Struktury kontrolne w zarządzaniu. Podziały strukturalne organizacji: typy

Struktura zarządzania- zespół ogniw zarządczych, które są ze sobą powiązane i podporządkowane i zapewniają funkcjonowanie i rozwój organizacji jako jednej całości.

Aby osiągnąć cele i wykonać odpowiadające im zadania, menedżer musi stworzyć strukturę organizacyjną (system zarządzania organizacją) przedsiębiorstwa. W najogólniejszym znaczeniu tego słowa struktura systemu to zbiór powiązań i relacji pomiędzy jego elementami. Z kolei system zarządzania organizacją to zespół jednostek i stanowisk połączonych relacjami i podporządkowaniem. Tworząc strukturę zarządzania, menedżer musi w maksymalnym możliwym stopniu uwzględnić specyfikę działalności przedsiębiorstwa i cechy jego interakcji ze środowiskiem zewnętrznym. Proces tworzenia struktury zarządzania organizacją obejmuje zazwyczaj trzy główne etapy:

określenie rodzaju struktury organizacyjnej (podporządkowanie bezpośrednie, funkcjonalne, macierzowe itp.);
przydział działów strukturalnych (aparat zarządzający, niezależne działy, programy docelowe itp.);
delegowanie i przenoszenie uprawnień i odpowiedzialności na niższe szczeble (relacje zarządzanie-podporządkowanie, relacje centralizacja-decentralizacja, organizacyjne mechanizmy koordynacji i kontroli, regulacja działalności departamentów, opracowywanie regulaminów dotyczących podziałów strukturalnych i stanowisk).

Organizacją i zarządzaniem pracą przedsiębiorstwa zajmuje się aparat zarządzający. Struktura aparatu zarządzania przedsiębiorstwem określa skład i wzajemne powiązania jego działów, a także charakter przypisywanych im funkcji. Ponieważ rozwój takiej struktury wiąże się z ustaleniem listy odpowiednich działów i personelu ich pracowników, menedżer określa relacje między nimi, treść i wielkość wykonywanej przez nich pracy, prawa i obowiązki każdego pracownika.

Z punktu widzenia jakości i efektywności zarządzania wyróżnia się następujące główne typy struktur zarządzania przedsiębiorstwem:

typ hierarchiczny, który obejmuje liniową strukturę organizacyjną, strukturę funkcjonalną, liniowo-funkcjonalną strukturę zarządzania, strukturę personelu, strukturę organizacyjną liniowo-personelową, dywizjonalną strukturę zarządzania;
typ organiczny, obejmujący brygadę lub międzyfunkcyjną strukturę zarządzania; struktura zarządzania projektem; macierzowa struktura zarządzania.

Przyjrzyjmy się im bardziej szczegółowo.

Hierarchiczny typ struktur zarządzania. We współczesnych przedsiębiorstwach najczęściej spotykana jest hierarchiczna struktura zarządzania. Takie struktury zarządzania budowano zgodnie z zasadami zarządzania sformułowanymi przez F. Taylora na początku XX wieku. Niemiecki socjolog M. Weber, opracowując koncepcję racjonalnej biurokracji, podał najpełniejsze sformułowanie sześciu zasad.

Zasada hierarchii poziomów zarządzania, w której każdy niższy poziom jest kontrolowany przez poziom wyższy i jest mu podporządkowany.
Zgodnie z poprzednią zasadą, uprawnienia i obowiązki pracowników zarządzających odpowiadają ich miejscu w hierarchii.
Zasada podziału pracy na odrębne funkcje i specjalizacja pracowników ze względu na pełnione funkcje.
Zasada formalizacji i standaryzacji działań, zapewniająca jednolitość wykonywania przez pracowników ich obowiązków oraz koordynację różnych zadań.
Zasada wynika z poprzedniej - bezosobowości pracowników wykonujących swoje funkcje.
Zasada kwalifikowanej selekcji, zgodnie z którą zatrudnianie i zwalnianie odbywa się w ścisłej zgodności z wymogami kwalifikacyjnymi.

Strukturę organizacyjną zbudowaną zgodnie z tymi zasadami nazywa się strukturą hierarchiczną lub biurokratyczną.

Wszystkich pracowników można podzielić na trzy główne kategorie: menedżerów, specjalistów, wykonawców. Menedżerowie- osoby pełniące główną funkcję i sprawujące ogólne zarządzanie przedsiębiorstwem, jego usługami i oddziałami. Specjaliści- osoby pełniące główną funkcję i zajmujące się analizą informacji i przygotowywaniem decyzji dotyczących problemów ekonomicznych, finansowych, naukowych, technicznych, inżynieryjnych itp. Wykonawcy- osoby pełniące funkcję pomocniczą, np. prace przy sporządzaniu i wykonywaniu dokumentacji, działalność gospodarcza. Struktury zarządcze różnych przedsiębiorstw mają ze sobą wiele wspólnego. Pozwala to menadżerowi, w pewnych granicach, na stosowanie tzw. struktur standardowych.

W zależności od charakteru powiązań pomiędzy różnymi działami wyróżnia się: rodzaje struktur zarządzania organizacją:

liniowy
funkcjonalny
dywizyjny
matryca

Liniowa struktura zarządzania

Na czele każdego pionu stoi kierownik posiadający pełne uprawnienia, który ponosi wyłączną odpowiedzialność za pracę podległych mu jednostek. Jej decyzje, przekazywane w całym łańcuchu od góry do dołu, są obowiązkowe do wdrożenia na wszystkich niższych poziomach. Sam menadżer z kolei podlega wyższemu menadżerowi.

Zasada jedności dowodzenia zakłada, że podwładni wykonują polecenia tylko jednego przywódcy. Władza wyższa nie ma prawa wydawać poleceń żadnym wykonawcom, z pominięciem bezpośredniego przełożonego. Główną cechą liniowego systemu operacyjnego jest obecność wyłącznie liniowych połączeń, co determinuje wszystkie jego zalety i wady.

Plusy:

bardzo przejrzysty system relacji typu „szef – podwładny”;
wyraźna odpowiedzialność;
szybka reakcja na bezpośrednie zamówienia;
prostota budowy samej konstrukcji;
wysoki stopień „przejrzystości” działań wszystkich jednostek strukturalnych.

Wady:

brak usług wsparcia;

brak umiejętności szybkiego rozwiązywania problemów powstałych pomiędzy różnymi podziałami strukturalnymi;

duża zależność od osobistych cech menedżerów na każdym szczeblu.

Strukturę liniową stosują małe i średnie firmy o prostej produkcji.

Funkcjonalna struktura zarządzania

Jeżeli do liniowej struktury zarządzania wprowadzone zostaną bezpośrednie i odwrotne powiązania funkcjonalne pomiędzy różnymi jednostkami strukturalnymi, wówczas zamieni się ona w strukturę funkcjonalną. Obecność powiązań funkcjonalnych w tej strukturze pozwala różnym działom na wzajemną kontrolę pracy. Ponadto możliwe staje się aktywne włączanie różnych usług serwisowych do systemu operacyjnego.

Np. Służba zapewniająca sprawność urządzeń produkcyjnych, Służba Kontroli Technicznej itp. Połączenia nieformalne pojawiają się także na poziomie bloków konstrukcyjnych.

W przypadku struktury funkcjonalnej ogólne zarządzanie sprawuje kierownik liniowy za pośrednictwem kierowników organów funkcjonalnych. Jednocześnie menedżerowie specjalizują się w poszczególnych funkcjach zarządczych. Jednostki funkcjonalne mają prawo wydawać polecenia i rozkazy jednostkom niższym. W przypadku jednostek produkcyjnych przestrzeganie instrukcji organu funkcjonalnego w zakresie jego kompetencji jest obowiązkowe. Taka struktura organizacyjna ma swoje zalety i wady.

Plusy:

usunięcie większości obciążeń z najwyższego szczebla zarządzania;
stymulowanie rozwoju powiązań nieformalnych na poziomie bloków strukturalnych;
zmniejszenie zapotrzebowania na specjalistów ogólnych;
w konsekwencji poprzedniego plusa - poprawa jakości produktów;
możliwe staje się tworzenie podstruktur centrali.

Wady:

znaczne skomplikowanie połączeń wewnątrz przedsiębiorstwa;
pojawienie się dużej liczby nowych kanałów informacyjnych;
pojawienie się możliwości przeniesienia odpowiedzialności za niepowodzenia na pracowników innych działów;
trudności w koordynowaniu działań organizacji;
pojawienie się tendencji do nadmiernej centralizacji.

Struktura zarządzania oddziałami

Dział- jest to duży dział strukturalny przedsiębiorstwa, który ma dużą niezależność ze względu na włączenie wszystkich niezbędnych usług.

Należy zauważyć, że czasami podziały przybierają formę spółek zależnych spółki, nawet prawnie zarejestrowanych jako odrębne podmioty prawne, ale w rzeczywistości stanowią elementy jednej całości. Ta struktura organizacyjna ma następujące zalety i wady.

plusy:

obecność tendencji do decentralizacji;
wysoki stopień niezależności oddziałów;
rozładunek menedżerów podstawowego szczebla zarządzania;
wysoki stopień przetrwania na współczesnym rynku;
rozwój umiejętności przedsiębiorczych wśród menadżerów oddziałów.

Wady:

pojawienie się funkcji duplikujących się w podziałach;
osłabienie powiązań pomiędzy pracownikami różnych działów;
częściowa utrata kontroli nad działalnością oddziałów;
brak jednolitego podejścia do zarządzania różnymi działami przez Dyrektora Generalnego przedsiębiorstwa.

Struktura zarządzania macierzą

W przedsiębiorstwie z macierzowym OSU praca jest stale prowadzona w kilku kierunkach jednocześnie. Przykładem matrycowej struktury organizacyjnej jest organizacja projektowa, która funkcjonuje w następujący sposób: po uruchomieniu nowego programu wyznaczany jest Menedżer Odpowiedzialny, który poprowadzi go od początku do końca. Z jednostek wyspecjalizowanych przydzielani są do jego pracy niezbędni pracownicy, którzy po wykonaniu powierzonych im zadań wracają do swoich jednostek strukturalnych.

Macierzowa struktura organizacyjna składa się z głównych podstawowych struktur typu „koło”. Struktury takie rzadko mają charakter trwały, ale powstają głównie wewnątrz przedsiębiorstwa w celu szybkiego wdrożenia kilku innowacji jednocześnie. One, jak wszystkie poprzednie konstrukcje, mają swoje wady i zalety.

plusy:

możliwość szybkiego skupienia się na potrzebach swoich klientów;
zmniejszenie kosztów opracowywania i testowania innowacji;
znaczne skrócenie czasu wprowadzania różnych innowacji;
rodzaj kuźni kadry kierowniczej, ponieważ prawie każdy pracownik przedsiębiorstwa może zostać mianowany kierownikiem projektu.

Minusy:

podważanie zasady jedności dowodzenia i w konsekwencji konieczność stałego monitorowania przez kierownictwo równowagi w zarządzaniu pracownikiem, który jednocześnie raportuje zarówno kierownikowi projektu, jak i swemu bezpośredniemu przełożonemu z komórki strukturalnej, z której pochodzi wszedł;

W teorii zarządzania jakością jakość sama w sobie jest przedmiotem zarządzania.

Funkcje kierowania działalnością przedsiębiorstwa realizują wydziały aparatu kierowniczego oraz poszczególni pracownicy, którzy jednocześnie wchodzą ze sobą w relacje ekonomiczne, organizacyjne, społeczne, psychologiczne i inne. Relacje organizacyjne, jakie rozwijają się pomiędzy działami i pracownikami aparatu zarządzania przedsiębiorstwem, determinują jego strukturę organizacyjną

Przez strukturę zarządzania organizacją rozumie się skład (listę) działów, służb i działów w aparacie zarządzającym, ich organizację systemową, charakter podporządkowania i odpowiedzialności wobec siebie nawzajem oraz przed najwyższym organem zarządzającym spółki, a także jako zespół powiązań koordynacyjnych i informacyjnych, procedura podziału funkcji zarządczych na różne poziomy i podziały hierarchii zarządzania.

Podstawą budowania struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem jest struktura organizacyjna produkcji.

Różnorodność powiązań funkcjonalnych i możliwych sposobów ich rozłożenia pomiędzy działami i pracownikami determinuje różnorodność możliwych typów struktur organizacyjnych zarządzania produkcją. Wszystkie te typy sprowadzają się głównie do czterech typów struktur organizacyjnych: liniowej, funkcjonalnej, dywizjonalnej i adaptacyjnej.

Liniowa struktura organizacyjna (Załącznik A). Strukturę liniową charakteryzuje fakt, że na czele każdego działu stoi menadżer, który skupia w swoich rękach wszystkie funkcje kierownicze i samodzielnie zarządza podległymi mu pracownikami. Jej decyzje, przekazywane w łańcuchu „z góry na dół”, są obowiązkowe do wdrożenia na niższych poziomach. On z kolei podlega przełożonemu.

Na tej podstawie tworzona jest hierarchia kierowników danego systemu zarządzania (np. kierownik budowy, kierownik warsztatu, dyrektor przedsiębiorstwa), tj. Realizowana jest zasada jedności dowodzenia, która zakłada, że podwładni wykonują polecenia jednego przywódcy. Organ wyższego szczebla nie ma prawa wydawać poleceń żadnym wykonawcom, z pominięciem bezpośredniego przełożonego.

Liniową strukturę zarządzania stosują z reguły małe i średnie przedsiębiorstwa zajmujące się prostą produkcją, przy braku szerokich powiązań kooperacyjnych między przedsiębiorstwami.

Zalety konstrukcji liniowej

1. przejrzysty system wzajemnych powiązań pomiędzy funkcjami i działami;
2. przejrzysty system jedności dowodzenia – jeden lider skupia w swoich rękach zarządzanie całym zespołem procesów, które mają wspólny cel;
3. jasno wyrażona odpowiedzialność;
4. szybkie reagowanie komórek wykonawczych na bezpośrednie polecenia przełożonych.

Wady struktury liniowej:

1. brak powiązań zajmujących się zagadnieniami planowania strategicznego;
2. tendencja do biurokracji i przenoszenia odpowiedzialności przy rozwiązywaniu problemów wymagających zaangażowania kilku działów;
3. niska elastyczność i zdolność przystosowania się do zmieniających się sytuacji;
4. kryteria wydajności i jakości pracy działów i przedsiębiorstwa jako całości są różne;
5. tendencja do formalizowania oceny efektywności i jakości pracy wydziałów prowadzi zwykle do powstania atmosfery strachu i braku jedności;
6. duża liczba poziomów zarządzania pomiędzy pracownikami wytwarzającymi produkty a decydentem;
7. przeciążenie menedżerów najwyższego szczebla;
8. zwiększone uzależnienie wyników organizacji od kwalifikacji, cech osobistych i biznesowych menedżerów wyższego szczebla.

Wniosek: w nowoczesnych warunkach wady konstrukcji przeważają nad jej zaletami. Struktura ta jest słabo kompatybilna z nowoczesną strategią jakości.

Struktura funkcjonalna opiera się na utworzeniu pionów realizujących określone funkcje na wszystkich poziomach zarządzania (badania, produkcja, sprzedaż, marketing itp.). Tutaj, za pomocą przywództwa dyrektywnego, niższe poziomy zarządzania mogą być hierarchicznie powiązane z różnymi wyższymi poziomami zarządzania. Ta struktura organizacyjna nazywa się wieloliniową.

Struktura funkcjonalna zarządzania produkcją ma na celu wykonywanie stale powtarzających się rutynowych zadań, które nie wymagają szybkiego podejmowania decyzji. W skład służb funkcjonalnych wchodzą zazwyczaj wysoko wykwalifikowani specjaliści, którzy wykonują określone rodzaje czynności w zależności od przypisanych im zadań.

Zalety takiej konstrukcji obejmują:

1. redukcja powiązań koordynacyjnych
2. ograniczenie powielania pracy;
3. wzmocnienie powiązań pionowych i wzmocnienie kontroli nad działalnością niższych szczebli;
4. wysokie kompetencje specjalistów odpowiedzialnych za wykonywanie określonych funkcji.

Niedogodności:

1. niejednoznaczny podział odpowiedzialności;
2. trudna komunikacja;
3. długotrwała procedura decyzyjna;
4. pojawienie się konfliktów na skutek niezgodności z dyrektywami, ponieważ każdy menedżer funkcjonalny stawia na pierwszym miejscu swoje własne problemy.

W tej strukturze naruszana jest zasada jedności dowodzenia i przekazywanie informacji jest utrudnione.

Struktura liniowo-funkcjonalna (Załącznik B) - hierarchiczna krokowa.

Zgodnie z nią jedynymi dowódcami są przełożeni liniowi, a wspomagają ich organy funkcjonalne. Menedżerowie liniowi na niższych poziomach nie podlegają administracyjnie menedżerom funkcjonalnym na wyższych poziomach zarządzania. Podstawą struktury liniowo-funkcjonalnej jest „kopalnia” zasada budowy i specjalizacji kadry kierowniczej zgodnie z podsystemami funkcjonalnymi organizacji.

Dla każdego podsystemu tworzona jest „hierarchia” usług („moje”), przenikająca całą organizację od góry do dołu. Wyniki pracy dowolnej służby aparatu zarządzającego ocenia się za pomocą wskaźników charakteryzujących realizację ich celów i zadań.

Wieloletnie doświadczenie w stosowaniu liniowo-funkcjonalnych struktur zarządzania pokazało, że są one najskuteczniejsze tam, gdzie aparat zarządzający musi wykonywać wiele rutynowych, często powtarzanych procedur i operacji przy względnej stabilności zadań i funkcji zarządzania: poprzez sztywny system powiązań, zapewnione jest przejrzyste działanie każdego podsystemu i organizacji jako całości. Jednocześnie pojawiły się istotne niedociągnięcia, wśród których przede wszystkim odnotowuje się:

1. odporność na zmiany, szczególnie pod wpływem postępu naukowo-technicznego i technologicznego;
2. utrwalenie systemu powiązań pomiędzy ogniwami a pracownikami aparatu kierowniczego, którzy zobowiązani są do ścisłego przestrzegania zasad i procedur;
3. powolny transfer i przetwarzanie informacji ze względu na wiele koordynacji (zarówno pionowej, jak i poziomej);
4. spowolnienie postępu decyzji zarządczych.

Czasami taki system nazywany jest systemem centrali, gdyż menedżerowie funkcjonalni na odpowiednim szczeblu tworzą siedzibę kierownika liniowego.

Struktura oddziałowa (załącznik B) jest najczęstszą formą organizacji zarządzania nowoczesnym przedsiębiorstwem przemysłowym. Oznacza to, że niezależne dywizje są niemal całkowicie odpowiedzialne za rozwój, produkcję i marketing jednorodnych produktów (struktura dywizji-produktów) lub niezależne dywizje są w pełni odpowiedzialne za wyniki ekonomiczne na określonych rynkach regionalnych (struktura dywizji-regionów).

Każda gałąź przemysłu jest niezależna

dział produkcyjno-gospodarczy, składający się z wydziałów i fabryk. Taki niezależny podział jest bardziej nastawiony na maksymalizację zysków i zdobywanie pozycji rynkowej niż na funkcjonalnym systemie zarządzania.

Doświadczenie pokazuje, że tam, gdzie ważny jest czynnik techniki i technologii, forma zarządzania oparta na produktach dywizjonalnych ma bezwarunkowe zalety.

Wady tej konstrukcji obejmują:

1. duża liczba „pięter” pionu zarządzania;
2. brak spójności struktur centralnych działów z centrali firmy;
3. główne powiązania są pionowe, dlatego pozostają wady wspólne dla struktur hierarchicznych - biurokracja, przepracowani menedżerowie, słaba interakcja przy rozwiązywaniu problemów, powiązane działy itp.
4. powielanie funkcji na różnych „piętrach” i w efekcie bardzo wysokie koszty utrzymania struktury zarządczej.

Z reguły wydziały utrzymują strukturę liniową lub liniową, ze wszystkimi jej wadami.

Liniowe, liniowo-funkcjonalne i dywizjonalne struktury zarządzania klasyfikowane są jako biurokratyczne i są stosunkowo stabilne w czasie.

Struktura brygady (międzyfunkcyjna) (Załącznik D, Załącznik E).

Podstawą tej struktury jest organizacja pracy w grupy robocze (zespoły), co pod wieloma względami jest całkowitym przeciwieństwem struktur typu hierarchicznego. Główne zasady tej organizacji zarządzającej to:

1. samodzielna praca grup roboczych (zespołów);
2. niezależne podejmowanie decyzji przez grupy robocze i horyzontalna koordynacja działań;
3. zastąpienie sztywnych powiązań zarządczych typu biurokratycznego powiązaniami elastycznymi;
4. przyciąganie pracowników z różnych działów do rozwoju i rozwiązywania problemów.

Zasady te zostają zniszczone przez sztywny podział pracowników, nieodłączny od struktur hierarchicznych, pomiędzy służbami produkcyjnymi, inżynieryjnymi, technicznymi, ekonomicznymi i zarządczymi, które tworzą izolowane systemy z własnymi celami i interesami.

Struktura projektu.

Główną zasadą konstruowania struktury projektu jest koncepcja projektu, przez którą rozumie się każdą celową zmianę w systemie, na przykład opracowanie i wytworzenie nowego produktu, wprowadzenie nowych technologii, budowę obiektów itp. . Działalność przedsiębiorstwa rozumiana jest jako zbiór trwających projektów, z których każdy ma ustalony początek i koniec. Do każdego projektu przydzielana jest praca, finanse, przemysł itp. zasoby, którymi dysponuje kierownik projektu. Każdy projekt ma swoją strukturę, a zarządzanie projektem obejmuje określenie jego celów, ukształtowanie struktury, planowanie i organizację pracy oraz koordynację działań wykonawców. Po zakończeniu projektu struktura projektu rozpada się, jego elementy, w tym pracownicy, przechodzą do nowego projektu lub zostają zwolnieni (jeśli pracowali na podstawie umowy).

Struktura macierzowa (program-cel) (Załącznik E).

Struktura ta jest strukturą sieciową zbudowaną na zasadzie podwójnego podporządkowania wykonawców: z jednej strony bezpośredniemu kierownikowi służby funkcjonalnej, która zapewnia pomoc kadrową i techniczną kierownikowi projektu, z drugiej strony kierownikowi projektem lub programem docelowym, który posiada niezbędne uprawnienia do prowadzenia procesu zarządzania. W takiej organizacji kierownik projektu współpracuje z 2 grupami podwładnych: ze stałymi członkami zespołu projektowego oraz z innymi pracownikami działów funkcjonalnych, którzy podlegają mu czasowo i w ograniczonym zakresie spraw. Jednocześnie pozostaje ich podporządkowanie bezpośrednim kierownikom wydziałów, wydziałów i służb. W przypadku działań, które mają jasno określony początek i koniec, tworzone są projekty, w przypadku działań bieżących tworzone są programy celowe. W organizacji mogą współistnieć zarówno projekty, jak i programy celowe.

FEDERALNA AGENCJA EDUKACJI

Państwowa instytucja edukacyjna

Wykształcenie wyższe zawodowe

UNIWERSYTET PAŃSTWOWY AMUR

(GOUVPO „AmSU”)

Ministerstwo finansów

TEST

na temat: Struktura zarządzania organizacją

w dyscyplinie Zarządzanie

Wykonawca

uczeń grupy C81 N.A. Wochmyanina

Kierownik

Doktor, profesor G.F. Czecheta

Błagowieszczeńsk 2009

Wstęp

2. Struktura zarządzania organizacją na przykładzie AKS OJSC

2.1 Charakterystyka przedsiębiorstwa

2.2 Struktura zarządzania SA AKS

Wniosek

Bibliografia

Aplikacje

Wstęp

Organizacje tworzą struktury zapewniające koordynację i kontrolę działań swoich działów i pracowników. Struktury organizacyjne różnią się między sobą złożonością (czyli stopniem podziału działań na różne funkcje), formalizmem (czyli stopniem wykorzystania ustalonych z góry zasad i procedur), stosunkiem centralizacji do decentralizacji (czyli poziomami na jakie rozwiązania w zakresie zarządzania).

Powiązania strukturalne w organizacjach są w centrum uwagi wielu badaczy i menedżerów. Aby skutecznie osiągać cele, konieczne jest zrozumienie struktury pracy, działów i jednostek funkcjonalnych. Organizacja pracy i ludzi ma ogromny wpływ na zachowanie pracowników. Z kolei relacje strukturalne i behawioralne pomagają w ustaleniu celów organizacji oraz wpływają na postawy i zachowania pracowników. Podejście strukturalne stosowane jest w organizacjach w celu przedstawienia podstawowych elementów działania i relacji pomiędzy nimi. Polega na wykorzystaniu podziału pracy, zakresu kontroli, decentralizacji i departamentalizacji. Struktura organizacji to stałe relacje istniejące pomiędzy działami i pracownikami organizacji. Można go rozumieć jako ustalony wzorzec interakcji i koordynacji elementów technologicznych i personelu. Schemat dowolnej organizacji pokazuje skład działów, sektorów i innych jednostek liniowych i funkcjonalnych. Nie uwzględnia jednak czynników takich jak zachowanie człowieka, które wpływają na porządek interakcji i jej koordynację.

Celem testu jest rozważenie teoretycznych aspektów badania struktury zarządzania organizacją, określenie zalet i wad każdej struktury, podanie przykładu z praktyki (przedmiotem badań jest aktualna organizacja SA AKS).

1. Pojęcie struktury zarządzania organizacją. Rodzaje struktur organizacyjnych

Funkcje kierowania działalnością przedsiębiorstwa realizują wydziały aparatu kierowniczego oraz poszczególni pracownicy, którzy jednocześnie wchodzą ze sobą w relacje ekonomiczne, organizacyjne, społeczne, psychologiczne i inne. Powiązania organizacyjne, które rozwijają się pomiędzy działami i pracownikami aparatu zarządzającego przedsiębiorstwa, determinują jego strukturę organizacyjną.

Pod strukturę zarządzania organizacją odnosi się do składu (listy) działów, służb i jednostek aparatu zarządzającego, ich systemowej organizacji, charakteru podporządkowania i odpowiedzialności wobec siebie oraz najwyższego organu zarządzającego spółki, a także zestawu koordynacyjnego i informacyjnego powiązania, porządek podziału funkcji zarządczych na różne poziomy i podziały hierarchii zarządzania.

Podstawą budowania struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem jest struktura organizacyjna produkcji.

Liniowa struktura organizacyjna (Załącznik A). Strukturę liniową charakteryzuje fakt, że na czele każdego działu stoi menadżer, który skupia w swoich rękach wszystkie funkcje kierownicze i samodzielnie zarządza podległymi mu pracownikami. Jej decyzje, przekazywane w łańcuchu „z góry na dół”, są obowiązkowe do wdrożenia na niższych poziomach. On z kolei podlega przełożonemu.

Liniową strukturę zarządzania stosują z reguły małe i średnie przedsiębiorstwa zajmujące się prostą produkcją, przy braku szerokich powiązań kooperacyjnych między przedsiębiorstwami.

Zalety struktury liniowej:

1. przejrzysty system wzajemnych powiązań pomiędzy funkcjami i działami;

2. przejrzysty system jedności dowodzenia – jeden lider skupia w swoich rękach zarządzanie całym zespołem procesów, które mają wspólny cel;

3. jasno wyrażona odpowiedzialność;

4. szybkie reagowanie komórek wykonawczych na bezpośrednie polecenia przełożonych.

Wady struktury liniowej:

1. brak powiązań zajmujących się zagadnieniami planowania strategicznego;

2. tendencja do biurokracji i przenoszenia odpowiedzialności przy rozwiązywaniu problemów wymagających zaangażowania kilku działów;

3. niska elastyczność i zdolność przystosowania się do zmieniających się sytuacji;

4. kryteria wydajności i jakości pracy działów i przedsiębiorstwa jako całości są różne;

5. tendencja do formalizowania oceny efektywności i jakości pracy wydziałów prowadzi zwykle do powstania atmosfery strachu i braku jedności;

6. duża liczba poziomów zarządzania pomiędzy pracownikami wytwarzającymi produkty a decydentem;

7. przeciążenie menedżerów najwyższego szczebla;

8. zwiększone uzależnienie wyników organizacji od kwalifikacji, cech osobistych i biznesowych menedżerów wyższego szczebla.

Wniosek: w nowoczesnych warunkach wady konstrukcji przeważają nad jej zaletami. Struktura ta jest słabo kompatybilna z nowoczesną strategią jakości.

Funkcjonalna struktura opiera się na tworzeniu pionów, które realizują określone funkcje na wszystkich poziomach zarządzania (badania, produkcja, sprzedaż, marketing itp.). Tutaj, za pomocą przywództwa dyrektywnego, niższe poziomy zarządzania mogą być hierarchicznie powiązane z różnymi wyższymi poziomami zarządzania. Ta struktura organizacyjna nazywa się wieloliniową.

Zalety takiej konstrukcji obejmują:

1. redukcja powiązań koordynacyjnych

2. ograniczenie powielania pracy;

3. wzmocnienie powiązań pionowych i wzmocnienie kontroli nad działalnością niższych szczebli;

4. wysokie kompetencje specjalistów odpowiedzialnych za wykonywanie określonych funkcji.

Niedogodności:

1. niejednoznaczny podział odpowiedzialności;

2. trudna komunikacja;

3. długotrwała procedura decyzyjna;

4. pojawienie się konfliktów na skutek niezgodności z dyrektywami, ponieważ każdy menedżer funkcjonalny stawia na pierwszym miejscu swoje własne problemy.

W tej strukturze naruszana jest zasada jedności dowodzenia i przekazywanie informacji jest utrudnione.

Struktura liniowo-funkcjonalna (Załącznik B) - hierarchiczna krok.

1. odporność na zmiany, szczególnie pod wpływem postępu naukowo-technicznego i technologicznego;

2. utrwalenie systemu powiązań pomiędzy ogniwami a pracownikami aparatu kierowniczego, którzy zobowiązani są do ścisłego przestrzegania zasad i procedur;

3. powolny transfer i przetwarzanie informacji ze względu na wiele koordynacji (zarówno pionowej, jak i poziomej);

4. spowolnienie postępu decyzji zarządczych.

Czasami taki system nazywany jest systemem centrali, gdyż menedżerowie funkcjonalni na odpowiednim szczeblu tworzą siedzibę kierownika liniowego.

Dywizyjny struktura (załącznik B) - najpowszechniejsza forma organizacji zarządzania nowoczesnym przedsiębiorstwem przemysłowym. Oznacza to, że niezależne dywizje są niemal całkowicie odpowiedzialne za rozwój, produkcję i marketing jednorodnych produktów (struktura dywizji-produktów) lub niezależne dywizje są w pełni odpowiedzialne za wyniki ekonomiczne na określonych rynkach regionalnych (struktura dywizji-regionów).

Opublikowano za zgodą Lanit

„Biuro osiąga doskonałość właśnie wtedy, gdy firma podupada.”
Dwunaste prawo Parkinsona

Przez filozofię zarządzania będziemy rozumieć najbardziej ogólne zasady, w oparciu o które budowana jest struktura zarządzania organizacją i realizowane są procesy zarządcze. Oczywiście filozofia jakości i filozofia zarządzania są ze sobą powiązane – filozofia jakości wyznacza cel i kierunek działania organizacji, filozofia zarządzania określa organizacyjne środki do osiągnięcia tego celu. Podstawy filozofii zarządzania, a także filozofii jakości, położył F.W. Taylor.

Zarówno program zarządzania jakością Deminga, jak i zasady Totalnego Zarządzania Jakością mają w rzeczywistości na celu zmianę struktury systemu zarządzania przedsiębiorstwem. Rozważmy główne typy struktur zarządzania przedsiębiorstwem z punktu widzenia ich zgodności z ideami współczesnego zarządzania jakością.

Określenie „schemat organizacyjny” od razu przywołuje na myśl dwuwymiarowy diagram drzewa składający się z prostokątów i łączących je linii. Prostokąty te pokazują wykonywaną pracę i zakres obowiązków, a tym samym odzwierciedlają podział pracy w organizacji. Względne położenie prostokątów i łączących je linii pokazuje stopień podporządkowania. Omawiane relacje ograniczają się do dwóch wymiarów: góra – dół i w poprzek, gdyż działamy z ograniczonym założeniem, że strukturę organizacyjną należy przedstawić na dwuwymiarowym schemacie narysowanym na płaskiej powierzchni.

Sama struktura organizacyjna nie zawiera niczego, co by nas w tym zakresie ograniczało. Co więcej, te ograniczenia struktury organizacyjnej często mają poważne i kosztowne konsekwencje. Oto tylko cztery z nich. Po pierwsze, pomiędzy poszczególnymi częściami organizacji tego typu powstaje konkurencja, a nie współpraca. W organizacjach panuje silniejsza konkurencja niż między organizacjami, a ta wewnętrzna rywalizacja przybiera znacznie mniej etyczne formy. Po drugie, zwykły sposób przedstawiania struktury organizacji poważnie komplikuje określenie zadań poszczególnych jednostek i pomiar odpowiednich wskaźników wydajności ze względu na dużą współzależność tak połączonych jednostek. Po trzecie, przyczynia się do powstawania organizacji, które opierają się zmianom, zwłaszcza zmianom w ich strukturze; dlatego degenerują się w struktury biurokratyczne, których nie można dostosować. Większość tych organizacji uczy się niezwykle powoli, jeśli w ogóle się uczy. Po czwarte, przedstawienie struktury organizacyjnej w postaci dwuwymiarowego drzewa ogranicza liczbę i charakter możliwych rozwiązań pojawiających się problemów. W obliczu takiego ograniczenia nie da się zapewnić rozwiązań zapewniających rozwój organizacji, biorąc pod uwagę zmiany techniczne i społeczne, których tempo staje się coraz większe. Obecne otoczenie wymaga, aby organizacje były nie tylko przygotowane na zmiany, ale także potrafiły im sprostać. Innymi słowy, wymagana jest równowaga dynamiczna. Oczywiście, aby osiągnąć taką równowagę, organizacja musi mieć dość elastyczną strukturę. (Chociaż elastyczność nie gwarantuje możliwości dostosowania, konieczne jest jednak osiągnięcie tego drugiego.)

Budowa struktury organizacyjnej, która jest elastyczna lub ma inne zalety, jest jednym z zadań tzw. „architektury strukturalnej”. Używając terminologii przyjętej w architekturze, można powiedzieć, że streszczenie to wyznacza podstawowe idee, w oparciu o które można opracować różne możliwości rozwiązania problemu struktury organizacyjnej bez ograniczeń związanych z jej graficzną reprezentacją.

Powyższe wady można i należy przezwyciężyć budując wielowymiarową strukturę organizacyjną. Wielowymiarowa struktura implikuje demokratyczną zasadę zarządzania.

Hierarchiczny typ struktur zarządzania

Struktury zarządcze w wielu współczesnych przedsiębiorstwach budowane były zgodnie z zasadami zarządzania sformułowanymi na początku XX wieku. Najpełniejsze sformułowanie tych zasad podał niemiecki socjolog Max Weber (koncepcja racjonalnej biurokracji):

zasada hierarchii poziomów zarządzania, w której każdy niższy poziom jest kontrolowany przez wyższy i jest mu podporządkowany;
wynikająca z tego zasada powiązania uprawnień i obowiązków pracowników kadry kierowniczej z ich miejscem w hierarchii;
zasada podziału pracy na odrębne funkcje i specjalizacja pracowników ze względu na pełnione funkcje; zasada formalizacji i standaryzacji działań, zapewniająca jednolitość wykonywania przez pracowników ich obowiązków oraz koordynację różnych zadań;
wynikająca z tego zasada bezosobowości w wykonywaniu swoich funkcji przez pracowników;
zasada doboru kwalifikacji, zgodnie z którą zatrudnianie i zwalnianie z pracy odbywa się w ścisłej zgodności z wymaganiami kwalifikacyjnymi.

Strukturę organizacyjną zbudowaną zgodnie z tymi zasadami nazywa się strukturą hierarchiczną lub biurokratyczną. Najpopularniejszym typem takiej konstrukcji jest liniowy - funkcjonalny (struktura liniowa).

Liniowa struktura organizacyjna

Podstawą struktur liniowych jest tzw. „kopalnia” zasada budowy i specjalizacji procesu zarządzania według podsystemów funkcjonalnych organizacji (marketing, produkcja, badania i rozwój, finanse, personel itp.). Dla każdego podsystemu tworzona jest hierarchia usług („moich”), przenikająca całą organizację od góry do dołu (patrz rys. 1). Wyniki pracy każdej służby oceniane są za pomocą wskaźników charakteryzujących realizację ich celów i zadań. Odpowiednio budowany jest system motywacji i zachęty pracowników. Jednocześnie wynik końcowy (efektywność i jakość organizacji jako całości) staje się niejako drugorzędny, ponieważ uważa się, że wszystkie usługi w takim czy innym stopniu pracują nad jego osiągnięciem.

Ryc.1. Liniowa struktura zarządzania

Zalety struktury liniowej:

przejrzysty system wzajemnych powiązań pomiędzy funkcjami i działami;
przejrzysty system jedności dowodzenia – jeden lider skupia w swoich rękach zarządzanie całym zespołem procesów, które mają wspólny cel;
wyraźna odpowiedzialność;
szybka reakcja działów wykonawczych na bezpośrednie polecenia przełożonych.

Wady struktury liniowej:

brak powiązań zaangażowanych w planowanie strategiczne; w pracy menedżerów niemal wszystkich szczebli problemy operacyjne („obrót”) dominują nad strategicznymi;
tendencja do biurokracji i przenoszenia odpowiedzialności przy rozwiązywaniu problemów wymagających udziału kilku działów;
niska elastyczność i zdolność dostosowywania się do zmieniających się sytuacji;
kryteria efektywności i jakości pracy działów i organizacji jako całości są różne;
tendencja do sformalizowania oceny efektywności i jakości pracy wydziałów zwykle prowadzi do powstania atmosfery strachu i braku jedności;
duża liczba „poziomów zarządzania” pomiędzy pracownikami wytwarzającymi produkty a decydentem;
przeciążenie menedżerów najwyższego szczebla;
zwiększone uzależnienie wyników organizacji od kwalifikacji, cech osobistych i biznesowych menedżerów wyższego szczebla.

Wniosek: w nowoczesnych warunkach wady konstrukcji przeważają nad jej zaletami. Struktura ta jest słabo zgodna z nowoczesną filozofią jakości.

Struktura organizacyjna personelu liniowego

Ten typ struktury organizacyjnej jest rozwinięciem struktury liniowej i ma na celu wyeliminowanie jej najważniejszej wady związanej z brakiem powiązań planowania strategicznego. W strukturze liniowo-sztabowej znajdują się wyspecjalizowane jednostki (centrala), które nie mają uprawnień do podejmowania decyzji i zarządzania jednostkami niższego szczebla, a jedynie wspomagają odpowiedniego menedżera w wykonywaniu określonych funkcji, przede wszystkim funkcji planowania i analiz strategicznych. W przeciwnym razie struktura ta odpowiada liniowej (ryc. 2).

Ryc.2. Liniowa struktura zarządzania personelem

Zalety liniowej struktury personelu:

głębsze opracowanie zagadnień strategicznych niż liniowe;
pewna ulga dla menedżerów wyższego szczebla;
umiejętność pozyskiwania zewnętrznych konsultantów i ekspertów;
Przy przypisywaniu uprawnień do przywództwa funkcjonalnego jednostkom centrali taka struktura jest dobrym pierwszym krokiem w stronę bardziej efektywnych organicznych struktur zarządczych.

Wady struktury liniowo-sztabowej:

niewystarczająco jasny podział odpowiedzialności, gdyż osoby przygotowujące decyzję nie uczestniczą w jej wykonaniu;
tendencje do nadmiernej centralizacji zarządzania;
podobny do struktury liniowej, częściowo w osłabionej formie.

Wniosek: struktura liniowa może być dobrym krokiem pośrednim w przejściu od struktury liniowej do bardziej wydajnej. Konstrukcja pozwala, choć w ograniczonych granicach, urzeczywistnić idee współczesnej filozofii jakości.

Struktura zarządzania oddziałami

Już pod koniec lat 20. XX w. uwidoczniła się potrzeba nowego podejścia do organizacji zarządzania, związana z gwałtownym wzrostem wielkości przedsiębiorstw, dywersyfikacją ich działalności (wszechstronność) oraz komplikacją procesów technologicznych w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu . W związku z tym zaczęły powstawać dywizjonalne struktury zarządzania, przede wszystkim w dużych korporacjach, które zaczęły zapewniać pewną niezależność swoim oddziałom produkcyjnym, pozostawiając strategię rozwoju, badania i rozwój, politykę finansową, inwestycyjną itp. Zarządowi korporacji W tego typu strukturze podjęto próbę połączenia scentralizowanej koordynacji i kontroli działań ze zdecentralizowanym zarządzaniem. Szczyt wdrożenia dywizjonalnych struktur zarządczych przypadł na lata 60. i 70. XX w. (ryc. 3).

Ryc.3. Struktura zarządzania oddziałami

Kluczowymi postaciami w zarządzaniu organizacjami o strukturze dywizjonalnej nie są już szefowie działów funkcjonalnych, ale menedżerowie kierujący działami (oddziałami) produkcyjnymi. Strukturyzacja według działów z reguły odbywa się według jednego z kryteriów: według wytwarzanych produktów (produktów lub usług) - specjalizacja produktowa; poprzez dotarcie do określonych grup konsumentów – specjalizacja konsumencka; według obsługiwanych terytoriów – specjalizacja regionalna. W naszym kraju podobne struktury zarządzania zostały powszechnie wprowadzone od lat 60-tych w formie tworzenia stowarzyszeń produkcyjnych.

Zalety struktury dywizjonalnej:

zapewnia zarządzanie wielodyscyplinarnymi przedsiębiorstwami o łącznej liczbie pracowników rzędu setek tysięcy i geograficznie odległymi oddziałami;
zapewnia większą elastyczność i szybszą reakcję na zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa w porównaniu z personelem liniowym i liniowym;
poszerzając granice niezależności działów, stają się one „ośrodkami zysku”, aktywnie działającymi na rzecz poprawy wydajności i jakości produkcji;
ściślejsze powiązanie między produkcją a konsumentami.

Wady struktury dywizji:

duża liczba „pięter” pionu zarządzania; między pracownikami a kierownikiem produkcji jednostki - 3 lub więcej poziomów zarządzania, między pracownikami a kierownictwem firmy - 5 lub więcej;
brak spójności struktur centralnych działów z centrali firmy;
główne powiązania mają charakter pionowy, zatem nadal występują niedociągnięcia typowe dla struktur hierarchicznych – biurokracja, przepracowanie menedżerów, słaba interakcja przy rozwiązywaniu problemów związanych z działami itp.;
powielanie funkcji na różnych „piętrach” i w efekcie bardzo wysokie koszty utrzymania struktury zarządczej;

W działach z reguły zachowana jest struktura liniowa lub liniowa ze wszystkimi jej wadami.

Wniosek: zalety struktur dywizjonalnych przeważają nad ich wadami tylko w okresach w miarę stabilnej egzystencji, w niestabilnym środowisku ryzykują powtórzeniem losu dinozaurów. Dzięki takiej strukturze możliwa jest realizacja większości idei współczesnej filozofii jakości.

Organiczny typ struktur zarządzania

Organiczne lub adaptacyjne struktury zarządzania zaczęły się rozwijać pod koniec lat 70., kiedy z jednej strony utworzenie międzynarodowego rynku towarów i usług gwałtownie wzrosło konkurencję między przedsiębiorstwami, a życie wymagało od przedsiębiorstw wysokiej wydajności i jakości pracy oraz szybka reakcja na zmiany rynkowe, z drugiej strony oczywista stała się niezdolność struktur hierarchicznych do sprostania tym warunkom. Główną właściwością struktur zarządzania typu organicznego jest ich zdolność do zmiany formy, dostosowując się do zmieniających się warunków. Odmiany konstrukcji tego typu są projektowanie, matrycowe (ukierunkowane programowo), brygadowe formy konstrukcji . Wprowadzając te struktury, konieczna jest jednoczesna zmiana relacji pomiędzy oddziałami przedsiębiorstwa. Jeżeli zachowany zostanie system planowania, kontroli, podziału zasobów, styl przywództwa, metody motywowania personelu i nie będzie wspierany dążenie pracowników do samorozwoju, skutki wdrożenia takich struktur mogą być negatywne.

Struktura zarządzania brygadą (międzyfunkcyjna).

Podstawą tej struktury zarządzania jest organizacja pracy w grupy robocze (zespoły). Forma brygadowej organizacji pracy jest dość starą formą organizacyjną, wystarczy przypomnieć artele robotnicze, ale dopiero w latach 80. rozpoczęło się jej aktywne wykorzystanie jako struktury zarządzania organizacją, pod wieloma względami wprost przeciwnej typowi hierarchicznemu struktur. Główne zasady tej organizacji zarządzającej to:

autonomiczna praca grup roboczych (zespołów);
niezależne podejmowanie decyzji przez grupy robocze i horyzontalna koordynacja działań;
zastąpienie sztywnych biurokratycznych powiązań w zarządzaniu elastycznymi powiązaniami;
przyciąganie pracowników z różnych działów w celu rozwoju i rozwiązywania problemów.

W organizacji zbudowanej według tych zasad podziały funkcjonalne mogą albo pozostać (rys. 4), albo nie być (ryc. 4). W pierwszym przypadku pracownicy podlegają podwójnemu podporządkowaniu – administracyjnemu (kierownikowi jednostki funkcjonalnej, w której pracują) i funkcjonalnemu (szefowi grupy roboczej lub zespołu, do którego należą). Ta forma organizacji nazywa się wielofunkcyjny pod wieloma względami jest blisko matryca . W drugim przypadku nie ma jako takich podziałów funkcjonalnych, odpowiednio to nazwiemy brygada . Ta forma jest szeroko stosowana w organizacjach zarządzanie projektami .

Ryc.4. Międzyfunkcjonalna struktura organizacyjna

Ryc.5. Struktura organizacji składająca się z grup roboczych (zespołu)

Zalety struktury zespołowej (cross-funkcjonalnej):

redukcja aparatu administracyjnego, zwiększenie efektywności zarządzania;
elastyczne wykorzystanie personelu, jego wiedzy i kompetencji;
praca w grupach stwarza warunki do samodoskonalenia;
umiejętność stosowania skutecznych metod planowania i zarządzania;
zmniejsza się zapotrzebowanie na specjalistów ogólnych.

Wady struktury zespołowej (cross-funkcjonalnej):

rosnąca złożoność interakcji (szczególnie w przypadku struktury wielofunkcyjnej);
trudności w koordynowaniu pracy poszczególnych zespołów;
wysoko wykwalifikowany i odpowiedzialny personel;
wysokie wymagania komunikacyjne.

Wniosek: Ta forma struktury organizacyjnej jest najskuteczniejsza w organizacjach o wysokim poziomie wykwalifikowanych specjalistów i dobrym wyposażeniu technicznym, szczególnie w połączeniu z zarządzaniem projektami. Jest to jeden z typów struktur organizacyjnych, w którym najskuteczniej urzeczywistniają się idee współczesnej filozofii jakości.

Struktura zarządzania projektem

Główną zasadą konstruowania struktury projektu jest koncepcja projektu, przez którą rozumie się każdą celową zmianę w systemie, na przykład opracowanie i wytworzenie nowego produktu, wprowadzenie nowych technologii, budowę obiektów itp. Działalność przedsiębiorstwa rozumiana jest jako zbiór trwających projektów, z których każdy ma ustalony początek i koniec. Do każdego projektu przydzielane są zasoby pracy, finansowe, przemysłowe itp., którymi zarządza kierownik projektu. Każdy projekt ma swoją strukturę, a zarządzanie projektem obejmuje określenie jego celów, ukształtowanie struktury, planowanie i organizację pracy oraz koordynację działań wykonawców. Po zakończeniu projektu struktura projektu rozpada się, jego elementy, w tym pracownicy, przechodzą do nowego projektu lub zostają zwolnieni (jeśli pracowali na podstawie umowy). Forma struktury zarządzania projektem może odpowiadać: brygada (wielofunkcyjna) struktura i wydzielone struktury , w którym określony dział (dział) nie istnieje na stałe, lecz na czas trwania projektu.

Korzyści ze struktury zarządzania projektami:

wysoka elastyczność;
redukcja liczby kadry kierowniczej w porównaniu do struktur hierarchicznych.

Wady struktury zarządzania projektami:

bardzo wysokie wymagania kwalifikacyjne, cechy osobiste i biznesowe kierownika projektu, który musi nie tylko zarządzać wszystkimi etapami cyklu życia projektu, ale także uwzględniać miejsce projektu w sieci projektów firmy;
fragmentacja zasobów pomiędzy projektami;
złożoność interakcji między dużą liczbą projektów w firmie;
komplikacja procesu rozwoju organizacji jako całości.

Wniosek: Zalety przeważają nad wadami w przedsiębiorstwach z małą liczbą jednoczesnych projektów. O możliwościach realizacji założeń współczesnej filozofii jakości decyduje forma zarządzania projektami.

Struktura zarządzania macierzowa (program-cel).

Zarządzanie programami docelowymi odbywa się w Toyocie za pośrednictwem komitetów funkcjonalnych. Przykładowo, tworząc komitet funkcjonalny w dziedzinie zapewnienia jakości, na przewodniczącego komitetu wyznacza się przedstawiciela ds. zarządzania jakością. Z praktyki Toyoty wynika, że liczba członków komisji nie powinna przekraczać pięciu. W skład komisji wchodzą zarówno pracownicy działu zapewnienia jakości, jak i 1-2 pracowników innych działów. Każdy komitet posiada sekretariat i wyznacza sekretarza do prowadzenia spraw. Najważniejsze kwestie rozpatrywane są przez komisję na comiesięcznych spotkaniach. Komisja może także tworzyć grupy pracujące nad indywidualnymi projektami. Komitet ds. Jakości określa prawa i obowiązki wszystkich działów związane z kwestiami jakości oraz ustala system ich powiązań. Komisja ds. jakości co miesiąc analizuje wskaźniki zapewnienia jakości i rozumie przyczyny ewentualnych reklamacji. Jednocześnie komisja nie odpowiada za zapewnienie jakości. Zadanie to rozwiązuje bezpośrednio każdy dział w strukturze pionowej. Zadaniem komisji jest połączenie struktury pionowej i poziomej w celu poprawy wydajności całej organizacji.

Ryc.6. Macierzowa struktura zarządzania w Toyocie

Zalety struktury macierzowej:

lepsza orientacja na cele i wymagania projektu (lub programu);
bardziej efektywne zarządzanie na co dzień, możliwość redukcji kosztów i poprawy efektywności wykorzystania zasobów;
bardziej elastyczne i efektywne wykorzystanie personelu organizacji, specjalistycznej wiedzy i kompetencji pracowników;
względna autonomia grup projektowych czy komitetów programowych przyczynia się do rozwoju umiejętności podejmowania decyzji, kultury zarządzania i umiejętności zawodowych wśród pracowników;
poprawa kontroli nad poszczególnymi zadaniami projektu lub programu docelowego;
każda praca jest sformalizowana organizacyjnie, wyznaczana jest jedna osoba – „właściciel” procesu, który jest punktem kontaktowym dla wszystkich kwestii związanych z projektem lub programem docelowym;
Czas reakcji na potrzeby projektu lub programu ulega skróceniu, ponieważ utworzono komunikację horyzontalną i jeden ośrodek decyzyjny.

Wady struktur macierzowych:

trudność w ustaleniu jasnej odpowiedzialności za pracę zgodnie z instrukcjami jednostki i zgodnie z instrukcjami projektu lub programu (konsekwencja podwójnego podporządkowania);
potrzeba stałego monitorowania proporcji zasobów przeznaczonych na działy i programy lub projekty;
wysokie wymagania dotyczące kwalifikacji, cech osobistych i biznesowych pracowników pracujących w grupach, potrzeba ich szkolenia;
częste sytuacje konfliktowe pomiędzy kierownikami działów i projektów lub programów;
możliwość naruszenia zasad i standardów przyjętych w działach funkcjonalnych w związku z izolacją pracowników uczestniczących w projekcie lub programie od swoich działów.

Wniosek: Wprowadzenie struktury macierzowej daje dobry efekt w organizacjach o odpowiednio wysokim poziomie kultury korporacyjnej i kwalifikacji pracowników, w przeciwnym razie możliwa jest dezorganizacja zarządzania (w Toyocie wprowadzenie struktury macierzowej trwało około 10 lat). Skuteczność wdrażania idei nowoczesnej filozofii jakości w takiej strukturze została potwierdzona praktyką firmy Toyota.

Wielowymiarowa struktura organizacyjna

Każda organizacja jest celowym systemem. W takim systemie istnieje funkcjonalny podział pracy pomiędzy jego jednostkami (lub elementy) których celowość wiąże się z wyborem celów, czyli pożądanych rezultatów i środków ( linie zachowań). Ten lub inny sposób zachowania wiąże się z wykorzystaniem pewnych zasobów ( ilości wejściowe) na produkcję towarów i świadczenie usług ( wartości wyjściowe), które powinny mieć dla konsumenta większą wartość niż wykorzystane zasoby. Zużyte zasoby obejmują siłę roboczą, materiały, energię, moce produkcyjne i gotówkę. Dotyczy to w równym stopniu organizacji publicznych, jak i prywatnych.

Tradycyjnie struktura organizacyjna obejmuje dwa rodzaje relacji:

odpowiedzialność(kto jest za co odpowiedzialny) i podporządkowanie(kto komu raportuje). Organizację o takiej strukturze można przedstawić w postaci drzewa obowiązki są przedstawione w postaci prostokątów, których względne położenie pokazuje poziom władzy, a linie łączące te prostokąty to podział uprawnień. Jednak w takim przedstawieniu struktury organizacyjnej nie ma informacji, jakim kosztem i przy pomocy środków organizacji udało się osiągnąć określone rezultaty. Jednocześnie bardziej informacyjny opis struktury organizacyjnej, który może być podstawą bardziej elastycznych sposobów konstruowania organizacji, można uzyskać w oparciu o macierze takie jak wejścia - wyjścia lub wpisz znaczy - kończy się. Zilustrujmy to przykładem typowej prywatnej korporacji produkującej jakiś produkt.

Informacje o wytwarzanych produktach mogą zostać wykorzystane do określenia celów organizacji. W tym celu można na przykład klasyfikować produkty według ich rodzaju lub cech jakościowych. Nazywa się elementy struktury odpowiedzialne za zapewnienie wytwarzania produktów lub świadczenie usług przez konsumenta poza tą organizacją programy i oznacz P1, P2,. . . , Pr. Fundusze wykorzystywane przez programy (lub działania) można zazwyczaj podzielić na operacje I usługi.

Operacja- jest to rodzaj działalności mający bezpośredni wpływ na charakter produktu lub jego dostępność. Typowe operacje (O1, O2,..., Om) to zakup surowców, transport, produkcja, dystrybucja i sprzedaż produktów.

Usługi- są to czynności niezbędne do obsługi programów lub wykonania operacji. Typowe usługi (S1, S2,..., Sn) to prace wykonywane przez takie działy jak księgowość, przetwarzanie danych, usługi techniczne, rozwiązywanie sporów pracowniczych, finanse, zasoby ludzkie i obsługa prawna.

Zajęcia, realizowane w ramach programu i w ramach działań na rzecz jego realizacji, można przedstawić jak na ryc. 7 i 8. Wyniki poszczególnych rodzajów działalności mogą być bezpośrednio wykorzystywane przez ten sam rodzaj działalności, programy i inne rodzaje działalności, a także przez organ wykonawczy i odbiorców zewnętrznych.

Programy ogólne można podzielić na prywatne, na przykład ze względu na rodzaj konsumenta (przemysłowy lub indywidualny), obszar geograficzny dostarczanych lub obsługiwanych usług, rodzaj produktu itp. Programy prywatne z kolei można również dalej dzielić.

Programy / Działania	P1	P2	. . .	RK
Operacja Q1
Operacja Q2
. . . .
Operacja Qm
Usługa S1
Usługa S2
. . . .
Serwis SM

Ryc.7. Schemat interakcji pomiędzy działaniami i programami

Działy konsumenckie / działy konsumenckie	Operacja Pytanie 1	Operacja Pytanie 2	. . . .	Operacja Qm	Praca S1	S2	. . . .	sen
Operacja Q1
Operacja Q2
Operacja Qm
Usługa S1
Usługa S2
. . . .
serwis sn

Ryż. 8. Schemat interakcji pomiędzy działaniami

W podobny sposób możesz wyszczególnić rodzaje działań dla typów działań. Na przykład operacje wytwarzania produktu mogą obejmować produkcję części, zespołów i montażu, a każdą z tych operacji można podzielić na mniejsze operacje.

Jeżeli liczba programów oraz działań podstawowych i wspierających (operacji i usług) jest tak duża, że menedżer nie jest w stanie skutecznie koordynować, wówczas może zaistnieć potrzeba powołania koordynatorów w ramach określonych funkcji zarządzania (rysunek 9). Każde działanie może wymagać więcej niż jednego koordynatora lub jednostki koordynującej. W przypadku, gdy liczba koordynatorów jest zbyt duża, istnieje możliwość wykorzystania koordynatorów lub jednostek koordynacyjnych wyższego szczebla ( w tym kontekście „koordynacja” oznacza właśnie koordynacja, ale nie kierownictwo). Do przeprowadzenia koordynacji wystarczy grupa składająca się z kierowników działów koordynujących i menedżerów.

Ryc.9. Struktura koordynacyjna w dużych organizacjach

Zarówno programom, jak i jednostkom funkcjonalnym nałożone są pewne wymagania. Programy i jednostki funkcjonalne można pogrupować według typów produktów, typów klientów, obszarów geograficznych itp. Jeżeli klientów na produkty programu jest zbyt wielu i są oni mocno rozproszeni, wówczas możliwe jest oryginalny wykorzystanie cech położenia geograficznego jako dodatkowego wymiaru trójwymiarowego diagramu struktury organizacyjnej (ryc. 10). W tym przypadku istnieje potrzeba u przedstawicieli regionalnych, którego obowiązkiem jest ochrona interesów tych, którzy konsumują produkty lub których dotyczy działalność organizacji jako całości. Przedstawiciele regionalni pełnią rolę zewnętrznych pośredników, którzy mogą oceniać programy i różnorodne działania organizacji w każdym konkretnym regionie z punktu widzenia tych, których interesy reprezentują. W przyszłości informacje te będą mogły zostać wykorzystane przez organ zarządzający, koordynatorów i kierowników działów. Otrzymując te informacje jednocześnie od wszystkich przedstawicieli regionalnych, menedżer może uzyskać pełny obraz skuteczności swojego programu na całym terytorium objętym usługą i w każdym regionie. Pozwala mu to bardziej racjonalnie dystrybuować dostępne zasoby pomiędzy regionami.

Jednak położenie geograficzne nie jest jedynym kryterium organizacji działalności pośredników zewnętrznych; Można zastosować inne kryteria. Na przykład w przypadku organizacji zaopatrującej różne gałęzie przemysłu w smary wskazane jest posiadanie przedstawicieli nie według regionu, ale według branży (może to być branża motoryzacyjna, lotnicza, obrabiarkowa i inne). Organizacja użyteczności publicznej może określić obowiązki swoich przedstawicieli na podstawie cech statusu społeczno-ekonomicznego użytkowników.

Ryc. 10. Trójwymiarowa struktura organizacyjna

Dzielenie się obowiązkami. Rozważana organizacja „wielowymiarowa” ma coś wspólnego z tzw. „organizacjami macierzowymi”. Te ostatnie mają jednak zazwyczaj charakter dwuwymiarowy i nie mają wielu wspólnych cech omawianych struktur organizacyjnych, zwłaszcza w kwestiach finansowych. Ponadto wszystkie mają jedną wspólną wadę: pracownicy działów funkcjonalnych podlegają podwójnemu podporządkowaniu, co z reguły prowadzi do niepożądanych rezultatów. To właśnie ta najczęściej zauważana wada organizacji macierzowych jest przyczyną tak zwanej „schizofrenii zawodowej”.
Wielowymiarowa struktura organizacyjna nie stwarza trudności właściwych organizacji macierzowej. W organizacji wielowymiarowej personel jednostki funkcjonalnej, za którego wykonanie kupuje kierownik programu, traktuje go jak klienta zewnętrznego i odpowiada wyłącznie przed kierownikiem jednostki funkcjonalnej. Jednakże, oceniając pracę swoich podwładnych, kierownik jednostki funkcjonalnej musi oczywiście opierać się na ocenach jakości ich pracy dokonanych przez kierownika programu. Stanowisko osoby kierującej grupą jednostek funkcjonalnych realizujących pracę na rzecz programu można porównać do stanowiska kierownika projektu w firmie budowlano-doradczej; nie ma pewności, kto jest właścicielem, ale musi postępować z nim jak z klientem.

M numerowana struktura organizacyjna i finansowanie programu. Zwykle praktykowane (lub tradycyjne) finansowanie programów jest jedynie sposobem na przygotowanie kosztorysów dla działów funkcjonalnych i programów. Nie chodzi tu o zapewnienie zasobów i możliwości wyboru jednostkom programowym czy wymaganie od jednostek funkcjonalnych samodzielnego poszukiwania rynków wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Krótko mówiąc, finansowanie programu z reguły nie uwzględnia specyfiki struktury organizacyjnej i nie wpływa na jej elastyczność. Taki sposób podziału środków pomiędzy jednostki funkcjonalne zapewnia jedynie realizację programów, zapewniając jednocześnie skuteczniejsze niż zwykle określenie kosztów ich realizacji. Wielowymiarowa struktura organizacyjna pozwala zachować wszystkie zalety tradycyjnego sposobu finansowania, a dodatkowo posiada szereg innych.

Korzyści z wielowymiarowej struktury organizacyjnej

Wielowymiarowa struktura organizacyjna pozwala na zwiększenie elastyczności organizacji i jej zdolności reagowania na zmieniające się warunki wewnętrzne i zewnętrzne. Osiąga się to poprzez podzielenie organizacji na jednostki, których rentowność zależy od ich zdolności do wytwarzania po konkurencyjnych cenach towarów, na które jest popyt, oraz świadczenia usług, których potrzebują klienci. Taka struktura kreuje rynek wewnątrz organizacji, niezależnie od tego, czy jest to prywatny czy publiczny, komercyjny czy non-profit, i zwiększa jej zdolność do reagowania na potrzeby klientów zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Ponieważ jednostki strukturalne „wielowymiarowego” są od siebie stosunkowo niezależne, można je rozszerzać, redukować, eliminować lub zmieniać w dowolny sposób. Wskaźnik efektywności każdego pionu nie jest zależny od podobnych wskaźników żadnego innego pionu, co ułatwia organowi wykonawczemu ocenę i kontrolę działalności pionów. Nawet pracę organu wykonawczego można oceniać autonomicznie we wszystkich aspektach jego działalności.

Wielowymiarowa struktura zapobiega rozwojowi biurokracji ze względu na to, że jednostki funkcjonalne czy programy nie mogą stać się ofiarami jednostek usługowych, których procedury stają się czasami celem samym w sobie i stają się przeszkodą w osiąganiu celów wyznaczonych przez organizację. Klienci wewnątrz i na zewnątrz organizacji kontrolują wewnętrznych dostawców produktów i usług; dostawcy nigdy nie kontrolują konsumentów. Organizacja taka nastawiona jest na cele, a nie środki, natomiast biurokracja charakteryzuje się podporządkowaniem celów środkom.

Wady wielowymiarowej struktury organizacyjnej

Jednakże wielowymiarowa struktura organizacyjna, choć pozbawiona pewnych istotnych niedociągnięć właściwych konwencjonalnym organizacjom, nie jest jednak w stanie całkowicie wyeliminować wszystkich niedociągnięć. Taka organizacja strukturalna sama w sobie nie gwarantuje sensownej i interesującej pracy na niższych poziomach, ale ułatwia wdrażanie nowych pomysłów, które przyczyniają się do jej doskonalenia.

Wprowadzenie wielowymiarowej struktury organizacyjnej w przedsiębiorstwie nie jest jedynym sposobem na zwiększenie elastyczności organizacji i jej wrażliwości na zmieniające się warunki, ale poważne przestudiowanie tego pozwala „zwiększyć elastyczność” wyobrażeń ludzi na temat możliwości organizacji . To właśnie ta okoliczność powinna przyczynić się do powstania nowych, jeszcze bardziej zaawansowanych struktur organizacyjnych.

Struktura zarządzania organizacją.
Rodzaje struktur zarządzania.
Podstawowe zasady konstruowania struktur zarządzania organizacją.

Strukturę zarządzania organizacją określa jej struktura produkcyjna. Struktura zarządzania przedsiębiorstwem to skład jednostek zarządzających i ich relacje. Struktura organizacyjna zarządzania określa skład działów aparatu zarządzania, ich współzależność i wzajemne powiązania. Grupa menedżerów i specjalistów, którym powierzono odpowiedzialność za proces opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych, stanowi aparat zarządzający przedsiębiorstwo.

Aparat zarządzający, podzielony na odrębne, ale powiązane ze sobą części - kontrole, jest stworzony do realizacji funkcji zarządczych. Każdy organ zarządzający wykonuje określony zestaw operacji i procedur zarządzania produkcją. Aparatura sterująca podzielona jest poziomo na ogniwa, a pionowo na poziomy sterowania, tworząc hierarchię. Kolejność podporządkowania organów kontrolnych znajdujących się na tym samym poziomie horyzontalnym tworzy etapy kontroli.

Struktura współpracy produkcyjnej, poziom automatyzacji aparatu zarządzającego, uzupełniony powiązaniami i interakcją poszczególnych organów zarządzających, nazywa się strukturą organizacyjną zarządzania. Na strukturę organizacyjną zarządzania wpływa wielkość wytwarzanych produktów, rodzaj produkcji, poziom specjalizacji, koncentracja i inne czynniki.

Aparat zarządzający obejmuje kadrę kierowniczą w całym przedsiębiorstwie, a także jego wydziały strukturalne. W praktyce istnieją dwa rodzaje konstrukcji:

1) mechanistyczny charakteryzuje się stosowaniem formalnych procedur i zasad, ścisłą hierarchią władzy w organizacji oraz scentralizowanym podejmowaniem decyzji. Może to obejmować strukturę liniową, funkcjonalną, liniowo-funkcjonalną, produkt, strukturę dywizjonalną itp.;

2) organiczny, charakteryzuje się umiarkowanym stosowaniem formalnych zasad i procedur, decentralizacją, elastycznością struktury władzy i udziałem niższych szczebli w zarządzaniu. Ten typ obejmuje struktury projektowe, macierzowe, programowo-docelowe.

Liniowa struktura zarządzania- struktura powstająca w wyniku zbudowania aparatu kierowniczego wyłącznie z wzajemnie podległych organów w formie hierarchicznej drabiny. W tej konstrukcji decyzje zarządcze tworzą powiązania liniowe. Decyzje te obejmują funkcje administracyjne (organizacja) i procedury (podejmowanie decyzji). Ten obwód sterujący opiera się na obwodach liniowych.

Menedżer w takiej strukturze nazywany jest liniowym i pełni zarówno funkcje administracyjne, jak i inne. Ponadto może nie być informacji zwrotnej informującej menadżera o postępie prac. Funkcje i procedury administracyjne mogą być delegowane przez głównego menedżera na niższe szczeble hierarchii. Członkowie każdego z niższych szczebli kierownictwa podlegają bezpośrednio kierownikowi kolejnego, wyższego szczebla. Zastosowanie tej struktury jest wskazane w przedsiębiorstwach o małej liczbie personelu i niewielkich ilościach i zakresie produkcji.

Funkcjonalna struktura zarządzania- struktura, w której zakłada się, że na wszystkich poziomach zarządzania zostaną utworzone komórki realizujące określone funkcje. Decyzje zarządcze dzielą się na liniowe i funkcjonalne, z których każda jest obowiązkowa do wykonania. W tej strukturze menedżerowie generalni i funkcjonalni nie wtrącają się w swoje sprawy. Każdy menedżer przejmuje tylko część funkcji. Może nie być żadnej informacji zwrotnej.

Modyfikacja tej struktury – struktura funkcjonalno-obiektowa sterująca , gdzie w ramach działów funkcjonalnych przydzielani są najbardziej wykwalifikowani specjaliści, odpowiedzialni za wykonanie wszelkich prac na konkretnym obiekcie. Wzmacnia to personifikację odpowiedzialności za cały zakres prac, aby w nieuzasadniony sposób zwiększać rolę poszczególnych obiektów ze szkodą dla interesów przedsiębiorstwa jako całości.

Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania- struktura, w której wpływy kierownictwa są podzielone na liniowe - obowiązkowe i funkcjonalne - zalecane.

Dyrektor generalny wywiera wpływ liniowy na wszystkich uczestników struktury, a kierownicy działów funkcjonalnych (ekonomicznych, inżynieryjnych, technicznych itp.) mają wpływ funkcjonalny na wykonawców pracy.

Struktura zarządzania personelem liniowym - struktura polegająca na utworzeniu pomocy kierownikom liniowym wyspecjalizowanych jednostek funkcjonalnych - centrali do rozwiązywania określonych zadań (analityczne, koordynacyjne, planowanie i zarządzanie siecią, specjalne itp.). Centrala nie pełni funkcji administracyjnych, lecz przygotowuje rekomendacje, propozycje i projekty dla menedżerów liniowych.

Struktura zarządzania „produktem”.- strukturę, której cechą charakterystyczną jest rozdzielenie funkcji wytwarzanego produktu na poziomie produkcyjnym i usługowym przedsiębiorstwa. Pozwala to na prowadzenie oddzielnej księgowości, sprzedaży, zaopatrzenia itp.

Struktura zarządzania innowacjami i produkcją- Jest to struktura zapewniająca jasny podział zarządzania pomiędzy działami realizującymi funkcje innowacyjne – planowanie strategiczne, rozwój i przygotowanie produkcji nowych produktów oraz funkcje bieżącego zarządzania operacyjnego ustaloną produkcją i sprzedażą opracowanych produktów.

Powstanie takiej struktury jest konsekwencją nadmiernego obciążenia aparatu zarządzającego bieżącą pracą operacyjną, co pozbawia jego pracowników możliwości systematycznego unowocześniania wyrobów, urządzeń i technologii produkcji. Zastosowanie takiej konstrukcji jest racjonalne w przypadku produkcji na dużą skalę produktów okresowo aktualizowanych.

Struktura zarządzania projektem- struktura mająca na celu zapewnienie efektywnego zarządzania równoległą realizacją w przedsiębiorstwie lub w organizacji wielu dużych projektów. Jednocześnie określone zespoły jednostek uczestniczących w poszczególnych projektach, na których czele stoją kierownicy tych projektów, uzyskują autonomię. Kierownik projektu ponosi pełną odpowiedzialność za jego terminowe i wysokiej jakości opracowanie oraz wdrożenie. Posiada wszelkie uprawnienia do kierowania podległymi mu jednostkami i nie posiada podległych jednostek niezwiązanych bezpośrednio z przygotowaniem projektu.

Struktury te można tworzyć w formie scentralizowanej i zdecentralizowanej. W formie zdecentralizowanej jednostki funkcjonalne i pomocnicze są podzielone na jednostki projektowe i podlegają kierownikom projektów, a w formie scentralizowanej stają się wspólne dla wszystkich jednostek projektowych i podlegają kierownikowi przedsiębiorstwa.

Struktura zarządzania macierzą- struktura łącząca w sobie pionowe, liniowe i funkcjonalne powiązania zarządzania z poziomymi. Pracownicy jednostek funkcjonalnych, pozostając w ich składzie i podporządkowaniu, mają także obowiązek stosować się do poleceń kierowników projektów lub specjalnych central, rad itp., powołanych do kierowania indywidualnymi projektami i pracami. Kierownicy projektów ustalają skład i porządek prac, a kierownicy działów funkcjonalnych odpowiadają za ich prawidłową i terminową realizację. Struktury te można zastosować m.in. dla poszczególnych organizacji, jak i dla systemów organizacji.

Struktura zarządzania oddziałami charakteryzuje się wyodrębnieniem w organizacji praktycznie niezależnych jednostek – „oddziałów” – opartych na rynkach produktowych, innowacyjnych czy zbytu. Stosowane jest w praktyce zarządzania przedsiębiorstwem, gdy zarządzana organizacja należy do kategorii dużych i największych pod względem skali produkcji i liczby pracowników, a także charakteryzuje się różnorodnością swoich produktów i szerokością rynków zbytu.

Nowoczesny system zarządzania powinien być prosty i elastyczny. Głównym kryterium jego budowy jest zapewnienie konkurencyjności i efektywności. System sterowania musi spełniać następujące wymagania:

Posiadać minimalną wymaganą liczbę poziomów zarządzania;

Uwzględnij (małe) kompaktowe jednostki obsługiwane przez wykwalifikowanych specjalistów;

Opierać się na elastycznych strukturach opartych na zespołach specjalistów;

Wytwarzać produkty przeznaczone na konkurencyjny rynek;

Organizacja pracy powinna być zorientowana na klienta.

Wśród głównych zasady tworzenia efektywnych struktur organizacyjnych odnieść się:

· Bloki strukturalne powinny być zorientowane na produkt, rynek lub klienta, a nie na funkcję;

· Podstawowymi blokami każdej struktury powinny być docelowe grupy specjalistów i zespoły, a nie funkcje i działy;

· Należy skupić się na minimalnej liczbie poziomów zarządzania i szerokim obszarze kontroli;

· Powiązanie podziałów struktury ze względu na cele, problemy i rozwiązywane zadania;

· Każdy pracownik musi być odpowiedzialny i mieć możliwość przejęcia inicjatywy.

Najważniejszym czynnikiem wpływającym na wybór typu struktury zarządzania organizacją i jej kształtowanie jest norma sterowalności (zakres kontroli, sfera zarządzania).

Norma sterowalności nazywa się dopuszczalną liczbę wykonawców podległych jednemu kierownikowi.

Nadmierny wzrost liczby podwładnych prowadzi do wzrostu odpowiedzialności menedżerskiej menedżera, co osłabia kontrolę nad pracą podwładnych, utrudnia wykrywanie błędów w pracy itp. Nadmierne zawężenie normy zarządzania jest przyczyną wzrostu liczby szczebli zarządzania, nadmiernej centralizacji władzy, wzrostu kosztów administracyjnych oraz wzrostu problemów w wyniku osłabienia relacji pomiędzy wyższym i niższym szczeblem zarządzania. piramida struktury zarządzania organizacją.

Aby określić normę sterowalności, stosuje się głównie dwa podejścia:

1. Eksperymentalne i statystyczne, oparte na metodzie analogii. Dokonuje się tego poprzez porównanie liczby pracowników analizowanej struktury z liczbą pracowników podobnej struktury, która wykonuje porównywalny nakład pracy, ale dysponuje mniejszą kadrą. Ta metoda jest dość prosta, nie wymaga dużo pracy i jest najbardziej rozpowszechniona. Określa stany standardowe przez analogię do zaawansowanych struktur. Jednocześnie metody takiej nie można, ściśle rzecz biorąc, zaliczyć do metod o charakterze naukowym. Dlatego do opracowywania zaawansowanych konstrukcji opartych na podstawach naukowych stosuje się metody obliczeniowe i analityczne.

2. Metody kalkulacyjne i analityczne opierają się przede wszystkim na takich czynnikach, jak charakter pracy, koszt czasu pracy, ilość informacji i liczba relacji.

W zależności od charakteru pracy wyróżnia się trzy rodzaje pracy:

· kreatywny (heurystyczny), który polega na opracowywaniu i podejmowaniu decyzji;

· administracyjno-organizacyjny, na który składają się czynności administracyjne, koordynacyjne i kontrolne oraz ewaluacyjne;

· wykonanie (operator), które polega na wykonywaniu prac przewidzianych instrukcją serwisową.

Ze względu na specyfikę ich pracy, nie zawsze możliwe jest wyrażenie ilości pracy wykonywanej przez personel w godzinach normalnych.

Złożoność pracy poszczególnych specjalistów będzie zależeć od udziału tego lub innego rodzaju pracy w całkowitej wielkości ich działalności zawodowej. Złożoność i wszechstronność pracy personelu determinuje także trudność jej ilościowej oceny. Pracę twórczą w tym zakresie można określić jako najmniej wymierną, nie da się jej wyrazić np. w standardowych godzinach. Praca administracyjna również zalicza się do kategorii prac złożonych, może zawierać pojedyncze operacje, które można zmierzyć, ale proporcja tych operacji jest bardzo niewielka. Praca wykonywana ma bardzo określony wyraz ilościowy, a jej koszty można mierzyć w godzinach standardowych.

Francuski matematyk i doradca zarządzania litewskiego pochodzenia V. Greikunas już w 1933 roku argumentował, że czynnikiem determinującym poziom kontroli jest liczba kontrolowanych relacji i wzajemnych powiązań w organizacji. Zauważył, że istnieją trzy typy relacji: relacje między menedżerem a poszczególnymi pracownikami, relacje ogólne i relacje między podwładnymi. Aby określić całkowitą liczbę takich wiązań, Greikunas zastosował następujące równanie:

Gdzie Z - liczba połączeń, N- liczba podwładnych.

Zgodnie z tym równaniem przy dwóch podrzędnych liczba połączeń wyniesie 6 jednostek, przy trzech - 18, przy czterech - 44, przy pięciu - 100, przy dziesięciu - 5210, przy osiemnastu - 2359602. Z tej analizy korzystało wielu naukowcy twierdzą, że liczba podwładnych jednego menedżera nie powinna przekraczać sześciu osób. W tym przypadku liczba połączeń wyniesie 222 jednostki. Przeprowadzona przez Greikunasa analiza matematyczna potencjalnych relacji z danym standardem kontroli pokazuje, że po pierwsze podczas interakcji menedżera z podwładnymi zachodzą liczne złożone procesy społeczne, po drugie zaś następuje lawinowy proces zwiększania się liczby i złożoności. tych procesów dla każdego kolejnego podwładnego. Na szczęście w praktyce tak się nie dzieje, ale wnioski wyciągnięte przez Greikunasa są niejako przestrogą przed nadmiernym zwiększaniem liczby podwładnych lub wskazują na potrzebę ograniczenia liczby komunikacji, przede wszystkim poprzez zapewnienie większej niezależności podwładnym .

W praktycznej działalności przedsiębiorstw liczba podwładnych nie jest stała. Różni się ona w obrębie samego przedsiębiorstwa w zależności od poziomów zarządzania i liczby menedżerów. Liczba podwładnych zależy od wielu czynników, które wpływają na określenie optymalnego standardu kontroli i są związane ze specyficznymi warunkami przedsiębiorstwa.

Wnioski:

1. Najważniejszą formą organizacji przedsiębiorstwa jest organizacyjna struktura zarządzania.

2. Strukturę organizacyjną projektuje się w oparciu o zasady systematycznego podejścia, zarządzalności, regulacji zawodowych i prawnych.

3. Skład jednostek strukturalnych i sposoby ich organizacji zależą od formy własności.