Instytucjonalny poziom zarządzania. Poziomy zarządzania

Pomimo tego, że wszyscy menedżerowie organizacji wykonują czynności kierownicze, nie można powiedzieć, że wszyscy zajmują się tym samym rodzajem działalności zawodowej. Poszczególni menedżerowie muszą spędzać czas na koordynowaniu pracy innych menedżerów, którzy z kolei koordynują pracę menedżerów niższego szczebla itp. do poziomu menedżera, który koordynuje pracę personelu niekierowniczego – osób, które fizycznie wytwarzają produkty lub świadczą usługi. To pionowe rozłożenie podziału pracy tworzy poziomy zarządzania (rysunek 2.14).

Rysunek 2.14. Poziomy zarządzania organizacją

Kształt piramidy pokazuje, że na każdym kolejnym szczeblu zarządzania jest mniej osób niż na poprzednim.

Najwyższy poziom zarządzania organizacją może być reprezentowany przez Prezesa Zarządu (rady nadzorczej), prezesa, wiceprezesa lub zarządu. Ta grupa pracowników zarządzających dba o interesy i potrzeby akcjonariuszy, opracowuje politykę organizacji i przyczynia się do jej praktycznej realizacji. Pod tym względem w kierownictwie wyższego szczebla można wyróżnić dwa podpoziomy: autoryzowane kierownictwo I ogólne kierownictwo .

Menedżerowie średniego szczebla zapewniają realizację polityk operacyjnych organizacji opracowanych przez wyższą kadrę kierowniczą i odpowiadają za komunikowanie bardziej szczegółowych zadań pionom i departamentom, a także za ich realizację. Specjaliści zaliczani do tej grupy z reguły mają szeroki zakres obowiązków i dużą swobodę podejmowania decyzji. Są to kierownicy działów, dyrektorzy przedsiębiorstw wchodzących w skład organizacji, szefowie działów funkcjonalnych.

Najniższy poziom zarządzania reprezentowani przez młodszych menedżerów. Są to menedżerowie stojący bezpośrednio nad pracownikami i innymi pracownikami (nie menedżerami). Mogą to być brygadziści, brygadziści, nadzorcy i inni administratorzy odpowiedzialni za przekazanie określonych zadań bezpośrednim wykonawcom. Udział czasu poświęcanego na realizację podstawowych funkcji zarządczych różni się w zależności od szczebla zarządzania (rys. 2-15).

Rysunek 2.15. Korelacja czasu spędzanego przez poziomy i funkcje kierownicze

Należy zaznaczyć, że na wszystkich poziomach zarządzania menedżerowie pełnią nie tylko funkcje czysto kierownicze, ale także wykonawcze. Jednak wraz ze wzrostem poziomu zarządzania maleje udział funkcji wykonawczych (z obliczeń wynika, że ​​na najwyższym szczeblu wykonanie zajmuje około 10% całkowitego budżetu czasu menedżerów; średnio - 50; na najniższym - około 70%) ) (ryc. 2.16).

Rysunek 2.16. Klasyfikacja czasu spędzanego przez menedżerów według rodzajów działalności i poziomów zarządzania

Taki rozkład całkowitego budżetu czasu wynika z faktu, że menedżerowie wszystkich trzech szczebli mają dwa obszary zadań: zadania zarządcze i zadania specjalistyczne (ryc. 2.17). Oznacza to, że menedżer na każdym szczeblu zarządzania spędza pewien procent swojego czasu na podejmowaniu decyzji zarządczych, a pewien procent na podejmowaniu decyzji w swojej specjalności.

Poziomy zarządzania i typy menedżerów

Ukończone przez studenta trzeciego roku

Wydział Biznes i zarządzanie

Sprawdzone przez nauczyciela

· POZIOMY ZARZĄDZANIA.

· Zarządzanie jako koncepcja

· Horyzontalna i pionowa zasada podziału pracy

· Poziomy zarządzania

· MENEDŻER I LIDER. CECHY WSPÓLNE I WYRÓŻNIAJĄCE.

· Funkcje zarządcze i menadżerskie

· Lider i funkcje lidera

· Liderzy i menedżerowie. Cechy ogólne i charakterystyczne.

· TYPY LIDERÓW. CECHY WYMAGANE OD MENADŻERA.

· Główne typy menedżerów

· Cechy wymagane od współczesnego lidera

Wnioski i wnioski

· POZIOMY ZARZĄDZANIA

· Zarządzanie jako koncepcja

Kontrola to proces planowania, organizacji, motywacji i kontroli niezbędny do sformułowania i osiągnięcia celów organizacji (Meskon M. Kh.).

Peter F. Drucker, przez wielu uważany za czołowego teoretyka zarządzania i organizacji na świecie, proponuje inną definicję. "Kierownictwo - jest to szczególny rodzaj działalności, która przekształca zdezorganizowany tłum w skuteczną, skupioną i produktywną grupę”.

Zarządzanie (jako proces) to oddziaływanie podmiotu zarządzania na przedmiot w celu osiągnięcia określonych celów. Podmiotami zarządzania może być inwestor, menadżer, organ państwowy, korporacyjny lub przedsiębiorczy. Przedmiotem zarządzania mogą być obiekty zarządzania niższego szczebla w stosunku do podmiotu (przedsiębiorstwo korporacji, wydział przedsiębiorstwa, podmiot Federacji itp.), kierownik niższego szczebla zarządzania w stosunku do podmiotu podmiot, specjalista, robotnik, przedmioty i środki pracy dla robotnika itp.

Zarządzanie to realizacja kilku powiązanych ze sobą funkcji: planowania, organizacji, motywacji i kontroli pracowników. Tworzy się interakcja tych funkcji ze sobą pojedynczy proces lub innymi słowy ciągły łańcuch wzajemnie powiązanych działań .

Zarządzanie jako takie jest zarówno katalizatorem zmian społecznych, jak i przykładem znaczących zmian społecznych. I wreszcie, to właśnie zarządzanie bardziej niż cokolwiek innego wyjaśnia najważniejsze zjawisko naszego stulecia: eksplozję edukacji. Im więcej osób z wyższym wykształceniem, tym bardziej są zależni od organizacji. Prawie wszystkie osoby z wykształceniem wyższym niż średnie, we wszystkich rozwiniętych krajach świata w Stanach Zjednoczonych liczba ta przekracza 90%, spędzą całe życie jako pracownicy kontrolowanych organizacji i nie będą mogli żyć i zarabiać żyć poza organizacjami.”

· Horyzontalna i pionowa zasada podziału pracy

Duże organizacje muszą wykonywać bardzo dużą ilość pracy związanej z zarządzaniem. To wymaga podział pracy menedżerskiej na poziome i pionowe.

Horyzontalną zasadą podziału pracy jest umieszczanie menedżerów na czele poszczególnych działów i działów.

Zasada pionowego podziału pracy polega na stworzeniu hierarchii poziomów zarządzania w celu koordynowania poziomo podzielonej pracy kierowniczej w celu osiągnięcia celów organizacyjnych.

Również w tym rozdziale przyjrzymy się trzem poziomom zarządzania, czyli innymi słowy trzem kategoriom menedżerów.

· Poziomy zarządzania

· Menedżerowie niższego szczebla(menedżerowie operacyjni). Najliczniejsza kategoria. Monitorują realizację zadań produkcyjnych i wykorzystanie zasobów (surowców, sprzętu, personelu). Do młodszych przełożonych zalicza się brygadzistę, kierownika laboratorium itp. Praca menedżera niższego szczebla jest bardzo zróżnicowana, charakteryzuje się częstymi przejściami z jednego rodzaju działalności do drugiego. Poziom odpowiedzialności menedżerów niższego szczebla nie jest zbyt wysoki, czasami praca wiąże się ze znaczną częścią pracy fizycznej.

Typowym stanowiskiem na tym poziomie jest brygadzista, brygadzista zmiany, sierżant, kierownik wydziału, główna pielęgniarka. Większość menedżerów to menedżerowie niższego szczebla. Większość ludzi rozpoczyna karierę menedżerską na tym stanowisku.

Badania wykazały, że praca menedżera liniowego jest stresująca i pełna akcji. Charakteryzuje się częstymi przerwami i przejściami od jednego zadania do drugiego. Same zadania są potencjalnie krótkie. Jedno z badań wykazało, że średni czas potrzebny rzemieślnikowi na wykonanie jednego zadania wynosił 48 sekund. Krótki jest także czas na realizację decyzji kapitana. Prawie zawsze są one realizowane w czasie krótszym niż 2 tygodnie. Stwierdzono, że rzemieślnicy spędzają około połowę swojego czasu pracy na komunikowaniu się. Dużo komunikują się ze swoimi podwładnymi, niewiele z innymi panami i bardzo mało ze swoimi przełożonymi.

· Menedżerowie średniego szczebla. Monitorują pracę menedżerów niższego szczebla i przekazują przetworzone informacje menedżerom wyższego szczebla. Na tym poziomie znajdują się: kierownicy wydziałów, dziekani itp. Menedżerowie średniego szczebla ponoszą znacznie większą część odpowiedzialności.

W dużej organizacji może być tak wielu menedżerów średniego szczebla, że ​​konieczne może okazać się rozdzielenie grupy. A jeśli taki podział nastąpi, powstają dwa poziomy, z których pierwszy nazywa się wyższy szczebel średniego kierownictwa, drugi - niższy szczebel średniego kierownictwa.

Trudno uogólniać charakter menedżera średniego szczebla, ponieważ różni się on znacznie w zależności od organizacji, a nawet w obrębie tej samej organizacji.

Menedżer średniego szczebla często kieruje dużym działem lub działem w organizacji. Charakter jego pracy jest w większym stopniu zdeterminowany treścią pracy jednostki niż organizacji jako całości. Na przykład praca kierownika produkcji w firmie przemysłowej polega przede wszystkim na koordynowaniu i kierowaniu pracą menedżerów niższego szczebla, analizowaniu danych dotyczących produktywności i interakcji z inżynierem w celu opracowywania nowych produktów. Kierownik działu relacji zewnętrznych w tej samej firmie większość czasu spędza na przygotowywaniu dokumentów, czytaniu, rozmowach i rozmowach, a także na posiedzeniach różnych komisji.

Ogólnie jednak menedżerowie średniego szczebla pełnią rolę bufora pomiędzy wyższą i niższą kadrą kierowniczą. Przygotowują informacje do decyzji podejmowanych przez menedżerów wyższego szczebla i przekazują te decyzje, zwykle po przekształceniu ich w dogodną technologicznie formę, w postaci specyfikacji i konkretnych zadań, menedżerom liniowym niższego szczebla.

Menedżerowie średniego szczebla, jako grupa społeczna, doświadczyli w latach 80. szczególnie silnego wpływu różnorodnych zmian ekonomicznych i technologicznych w produkcji. Komputery osobiste wyeliminowały niektóre ze swoich funkcji i zmieniły inne, umożliwiając menedżerom wyższego szczebla uzyskiwanie informacji bezpośrednio ze źródła przy swoich biurkach, zamiast konieczności filtrowania ich przez kadrę kierowniczą średniego szczebla. Fala fuzji przedsiębiorstw i ogólna presja na poprawę efektywności operacyjnej spowodowały także drastyczne zmniejszenie liczby menedżerów średniego szczebla w niektórych organizacjach.

· Menedżerowie wyższego szczebla. Najmniejsza kategoria. Odpowiadają za opracowanie i realizację strategii organizacji oraz podejmowanie szczególnie ważnych dla niej decyzji. Do menedżerów wyższego szczebla zaliczają się: prezes firmy, minister, rektor itp. Praca menedżera wyższego szczebla jest bardzo odpowiedzialna, ponieważ zakres pracy jest duży, a tempo działań intensywne. Ich praca polega głównie na aktywności umysłowej. Muszą stale podejmować decyzje zarządcze.

Zwykle istnieje hierarchia (piramida) zarządzania, zróżnicowana ze względu na rangę władzy dowodzenia, kompetencje decyzyjne, władzę i zajmowane stanowisko.

Hierarchia zarządzania jest narzędziem realizacji celów firmy i gwarantującym zachowanie systemu. Im wyższy poziom hierarchii, tym większy wolumen i złożoność wykonywanych funkcji, odpowiedzialność, udział decyzji strategicznych i dostęp do informacji. Jednocześnie rosną wymagania kwalifikacyjne i swoboda osobista w zarządzaniu. Im niższy poziom, tym większa prostota decyzji i proporcja działań operacyjnych.

Kształt piramidy służy do pokazania, że ​​na każdym kolejnym szczeblu zarządzania zatrudnionych jest mniej osób niż na poprzednim.

· MENEDŻER I LIDER. CECHY WSPÓLNE I WYRÓŻNIAJĄCE

· Funkcje kierownicze i menadżerskie

Kierownictwo- jest to system metod zarządzania w gospodarce rynkowej lub rynkowej, który polega na zorientowaniu przedsiębiorstwa na popyt i potrzeby rynku, na ciągłym dążeniu do zwiększania efektywności produkcji najniższym kosztem, w celu uzyskania optymalnych wyników.

Zarządzanie to także dziedzina wiedzy człowieka, która pomaga w realizacji funkcji zarządzania. Wreszcie zarządzanie, jako zbiorcze określenie menedżerów, to pewna kategoria ludzi, warstwa społeczna osób wykonujących pracę zarządczą. Znaczenie zarządzania zostało szczególnie wyraźnie docenione w latach trzydziestych XX wieku. Już wtedy stało się oczywiste, że działalność ta przekształciła się w zawód, dziedzinę wiedzy w samodzielną dyscyplinę, a warstwa społeczna w bardzo wpływową siłę społeczną. Rosnąca rola tej siły społecznej doprowadziła do mówienia o „rewolucji menedżerów”, gdy okazało się, że istnieją gigantyczne korporacje o ogromnym potencjale gospodarczym, produkcyjnym, naukowym i technicznym, porównywalnym siłą do całych państw. Największe korporacje i banki stanowią rdzeń siły gospodarczej i politycznej wielkich narodów. Rządy są od nich zależne, wiele z nich ma charakter ponadnarodowy, rozszerzając swoją produkcję, dystrybucję, usługi i sieci informacyjne na cały świat. Oznacza to, że decyzje menedżerów, podobnie jak decyzje mężów stanu, mogą zadecydować o losach milionów ludzi, państw i całych regionów. Rola menedżerów nie ogranicza się jednak do ich obecności jedynie w ogromnych, wielopoziomowych i rozgałęzionych strukturach zarządzania przedsiębiorstwem. W dojrzałej gospodarce rynkowej mały biznes jest nie mniej ważny. Ilościowo jest to ponad 95% wszystkich firm, pod względem wartości jest to najbliższe sąsiedztwo codziennych potrzeb konsumentów, a jednocześnie poligon doświadczalny postępu technicznego i innych innowacji. Dla większości społeczeństwa jest to także praca. Umiejętne zarządzanie małą firmą oznacza przetrwanie, utrzymanie się i rozwój. Jak to zrobić, to także kwestia skutecznego zarządzania.

We współczesnych organizacjach menedżerowie zajmują kluczowe stanowiska. Co więcej, w miarę rozwoju procesów społecznych, a co za tym idzie wzrostu złożoności dynamicznie rozwijających się czynników zewnętrznych, funkcje menedżerów stają się coraz bardziej złożone, a co za tym idzie, wzrasta ich wpływ na osiąganie końcowych rezultatów działań organizacji.

W uogólnionej interpretacji menedżerem jest osoba zaangażowana w pracę kierowniczą. Ta ostatnia ma jednak wiele form i przejawów, co rodzi szereg funkcji i kompetencji ról menedżerskich. Jednocześnie menedżer to osoba, która zajmuje stałe stanowisko kierownicze i ma prawo podejmować decyzje dotyczące określonych rodzajów działalności organizacji.

Ponieważ organizacja to grupa ludzi, których łączy l. Aby osiągnąć wspólny cel, funkcja koordynacji i koordynacja działań pracowników organizacji jest zdeterminowana względami obiektywnymi. To właśnie tę funkcję, którą można ogólnie określić jako kierowanie pracą innych ludzi, realizuje menedżer. Jego twórczość jest bardzo specyficzna. Polega na tym, że rozwiązuje zadania dowolnego planu – produkcyjnego, ekonomicznego, technicznego, finansowego, społecznego, marketingowego – głównie pod względem organizacyjnym, wpływając na osoby bezpośrednio zaangażowane w realizację każdego z konkretnych zadań.

Menedżer ma obowiązek: formułować cele, budować plany działania zmierzające do ich osiągnięcia, organizować pracę, interesować ludzi jej wynikami, kontrolować wyniki pośrednie i końcowe oraz przewidywać konsekwencje decyzji kierowniczych.

W skrócie menadżer zapewnia ukończenie dzieła. Efektem pracy menedżera jest efektywna organizacja pracy jego podwładnych.

Menedżer zmuszony jest analizować i syntetyzować wiele różnych czynników, dlatego jego praca musi być kreatywna i proaktywna. To nie przypadek, że wielu autorów mówi o sztuce zarządzania, która odzwierciedla cechy osobowe indywidualnego menedżera. Każdy menadżer wypracowuje swój własny styl przywództwa, który bezpośrednio kształtuje rezultaty jego pracy.

Sztuka lidera przejawia się nie tylko w koordynowaniu działań, nawiązywaniu komunikacji i tworzeniu harmonijnego środowiska wewnętrznego stymulującego innowacyjność, ale także w aktywowaniu inicjatywy podwładnych, dając im prawo do rozwiązywania indywidualnych problemów, wyrażania i obrony własnych poglądów. W takim przypadku funkcja kontrolna pozostaje zawsze w gestii menedżera. Wiadomo, że około 80% problemów, jakie pojawiają się przed menedżerem, ma związek z czynnikiem ludzkim. Pracując w zespole, musi przede wszystkim pełnić funkcje kierowania jednostkami, ich grupami i zespołem jako całością poprzez informację, motywację, edukację i kontrolę.

Praca menedżera jest heterogeniczna. Wielu autorów podkreśla różnorodność działań menedżerskich, ich krótki czas trwania i fragmentację. Na przykład brygadzista (menedżer niskiego szczebla) wykonuje 500-600 różnych operacji dziennie, w przeciwieństwie do operatora maszyny, który opanował technikę wytwarzania części i produkuje ją przez długi czas.

Praca menedżerska ma jeszcze jedną cechę: menedżer pełni funkcje ról określone przez jego stanowisko. Co więcej, nie wpływa to na treść tej roli, jej istota znajduje odzwierciedlenie w pozycji, pozycji w hierarchii kierowniczej. Menedżer jako osoba może jednak wpływać na charakter jego realizacji. Przyjmuje się, że wyróżnia się 10 ról, jakie pełnią menedżerowie w zależności od szczebla zarządzania. Role te dzielą się na trzy grupy: role interpersonalne, role informacyjne i role decyzyjne. Grupy te są ze sobą powiązane, oddziałują na siebie i tworzą jedną całość. Zbiór funkcji ról określa zakres i treść pracy menedżera w każdej organizacji (tabela 1.1) |6|.

Tabela 1.1 Role kierownicze (według G. Mintzberg)

W organizacji będącej systemem złożonym praca zarządcza jest zorganizowana dwukierunkowo: poziomo i pionowo. Struktura pozioma zakłada umieszczenie menedżerów na czele poszczególnych działów (mianowanie kierowników działów). Struktura pionowa tworzy poziomy zarządzania. Logika strukturalna implikuje, że w aparacie kierowniczym menedżerowie wyższego szczebla koordynują pracę podległych im menedżerów, którzy z kolei koordynują pracę podległych im menedżerów itp., aż do poziomu menedżerów bezpośrednio koordynujących pracę producentów (niekierownicy personel).

Liczba poziomów zarządzania może być różna i zależy od specyfiki konkretnej organizacji i pracy zarządczej. Jednak w uogólnionym modelu istnieją trzy poziomy zarządzania i odpowiednio trzy kategorie menedżerów: menedżerowie niższego szczebla (lub menedżerowie operacyjni), kierownictwo średniego szczebla i kierownictwo wyższego szczebla.

Menedżerowie niższego szczebla umiejscowiony na poziomie bezpośrednio nad personelem niekierowniczym organizacji i komunikujący się z nim. Menedżerowie na tym poziomie kontrolują realizację zadań produkcyjnych i wykorzystanie przydzielonych im zasobów. Na przykład w przedsiębiorstwie przemysłowym typowymi stanowiskami na tym szczeblu są brygadzista, starszy brygadzista, kierownik sekcji i brygadzista zmianowy.

Menedżerowie średniego szczebla mają za zadanie koordynować i kontrolować pracę menedżerów niższego szczebla. Charakter ich pracy wyznacza treść pracy powierzonej mu jednostki lub działu. Na przykład w przedsiębiorstwie przemysłowym kierownik działu produkcyjnego koordynuje pracę menedżerów niższego szczebla, analizuje dane dotyczące wydajności pracy i współpracuje z innymi działami. Typowe stanowiska na tym szczeblu: kierownik sklepu, kierownik działu, dyrektor oddziału. Ogniwo środkowe to w istocie ogniwo łączące menedżerów najwyższego i niższego szczebla. Gromadzą, przetwarzają i podsumowują informacje niezbędne do formułowania decyzji podejmowanych na najwyższym szczeblu zarządzania i przekazują te decyzje w formie konkretnych zadań menedżerom niższego szczebla.

Menedżerowie najwyższego szczebla których skład jest znacznie mniejszy niż menedżerów pozostałych szczebli, podejmują najważniejsze dla organizacji decyzje, formułują misję i strategię, cele i zadania, budują architekturę organizacji, współdziałają z otoczeniem zewnętrznym na poziomie strategicznie znaczącym komponentów, zarządzać zasobami, formułować politykę innowacyjności itp. Trudno przecenić rolę i odpowiedzialność menedżerów wyższego szczebla.

Socjolodzy badający organizację jako instytucję społeczną wyróżniają trzy poziomy zarządzania: techniczny, kierowniczy i instytucjonalny. Ludzie na tych poziomach pełnią różne funkcje. Na poziomie technicznym pracownicy zajmują się głównie codziennymi operacjami i czynnościami, na poziomie kierowniczym koordynują pracę różnych działów organizacji. Menedżerowie na poziomie instytucjonalnym rozwiązują cały zakres zadań strategicznych.

Na ryc. 1 . Rysunek 3 przedstawia piramidę poziomów zarządzania, pokazującą spadek liczby menedżerów na każdym kolejnym szczeblu.

Ponieważ praca menedżera jest bardzo zróżnicowana i obejmuje różnorodne procesy, można wyróżnić kilka typów zarządzania, zbudowanych na zasadach agregacji procesów |6|.

Ryż. 1.3.

W Zarządzanie organizacją rozwiązywane są zadania związane z utworzeniem organizacji, utworzeniem dla niej struktury i systemu zarządzania, opracowywane są instrukcje, zasady i regulaminy. Przedmiotem zarządzania organizacją jest tworzenie warunków prawidłowego funkcjonowania organizacji i rozwiązywanie stojących przed nią zadań.

Zarządzanie strategiczne polega na określeniu długoterminowych celów organizacji, głównych sposobów ich osiągnięcia i alokacji zasobów. Ma na celu długoterminowe, teoretycznie nieskończone funkcjonowanie organizacji.

Obecne zarządzanie polega na określeniu zadań, koordynowaniu procesu ich rozwiązywania, zapewnieniu mu niezbędnych zasobów w oparciu o specjalnie opracowane schematy zasobów, monitorowaniu i ocenie osiągniętych wyników oraz nagradzaniu lub karaniu wykonawców.

Obecne zarządzanie, podobnie jak przyszłe zarządzanie, ma jasny cel. Przedmiotem zarządzania są: produkcja, logistyka i sprzedaż, innowacje, marketing, personel, finanse, księgowość (proces gromadzenia, przetwarzania i analizowania danych na temat pracy organizacji, a także porównywania ich z wynikami działalności innych organizacji w celu terminowej identyfikacji problemów i zapewnienia pełnego wykorzystania potencjału zasobów organizacji). W związku z tym wyróżnia się zarządzanie produkcją, zarządzanie logistyką i sprzedażą, zarządzanie innowacjami, zarządzanie marketingiem, zarządzanie personelem, zarządzanie finansami i zarządzanie rachunkowością.

W ostatnich latach w terminologii zaczęto używać pojęcia „zarządzanie strategiczne, globalne”. Odnosi się do procesów zarządczych w firmach ponadnarodowych. Ponadto nie można nie zauważyć intensywnie rozwijającej się innowacyjności, zarządzania środowiskowego i kryzysowego.

Szczególne miejsce zajmuje klasyfikacja zarządzania, która uwzględnia atrybut funkcjonalny – typy funkcjonalne. Obejmują one:

• - zarządzanie produkcją (zarządzanie produkcją);
• - zarządzanie finansami (zarządzanie finansami);
• - zarządzanie personelem;
• - innowacyjne zarządzanie;
• - zarządzanie logistyką (w niektórych przypadkach).

Kontrola produkcji polega na zarządzaniu obiektami lub procesami, za pomocą których bezpośrednio powstają dobra mające wyraz materialny lub świadczone są usługi.

Zarządzanie produkcją jest uważane przez większość autorów za kluczową funkcję ogólnego zarządzania przedsiębiorstwem. Na jego podstawie zapewniana jest spójność pomiędzy operacjami (procesami), a także planowanie, koordynacja i kontrola procesu przekształcania zasobów organizacji w produkt końcowy.

W praktyce rosyjskiej zarządzanie produkcją stoi przed specjalnymi zadaniami:

• - optymalna organizacja procesów produkcyjnych;
• - zapewnienie pełnej zgodności wytwarzanych wyrobów z cechami ilościowymi i jakościowymi zapotrzebowania;
• - przejście do innowacyjnego typu rozwoju produkcji w oparciu o zasadę trwałej innowacji;
• - ścisła kontrola jakości.

Podejmując decyzje zarządcze, należy wziąć pod uwagę, że kluczowymi czynnikami determinującymi poziom popytu na towary (usługi) są jakość, niezawodność, cena, szybkość dostawy i organizacja usługi.

Zarządzanie finansami pozwala na zarządzanie przepływami finansowymi w celu jak najbardziej efektywnego wykorzystania kapitału i maksymalizacji zysków. Cel, jakim jest pozyskanie środków finansowych i ich efektywne wykorzystanie, można osiągnąć poprzez efektywne zarządzanie finansami i planowanie finansowe (budżetowanie). Ten rodzaj planowania obejmuje opracowanie planu finansowego, który obejmuje:

• - plan dochodów i wydatków;
• - obliczenie progu rentowności;
• - Prognoza przepływów pieniężnych.

Plan dochodów i wydatków charakteryzuje proces powstawania i zmiany zysku organizacji. Na podstawie tego planu można określić, ile zysku generuje sprzedaż konkretnego produktu (lub grupy produktów), zidentyfikować produkty najbardziej wrażliwe z finansowego punktu widzenia, a także kompleksowo nakreślić sytuację finansową spółki organizacji w planowanym okresie.

Próg rentowności przedsiębiorstwa wyraża poziom produkcji lub sprzedaży, przy którym wpływy finansowe ze sprzedaży towarów (usług) są równe kosztom poniesionym przez przedsiębiorstwo na produkcję i sprzedaż. Złamać rentowność - Jest to minimalna wielkość sprzedaży, przy której nie ma ani straty, ani zysku. Poziom progu rentowności organizacji może ulec zmianie. Decydują o nich takie czynniki, jak zmiany ceny produktu i kosztu jego wytworzenia. Aby zwiększyć poziom progu rentowności, należy zintensyfikować zużycie zasobów, rygorystycznie regulować koszty produkcji, a także terminowo wprowadzać skuteczne innowacje i wykorzystywać całą gamę działań z zakresu modernizacji produkcji.

Centralne miejsce w zarządzaniu finansami zajmuje analiza kondycji finansowej przedsiębiorstwa, która obejmuje analizę rentowności, stabilności finansowej, tempa rotacji kapitału i zwrotu z inwestycji.

Stabilność finansowa zakłada, że ​​przedsiębiorstwo:

• - może spłacić wszystkie dotychczasowe zobowiązania po otrzymaniu środków ze sprzedaży produktów i usług;
• - jest w stanie spłacić przyszłe zobowiązania w oparciu o przewidywane przychody z uzyskanych wpływów;
• - posiada wystarczające środki do inwestowania w kapitał trwały;
• - posiada środki na pokrycie nieprzewidzianych wydatków.

We współczesnych warunkach zarządzanie podlega pewnym wymogom dotyczącym konieczności ujawniania informacji o kondycji finansowej organizacji, która jest niezbędna potencjalnym inwestorom i akcjonariuszom. Inwestorów interesują wyniki finansowe i operacyjne, przewidywane czynniki ryzyka oraz informacje o inwestycjach w innych spółkach. Informacje takie tworzą podstawę do podejmowania decyzji inwestycyjnych, które są niezwykle istotne w każdej sytuacji, a zwłaszcza w czasie kryzysu.

Zarządzanie personelem obejmuje celowe działania kierownictwa firmy w związku z kształtowaniem polityki personalnej i decyzjami dotyczącymi zarządzania personelem organizacji. Podstawa koncepcyjno-metodologiczna zarządzania personelem polega na tym, że pracownicy są postrzegani jako potencjał zasobowy organizacji, kształtowany na zasadach konkurencyjności. Potencjał ten, wraz z innymi potencjalnymi składnikami zasobów, należy rozwijać, zwiększać i efektywnie wykorzystywać.

Zarządzanie personelem oznacza wdrażanie praktycznych działań, poprzez które menedżer zachęca pracowników do działania w celu osiągnięcia wyników. Wyniki ekonomiczne każdej organizacji w dużej mierze zależą od jakości decyzji w systemie selekcji, szkoleń, tworzenia efektywnych grup, oceny wyników personelu, motywacji i zachęt materialnych dla pracowników. Ważne jest, aby stworzyć integralny zespół, nie składający się po prostu z grupy indywidualnych specjalistów, ale łączący zdolne, dobrze skoordynowane grupy. Praca w tym kierunku obejmuje:

• - ocena potrzeb organizacji i ustalanie kryteriów rekrutacji;
• - selekcja i zatrudnianie personelu;
• - szkolenie;
• - zarządzanie i ocena jakości pracy personelu.

Zarządzanie innowacjami- wzajemnie powiązany zespół działań mających na celu osiągnięcie lub utrzymanie wymaganego poziomu żywotności i konkurencyjności przedsiębiorstwa z wykorzystaniem mechanizmów zarządzania procesami innowacyjnymi. Przedmiotem zarządzania innowacjami są innowacja i proces innowacji.

Proces innowacji - to proces tworzenia, opanowywania, rozpowszechniania i wykorzystywania innowacji. W odniesieniu do produktu (towaru) proces innowacji można również zdefiniować jako proces sekwencyjnego przekształcania pomysłu w produkt poprzez etapy badań podstawowych i stosowanych, rozwoju projektu, marketingu, produkcji i sprzedaży.

Najogólniej innowacje można podzielić na produktowe, technologiczne i organizacyjno-administracyjne. Te ostatnie są w większości przypadków nieuniknione przy wprowadzaniu innowacji zarówno produktowych, jak i technologicznych. Znane są klasyfikacje innowacji według następujących kryteriów: rozpowszechnienie, miejsce w cyklu produkcyjnym, ciągłość, pokrycie rynku, stopień nowości i potencjał innowacyjny.

Zarządzanie logistyką

Logistyka to nauka o planowaniu, kontroli, zarządzaniu dostawami, magazynowaniem, ruchem przepływów materiałów w procesie dostawy, przetwarzania i dostarczania gotowych produktów konsumentowi. Logistyka przemysłowa pełni funkcję wspierającą w odniesieniu do wytworzenia odpowiedniego produktu we właściwym czasie przy minimalnych kosztach. Celem zarządzania logistyką jest zapewnienie wydania produktów zgodnie ze zleceniem produkcyjnym pod względem jakościowym i czasowym. Zarządzając logistyką, menedżerowie zarządzają i kontrolują dokładność i czas dostawy, gotowość do dostawy, elastyczność przedsiębiorstwa, jakość dostaw i cykl logistyczny.

Każde przedsiębiorstwo to złożony system, który składa się z dużej liczby heterogenicznych obiektów i procesów, które mają własne organy zarządzające. Aby koordynować funkcjonowanie całego przedsiębiorstwa, wspólne wielopoziomowy system kontroli. W praktyce zarządzania zwyczajowo wyróżnia się trzy główne poziomy zarządzania (hierarchię działań zarządczych): strategiczny, taktyczny i operacyjny. Na rysunku przedstawiono piramidę zarządzania, odzwierciedlającą poziomy rosnącej władzy, odpowiedzialności i dynamikę podejmowania decyzji.

Ryż. 6.1. Piramida zarządzania przedsiębiorstwem

Każdy z poziomów zarządzania charakteryzuje się własnym zestawem funkcji, poziomem kompetencji i odpowiedzialności oraz wymaga odpowiedniego wsparcia informacyjnego (ryc. 6.2). Znajduje to odzwierciedlenie w tym, że systemy informacyjne ogólnego przeznaczenia obejmują lokalne podsystemy zarządzania na odpowiednim poziomie.

Poziomy zarządzania zależą od złożoności rozwiązywanych zadań. Im bardziej złożony problem, tym wyższy poziom zarządzania jest wymagany do jego rozwiązania. Niezbędne jest także uwzględnienie dynamiki realizacji podjętych decyzji, co pozwala spojrzeć na zarządzanie z uwzględnieniem czasu.

Ryż. 6.2. Piramida zarządzania i podsystemy zarządzania informacją

Poziom strategiczny zapewnia rozwój decyzji zarządczych ukierunkowanych na osiągnięcie długoterminowych celów strategicznych organizacji. Ponieważ rezultaty podjętych decyzji pojawiają się po długim czasie (miesiące, lata), na tym poziomie szczególnie istotna jest funkcja zarządcza, jaką jest planowanie strategiczne. Odpowiedzialność za podejmowanie decyzji zarządczych jest niezwykle wysoka i determinowana jest nie tylko wynikami analiz przy użyciu specjalnego aparatu matematycznego i informatycznych systemów wspomagania decyzji, ale także intuicją zawodową menedżerów.

Przykład. Na podstawie analizy sytuacji finansowej przedsiębiorstwa podejmowane są decyzje o zwiększeniu (zmniejszeniu, wycofaniu ze sprzedaży) produkowanych wyrobów, wprowadzeniu na rynek nowego produktu, otwarciu oddziału, powiększeniu majątku firmy, pozyskaniu kredytów.

Poziom taktyczny dostarcza rozwiązania problemów wymagających wstępnej analizy dużej ilości heterogenicznych informacji pochodzących z wyższego i niższego poziomu. Na tym poziomie szczególnie ważna staje się funkcja zarządzania, jaką jest analiza. Zmniejsza się ilość zadań do rozwiązania, ale wzrasta ich złożoność i odpowiedzialność za wyniki. Jednocześnie nie zawsze możliwe jest szybkie opracowanie niezbędnej decyzji - potrzebny jest dodatkowy czas na zrozumienie, zebranie brakujących informacji itp. Zarządzanie wiąże się z pewnym opóźnieniem pomiędzy momentem otrzymania informacji a podjęciem decyzji i ich wykonania, jak również pomiędzy momentem wykonania decyzji a otrzymaniem reakcji na tę decyzję.

Przykład. Na podstawie analizy danych statystycznych dotyczących popytu na produkty, cen konkurencji itp. prognozuje się zyski i opracowuje plan wypuszczenia produktu na kolejny okres (tydzień, miesiąc, kwartał). Analizie podlegają dane rachunkowości zarządczej. Rozstrzyga się kwestia przyciągnięcia dodatkowych pracowników lub ich zwolnienia.

Poziom funkcjonalny i operacyjny zarządzanie zapewnia rozwiązywanie powtarzalnych zadań i operacji oraz szybką reakcję na zmiany bieżących informacji wejściowych. Na tym poziomie zarówno wolumen wykonywanych operacji funkcjonalnych, jak i dynamika podejmowania decyzji zarządczych są dość duże. Ten poziom zarządzania często nazywany jest operacyjnym – ze względu na konieczność szybkiego reagowania na zmieniające się sytuacje. Na poziomie zarządzania operacyjnego dużą część zajmują zadania księgowe.

Przykład zadań księgowych: rozliczanie kosztów czasu, surowców i materiałów podczas wykonywania poszczególnych operacji produkcyjnych; rozliczanie wytworzonych i sprzedanych produktów; księgowość itp.

Podział pracy może być poziomy lub pionowy. Poziomy podział pracy polega na tworzeniu w przedsiębiorstwie podziałów strukturalnych skupionych na różnych obszarach działalności.

Przy separacji pionowej realizacja prac jest oddzielona od koordynacji działań poszczególnych wykonawców. W takim przypadku wprowadza się rezerwy różnych poziomach zarządzania przedsiębiorstwem.

Poziomy zarządzania przedsiębiorstwem w strukturze organizacji

Co można uznać za organizację zarządzającą przedsiębiorstwem? Jest to ogólny porządek firmy, który wyznacza kolejność różnych działań i ramy, w jakich powinny być prowadzone działania. Otoczenie społeczno-gospodarcze przedsiębiorstwa rozumiane jest jako przedmiot organizacji zarządzającej. Obejmuje to pracowników, różne przedmioty pracy, zasoby finansowe i informacyjne.

Aby zorganizować zarządzanie firmą, należy rozwiązać szereg problemów:

• wybierz cele;
• stworzyć wspólnotę obywateli;
• określić, jaka struktura organizacyjna i poziomy zarządzania przedsiębiorstwem są potrzebne;
• stworzyć niezbędne warunki.

Główne funkcje charakterystyczne dla organizacji zarządzającej firmą:

• osiągnięcie wybranych celów firmy;
• redukcja kosztów firmy;
• podział pracy, dzięki któremu robotnicy lepiej realizują swoją władzę.

Wyraz podziału pracy w przedsiębiorstwach. Obecnie coraz wyraźniej widać tendencję do specjalizacji w zakresie pracy zawodowej, podczas której dowolny pracownik (lub jakakolwiek jednostka strukturalna) powołany jest do wykonywania przypisanych mu czynności i nie jest zaangażowany w pełnienie innych funkcji.

Można wyróżnić następujące typy podziału pracy: poziomy i pionowy.

Przy pionowym podziale pracy każdy menedżer ma obszar działalności, za który musi być odpowiedzialny (sfera kontroli) lub ma określoną liczbę podległych mu pracowników. W tej sytuacji podział wszystkich zadań odbywa się nie w ramach jednego poziomu, ale „od góry do dołu” – od pracowników zajmujących najwyższe stanowiska do pracowników, którzy znajdują się na dole takiej hierarchii. Jednocześnie im wyższe stanowisko zajmuje pracownik, tym bardziej ogólne zadania wykonuje; Im niższa pozycja specjalisty w hierarchii, tym bardziej szczegółowe cele otrzymuje. Jest to proces naturalny, ponieważ... Najważniejsze decyzje z operacyjnego punktu widzenia zapadają zwykle na samej górze, czyli na najwyższej menedżerskiej kadrze firmy.

W przypadku poziomego podziału pracy pracownicy są rozdzielani pomiędzy różne obszary funkcjonalne i przydzielani do wykonywania zadań istotnych z punktu widzenia tego obszaru funkcjonalnego. Typowym przykładem jest produkcja towarów na przenośnikach, gdy określona operacja jest wykonywana dla pojedynczego pracownika, a on znajduje się na tym samym poziomie hierarchii z innymi specjalistami biorącymi udział w wytwarzaniu produktów.

Wewnętrznych poziomów systemu zarządzania przedsiębiorstwem nie należy uważać za coś stałego i niezmiennego w przyszłości. Menedżerowie, przede wszystkim menedżerowie wyższego szczebla, powinni wiedzieć, że strukturę organizacyjną tworzy się po to, aby rozwiązywać problemy przypisane firmie.

W przyszłości zmieni się pozycja firmy na rynku, zmienią się także warunki jej funkcjonowania (dojdą konkurenci, zmieni się legislacja, sytuacja gospodarcza i polityczna). Ponadto istnieje możliwość zmian w liczbie pracowników przedsiębiorstwa.

Oczywiście wszystko to może prowadzić do zmiany celów firmy. Jednocześnie należy zmienić wewnętrzne poziomy zarządzania produkcją w przedsiębiorstwie, ponieważ dotychczasowa struktura czasami okazuje się (i najczęściej jest) nieodpowiednia do osiągnięcia nowych celów.

Zarządzanie w firmie zwykle odbywa się według struktury piramidalnej: na niższym szczeblu znajduje się większa liczba menedżerów, a w miarę przechodzenia na wyższy poziom ich liczba maleje.

5 zasad zarządzania od założyciela McDonald's

Posunięcia biznesowe Raya Kroca uczyniły McDonald's siecią żywnościową światowej klasy. Założyciel znanej na całym świecie marki wolał zajmować się wyłącznie strategią, ale jeśli pojawiła się potrzeba stania przy kasie lub czystych toaletach, nie odmawiał takiej pracy.

Redaktorzy magazynu General Director opowiedzieli o zasadach zarządzania, które pomogły Rayowi stworzyć bodaj najpopularniejszą firmę na świecie.

Poziomy zarządzania przedsiębiorstwem

Z reguły istnieją trzy poziomy zarządzania.

1. Poziom techniczny (jest niższym poziomem zarządzania) – menedżerowie bezpośrednio kontaktują się z działającymi specjalistami i zajmują się konkretnymi zagadnieniami;
2. Poziom zarządzania (środkowy) – menedżerowie w tym przypadku odpowiadają za przebieg każdego procesu produkcyjnego w działach strukturalnych, które obejmują szereg jednostek strukturalnych; kierownicy centrali i służb funkcjonalnych struktury zarządzania, kierownicy produkcji pomocniczej i usługowej, ukierunkowane programy i projekty;
3. Poziom instytucjonalny (najwyższy) - administracja firmy zajmująca się ogólnym zarządzaniem strategicznym; zagadnienia zarządzania strategicznego – zarządzanie zasobami finansowymi, wybór rynków zbytu, rozwój firmy – na tym szczeblu zaangażowanych jest zaledwie 3-7% ogólnej liczby menedżerów.

W opracowywaniu planów długoterminowych i formułowaniu zadań dla kadry kierowniczej średniego szczebla uczestniczy najwyższy szczebel zarządzania. Znaczące miejsce zajmuje tu dostosowanie przedsiębiorstwa do dynamiki rynku oraz zarządzanie relacjami przedsiębiorstwa z otoczeniem zewnętrznym. Powiązanie to może obejmować prezesa, dyrektora generalnego i innych członków zarządu.

Menedżerowie średniego szczebla mają za zadanie koordynować i kontrolować działania menedżerów niższego szczebla. Identyfikują problemy w obszarze produkcyjnym, organizacyjnym i finansowym. Generują kreatywne pomysły i zbierają dane niezbędne do podejmowania decyzji przez menedżerów wyższego szczebla. Średnie szczeble zarządzania przedsiębiorstwem obejmują kierowników pionów strukturalnych, działów i usług przedsiębiorstwa.

Niższy poziom zarządzania podlega poziomowi średniemu. Do menedżerów na szczeblu kierowniczym zaliczają się majstrowie produkcji, brygadziści i liderzy grup. Są to profesjonalni menedżerowie o wąskiej specjalizacji, którzy wykonują jasno uregulowane obowiązki w zakresie wytwarzania produktów, realizacji działań marketingowych, zarządzania zaopatrzeniem materiałowym itp. Odpowiadają za właściwe wykorzystanie otrzymanych zasobów oraz racjonalne wykorzystanie sprzętu i pracowników. Takie poziomy zarządzania przedsiębiorstwem w strukturze pozwalają na przejrzyste zarządzanie i wykorzystanie wąskiej, pogłębionej specjalizacji menedżerów. Jednocześnie komplikuje określenie udziału wkładu indywidualnego menedżera niższego szczebla w całkowity wynik działalności komercyjnej, jego obszar odpowiedzialności za wybrane decyzje zarządcze.

Specjaliści od zarządzania opracowali odmienną teorię zarządzania przedsiębiorstwem. Ich zdaniem istnieją następujące poziomy zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem:

1. Strategia korporacyjna. Wpływa na ogólne cele firmy i całej jej przestrzeni. Te poziomy zarządzania mają na celu realizację funkcji podejmowania kluczowych decyzji w obszarach technicznych, ekonomicznych i produkcyjnych. Najczęściej podejmowanie decyzji jest funkcją zarządu. Do tej kategorii zaliczają się menedżerowie wyższego szczebla.
2. Strategia biznesowa. Wyraża się ona w osiągnięciu sukcesu w zakresie konkurencji na rynku danego obszaru biznesowego. Na tym poziomie zajmują się rozwiązywaniem następujących problemów: zwiększaniem konkurencyjności, reagowaniem na czynniki zewnętrzne, wyborem strategii postępowania głównych odrębnych działów. Organem decyzyjnym na tym szczeblu jest zarząd, kierownictwo oddziałów i dyrektorzy generalni.
3. Strategia funkcjonalna. Tworzy łańcuch działań mających na celu osiągnięcie wybranego celu w każdym obszarze, w którym działa organizacja; poziomy zarządzania przedsiębiorstwem mają na celu zapewnienie analizy, przeglądu, syntezy różnych pomysłów wyrażanych przez lokalnych menedżerów oraz działań w celu realizacji zadań tej jednostki i utrzymać przyjętą strategię firmy. Poziomy te obejmują kadrę kierowniczą średniego szczebla. Podejmowanie decyzji leży w kompetencjach kierowników działów.
4. Strategia operacyjna. Zawiera specjalne strategie dla poszczególnych jednostek strukturalnych firmy, szczebli zarządzania przedsiębiorstwem, w tym lokalnych menedżerów. Tutaj rozwiązują problemy specyficzne dla tej konkretnej jednostki. Wybór rozwiązania leży w kompetencjach kierowników działów i służb funkcjonalnych.

Jakie są dziś poziomy zarządzania nowoczesnym przedsiębiorstwem?

W praktyce międzynarodowej specjaliści od kompleksowej automatyzacji działań produkcyjnych wyróżniają pięć poziomów zarządzania nowoczesnym przedsiębiorstwem:

Na poziomie ERP - Enterprise Resource Planning (prognozowanie zasobów przedsiębiorstwa) obliczane i analizowane są różne wskaźniki finansowe i ekonomiczne oraz poszukuje się rozwiązań strategicznych problemów administracyjnych i logistycznych.

Na poziomie MES – Manufacturing Execution Systems (systemy zarządzania procesem produkcyjnym) rozwiązywane są problemy z zakresu zarządzania jakością wyrobów, prognozowania i sprawdzania kolejności operacji procesu technologicznego, zarządzania zasobami produkcyjnymi i pracowniczymi w realizowanym procesie technologicznym, i konserwacji urządzeń produkcyjnych.

Wskazane poziomy zarządzania nowoczesnym przedsiębiorstwem odnoszą się do zadań zautomatyzowanych systemów sterowania (zautomatyzowanych systemów zarządzania przedsiębiorstwem) oraz środków technicznych, za pomocą których te zadania są realizowane - biurowych komputerów osobistych (PC) i stacji roboczych w usługach czołowych pracowników firmy .

Kolejne szczeble zarządzania przedsiębiorstwem rozwiązują problemy mieszczące się w kategorii zautomatyzowanych systemów sterowania procesami (zautomatyzowane systemy sterowania procesami).

SCADA - Kontrola Nadzorcza i Gromadzenie Danych (system gromadzenia informacji i kierowania kontrolą) to poziom taktycznego zarządzania bieżącym, w ramach którego rozwiązywane są zadania wyboru optymalnego rozwiązania, prowadzenia diagnostyki, wdrażania adaptacji itp.

Poziom sterowania – lokalny poziom sterowania, realizowany na następującym TSA: oprogramowanie – panele operatorskie, PLC – programowalne sterowniki logiczne, USO – urządzenia komunikacyjne z obiektem.

HMI–Human-Machine Interface (komunikacja człowiek-maszyna) – realizuje wizualizację (graficzną reprezentację informacji) postępu procesu technologicznego.

Wejście/Wyjście – Wejścia/Wyjścia obiektu sterującego, którymi są różne czujniki i elementy wykonawcze (D/AM) poszczególnych instalacji technologicznych i maszyn roboczych.

• Zarządzanie produkcją: jaki jest sekret skutecznego zarządzania

Jak kształtują się poziomy zarządzania przedsiębiorstwem

Tworzenie poziomów zarządzania przedsiębiorstwem odbywa się w ramach zasady produkcyjno-terytorialnej, której istota wyraża się w tym, że cały aparat zarządzający jest podzielony pionowo na osobne poziomy, a poziomo na wszystkich poziomach znajdują się własne jednostki zarządzające uformowany.

Poziomy zarządzania przedsiębiorstwem określają bezpośrednią kolejność podporządkowania organów zarządzających od niższych do wyższych szczebli.

Na wszystkich poziomach zarządzania przedsiębiorstwem kierują pracownicy zajmujący się ogólnym zarządzaniem w tym obszarze. W oparciu o zasadę jedności dowodzenia podlega kierownikowi wyższego szczebla i otrzymuje od niego rozkazy oraz zadania do wykonania.

Menedżerowie najwyższego szczebla tworzą szczebel instytucjonalny, uważany za najwyższy szczebel zarządzania, gdzie prognozowanie odbywa się w długim okresie czasu, wybierane są decyzje, które mają istotne konsekwencje dla przedsiębiorstwa, podejmowane są reakcje na zmiany, które się rozpoczęły i których oczekuje się w najbliższej przyszłości. przyszłość itp.

Najwyższe szczeble zarządzania przedsiębiorstwem mają jeszcze jedną charakterystyczną cechę - to tutaj rozwiązywane są problemy z zakresu interakcji przedsiębiorstwa z jego otoczeniem zewnętrznym, do którego zaliczają się konkurenci, państwo, stowarzyszenia publiczne itp. Na tym poziomie decyzje podejmują menedżerowie najwyższego szczebla (menedżerowie najwyższego szczebla: rektorzy uczelni, prezesi i wiceprezesi firm, dyrektorzy).

Zarządzanie najwyższego szczebla rozwiązuje problem podejmowania decyzji istotnych dla organizacji lub jej dużej jednostki strukturalnej. Zazwyczaj takie decyzje mają charakter strategiczny: w porównaniu do rozwiązywania problemów taktycznych, mają na celu nie wybór sposobów osiągnięcia wyznaczonych celów, ale samo zdefiniowanie celów firmy.

Najwyższe szczeble zarządzania przedsiębiorstwami wyróżniają się tym, że menedżerowie na nich mają niewielki kontakt z różnymi ludźmi: komunikują się w firmie z innymi menedżerami najwyższego szczebla, a także z częścią swoich podwładnych. Sytuacja ta nie oznacza jednak, że ich praca okazuje się prostsza i łatwiejsza niż praca menedżerów na innych poziomach.

Ponoszą ogromną odpowiedzialność. Średni i niższy szczebel zarządzania przedsiębiorstwem różni się tym, że błędne decyzje ich menedżerów wpływają na pewne aspekty pracy firmy, tj. prowadzić do problemów lokalnych, wówczas błędy kadry kierowniczej najwyższego szczebla mogą doprowadzić firmę do bankructwa. W tym kontekście jedną z najważniejszych umiejętności wymaganych od kadry kierowniczej wyższego szczebla jest umiejętność podejmowania ryzyka. Nie wszyscy ludzie są skłonni podejmować ryzyko.

Menedżerowie średniego szczebla tworzą szczebel zarządczy, który jest uważany za kolejny szczebel, na którym koordynowana jest praca różnych pracowników i pionów strukturalnych, aby osiągnąć cele stawiane przed firmą. Na tym poziomie decyzje podejmują menedżerowie średniego szczebla (m.in. dyrektorzy poszczególnych pionów, kierownicy wydziałów, dziekani uczelni).

Do średnich szczebli zarządzania przedsiębiorstwem zaliczają się menedżerowie, którzy koordynują i kontrolują pracę menedżerów niższego szczebla oraz pomagają menedżerom najwyższego szczebla w podejmowaniu kluczowych decyzji. Są zatem pośrednikami pomiędzy wyższą i niższą kadrą kierowniczą. Przeanalizujmy ich funkcje bardziej szczegółowo:

1. W podejmowanie decyzji menedżerów najwyższego szczebla często zaangażowana jest kadra kierownicza średniego szczebla. Wyrażają swoje pomysły związane z określonymi innowacjami, zbierają informacje potrzebne do rozwiązania problemu i oceniają podjętą decyzję. Najwyższe kierownictwo ma jedynie najbardziej ogólne informacje o pracy firmy, często nie rozumie problemów, które istnieją w firmie lub pojawiają się w wyniku podjęcia błędnej decyzji.
2. Więcej informacji o działalności firmy mają oczywiście menedżerowie średniego szczebla. Doskonale zdają sobie sprawę z tego, jak działa jednostka strukturalna, którą zarządzają. Różnica pomiędzy menedżerami najwyższego i średniego szczebla polega na tym, że ci pierwsi zajmują się sprawami firmy jako całości, drudzy natomiast mają pełniejszą informację na temat określonego obszaru pracy firmy. Menedżerowie niższego szczebla mają bardzo prywatne informacje o przedsiębiorstwie.
3. Kolejnym zadaniem postawionym przed menedżerami średniego szczebla jest mediacja – za ich pomocą łączone są najwyższe i najniższe szczeble zarządzania przedsiębiorstwem. Najczęściej kompetentną interpretację decyzji podejmowanych przez menedżerów najwyższego szczebla powierza się kierownictwu średniego szczebla. Udaje im się wydawać instrukcje z góry w formie optymalnej dla niższego szczebla zarządzania. W tej sytuacji za podział poszczególnych zadań i wybór terminów ich realizacji odpowiadają menedżerowie średniego szczebla.

Wyznaczane im cele odzwierciedlają szczegóły decyzji menedżerów najwyższego szczebla. Menedżerowie średniego szczebla zmuszeni są do bardzo częstej komunikacji, co wynika przede wszystkim z faktu, że pełnią funkcje pośrednictwa pomiędzy innymi częściami systemu zarządzania.

Z tego powodu muszą umieć wyróżnić istotne informacje i oddzielić je od nieistotnych.

Jeśli firmy zatrudniają dużą liczbę pracowników, średnie poziomy zarządzania przedsiębiorstwem często obejmują dodatkowe poziomy.

Na przykład często zdarzają się sytuacje, w których niektórzy menedżerowie średniego szczebla koordynują pracę menedżerów niższego szczebla, a inni koordynują działania kierownictwa średniego szczebla. Ci drudzy są często uważani za menedżerów najwyższego szczebla: ich pozycja jest wyższa niż w przypadku standardowych menedżerów średniego szczebla, ale nie należą do najwyższego szczebla zarządzania, ponieważ są mu podporządkowane.

Należy zauważyć, że postęp technologiczny i inne przyczyny doprowadziły do ​​​​stopniowego zmniejszania się liczby menedżerów średniego szczebla. Są one jednak nadal konieczne. Tyle, że ich moce przechodzą najbardziej znaczące zmiany.

Jednocześnie menedżerowie niższego szczebla tworzą techniczny poziom zarządzania przedsiębiorstwem:

• na tym poziomie wykonywane są normalne czynności zawodowe;
• poziom ten można powiązać z codzienną działalnością każdej firmy.
• decyzje na tym szczeblu podejmują menedżerowie niższego szczebla zarządzania (szprychy w warsztatach, kierownicy pododdziałów, w uczelniach - kierownicy wydziałów itp.), a ich praca rozpatrywana jest na poziomie bieżącego kierownictwa.

Główną cechą pracy menedżerów niższego szczebla jest to, że ich zadaniem jest:

• radzić sobie z problemami związanymi z wykorzystaniem zasobów w indywidualnych sytuacjach;
• sprawdzić poziom jakości i harmonogram różnych operacji produkcyjnych.

Główną trudnością, jaka pojawia się dla menedżera niższego szczebla, jest to, że jest on zmuszony bardzo szybko przechodzić z jednego działania do drugiego. W związku z tym musi szybko rozwiązać problemy, ponieważ... Najczęściej nie ma czasu na myślenie i szukanie optymalnego rozwiązania. Niższe szczeble zarządzania przedsiębiorstwem wiążą się z tworzeniem szczególnych relacji pomiędzy menedżerami a ich podwładnymi. Menedżerowie tego poziomu zmuszeni są do rozwiązywania powierzonych zadań i sprawdzania pracy pracowników, a także bycia mentorami i liderami. I to właśnie tym menedżerom, świadomie lub nieświadomie, powierzono zadanie szkolenia młodych specjalistów i nowych pracowników. Menedżerowie średniego i wyższego szczebla robią to znacznie rzadziej.

Na wszystkich poziomach zarządzania przedsiębiorstwem znajdują się struktury funkcjonalne, które realizują określone funkcje z zakresu zarządzania. Główne zadanie takich jednostek wyraża się w pracach przygotowawczych nad kształtowaniem decyzji zarządczych dla menedżera na tym szczeblu.

W przypadku zastosowania struktury jednopoziomowej menedżerowie bezpośrednio zarządzają działaniami wykonawców. Przy zastosowaniu dwupoziomowej struktury powstają najwyższe poziomy zarządzania przedsiębiorstwem - dodaje się pracę wykonawców.

• Zarządzanie szansami biznesowymi: jak uchronić firmę przed ruiną

Analiza poziomów zarządzania przedsiębiorstwem

Analiza poziomu zarządzania określa funkcjonowanie systemu zarządzania, jego zgodność z przedmiotem zarządzania oraz zdolność podejmowania wystarczająco świadomych decyzji. Określone cechy systemu zarządzania uważane są za kluczowy warunek intensyfikacji działalności produkcyjnej oraz powodzenia jej obecnego i przyszłego rozwoju.

Podczas analizy poziomu zarządzania uwzględnia się działanie systemu zarządzania w ogóle oraz działanie jego elementów, takie jak struktura organizacyjna zarządzania, szczeble zarządzania przedsiębiorstwem, skład kadry kierowniczej, jej poziom kwalifikacji i siła robocza organizacja, wyposażenie techniczne do działalności menedżerów itp.

Celem analizy jest uzasadnienie racjonalnej struktury organów zarządzających, zapewnienie zgodności kadry kierowniczej z charakterystyką i treścią funkcji zarządczych, racjonalne działania zmierzające do centralizacji funkcji zarządczych, skrócenie czasu przetwarzania danych i czasu dokonywania wyboru decyzja zarządu.

Ważną oceną poziomu zarządzania przedsiębiorstwem jest przeprowadzenie analizy struktury organizacyjnej, zaczynając od opisu przedsiębiorstwa. Parametry przedsiębiorstwa i jego struktury produkcyjnej mają na celu określenie struktury organów zarządzających i liczby menedżerów.

Wskaźniki analityczne określające aktualny stan organów to:

• stosunek podaży kadry kierowniczej w ogóle dla spółki i dla każdej grupy funkcjonalnej;
• udział pracowników zarządzających w ogólnej liczbie personelu spółki;
• ich średnią liczbę i ciężar właściwy w warsztatach i na poszczególnych obszarach;
• współczynnik sterowalności. Współczynnik sterowalności w poszczególnych działach określa np. liczbę pracowników przypadającą na brygadzistę, kierownika zmiany, kierownika warsztatu itp.

Jednocześnie analiza poziomów zarządzania przedsiębiorstwem obejmuje tak specjalną sekcję, jak ocena poziomu centralizacji funkcji zarządzania. Wskaźnik ten liczony jest ogólnie dla spółki i oddzielnie dla istniejących grup funkcjonalnych.

Analiza wyposażenia technicznego i metod zarządzania

Określa zakres zaangażowania w pracę zarządczą zaawansowanych osiągnięć myśli naukowo-technicznej (najlepszy sprzęt), nowych technik zarządzania itp.

Analizę rozpoczyna się od oceny ilościowych i jakościowych aspektów technologii stosowanej w zarządzaniu oraz możliwości jej doskonalenia.

Korzystając z poziomu wyposażenia technicznego, określa się wskaźnik stopnia mechanizacji i automatyzacji pracy zarządzania.

Charakteryzuje się stopniem kompleksowej (lub częściowej) mechanizacji procesu przetwarzania danych, stopniem automatyzacji przetwarzania danych i przygotowania rozwiązań. To właśnie przy pomocy automatyzacji pracy menedżerów tworzy się podstawa do poszukiwania alternatywnych możliwości rozwoju i wyboru racjonalnych rozwiązań.

Analiza składu i organizacji pracy kadry kierowniczej

Dokonuje się tego poprzez ocenę poziomu kwalifikacji kadry kierowniczej, jej zgodności z aktualnymi wymaganiami działalności produkcyjnej i nauki.

Określane są potrzeby podnoszenia poziomu kwalifikacji pracowników zarządzających dla poszczególnych grup funkcjonalnych (planiści, planiści itp.) oraz opracowywany jest zestaw działań mających na celu podniesienie poziomu kwalifikacji.

Analizę organizacji pracy kadry kierowniczej przeprowadza się w oparciu o opis procesu zarządzania, funkcji zarządczych pełnionych przez każdego pracownika, dokumentację i schematy przepływu dokumentów.

Podczas analizy znaleziono rezerwy na ulepszenie technologii procesu zarządzania poprzez uporządkowanie listy i przepływu dokumentów, ich ujednolicenie i terminowe przetwarzanie. Znajdują także rezerwy na poprawę organizacji pracy menedżerów.

Analiza efektywności zarządzania

Na podstawie porównania kosztów zarządzania z końcowymi wynikami firmy. Wskaźnik efektywności technik zarządzania stosowanych w przedsiębiorstwie oblicza się jako stosunek wolumenu sprzedaży towarów do wysokości kosztów zarządzania. Im wyższa wartość tego wskaźnika, tym skuteczniejsze techniki zarządzania stosowane w firmie. Za pomyślne poziomy zarządzania przedsiębiorstwem uważa się te, które zapewniają:

• wzrost wydajności pracy;
• wzrost produktywności kapitału trwałych aktywów produkcyjnych;
• przyspieszenie obrotu kapitału obrotowego;
• wzrost zysku.

Kopiowanie materiałów bez pozwolenia jest dozwolone, jeśli na tej stronie znajduje się link dofollow