“Come gestire le persone. Modi per influenzare gli altri" Joe Owen

L'arte di far accadere le cose

Redattore scientifico dell'edizione russa Valery Nikishkin, professore, preside della Facoltà di Marketing dell'Accademia russa di economia dal nome. G. V. Plekhanova

La casa editrice esprime gratitudine a Yulia Kurylenko, Anastasia Kazakova e Roman Malakhovsky per il loro aiuto nella revisione scientifica del libro.

©StudioArt. Lebedeva, copertina, 2010

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“Napoleone una volta disse: “Gestire è prevedere”, e Joe Owen sostiene che gestire è portare qualcosa a una conclusione positiva. La cosa principale sono i risultati, non l'attività. Questa ideologia manageriale offensiva solleva molte domande. Quali risultati voglio ottenere? Quali risultati si aspettano i miei partner e clienti? Cosa si dovrebbe fare per questo? Come motivare te stesso e chi ti circonda a procedere insieme verso il risultato desiderato? Con chi ottenere risultati e con chi abbandonare lungo il percorso? Di chi c’è bisogno oggi? Chi sarà necessario domani? E molti, molti altri. Ma l'autore non lascia nessuna di queste domande senza risposta, o almeno consigli su come ottenerla. Il livello di competenza manageriale di Owen è determinato dalla sua capacità di ottenere risultati.

Leggi questo libro, prova ad applicare i principi di Owen alla gestione della tua attività - e vedrai che solo concentrarti sui risultati ti porterà a raggiungere i risultati desiderati."

Vadim Marshev
Professore onorato dell'Università statale di Mosca. M. V. Lomonosova, dottore in scienze economiche

introduzione
Veri manager in condizioni reali

Una volta la gestione era molto più semplice: i manager guidavano e i dipendenti lavoravano. I manager hanno venduto il cervello e i lavoratori hanno venduto le mani. Pensieri e azioni erano divisi. Erano tempi buoni per i manager, ma tempi brutti per i lavoratori.

Ma col passare del tempo, i manager hanno iniziato ad avere problemi. I lavoratori iniziarono ad espandere i loro diritti e i manager cominciarono a perdere i loro privilegi; i lavoratori ora lavoravano meno e i dirigenti dovevano restare fino a tardi. La riduzione dell'orario di lavoro, che dava tutti i vantaggi ai dipendenti, si è trasformata in uno stress costante per i manager incatenati al computer, ai documenti e al telefono. La gestione è diventata non solo molto più difficile, ma anche più incomprensibile. Pensa, ad esempio, al segreto del successo e della sopravvivenza della tua organizzazione. È improbabile che tu possa trovare un criterio formale per il suo benessere.

Quali rischi devo correre per sopravvivere e quali rischi devo correre per avere successo?

Su quali progetti dovresti lavorare e con chi?

Quando è meglio difendere il proprio punto di vista e quando cedere?

Come avviene realmente tutto qui?

Quali insidie dovresti evitare?

Nessun manuale di politica aziendale o programma di formazione può rispondere a queste domande. Sei lasciato a te stesso per quanto riguarda le cose più importanti e il manuale indica solo le cose minori.

Le regole della sopravvivenza e del successo sono dettate dalla pratica: confrontiamo le persone che hanno raggiunto il successo e sono sopravvissute con quelle che hanno affrontato difficoltà, e poi analizziamo perché hanno avuto successo o hanno fallito.

Dai un'occhiata alle persone di successo nella tua organizzazione. Spero che tra i vincitori ci siano quelli che possono vantarsi di alcuni risultati. Ma nelle organizzazioni con struttura orizzontale è piuttosto difficile sapere chi è responsabile di cosa.

La maggior parte dei sistemi di rating si basa su due caratteristiche, chiamate in modo completamente diverso.

Tradizionalmente, si presumeva che i manager (che avevano cervello) fossero più intelligenti dei lavoratori (che avevano mani). Un QI elevato, o quoziente di intelligenza, ha aiutato. Molti sistemi di valutazione sono ancora incentrati sul QI: molte business school accettano ancora gli studenti sulla base dei risultati di un test del QI sotto forma di GMAT (General Managerial Aptitude Test). Si ritiene che un QI elevato sia un segno di capacità di problem solving, capacità analitiche, pensiero imprenditoriale e conoscenza.

Anche se sei un genio, questo non è sufficiente per gestire le persone. La gestione è la capacità di svolgere i compiti assegnati, cioè di portare a termine le cose. Molte persone intelligenti con un QI elevato sono troppo intelligenti per fare qualsiasi cosa. La maggior parte delle aziende richiede ai manager buone capacità interpersonali o un buon EQ (quoziente emotivo). Ciò implica la capacità di lavorare in squadra, adattarsi, interagire efficacemente con gli altri, oltre ad avere carisma e capacità di motivare i dipendenti, ecc.

Ora osserva tutti i tuoi manager e prova a utilizzare il QI e l'EQ per verificare quali di loro nella tua organizzazione hanno avuto successo e chi no. Dovrebbero esserci parecchi manager con un QI e un QE elevati: esistono manager intelligenti (QI) e piacevoli (QE), nonostante gli stereotipi consolidati dei media. Ma troverai anche tante persone intelligenti e simpatiche che si accontentano di risultati mediocri da qualche parte ai margini dell'azienda: piacciono a tutti, ma non si muovono da nessuna parte dalla loro “palude”. Tuttavia, ci sono molti manager di successo, forse non così intelligenti e simpatici, che raggiungono i vertici utilizzando i manager intellettuali come uno zerbino sulla strada verso l’ufficio esecutivo.

Qui manca qualcosa. Un QI e un EQ elevati sono un vantaggio enorme, ma non sono sufficienti. I manager hanno un altro ostacolo da superare. Le loro vite sono diventate molto più difficili, non più facili.

Il nuovo ostacolo riguarda l’esperienza politica, o PQ – il quoziente politico, che presuppone, tra le altre cose, la capacità di raggiungere il potere. Inoltre, stiamo parlando della capacità di usare il potere per raggiungere i compiti. Pertanto, la PQ è l'aspetto principale della gestione, che consiste nel portare a termine compiti con l'aiuto delle persone.

Naturalmente, i manager hanno sempre avuto bisogno di un certo livello di PQ. Ma nella gerarchia di comando e controllo del passato, non era richiesto un alto PQ per completare i compiti; era sufficiente un ordine. Nel mondo moderno delle organizzazioni orizzontali e a matrice, il potere è un concetto vago e indefinito. I manager non otterranno nulla senza il sostegno degli alleati, senza andare oltre le responsabilità ufficiali. Molte delle risorse di cui avranno bisogno semplicemente non esistono nella loro organizzazione. Pertanto, oggi più che mai i manager hanno bisogno di una PQ elevata per raggiungere i propri obiettivi.

I manager di successo hanno tre qualità: IQ, EQ e PQ. Ciascuno di essi implica competenze che possono essere apprese. Per diventare un buon manager, non sono necessarie conoscenze scientifiche specifiche (molte istituzioni accademiche sono piene di persone intelligenti e cattiva gestione), ma abilità di EQ e PQ che chiunque può padroneggiare.

Questo libro ti insegna come sviluppare le capacità alla base del QI, dell'EQ e del QP che ti aiuteranno a sopravvivere e ad avere successo nella tua trasformazione. Astraendoti dalle complessità quotidiane della gestione e dalle chiacchiere della teoria gestionale, puoi concentrarti sulle capacità critiche necessarie per essere un manager. Il libro ti dice cosa devi fare e come farlo in un mondo più duro e complesso che mai.

Il primo passo per comprendere questa rivoluzione è comprenderne le cause e l’obiettivo finale.

QI: gestione razionale

Il management esiste da quando esiste la nostra civiltà, anche se nessuno se ne era accorto prima. In quanto disciplina indipendente, il management ha avuto origine durante la Rivoluzione Industriale: attività su larga scala richiedevano un’organizzazione su larga scala. Inizialmente la gestione era basata su strategie e tattiche militari: il classico stile di comando e controllo.

A poco a poco, la gestione industriale si dissociò da quella militare. Come Newton, che scoprì le leggi della fisica, i manager erano alla ricerca di una formula misteriosa per il successo negli affari e nel management. Gli scienziati stanno ancora cercando questa formula, anche se gli imprenditori di successo possono fare a meno della teoria. La gestione scientifica è stata il primo tentativo di mettere il successo sotto un microscopio.

Una figura di spicco nel management scientifico fu Frederick Taylor, i cui Principi di gestione scientifica (I principi della gestione scientifica) furono pubblicati nel 1911. La seguente citazione illustra il suo approccio:

“Uno dei requisiti fondamentali per un uomo atto a lavorare nell’altoforno del ferro è quello di essere così ottuso e flemmatico che le sue facoltà mentali siano più simili a un bue che a qualsiasi altra cosa. Ecco perché una persona ragionevole e di mente vivace è del tutto inadatta a un lavoro così monotono”.

Taylor detestava i lavoratori in generale, ritenendo che avrebbero ottenuto scarsi risultati se non fossero stati puniti. Ma il suo libro si basava non solo sull'opinione personale, ma anche su osservazioni dirette. Ciò lo portò ad alcune idee che all'epoca erano considerate rivoluzionarie.

I lavoratori dovrebbero avere la possibilità di riposare in modo che possano essere più produttivi.

Alle persone con qualità diverse dovrebbero essere assegnati posti di lavoro adeguati perché nella giusta posizione otterranno risultati migliori.

Una linea di macchinari che suddivide un lavoro complesso (come l’assemblaggio di un’auto o di un fast food) in parti aumenta la produttività e riduce i costi di manodopera per i lavoratori che devono possedere abilità minime.

Questi principi continuano ancora oggi.

Il mondo del management scientifico, o razionale, è stato creato grazie a Henry Ford, che ha proposto la catena di montaggio per l'assemblaggio delle automobili. Tra il 1908 e il 1913 perfezionò il concetto e iniziò la produzione del Modello T, che definì con grande disinvoltura “un’autovettura per le masse”. Nel 1927, circa 15 milioni di Model T uscirono dalla catena di montaggio, spazzando via l’industria artigianale che assemblava automobili a prezzi molto alti.

La gestione razionale è viva oggi, nel 21 ° secolo, esiste ancora nelle catene di montaggio automobilistiche e nelle centrali telefoniche, nei fast food, dove gli sfortunati operatori lavorano come macchine. Tuttavia, molte aziende hanno già fatto il passo successivo, abbastanza logico, eliminando completamente le persone e costringendo i propri clienti a comunicare con i computer.

EQ: gestione emotiva

Il mondo della gestione razionale e scientifica era relativamente semplice: si basava sull’osservazione e sul freddo calcolo.

E poi le cose si sono complicate.

Ad un certo punto qualcuno ha scoperto che i lavoratori non sono solo unità di produzione e nemmeno unità di consumo. Hanno speranze, paure, sentimenti e talvolta anche pensieri. Sono, essenzialmente, persone. Ciò ha confuso le carte dei manager. Dovevano non solo risolvere i problemi di produzione, ma anche gestire le persone.

Nel corso del tempo, guidare le persone è diventato più difficile. I lavoratori, già più istruiti e professionali di prima, ora avevano di più da dare, ma si aspettavano anche di più. Sono diventati più ricchi e più indipendenti. I giorni delle città monoindustriali, dove tutti lavoravano nella stessa impresa, erano contati: c’erano nuove opportunità di lavoro e maggiori benefici per coloro che non potevano o non volevano trovare lavoro. I datori di lavoro hanno perso il loro potere coercitivo. Non potevano più esigere lealtà: dovevano guadagnarsela. C’è stata una transizione graduale da una cultura di sottomissione a una cultura di interesse.

I manager dovevano creare le condizioni affinché le persone fossero altamente produttive e coinvolte, sfruttando le loro speranze piuttosto che le loro paure. 44 anni dopo la pubblicazione del libro di Frederick Taylor, Daniel Goleman ha pubblicato il suo lavoro Emotional Intelligence: Why It's More Important Than IQ ( Intelligenza emotiva: perché può essere più importante del QI, 1995), diventando il padre del nuovo mondo della gestione emotiva. In sostanza, ha reso popolari principi che si erano evoluti per decenni. Già nel 1920, E. L. Thorndike della Columbia University scrisse di “intelligenza sociale”. Gli esperti hanno capito da tempo che l’intelligenza (alto QI) non è direttamente correlata al successo nella vita: anche altri aspetti sono importanti. Nell'ambito delle attività professionali, sono stati condotti da tempo esperimenti con l'intelligenza emotiva (EQ, non IQ). In particolare, i giapponesi hanno fatto passi da gigante nel coinvolgere efficacemente i dipendenti, anche nelle linee di produzione automobilistica, attraverso un nuovo movimento chiamato kaizen (miglioramento continuo). Per ironia della sorte, sono stati ispirati per farlo dall'americano W. Edwards Deming. Le idee di Deming furono riconosciute negli Stati Uniti solo dopo che i giapponesi iniziarono a distruggere l'industria automobilistica americana con il loro aiuto.

Alla fine del XX secolo il lavoro del manager era diventato molto più difficile che alla fine del XIX secolo. I manager del 20° secolo dovevano essere intelligenti quanto i loro predecessori 100 anni fa. Avevano bisogno dell’intelligenza emotiva per interagire con le persone tanto quanto avevano bisogno dell’intelligenza artificiale per risolvere i problemi di produzione. La maggior parte dei manager ha scoperto di essere brava in una cosa: pochi hanno sia un QI che un QE elevati. L’asticella per una gestione efficace è stata alzata in alto.

PQ: gestione politica

Non esistono manager bidimensionali, tranne che nei cartoni animati. Le persone reali e i veri manager sono tridimensionali. Un QI e un QE elevati sono un grande vantaggio, ma non sono sufficienti a spiegare il successo o il fallimento di diversi manager. Che cosa manca? Il primo passo per trovare l’elemento mancante è riconoscere che le organizzazioni sono progettate per il conflitto. Questa è una rivelazione per alcuni scienziati che credono di dover collaborare. In realtà, i manager devono competere per il tempo, il denaro e il budget della propria organizzazione, che sono piuttosto limitati. Ci sono sempre più bisogni che risorse. Il conflitto interno ha a che fare con il modo in cui vengono stabilite le priorità: marketing, produzione, servizi, risorse umane e i vari prodotti e regioni che combattono tra loro per accaparrarsi una fetta più grande.

Per molti manager la vera competizione non avviene sul mercato. La vera competizione è sedersi al tavolo accanto, lottando per le stesse promozioni e bonus di loro.

Il secondo passo è identificare chi vince e chi perde in questa battaglia aziendale su budget, tempo, stipendio e promozione. Se credi al concetto di QI e QE elevati, allora tutte le persone intelligenti e gentili dovrebbero raggiungere il successo. Tuttavia, in realtà questo è tutt’altro che vero. Le persone intelligenti e gentili non sempre vincono: molti di loro scompaiono dal radar aziendale o vivono la vita tranquilla di persone che non hanno raggiunto il proprio potenziale. Allo stesso tempo, la maggior parte di noi conosce top manager che difficilmente possono essere definiti intelligenti o piacevoli, ma in qualche modo mistico ottengono potere e riconoscimento.

Ovviamente c'è qualcosa oltre il QI e l'EQ.

Di solito è sufficiente una breve conversazione al distributore d'acqua per capire cosa manca. Lì parlano spesso di coloro che salgono o scendono nella scala della carriera, di chi fa cosa e per chi, di opportunità promettenti, di progetti disastrosi e della capacità di evitarli. Conversazioni come questa dimostrano che gli esseri umani non sono solo animali sociali, ma anche politici.

La politica è inevitabile in qualsiasi organizzazione. E questa non è una novità. Il Giulio Cesare di Shakespeare è un'opera teatrale sulla politica. Il Principe di Machiavelli è una guida alla gestione politica di successo durante il Rinascimento. La politica è sempre esistita, ma era considerata troppo sporca per l’analisi scientifica e la formazione aziendale. L'assassinio di Cesare mostra cosa succede quando non si capisce bene la politica. Quando qualcuno menziona Bruto che dice a Cesare: “Io sono dietro di te”, i manager vigili sanno che potrebbero essere pugnalati alle spalle.

Per comprendere tale politica, il QI e l’EQ non sono sufficienti. C’è una lotta continua per il controllo e il potere. L’incessante bisogno di cambiamento non riguarda solo le persone, ma anche l’equilibrio di potere all’interno di un’organizzazione. Questa è un'attività politica per la quale un manager di successo necessita di buone capacità politiche e organizzative.

MQ: Quoziente di Sviluppo Manageriale

È tempo di riconoscere che i veri manager sono tridimensionali. Oltre al QI e all’EQ, hanno bisogno di un QI elevato. Se esiste una formula per il successo nella gestione, potrebbe assomigliare a questa:

dove MQ è il quoziente gestionale.

Per aumentare il MQ è necessario sviluppare IQ, EQ e PQ. La formula del successo è facile da formulare, ma difficile da implementare. MQ (Figura 1) riguarda la pratica piuttosto che la teoria del management. Questo libro mostra come utilizzare MQ per definire:

Il livello del proprio potenziale manageriale;

Le capacità dei membri del team e la capacità di aiutarli a migliorare;

Le competenze di base necessarie per il successo e il loro successivo sviluppo; regole per la sopravvivenza e il successo della tua organizzazione.

Riso. 1. Componenti MQ

Esistono molti modi per applicare la formula MQ e avere successo o fallire. Ogni persona sviluppa e applica il QI, l’EQ e il PQ in modo diverso, a seconda della situazione. Ogni persona ha uno stile manageriale unico, proprio come il suo DNA. In questo libro non troverete un metodo per produrre cloni manageriali. Meriti di più. Offriamo principi e strumenti di base per aiutarvi a comprendere e risolvere problemi di gestione comuni.

Alcune persone pensano ai fondamenti come a una prigione: applicano la stessa formula a ogni situazione. Altri utilizzano i principi come base per costruire il proprio stile di gestione unico. Questo libro, basato su migliaia di anni di esperienza come praticanti manager, aiuta ad adattare strumenti e principi di base, parlando non solo di teoria, ma anche della reale efficacia o inefficacia (che è più importante) di alcuni metodi. Tutti impariamo dalle esperienze: positive e negative. Con questo libro puoi sviluppare il tuo QM per avere successo, alle tue condizioni.

Capitolo 1
Abilità del QI: problemi, compiti e denaro

Essere un manager intelligente non significa essere un intellettuale. Gli scienziati brillanti raramente sono grandi manager. Al contrario, molti grandi imprenditori oggi non hanno sprecato tempo e denaro in un MBA con la sua mentalità conformista: ad esempio Bill Gates, Warren Buffett, Richard Branson e Steve Jobs.

Chiedere ai manager di maggior successo cosa li rende di maggior successo è come praticare l’adulazione e l’ingraziamento. Questo porta solo a risposte banali e narcisismo. Ci ho provato e ho capito che non valeva la pena farlo. I manager parlano principalmente di “esperienza” e “intuizione”. E questo è completamente inutile. L'intuizione non può essere appresa. E l'esperienza è il modo per mantenere gli assistenti manager nelle posizioni di assistente fino a quando non avranno abbastanza capelli grigi per unirsi al club manageriale. Ho dovuto percorrere una strada diversa per capire come pensano i manager. Ho deciso di vederli lavorare.

Guardare le persone lavorare è sempre molto più divertente che farlo da soli.

Ogni persona è unica e ogni giorno è diverso.

Alcune persone preferiscono la comunicazione faccia a faccia piuttosto che la corrispondenza via email; Alcuni giorni sono sovraccarichi di riunioni importanti, alcune persone lavorano di più e altre lavorano di meno. Ma se rimuovi tutte queste differenze, puoi identificare qualcosa di comune ai manager:

Grave frammentazione temporale;

Lavoro simultaneo su più compiti;

Gestire diversi gruppi di persone e progetti concorrenti;

Un flusso continuo di nuove informazioni che richiedono risposta, cambiamento, adattamento;

Mancanza di tempo per lavorare da solo.

C'è un esempio familiare alla maggior parte dei manager: provare a destreggiarsi tra le palle e allo stesso tempo correre per cento metri senza far cadere una sola palla. È un mondo in cui è facile essere occupati, ma molto difficile ottenere qualcosa. L'attività non garantisce il successo. Oggi i manager si trovano ad affrontare la sfida di ottenere i maggiori risultati con il minimo sforzo. Prendiamoci una breve pausa e pensiamo a cosa manca nella routine quotidiana di un manager:

Processo decisionale utilizzando metodi formali come l'analisi bayesiana e gli alberi decisionali;

Risolvere i problemi dopo una profonda riflessione da soli o attraverso il lavoro di gruppo utilizzando tecniche formali di risoluzione dei problemi;

Analisi aziendale strategica formale.

Molti metodi MBA si distinguono per il fatto di essere assenti dalla pratica quotidiana della maggior parte dei manager: la teoria organizzativa e strategica è scomparsa; gli strumenti finanziari e contabili sono legati solo alla finanza e alla contabilità; Il marketing rimane un'area completamente misteriosa per i dipendenti della produzione e dell'IT.

Il fatto che la maggior parte dei manager non utilizzi questi strumenti nel proprio lavoro non ne diminuisce l’importanza. Possono essere usati con attenzione, nei momenti più critici. La maggior parte delle organizzazioni non sopravviverebbe a lungo se tutti i loro manager fossero costantemente impegnati nella ricerca strategica aziendale. Ma una buona revisione strategica, condotta da un amministratore delegato ogni cinque anni, può trasformare un’azienda.

Pertanto, la ricerca di principi di pensiero per i manager si è fermata nel vortice di attività che riempie la loro giornata tipo. Sembra che i manager di successo non debbano essere grandi intellettuali e padroneggiare gli strumenti intellettuali e analitici standard offerti nella letteratura pertinente e nei corsi speciali. Ma bisogna essere una persona molto coraggiosa per accusare Bill Gates e Richard Branson di stupidità. Tutti i leader e i manager che abbiamo intervistato erano abbastanza intelligenti da raggiungere potere e influenza. Sono intelligenti, ma non nel senso tradizionale della scuola. L’intelligenza manageriale è diversa dall’intelligenza scientifica.

Abbiamo deciso di scavare più a fondo, infrangendo la regola d’oro: “Se ti trovi in una buca, smetti di scavare”. Spero che non ci siamo scavati una fossa. Stiamo semplicemente cercando di portare alla luce i principi di base del pensiero manageriale. E alla fine, abbiamo trovato questi principi fondamentali, di cui parleremo in questo capitolo, che qualsiasi manager può padroneggiare.

1. Inizia pensando alla fine: concentrati sul risultato.

2. Ottenere risultati: lavoro e comprensione.

3. Prendi decisioni: sviluppa rapidamente l'intuizione.

4. Risolvere problemi: metodi, schemi e strumenti.

5. Pensiero strategico: nozioni di base, caratteristiche e approccio classico.

6. Determinare il budget: politica per raggiungere l'obiettivo.

7. La gestione del bilancio: una battaglia annuale.

8. Gestire i costi: con costi minimi.

9. Fogli di calcolo e calcoli: congetture, non matematica.

10. Conosci i tuoi dati: manipolazione dei numeri.

Se fossimo precisi e scrupolosi, non tutte queste competenze sarebbero incluse nel capitolo sulla gestione del QI. Ma dietro l’apparente casualità si nasconde un certo metodo. In questo capitolo è incluso un focus sui risultati e sul loro raggiungimento perché questi principi sono alla base di una gestione efficace. Un manager efficace è guidato dal desiderio di ottenere risultati e raggiungere obiettivi. Ciò crea un certo stile di pensiero: molto pragmatico, impetuoso e completamente diverso da quelli descritti nei libri e studiati negli istituti. La cosa principale sono i risultati, non l'attività.

Il processo decisionale, la risoluzione dei problemi e il pensiero strategico sono abilità classiche del QI. C’è un’enorme differenza tra il modo in cui i libri di testo dicono ai manager di pensare e il modo in cui pensano effettivamente. I libri di testo cercano la risposta perfetta. Ma la soluzione ideale è nemica della soluzione pratica. La ricerca di un ideale porta all'inazione. Le decisioni pratiche portano a ciò di cui i buoni manager hanno bisogno: l’azione. Per molti manager il vero problema non è trovare la risposta, ma porsi la domanda. In effetti, i manager di successo dedicano molto più tempo alla ricerca di una domanda che alla ricerca di una risposta pragmatica.

Definire un budget, gestire budget e spese, preparare documenti di liquidazione e conoscere i numeri può essere chiamato FQ - quoziente finanziario. Credevamo che la finanza e la contabilità fossero competenze di QI al 100%. E si sono rivelati sbagliati al 100%. In teoria, la gestione finanziaria è un’attività oggettiva e intellettuale in cui ci sono due tipi di risposte: giuste e sbagliate: o tutto va bene o non va bene. Ma per i manager il compito intellettuale è solo una piccola parte del compito reale. La sfida principale non riguarda le capacità intellettuali: è politica. La maggior parte delle discussioni e negoziazioni finanziarie sono discussioni politiche su denaro, potere, risorse, obblighi e aspettative. Per molti versi, la gestione finanziaria rientra nel capitolo sulla PQ (intelligence politica). In segno di rispetto per la teoria finanziaria, l’abbiamo inclusa nel capitolo sul QI.

Nelle sezioni successive renderemo giustizia alla teoria. Ciò non è privo di vantaggi: una buona teoria fornisce un quadro per strutturare e comprendere questioni non strutturate e complesse. Tuttavia, l'attenzione principale dovrebbe essere prestata al lato pratico dello sviluppo e dell'applicazione delle capacità del QI.

La teoria della probabilità bayesiana è uno dei teoremi principali della teoria della probabilità elementare, che determina la probabilità che si sia verificato un evento (ipotesi), avendo solo prove indirette (dati), che potrebbero essere imprecise.

Come gestire le persone. Modi per influenzare gli altri

L'arte di far accadere le cose

Redattore scientifico dell'edizione russa Valery Nikishkin, professore, preside della Facoltà di Marketing dell'Accademia russa di economia dal nome. G. V. Plekhanova

La casa editrice esprime gratitudine a Yulia Kurylenko, Anastasia Kazakova e Roman Malakhovsky per il loro aiuto nella revisione scientifica del libro.

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“Napoleone una volta disse: “Gestire è prevedere”, e Joe Owen sostiene che gestire è portare qualcosa a una conclusione positiva. La cosa principale sono i risultati, non l'attività. Questa ideologia manageriale offensiva solleva molte domande. Quali risultati voglio ottenere? Quali risultati si aspettano i miei partner e clienti? Cosa si dovrebbe fare per questo? Come motivare te stesso e chi ti circonda a procedere insieme verso il risultato desiderato? Con chi ottenere risultati e con chi abbandonare lungo il percorso? Di chi c’è bisogno oggi? Chi sarà necessario domani? E molti, molti altri. Ma l'autore non lascia nessuna di queste domande senza risposta, o almeno consigli su come ottenerla. Il livello di competenza manageriale di Owen è determinato dalla sua capacità di ottenere risultati.

Leggi questo libro, prova ad applicare i principi di Owen alla gestione della tua attività - e vedrai che solo concentrarti sui risultati ti porterà a raggiungere i risultati desiderati."

Vadim Marshev Professore onorato dell'Università statale di Mosca. M. V. Lomonosova, dottore in scienze economiche

introduzione

Veri manager in condizioni reali

Quali rischi devo correre per sopravvivere e quali rischi devo correre per avere successo?

Su quali progetti dovresti lavorare e con chi?

Quando è meglio difendere il proprio punto di vista e quando cedere?

Come avviene realmente tutto qui?

Quali insidie dovresti evitare?

La maggior parte dei sistemi di rating si basa su due caratteristiche, chiamate in modo completamente diverso.

Il primo passo per comprendere questa rivoluzione è comprenderne le cause e l’obiettivo finale.

QI: gestione razionale

“Uno dei requisiti fondamentali per un uomo atto a lavorare nell’altoforno del ferro è quello di essere così ottuso e flemmatico che le sue facoltà mentali siano più simili a un bue che a qualsiasi altra cosa. Ecco perché una persona ragionevole e di mente vivace è del tutto inadatta a un lavoro così monotono”.

Come influenzare

L'arte di far accadere le cose

Redattore scientifico dell'edizione russa Valery Nikishkin, professore, preside della Facoltà di Marketing dell'Accademia russa di economia dal nome. G. V. Plekhanova

La casa editrice esprime gratitudine a Olga Kotova per il suo aiuto nella redazione scientifica del libro.

“In questo mondo molto, se non quasi tutto, dipende dall'interazione delle persone, dalle loro qualità personali, dalla capacità di comportarsi adeguatamente in ogni situazione specifica e di prendere rapidamente le decisioni più corrette, e spesso le uniche corrette.

Probabilmente, in qualsiasi campo di attività, il successo di una persona è determinato dalla presenza di un certo nucleo, basato, prima di tutto, sul suo intelletto, volontà, desiderio di ottenere di più e, in secondo luogo, sulla professionalità - conoscenza della materia, strategia opportunità di pensiero e di crescita.

Rudolf Zagainov

Professore del Politecnico di San Pietroburgo, dottore in psicologia, psicologo del Comitato Olimpico russo

introduzione

L'arte dell'influenza

Da un secolo di venerazione a un secolo di influenza

Trent'anni fa un paio di calzini grigi creò una vera rivoluzione. Al convegno aziendale sono intervenuti i top manager di Procter&Gamble. Quando hanno preso posto, tutti i presenti sono rimasti letteralmente senza parole per l'indignazione, credendo che uno dei top manager avesse infranto le regole: indossava calzini grigio scuro, non neri. Era sospettato non solo di essere rivoluzionario, ma anche di essere antipatriottico.

Trent'anni dopo, tutti i top manager di Skype si sono riuniti in una conferenza in Estonia. Tutti, compreso l'amministratore delegato, indossavano la "divisa" prescritta: jeans e magliette. Beh, quasi tutto. Stavo parlando a quella conferenza e mi sentivo vestito troppo con una camicia e dei pantaloni normali. Sorprendentemente, i presenti indossavano calzini di diversi colori e non c'era nulla di rivoluzionario in questo. Alcune indossavano addirittura le calze, non per amore dell'abbigliamento femminile, ma semplicemente perché erano donne. Essere un uomo bianco di mezza età non è più un requisito per il successo.

In una generazione, il codice di abbigliamento è cambiato fino a diventare irriconoscibile, così come le regole di sopravvivenza e successo. In passato esisteva una gerarchia chiara e gli attributi del potere erano abbastanza evidenti. Era un sistema di caste in cui le persone delle caste superiori avevano il proprio parcheggio, la propria stanza nella mensa e l'ascensore privato, la scrivania e l'ufficio più grandi, i fiori più freschi e morbidi tappeti. Questo era l'accordo tacito, che è stato accettato con gioia da tutti i vertici dell'organizzazione.

Il mondo della gerarchia era anche un mondo di controllo e gestione. Gli operai lavoravano e i dirigenti gestivano. I lavoratori dovevano fare quello che veniva loro detto. Nel migliore dei casi, le aziende e i governi si sono presi cura dei lavoratori e degli elettori nello stesso modo in cui i padri si prendono cura dei propri figli e, nel peggiore dei casi, il sistema ha portato a scioperi, controversie e conflitti tra coloro che avevano tutto e coloro che non avevano nulla.

Il vecchio mondo se ne va. I calzini neri non sono più un capo irrinunciabile e il rispetto della gerarchia sta scomparendo. Secondo i sondaggi condotti negli Stati Uniti e nel Regno Unito, la fiducia del pubblico nei politici, negli imprenditori, nei giornalisti, nei leader sindacali e negli avvocati è ai minimi storici. L’autoproclamata élite può ancora credere in se stessa, ma nessun altro condivide questa convinzione. È più probabile che ci fidiamo del nostro gruppo musicale preferito o del nostro marchio preferito rispetto alle persone in giacca e cravatta.

Anche all’interno delle organizzazioni, lo stile di gestione obsoleto di comando e controllo sta diventando obsoleto. L’era dell’obbedienza sta lasciando il posto all’era dell’impegno e della lealtà: è impossibile imporre alle persone di essere leali. La lealtà e l’impegno volontario devono essere raggiunti gradualmente. E l’impegno volontario, al contrario del controllo, è una strada a doppio senso.

Il vecchio mondo del comando e del controllo dava potere alle persone e allo stesso tempo le limitava. Potere e posizione andavano di pari passo. Il successo è stato raggiunto salendo lentamente la scala della carriera. Il potere cresceva in conformità con le nuove posizioni, ma era anche limitato dalla posizione. Questo sistema era soggetto a persone pazienti disposte a costruire una carriera per 30 anni al fine di ottenere potere, prestigio e influenza. Tuttavia questo principio è del tutto inaccettabile per chi entra oggi nel mondo del lavoro. Trent’anni fa, all’inizio della “rivoluzione dei calzini grigi”, Freddie Mercury dei Queen cantava: “Voglio tutto e lo voglio adesso”. Era un rock rivoluzionario. La differenza è che oggi vogliamo di più, il più velocemente possibile.

Proprio come le persone vogliono liberarsi dai vincoli dello stile di gestione comando e controllo, le organizzazioni hanno bisogno di persone in grado di andare oltre lo stile di gestione comando e controllo. Le strutture amministrative e di comando erano fondamentalmente un silo funzionale. Ora la struttura aziendale è molto più piatta e frammentata. In organizzazioni così complesse è facile nascondersi, ma difficile mettersi in luce. Ed è ancora più difficile raggiungere i tuoi obiettivi. Nelle organizzazioni piatte non si può avere molto controllo, perché non è sempre possibile controllare le persone: lavorano in posizioni diverse o addirittura in rami diversi. Invece di usare il potere, è necessario usare l’influenza: costruendo coalizioni, conquistando sostenitori fedeli, creando il giusto piano d’azione, rafforzando reti di fiducia e sostegno. Non si tratta solo di competenze diverse dallo stile di comando amministrativo, si tratta di una visione del mondo diversa.

L’era dell’influenza apre enormi opportunità. Ci libera dalla dipendenza gerarchica. Creando le nostre connessioni e le condizioni per il successo, possiamo ottenere ciò che vogliamo, realizzare i nostri piani e soddisfare le nostre ambizioni. Possiamo controllare il nostro destino. Per fare questo, dovremo padroneggiare un'arte completamente nuova: l'arte dell'influenza.

La mano invisibile dell'influenza

Quando gli attributi del potere sono visibili, le capacità di influenza sono nascoste. Vediamo che alcune persone hanno influenza. Ma come abbiano ottenuto questa influenza e come la utilizzino non è così ovvio. I segni delle persone influenti sono facili da individuare: hanno alleati leali, sono sempre al posto giusto al momento giusto; trasformano la crisi in conflitto e l'opposizione in sostenitori. La mancanza di controllo non porta alla mancanza di progresso: una rete di connessioni consente loro di ottenere molto di più di un eroe solitario che cerca di fare tutto da solo.

A prima vista, l’influenza sembra essere una di quelle qualità imperscrutabili, come il carisma o l’ispirazione: o ce l’hai o non ce l’hai. Fortunatamente, non è questo il caso. Le persone influenti hanno determinate abilità e adottano determinati tipi di comportamento che chiunque può padroneggiare. Dietro questo comportamento c'è una visione del mondo specifica: questa è la chiave invisibile per influenzare. Non sappiamo cosa pensa la gente. Ma se capiamo come pensano, possiamo usare il loro stesso stile di pensiero e ottenere gli stessi risultati. Il modo in cui pensano le persone potenti differisce dal pensiero “normale” in molti modi. Ad esempio, le persone influenti:

Preferiscono non l'amicizia, ma la fiducia, non gli amici, ma gli alleati;