Przyczyny niskiej efektywności rosyjskich firm. Encyklopedia marketingu

Obecnie wielu pracodawców przestaje wierzyć w bajki z czasów sowieckich o konieczności prowadzenia pracy edukacyjnej w celu poprawy wydajności pracy, zdając sobie sprawę, że trudno jest uzyskać od pracownika jakiekolwiek znaczące wyniki, nie oferując nic w zamian. Większość pracowników nie rozumie, że coś zawdzięcza firmie, w której pracuje, a nawet głośna nazwa firmy nie zawsze zachęca ich do produktywnej pracy.

Doświadczony menadżer zdaje sobie sprawę, że zwiększenie produktywności pracowników można osiągnąć jedynie uwzględniając następujące warunki:

1. Pragnienie poprawy wydajności pracy musi być obopólne i opierać się na pragnieniach pracodawcy i pracownika. Ten ostatni musi zrozumieć, że otrzyma coś w zamian, a powrót z produktywnego wykonywania obowiązków zawodowych poprawi jego sytuację finansową lub status społeczny. Korzyść przedsiębiorstwa zapewniona jest poprzez zwiększenie efektywności jej personelu, a w konsekwencji zwiększenie zysku i rentowności całego przedsiębiorstwa dzięki zwiększonej wydajności pracy.

2. Każdy pracownik, czy to ładowacz, czy kierownik liniowy, jest w zasadzie prostą osobą z własnymi, egoistycznymi potrzebami. W większości przypadków nie przejmuje się wskaźnikami ekonomicznymi przedsiębiorstwa, sytuacją finansową i tym, co mógłby zrobić, co byłoby przydatne dla dobra firmy. Każdy człowiek dąży przede wszystkim do swoich indywidualnych, „samolubnych” interesów.

3. Aby zwiększyć efektywność pracy, oprócz obopólnych korzyści, konieczna jest inicjatywa ze strony kierownictwa firmy, dająca pracownikowi możliwość poczucia stabilizacji. Pracownik musi naprawdę czuć zainteresowanie przedsiębiorstwa nim, rozumiejąc, że zwiększając swoją produktywność, w dłuższej perspektywie może zapewnić nie tylko stabilną sytuację finansową, ale także rozwój kariery.

Biorąc więc pod uwagę wszystkie warunki, menedżer staje przed wieloma pytaniami:

Co dalej? Gdzie zacząć? Jak ocenić efektywność personelu? Jak zidentyfikować tych pracowników, którzy rzeczywiście przynoszą organizacji wymierne zyski i są jej niezbędni? Jakie kryterium pozwala ocenić przydatność pracownika dla firmy? Jak poprawić wydajność personelu?

Aby zrozumieć poziom zawodowy pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwie, należy przede wszystkim ocenić stopień ich przygotowania teoretycznego i praktycznego, niezbędnego do skutecznego wykonywania obowiązków zawodowych.

Zarówno w praktyce rosyjskiej, jak i światowej istnieje kilka metod oceny efektywności każdego pracownika w zależności od jego produktywności, tj. umiejętność tworzenia produktu najwyższej jakości niezbędnego dla przedsiębiorstwa. Do głównych metod stosowanych w praktyce należą:

1. Certyfikacja

2. Testowanie

3. Zarządzanie przez cele

4. Zarządzanie wydajnością

1. Certyfikacja

Certyfikacja jest sposobem oceny wiedzy i umiejętności zawodowych. Cechą szczególną certyfikacji jako metody oceny personelu jest to, że profesjonalnej oceny umiejętności pracownika dokonuje komisja złożona ze specjalistów z różnych dziedzin. Podczas certyfikacji określa się szkolenie teoretyczne, podstawowe umiejętności i zdolności pracownika przedsiębiorstwa odpowiadające jego kwalifikacjom. Dlatego dla utalentowanej i pracowitej osoby certyfikacja jest sposobem na wykazanie się.

Certyfikacja może odbywać się wyłącznie na podstawie zarządzenia kierownika przedsiębiorstwa, a wszystkie wnioski komisji certyfikującej są dokumentowane. Jednocześnie pracownik ma prawo zapoznać się z wnioskami komisji certyfikacyjnej. Może to stanowić dodatkową zachętę do rozwoju i podnoszenia poziomu swojej wiedzy i umiejętności zawodowych.

Certyfikacja jest być może jedynym sposobem oceny efektywności personelu, o czym mowa w prawie pracy Federacji Rosyjskiej. Niezadowalające wyniki testu certyfikacyjnego pozwalają kierownikowi przedsiębiorstwa rozwiązać umowę o pracę z pracownikiem.

2. Testowanie

Testowanie jest jedną z najbardziej obiektywnych metod oceny personelu, szczególnie przy ubieganiu się o pracę, gdy konieczne jest zidentyfikowanie większości umiejętności przydatnych, a czasem niezbędnych na danym stanowisku.

Istnieje kilka metod testowania, które są najczęściej stosowane w praktyce:

Metoda biograficzna;

Metoda kwestionariuszowa;

Metoda obserwacji;

Wywiad;

Metoda gry biznesowej

Rozmowa kompetencyjna

Centrum oceny

Metoda biograficzna

Jest to metoda najbardziej formalna i subiektywna, ponieważ polega na ocenie danych biograficznych w oparciu o dostępne informacje urzędowe. Metodę tę stosuje się głównie przy zatrudnianiu pracowników.

Kwestionariusz

Najpopularniejszy sposób oceny wiedzy zawodowej, profilu psychologicznego i kwalifikacji pracownika. Wyróżnia się dwa główne rodzaje badań metodą kwestionariuszową: kwalifikacyjne i psychologiczne.

Testy kwalifikacyjne

Aby określić umiejętności zawodowe specjalisty, konieczne jest opracowanie kryteriów lub wymagań referencyjnych dotyczących kwalifikacji na stanowisku, na które odpowiedni pracownik aplikuje lub już pracuje. Aby jak najpełniej odzwierciedlić wymagane umiejętności, w opracowywanie zadań testowych zaangażowani są najbardziej doświadczeni specjaliści z odpowiednich dziedzin.

Najbardziej obiektywną i bezstronną oceną wyników takich badań jest komputerowe porównanie wyników badań z wartościami referencyjnymi.

Testy psychologiczne

Testy psychologiczne mają przede wszystkim na celu ustalenie portretu psychologicznego osoby badanej i określenie jej potencjalnych możliwości. Jest to szczególnie prawdziwe podczas pracy w dużym zespole z poważnym stresem psychicznym i fizycznym.

Zatem głównymi zadaniami testów psychologicznych jest określenie odporności pracownika na stres, identyfikacja ukrytych zdolności, poszukiwanie pracowników podatnych na syndrom wypalenia zawodowego i eliminacja „niepotrzebnego” personelu.

Testy obserwacyjne

Metoda ta jest szeroko stosowana w dużych firmach technologicznych. Jej istotą jest monitorowanie pracowników za pomocą urządzeń technicznych. Choć metoda ta pozwala na obiektywną ocenę kompetencji zawodowych, wyników pracy i umiejętności komunikacyjnych, jej dużą wadą jest subiektywizm, gdyż ocena zależy od opinii obserwatorów, co nie zawsze obiektywnie odzwierciedla rzeczywisty stan rzeczy.

Wywiad

Metodę tę najczęściej stosuje się przy zatrudnianiu pracownika. Na tym etapie identyfikowane są jego mocne i słabe strony, analizowane są zdolności komunikacyjne oraz umiejętności zawodowe. Jednak regularne wykorzystywanie wywiadów w trakcie pracy pozwoli uniknąć konfliktów w zespole, zidentyfikować specjalistów, którzy są niezadowoleni ze swojej pracy, a którzy w innym miejscu pracy są w stanie lepiej i efektywniej wykonywać swoje obowiązki zawodowe.

Wadą tej metody jest także subiektywizm. Wniosek opiera się na opinii tylko jednej, rzadko dwóch osób.

Metoda gry biznesowej

Metoda polega na prowadzeniu gry biznesowej i pozwala kierownictwu firmy wybrać spośród pracowników najbardziej aktywnych, proaktywnych, myślących specjalistów, których można zaliczyć do rezerwy na wyższe stanowiska, gdzie są w stanie ujawnić wszystkie swoje możliwości .

Rozmowa kompetencyjna

Rozmowa kompetencyjna jest połączeniem rozmowy kwalifikacyjnej i metody gry biznesowej. Podstawą metody jest identyfikacja umiejętności – kompetencji, które są wymagane na konkretnym stanowisku (zarządzanie, marketing, finanse itp.). Rozmowa kwalifikacyjna może mieć formę gry biznesowej.

Centrum oceny

Assessment Center to zestaw metod badawczych, które pozwalają na kompleksową ocenę umiejętności pracowników poprzez połączenie gry biznesowej, ankiet i testów psychologicznych.

Przed zorganizowaniem AC obsługa personalna przedsiębiorstwa opracowuje plan wydarzenia. Najczęściej AC przeprowadza się w formie gry biznesowej z oceną kompetencji i efektywności pracowników uczestniczących w programie. Podczas wydarzenia mogą zostać przeprowadzone testy psychologiczne oraz testy mające na celu identyfikację umiejętności (kompetencji) zawodowych.

Wadą tej metody jest wysoki koszt, ograniczony personel i odwrócenie jego uwagi od procesu produkcyjnego.

Pragnę zauważyć, że ocena efektywności personelu za pomocą metod testowych, choć pomaga określić cechy zawodowe pracowników przedsiębiorstwa, często ma charakter pomocniczy i jest wykorzystywana głównie podczas zatrudniania, w celu wstępnej oceny umiejętności zawodowych i psychologicznych i pracownik portretu fizjologicznego.

3. Zarządzanie przez cele

Zarządzanie kupuj cele lub Zarządzanie przez cele to jeden z najbardziej obiektywnych sposobów pokazania, jak skuteczny jest pracownik w swoim miejscu pracy.

Ocena efektywności specjalisty na podstawie realizacji powierzonych zadań zakłada, że menedżer na początku okresu (niezależnie od tego, czy jest to tydzień, czy miesiąc) formułuje dla podwładnego 3-5 jasno zrozumiałych, możliwych do wykonania zadań. Obowiązkowe jest uzgodnienie z podwładnym cyfrowych wskaźników planów i omówienie możliwych strategii i taktyk osiągnięcia celów.

Ważnym zadaniem MBO jest stworzenie systemu motywacyjnego, w którym wysokość wynagrodzeń będzie w dużej mierze (nie mniej niż 40%) zależała od tego, jak pracownik poradzi sobie z powierzonymi mu zadaniami.

Ocena efektywności metodą MBO

Ocena przeprowadzana jest na dwa sposoby:

1. Płatność kwot stałych za osiągnięcie każdego ze wskaźników efektywności. Procent przepełnienia w tym przypadku nie ma znaczenia, niedopełnienie wskaźnika powoduje zmniejszenie premii proporcjonalnie do niedopełnienia planu. W takim przypadku ustala się minimalny wskaźnik niespełnienia (najczęściej jest to 80-85%).

2. Aby pracownik mógł lepiej zrozumieć zależność wynagrodzeń od realizacji powierzonych zadań, a także ocenić skuteczność osiągania zaplanowanych wskaźników, tworzona jest macierz MBO wskazująca zadania i wskaźniki cyfrowe (patrz tabela 1 .). Otrzymujemy w tym przypadku średni współczynnik efektywności pracownika.

Tabela 1. Macierz MBO

Kierownik sprzedaży: Iwanow Iwan Iwanowicz

Stała część wynagrodzenia (wynagrodzenie): 15 000 rubli

Składka podstawowa: 15 000 rubli

	Cel	Środek ciężkości, %	Wskaźniki cyfroweNie.	Rzeczywista kwota tysięcy rubli	Procent ukończenia%	Wskaźnik wydajności	Składka płatna, rub
	Wielkość sprzedaży, tysiące rubli		10000.00	12000.00	120%	105,5%	14430
	Zwrot pieniędzy, tysiąc rubli		10000.00	9000.00
	Wzrost aktywnej bazy klientów, klientów				120%
	Sprzedaż marek produkowanych przez firmę		4000.00	3900.00	98 %
Całkowity					29430

Część bonusową oblicza się według wzoru:

PR = (PB*UV1*PV1)+(PB*UV2*PV2)+(PB*UV3*PV3)+(PB*UV4*PV4)

gdzie PB to premia podstawowa, PV1,2... to udział wskaźnika w premii całkowitej, PB1,2... to faktyczny procent wskaźnika.

W takim przypadku naliczone wynagrodzenie wynosi:

ZP= OC+PR

gdzie OCH jest częścią stałą (wynagrodzenie).

Głównymi wskaźnikami wydajności menedżera są procent wykonania każdego zadania, a także ogólny wskaźnik wydajności, obliczony według wzoru:

PE=∑ UV*(PV/100)

W tabeli 2 przedstawiono ocenę pracownika w zależności od realizacji powierzonych mu zadań oraz zalecenia dotyczące efektywnego wykorzystania jego umiejętności w przyszłości.

Wskaźnik wydajności,%	Stopień
	Nie pasuje do tego stanowiska	Przenieś na inne stanowisko
	Słaba efektywność	Dodatkowe szkolenia, coaching, mentoring
	Średnia wydajność	Coaching, mentoring
	Efektywny pracownik	Premie, zachęty niematerialne
	Pracownik o wysokich osiągnięciach	Przenieś się na wyższe stanowisko lub zarezerwuj na awans.

Na podstawie powyższego można stwierdzić, że system MBO jako sposób oceny personelu pozwala na identyfikację nie tylko mocnych i słabych kompetencji zawodowych pracownika, ale także skutecznie działa motywująco, stymulując go do zwiększania efektywności i wypełniać zadania wyznaczone przez kierownictwo.

4. Zarządzanie wydajnością

Performance Management (PM) lub Performance Management to kolejny obiektywny system oceny personelu, oparty na ustalaniu i monitorowaniu wskaźników realizacji zadań, który uważany jest za ulepszoną formę systemu MBO, umożliwiającą kierownictwu pełniejszą ocenę kompetencji pracownika, a temu drugiemu będziesz bardziej zmotywowany do osiągnięcia końcowego rezultatu.

W systemie PM ocenia się pracownika nie tylko poprzez kluczowe wskaźniki efektywności (KPI), ale także poziom jego kompetencji. Zaletą tej techniki jest to, że ma ona na celu zarówno zwiększenie produktywności pracy, jak i stymulowanie rozwoju umiejętności zawodowych potrzebnych w pracy. Ponadto pozwala ocenić efektywność personelu na określonych stanowiskach.

Główne etapy zarządzania wydajnością to:

Opracowywanie standardów wydajności i KPI (kluczowych wskaźników wydajności);

Wyznaczanie celów w oparciu o KPI;

Ocena realizacji KPI;

Ocena i modelowanie kompetencji.

Proces wdrażania systemu PM rozpoczyna się od opracowania przez kierownictwo przedsiębiorstwa kluczowych wskaźników wydajności (KPI), które kształtują się zgodnie z wymaganiami zawodowymi dla każdego stanowiska w przedsiębiorstwie. Wszystkie KPI dzielą się na indywidualne, zależne wyłącznie od pracy konkretnej osoby oraz zbiorowe lub zespołowe, które są ściśle powiązane z pracą całej jednostki.

Wskaźnikami wydajności dywizji są najczęściej poziom wysyłki (zwrotu pieniędzy) i zysk, z którego tworzony jest fundusz premiowy.

Na podstawie opracowanych KPI dla każdego pracownika ustalane są standardy wydajności, które opierają się na jego zdolności do spełnienia wymagań stawianych mu przez kierownictwo przedsiębiorstwa. Ważnym aspektem w procesie planowania cyfrowych wskaźników KPI jest bezpośredni udział pracownika, który będzie musiał je realizować.

Ocena efektywności z wykorzystaniem systemu Performance Management

Analiza realizacji KPI odbywa się w oparciu o wypełnioną macierz, na którą składają się wyniki osobiste i wyniki działów (tabela 3)

Tabela 3 Macierz KPI. Wyniki osobiste.

KPI	WagaKPI	Baza	Norma	Cel	Fakt	Częściowy wynik
Przesyłka, tysiąc rubli		8000	10000	12000	10000	100%
Otrzymanie pieniędzy tysiąc rubli.		8000	10000	12000	10 000	100 %
Wzrost bazy klientów						200%
Sprzedaż marek własnych		3000	4000	5000	3900
Zysk tysiąc rubli			1000	1200	1000	100 %
Konkluzja

Ocena wskaźników matrycowych:

Bec KPI - współczynnik ważności wskaźników. W zależności od priorytetu zadań wyrażenie cyfrowe wynosi 0-1, natomiast suma wszystkich wskaźników nie powinna przekraczać 1.

Baza - minimalne możliwe cyfrowe wyrażenie KPI.

Norma - średnie cyfrowe wyrażenie KPI

Cel - poziom ponadplanowy (jeżeli faktycznie Cel zostanie przekroczony o więcej niż 50%, to występują błędy w planowaniu).

Częściowy wynik - wskaźnik względny wskazujący skuteczność każdego KPI, obliczony według wzoru:

Wynik częściowy (%) = (baza faktów)/(baza norm) X100%

Ryc.1 Ocena wskaźników efektywności

Po dokonaniu oceny każdego kluczowego wskaźnika wydajności (Tabela 2, Ryc. 1) należy wyprowadzić ogólną wydajność pracownika (ocenę), obliczając ją za pomocą wzoru:

Wynik ogólny (%)= ∑ Wynik częściowy (%) x wagi

Rysunek 2 przedstawia poziomy oceny wyników według systemu zarządzania wydajnością opartego na KPI.

Ryc.2. Poziomy oceny wyników (ocena)

System Performance Management to nie tylko obiektywny sposób oceny kompetencji personelu, ale także skuteczny czynnik motywujący, który pozwala pracownikowi uczestniczyć w planowaniu i dążeniu do realizacji powierzonych zadań.

Matryca efektywności personelu oparta na MBO i PM.

Aby określić efektywność pracowników, cały personel przedsiębiorstwa dzieli się na grupy (tabela 4).

Tabela 4. Ranking pracowników przedsiębiorstw według grup

		Opisy
Klucz	wiceprezes (wysoki potencjał)	Personel (zarówno menedżerowie, jak i zwykli pracownicy) mają potencjał do kariery (stanowisko)— może znacznie awansować po szczeblach kariery, a wydajność pracy nie spadnie
		Personel (zarówno menedżerowie, jak i osoby niebędące menedżerami), który ma potencjał do niewielkiego awansu pionowego, jeśli ma do tego wystarczające umiejętności.
		Kadra (zarówno menadżerska, jak i szeregowa) posiadająca możliwość niewielkiego awansu w ramach jednej grupy stanowisk.
Dodatkowy	VPr (wysoko wykwalifikowani specjaliści)	Personel (zarówno menedżerowie, jak i zwykli pracownicy) konsekwentnie osiąga wysokie wyniki, ale ma ograniczony potencjał rozwoju kariery.
	Słońce (wysoko wykwalifikowani specjaliści)	Kadra (zarówno menedżerska, jak i zwykli pracownicy) posiada niezbędną lub unikalną wiedzę (umiejętności) niezbędną do funkcjonowania przedsiębiorstwa, lecz praktycznie nie ma potencjału rozwoju kariery. W przypadku zwolnienia takiego pracownika konieczne jest zapewnienie odpowiedniego zastępstwa.
		Pozostały personel przedsiębiorstwa

Na podstawie obiektywnych wskaźników można stworzyć matrycę określającą efektywność wykorzystania personelu w zależności od możliwości i perspektyw rozwoju każdego pracownika przedsiębiorstwa (tabela 5).

Tabela 5. Opłacalność kadrowa.

Wskaźnik wydajności (MBO)	Wynik częściowy (RM)	3 VS, VPr	2 VPr	1 wiceprezes, P1
		Pracownik wykazuje stabilne wyniki. Efektywność ekonomiczna zależy od rozwoju potencjału takich pracowników w najbliższej przyszłości	Wnosi dziś znaczący wkład w efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa i posiada umiejętności pozwalające na osiągnięcie trwałych wyników w przyszłości	Wnosi znaczący wkład w efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa dziś i w przyszłości
		6 Słońce	5 Słońce	4
		Nieefektywny pracownik, na tym stanowisku nie wpływa na efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa	Wartościowy, stabilny pracownik, osiągający niezbędne wyniki, wpływający na efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa	Pracownicy, którzy wykazują rozwój zawodowy i mogą mieć istotny wpływ na efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa
		9	8	7
		Nieefektywny pracownik, możliwe przeniesienie na inne stanowisko	Nowy pracownik, który niedawno pracował na tym stanowisku. Wykazuje pewien potencjał wzrostu	Nowo mianowany pracownik. Wykazuje znaczny potencjał wzrostu.
		KRÓTKI	PRZECIĘTNY	WYSOKI
		POTENCJAŁ WZROSTU

Zatem metody oceny personelu oparte na obiektywnych wskaźnikach cyfrowych są ważnymi wskaźnikami efektywności wykorzystania zasobów pracy przedsiębiorstwa. Na podstawie wyników oceny wydajności pracy można nie tylko zidentyfikować zdolnych i zdolnych pracowników oraz wyeliminować osoby leniwe, które nie chcą pracować, ale także zwiększyć efektywność pracowników, wykorzystując zarówno dźwignie materialne, jak i niematerialne.

Ocena personelu i identyfikacja najzdolniejszych i najbardziej profesjonalnych specjalistów to jedno z głównych zadań menedżera przedsiębiorstwa. Kolejnym istotnym problemem jest zwiększenie lojalności personelu wobec organizacji, w której pracuje, co pozwala nie tylko zatrzymać wartościowy personel, ale także zapewnić zwiększoną efektywność pracy.

Jak wspomniano powyżej, główną zachętą jest oczywiście poziom wynagrodzeń. Tworząc sprawiedliwy, przejrzysty i zrozumiały system zachęt materialnych dla pracowników, pracodawca zachęca do zwiększania produktywności.

Specjalista powinien nie tylko otrzymywać wysoką pensję, ale zarabiać ją na podstawie planów, w przygotowaniu których sam bierze udział.

Pomimo znaczenia motywacji pieniężnej, należy pamiętać o niematerialnych sposobach wpływania na produktywność. Pracownicy powinni widzieć troskę firmy o nich, co zwiększa ich lojalność, a co za tym idzie, efektywność pracy.

Aby zwiększyć efektywność wykorzystania personelu, należy przede wszystkim zapewnić komfortowe warunki pracy. Wystarczająca przestrzeń osobista, wygodne meble biurowe, możliwość komunikacji, brak dużej liczby niepotrzebnych rytuałów w ciągu dnia pracy, nadgodziny, nieuzasadnione kary, pozwolą pracownikowi czuć się komfortowo i poczuć się jak pełnoprawny członek zespołu roboczego.

Ważnym aspektem zwiększania lojalności pracowników wobec firmy jest dbałość o nich przez kierownictwo. Zapewnienie możliwości szkoleń jest silnym czynnikiem motywującym dla dużej części zespołu przedsiębiorstwa. Zdobycie dodatkowej wiedzy i umiejętności kosztem firmy, a co za tym idzie, lepiej płatna praca w „rodzimej” firmie, to jedna z najsilniejszych zachęt dla pracowników do efektywnej pracy.

Jako główne metody organizacji szkoleń duże firmy wykorzystują praktykę organizowania uczelni korporacyjnej, na którą zapraszają zarówno pełnoetatowych specjalistów, jak i nauczycieli na podstawie umowy. Mniejsze przedsiębiorstwa korzystają z wewnętrznego systemu szkoleń lub płacą za szkolenia w firmach outsourcingowych.

Podsumowując powyższe, zauważamy, że efektywność personelu zależy od kilku czynników:

Jak profesjonalnie dobierany jest personel przedsiębiorstwa, czy ludzie są prawidłowo umieszczeni, czy odpowiadają zajmowanym stanowiskom;

Jak lojalni są pracownicy wobec swojej firmy?

Jak bardzo firma dba o swoich pracowników i spójność kadry? Większość pracowników będzie dążyć do poprawy efektywności swojej pracy, jeśli będą mieli pewność, że kierownictwo firmy szanuje ludzi i ceni ich pracę, zdrowie i czas

Odsetek „pracoholików” wśród specjalistów IT jest niewiarygodnie wysoki: potrafią godzinami dyskutować o rozwiązaniu problemu, całymi dniami siedzieć przy komputerze, latami nie mieć urlopu, chodząc od projektu do projektu. Jednak z jakiegoś powodu to poświęcenie może w żaden sposób nie wpłynąć na efektywność zespołu działu IT.

Poprawa efektywności personelu– temat niepokojący niemal każdego menadżera usług IT – zarówno małej firmy, jak i przemysłowego giganta. System motywacji personelu często budowany jest metodą prób i błędów, a liczba błędów jest dość duża. Jak optymalizować modele motywacyjne? Jak sprawić, żeby ludzie chcieli pracować w tej konkretnej organizacji, pracować, żeby osiągać rezultaty biznesowe?

W usługach IT często zdarza się, że ludzie są dobrze zmotywowani do pracy nad projektem, rozumieją cele i zadania pracy, jasno widzą horyzonty, są świadomi swoich obszarów odpowiedzialności i pracują z pełnym zaangażowaniem. W codziennej pracy obraz często jest znacząco inny: ludzie nie myślą o ostatecznych celach swojej pracy i nie czują motywacji, aby wykonywać ją jak najlepiej. Okazuje się, że drużyna pokonuje dystanse sprinterskie szybko i harmonijnie, ale osiągnięcia na dystansach długodystansowych wyglądają znacznie skromniej. Ponieważ menedżerowie często nie są w stanie zmienić sytuacji, rozpoczyna się poszukiwanie wpływów zewnętrznych. Stosowane jest dowolne wyjaśnienie - od ogólnego stanu rosyjskiej gospodarki, który niczym ocean w kropli znajduje odzwierciedlenie w cechach organizacyjnych poszczególnych firm, po specyfikę rosyjskiej mentalności, która oczywiście czasami pozwala „idą szybko”, ale tylko dlatego, że przed tym „przężą” długo i powoli. Jednak niezależnie od tego, jak uspokajające i wiarygodne może wydawać się wyjaśnienie, nie rozwiązuje ono problemu.

Aby zrozumieć przyczynę tego zjawiska, należy wziąć pod uwagę rzeczywiste, a nie deklarowane zasady organizacyjne firmy w ogóle, a działu IT w szczególności.

Formuła sukcesu

O stworzeniu lub udoskonaleniu systemu motywacyjnego ludzie myślą wtedy, gdy istnieje potrzeba zwiększenia efektywności pracowników i bardziej racjonalnego wykorzystania zasobów pracy. Menedżerowie często opisują problem mniej więcej tak: „Ludzie świetnie pracują, kochają swój zawód – do tego stopnia, że są gotowi poświęcić firmie swój prywatny czas, z własnej inicjatywy pracując w godzinach nadliczbowych. Są dobrymi profesjonalistami. Ale ogólnie rzecz biorąc, usługi IT nie działają tak wydajnie, jak mogłyby, a czas i zasoby pracy są wykorzystywane irracjonalnie”. Często poczucie nieefektywnego wykorzystania zasobów pracy powstaje na poziomie intuicyjnym i nie jest poparte żadnymi wskaźnikami. Menedżerowie często widzą wyjście z tej sytuacji poprzez zmianę systemu motywacji pracowników, co z reguły oznacza podwyższenie wynagrodzeń.

„Zwiększenie efektywności firmy lub jej oddziału nie ogranicza się do tworzenia programów motywacyjnych. Skuteczność ludzi zależy nie tylko od motywacji, dlatego należy ją rozpatrywać w połączeniu z innymi istotnymi czynnikami wpływającymi. Praktykowane przez nas podejście do tworzenia efektywnego systemu pracy personelu jest dość często stosowane na Zachodzie, ale w Rosji nie rozpowszechniło się jeszcze – mówi Dmitry Voloshchuk, konsultant w dziale „Zarządzanie wydajnością personelu” w Ecopsy Consulting.

W tym podejściu efektywność jest traktowana jako pochodna trzech elementów:

Efektywność = kompetencje / bariery organizacyjne x motywacja, gdzie kompetencja to wiedza i umiejętności zawodowe (a w przypadku pracownika na stanowisku kierowniczym także umiejętności menedżerskie). Cechy przywódcze są ważnym składnikiem kompetencji pracowników usług IT, gdyż w środowisku biznesowym, którego znaczna część jest zorganizowana projektowo, większość specjalistów od czasu do czasu obejmuje stanowiska kierownicze – kierownik projektu, kierownik działu biuro projektowe itp.;
motywacja to system bodźców materialnych i niematerialnych oparty na wartościach i wytycznych ludzi;
Bariery organizacyjne to postawy i cechy struktury organizacyjnej, które uniemożliwiają ludziom pracę z pełnym zaangażowaniem na rzecz firmy. Mogą to być nieorganiczne zasady pracy, standardy utrudniające pracę pracownikom, luki w strukturze organizacyjnej, brak przepisów i procedur – na przykład procedur reagowania na sytuacje problemowe i tak dalej.

Bazując na formule, możemy rozpatrywać działania pracowników w trzech wymiarach – profesjonalizmu, motywacji i otoczenia korporacyjnego. „Aby zrozumieć stopień efektywności działu, trzeba przyjrzeć się, w którym punkcie tego trójwymiarowego układu współrzędnych się on znajduje: jak duże są kompetencje i motywacja oraz jakie są bariery organizacyjne. Dopiero po tym będziemy mogli wyciągnąć wnioski, jakie kroki należy podjąć, aby zwiększyć efektywność” – mówi Dmitrij Wołoszczuk.

Poziom profesjonalizmu specjalistów IT można mierzyć za pomocą testów zawodowych lub na podstawie oceny ich bezpośredniego przełożonego. Sytuacja jest bardziej skomplikowana w przypadku ich umiejętności i kompetencji menedżerskich – często specjaliści IT nie przechodzą żadnego szkolenia w zakresie umiejętności menedżerskich i realizują swoje funkcje kierownicze w oparciu o własne wyobrażenia na ich temat. Co więcej, częstą sytuacją jest sytuacja, gdy szefem serwisu IT staje się najlepszy specjalista IT, niezależnie od tego, czy ma skłonności i umiejętności menadżera, czy nie.

Bariery organizacyjne różnią się w zależności od firmy. Niekończące się obowiązkowe notatki, które z jakiegoś powodu należy napisać, skomplikowane procedury zatwierdzania, przestarzałe standardy korporacyjne i wiele więcej mogą hamować rozwój organizacji. „Ludzie mają trudności z spojrzeniem na swoje działania z zewnątrz i podjęciem kroków w celu ich optymalizacji – jest tak wiele aktualnych priorytetów operacyjnych i nie ma czasu na krytyczne spojrzenie. W rezultacie znaczenie barier organizacyjnych jest często niedoceniane. Tymczasem doświadczenie pokazuje, że proste kroki usprawniające procesy biznesowe mogą uwolnić 20–30% użytecznego czasu pracowników, mówi Dmitry Voloshchuk. „Ponadto, jeśli ktoś wykonuje „małpią pracę”, działa to na niego demotywująco”.

Teoria i praktyka

Roman Zhuravlev: „Praktyki zarządzania usługami IT w firmach nie tworzą żadnego systemu.” Jak każdy inny proces w systemie zarządzania IT, zarządzanie personelem musi mieć jasno określone cele, wyraźnie powiązane z celami działu IT, uzgodnionymi w kolei z celami i priorytetami firmy. Aby osiągnąć te cele, należy zdefiniować zadania, główne działania i procedury. Odpowiedzialność za realizację zarówno poszczególnych procedur, jak i procesu jako całości musi być rozdzielona. Należy przydzielić niezbędne zasoby i zapewnić dostępność niezbędnych kompetencji. Wskazane jest rozpoznanie i nauczenie się oceniać mierzalne wskaźniki efektywności procesu zarządzania personelem. Ważne jest, aby działania związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi obejmowały fazy planowania, realizacji, oceny i doskonalenia.

„Z reguły praktyki zarządzania usługami IT w firmach nie tworzą żadnego systemu” – mówi Roman Zhuravlev, dyrektor działu szkoleń IT w IT Expert. - Procesy, nawet jeśli zostały zidentyfikowane, oddziałują na siebie nieefektywnie. Cele funkcji IT nie są zdefiniowane lub nie są powiązane z celami firmy.” Według niego główne działania w zakresie zarządzania personelem prowadzone są mniej więcej tak:

planowanie: ilościowe – w ramach kwoty na rozbudowę kadr, zazwyczaj rocznie. Obliczenie kwoty nie opiera się na niczym. W zakresie szkoleń – w ramach budżetów – z jednej strony niejasne wyobrażenia o perspektywach rozwoju infrastruktury – z drugiej.
dobór personelu: źródła nie są usystematyzowane. Działania odpowiedniego działu na poziomie firmy nie dają rezultatów, jeśli chodzi o personel obsługujący IT. Profesjonalnie zorientowana selekcja odbywa się w sposób przypadkowy. Pracownicy wybrani na podstawie oceny eksperckiej szefów działów IT kierowani są „do personelu” na rejestrację i kontrolę formalną.
szkolenia: w pełni zgodnie z planem, czyli losowo. (Szczegółowy plan kalendarza można nie tylko sporządzić, ale także przestrzegać. Jednak pytanie „Po co ci konkretni ludzie i te konkretne programy?” należy do kategorii retorycznej.)
motywacja: pracownicy zaangażowani w projekty mają motywację finansową, aby zakończyć projekt w terminie. Pracownicy zaangażowani w działalność operacyjną motywowani są do ich zatrzymania w ramach ogólnokorporacyjnego programu motywacyjnego (wynagrodzenie, premie, pakiet socjalny). Menedżer IT angażuje się w szczególnych przypadkach, np. gdy kluczowy pracownik próbuje opuścić firmę.

Opisane praktyki w niczym nie przypominają zaleceń współczesnych modeli zarządzania IT, takich jak COBIT, MOF, które określają potrzebę efektywnego zarządzania personelem, w tym planowania, selekcji, szkoleń, rozwoju, motywacji, rotacji i zwolnień. Według Romana Żurawlewa przyczyny tej rozbieżności są następujące:

niski poziom dojrzałości procesów zarządczych w większości rosyjskich firm;
niepewność statusu i celów usługi IT w firmie;
niedostateczne przeszkolenie menedżerów usług IT w zakresie zarządzania;
brak dostosowanych technik zarządzania personelem, uwzględniających specyfikę usług IT.

„W takich warunkach w większości przypadków nie ma praktycznej potrzeby „optymalizacji modeli motywacyjnych”. Pozostaną wzorami” – zauważa Roman Żurawlew.

„Najważniejsze jest zintegrowanie systemu motywacyjnego konkretnej osoby z ogólnym systemem wyznaczania celów firmy (lub działu, jeśli mówimy o usłudze IT) – mówi Elena Sharova, zastępca dyrektora ds. systemów zarządzania przedsiębiorstwem wydział w IBS. - Każdy indywidualny pracownik musi rozumieć swoją rolę w ogólnym „mechanizmie działania” i widzieć swój wkład w osiągnięcie ogólnego sukcesu. A program motywacyjny powinien być bezpośrednio powiązany z osiągnięciem celów biznesowych działu i firmy jako całości.

W procesie wyznaczania ogólnych celów strategicznych przedsiębiorstwa rozkładane są one na poziom poszczególnych wykonawców. Każdy pracownik musi z jednej strony mieć listę jasnych celów i obiektywnych kryteriów ich osiągnięcia, a z drugiej strony widzieć, jak jego praca przyczynia się do ogólnego sukcesu. Wszystko to tworzy najważniejszy efekt psychologiczny – poczucie zaangażowania w wielką sprawę. Bez tego zainteresowanie pracownika jest prawie niemożliwe.

Bardzo ważne jest, aby na początku ustalić reguły gry, nie tylko z punktu widzenia motywacji, ale także organizacji pracy w ogóle. Trzeba jasno ustalić, jakie są obszary odpowiedzialności pracowników, jak pracujemy, jak się komunikujemy, jak i kto będzie kontrolował pracę, jak będziemy karać. Regulamin pracy (w szczególności zasady motywacji) nie powinien być „czarną skrzynką” – powinien być przejrzysty i zrozumiały. Im mniej subiektywizmu, tym lepiej.”

źródła inspiracji

Elena Sharova: „Każdy konkretny pracownik musi rozumieć swoją rolę w ogólnym „mechanizmie pracy”. „Aby zbudować skuteczny system zarządzania i motywacji usługą IT, podkreśla Roman Zhuravlev, ważne jest:

jasno formułować cele działalności – usługę informatyczną jako całość, jej poszczególne działy i poszczególnych wykonawców. Uzgodnij cele wysokiego szczebla z zarządem firmy i zwróć na nie uwagę pracowników;
uzależniaj wzmocnienia wyłącznie od jawnych wyników działań IT. Nagrody za sukcesy innych ludzi nie motywują ludzi do lepszej pracy. Premie i inne zachęty oparte na wynikach firmy mogą przyczyniać się do lojalności pracowników IT, ale nie do poprawy jakości pracy;
określić pośrednie punkty oceny działalności - semantyczne lub tymczasowe. Premia na koniec roku zachęca Cię do lepszych wyników w grudniu. Wyniki ocen okresowych powinny być szybkie i oczywiste. Premia za dobrą pracę w pierwszym kwartale, wypłacona we wrześniu, traktowana jest jako nieterminowo spłacona zadłużenie;
dostosować system zarządzania i motywacji do złożoności organizacji, zapewniając prostotę, rzetelność i trafność ocen. Weź pod uwagę cechy różnych metod zarządzania działaniami. Wykorzystywać dane z systemów automatyki do działań związanych z zarządzaniem IT (ewidencja wykonanych prac, raporty, protokoły itp.);
Pamiętaj, że pracownicy IT są różni. Operator wsparcia użytkowników, programista i inżynier sieciowy mają różne cechy osobowości, preferują różne przedmioty działania, inaczej organizują swoją pracę... A skuteczny system zarządzania i motywacji musi te różnice uwzględniać;
zapewnić możliwość rozwoju zawodowego. Dla specjalistów IT jest to zazwyczaj priorytet nad karierą. Możliwość uczenia się zapewnia odpowiedni poziom zawodowy, utrzymanie i doskonalenie kwalifikacji;
spróbuj nawiązać efektywną interakcję z działem HR. Często nie pomaga CIO, ponieważ żadna ze stron nie rozumie ogólnych wyzwań, a nie dlatego, że na te wyzwania nie ma rozwiązań.

Chleb, wiedza, uduchowiona atmosfera!

„Jeśli porównamy cały system motywacyjny z górą lodową, to pensje, premie i inne korzyści materialne są tym, co leży na powierzchni, co jest widoczne i stosunkowo łatwe do porównania” – mówi Nadieżda Szalashilina, dyrektor HR grupy spółek Lanit. „Ale motywacja niematerialna to podwodna część góry lodowej, która jest znacznie większa i głębsza i nie widać jej od razu, chociaż stanowi większą część bloku”.

Jednak dla większości ludzi głównym czynnikiem motywującym jest motywacja materialna. Ale według Eleny Sharovej nad tym czynnikiem należy pracować subtelnie i kompetentnie: „Rekompensata finansowa to nie tylko zakup kwalifikacji danej osoby, powinna ona motywować ją do osiągania konkretnych celów i stymulować ją do rozwoju. Często pojawiające się „rytualne” podwyżki wynagrodzeń o określony procent każdego roku w żaden sposób nie motywują ludzi do osiągnięcia sukcesu. Pracownicy postrzegają to jako fakt i nie widzą związku pomiędzy podwyżką wynagrodzenia a wzrostem swoich kwalifikacji. A bardziej zdolni pracownicy nie mają motywacji do szybkiego rozwoju zawodowego, bo nie widzą, jak ich zarobki zależą od jakości ich pracy. Dlatego należy dokonać obiektywnej oceny (w ujęciu pieniężnym) umiejętności pracownika, biorąc pod uwagę wkład pracownika w osiągnięcie celów projektu (jeśli mówimy o zarządzaniu projektami) i możliwości jego rozwoju zawodowego.

Jednym ze skutecznych mechanizmów motywacji materialnej jest certyfikacja personelu. Podczas procesu certyfikacji omawiane są z pracownikiem cele na dany rok związane z rozwojem zawodowym i karierą. W formularzu certyfikacji zapisano nie tylko jego obowiązki, ale plan rozwoju – w jakiej nowej roli powinien się spróbować, jakie umiejętności i kompetencje powinien rozwinąć, aby wejść na nowy poziom. Do celów zawodowych kładzie się podwaliny pod rozwój niektórych umiejętności na rok. Podnoszenie kwalifikacji, rozwój umiejętności i kompetencji pociąga za sobą zmianę wynagrodzeń.

Drugim narzędziem budowania schematów motywacyjnych jest motywacja przez cele. „Cele muszą być jasne i należy ustalić jasne wskaźniki ich osiągnięcia, aby nie było rozbieżności” – podkreśla Elena Sharova. - Zasada jest taka, że lepszy wynik gwarantuje większą nagrodę. Zawsze jest fundusz bonusowy. Trzeba tylko nadać sens premiom, które w różnych firmach przyznawane są tradycyjnie rocznie, kwartalnie lub miesięcznie, powiązać je z realizacją konkretnych celów. Mechanizm ten nie powinien być „czarną skrzynką”, ale powinien być zrozumiały i obiektywny”.

„Biorąc pod uwagę niezaprzeczalne znaczenie czynnika pieniężnego, moim zdaniem motywacja niematerialna jest najbardziej niezawodnym sposobem na zatrzymanie wysoko wykwalifikowanych specjalistów, zwłaszcza w warunkach niedoborów kadrowych i szybkiego wzrostu wynagrodzeń” – mówi Nadieżda Szałaszylina. „A wszystko dlatego, że to motywacja niematerialna daje ludziom wspólne wartości i cele, pasję do swojej pracy, możliwości rozwoju i samorealizacji, uznanie i prawdziwą przyjemność z pracy”.

W branży IT panuje powszechna zgoda, że głównym czynnikiem motywacji pozafinansowej jest rozwój zawodowy i kariera. Dlatego konieczne jest zaplanowanie, w jaki sposób pracownik będzie się rozwijać zarówno zawodowo, jak i karierowo w ciągu najbliższych dwóch–trzech lat, mówi Elena Sharova. „W tym miejscu ponownie pojawia się narzędzie do uwierzytelniania” – kontynuuje. - To właśnie podczas certyfikacji (jeśli firma posiada istniejącą, a nie formalną procedurę) ustalane są cele rozwoju osobistego pracownika i są one zbieżne z ogólnymi celami firmy.

Aby zapewnić spójność celów strategicznych firmy z celami poszczególnych pracowników, IBS przyjęła zasadę przeprowadzania certyfikacji „od góry do dołu” – najpierw kierownictwo, a następnie kolejne szczeble drabiny zawodowej. Dzięki temu cele ogólne najwyższego szczebla rozkładają się na cele szczegółowe dla każdego pracownika. Zgodnie z celami pracy pracownikowi wyznaczane są cele rozwojowe – czego należy się nauczyć, co opanować. Ponadto, aby pokazać możliwości rozwoju pracowników, zawsze stawiamy w certyfikacji nieco ambitniejsze cele, niż wymagają tego kwalifikacje. To go stymuluje i motywuje do rozwoju, daje mu pewność, że ma przed sobą wiele perspektyw i możliwość ciągłego uczenia się nowych rzeczy.”

Wśród innych ważnych czynników motywacji niematerialnej można zauważyć znaczenie osobowości lidera. „Oczywiście lider i atmosfera, którą tworzy w zespole, wiele znaczą – misja firmy przekazywana jest przez lidera, on musi rozpalać serca. Jednak struktura organizacyjna, zwłaszcza jeśli mówimy o skali przemysłowej, nie powinna opierać się na osobowości lidera, ale przede wszystkim na jakiejś kulturze, przepisach, zasadach interakcji i planach rozwoju” – mówi Elena Sharova .

Jak wynika z badania przeprowadzonego przez Ecopsy Consulting na temat „Co przede wszystkim zatrzymuje utalentowanych pracowników w firmie?”, 44,78% respondentów odpowiedziało, że tym, co ich motywuje do działania, jest ciągłe wyzwanie zawodowe, możliwość rozwiązywania ciekawych problemów, a na drugim miejscu (17,91%) okazała się być tożsamością bezpośredniego przełożonego. Wysoki poziom dochodów nie wzrósł powyżej trzeciego stopnia (16,42%). "Ludzie są ludźmi. Ważny jest komponent materialny, ale ważniejsze są warunki – zawodowe i osobiste. Nikt nie jest gotowy na współpracę z ludźmi, którzy są dla niego niemili i nalewanie wody z pustej na pustą” – podsumowuje Dmitrij Wołoszczuk. - Temat motywacji niematerialnej jest w dalszym ciągu słabo rozwinięty przez rosyjskie firmy, głównie ze względu na niewykorzystany potencjał motywacji materialnej. Konkurencja o specjalistów w dużej mierze wynika z tego zasobu. Ponieważ jednak znaleźliśmy się już w sytuacji, w której kandydaci tworzą rynek, a popyt na nich jest znacznie większy niż podaż, kwestia motywacji pozamaterialnej będzie w nadchodzących latach dotkliwa. Kiedy płace osiągną górny pułap, zaczną się poszukiwania innych zasobów. I tutaj rynek rosyjski pójdzie zachodnią ścieżką: najprawdopodobniej będzie to motywacja, która jest kosztowna dla firmy, ale przekazywana pracownikom w postaci korzyści niematerialnych: pakietu socjalnego, możliwości bezpłatnej edukacji i rekreacji, wynagrodzenia na szereg potrzeb rodziny – ubezpieczenie na życie, opłacenie edukacji dzieci itp. Praktyki te są dobrze rozwinięte na Zachodzie i wkrótce będą aktywnie wdrażane w rosyjskich firmach.”

Jak sprawić, by tajemnica była oczywista

Opracowanie systemu motywacyjnego dla każdej firmy jest kwestią indywidualną, zależy od wielu czynników wewnętrznych i zewnętrznych. „Tworząc system motywacyjny, należy przede wszystkim poznać wewnętrzne postawy ludzi oraz to, jak cele własne pracowników mają się do celów firmy” – podkreśla Dmitry Voloshchuk, konsultant w Ecopsy Consulting. – W momencie opracowywania systemu motywacji do działań operacyjnych bardzo ważne jest, aby z jednej strony zrozumieć, czego firma oczekuje od pracowników i do czego jest gotowa ich motywować, a z drugiej – do czego ludzie oczekują od firmy.

Jeśli system motywuje jedno, a ludzie oczekują od firmy czegoś innego, to system motywacyjny nie zadziała, bo nie jest odpowiedni dla tych konkretnych osób. Wręcz przeciwnie, programy motywacyjne muszą być adekwatne do oczekiwań firmy wobec pracowników. Jeśli firma oczekuje od działu pracy zespołowej, ale system motywacyjny ma na celu zachęcanie do przejawiania indywidualnych cech, nie biorąc pod uwagę tego, w jaki sposób dana osoba angażuje się w pracę zbiorową i pracuje na wspólny wynik, zgrany zespół nie będzie się rozwijał.

Wewnętrzne postawy ludzi są obszarem trudnym do zidentyfikowania. Składają się na nie społeczne, grupowe i indywidualne preferencje, cele i tradycje. Jednak pomimo całej różnorodności motywów wewnętrznych, można zidentyfikować pewne charakterystyczne cechy charakterystyczne dla specjalistów IT.

Życie od projektu do projektu

Nadieżda Szalashilina: „Nieuchwytna motywacja to podwodna część góry lodowej”. Wybierając pracowników, menedżerowie sympatyzują z ludźmi o podobnych poglądach. Dzięki temu z biegiem czasu zespół składa się z ludzi o tym samym sposobie myślenia. Oprócz oczywistych zalet, podejście to ma pewne wady.

Dziś szefowie firm i ich działów to w zdecydowanej większości osoby nastawione na ciągły rozwój zawodowy i karierowy, a sektor IT, jak już wspomniano, wyróżnia się tym, że rozwój zawodowy jest priorytetem. Każdy kolejny krok w rozwoju zawodowym z reguły jest skorelowany z udziałem w projekcie. W związku z tym wielu specjalistów IT rozwinęło myślenie projektowe. Kiedy zostają menedżerami, wybierają pracowników o podobnych cechach biznesowych. Jeżeli w takiej sytuacji praca działu IT będzie zorganizowana projektowo, będzie ona bardzo efektywna, szczególnie w dynamicznie rozwijającej się firmie. Jeśli jednak bieżąca działalność operacyjna pracowników nie będzie wyznaczona jasnymi okresami czasu i jasno określonymi celami, ludzie na tej „równinie” szybko zaczną tracić radość życia i wkrótce wyruszają na poszukiwanie nowych Everestów. „Codzienne zajęcia takich pracowników można zorganizować w formie miniprojektów, z jasnymi celami i przejrzystym systemem oceny wyników” – mówi Dmitry Voloshchuk. „Motywację należy budować w taki sposób, aby ludzie widzieli jasne wytyczne i zdawali sobie sprawę, co będzie dla nich oznaczać osiągnięcie lub niepowodzenie w osiągnięciu celów”.

Myślenie projektowe stwarza kolejne niebezpieczeństwo. Osoby przyzwyczajone do pracy projektowej uważają za konieczne angażowanie się w realizację jak największej liczby projektów, niezależnie od realnej możliwości ich realizacji. Za główny wskaźnik porażki zawodowej uważają porzucenie projektu. Dzięki temu dział IT może być zaangażowany w wiele realizowanych jednocześnie projektów wewnętrznych, których celem jest automatyzacja różnych procesów biznesowych lub udoskonalanie istniejących systemów. Jednocześnie całkowity wolumen pracy znacznie przekracza możliwości dostępnych zasobów. W związku z tym dziesiątki projektów mogą pozostać niedokończone latami. „Istotna różnica między wewnętrznym działem IT a niezależną firmą realizującą projekty na rynku polega na tym, że dział wewnętrzny nie ocenia własnej rentowności” – zauważa Dmitry Voloshchuk. - Tak jest w większości usług IT dużych firm. Oczywiście menedżer musiałby filtrować propozycje klientów wewnętrznych w oparciu o zasoby, którymi dysponuje. Ale z reguły on sam charakteryzuje się myśleniem projektowym i stworzył zespół ludzi o podobnych poglądach. Koło się zamyka.

W takiej sytuacji proponujemy zmianę orientacji na wartości – najważniejsza staje się nie liczba realizowanych projektów, ale liczba projektów wdrożonych z sukcesem. To automatycznie wiąże się ze stworzeniem filtra propozycji klientów – akceptowane zaczynają być tylko te projekty, którymi rzeczywiście interesują się działy funkcjonalne. Jednocześnie należy zakończyć projekty oczywiście beznadziejne, aby nie marnować zasobów”.

Syndrom trenera zawodnika

Problem „grającego trenera” jest bardzo typowy dla usług IT. Pracownicy serwisu IT to wspaniali profesjonaliści o wysokim poziomie wiedzy i bogatym doświadczeniu. Przeszli od początkujących programistów i administratorów systemów do profesjonalistów wysokiego szczebla, doskonale znają obszar tematyczny i dobrze rozumieją, czym zajmują się ich podwładni na wszystkich poziomach. Jednak ich obecna praca dotyczy bardziej zarządzania niż konkretnego obszaru tematycznego. Główną funkcją tych specjalistów jest wyznaczanie zadań i monitorowanie ich realizacji. Jednak znajomość tematu i brak umiejętności menadżerskich sprawiają, że mają tendencję do zbyt dokładnego analizowania każdego problemu, jaki pojawia się wśród pracowników lub podejmowania się samodzielnego korygowania braków. Na każdą prośbę o pomoc lub w trakcie monitorowania realizacji zleceń reagują nie jako menadżerowie, ale jako inżynierowie. „To bardzo powszechny problem w IT” – zauważa Dmitry Voloshchuk. - Dział działa nieefektywnie, ponieważ pracownicy wyższego szczebla urzędowego i kwalifikacyjnego poświęcają swój czas i energię na rozwiązywanie problemów swoich podwładnych. Bardzo kochają swoją pracę i nie potrafią odmówić ciekawych problemów z danej dziedziny, gdyż zadania związane z zarządzaniem nie bardzo ich wciągają. W takiej sytuacji bardzo ważne jest zbudowanie systemu priorytetów w schemacie motywacyjnym. Jeśli pracowników motywują wyniki biznesowe, rozwiążą problem jako całość, bez wdawania się w drobne szczegóły.

Publiczne jest ważniejsze niż osobiste

Dmitry Voloshchuk: „Motywacja powinna być tak skonstruowana, aby ludzie widzieli jasne wytyczne.” Kolejnym częstym błędem w tworzeniu systemu motywacyjnego jest to, że system motywuje ludzi tylko do pracy indywidualnej, a wszystkie wskaźniki odzwierciedlają osobistą efektywność każdego pracownika. W takiej sytuacji pracownikom brakuje poczucia zespołowego, zbiorowej wzajemnej pomocy i wsparcia, aby móc komfortowo pracować. Ponadto w zespole, w którym każdy czuje się „gwiazdą”, efekt zespołowy nie występuje. Zepsuwszy sprawy, ludzie nieświadomie próbują lobbować na rzecz priorytetów swojego obszaru, co spowalnia wspólną sprawę. W pracy zespołu brakuje efektu synergii.

„Konieczne jest stworzenie wskaźników zbiorowej pracy jednostki” – radzi Dmitrij Wołoszczuk, „i wzmocnienie osiągnięcia tych wskaźników systemem premiowym. W takim przypadku premie będą fragmentaryczne: część wydawana jest na podstawie wskaźników ogólnych, a część na podstawie wskaźników indywidualnych. W tej metodzie motywacji nie ma nic rewolucyjnego - dokładnie tak organizowano na przykład system premiowy w przedsiębiorstwach przemysłowych w czasach sowieckich. Jednak menedżerom usług IT prawie nigdy nie przychodzi do głowy, aby zastosować to doświadczenie w pracy podległego im działu. Być może na pierwszy rzut oka pomysł porównywania pracy osoby wytwarzającej wartości materialne z pracą osoby tworzącej wartości intelektualne wydaje się absurdalny. Ale jeśli przyjrzysz się bliżej, dostrzeżesz wiele podobieństw w procesie organizacji pracy i celów. Musimy tylko zbudować system motywacyjny ściśle zgodny z oczekiwaniami pracowników.”

CIO, o czym warto pamiętać

Jak każda dziedzina działalności, dziedzina technologii informatycznych przechodzi przez różne etapy swojego cyklu życia. Początkowo twórcy wkraczają na nowy obszar, jednak z biegiem czasu rozwijają się technologie i pojawia się szeroka warstwa rzemieślników. Pojawia się przejrzysta procedura, zestaw algorytmów i szablonów przeznaczonych do rozwiązywania problemów. Jest to konieczne i nieuniknione. Ponieważ branża IT jest dość młoda, kreatywność w niej stosunkowo niedawno stała się rzemiosłem. Dlatego dziś typową sytuacją jest sytuacja, gdy specjalista IT, który osiągnął najwyższy poziom zawodowy, traci zainteresowanie dziedziną tematyczną, która nie daje mu już możliwości rozwiązywania problemów o coraz większej złożoności. Powstaje pytanie sakramentalne: co robić? „Są dwie możliwości: albo zepchnąć priorytety zawodowe na dalszy plan i cieszyć się życiem, albo poszukać nowych zastosowań w działalności zawodowej” – mówi Dmitry Voloshchuk. - Jeśli pierwsza opcja jest nie do przyjęcia, to dla CIO rozwiązaniem problemu może być zmiana roli, wejście do działań menedżerskich. Co więcej, środowisko IT jest zaprojektowane w taki sposób, aby człowiek mógł osiągnąć bardzo wysoki poziom kariery, pozostając jednocześnie ekspertem.

Firmy mają dziś poważną potrzebę zwiększenia wydajności usług IT i zwiększenia ich łatwości zarządzania. Usługi IT mają duże budżety, świetne perspektywy i wielkie ryzyko, jeśli są źle zarządzane. Sytuacja osiągnęła punkt krytyczny, gdy konieczne jest osiągnięcie jakościowo nowego poziomu zarządzania usługami IT. Firmy już zaczęły umożliwiać menedżerom IT udział w zarządzaniu biznesem i planowaniu strategicznym. W związku z tym poszukiwani będą nie tylko specjaliści, ale specjaliści o skłonnościach i wiedzy menedżera. Ci, którzy potrafią połączyć obie te role – eksperta i menedżera – już teraz stają się konkurencyjni i interesujący dla rynku.”

Elena Niekrasowa

Automatyzacja księgowości dla każdej firmy

Udział

Zwiększanie efektywności kadr przedsiębiorstw nabiera obecnie szczególnego znaczenia na świecie. Praca w nowoczesnym, postępowym społeczeństwie dyktuje nowe zasady:

określić poziom kwalifikacji personelu,
wiedza i umiejętności pracowników,
poszukiwanie sposobów na poprawę efektywności personelu.

Współcześni badacze tego zagadnienia poszukują nowych podejść, na przykład nowych form organizacyjnych aktywności pracowników, obliczania współczynnika aktywności zawodowej. We współczesnych warunkach rynkowych aparat zarządzający każdego przedsiębiorstwa w celu skutecznego doboru personelu musi uwzględniać nie tylko cechy zawodowe przyszłych pracowników, ale także poziom stabilności emocjonalnej. Praca jako zjawisko jest bezpośrednio związana z intensywnym rozwojem produkcji, a także z wykorzystaniem systemów zautomatyzowanych, technologii informacyjnych i komputerowych. Zmienia to znacząco jego podstawową treść funkcjonalną. Dlatego skład zawodowy i kwalifikacyjny pracowników zmienia się radykalnie. Ogromne znaczenie ma długoterminowa analiza zasobów ludzkich, która obejmuje wydajność pracy na jednostkę czasu lub ilość czasu pracy poświęconego na wytworzenie jednostki produkcji oraz ogólnie efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich. Skutecznie zwiększając produktywność personelu w przedsiębiorstwie, można przekroczyć plany projektowe. Aby powtórzyć ten wynik, należy go nagrodzić premią.

Sposoby zwiększania efektywnej produktywności personelu

Często firmy osiągają dobrobyt określonej struktury biznesowej dzięki wydajności swojego personelu. Rozwój firmy zwykle wiąże się ze zwiększeniem liczby pracowników. Należy wymienić główne sposoby możliwego zwiększenia efektywności personelu. Pomiędzy nimi:

kontrola i utrzymanie dyscypliny pracy,
wysokiej jakości zarządzanie i rejestrowanie wyników pracy każdego pracownika,
ewentualna korekta braków,
diagnostyka i korekta atmosfery emocjonalnej w zespole jako całości i indywidualnie dla każdego pracownika.

Niezwrócenie uwagi na te czynniki może spowodować poważne problemy. Do metod zwiększania efektywności personelu zalicza się:

kontrola obecności pracowników w miejscu pracy (na początku dnia pracy),
kontrola czasu pracy pracowników (jego racjonalne wykorzystanie),
pracochłonne naliczanie wynagrodzeń na podstawie przepracowanych godzin,
identyfikacja umyślnych łamaczy dyscypliny pracy,
dokumentowanie naruszeń dyscypliny pracy,
kontrola nad realizacją harmonogramów pracy.

Kompetentny, wykwalifikowany specjalista HR odgrywa w tej sytuacji kluczową rolę. To stanowisko powinno być w każdym przedsiębiorstwie.

Metody zwiększające efektywność personelua

Należy zwrócić uwagę i zastosować następujące sprawdzone metody zwiększania efektywności personelu:

obowiązkowe wprowadzanie opisów stanowisk pracy,
wdrożenie zautomatyzowanego systemu rejestracji czasu pracy,
certyfikaty pracownicze,
prowadzenie regularnego monitoringu personelu,
system motywacji pracowników,
system motywacyjny dla zdyscyplinowanych pracowników (wynagrodzenie pracowników musi odpowiadać ich efektywności dla przedsiębiorstwa),
ścisłe rozliczanie czasu nieobecności w pracy nawet z ważnej przyczyny przy naliczaniu wynagrodzenia,
kara dla osób naruszających dyscyplinę pracy,
opracowanie i wdrożenie przejrzystego systemu harmonogramów kontroli pracy.

Należy pamiętać, że każdy szef musi być na bieżąco z aktualnościami, zainteresowaniami, okolicznościami i nastrojem psychicznym każdego ze swoich podwładnych. To złota zasada prowadzenia udanego biznesu. Bez szacunku dla osobowości każdej osoby (pracownika) nie da się osiągnąć wysokich wyników. Pracownik z kolei powinien mieć następującą motywację:

gwarancja (utrzymanie) pracy;
możliwość rozwoju zawodowego w przedsiębiorstwie;
dochód pracownika, czyli wynagrodzenie, które musi całkowicie odpowiadać pracownikowi;
system motywacyjny (bonusy, wycieczki, bezpłatne wycieczki, benefity, rabaty, prezenty).

Życzę Państwu towarzyskich, odpowiedzialnych pracowników.

Dobra organizacja pracowników na starym sprzęcie daje lepsze rezultaty niż nowy sprzęt ze słabą organizacją.

Władysław Utenin Kandydat nauk medycznych, Dyrektor Generalny „Efektywne Technologie Marketingowe”
Fragmenty książki „Biznes w powolnym działaniu”, Wydawnictwo Alpina

Pierwszym zadaniem jest uświadomienie sobie przeszkody.

Zygmunt Freud

Analiza działalności organizacji komercyjnych i rządowych w Federacji Rosyjskiej w latach 2003-2009. zidentyfikował podobny problem, którego jedną z kluczowych przyczyn jest obecność nieefektywnych działań w codziennej pracy, zmuszających firmę do ponoszenia znacznych, zwykle ukrytych, kosztów. Jednocześnie efektywność organizacji jako całości jest wskaźnikiem integracyjnym, na który składa się efektywność poszczególnych procesów i zadań rozwiązywanych w codziennych działaniach.

Kierownictwo organizacji nie zawsze jest gotowe przyznać się do istnienia istniejących nieefektywności, gdyż pracownicy z jednej strony nie zawsze posiadają niezbędną wiedzę, czyli odpowiedź na pytanie „ Jak wydajniej wykonywać swoją pracę.” Z drugiej strony wynika to z osobistej niechęci do zmiany czegokolwiek w dotychczasowym sposobie życia zawodowego, gdyż każda optymalizacja implikuje zmianę – zmianę istniejących stereotypów i otwartość na nowości. Wszelkie tego typu zmiany są przez większość ludzi postrzegane jako czynniki negatywne, a nawet zagrożenie dla bezpieczeństwa osobistego. Zjawisko to nazywa się „oporem wobec zmian”.

Stan takiej firmy można scharakteryzować jako wyimaginowany dobrostan, istniejący na tle ostrej niewydolności organizacyjnej. Sytuacja ta stwarza ryzyko (szczególnie w ujęciu strategicznym) dla pomyślnego i zrównoważonego istnienia firmy. Nawet przy niewielkiej zmianie zewnętrznych i/lub wewnętrznych czynników środowiskowych powstają zagrożenia na wszystkich poziomach struktury organizacyjnej – od zwykłego personelu po najwyższe kierownictwo i właścicieli. Potwierdzają to badania czołowych agencji audytorskich, np. według PricewaterhouseCoopers (PwC, 2009) badanie 40 największych (!) firm wykazało, że 60% przedstawicieli rosyjskiego biznesu uważa, że ich firma była średnio przygotowana na kryzys; 22% przyznało, że jest słabo przygotowane na kryzys.

Poniżej podano przyczyny spadku efektywności organizacji, zidentyfikowane w wyniku badań, ankiet i analizy wyników audytów.

Powód 1. Brak lub niedobór wykwalifikowanych specjalistów posiadających doświadczenie w pracy organizacyjnej i budowaniu struktur organizacyjnych. Wynika to z braku powszechnie dostępnych zajęć praktycznych i edukacji menedżerskiej. Niewystarczająca jest także ilość nauczania dyscypliny „zarządzanie” w standardach edukacyjnych Federacji Rosyjskiej. Istniejące technologie organizacyjne są w większości zapożyczone z doświadczeń zagranicznych i nie zawsze mają zastosowanie w środowisku rosyjskim, które ma swoją specyfikę historyczną.

Osoby posiadające praktyczne doświadczenie i umiejętności z zakresu zarządzania są katastrofalnie niewystarczające, aby zaspokoić zapotrzebowanie krajowych organizacji na tego typu specjalistów. Biorąc pod uwagę, że organizacja pracy i koordynacja działań są bezpośrednimi funkcjami najwyższego kierownictwa, czynnik ten staje się krytyczny.

Zasadniczo schemat dowolnej organizacji można odzwierciedlić w postaci modelu trójpoziomowego (patrz schemat 1), gdzie najwyższy poziom to poziom właściciela, środkowy poziom to poziom zarządzania, a dolny poziom to poziom zwykłego personelu.

Schemat 1. Poziomy organizacji.

Jak widać z zaprezentowanego diagramu, potrzeby i cele poszczególnych poziomów są zasadniczo różne. Głównym zadaniem kierownictwa w tej strukturze jest taka organizacja pracy, aby cele wyższego i niższego szczebla korelowały ze sobą i pozostawały w równowadze. Tym samym menedżer najwyższego szczebla, realizując własną misję w organizacji, pełni rolę bufora, będąc „między młotem a kowadłem”.

Powód 2. Brak jasnego zrozumienia wśród właścicieli (właścicieli) organizacji, co dokładnie chcą otrzymać w wyniku działań organizacji. W rezultacie nie każda organizacja ma jasne pojęcie o tym, co jest produkt jej działalność. Z tego powodu w większości przypadków cele pracy firmy albo w ogóle nie istnieją, albo są sformułowane w taki sposób, że niemożliwe jest realizowanie funkcji zarządczo-kontrolnej. Brak w organizacjach określonego i mierzalnego wyznaczania celów, znanych pracownikom, powoduje, że pracownicy nie zdają sobie sprawy, jaki wkład w działanie każda jednostka wnosi i jak dokładnie wpływa to na jakość produkt.

Brak sformułowanej koncepcji produktu i celów firmy prowadzi do zamieszania w komunikacji wewnątrz i na zewnątrz organizacji, niezrozumienia przez pracowników i właściciela jej przeznaczenia na rynku, a w konsekwencji błędnej interpretacji wartości organizacji dla konsumentów.

Powód 3. Brak systemu planowania w organizacjach, lub dokładniej, kultura planowania. Z reguły na każdym poziomie organizacji istnieje duża liczba planów, które mogą nie korelować ze sobą ani z celami firmy. Utrudnia to raportowanie, a także utrudnia szybką ocenę, jak realizowane zadania i działania mają się do celów firmy. Ponadto brak w planach (a co za tym idzie i w kolejnych raportach) mierzalnych wskaźników, maksymalnie wyrażonych w liczbach, nadaje planom i raportom format subiektywnych lirycznych dzieł literackich, nie oddających rzeczywistego stanu rzeczy.

Warto wiedzieć, że planowanie to jedna z głównych funkcji menedżera najwyższego szczebla, mająca na celu zapewnienie wymaganego rezultatu w określonych ramach czasowych.

Powód 4. Brak systemu zarządzania motywacją pracowników w organizacjach lub obecność nieefektywnego systemu motywacji. Co zaskakujące, w większości firm pracownicy nie wiedzą po co dokładnie otrzymują nagrody (!), także w formie pieniężnej. Pracownicy nie widzą związku pomiędzy własnymi zarobkami a celami organizacji. W wyniku obecności zdemotywowanego personelu w organizacjach realizowanych jest wiele działań mających charakter IBD*.

Pamiętaj: zarządzanie motywacją pracowników to kluczowa funkcja menedżera!

* - imitacja energicznej aktywności.

Powód 5. Brak narzędzi oceny efektywności i szybkiego monitorowania prowadzonych działań. Dotyczy to zarówno każdego pracownika, działu czy działu, jak i organizacji jako całości. Jest to szczególnie widoczne w agencjach rządowych, gdzie koncepcja efektywności nie zawsze jest obecna, chociaż często można ją spotkać w organizacjach komercyjnych.

Ocena efektywności nabiera szczególnego znaczenia w sytuacjach krytycznych dla organizacji, np. w czasie kryzysu, gdy istniejące metody i metody pracy nie odpowiadają już wymaganiom narzuconym przez otoczenie zewnętrzne i rynek, czyli stają się nieskuteczne.

PwC (2009): 73% przedstawicieli rosyjskich firm zauważyło, że w obecnej sytuacji (kryzys gospodarczy) rośnie waga przywiązywana do wdrażania odpowiedniego podejścia do zarządzania efektywnością; 61% zauważa, że w sytuacji kryzysowej konieczne jest dostosowanie zestawu wskaźników zarządzania wynikami firmy.

Brak środków na szybką realizację funkcji kontrolnej powoduje, że większość menedżerów odczuwa przeciążenie bieżącymi zadaniami i presję czasu wynikającą z niemożności efektywnej organizacji procesu zarządzania podległymi pracownikami. Z reguły istniejące w organizacji narzędzia kontroli na to nie pozwalają szybko przeprowadzamy przetwarzanie i analizę otrzymanych danych. W sytuacji, gdy menedżer otrzymuje od podwładnych znaczną ilość wielokierunkowego raportowania, realizowanego w różnych formach i oprogramowaniu, które nie pozwala na połączenie ich w jedną całość, menedżer zmuszony jest samodzielnie zrozumieć różnorodność otrzymywanych przez niego formularzy.

Nie zapominaj, że monitorowanie i ocena wyników to najważniejsze funkcje menedżera.

Powód 6. Brak standardów zawodowych (korporacyjnych) w organizacjach. Problem ten dotyczy przedsiębiorstw, w których istnieją i są regularnie realizowane standardowe procesy i procedury. W przypadku braku korporacyjnych standardów każdy pracownik biorąc udział w określonej sekwencji działań może wnieść własny, nie zawsze konieczny, wkład w ich postęp. W rezultacie powstaje złożony, unikalny system organizacji pracy. Jeżeli z firmy odejdzie pracownik/y zajmujący się realizacją takiego procesu, pojawia się ryzyko, które może paraliżować (!) pracę organizacji. Ponadto pojawią się trudności podczas szkolenia nowo przybyłego personelu. Wobec braku standardów zawodowych firma zajmuje się szkoleniem nowej kadry, w wyniku czego „rekruci” stają się nosicielami unikalnej, ekskluzywnej wiedzy, a „oduczeni” i zdobyci doświadczenia opuszczają macierzystą uczelnię*, śmiało kierując się do konkurencji .

* - alma mater („matka karmiąca”, łac.).

Powód 7. Brak systemu pracy z personelem w organizacjach, w tym brak systemu adaptacji nowego personelu i programów lojalnościowych dla pracowników. W strukturze organizacyjnej z reguły znajduje się dział personalny, ale pytanie brzmi, kto dokładnie jest za to odpowiedzialny kontrola personel, ze względu na swoją lojalność, może zmylić menedżera.

W sytuacji, gdy nie ma funkcji zarządzania personelem (a dział HR ma za zadanie przede wszystkim przeprowadzać formalności prawne dla pracowników), zadanie to spada na najwyższe kierownictwo organizacji. Oczywiście każdy menadżer musi mieć jasny pomysł i odpowiedź na pytanie, jak żyje powierzony mu dział. Jednak nie zawsze jest w stanie wyśledzić i zachować informacje o tym, co dzieje się w głowie każdego z jego podwładnych i jakie są psychologiczne cechy zachowań jego ludzi. W rezultacie każdy pracownik zostaje pozostawiony sam sobie; jego lojalność nie jest przez nikogo kontrolowana. Ale Lojalność jest jednym z kluczowych elementów systemu motywacji pracowników.

Brak systemu adaptacji nowego personelu zmusza także każdego nowo przybyłego pracownika do samokształcenia korporacyjnego i „samoadaptacji” do specyfiki organizacji. W tym przypadku, szczególnie w dużych organizacjach, niekontrolowany proces adaptacji pozostawiony przypadkowi może doprowadzić albo do nagłego odejścia nowego pracownika z firmy (w tym przypadku środki wydane na jego pozyskanie zamieniają się w koszty bezpośrednie), albo do powstawanie „klanizmu”, gdy jeden z pracowników bierze nowego członka zespołu „pod swoje skrzydła”.

Powód 8. Niezrozumienie roli i celu funkcji marketingowej w działalności firmy. Poniżej znajduje się lista najczęstszych problemów w budowie i działaniu systemu marketingowego organizacji.

nieefektywna struktura organizacyjna serwisu marketingowego, która nie wskazuje jednoznacznie funkcji i roli serwisu w działalności firmy
nieznajomość udziału w rynku zajmowanego przez firmę i brak zrozumienia, po co firmie ta wiedza jest potrzebna
brak odpowiedzi na pytanie „kim i dlaczego są prawdziwi konkurenci organizacji?”
niedokładne pozycjonowanie firmy i produktu, które nie pozwala konsumentowi zrozumieć różnicy pomiędzy produktem firmy a produktem konkurencji
brak standardowych materiałów informacyjnych o firmie (np. komunikaty prasowe, prezentacje)
brak narzędzi do zarządzania zewnętrznym i wewnętrznym przepływem informacji
brak zrozumienia roli i znaczenia marki i/lub produktu firmy
brak opisanych grup docelowych i ich potrzeb
brak opisu produktu organizacji, jego właściwości, zalet i korzyści dla konsumenta
brak narzędzi oceny efektywności procesu komunikacji marketingowej (w szczególności reklamy) oraz oceny efektywności usługi marketingowej jako całości
brak narzędzi do zarządzania lojalnością konsumentów.

Zatem wszystkie powyższe problemy można pogrupować w dwa obszary: problemy w praktyce zarządzania i problemy w praktyce marketingowej. Jednak zbudowanie skutecznego systemu działania tych dwóch elementów, niezbędnego każdej organizacji, jest niemożliwe bez ideologicznego zrozumienia istoty organizacji i rynku, a także uwzględnienia specyfiki funkcjonowania efektywnej struktury.

Superproduktywni ludzie nie różnią się od nikogo innego. Ponadto cenią swój czas i wiedzą, jak go wykorzystać. Czasami banalne i proste rzeczy mogą pomóc zaoszczędzić mnóstwo zasobów i znacząco zwiększyć efektywność pracy. Travis Bradberry zebrał dla Inc. 11 rzeczy, które produktywni ludzie robią inaczej niż wszyscy inni.

Jeśli chodzi o produktywność, wszyscy stoimy przed tym samym problemem – doba ma tylko 24 godziny.

Czasami jednak wydaje się, że niektórzy ludzie mają dwa razy więcej czasu: mają jakąś nadprzyrodzoną zdolność do robienia wszystkiego. Nawet jeśli prowadzą kilka projektów, osiągają swoje cele i unikają niepowodzeń.

„Czas jest jedynym kapitałem, jaki posiada człowiek i jedyną rzeczą, której nie może stracić” – Thomas Edison.

Wszyscy chcemy od życia więcej. Nie ma lepszego sposobu na osiągnięcie tego celu niż znalezienie sposobu na mądre zarządzanie wyznaczonym czasem.

Wychodzenie z biura po naprawdę produktywnym dniu jest naprawdę przyjemne. Tzw. „robocza euforia”.

Przy odpowiednim podejściu można osiągnąć ten stan każdego dnia.

Aby to zrobić, nie musisz pracować dłużej ani aktywniej się stymulować. Trzeba po prostu pracować mądrzej.

Superproduktywni ludzie o tym wiedzą. Opierają się na hackach zwiększających produktywność, aby uczynić je wykładniczo bardziej wydajnymi. Wyciskają każdą sekundę z każdej godziny, nie tracąc czasu na niepotrzebne rzeczy.

Najlepszą rzeczą w tych hackach jest to, że są łatwe w użyciu. Na tyle, że możesz zacząć to robić już dziś.

Przeczytaj, wykorzystaj, a zobaczysz jak wzrośnie Twoja produktywność.

1. Nie zaczynaj dwa razy

Produktywni ludzie nigdy nie zwlekają, ponieważ rozpoczynanie zadania dwa razy to duża strata czasu. Nie odkładaj pisania i dzwonienia. Gdy tylko coś zwróci Twoją uwagę, zrób to, oddeleguj lub usuń.

2. Przygotuj się na jutro, zanim opuścisz biuro.

Produktywni ludzie kończą każdy dzień przygotowując się na następny. Ta praktyka rozwiązuje dwa problemy: pomaga uporządkować to, co zrobiłeś dzisiaj i zapewnia produktywność jutro. Zajmie to tylko kilka minut, ale to świetny sposób na zakończenie dnia pracy.

„Każda minuta spędzona na planowaniu jest warta godziny pracy” – Benjamin Franklin.

3. Zjedz żabę

„Zjedzenie żaby” to amerykański idiom, który oznacza „zrobić coś wyjątkowo nieprzyjemnego”. „Zjedzenie żaby” to najlepsze lekarstwo na prokrastynację i superproduktywni ludzie zaczynają od tego każdego ranka. Innymi słowy, wykonują najbardziej nieprzyjemne i nieciekawe zadania przed wszystkimi innymi. Następnie przechodzą do rzeczy, które naprawdę ich inspirują.

4. Walcz z „tyranią spraw pilnych”

„Tyrania pilnego” ma miejsce wtedy, gdy małe zadania, które należy wykonać natychmiast, zabierają czas temu, co naprawdę ważne. Stwarza to duży problem, ponieważ natychmiastowe działanie zwykle przynosi bardzo niewielki skutek.

Jeśli ulegniesz „tyranii spraw pilnych”, możesz spędzić dni, a czasem tygodnie, bez wykonywania ważnych zadań. Produktywni ludzie wiedzą, jak w porę zauważyć, kiedy „palące” zadania zaczynają zabijać produktywność i wolą je ignorować lub delegować.

5. Zachowaj harmonogram spotkań

Spotkania są największymi zabójcami czasu. Wyjątkowo produktywni ludzie wiedzą, że spotkanie może trwać w nieskończoność, jeśli nie jest wyznaczone ściśle określone ograniczenie czasowe, dlatego od samego początku informują uczestników o harmonogramie. Limit czasu uniemożliwia relaks i sprawia, że wszyscy są bardziej wydajni i skupieni.

6. Powiedz nie

„Nie” to potężne słowo, którego superproduktywni ludzie nie boją się użyć. Kiedy mówią „nie”, nie używają zwrotów takich jak „nie sądzę, że mogę”, „nie jestem pewien” i tym podobnych. Kiedy odmawiasz nowym zobowiązaniom, okazujesz szacunek tym, które już podjąłeś i dajesz sobie szansę na skuteczne ich dotrzymanie.

Badanie przeprowadzone na Uniwersytecie Kalifornijskim w San Francisco wykazało, że im trudniej jest Ci powiedzieć „nie”, tym większe jest ryzyko, że doświadczysz stresu, wypalenia zawodowego, a nawet depresji. Naucz się używać tego słowa, a poprawi się Twój nastrój i produktywność.

7. Sprawdzaj pocztę tylko w wyznaczonych godzinach

Superproduktywni ludzie nie pozwalają, aby e-maile stale ich rozpraszały. Nie tylko sprawdzają pocztę o określonych porach, ale korzystają z funkcji, które pozwalają im sortować e-maile według nadawcy. Konfigurują powiadomienia o e-mailach od najważniejszych dostawców lub użytkowników, a resztę odkładają do pewnego momentu. Niektórzy nawet ustawiają automatyczną odpowiedź informującą ich, gdy następnym razem sprawdzą pocztę.

8. Nie rób kilku rzeczy na raz

Osoby niezwykle produktywne wiedzą, że wielozadaniowość zabija produktywność. Badania przeprowadzone na Uniwersytecie Stanforda potwierdziły, że wielozadaniowość jest mniej efektywna niż praca nad jednym zadaniem na raz. Naukowcy odkryli, że ludzie nieustannie bombardowani informacjami elektronicznymi nie są w stanie skoncentrować się, przetwarzać danych ani przełączać się z jednej pracy na drugą, a także wykonywać jednego konkretnego zadania.

Ale co, jeśli istnieją ludzie z naturalnymi zdolnościami do wielozadaniowości? Naukowcy ze Stanford porównali grupy ludzi na podstawie ich skłonności do wielozadaniowości i przekonania, że jest to korzystne dla ich produktywności. Odkryli, że osoby wymagające wielu zadań jednocześnie – czyli takie, które robią wiele rzeczy na raz i czują, że poprawia to ich wydajność – radziły sobie z tym zadaniem gorzej niż osoby, które wolały robić jedną rzecz na raz. Najgorsze wyniki wykazywały osoby stale wielozadaniowe, ponieważ miały problemy z organizowaniem własnych myśli i odfiltrowywaniem niepotrzebnych informacji. Wolniej przechodzili z jednego zadania do drugiego. Ups.

Wielozadaniowość zmniejsza Twoją efektywność, ponieważ Twój mózg jest w stanie skupić się na jednej rzeczy na raz. Kiedy próbujesz zrobić dwie rzeczy na raz, Twój mózg nie ma wystarczającej mocy, aby pomyślnie wykonać oba zadania.

9. Wypad ze społeczeństwa

Nie bój się wycofać ze społeczeństwa, jeśli to konieczne. Daj zaufanej osobie numer telefonu, pod który możesz zadzwonić w nagłym przypadku. Niech to będzie Twój filtr. Wszystko musi przejść przez tę osobę, a jeśli nie uważa tej sprawy za krytyczną, niech poczeka. Strategia ta to kuloodporny sposób na dokończenie projektów o wysokim priorytecie.

„Niektórzy osiągają cotygodniowe cele w ciągu roku, podczas gdy inni osiągają roczne cele w ciągu tygodnia” – Charles Richards.

10. Delegat

Osoby superproduktywne akceptują fakt, że nie są jedynymi mądrymi i utalentowanymi ludźmi w organizacji. Powierzają ludziom część swojej pracy, dzięki czemu mogą skoncentrować się na swojej podstawowej działalności.

11. Spraw, aby technologia pracowała dla Ciebie

Technologia może być destrukcyjna, ale może również pomóc w koncentracji. Wyjątkowo produktywni ludzie sprawiają, że technologia pracuje dla nich. Oprócz konfigurowania filtrów e-mail, które sortują i ustalają priorytety skrzynek odbiorczych, korzystają z aplikacji takich jak IFTTT, które konfigurują połączenia między innymi aplikacjami i powiadomienia o naprawdę ważnych sprawach. Jeśli więc Twoje zapasy osiągną szczyt lub otrzymasz wiadomość e-mail od najlepszego nabywcy, będziesz o tym poinformowany.