitarnych, ale raczej czysto pragmatycznych. Uważa się, że nowoczesne wyposażenie miejsca pracy, w tym nawet drobne rzeczy w postaci herbaty, kawy, wody, naczyń itp., wpływają na wzrost wydajności; zabezpieczenie społeczne (na przykład ubezpieczenie zdrowotne czy korporacyjne programy emerytalne) – tym bardziej.

Szacunek do personelu przejawia się także w tworzeniu wewnętrznego środowiska informacyjnego, gdy każdy pracownik ma informacje o wynikach finansowych, zmianach na stanowiskach i innych aktualnościach korporacyjnych. Rozwój i szkolenia personelu odbywają się na koszt firmy.

Alexey Marey, wiceprezes, dyrektor sprzedaży detalicznej i relacji z klientami w AlfaBank:

Nigdy nie zastanawiałem się, dlaczego przechodzę z firmy zachodniej do rosyjskiej. W zasadzie interesowałem się bankowością detaliczną, a w szczególności projektem AlfaBank Express, którym przyszedłem zarządzać. Oczywiście byłem zdezorientowany kulturą korporacyjną nowej firmy, ale z drugiej strony jestem pewien, że nawet jedna osoba może wnieść własną kulturę, własne wartości i przekazać je osobom, z którymi współpracuje. Ponadto praca w firmach o różnych kulturach daje duże doświadczenie. Każda kultura ma swoje mocne strony, najważniejsze jest, aby to zobaczyć i wziąć dla siebie najcenniejszą rzecz, ponieważ każde doświadczenie wzbogaca osobę.