Ценный капитал. Здоровье — самый ценный капитал

Ошибки, которые делают люди, решающие приумножить свой личный

Глава одиннадцатая Самый ценный дар судьбы

Глава одиннадцатая Самый ценный дар судьбы Эффективное использование времени – признак эффективного разума. Сэр Исаак Питмен – Жизнь – любопытная штука, – заметил Джулиан. – А знаешь, почему?– И почему же?– Когда человек понимает, кто он такой и что ему на самом деле

Время - ценный капитал, которым необходимо управлять. За последние несколько лет эта мысль стала самоочевидной для большинства российских менеджеров. И поэтому на семинарах по тайм-менеджменту все чаще задают следующий вопрос: как привить культуру управления временем подчиненным, коллегам? И, страшно сказать, руководству?

Мы не можем быть эффективны на 100%, если не координируем свой личный тайм-менеджмент с окружающими людьми - коллегами, руководством, подчиненными, родственниками, клиентами, и т.д.

Донести до другого человека идею управления временем бывает не так просто. Но результат того стоит. Это более высокое взаимное уважение к нашему самому ценному и невосполнимому ресурсу времени. Уважение в рабочем коллективе, в семье, в компании, наконец - в нашем обществе.

Как привить тайм-менеджмент подчиненным: "добровольные" стратегии

- Чем командир отличается от комиссара?

- Командир говорит "Делай как я!", а комиссар говорит "Делай, как я говорю!" Советский анекдот.

На семинарах для топ-менеджеров самые активные дискуссии обычно вызывает вопрос "заставлять или не заставлять?". Менеджеры более жесткие настаивают: не нужно ждать, пока что-то "прорастет". Менеджеры более мягкие подчеркивают, что тайм-менеджмент - дело достаточно индивидуальное, и чем выше "творческая" и "человеческая" составляющие в работе сотрудника, тем труднее в приказном порядке навязать ему методы самоорганизации.

Я сторонник совместного применения обоих подходов. Сначала нужно "засеять тайм-менеджерскую бациллу", задействовать внутренние, добровольные ресурсы, и лишь затем - внешние, ресурсы принуждения.

1. Первый шаг в "стратегии добровольности" - покажите личный пример.

Действенность этого метода трудно переоценить. Предъявляйте, а не декларируйте, организованность, пунктуальность, уважение к времени коллег и подчиненных.

Эффективность подчиненных в конечном итоге работает на ваши результаты и ваш успех, поэтому не считайте зазорным для себя как руководителя проявлять уважение к времени подчиненных. На одном корпоративном тренинге участник сказал - "Я, конечно, спрашиваю "удобно ли тебе говорить?" при звонке шефу или клиенту, но не подчиненному. Какая мне разница, удобно ему или нет?". Я спросил: для вас важнее ваш личный комфорт или интересы дела?

Если вы владелец компании и при этом решили, что ваш комфорт и свобода важнее, чем эффективность ваших подчиненных - нет проблем, звоните им в 2 часа ночи, вызывайте на неожиданные совещания с неизвестной продолжительностью и т.д. Вы собственник - вы в своем праве. Только не удивляйтесь, если у подчиненных будет такое же отношение к времени клиентов, а клиенты отплатят переходом к вашим более пунктуальным конкурентам.

Но если вы не владелец компании - рекомендую к времени и комфорту подчиненных относиться не менее внимательно, чем к собственному. Это ваша, не побоюсь этого слова, "должностная обязанность" как менеджера, важна для интересов общего дела. Предъявите уважение к чужому времени без "двойных стандартов".

2. Создайте мотивацию на применение ТМ-техник.

"Мотивацию" - не путать со "стимулированием", т.е. не систему наград и наказаний, а понимание в головах сотрудников, почему временем нужно и можно управлять.

Что ваши подчиненные ответят на вопрос "Если вы будете больше успевать, будете ли вы больше зарабатывать"? Если "нет" - ваша задача чуть сложнее, чем, например, у начальника отдела продаж. Но она вполне решаема. Типовые аргументы, к которым могут прислушаться ваши сотрудники:

Больше комфорта в выполнении работы, за счет более грамотной организации;

Снижение рисков, связанных с несоблюдением поставленных руководством сроков;

Возможность раньше уйти с работы, потратить часть высвобожденного времени на себя.

Даже если экономия времени не принесет подчиненному непосредственно денег, он должен понимать, что выигрывает, повышая эффективность работы. Будьте готовы "платить" - большей гибкостью в рабочем графике, более ранним уходом сотрудника домой (имеется в виду не сокращение рабочего дня, предусмотренного трудовым кодексом, а сокращение выходящих за рамки рабочего дня переработок), и т.п.

В Группе компаний MC-Bauchemie-Russia (торговая марка "Плитонит") IT-директор в ходе корпоративного ТМ-проекта хотел побудить подчиненных больше внимания уделять самоорганизации. Для этого он ежедневно отмечал количество дел, выполнявшихся подразделением в "авральном" режиме. Их оказалось около 80%. Эти факты убедили сотрудников в необходимости заняться тайм-менеджментом, и через некоторое время они сами более точно распределили между собой обязанности, составили график профилактических работ, план закупок оргтехники для подразделений, и т.п.

Обратите внимание: все эти результаты могли быть достигнуты и "сверху", с помощью регулярного менеджмента. Но ценность "ТМ-бациллы", "засеянной" в сотрудников, состоит в том, что они сделали все это сами, без принуждения. Руководитель не тратил "административный ресурс", а формы организации, рожденные "снизу", обычно оказываются проще и эффективнее навязанных "сверху".

3. Двигайтесь маленькими шагами, но ритмично.

Высочайшее качество японской продукции - во многом результат идеологии "кайдзен" - небольших, но непрерывных, ежедневных улучшений. Как и в личной работе, в корпоративном внедрении ТМ не нужно глобализировать задачу. Предлагайте подчиненным новые техники регулярно, как минимум раз в неделю. Чем проще и самопонятнее эти техники будут - тем лучше.

Алексей Чернин , председатель правления ОАО "Омскбанк" , после ТМ-тренинга ввел в заседания Правления "15 минут на тайм-менеджмент". В ходе этих мини-совещаний он делился личным опытом освоения очередного инструмента из Учебного органайзера, и предлагал топ-менеджерам делиться их опытом. Аналогичные мини-совещания один из зампредов проводил для менеджеров среднего звена.

Как "привить" тайм-менеджмент подчиненным: "принудительные" стратегии

Габровцы (жители болгарского города, славящиеся своей скупостью) договорились с учителем - оплатить обучение детей по 2 ведра водки с каждого двора. В день расчета на площади поставили бочку, и каждый вылил в нее свои два ведра. Учитель подошел к бочке и увидел в ней чистую воду. Каждый габровец думал, что два ведра воды не испортят бочку хорошей крепкой водки.

В социальной психологии феномен, проявившийся в этом анекдоте, называют "социальной леностью". Это когда все понимают, что нужно делать что-то полезное, но никому конкретно делать первый шаг не хочется. И вот здесь не обойтись без "административного ресурса". Как его применять для внедрения ТМ-техник?

1. Лучше "меньше" инструментов, но - обязательных.

Не пытайтесь строить глобальную всеобщую "единственно верную" систему управления временем. Хорошо годятся для первых шагов внедрения:

любые доски планирования;

ежедневники или планнинги + стандарт планирования дня;

таблицы обзора регулярных задач;

бланки проведения совещаний.

"Если подчиненные не хотят применять инструмент - как их заставить?"Это вопрос не к специалисту по тайм-менеджменту. Перечитайте любую книгу по управлению людьми, мотивации, управленческой борьбе, и т.п. Замечу лишь, что чем больше люди были подготовлены на "добровольном" этапе, чем больше их собственных идей и соображений учитывает ваше новшество, тем легче его будет внедрить.

2. Придумайте простые и быстрые "кнуты и пряники".

Идеология ровно та же, что и в личной работе: маленькие и желательно немедленно применяемые награды и наказания. Например, при внедрении стандарта планирования в ежедневнике для менеджеров торговой сети генеральный директор предложил через 1-2 месяца после тренинга наградить трех владельцев самых грамотных ежедневников однодневными отгулами, а трех владельцев худших ежедневников - штрафом в размере стоимости одного рабочего дня.

Гульмира Тулешова, начальник управления мотивации департамента по работе с персоналом Национального банка Казахстана . "После обучения тайм-менеджменту и введения доски планирования у нас появилась мысль мотивировать зарождающийся процесс повышения личной эффективности - каждый месяц мы выбираем эффективного работника, и он зарабатывает один свободный день в месяц. Критерием эффективности является то, что он справился с поставленными перед собой задачами своевременно и с хорошим качеством, и, естественно, во взаимосвязи с задачами подразделения. Наше вышестоящее руководство с одобрением отнеслось к идее, пообещав не вмешиваться в процесс мотивации эффективных сотрудников и с пониманием относиться к их отсутствию в заработанный свободный день. Обещание выполняется".

3. Используйте "пилотные проекты".

"Пилотный", пробный проект - очень полезный прием. Попробуйте технику на одном сотруднике, на одном подразделении, на одном направлении деятельности (например "только с таким-то типом клиентов", или "только для проекта Х"). Это позволит понять все плюсы и минусы техники в реальной практике, потратив минимум времени и сил. Кроме того, опыт успешного пилотного проекта - важный аргумент для убеждения остальных сотрудников (или подразделений) в необходимости и полезности новой техники.

И в заключение, главный принцип: посчитайте цену своего времени, цену времени подразделения. Постарайтесь выразить в деньгах. И боритесь за время не менее жестко, чем за деньги. На конференции "Сибирского соглашения" в Новосибирске в мае 2005 г. один из участников, гендиректор и владелец компании, спросил - "Как быть, если мое время зависит не только от меня, но и от других людей, в первую очередь от подчиненных?" Я задал встречный вопрос - "Вы - владелец вашего бизнеса. Если ваши подчиненные воруют ваши деньги - вы знаете, что с этим делать? Или вот так же, как меня, беспомощно спрашиваете об этом консультанта по корпоративным финансам? А ведь ваше время гораздо дороже ваших денег - его намного меньше, и оно невозобновимо". Этот человек при вопросе о воровстве денег так сильно изменился в лице, что я понял: не завидую тем, кто попробует воровать его деньги. Уверен, что после семинара можно так же не позавидовать тем, кто попытается украсть его время.

Время - деньги, и даже дороже денег. Сделайте для сотрудников "обязательность подконтрольности" для времени такой же самоочевидной, как и для денег.

Как "привить" тайм-менеджмент шефу?

Мама, не ругай меня, я очень хороший ребенок!

Это еще почему?

Ни одна домработница не выдерживает у нас больше месяца, а я с вами уже 7 лет живу!

Если вы не бизнесмен или "вольный художник" - то одним из ключевых факторов, влияющих на ваше время, является ваш руководитель. В крайних проявлениях неорганизованность руководителя доходит до "Позвонил всем с утра, велел строго к 15.00 быть в офисе на важное совещание, приехал в 18.30 и спрашивает - что это вы тут все собрались, совещание будет послезавтра?".

На тренингах часто приходится слышать: "А если у меня форс-мажор - шеф неожиданно дал новую задачу?". Здесь предлагаю подумать о том, что отработка неожиданных запросов руководителя - не "форс-мажор", а прямая обязанность подчиненного. Если с этим возникают сложности, нужно не искать пути воздействия на шефа, а освоить инструменты гибкого планирования. Для человека, такие инструменты активно применяющего, неожиданные задания не являются проблемой.

Но бывает, что руководитель действительно недостаточно внимательно относится к времени, и хотелось бы на него в этом отношении повлиять. Как это сделать?

Лучше, чтобы "это была его идея" (в большинстве случаев, но не всегда).

Нужно найти косвенный путь, которым идея управления временем может дойти до шефа. Его друг, секретарь, руководитель соседнего подразделения, и т.п. Случайно забытый где-нибудь журнал или книга тоже подойдут.

Предъявляйте инструменты "в деле".

На совещании достаньте аккуратный обзорный график регулярных задач или задач по проекту; заходите к шефу реже, но с подготовленным письменным списком вопросов, и т.п. Интерес шефа к применяемым вами новым инструментам - прекрасный повод заинтересовать его тайм-менеджментом.

Начинайте с инструментов, полезных и незатратных для шефа.

Если ваши "ТМ-предложения" начнутся с оснащения отдела ноутбуками и покупки для вас карманного компьютера, вряд ли они будут услышаны. Лучше предложите завести простейшую доску планирования, обзорный график регулярных задач, и т.п. Дайте руководителю без финансовых затрат ощутить повышение подконтрольности, управляемости, предсказуемости работы - и он будет готов к следующим вашим предложениям.

И в заключение - запомните главное. Это ваша задача, заботиться о том, чтобы шефу было комфортно работать с вами. Его время дороже вашего, его комфорт более значим для компании, чем ваш. Если вы считаете иначе - нет проблем, создавайте свой бизнес. Тогда неудобства, связанные с наличием шефа, заменятся другими, гораздо более серьезными неудобствами. Но это будет уже совсем другая история.

Отсутствие восприятия знаний как корпоративного актива и общей культуры аккумуляции и использования этих знаний тормозит развитие knowledge management в Украине.

УКРАИНСКИЙ опыт управления знаниями в компаниях (англ. knowledge management) очень небольшой. К сожалению, пока эта деятельность актуальна и постепенно развивается только в консалтинговом бизнесе. Что касается других предприятий, то практически везде обмен информацией между сотрудниками осуществляется самотеком. Лишь единицы управленцев уже осознали необходимость собственного участия в накоплении и сохранении наработанного опыта, берут это направление под административный контроль и придают ему важное значение в развитии бизнеса.

Основная трудность в управлении знаниями заключается прежде всего в том, что львиная и наиболее ценная доля корпоративных знаний существует не на бумаге, а содержится в головах сотрудников. Тем не менее практический опыт транснациональных корпораций показал, что даже такая управленческая проблема может быть решена.

ПОНЯТЬ, ГДЕ НАХОДИТСЯ САМОЕ ЦЕННОЕ
ВПЕРВЫЕ о knowledge management в США заговорили еще в конце 1980-х. Но расцвет этого направления пришелся на начало 1990-х. Именно тогда термин knowledge management вышел за рамки академических статей, появился на страницах популярной западной бизнес-прессы и занял одно из заметных мест в перечне услуг консалтинговых агентств. С 1995 г. knowledge management — установившаяся научная дисциплина с преподаванием университетских курсов и посвященными данной теме профессиональными и академическими изданиями. За идею ухватилось достаточно большое количество организаций, и управление знаниями стало модным направлением в развитии бизнеса. Транснациональные корпорации начали специально выделять дополнительные ресурсы, часто определяя это направление в отдельные подразделения отделов информационных технологий или управления персоналом.

Суть менеджмента знаний заключается в том, что предприятиям необходимо организовывать обмен знаниями между сотрудниками и подразделениями, чтобы найти наилучшие способы ведения хозяйственной деятельности. Вариантов предложено достаточно: неформальные сообщества и экспертные сети для обмена опытом, библиотеки практических решений, базы данных о клиентах или поставщиках. Правда, сначала предприятию нужно понять, где находится самое ценное интеллектуальное достояние компании и как его можно открыть для всеобщего пользования, поскольку знания, которыми обладает любая компания, рассеяны по всему предприятию и разнородны. Это бумажные и электронные документы, справочники и базы данных, а также неформализованный опыт.

ОДНИХ МАТЕРИАЛОВ OTIPOEKTAX НЕДОСТАТОЧНО
В УКРАИНЕ об управлении знаниями заговорили совсем недавно и в основном в контексте извлечения дополнительной стоимости из интеллектуального капитала. Однако чисто украинских системных подходов и методик к управлению знаниями пока нет.

Для компаний, занимающихся ГГ-консал-тингом, это направление является особо актуальным. Ввиду дефицита квалифицированных кадров и существующей на сегодняшний день тенденцией переманивания опытных сотрудников, многие компании пытаются по возможности максимально обезопасить себя от потери накопленного интеллектуального капитала вместе с сотрудником.

«Для обмена опытом внутри компании и профессионального развития консультантов мы создали так называемые проектные библиотеки, -рассказывает исполняющий обязанности руководителя отдела персонала компании «Борлас Украина» Остап Маланюк. — В них формируется банк реализованных решений. В любой момент можно детально ознакомиться со всеми нюансами завершенных проектов, их проблемами и решениями конкретных вопросов на практике. Это помогает младшему поколению сотрудников оперативно вливаться в компанию и не только повышать свой профессиональный уровень, но и стать частью единой команды с накопившимся опытом. Также проектные библиотеки — это возможность найти ответы на регулярно возникающие вопросы».

Однако одних материалов о проектах, какими бы успешными и интересными они ни были, для адаптации новых сотрудников недостаточно. Именно поэтому во многих консалтинговых компаниях используют практику наставничества. С первого дня работы нового сотрудника его принимает куратор, опытный индивидуальный консультант, который отвечает на любые вопросы подопечного, по необходимости подсказывает и корректирует его действия. «Консультанты, имеющие опыт двух-трех проектов внедрения, охотно выполняют функции наставников для новых сотрудников, в том числе организуя даже специальные тренинги для них, — рассказывает HR-менеджер корпорации Amazing Ukraine (ранее Robertson & Blums Corporation Ukraine) Светлана Тихоненко. — Это гарантирует формирование сильной команды и открывает новые возможности для карьеры сотрудников».

По мнению экспертов, пока в украинских условиях практика кураторства — наиболее эффективный способ сохранить и преумножить знания.

Важным инструментом управления знаниями для отечественных компаний является также наличие специального софта, с помощью которого можно упоря-доченно сохранять накопленный сотрудниками практический опыт. Компании создают такую внутреннюю инфраструктуру и специальную процедуру, которая предполагает обмен информацией в электронном виде. Программа помогает хранить информацию, категоризировать ее и осуществлять поиск. «Отличительной чертой таких технологий является то, что все используемые платформы интегрируемые, что значительно упрощает работу, экономит время и позволяет использовать информацию повторно, — объясняет Дмитрий Попинако, генеральный директор компании Innoware. — Если с системой удобно работать, значит, мы экономим время, а в консалтинге экономия времени — это экономия денег».

Мотивационные механизмы, действующие в благоприятной среде
ПИТЕР ДРУКЕР, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента, в своих работах утверждал, что знания проявляются по доброй воле, а не по приказу. Заставлять людей в приказном порядке проявлять свои знания, делиться ими — бесполезно. Вместо этого необходимо создавать условия, благоприятствующие добровольному обмену знаниями. К сожалению, далеко не все управленцы это понимают. «В экономике знаний каждый является добровольцем, но наши менеджеры научены только приказывать», — утверждал Друкер, которому приписывают саму идею knowledge management. Руководитель не сможет управлять знаниями до тех пор, пока не поймет, что ими управлять нельзя.

Тем не менее украинские бизнес-консультанты считают, что наличие финансовых мотивационных механизмов сохранения и обмена знаниями в компании не будет лишним. «Мотивационные механизмы могут быть очень просты, — объясняет Андрей Крючков, генеральный директор консалтинго-тренингового центра Seven. -Один из вариантов — занесение истории работы с клиентом в базу данных. Если менеджер не заносит историю работы в корпоративную CRM-си-стему, ему не засчитывается сделка, и он не получает по ней свои бонусы. Если руководство хочет мотивировать сотрудников к инновационному мышлению, чтобы они предлагали свои идеи по усовершенствованию бизнеса компании, тогда можно платить бонусы за каждое предложение. А если предложение внедрено -платить премию».

Однако с мнением, что для сохранения знаний вполне достаточно финансовой или даже административной мотивации, согласны далеко не все. Дмитрий Попинако считает, что самое важное — создать такую бизнес-среду в компании, которая сама по себе предполагала бы накопление знаний. «У нас нет возможности работать по-другому. Наши бизнес-процессы предполагают использование информационной системы, а информационные системы -накопление знаний, — объясняет свою позицию г-н Попинако. — В нашей компании разработана грейдовая система для персонала, которая также интегрирована с миссией и стратегией компании и ориентирована в первую очередь на то, чтобы мы постоянно повышали уровень обслуживания клиентов. Эта система тоже содержит в себе систему накопления знаний».

Светлана Тихоненко полагает, что важным инструментом мотивации сотрудников должны быть перспективы профессиональной карьеры. Сотрудник, который делится опытом и рассказывает коллегам о трудностях, возникших на этапе реализации тех или иных проектов, и способах, которые он нашел для преодоления этих трудностей, в дальнейшем будет получать проекты с более сложными задачами для реализации.

«Самое важное — признание руководством факта, что сохранение накопленных опыта и знаний является основой непрерывности бизнеса, — считает Антон Порецков, директор Amazing Ukraine. — С учетом этого должно осуществляться построение всех процессов организации». Основные трудности, которые компании испытывают в развитии нового направления менеджмента на данный момент — неготовность к большим инвестициям в новое направление и сопротивление сотрудников, традиционно противящихся переменам в своей работе.

Сплоченность команды, основанная на взаимном доверии, способствует тому, что у людей появляется желание делиться опытом и учиться друг у друга. Когда люди испытывают недостаток знаний, обычно они первым делом обращаются с вопросами к коллегам и только потом — к базам данных и другим «неодушевленным» источникам информации. Внедрение жестких процедур взаимодействия внутри организации снижает уровень доверия, подавляя естественный обмен знаниями.

Дэниел ДиПьяцца — основатель платформы Rich20Something, блогер, который учит предпринимательству, рассказывает, как работает партнерство, где искать свою аудиторию и каким образом можно добиться заключения успешной сделки.

Скажи мне, кто твой друг…

Основным поводом подружиться с успешными людьми является ваше желание расширить зону своего влияния и добиться того, чтобы ваши идеи были нужны большему количеству людей. Поэтому, если у вас несколько хороших друзей, которые вам помогают, цели достичь получается намного быстрее, чем когда вы в одиночку бьетесь головой о стенку в попытках придумать, как продвинуть свои идеи. К тому же, велика вероятность того, что водя дружбу с успешными людьми, вы и сами станете успешными: вы являетесь средним арифметическим пяти ваших ближайших друзей. Однако, многие неизвестные никому сегодня люди спросят: «Как? Как я могу стать другом успешного человека?» Я научу вас, как наладить контакт с любым человеком в мире.

Нетворкинг? Нет, спасибо

Мне откровенно не нравится идея нетворкинга. Разве кому-то понравится думать о себе как о «сетевом» работнике. Вы хотели быть в чьей-то сети? В самой идее есть что-то хищное. Поэтому весь последующий разговор я буду строить исходя из того, что знакомство с интересными людьми нужно вам для простой человеческой радости общения и, как следствие, более радостной и яркой жизни. Успешные люди точно так же являются реальными людьми, как и вы. Думайте о них как о личностях, а не как о ступеньках в карьерной лестнице, по которой вы карабкаетесь, не брезгуя никакими средствами, и тогда, я гарантирую, вы доберетесь до успеха в два раза быстрее.

Шаг 1. Как найти людей, с которыми у вас общие интересы и как понравиться им?

Вы в курсе, что все успешные люди знакомы друг с другом? Как в элитном клубе? В определенной степени это так и есть. И вы можете получить приглашение в этот клуб. Когда я начинал вести свой блог Rich20Something, я никого абсолютно не знал. Я был как человек, который пришел на вечеринку, где он никого не знает, а все остальные давным-давно тусуются в одной компании. В этой ситуации логично начать представляться людям, да так, чтобы они охотно с вами знакомились. В то время мне не было что особо предложить, но у меня был маленький сайт. И я решил делать интервью: всем нравится видеть свое имя в интернете. Поэтому я стал искать людей в социальных сетях с достаточным числом подписчиков, и которые, по моему мнению, могли сказать что-то интересное. Я пачками писал емейлы разным предпринимателям и блогерам с единственным вопросом: «Можно взять у вас интервью?» Каждое письмо было персонализировано под каждого адресата и очень скоро я начал получать ответы, но даже если вам ответят 10 человек из 100 адресатов, это отличный результат. Моя страница с интервью пополнялась материалами. Люди узнали, кто я такой. Больше я не был чужаком на их празднике жизни. Если бы я делал все заново, я бы писал по такой упрощенной схеме:

Привет, меня зовут Дэниел и я (вставить работу, блог и т.д.). Я видел ваши работы в (вставить) и мне они очень понравились. Я пишу вам, потому что (вставить сферу общих интересов, решение проблем адресата и т.д.). Будут ли у вас пять минут для короткого разговора в ближайшие две недели? У меня есть время в (написать конкретно дни, часы). Спасибо! Дэниел.

Что делать, если блога у вас нет? Создать его!

Создание вашей аудитории — самое лучшее, что вы можете сделать со своим временем. Если же пока вы не можете этого сделать, то ищите что-то, что может быть полезным человеку, с которым вы хотите подружиться. Поищите в сети то, чем он интересуется, какие у него хобби или проблемные вопросы. А теперь подумайте: что вы можете предложить этим людям, для того, чтобы помочь им? Лучше всего в этом помогает подписка в Твиттере: в Твиттер люди пишут, чтобы пожаловаться на жизнь. В общем, будьте интересными и заметными. Главное, подобрать подходящее время для контакта.

Шаг 2. Сделайте приоритетом человеческие ценности

Я даже предлагаю вам вообще не думать о том, чем могут быть полезны вам другие люди. По крайней мере на данном, начальном этапе. Многие допускают такую ошибку: познакомились и давай пытаться получить выгоду из знакомства. Это совершенно неправильно. Надо, как на депозит, складывать и складывать добрые дела. А уж выгоду можно получить только после того, как на «счету» накопится достаточно, после того, как ваши новые знакомые будут заинтересованы в вас. Частенько я не мог понять, почему перспектива подружиться с успешным человеком заканчивалась в тот момент, когда я, едва познакомившись, просил его сделать что-то для меня.

Шаг 3. Пожинайте плоды настоящей дружбы

Теперь, когда вы действительно приобрели друзей и сами стали другом, показали, чем и насколько вы полезны организации/блогеру/предпринимателю, вы официально стали частью команды. Вы тот, на кого можно рассчитывать. Теперь и на вас лежит ответственность за формирование бренда или направления.

Вот, что на этом этапе сделал я: использовал свою новую репутацию для того, чтобы привлечь еще больше влиятельных друзей. С поддержкой организаций, в которые я верил, и средств массовой информации, я попросил новых друзей стать приглашенным гостем в моем блоге и разместить в нем пост.

Весь процесс был энергоемким. Но результаты его поистине бесценны. И речь не о том, чтобы привлечь каких-то конкретных людей. Речь о процессе определения людей, с которыми вы хотите познакомиться, о дружбе с ними и о долгосрочных перспективах отношений.

Теперь представьте этот процесс на протяжении десятилетий. Вы можете направляться, куда захотите, иметь доступ, к чему захотите, и знать, что в любой момент у вас будут ресурсы для решения любых проблем. Ваши друзья становятся вашим самым ценным капиталом.