Ocena poziomu konkurencyjności przedsiębiorstwa. dobór wskaźników oceny produktu i przedsiębiorstwa

Istnieje różnica pomiędzy konkurencyjnością firmy a konkurencyjnością produktu.

Konkurencyjność firmy - jest to szansa na zaoferowanie produktu spełniającego konkurencyjne wymagania konsumenta, w wymaganej ilości, we właściwym czasie i na najkorzystniejszych warunkach (cena, podstawowe warunki dostawy, organizacja obsługi technicznej, udzielenie kredytu itp.). )

Konkurencyjność produktu – jest to jego użyteczność jako wartości użytkowej w określonych warunkach. Celem analizy ekonomicznej konkurencyjności produktu jest wyłonienie z grupy podobnych produktów produktu, który spełniałby określone cechy i cieszyłby się największym popytem. Kupującego interesuje zdolność produktu do zaspokojenia potrzeby konkurencyjnej. Brane są w tym przypadku pod uwagę parametry techniczne produktu, cena, prestiż producenta, zdolność firmy do zorganizowania skutecznego systemu obsługi posprzedażowej itp.

Konkurencyjność firmy i konkurencyjność jej produktu są ze sobą bezpośrednio powiązane. Im wyższa konkurencyjność produktu, tym większy popyt na ten produkt i tym większy efekt ekonomiczny uzyskuje przedsiębiorstwo z jego sprzedaży. Efekt ekonomiczny wyraża się przede wszystkim w uzyskanym zysku. Wzrost popytu prowadzi do wzrostu zarówno stopy, jak i wielkości zysku. I odwrotnie, spadek popytu prowadzi do obniżenia normy, a następnie wielkości zysku.

Wskaźniki konkurencyjności zawarte są w rocznych raportach i katalogach firm.

Oprócz zysku wskaźnikami konkurencyjności są :

- wolumen sprzedaży w ujęciu wartościowym i ilościowym. Jeśli koszt sprzedanych produktów rośnie szybciej niż ich fizyczny wolumen, wówczas popyt na nie wzrasta. I wzajemnie

- stosunek zysku do wielkości sprzedaży. Wraz ze wzrostem tego wskaźnika wzrasta konkurencyjność produktów;

- stosunek wolumenu sprzedaży do kosztu zapasów.

- udział kosztów niesprzedanych produktów w zapasach. W miarę wzrostu zapasy gotowych produktów stają się nadmierne, ponieważ popyt na nie maleje;

- stosunek wolumenu sprzedaży do kosztu niesprzedanych produktów.

- stosunek wielkości sprzedaży do kwoty należności. P określa kwotę kredytu komercyjnego, jakiego firma udziela swoim klientom.

Zarząd firmy podejmuje decyzję o zmniejszeniu wykorzystania mocy produkcyjnych w przypadku pojawienia się trudności ze sprzedażą gotowej indukcji;

- portfel zamówień. Wysoki poziom popytu na produkty firmy zapewnia duży portfel zamówień;

- koszty badań naukowych. Wskaźnik ten wskazuje potencjalne możliwości firmy;

6 Metody i technologia planowania cen

· Metoda wyceny oparta na kosztach produkcja i sprzedaż produktów. Jego istotą jest to, że cenę produktu kształtuje się poprzez dodanie narzutu do kosztu produktu.

Plusy:- obiektywną podstawą ceny są koszty, które można wiarygodnie określić w porównaniu z takimi czynnikami jak popyt, poziom konkurencji itp.

Metoda ogranicza konkurencję cenową, ponieważ pozwala na ustalenie optymalnego, a nie maksymalnego poziomu cen.

Ustalając ceny tą metodą, przedsiębiorstwa nie korygują ich w miarę wahań popytu, co wyrównuje ceny na podobne towary.

Metodę wyceny kosztowej można wdrożyć w praktyce w następujących formach.

· Opiera się na metodzie progu rentowności o wliczeniu zysku w cenę, w oparciu o z góry ustaloną normę. Kalkulacja ceny tą metodą odbywa się w następującej kolejności. Najpierw obliczane są całkowite koszty produkcji i sprzedaży dla najbardziej prawdopodobnej produkcji produktu w okresie planowania. Następnie ustalana jest wewnętrzna stopa zwrotu kosztów produkcji i na jej podstawie obliczana jest wymagana wysokość zysku. Następnie obliczana jest wymagana wysokość przychodów ze sprzedaży planowanego wolumenu produktów, która zapewnia rekompensatę kosztów i otrzymanie tej kwoty zysku. Cenę jednostkową produktu w tym przypadku ustala się poprzez podzielenie przychodów ze sprzedaży przez planowaną wielkość produkcji w ujęciu fizycznym.

· Metoda średniego kosztu i zysku polega na dodaniu do kosztów przeciętnych na jednostkę produkcji różnych premii pokrywających koszt kosztów niewliczonych do podstawowego kosztu produkcji, podatków i opłat wliczonych w cenę produktu według stawek zgodnych z obowiązującymi przepisami, a także zysk przedsiębiorstwa. Wysokość dopłaty może być standardowa dla każdego rodzaju produktu, jak również zróżnicowana w zależności od rodzaju produktu, kosztu, jednostki i wielkości sprzedaży.

· Sposób ustalania cen w oparciu o poziom konkurencji polega na tym, że cena nie może być bezpośrednio uzależniona od kosztów, a te ostatnie można zmieniać zgodnie z warunkami istniejącymi na rynku.Cena obliczona tą metodą może być niższa od ceny rynkowej, na tym samym poziomie lub nad nim, w zależności od pozycji konsumentów, reakcji na cenę konkurencji, cech produktu i świadczonej usługi. Przedsiębiorstwa stosujące tę metodę zmieniają ceny swoich produktów tylko w przypadku zmiany cen przez konkurencję.

· Odmianą sposobu ustalania cen z uwzględnieniem poziomu konkurencji jest cennik ofertowy. Stosowane jest w przypadkach, gdy o zamówienie konkuruje ze sobą kilka firm. Przetarg to cena ustalona przez sprzedawcę. Przy jego ustalaniu firma kieruje się przede wszystkim cenami, jakie mogą zaoferować konkurenci, a nie poziomem własnych kosztów czy wielkością popytu na produkt.

· Metoda wyceny oparta na popycie. Poziom cen zależy od poziomu popytu na dany produkt. Metoda ta opiera się na konieczności uwzględnienia prawa popytu i elastyczności cenowej. Oznacza to, że swoboda ustalania ceny produktu jest ograniczona specyfiką krzywej popytu, która odzwierciedla relację między cenami a popytem na towary, który rozwinął się na danym rynku.

· Metoda ustalania ceny na podstawie postrzeganej wartości produktu. Opiera się na subiektywnej ocenie przez kupującego wartości towarów lub usług oferowanych przez przedsiębiorstwo. Uważa się, że konsument ustanawia związek pomiędzy użytecznością produktu a jego ceną. Metoda ta pozwala określić górną i dolną granicę ceny. Jej górną granicą jest cena, jaką najbogatszy nabywca zgadza się zapłacić za oferowane dobra, a dolną granicą są koszty wytworzenia i sprzedaży produktów.

Planowanie programu produkcyjnego przedsiębiorstwa

Program produkcyjny (PP)– jest to szczegółowy plan produkcji i sprzedaży produktów, odzwierciedlający wielkość, nazewnictwo, asortyment produktów i ustalony w oparciu o potrzeby rynku.

Program produkcyjny opracowywany jest w następującej kolejności:

1) określenie zapotrzebowania na wytwarzane produkty;
2) ustalanie nomenklatury i asortymentu wyrobów;
3) określenie wielkości (w ujęciu fizycznym) i terminu produkcji poszczególnych rodzajów wyrobów;
4) korelacja programu produkcyjnego z dostępnymi zasobami, a przede wszystkim z mocami produkcyjnymi. W razie potrzeby (np. w przypadku braku jakiegoś zasobu) możliwy jest powrót do kroku drugiego;
5) obliczenie wielkości produkcji w ujęciu wartościowym.

Cele PP:

1) uzyskanie maksymalnego zysku;

2) zadowolenie rynku produktowego;

3) redukcja kosztów produkcji itp.

Wskaźniki PP:

– ilościowe, charakteryzujące wielkość wytworzonych produktów i dynamikę ich zmian;

– wysoka jakość, odzwierciedlająca zalety produkcyjne i techniczne (zużycie materiału, dokładność, moc) i operacyjne (niezawodność, łatwość konserwacji) wytwarzanych wyrobów.

Istnieją bezwzględne i względne wskaźniki ilościowe.

Wskaźniki bezwzględne odzwierciedlają wielkość produkcji w kolorze naturalnym (warunkowo naturalnym); wskaźniki pracy (czasu) i kosztów.

Przy opracowywaniu programu produkcyjnego stosuje się wskaźniki naturalne (warunkowo naturalne) i kosztowe.

Wskaźniki naturalne (nazewnictwo i asortyment) odzwierciedlają wielkość wytwarzanych produktów i wyrażane są w sztukach, tonach, metrach sześciennych i innych fizycznych jednostkach miary.

Aby rozszerzyć zakres stosowania wskaźników naturalnych, używamy warunkowo naturalne wskaźniki Stosuje się je w przypadku planowania produkcji wyrobów jednorodnych, tego samego typu lub o tej samej nazwie.

Zakres produktów– jest to skład wytwarzanych wyrobów według ich rodzajów lub nazw.

Zakres– jest to skład danego rodzaju (nazwy) produktu według rodzaju, marki, profilu, gatunku itp.

Program produkcji opracowywany jest przez służby gospodarcze na podstawie informacji przekazywanych przez dział marketingu oraz dział produkcji i wysyłki.

Cele programu produkcyjnego są następujące:

1) ustalenie ceny produktu;

2) alokacja kosztów produkcji;

4) określenie zdolności produkcyjnej.

Główne sekcje programu produkcyjnego to:

1) plan produkcji przedsiębiorstwa;

2) plan wydania produktów na eksport (jeśli istnieje);

3) plan poprawy jakości produktu;

4) plan sprzedaży produktów.

Monitorowanie realizacji programu produkcyjnego to monitorowanie realizacji całego biznesplanu przedsiębiorstwa. W związku z tym po zatwierdzeniu programu konieczne jest nie tylko przekazanie go służbom produkcyjnym, ale także operacyjne monitorowanie jego realizacji.

Planowanie mocy produkcyjnych. Obliczenia głównych wskaźników zdolności produkcyjnej.

Zdolność produkcyjna– maksymalną możliwą roczną wielkość produkcji, obliczoną przy pełnym wykorzystaniu wszystkich zainstalowanych urządzeń, pełnym wykorzystaniu czasu ich pracy w ciągu całego roku, czyli przy optymalnym wykorzystaniu wszystkich czynników decydujących o wydajności produktu.

Przy obliczaniu mocy brane są pod uwagę następujące czynniki:

· struktura i wielkość trwałego majątku produkcyjnego;

· skład jakościowy wyposażenia, stopień zużycia fizycznego i moralnego;

· zaawansowane standardy techniczne dotyczące wydajności sprzętu, wykorzystania przestrzeni, pracochłonności produktów, wydajności produktu z surowców; - stopień specjalizacji;

· sposób działania przedsiębiorstwa;

· poziom organizacji produkcji i pracy;

· fundusz czasu pracy sprzętu; jakość surowców i rytm dostaw.

Zdolność produkcyjna– wartość nie jest stała. Spadek mocy występuje z następujących powodów: zużycie sprzętu; zwiększenie pracochłonności wytwarzania produktów; zmiany w nazewnictwie i asortymencie produktów; skrócenie czasu pracy; upływem okresu leasingu sprzętu.

Planowanie mocy produkcyjnych polega na wykonaniu zestawu zaplanowanych obliczeń, które pozwalają określić: projekt, moc wejściową; moc wyjściowa; wskaźniki stopnia wykorzystania mocy.

Projektowa zdolność produkcyjna jest ustalana na podstawie projektu budowy, przebudowy i rozbudowy przedsiębiorstwa. Wejściowe (przychodzące) zdolności produkcyjne to zdolności na początku roku, pokazujące, jakie możliwości produkcyjne posiada przedsiębiorstwo na początku okresu planowania. Wyjściowe (wyjściowe) zdolności produkcyjne to zdolności na koniec roku. Definiuje się ją jako sumę mocy wprowadzonej i mocy wprowadzonej w okresie planowania pomniejszonej o moc wycofaną w tym samym okresie.

Planowanie produkcji wyrobów odbywa się w oparciu o średnioroczną wydajność (Ms), obliczoną według wzoru:

Ms = Mn + Mu (Ch1 / 12) + Mr (Ch2 / 12) + Mun (Ch3 / 12) – Mv ((12 – Ch4) / 12

gdzie Мн – zdolność produkcyjna na początku okresu planowania (rok);

Mu - wzrost mocy dzięki środkom organizacyjnym i innym niewymagającym inwestycji kapitałowych;

Ch1, Ch2, Ch3, Ch4 – odpowiednio liczba miesięcy pracy mocy;

Мр – zwiększenie mocy produkcyjnych w wyniku doposażenia technicznego, rozbudowy i przebudowy przedsiębiorstwa;

Księżyc – zwiększenie (+), zmniejszenie (-) mocy produkcyjnych w wyniku zmian w nazewnictwie i asortymencie produktów, przejęcia majątku produkcji przemysłowej od innych przedsiębiorstw i przekazania ich innym organizacjom, w tym leasingu;

Mv – zmniejszenie mocy na skutek jej utylizacji ze względu na zły stan techniczny.

Poziom wykorzystania mocy produkcyjnych charakteryzuje się wieloma wskaźnikami. Najważniejszym z nich jest stopień wykorzystania mocy produkcyjnych, który definiuje się jako stosunek rocznej wielkości produkcji do średniorocznych zdolności produkcyjnych w danym roku. Kolejny wskaźnik – współczynnik obciążenia sprzętu – definiuje się jako stosunek faktycznie wykorzystanego funduszu czasu (w godzinach maszynowych) całego sprzętu do dostępnego funduszu czasu dla tego samego asortymentu sprzętu w tym samym okresie. Wskaźnik ten identyfikuje nadmiar lub brakujący sprzęt.

Planowanie zakupów zasobów materialnych

Zakup zasobów materialnych w przedsiębiorstwie jest działalnością handlową mającą na celu zapewnienie zasobów materiałowych i technicznych do procesu produkcyjnego, często niezbędnych na początku produkcji. Główny cel zakupu zasobów materialnych- transfer zasobów materialnych do określonych przedsiębiorstw produkcyjnych.

Zakup zasobów materialnych dla przedsiębiorstwa ma na celu obniżenie kosztów produkcji i stworzenie warunków dla niezakłóconego procesu działalności produkcyjnej.

Zakup zasobów materialnych polega na wykonywaniu następujących funkcji:

przygotowanie i dostarczenie zasobów materialnych;
magazynowanie i zapewnienie odpowiedniej jakości surowców;
przetwarzanie i przygotowanie zasobów materiałowych do procesu produkcyjnego;
zarządzanie zakupami zasobów materialnych.

Planowanie zakupów zasobów materialnych w przedsiębiorstwie jest pierwszym etapem zakupów. Organizując zamówienia, należy określić zapotrzebowanie na zasoby materialne zgodnie z określoną nomenklaturą na uzgodniony okres planowania.

Proces planowania obejmuje następujące etapy:

Badania rynku surowców i materiałów eksploatacyjnych;

Określanie potrzeb przedsiębiorstwa w zakresie całego zakresu zużywanych materiałów;

Opracowanie planu zakupów materiałów;

Analiza kosztów przedsiębiorstwa zakupowego.

Trzy główne metody zakupów:

Zakupy hurtowe . Metoda ta polega na dostarczaniu towaru w dużych ilościach jednorazowo (zakupy hurtowe). Zalety: łatwość załatwienia formalności, gwarancja dostawy całej partii, zwiększone rabaty handlowe. Wady: duże zapotrzebowanie na powierzchnię magazynową, wolniejszy obrót kapitału.

Regularne zakupy małe partie. W takim przypadku kupujący zamawia wymaganą ilość towaru, który jest mu dostarczany partiami przez określony czas. Zalety: przyspieszenie obrotu kapitału, oszczędność powierzchni magazynowej.

Zakupy według potrzeb . Sposób ten jest podobny do zwykłego zakupu, z tą różnicą, że ilość towaru jest ustalana w przybliżeniu, realizacja każdego zamówienia jest uzgadniana przez dostawcę z kupującym i płacona jest jedynie ilość dostarczonego towaru. Zalety: przyspieszony obrót kapitału, brak obowiązku zakupu określonej ilości.

Najpopularniejsze metody zarządzania zakupami można pogrupować w następujący sposób:

· Sposób zwiększania wolumenu zakupów sprowadza się do:

1. Przy podejmowaniu decyzji o ich zakupie uwzględnia się zapotrzebowanie na określone rodzaje produktów.

2. Popyt analizowany jest przez okres co najmniej 12 miesięcy. uwzględnić wszystkie możliwe rodzaje wahań sezonowych.

3. Wystarczającą wielkość zapotrzebowania ustala się na okres 12 miesięcy. do tworzenia zapasów określonego rodzaju produktu.

4. Decyzje inwentaryzacyjne podejmowane są na podstawie liczby zamówień na poszczególne rodzaje produktów, a nie na podstawie liczby sprzedanych produktów.

· Metoda zmniejszania wolumenu zakupów sprowadza się do:

1. Statystyki sprzedaży produktów, na które nie ma popytu, analizowane są co miesiąc.

2. Na podstawie statystyk sprzedaży określa się rodzaje produktów, których stany magazynowe powinny zostać zmniejszone.

3. Opracowuje się kryteria, na podstawie których stwierdza się potrzebę ograniczenia lub wyeliminowania określonych rodzajów zapasów produktów.

4. Minimalizuje się udział produktów wolno sprzedających się w oparciu o wskaźniki wielkości zapasów produktów.

· Metoda bezpośredniego obliczania wolumenów zakupów (obliczanie wartości średnich bez uwzględnienia dynamiki i cykliczności popytu)

PYTANIE

Z ekonomicznego punktu widzenia planowanie strategiczne jest typowym długoterminowym planem rozwoju, który odzwierciedla tempo wzrostu, poszerzanie asortymentu produktów i wzrost przychodów. W zarządzaniu strategicznym strategia to określenie długoterminowych celów organizacji, programu działania i alokacji zasobów niezbędnych do osiągnięcia tych celów w konkurencyjnym środowisku. Ponadto cele rozwoju strategicznego muszą zostać kompleksowo udowodnione w oparciu o analizę i ocenę potencjału przedsiębiorstwa oraz możliwości otoczenia zewnętrznego.

Planowanie strategiczne jest istotnym elementem zarządzania. To ciągły proces analizy i prognozowania działalności produkcyjnej każdej, nawet najmniejszej firmy. Jest to system pięciu współzależnych etapów, takich jak:

1) wyznaczanie celów;

2) ocena aktualnego stanu organizacji;

3) określenie strategii;

4) opracowanie planu wieloletniego;

5) korekta planu.

Każdy etap realizowany jest za pomocą działań taktycznych. Dzięki temu planowanie strategiczne ukierunkowane na rozwiązywanie problemów krytycznych jest wspierane planowaniem bieżącym, co zapewnia osiągnięcie celów strategicznych. Oczywiście należy zapewnić ciągłość planów i ich wzajemne powiązanie, choć odmienna będzie struktura decyzji planistycznych, sposoby planowania i terminy realizacji.

Z reguły dla każdego przedsiębiorstwa wystarczy analiza rynku, techniczny poziom produkcji, analiza zasobów pracy i sfery społecznej, analiza systemu zarządzania i analiza finansowa za poprzednie 3-5 lat.

Następnie planuje się przeprowadzenie zestawu działań służących ich osiągnięciu, które łącznie wyznaczają strategię przedsiębiorstwa w zakresie marketingu, zarządzania, jego polityki technicznej, personalnej i finansowej.

Opracowanie strategii przedsiębiorstwa jest możliwe zarówno przy pomocy własnej kadry przedsiębiorstwa, jak i przy pomocy wynajętych specjalistów. We współczesnych warunkach, korzystając z zagranicznych doświadczeń, możemy stwierdzić, że wynajęcie planistów strategicznych jest znacznie bardziej opłacalne dla każdej firmy. Wynika to z faktu, że opracowanie tego typu planu wymaga specjalnych kwalifikacji, a utrzymanie specjalisty tego poziomu jest dość kosztowne. Ponadto bardzo często kierownictwo niektórych firm, korzystając z własnych pracowników, staje przed problemem braku obiektywnej oceny działalności swojego przedsiębiorstwa, co po raz kolejny potwierdza zaletę zatrudniania zewnętrznych specjalistów ds. planowania.

Niektórzy autorzy proponują ocenę konkurencyjności poprzez wyniki finansowe organizacji (dotyczy to wcześniejszych podejść do oceny). Wadą tego podejścia jest to, że nie uwzględnia ono szeregu czynników wewnętrznych, w szczególności tych najważniejszych – czasu, jakości i kosztów produkcji.

Jednak większość metod oceny konkurencyjności organizacji opiera się na wykorzystaniu różnych wskaźników finansowych i ekonomicznych produkcji, sprzedaży, działalności finansowej, efektywności inwestycji itp. To podejście jest najbardziej kompletne i szeroko stosowane za granicą. Jednak dla jego praktycznego wykorzystania w ocenie konkurencyjności organizacji często konieczne jest doprecyzowanie proponowanych wskaźników finansowo-ekonomicznych, biorąc pod uwagę specyfikę branży i regionu.

W literaturze istnieją różne metody oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa, jednak w Rosji nie ma ogólnie przyjętej metody oceny konkurencyjności, która byłaby akceptowalna dla różnych typów organizacji w określonych branżach. Ogólnie rzecz biorąc, nawet w ujęciu teoretycznym, problem osiągnięcia konkurencyjności różnych obiektów w rosyjskiej gospodarce jest obecnie słabo rozwiązany.

Rozważmy najbardziej znane metody oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa:

1. Metodologia oparta na teorii efektywnej konkurencji.

Metodologia ta daje najpełniejszy obraz konkurencyjności organizacji, obejmując najważniejsze aspekty jej działalności gospodarczej. Zgodnie z teorią efektywnej konkurencji najbardziej konkurencyjne są te organizacje, w których praca wszystkich działów i służb jest najlepiej zorganizowana. Na efektywność ich działań wpływa wiele czynników – zasoby przedsiębiorstwa. Ocena wyników każdego działu wiąże się z oceną efektywności wykorzystania przez niego tych zasobów.

2. Wyraźna ocena konkurencyjności organizacji.

Metodologia ta opiera się na ocenie wielu czynników, które przyczyniają się/hamują do poprawy konkurencyjności organizacji. Badając ekspertów (menedżerów, pracowników przedsiębiorstwa), czynniki ocenia się w 5-stopniowej skali. Czynniki ocenione poniżej 2 punktów, co do których występują istotne różnice w opiniach pracowników i menedżerów, tworzą pole problemowe.

3. Metodologia oceny konkurencyjności organizacji z wykorzystaniem mapy konkurencji.

Za pomocą tej metody budowana jest mapa rynku konkurencyjnego przy użyciu 2 wskaźników: zajęty udział w rynku; dynamika udziału w rynku. Rozkład udziału w rynku pozwala wyróżnić 4 standardowe pozycje organizacji na rynku: liderzy rynku, organizacje o silnej pozycji konkurencyjnej, organizacje o słabej pozycji konkurencyjnej, outsiderzy rynku.

4. Metodyka oceny konkurencyjności organizacji z uwzględnieniem wpływu wewnętrznych i zewnętrznych czynników otoczenia.

Metodologia ta proponuje uwzględnienie wpływu czynników nie tylko środowiska wewnętrznego, ale także zewnętrznego. Proponuje się nazwać wskaźnik konkurencyjności uwzględniający czynniki środowiskowe wskaźnikiem konkurencyjności zewnętrznej organizacji. Wskaźnik konkurencyjności, obliczony na podstawie konkurencyjności poszczególnych zasobów organizacji, nazywany jest wskaźnikiem konkurencyjności wewnętrznej organizacji.

Wskaźnik konkurencyjności wewnętrznej oblicza się poprzez wskaźniki konkurencyjności organizacji w zakresie jej majątku trwałego, poziomu zarządzania finansami oraz poziomu zarządzania personelem i produkcją.

5. Metodyka oceny konkurencyjności organizacji z uwzględnieniem atrakcyjności branży i potencjału konkurencyjnego organizacji.

Metodologia uwzględnia pozycję organizacji pod względem atrakcyjności branży jako obszaru działania organizacji, a także wewnętrznego potencjału konkurencyjnego.

Ocena atrakcyjności branży odbywa się dwuetapowo. W pierwszym etapie analizowane są czynniki wpływające na perspektywy wzrostu popytu na produkty – poziom koncentracji, stopień odnowienia technologii, dynamika rozwoju branży, konkurencja zagraniczna, bariery wejścia, siła nabywcza, cykl życia produktu itp. na tym etapie tendencje zmian rentowności branży analizowane są poprzez takie czynniki, jak wahania rentowności i cen, koszty prac B+R, stopień konkurencyjności branży, stopień integracji przedsiębiorstw w branży itp.

W celu pomiaru ilościowego i porównywalności wszystkie czynniki są przeliczane na punkty (od 0 do 3). Ostateczny współczynnik wyznacza się poprzez zsumowanie ocen wskaźników atrakcyjności branży i pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

6. Metodologia oceny konkurencyjności organizacji w oparciu o zewnętrzne przewagi konkurencyjne.

Ocena konkurencyjności organizacji za pomocą tej metody polega na porównaniu cech organizacji z podobnymi wskaźnikami konkurentów priorytetowych w celu określenia cech, które tworzą przewagę organizacji nad konkurentami. Przy ocenie wykorzystuje się wyłącznie zewnętrzne przewagi konkurencyjne organizacji, o których informacje są znacznie łatwiejsze do uzyskania, w tym także konkurencję.

7. Technika wykorzystująca jako podstawę ocenę konkurencyjności produktu (usługi).

Technika ta opiera się na założeniu, że im wyższa konkurencyjność producenta, tym wyższa konkurencyjność jego produktów. Jako wskaźnik konkurencyjności produktu stosuje się stosunek cech jakościowych i cenowych produktu. Najbardziej konkurencyjnym produktem jest ten, który charakteryzuje się optymalną równowagą tych cech. Im większa jest różnica między wartością konsumpcyjną produktu dla kupującego a ceną, jaką za niego płaci, tym wyższa jest marża konkurencyjności produktu.

8. Ocena rzeczywistej i strategicznej konkurencyjności organizacji.

Metodologia proponuje podział konkurencyjności organizacji na strategiczną i rzeczywistą. Rzeczywistą konkurencyjność oblicza się jako sumę iloczynów ciężarów właściwych towarów organizacji, wskaźników znaczenia rynku i konkurencyjności towarów na określonym rynku.

Konkurencyjność strategiczna oceniana jest poprzez sumę iloczynów wartości wskaźnika konkurencyjności strategicznej organizacji i jego wagi. Wskaźniki konkurencyjności strategicznej organizacji wyznacza się poprzez porównanie standardowego wskaźnika konkurencyjności strategicznej organizacji z wartością tego wskaźnika konkurenta priorytetowego.

Przedstawione metody oceny konkurencyjności organizacji mają zatem swoje mocne i słabe strony oraz obszary zastosowań. Z przeprowadzonej analizy wynika, że nie istnieje pełna, standardowa metodologia oceny i zarządzania konkurencyjnością organizacji. Bez oceny ilościowej wszelka praca nad jej poprawą jest subiektywna i błędna.

Konkurencyjność- jest to zdolność określonego przedmiotu lub przedmiotu do zaspokojenia potrzeb zainteresowanych stron w porównaniu z innymi podobnymi przedmiotami i/lub przedmiotami. Obiektami mogą być towary, przedsiębiorstwa, branże, regiony (kraje, regiony, powiaty). Podmiotami mogą być konsumenci, producenci, państwo i inwestorzy.

Konkurencyjność można określić jedynie poprzez porównanie obiektów lub podmiotów z innymi.

Konkurencyjność produktu to zespół cech konsumenckich i kosztowych produktu, które decydują o jego sukcesie na rynku.

Jednym z elementów konkurencyjności jest jakość produktów (usług). Jakość produktu- jest to pewien zespół właściwości produktu, który może w mniejszym lub większym stopniu zaspokoić wymagane potrzeby przy użytkowaniu go zgodnie z jego przeznaczeniem, w tym recyklingiem lub zniszczeniem.

Działalność produkcyjna każdego przedsiębiorstwa w nowoczesnych warunkach zależy od tego, jak skutecznie zostaną rozwiązane problemy związane z konkurencyjnością jego produktów. Tylko rozwiązując ten problem, przedsiębiorstwo może efektywnie funkcjonować i rozwijać się w otoczeniu rynkowym. To określa istotność wybranego tematu.

Skuteczne funkcjonowanie przedsiębiorstw w konkurencyjnym otoczeniu zależy od układu powiązań zewnętrznych i wewnętrznych.

Według wielu naukowców największy wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstw mają czynniki integralne, a przede wszystkim inwestycje, innowacje i czynniki finansowe.

Głównymi wymaganiami osiągnięcia konkurencyjnej produkcji są: stosowanie zaawansowanych technologii, nowoczesne metody zarządzania, terminowe odnawianie środków, zapewnienie elastyczności produkcji, proporcjonalności, ciągłości i rytmu procesów.

Składniki konkurencyjności produktu

Istota, wskaźniki i czynniki konkurencyjności produktów

Walka o konsumenta jest przede wszystkim walką o strefę wpływów na rynku, a ta z kolei zależy od niskiej ceny i jakości produktów przemysłowych, czyli wartości użytkowej. W toku konkursu ustala się zapotrzebowanie społeczne na dany produkt i dokonuje oceny w celu ustalenia poziomu ceny.

O sile pozycji przedsiębiorstwa na rynku decyduje konkurencyjność wytwarzanych przez nie produktów oraz jego zdolność do konkurowania.

Konkurencyjność odzwierciedla jakość oferowanych produktów. Produkt konkurencyjny to taki, którego zespół właściwości konsumenckich i kosztowych zapewnia jego sukces komercyjny na rynku. Produkt konkurencyjny to produkt, który wypada korzystnie w porównaniu z konkurentami analogicznymi pod względem układu cech jakościowych i społeczno-ekonomicznych.

Wskaźnikami konkurencyjności produktu są:

Konkurencyjność oznacza wysoką jakość produktów przy jednoczesnym zachowaniu wysokich płac i standardów życia. Najważniejszym czynnikiem zapewniającym konkurencyjność jest zwiększanie tempa produktywności pracy.

Parametry jakościowe z reguły ustalane są w oparciu o interesy producenta, a parametry konkurencyjności – w oparciu o interesy konsumenta. Poziom jakości i poziom techniczny wyrobów wyznacza poziom techniczny nowoczesnej produkcji, a dla oceny konkurencyjności konieczne jest porównanie go z poziomem rozwoju potrzeb.

Dla każdego produktu konieczna jest ocena jego poziomu konkurencyjności w celu dalszej analizy i opracowania skutecznej polityki produktowej.

Ocena konkurencyjności składa się z następujących etapów:

Analiza rynku i wybór najbardziej konkurencyjnego produktu;
Określanie parametrów porównawczych próbek produktów;
Obliczenie integralnego wskaźnika konkurencyjności ocenianego produktu.

Konkurencyjność produktu w dużej mierze determinuje konkurencyjność samego przedsiębiorstwa, jego kondycję finansowo-ekonomiczną oraz reputację.

Konkurencyjną trwałość przedsiębiorstwa ułatwia zgodność zarządzania przedsiębiorstwem i jego strukturą technologiczną. Im większa rozbieżność pomiędzy organizacją zarządzania przedsiębiorstwem a technicznym poziomem produkcji, tym szybciej traci ono swoją konkurencyjność.

Produkcja i sprzedaż konkurencyjnych towarów i usług jest ogólnym wskaźnikiem rentowności przedsiębiorstwa. Jednak wytwarzanie konkurencyjnych produktów może być zasobochłonne i kosztowne, co w warunkach rynkowych nieuchronnie doprowadzi do spadku wydajności, spadku zysków i pogorszenia sytuacji finansowej przedsiębiorstwa. W takim przypadku wymagane jest dodatkowe finansowanie, co ostatecznie zmniejsza konkurencyjność producenta.

Stosowanie intensywnych technologii i wysoki poziom mechanizacji są niezbędnymi warunkami generowania dochodu z wytwarzanych produktów.

Aby produkować towary na poziomie światowych standardów, potrzebne są nowe technologie i nowoczesny sprzęt. Wymaga to znacznych inwestycji, które mogą zapewnić nie tylko wysoką jakość rosyjskich towarów, ale także stworzyć nowe miejsca pracy.

Drugą grupę czynników stanowią wskaźniki jakości produktu, wyznaczane przez obowiązujące standardy, normy i zalecenia.

Trzecia grupa czynników wpływających na poziom konkurencyjności obejmuje wskaźniki ekonomiczne kształtujące koszt i cenę towarów.

Zapewnienie konkurencyjności przedsiębiorstwa osiągane jest poprzez przestrzeganie podstawowych zasad systemu rynkowego oraz rozsądne wykorzystanie czynników wpływających na efektywność i konkurencyjność produkcji.

Do podstawowych zasad konkurencyjności przedsiębiorstw zalicza się:

Proces kształtowania konkurencyjności to zespół środków organizacyjnych i ekonomicznych mających na celu dostosowanie programów produkcyjnych do wytwarzania produktów o określonej wielkości, asortymencie i jakości zgodnie z istniejącym potencjałem produkcyjnym. Jednym z głównych czynników kształtowania konkurencyjności jest maksymalne wykorzystanie przewag konkurencyjnych.

Przewagi konkurencyjne

Teoretycznie istnieją dwa główne rodzaje przewag konkurencyjnych producenta towaru.

Istotą tego pierwszego są niższe koszty produkcji wynikające z koncentracji i lepszej technologii produkcji, co oznacza możliwość sprzedaży po cenach niższych niż konkurenci.

Drugi rodzaj konkurencyjności opiera się na zaspokajaniu specjalnych potrzeb kupującego, jego żądań po wyższej cenie.

Konkurencyjność stanowi część procesu reprodukcji metod i metod zarządzania rynkiem towarów i usług i oceniana jest poprzez masę zysków w relacji do skonsumowanych i wykorzystanych zasobów.

Istnieje także pięć czynników wskazanych przez M. Portera, które determinują konkurencyjność.

Ponadto M. Porter identyfikuje pięć najbardziej typowych innowacji zapewniających przewagę konkurencyjną:

Konkurencyjność przedsiębiorstwa to cecha względna, wyrażająca różnice pomiędzy rozwojem danego przedsiębiorstwa a rozwojem konkurentów pod względem stopnia, w jakim jego produkty zaspokajają potrzeby ludzi oraz efektywności działalności produkcyjnej. Konkurencyjność przedsiębiorstwa charakteryzuje możliwości i dynamikę jego dostosowania do warunków konkurencji rynkowej.

Sformułujmy ogólne zasady, które dają przedsiębiorstwom przewagę konkurencyjną:

Koncentracja każdego pracownika na działaniu, na kontynuowaniu rozpoczętej pracy.
Bliskość przedsiębiorstwa do klienta.
Tworzenie autonomii i twórczej atmosfery w przedsiębiorstwie.
Zwiększanie produktywności poprzez wykorzystanie zdolności i chęci ludzi do pracy.
Pokazywanie znaczenia wspólnych wartości przedsiębiorstwa.
Zdolność do zdecydowanego stawiania na swoim.
Prostota organizacji, minimalny poziom zarządzania i obsługi

Miejsce konkurencyjności produktu w zarządzaniu przedsiębiorstwem

Zarządzanie konkurencyjnością produktów

Konkurencyjność produktu jest czynnikiem decydującym o jego sukcesie komercyjnym na rozwiniętym, konkurencyjnym rynku. Istotnym elementem konkurencyjności produktu jest poziom kosztów konsumpcyjnych w trakcie eksploatacji. Innymi słowy, konkurencyjność to zespół cech konsumenckich i kosztowych produktu, które decydują o jego sukcesie na rynku.

W zakresie, w jakim towary są zawsze wspierane przez ich producentów, możemy słusznie mówić o konkurencyjności poszczególnych przedsiębiorstw i krajów, w których się znajdują. Każdy produkt znajdujący się na rynku jest faktycznie testowany pod kątem stopnia zaspokojenia potrzeb społecznych: każdy kupujący kupuje produkt, który najlepiej zaspokaja jego osobiste potrzeby, a cała grupa kupujących kupuje produkt, który najpełniej zaspokaja potrzeby społeczne niż towary konkurencyjne .

W tym zakresie konkurencyjność produktu określa się jedynie poprzez porównanie między sobą produktów konkurencji. Innymi słowy, konkurencyjność jest pojęciem względnym, powiązanym z konkretnym rynkiem i czasem sprzedaży. Każdy nabywca ma swoje indywidualne kryteria oceny zaspokojenia własnych potrzeb, dlatego konkurencyjność nabiera także indywidualnego odcienia.

O konkurencyjności mogą decydować jedynie te cechy, które cieszą się dużym zainteresowaniem konsumentów. Wszystkie cechy produktu wykraczające poza te interesy nie są brane pod uwagę przy ocenie konkurencyjności, ponieważ nie są z nią powiązane. Przekraczanie norm, standardów i zasad (o ile nie jest spowodowane nadchodzącym wzrostem wymagań rządowych i innych) nie tylko nie poprawia konkurencyjności produktu, ale wręcz przeciwnie, często ją obniża, gdyż prowadzi do wyższych cen bez zwiększania wartości konsumenckiej, przez co wydaje się kupującym bezużyteczny. Badanie konkurencyjności produktu musi być prowadzone w sposób ciągły, w ścisłym powiązaniu z fazami jego cyklu życia. Spowodowane jest to koniecznością wczesnego wykrycia momentu, w którym konkurencyjność produktu zaczyna spadać i umiejętnością podjęcia odpowiednich decyzji (np. zaprzestania produkcji, modernizacji produktu itp.). Jednocześnie wywodzą się z faktu, że wypuszczenie nowego produktu, zanim stary wyczerpie zdolność do utrzymania konkurencyjności, jest z reguły niepraktyczne ekonomicznie.

Jednocześnie każdy produkt po wejściu na rynek zaczyna stopniowo konsumować swój potencjał konkurencyjności. Proces ten można spowolnić i chwilowo opóźnić, ale nie można go zatrzymać. Dlatego nowy produkt projektowany jest według harmonogramu, który zapewnia wejście na rynek w momencie istotnej utraty konkurencyjności przez poprzedni produkt.

Konkurencyjne strategie marketingowe na poziomie korporacyjnym mają na celu zapewnienie przedsiębiorstwu przewagi konkurencyjnej na rynku w stosunku do firm konkurencyjnych. Znaczenie strategii konkurencyjnych to zdolność przedsiębiorstwa do utrzymania określonego udziału w rynku (lub segmentu rynku) lub jego zwiększenia.

Przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwo osiąga poprzez rozwiązanie następujących problemów:

W jaki sposób można zyskać przewagę konkurencyjną?
W jaki sposób określane są możliwości marketingowe umożliwiające osiągnięcie przewagi konkurencyjnej?
Jakie są możliwe strategie osiągnięcia przewagi konkurencyjnej?
Jak ocenić reakcję konkurencji?

Aby rozwiązać te problemy i zarządzać pozycją konkurencyjną organizacji, mogą one skorzystać z następujących modeli:

Ogólna matryca konkurencyjna;
Model sił konkurencyjnych;
Matryca przewag konkurencyjnych;
Model reakcji konkurencji.

Sposoby zapewnienia przewagi konkurencyjnej produktów

W oparciu o ogólną macierz konkurencyjności M. Portera przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa na rynku jest zapewniona na trzy główne sposoby:

1). Przywództwo Produktowe- w oparciu o zasadę różnicowania produktów. W tym przypadku główny nacisk położony jest na:

ulepszanie towarów,
nadanie im większej użyteczności konsumenckiej,
rozwój markowych produktów,
projektowanie, serwis i gwarancja,
tworzenie atrakcyjnego wizerunku itp.

Gdy wartość produktu w oczach konsumenta wzrasta, jest on skłonny zapłacić wyższą cenę za pożądany produkt. Jednocześnie akceptowalny dla kupującego wzrost ceny musi być większy niż wzrost kosztów produkcji przedsiębiorstwa i zachowanie elementu zróżnicowania.

Połączenie wysokiej użyteczności i wysokiej ceny tworzy „siłę rynkową” produktu. Siła rynkowa chroni przedsiębiorstwo produkcyjne przed konkurencją i zapewnia mu stabilną pozycję na rynku. Zarządzanie marketingowe ma zatem na celu ciągłe monitorowanie preferencji konsumentów, monitorowanie ich „wartości”, a także trwałości elementów zróżnicowania odpowiadających tej wartości.

2) Lider cenowy. Ścieżkę tę zapewnia zdolność przedsiębiorstwa do obniżania kosztów produkcji. Tutaj główną rolę odgrywa produkcja. Szczególną uwagę zwrócono na:

stabilność inwestycji,
standaryzacja towarów,
zarządzanie kosztami,
wprowadzenie racjonalnych technologii,
kontrola kosztów i tym podobne.

Redukcja kosztów opiera się na wykorzystaniu „krzywej doświadczenia” (koszt wytworzenia jednostki produkcji spada o 20% w przypadku podwojenia produkcji) i wywodzącego się z niej „prawa doświadczenia”.

Prawo doświadczenia głosi: „Jednostkowy koszt dodania wartości do standardowego produktu, mierzony w stałych jednostkach pieniężnych, zmniejsza się o ustalony procent przy każdym podwojeniu produkcji”.

3) Przywództwo niszowe definiuje się jako skupienie przewagi produktowej lub cenowej na określonym segmencie rynku.. Co więcej, ten wyspecjalizowany segment nie powinien przyciągać dużej uwagi silniejszych konkurentów. Ten typ przywództwa jest zwykle stosowany w małych firmach. Przywództwo niszowe może być również wykorzystywane przez duże organizacje do wyróżniania wąskiej grupy konsumentów (profesjonalistów, osób o określonym poziomie dochodów itp.).

Rodzaj strategii zależy bezpośrednio od pozycji zajmowanej przez przedsiębiorstwo na rynku i od charakteru jego działań.

Według klasyfikacji zaproponowanej przez F. Kotlera lider rynku zajmuje na rynku pozycję dominującą i w największym stopniu przyczynia się do jego rozwoju. Lider często stanowi punkt odniesienia dla zawodników, którzy go atakują, naśladują lub unikają. Wiodące przedsiębiorstwo ma znaczące możliwości strategiczne.

Pogoń za liderem rynku to przedsiębiorstwo, które nie zajmuje obecnie pozycji dominującej, ale chce zaatakować lidera.

Zajmując określoną pozycję na rynku, przedsiębiorstwa wybierają strategie proaktywne (aktywne) lub pasywne, aby zapewnić sobie przewagę konkurencyjną (patrz tabela).

Strategia	Charakterystyka
„Przechwytywanie rynku”	Oznacza zwiększanie popytu na produkty poprzez stosowanie przywództwa produktowego lub cenowego, poszukiwanie nowych konsumentów, zwiększanie intensywności konsumpcji itp.
„Ochrona rynku”	Oddziaływanie na „swoich” konsumentów w celu utrzymania ich w obszarze działalności przedsiębiorstwa, na przykład poprzez reklamę, obsługę, zachęty itp.
„Blokowanie rynku”	Nie pozwalaj prześladowcom na osiągnięcie przewagi w niektórych obszarach marketingowych: produktu, dystrybucji, ceny itp.
"Przechwycenie"	Reakcja na innowacje poszukiwaczy mające na celu zmniejszenie możliwej efektywności.
„Atak na czoło” („atak frontalny”)	Wykorzystanie przez prześladowcę osiągniętej przewagi nad liderem w celu ustalenia przewagi konkurencyjnej
„Przełom” („atak z flanki”)	Wykorzystywanie jakiejkolwiek słabości lidera
"Środowisko"	Stopniowe kumulowanie przewag nad liderem poprzez identyfikowanie jego słabych stron, omijanie konkurenta z różnych stron.
„Podążając za kursem”	Minimalizacja ryzyka odwetu lidera, np. w polityce cenowej.
„Koncentracja sił w korzystnych obszarach”	Wybór segmentów rynku, które nie przyciągają uwagi silniejszych konkurentów.
"Objazd"	Unikanie konkurencji poprzez wypuszczanie na rynek niekonkurencyjnych towarów, usług, korzystanie z kanałów sprzedaży nieatrakcyjnych dla konkurencji i tym podobnych.
„Zapisywanie pozycji”	Zachowanie konsekwencji w działaniach rynkowych, które nie przyciągają uwagi konkurencji (status quo).

Przejdźmy teraz do zarządzania cenami.

Konkurencyjne ceny mają na celu utrzymanie pozycji lidera cenowego na rynku. Istnieją tutaj następujące metody:

"Wojna cenowa";
„Cena skimmingowa”;
„Cena penetracji”;
„Cena zgodna z krzywą uczenia się.”

Wojny cenowe są zwykle stosowane na rynkach konkurencji monopolistycznej. Ustalając cenę wyższą niż konkurencja, przyciąga się niewielką liczbę kupujących. Jeśli cena jest niższa niż u konkurencji, konkurenci odpowiedzą w naturze. Chęć przyciągnięcia konsumentów niskimi cenami prowadzi z czasem do niskich zysków.

Ceny skimmingowe (lub ceny prestiżowe) ustalane są na produkty nowe, modne, prestiżowe. Kalkulacja skierowana jest do tych segmentów rynku, w których kupujący zaczną je kupować, pomimo wysokiego poziomu cen. Ponieważ konkurenci oferują te same produkty, segment ten ulegnie nasyceniu. Wtedy przedsiębiorstwo będzie mogło przejść do nowego segmentu lub na nowy poziom skimmingu. Zadaniem jest wyprzedzić konkurencję i utrzymać pozycję lidera w określonym obszarze rynku.

Strategia skimmingu jest postrzegana jako rozważne rozwiązanie zarówno finansowe, jak i marketingowe. Główną zaletą tej strategii jest to, że pozostawia możliwość późniejszej korekty cen z uwzględnieniem ewolucji rynku i konkurencji. Z marketingowego punktu widzenia zawsze łatwiej jest obniżyć cenę niż ją podnieść. Od strony finansowej pozwala na szybkie uwolnienie zasobów do wykorzystania w innych projektach.

Ceny penetracyjne polegają na ustaleniu cen wyjściowych niższych od cen konkurencji. Ceny penetracyjne powinny stworzyć barierę dla konkurentów wytwarzających podobne produkty. Polityka niskich cen jest bardziej nastawiona na osiągnięcie długoterminowych zysków (w porównaniu z „szybkimi” zyskami z wysokich cen).

Ceny krzywej adopcji stanowią kompromis pomiędzy kosztami skimmingu i penetracji. Podejście to polega na szybkim przejściu od cen wysokich do niższych, aby przyciągnąć szerokie grono nabywców i przeciwdziałać konkurencji.

Ocena konkurencyjności produktu

Metody oceny konkurencyjności produktów

Ocena produktów konkurencyjnych odzwierciedla odpowiednie zadania funkcjonalne: badanie warunków rynkowych (popyt, podaż, ceny, pojemność rynku, kanały sprzedaży), określenie zestawu konsumenckich i ekonomicznych wskaźników konkurencyjności (naturalnych, kosztowych, względnych), wybór podstawy do porównywania konkurentów (analiza wskaźników konkurencyjności, wybór przedmiotu jako podstawy porównania, obliczenie integralnego wskaźnika konkurencyjności).

Oceny konkurencyjności produktu dokonuje się poprzez porównanie parametrów analizowanego produktu z parametrami bazy porównawczej, gdyż jak wspomniano powyżej, konkurencyjność jest pojęciem względnym. Za podstawę porównania można przyjąć potrzeby klienta lub próbkę. Próbką jest zazwyczaj podobny produkt, który ma maksymalny wolumen sprzedaży i najlepsze perspektywy sprzedaży. W przypadku, gdy za podstawę porównania przyjmuje się popyt, obliczenie pojedynczego wskaźnika konkurencyjności przeprowadza się za pomocą wzoru:

Jeżeli za podstawę porównania pobierana jest próbka, do mianownika ułamka wpisuje się wartość i-tego parametru produktu pobranego jako próbka.

W przypadkach, gdy parametry produktu nie mają miary fizycznej, do oceny ich cech stosuje się metody scoringowe.

Opisana powyżej metoda (różnicowa) pozwala jedynie na stwierdzenie faktu konieczności podwyższenia lub obniżenia parametrów produktu w celu zwiększenia konkurencyjności, ale nie odzwierciedla wpływu każdego parametru na wybór produktu przez konsumenta.

Złożona metoda opiera się na zastosowaniu wskaźników grupowych, uogólnionych i integralnych. W takim przypadku obliczenie wskaźnika grupowego według parametrów technicznych odbywa się według wzoru:

ja mn- grupowy wskaźnik konkurencyjności według parametrów technicznych;
g ja- pojedynczy wskaźnik konkurencyjności dla i-tego parametru technicznego;
L ja- waga i-tego parametru w ogólnym zestawie parametrów technicznych charakteryzujących potrzebę;
N- liczba parametrów objętych oceną.

Wskaźnik grupowy parametrów ekonomicznych oblicza się ze wzoru:

Gdzie Z, Z 0 są całkowitymi kosztami konsumenta, odpowiednio, za oceniany produkt i próbkę.

Na całkowite koszty konsumenta składają się jednorazowe koszty zakupu towaru (Ze) oraz średnie całkowite koszty eksploatacji towaru:

T - żywotność;
I- rok w kolejności.

Metoda mieszana pozwala wyrazić zdolność produktu do konkurowania w określonych warunkach rynkowych poprzez złożony wskaźnik ilościowy - współczynnik konkurencyjności:

I= 1…n – liczba parametrów produktu objętych oceną;
J= 1…n – rodzaje produktów;
L ja- współczynnik ważności (istotność) w porównaniu z innymi istotnymi parametrami produktu;
P ij- wartość konkurencyjna I-ty parametr dla J produkty;
Szpilka- Pożądana wartość I- parametr, który pozwala w pełni zaspokoić zapotrzebowanie na wskaźnik;
ẞ i = +1 P ij przyczynia się do wzrostu konkurencyjności produktu (na przykład niezawodności, wydajności produktu itp.);
ẞ i = -1, jeśli zwiększasz wartość parametru P ij prowadzi do spadku konkurencyjności produktów (na przykład wagi, rozmiaru, ceny itp.).

Zatem za pomocą liczb można scharakteryzować konkurencyjność jednego produktu w stosunku do innych. Porównanie towarów odbywa się za pomocą tabeli porównawczej parametrów. Na podstawie wyników porównania z jedną z trzech opisanych metod można wyciągnąć jeden z następujących wniosków:

Wniosek dotyczący konkurencyjności uzupełniają wnioski dotyczące zalet i wad ocenianego produktu w porównaniu do podobnych, a także propozycje działań niezbędnych do podjęcia w celu poprawy pozycji produktu na rynku.

Na podstawie wyników oceny konkurencyjności produktu można podjąć następujące decyzje:

zmienić skład i strukturę użytych materiałów, komponentów lub projektu produktu;
zmienić kolejność projektowania produktu;
zmienić technologię produkcji towarów, metody testowania, system kontroli jakości produkcji, przechowywanie, pakowanie, transport, instalację;
zmieniać ceny towarów, ceny usług, konserwacji i napraw, ceny części zamiennych;
zmienić procedurę sprzedaży towarów na rynku;
zmienić strukturę i wielkość inwestycji w rozwój, produkcję i marketing towarów;
zmieniać strukturę i wielkość dostaw w trakcie produkcji towarów, ceny komponentów oraz skład wybranych dostawców;
zmienić system motywacyjny dostawców;
zmienić strukturę importu i rodzaje importowanych towarów.

Podstawą oceny konkurencyjności jest porównanie cech analizowanego towaru z konkretną potrzebą i identyfikacja ich wzajemnej zgodności. Do obiektywnej oceny konieczne jest zastosowanie tych samych kryteriów, którymi kieruje się konsument dokonując wyboru produktu na rynku. W związku z tym konieczne jest rozwiązanie problemu określenia zakresu parametrów podlegających analizie i istotnych z punktu widzenia konsumentów.

Parametry oceny konkurencyjności produktu

Nomenklatura parametrów służąca ocenie konkurencyjności produktu składa się z dwóch ogólnych grup:

Do parametrów technicznych zalicza się parametry potrzeby charakteryzujące treść tej potrzeby i warunki jej zaspokojenia (patrz rysunek poniżej).

Krótki opis parametrów:

1) Parametry przeznaczenia charakteryzują zakres zastosowania wyrobu i funkcje, jakie ma on spełniać. Parametry te służą do oceny treści korzystnego efektu osiągniętego poprzez stosowanie danego produktu w określonych warunkach spożycia.

Parametry docelowe dzielą się z kolei na:

parametry klasyfikacyjne, które charakteryzują przynależność produktu do określonej klasy. Parametry te wykorzystywane są do oceny jedynie na etapie wyboru zakresu zastosowania produktów konkurencyjnych;
parametry sprawności technicznej, które charakteryzują postępowość rozwiązań technicznych stosowanych przy opracowywaniu i wytwarzaniu wyrobów;
parametry projektowe charakteryzujące główne rozwiązania konstrukcyjne zastosowane przy opracowywaniu i wytwarzaniu produktu.

2) Parametry ergonomiczne charakteryzują wyrób z punktu widzenia jego zgodności z właściwościami ciała ludzkiego podczas wykonywania czynności porodowych lub spożycia;

3) Parametry estetyczne charakteryzują wyrazistość informacji (racjonalna forma, holistyczna kompozycja, perfekcja wykonania produkcji, stabilność prezentacji). Parametry estetyczne modelują zewnętrzne postrzeganie produktu i odzwierciedlają jego właściwości zewnętrzne, które są dla konsumenta najważniejsze;

4) Parametry regulacyjne charakteryzują właściwości produktu, regulowane obowiązkowymi normami, standardami i ustawodawstwem.

Do grupy parametrów ekonomicznych zalicza się całkowite koszty ponoszone przez konsumenta (cenę konsumpcji) nabywania i konsumpcji produktów, a także warunki ich nabycia i wykorzystania na określonym rynku. Całkowite koszty konsumenta zazwyczaj składają się z kosztów jednorazowych i bieżących.

Ostateczną decyzję o doborze zakresu parametrów oceny konkurencyjności podejmuje komisja ekspercka, biorąc pod uwagę specyficzne warunki stosowania tych wyrobów oraz cele oceny. Poniżej przedstawiono schemat blokowy badania konkurencyjności.

Ostatecznym celem każdej firmy jest zwycięstwo w konkurencji. Zwycięstwo nie jest jednorazowe, nie przypadkowe, ale jest naturalnym rezultatem ciągłych i kompetentnych wysiłków firmy. To, czy zostanie on osiągnięty, zależy od konkurencyjności towarów i usług przedsiębiorstwa, tj. o ile lepsze są w porównaniu z analogami - produktami i usługami innych firm. Jaka jest istota tej kategorii gospodarki rynkowej i dlaczego pomimo wszelkich wysiłków jakiejkolwiek firmy nie można jej ściśle zagwarantować?

Zwykle przez konkurencyjność produktu rozumie się pewną względną integralną cechę, która odzwierciedla jego różnice w stosunku do konkurencyjnego produktu i tym samym decyduje o jego atrakcyjności w oczach konsumenta. Ale cały problem polega na prawidłowym zdefiniowaniu treści tej cechy. Wszystkie nieporozumienia zaczynają się tutaj.

Większość początkujących skupia się na parametrach produktu, a następnie porównuje pewne integralne cechy takiej oceny dla różnych konkurencyjnych produktów, aby ocenić konkurencyjność. Często ocena ta obejmuje po prostu wskaźniki jakości, a następnie (nierzadko) ocenę konkurencyjności zastępuje się porównawczą oceną jakości konkurencyjnych analogów. Praktyka rynku światowego wyraźnie pokazuje błędność takiego podejścia. Co więcej, badania wielu rynków produktowych wyraźnie pokazują, że ostateczna decyzja o zakupie tylko w jednej trzeciej jest związana ze wskaźnikami jakości produktu. A co z pozostałymi dwiema trzecimi? Wiążą się one ze znaczącymi i dość istotnymi dla konsumenta warunkami zakupu i przyszłego użytkowania produktu.

Aby lepiej zrozumieć istotę problemu, zwróćmy uwagę na kilka istotnych konsekwencji tego stanowiska.

1. Konkurencyjność obejmuje trzy główne elementy. Jeden z nich jest ściśle związany z produktem jako takim i w dużej mierze sprowadza się do jego jakości. Drugie wiąże się zarówno z ekonomiką tworzenia sprzedaży i obsługi produktu, jak i z możliwościami i ograniczeniami ekonomicznymi konsumenta. Wreszcie trzecia odzwierciedla wszystko, co może być przyjemne lub nieprzyjemne dla konsumenta jako kupującego, jako osoby, jako członka określonej grupy społecznej itp.
2. Kupujący jest głównym rzeczoznawcą towaru. A to prowadzi do bardzo ważnej w warunkach rynkowych prawdy: wszystkie elementy konkurencyjności produktu muszą być dla potencjalnego nabywcy na tyle oczywiste, aby nie było najmniejszych wątpliwości ani innej interpretacji żadnego z nich. Kiedy tworzymy „kompleks konkurencyjności”, w reklamie bardzo ważne jest uwzględnienie cech edukacji psychologicznej i poziomu intelektualnego konsumentów, a także wielu innych czynników osobistych. Ciekawostka: prawie wszystkie zagraniczne podręczniki reklamowe podkreślają materiały związane z reklamą kierowaną do niepiśmiennych lub nierozwiniętych intelektualnie odbiorców.
3. Jak wiadomo, każdy rynek charakteryzuje się własnym nabywcą. Dlatego pomysł jakiejś absolutnej konkurencyjności niezwiązanej z konkretnym rynkiem jest początkowo błędny.

W zaciętej walce amerykańskich i japońskich producentów na niemal wszystkich rynkach zaawansowanych technologii pozycja Japończyków, jak na razie, wydaje się korzystna. Z powodu czego? W latach 80. niemal jednomyślna odpowiedź brzmiała: cena i jakość. Jednak już dekadę temu poziom kultury sprzedaży, reklamy i obsługi japońskich firm zaczął przyciągać coraz większą uwagę marketerów na całym świecie. A dziś już mówią, że charakterystyczna dla Japończyków „filozofia jakości” staje się jedynie integralną częścią ich własnej „filozofii służby”, która się obecnie wyłania. Wszystko to mniej więcej pokrywa się z głównymi stanowiskami wskazanymi wcześniej. Ale co ciekawe: wielu amerykańskich badaczy i biznesmenów od dawna i uparcie twierdzi, że Japonia poprzez umiejętną propagandę szybko wyrobiła sobie opinię o najwyższej jakości swoich towarów, zamiast pokazywać ją w praktyce.

Nawet dopuszczając tu znaczną (i bardzo!) dozę przesady i urażonej dumy, zauważamy, że w ogóle „wizerunek kraju” daje zauważalny wzrost konkurencyjności jego towarów.

Gospodarka rynkowa, a po niej jej naukowcy, już dawno temu dobrze zrozumieli, że próba schematycznego wyrażenia konkurencyjności firmy jest tym samym, co próba pokazania za pomocą diagramu całej złożoności i wszystkich subtelności procesu rynkowego. Dla nich konkurencyjność stała się po prostu wygodnym terminem skupiającym uwagę i myśli, za którym budowana jest cała różnorodność strategicznych i taktycznych technik zarządzania w ogóle, a marketingu w szczególności. Konkurencyjność nie jest wskaźnikiem, którego poziom można obliczyć dla siebie i dla konkurenta, a następnie wygrać. Przede wszystkim jest to filozofia pracy w warunkach rynkowych, skupiająca się na:

zrozumienie potrzeb konsumentów i trendów ich rozwoju;

wiedza na temat zachowań i możliwości konkurentów;

wiedza o stanie i trendach rozwoju rynku;

wiedza o środowisku i jego trendach;

możliwość stworzenia takiego produktu i dostarczenia go konsumentowi w taki sposób, aby konsument wolał go od produktu konkurencji.

marketing handlowy konkurencyjności

Wraz z rozwojem powiązań rynkowych zapewnienie wymaganego poziomu jakości produktów i usług powinno stać się strategicznym kierunkiem działania każdego podmiotu gospodarczego. Jednocześnie kluczowym pojęciem odnoszącym się do obiektu rynkowego (produktu, usługi) jest jego konkurencyjność.

Konkurencyjność to cecha obiektu, charakteryzująca się stopniem rzeczywistego lub potencjalnego zaspokojenia przez niego określonej potrzeby w porównaniu z podobnymi obiektami prezentowanymi na danym rynku. Konkurencyjność określa zdolność do przeciwstawienia się konkurencji w porównaniu z podobnymi obiektami na danym rynku.

Każda firma stara się zapewnić swoim potencjalnym klientom przewagę konkurencyjną.

Przewaga konkurencyjna to każda wyłączna wartość narzucona systemowi, która daje mu przewagę nad konkurentami. Czynniki przewagi konkurencyjnej mogą być namacalne lub wirtualne; zewnętrzny i wewnętrzny; podstawowe lub wtórne.

Istnieje dość duża liczba wskaźników konkurencyjności każdego przedsiębiorstwa, a także handlowego, a wszystkie są ważne dla rynków docelowych i konsumentów.

Głównym wskaźnikiem jest oczywiście produkt działalności przedsiębiorstwa, jego usług i towarów. Asortyment towarów lub usług jest kluczowym ogniwem w działalności całego przedsiębiorstwa.

Konsumenckie kryteria konkurencyjności towarów i usług określają wartość, czyli użyteczność, i są reprezentowane przez główne cechy: jakość i asortyment.

Jakość jest syntetycznym wskaźnikiem, który odzwierciedla łączny przejaw wielu czynników - od dynamiki i poziomu rozwoju gospodarki narodowej po zdolność do organizowania i zarządzania procesem kształtowania jakości w dowolnej jednostce gospodarczej. Jednocześnie doświadczenie światowe pokazuje, że właśnie w warunkach otwartej gospodarki rynkowej, nie do pomyślenia bez intensywnej konkurencji, pojawiają się czynniki, które czynią jakość warunkiem przetrwania producentów towarów, determinującym wynik ich działalności gospodarczej.

W ostatnich latach coraz większe znaczenie zyskują takie właściwości i cechy produktów, jak ekologia, ergonomia i estetyka. Wskaźniki środowiskowe charakteryzują zgodność produktu lub produkcji z wymogami ochrony środowiska i opierają się na racjonalnym i ostrożnym wykorzystaniu zasobów naturalnych. Ergonomiczne są związane z właściwościami i charakterystyką ciała ludzkiego i są zaprojektowane tak, aby spełniać wymogi higieniczne (oświetlenie, toksyczność, hałas, wibracje, kurz itp.), antropometryczne (zgodność kształtu i konstrukcji produktu z rozmiarem i konfiguracja ciała ludzkiego), wymagania fizjologiczne, psychologiczne i inne. Wskaźniki estetyczne określają formę zewnętrzną i wygląd produktu, jego design, atrakcyjność, wyrazistość, wpływ emocjonalny na konsumenta itp.

Jednocześnie jakość jest ściśle powiązana z innym wskaźnikiem konkurencyjności – asortymentem. Ponadto do identyfikacji cech asortymentowych towarów wykorzystuje się jednocześnie szereg wskaźników jakości. Wskaźniki te obejmują wskaźniki organoleptyczne (wygląd: smak, zawartość, kolor itp.). Cechy asortymentowe produktu o określonej nazwie i/lub znaku towarowym ustala się według jego przeznaczenia funkcjonalnego. Zakres usług oznacza nie tylko docelowe produkty przedsiębiorstw świadczących usługi, ale także ich zróżnicowanie pod względem złożoności, umiejętności, obszaru docelowego, a także powiązanych usług i towarów, które pozwalają na realizację całego procesu transakcyjnego w jednym miejscu, w ramach jednej firmy.

Wzrost znaczenia wskaźników identyfikacji asortymentu (przeznaczenie funkcjonalne, wygląd itp.) determinuje większą rolę asortymentu jako kryterium konkurencyjności. Asortyment produktu ma ogromne znaczenie dla podjęcia decyzji o jego zakupie, zwłaszcza jeśli nie jest on impulsywny, ale zaplanowany i służy zaspokojeniu pilnych potrzeb. Przykładowo konsument potrzebujący butów zimowych nie kupi butów letnich, nawet jeśli ich jakość i cena będą dla niego atrakcyjne.

W konsekwencji, jeśli chodzi o wagę kryterium – asortyment i jakość – te dwa pojęcia mogą być równoważne i w niektórych przypadkach, zwłaszcza dla firm handlowych, duży asortyment wpływa na decyzje o tym, gdzie kupić produkty. Zawsze wygodnie jest kupić wszystko na raz w jednym miejscu.

Ważna jest jednak nie ilość asortymentu towarów i usług, lecz proporcja i dobór tego asortymentu. Kupujący nawet nie pomyśli o pójściu do piekarni, aby obejrzeć buty i odwrotnie. Oznacza to, że asortyment musi być odpowiednio dobrany i ukierunkowany na główne nisze rynkowe: budowlane, domowe, przemysłowe... itp.

Bardzo ważne jest, aby wybrać asortyment tak, aby zaspokoić wszystkie gusta i życzenia potencjalnych klientów. Zapewnij powiązane towary lub usługi, daj klientowi wybór w zakresie modeli i producentów, różnorodności projektantów i kolorów, a także różnic we właściwościach i cechach oraz aspektach cenowych produktu.

Polityka cenowa przedsiębiorstwa odgrywa dość dużą, a czasem wręcz zasadniczą rolę. Jeśli firma handlowa ustali zbyt wysoką marżę handlową w stosunku do produktu, nie wbije się na rynek, ponieważ konkurenci dadzą niższą (średnią) cenę, a kupujący pójdzie do sprytniejszego konkurenta.

Nieracjonalnie niska cena rozbija rynek, a organizacja nie uzyskuje niezbędnej rentowności, aby zyski inwestować w dalsze projekty i rozwój.

Firma handlowa musi zająć niszę na rynku docelowym i określić całkowity udział w rynku głównego asortymentu produktów. Musi być jakiś towar podstawowy i pokrewny, a także na zamówienie. Główny rodzaj produktu musi być ekskluzywny, czyli najbardziej konkurencyjny. Na tym produkcie można oprzeć całą działalność przedsiębiorstwa. Jeśli produkt jest konkurencyjny pod względem ceny i asortymentu, wówczas organizacja sprzedająca ten produkt również zwiększa jego konkurencyjność.

Konieczne jest również przeanalizowanie takiego wskaźnika konkurencyjności, jak wizerunek organizacji. Jeśli firma w komunikacji z klientami dała się poznać jako poważna i odpowiedzialna organizacja, wówczas klienci i przyjaciele polecą współpracę z tą firmą. Reputacja przychodzi z czasem i opiera się na opinii publicznej, którą tworzą kryteria wartościujące.

Dla nowoczesnych przedsiębiorstw, zwłaszcza handlowych i usługowych, można wyróżnić następujące kryteria:

przydatność;

szybkość reakcji na zamówienia;

terminy;

chęć udzielania porad i konsultacji;

możliwości techniczne i produkcyjne;

regularność wizyt i wysyłek;

elastyczne systemy cenowe;

zapewnienie wysokiego poziomu usług;

serdeczność kontaktów;

bogate doświadczenie zawodowe;

nowoczesność;

dynamizm;

kompetencje personelu serwisowego;

możliwość świadczenia szerokiej gamy usług i towarów.

W związku z tym, jeśli przedsiębiorstwo nastawione jest na długoterminową pracę na rynku towarowym, musi budować i utrzymywać swój wizerunek.

Główne rodzaje sił napędowych konkurencji.

1. Dynamika skali popytu długoterminowego. Wzrost lub spadek popytu w długim okresie jest ważnym czynnikiem przy podejmowaniu decyzji inwestycyjnych mających na celu zwiększenie zdolności produkcyjnej istniejących firm. Wzrost długoterminowego popytu często przyciąga na rynek nowe firmy, a spadek popytu powoduje odpływ firm.
2. Dynamika struktury popytu. Zmiany te stanowią przyczynę zmian w wymaganiach konsumentów w zakresie obsługi, tworzenia innych kanałów sprzedaży, zmian w asortymencie produktów i modyfikacji taktyk marketingowych.
3. Aktualizacja produktu. Aktualizacja produktu może poszerzyć rynek i pobudzić wzrost popytu. Kiedy rynek charakteryzuje się szybkim rozprzestrzenianiem się nowego produktu, odnowa produktów w branży jest kluczową siłą napędową – wpływającą na metody produkcji, efektywną skalę produkcji, koszty marketingu i kanały dystrybucji.
4. Innowacje technologiczne. Częste innowacje technologiczne w metodach produkcji mogą w znaczący sposób zmienić jednostkowe koszty produkcji, wielkość inwestycji, a także zwiększyć wartość efektu cyklu życia produktu. Wszystko to może powodować istotne zmiany w wymaganiach co do wielkości i liczby firm skutecznie działających na rynku.
5. Innowacje marketingowe. Od czasu do czasu firmy oferują swoje produkty na rynku za pomocą nowych sposobów i środków, próbując zwiększyć zainteresowanie konsumentów, zwiększyć popyt i obniżyć koszty jednostkowe produkcji. W ten sposób uruchamiają nowe siły, które zmieniają warunki konkurencji i pozycje konkurencyjnych firm.
6. Dynamika przywództwa. Oznacza wejście lub wyjście dużych firm z konkurencji. Czyli nowa runda rywalizacji: redystrybucja ról i identyfikacja nowych kluczowych graczy, zmiana struktury rynku.
7. Dyfuzja osiągnięć. Jeśli nowa technologia staje się znana konkurentom, dostawcom, dystrybutorom, konsumentom, przewagi firmy będącej właścicielem know-how ułatwiają wejście do branży, zmniejszają bariery dla nowych, a dla dostawców i konsumentów powoduje to, że pionowe łatwiejsza integracja z branżą.
8. Dynamika efektywności. Kiedy w branży pojawiają się nowe, wydajne skale produkcji, które zmniejszają koszty jednostkowe, duże firmy mogą zmusić inne firmy do przyjęcia strategii „pobudzających wzrost”.
9. Preferencje kupującego. Często coraz większa liczba konsumentów decyduje, że tanie dobra konsumpcyjne odpowiadają ich gustom i preferencjom, a droższe dają możliwość wyboru.
10. Państwowa regulacja rynku. Działania państwa poprzez jego instytucje, w tym regulacja stosunków gospodarczych, a także zmiany w polityce rządu, mogą wpływać na warunki rynkowe i konkurencyjne.
11. Wzrost determinacji. Oznacza zmniejszenie niepewności i ryzyka. Nowe branże charakteryzują się dużą niepewnością informacji o potencjalnych możliwościach rynku (np. o wielkości, asortymencie i charakterze produktów, polityce cenowej, zasięgu nabywców, potencjalnych możliwościach konkurentów itp.). Kiedy firma przejdzie pomyślnie pierwsze etapy wchodzenia do branży (rynku), potem znikają niepewności, a firmy porzucają proste strategie i zaczynają modyfikować strategie konkurencyjne.

T. 3

Konkurencyjność przedsiębiorstw

Konkurencyjność przedsiębiorstwa jest jego przewagą w stosunku do innych przedsiębiorstw tej branży w kraju i za granicą. Konkurencyjność nie jest wrodzoną cechą przedsiębiorstwa, oznacza to, że konkurencyjność przedsiębiorstwa można ocenić jedynie w obrębie grupy przedsiębiorstw należących do tej samej branży lub przedsiębiorstw wytwarzających podobne towary (usługi). Konkurencyjność można wykazać jedynie poprzez porównanie tych firm ze sobą zarówno w skali kraju, jak i w skali rynku globalnego. Konkurencyjność przedsiębiorstwa jest zatem pojęciem względnym: to samo przedsiębiorstwo w obrębie np. regionalnej grupy branżowej można uznać za konkurencyjne, ale nie w obrębie branż rynku światowego lub jego segmentu. Ocena stopnia konkurencyjności, tj. rozpoznanie charakteru przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa na tle innych przedsiębiorstw polega przede wszystkim na wyborze podstawowych obiektów porównania, czyli na wyborze wiodącej firmy w branży w kraju lub za granicą. Taka wiodąca firma musi mieć następujące parametry:

Współmierność cech wytwarzanych produktów w stosunku do tożsamości potrzeb zaspokajanych za ich pomocą;

Współmierność segmentów rynku, dla których przeznaczone są produkty;

Współmierność fazy cyklu życia, w której działa firma.

Zatem przewagę konkurencyjną jednej firmy nad drugą można ocenić, gdy obie firmy zaspokajają identyczne potrzeby klientów w powiązanych segmentach rynku. Jednocześnie firmy znajdują się mniej więcej w tych samych fazach cyklu życia. Jeżeli te warunki nie zostaną spełnione, porównanie będzie nieprawidłowe. Ponadto, opierając się na fakcie, że konkurencyjność odzwierciedla produktywność wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa, aby ją ocenić, należy wybrać kryteria produktywności wykorzystania zasobów. Jeżeli działalność przedsiębiorstwa jest związana z osiąganiem zysku, a sumę zasobów wycenia się w kategoriach pieniężnych, produktywność wykorzystania zasobów przez przedsiębiorstwo można ocenić za pomocą wskaźnika opłacalności produkcji, tj. stosunek zysku uzyskanego w danym okresie do zasobów wydatkowanych w tym samym okresie, liczony jako koszty wytworzenia. Ponadto, aby obiektywnie ocenić konkurencyjność firmy, jej zarząd potrzebuje umiejętności monitorowania rynku, szczególnie poza granicami kraju. Złożoność, a czasem całkowity brak dostępu do informacji o działalności konkurencji, może stworzyć wśród kadry kierowniczej firmy bezpodstawną opinię o wyższości firmy nad konkurentami, prowadząc do samozadowolenia i osłabienia wysiłków związanych z utrzymaniem wymaganego poziomu przewagę konkurencyjną swojej firmy. Obecnie, aby firma była konkurencyjna w walce z wiodącymi firmami, wymagane jest zupełnie nowe podejście do organizacji produkcji i zarządzania, niż to, na którym skupiali się menadżerowie w przeszłości. A przede wszystkim potrzebne jest nowe podejście w polityce inwestycyjnej, przy przeprowadzaniu przebudowy technicznej przedsiębiorstwa, w procesie wprowadzania nowego sprzętu i technologii. Konkurencyjność przedsiębiorstwa zależy od szeregu czynników, które można uznać za składowe (składniki) konkurencyjności. Można je podzielić na trzy grupy czynników:

Techniczne i ekonomiczne;

Handlowy;

Regulacyjne.

Do czynników techniczno-ekonomicznych zalicza się: jakość, cenę sprzedaży oraz koszty eksploatacji (użytkowania) lub zużycia produktu lub usługi. Składniki te zależą od produktywności i intensywności pracy, kosztów produkcji, produktów opartych na wiedzy (tm) itp. Czynniki komercyjne determinują warunki sprzedaży towarów na danym rynku. Obejmują one:

Warunki rynkowe (natężenie konkurencji, związek podaży z popytem na dany produkt, cechy krajowe i regionalne rynku wpływające na kształtowanie się efektywnego popytu na dany produkt lub usługę);

Świadczona usługa (dostępność dealerów i punktów dystrybucji producenta oraz stacji serwisowych w regionie kupującego, jakość świadczonych usług konserwacji, napraw i innych);

Wizerunek firmy (popularność marki, reputacja firmy, firmy, kraju).

Czynniki regulacyjne i prawne odzwierciedlają wymagania dotyczące technicznego, środowiskowego i innego (ewentualnie moralnego i etycznego) bezpieczeństwa stosowania produktu na danym rynku, a także wymogi prawa patentowego (czystość patentowa i ochrona patentowa). Jeżeli wyrób nie spełnia norm i wymagań norm i przepisów obowiązujących w okresie objętym kontrolą, wyrób nie może być sprzedawany na tym rynku. Dlatego ocena tej grupy czynników i komponentów za pomocą współczynnika zgodności z normami jest pozbawiona sensu. Wysoka konkurencyjność firmy jest gwarancją wysokich zysków w warunkach rynkowych. Jednocześnie celem przedsiębiorstwa jest osiągnięcie takiego poziomu konkurencyjności, który umożliwiłby mu przetrwanie w dość długim okresie. W związku z tym każda organizacja staje przed problemem strategicznego i taktycznego zarządzania rozwojem zdolności przedsiębiorstwa do przetrwania w zmieniających się warunkach rynkowych. Zarządzanie konkurencyjnością obejmuje zestaw działań mających na celu systematyczne udoskonalanie produktu, ciągłe poszukiwanie nowych kanałów sprzedaży, nowych grup nabywców, doskonalenie obsługi i reklamy. Podstawą konkurencyjności przedsiębiorstwa jest konkurencyjność jego produktów.

Kryteria i wskaźniki konkurencyjności przedsiębiorstw

Zanim zaczniemy rozważać kwestię dotyczącą kryteriów konkurencyjności przedsiębiorstwa, należy zdefiniować pojęcie „kryterium”. Tak więc we współczesnych słownikach ekonomicznych pod kryterium rozumieć cechę, na podstawie której coś jest oceniane, definiowane lub klasyfikowane.

Wskaźnik to dane, na podstawie których można ocenić rozwój, postęp lub stan czegoś.

O konieczności opracowania i stosowania systemu kryteriów i wskaźników konkurencyjności przedsiębiorstwa decyduje chęć zarządzania procesami gospodarczymi, celowa praca na rzecz poprawy efektywności produkcji oraz koncentracja zasobów na obszarach priorytetowych.

Krotkov A. M., Eleneva Yu Ya. identyfikują trzy poziomy zapewnienia konkurencyjności przedsiębiorstwa:

- poziom operacyjny;

– poziom taktyczny;

– poziom strategiczny.

Na każdym z tych poziomów zapewnienia konkurencyjności przedsiębiorstwa podkreślają następujące kryteria:

1) na poziomie operacyjnym kryterium konkurencyjności przedsiębiorstwa jest wskaźnik konkurencyjności produktu;

2) poziom taktyczny reprezentuje takie kryterium konkurencyjności przedsiębiorstwa, które jest kompleksowym wskaźnikiem stanu przedsiębiorstwa;

3) kryterium konkurencyjności przedsiębiorstwa na poziomie strategicznym jest wzrost wartości przedsiębiorstwa.

Ponadto Krotkov A. M., Eleneva Yu Ya identyfikują kluczowe cechy stanu przedsiębiorstwa, które wpływają na jego konkurencyjność:

Dwie pierwsze charakterystyki odnoszą się do operacyjnego poziomu zarządzania konkurencyjnością przedsiębiorstwa. Trzecia, czwarta i piąta cecha stanu przedsiębiorstwa określa taktyczny poziom zarządzania. Dwie ostatnie cechy stanowią strategiczny poziom zarządzania konkurencyjnością.

W zależności od konkretnych celów analizy stosuje się różne wskaźniki lub ich kombinację, które pozwalają na ilościową i jakościową ocenę działań przedsiębiorstwa w zakresie zapewniania konkurencyjności. Ocena poziomu konkurencyjności przedsiębiorstwa powoduje konieczność wykorzystania szeregu wskaźników wskazujących stopień stabilności sytuacji, zdolność do wytwarzania produktów, na które istnieje popyt wśród konsumentów i zapewnienia mu stabilnego zysku. Zatem według I. N. Gerchikovej „ocena konkurencyjności przedsiębiorstwa powinna opierać się na takich wskaźnikach, jak:

– zapotrzebowanie na aktualne i przyszłe inwestycje kapitałowe, zarówno w ogóle, jak i w poszczególne rodzaje produktów;

– asortyment konkurencyjnych produktów, ich wolumeny i koszty (zróżnicowanie produktów);

– zbiór rynków lub ich segmentów dla każdego produktu (zróżnicowanie rynku);

– zapotrzebowanie na środki finansowe w celu generowania popytu i stymulowania sprzedaży;

- wykaz środków i technik, za pomocą których przedsiębiorstwo może zapewnić sobie przewagę na rynku: tworzenie korzystnego wizerunku firmy wśród nabywców, wytwarzanie wyrobów wysokiej jakości i niezawodnych, ciągłe aktualizowanie produktów w oparciu o własne opracowania, ścisłe wypełnianie obowiązków wynikających z transakcji dotyczących terminu dostawy towarów i usług.” .

Grebnev E. T. sugeruje zastosowanie następujących wskaźników do oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa:

– stosunek całkowitego kosztu sprzedaży do kosztu niesprzedanych produktów;

– stosunek zysku do całkowitego kosztu sprzedaży;

– stosunek kosztu sprzedanych produktów do ich ilości w bieżącym okresie;

– stosunek kwoty sprzedaży do kwoty należności;

– stosunek kosztów sprzedaży do całkowitej kwoty zysku.

Spadek wartości pierwszego wskaźnika wskazuje na spadek popytu na produkty przedsiębiorstwa i nadmierne zapasy wyrobów gotowych, wzrost drugiego wskaźnika wskazuje na wzrost konkurencyjności przedsiębiorstwa, trzeci wskaźnik określa, z jakiego powodu sprzedaż wzrosła – w wyniku wzrostu cen lub w wyniku wzrostu wolumenu sprzedaży, czwarta – pokazuje, jaka część sprzedanych produktów została zakupiona przez kupujących na podstawie kredytu komercyjnego, a piąta pozwala zidentyfikować wydatki nieprodukcyjne w całym łańcuchu dystrybucji od producenta do konsumenta.

Staraliśmy się wskazać najważniejsze kryteria i wskaźniki konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Pierwszym kryterium jest efektywność działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa. Ocena konkurencyjności przedsiębiorstwa według tego kryterium polega na uwzględnieniu takich grup wskaźników jak:

– efektywność zarządzania procesem produkcyjnym;

– ekonomiczne koszty produkcji;

– racjonalne wykorzystanie środków trwałych;

– doskonalenie technologii wytwarzania towarów, organizacja pracy w produkcji.

Drugim kryterium konkurencyjności przedsiębiorstwa jest kondycja finansowa przedsiębiorstwa. Ocena kondycji finansowej przedsiębiorstwa uwzględnia wskaźniki ujęte w następujące grupy:

1) wskaźniki stanu majątku;

2) wskaźniki płynności i wypłacalności przedsiębiorstwa;

3) wskaźniki stabilności finansowej;

4) wskaźniki działalności gospodarczej;

5) wskaźniki wyników finansowych przedsiębiorstwa.

Trzecim kryterium konkurencyjności przedsiębiorstwa jest efektywność organizacji sprzedaży i promocji produktów. Kryterium to charakteryzuje się następującymi wskaźnikami:

– współczynnik nadmiaru produktów gotowych;

– rentowność sprzedaży;

– współczynnik wykorzystania mocy produkcyjnych;

Czwartym kryterium konkurencyjności przedsiębiorstwa jest konkurencyjność produktów. Rozważając to kryterium, stosuje się następujące wskaźniki:

- jakość produktu;

- Cena produktu;

- pakiet;

- udział w rynku.

Piątym kryterium konkurencyjności przedsiębiorstwa jest jego działalność gospodarcza. Kryterium to charakteryzuje się następującymi wskaźnikami:

– wiarygodność dostawców;

– szybkość reakcji na zamówienia;

– wielkość dostaw surowców;

– atrakcyjność inwestycyjna.

Rozważmy bardziej szczegółowo główne wskaźniki charakteryzujące kryteria, które zidentyfikowaliśmy w celu zapewnienia konkurencyjności.

Efektywność działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa charakteryzuje się następującymi wskaźnikami:

– rentowność produktu– wskaźnik ten można obliczyć dla wszystkich sprzedanych produktów i dla poszczególnych typów. W pierwszym przypadku definiuje się go jako stosunek zysku ze sprzedaży produktów do kosztów ich wytworzenia i sprzedaży. Rentowność wszystkich sprzedanych produktów liczona jest także jako stosunek zysku ze sprzedaży produktów rynkowych do przychodów ze sprzedaży produktów. Wskaźniki rentowności wszystkich sprzedanych produktów dają wyobrażenie o efektywności kosztów bieżących przedsiębiorstwa i rentowności sprzedawanych produktów.

W drugim przypadku określa się rentowność poszczególnych rodzajów produktów. Zależy to od ceny, po jakiej produkt jest sprzedawany konsumentowi i kosztu danego rodzaju;

– zwrot z aktywów– ten wskaźnik pozwala nam ocenić, ile produkcji przypada na 1 rubel w ujęciu pieniężnym. trwałe aktywa produkcyjne. Określa się go za pomocą następującego wzoru:

gdzie OT to koszt komercyjnych lub standardowych produktów czystych wytwarzanych rocznie, rub.;

Fos – średnioroczny koszt trwałych aktywów produkcyjnych, rub.;

– intensywność kapitału– jest odwrotnością wskaźnika produktywności kapitału. Charakteryzuje się kosztem środków trwałych na jednostkę produkcji, ruble:

– produktywność materialna – charakteryzuje efektywność wykorzystania zasobów materialnych przedsiębiorstwa. Określa się go jako stosunek wielkości produkcji do kosztów surowców i materiałów wydatkowanych na jej wytworzenie. Wskaźnik ten pokazuje, ile jednostek wyrobów gotowych przypada na 1 jednostkę zużytych surowców;

– zużycie materiałów jest odwrotnym wskaźnikiem produktywności materiałów. Określa się go na podstawie stosunku kosztów surowców i materiałów do wielkości produkcji. Pokazuje, ile jednostek surowców i materiałów przypada na 1 jednostkę wytworzonych produktów. Im lepsze surowce, materiały i inne zasoby materialne, tym mniejsze zużycie materiałów i wyższa produktywność materiału;

- produktywność pracy. Wydajność pracy mierzy się poprzez porównanie wyników pracy w postaci wolumenu wytworzonych produktów z kosztami pracy (przeciętną liczbą pracowników produkcji przemysłowej). W zależności od bezpośredniej lub odwrotnej zależności tych wielkości istnieją dwa wskaźniki: produkcji i pracochłonności.

Najpopularniejszym i uniwersalnym wskaźnikiem jest produkcja, która może być godzinowa, dzienna, miesięczna (kwartalna, roczna). Wyjście reprezentuje ilość produktów wytworzonych na jednostkę czasu pracy lub na przeciętnego pracownika w miesiącu, kwartale, roku. Wyznacza się go poprzez stosunek ilości wytworzonych produktów do kosztu czasu pracy potrzebnego na wytworzenie tych produktów.

Wraz z produkcją wskaźnik jest szeroko stosowany intensywność pracy produkty. Pracochłonność produktu rozumiana jest jako suma wszystkich kosztów pracy potrzebnych do wytworzenia jednostki produktu w danym przedsiębiorstwie.

Wydajność pracy w dużej mierze zależy od poziomu i stopnia złożoności automatyzacji i mechanizacji produkcji, stosowania wysokowydajnych urządzeń, nisko- lub bezodpadowych procesów technologicznych oraz terminowego wykonywania swoich funkcji przez pracowników przedsiębiorstwa. Wskaźnik ten odzwierciedla efektywność organizacji i wykorzystania siły roboczej.

Rozwój gospodarczy przedsiębiorstwa w dzisiejszym szybko zmieniającym się świecie technologii zależy w nie mniejszym stopniu od jakości jego zasobów pracy i inwestycji w kapitał ludzki w celu zwiększenia zainteresowania pracowników kreatywnością, innowacjami i adaptacją do nowych technologii. Jednym ze wskaźników wskazujących na zainteresowanie przedsiębiorstwa stymulowaniem pracowników jest stosunek przeciętnego wynagrodzenia do minimum egzystencji. Im wyższy jest ten wskaźnik, tym bardziej pracownicy są zainteresowani swoją pracą, tym większa jest ich motywacja do osiągania lepszych wyników. Ponadto relacja przeciętnego wynagrodzenia do kosztów utrzymania wskazuje na jakość procesu reprodukcji siły roboczej.

Zanim zaczniemy rozważać wskaźniki charakteryzujące drugie kryterium zapewnienia konkurencyjności przedsiębiorstwa, należy zauważyć, że bardziej szczegółowo omówimy najważniejsze, naszym zdaniem, grupy wskaźników kondycji finansowej: wskaźniki płynności i wypłacalności przedsiębiorstwa, stabilność finansowa i wyniki finansowe przedsiębiorstwa. Kondycja finansowa jest najważniejszą cechą działalności gospodarczej i wiarygodności przedsiębiorstwa. Decyduje o konkurencyjności przedsiębiorstwa i jego potencjale we współpracy biznesowej oraz jest gwarantem skutecznej realizacji interesów ekonomicznych wszystkich uczestników działalności gospodarczej, zarówno samego przedsiębiorstwa, jak i jego partnerów.

Kondycja finansowa przedsiębiorstwa oznacza zdolność przedsiębiorstwa do finansowania swojej działalności. Charakteryzuje się dostępnością zasobów finansowych niezbędnych do normalnego funkcjonowania przedsiębiorstwa, możliwością ich umieszczenia i efektywnością wykorzystania, powiązaniami finansowymi z innymi osobami prawnymi i fizycznymi, wypłacalnością i stabilnością finansową.

W warunkach rynkowych, gdy działalność gospodarcza przedsiębiorstwa i jego rozwój odbywa się w drodze samofinansowania, a w przypadku niewystarczających własnych środków finansowych – ze środków pożyczonych, ważną cechą analityczną jest stabilność finansowa przedsiębiorstwa, na którą w dużej mierze wpływa związane z ogólną strukturą kapitałową organizacji, stopniem jej zależności od wierzycieli i inwestorów. W wyniku każdej transakcji gospodarczej kondycja finansowa przedsiębiorstwa może pozostać niezmieniona, ulec poprawie lub pogorszeniu. Dokonywany codziennie przepływ transakcji biznesowych jest niejako „zakłócaczem” pewnego stanu stabilności finansowej, przyczyną przejścia z jednego rodzaju stabilności do drugiego. Znajomość granic zmian źródeł finansowania inwestycji kapitałowych w środki trwałe lub zapasy pozwala na generowanie przepływów transakcji gospodarczych, które prowadzą do poprawy kondycji finansowej przedsiębiorstwa i zwiększenia jego stabilności. Do analizy stabilności finansowej konieczne jest zidentyfikowanie wskaźników, które pozwalają ilościowo scharakteryzować ww. kategorię.

Wskaźniki stabilności finansowej charakteryzują stan i strukturę aktywów, poziom kapitału obcego oraz zdolność organizacji do obsługi tego zadłużenia. Wśród wskaźników charakteryzujących stabilność finansową organizacji są:

– współczynnik autonomii;

– współczynnik stabilności finansowej;

– współczynnik zabezpieczenia własnego kapitału obrotowego;

– współczynnik manewrowości;

– stosunek środków pożyczonych do kapitałów własnych;

– współczynnik zabezpieczenia zapasów rzeczowych własnym kapitałem obrotowym.

Współczynnik autonomii pokazuje, jaka część całkowitego kapitału składa się ze środków własnych, czyli uniezależnienia przedsiębiorstwa od pożyczonych źródeł środków. Im wyższa wartość tego wskaźnika, tym bardziej stabilna finansowo, stabilna i niezależna jest organizacja od zewnętrznych wierzycieli. Istnieją różne opinie na temat stopnia zaciągania pożyczek w praktyce zagranicznej. Najbardziej rozpowszechniona jest opinia, że udział kapitału własnego powinien być dość duży, gdyż wierzyciele chętniej inwestują w organizację o wysokim udziale kapitału własnego, gdyż jest ona bardziej skłonna do spłaty długów ze środków własnych. Wbrew tej opinii wiele japońskich firm charakteryzuje się wysokim udziałem pozyskanego kapitału (do 80%), a wartość tego wskaźnika jest średnio o 58% wyższa niż np. w korporacjach amerykańskich. Tłumaczy się to faktem, że w tych dwóch krajach przepływy inwestycyjne mają zupełnie inny charakter – w USA główny przepływ inwestycji pochodzi od ludności, w Japonii – z banków. Zatem wysoka wartość współczynnika koncentracji pozyskanego kapitału świadczy o stopniu zaufania banków do korporacji, a co za tym idzie o jej wiarygodności finansowej; wręcz przeciwnie, niska wartość tego wskaźnika dla japońskiej korporacji wskazuje na jej brak możliwości pozyskania kredytu bankowego, co stanowi pewne ostrzeżenie dla inwestorów i wierzycieli.

Wskaźnik stabilności finansowej pokazuje, jaką część całkowitego kapitału stanowią środki pożyczone. Wzrost dynamiki tego wskaźnika oznacza wzrost udziału środków pożyczonych w finansowaniu przedsiębiorstwa. Jeżeli jego wartość spadnie do jedności, oznacza to, że właściciele w pełni finansują swoje przedsiębiorstwo.

Wskaźnik rezerw na własny kapitał obrotowy pokazuje, w jakim stopniu finansowanie kapitału obrotowego uzależnione jest od źródeł pożyczonych.

Współczynnik zwrotności pokazuje, jaka część środków własnych przedsiębiorstwa ma formę mobilną (w postaci majątku obrotowego) i pozwala na swobodne manewrowanie nimi. Optymalna wartość tego wskaźnika zależy w dużej mierze od charakteru działalności przedsiębiorstwa: w branżach kapitałochłonnych jego normalny poziom powinien być niższy niż w branżach materiałochłonnych.

Stosunek zadłużenia do kapitału własnego pozwala zobaczyć, jaka część pożyczonych środków pokrywa kapitał własny. Wzrost wskaźnika wskazuje na rosnące uzależnienie od inwestorów zewnętrznych. Dopuszczalny poziom zależności wyznaczają warunki funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa, a przede wszystkim stopa obrotu kapitału obrotowego.

Stosunek rezerw rzeczowych do własnego kapitału obrotowego pokazuje, w jakim stopniu zapasy są pokryte własnym kapitałem obrotowym. Poziom wskaźnika oceniany jest przede wszystkim w zależności od stanu zapasów. Jeżeli ich wartość jest znacznie wyższa niż uzasadniona potrzeba, wówczas własny kapitał obrotowy może pokryć tylko część rezerw materialnych, tj. wskaźnik będzie mniejszy niż jeden. I odwrotnie, jeśli przedsiębiorstwo nie posiada wystarczających rezerw materiałowych do nieprzerwanej realizacji działalności produkcyjnej, wskaźnik może być wyższy niż jeden, ale nie będzie to oznaką dobrej kondycji finansowej przedsiębiorstwa.

Jednym z głównych wskaźników charakteryzujących kondycję finansową przedsiębiorstwa są wskaźniki płynności i wypłacalności.

Wypłacalność oznacza, że przedsiębiorstwo posiada środki pieniężne i ich ekwiwalenty wystarczające do uregulowania zobowiązań wymagających natychmiastowej spłaty. Zatem głównymi oznakami wypłacalności są:

a) dostępność wystarczających środków na rachunku bieżącym;

b) brak zaległości.

Rozróżnia się wypłacalność bieżącą i oczekiwaną. Bieżącą wypłacalność ustala się na dzień bilansowy. Przedsiębiorstwo uważa się za wypłacalne, jeżeli nie posiada przeterminowanych długów wobec dostawców, kredytów bankowych i innych płatności. Oczekiwaną wypłacalność ustala się w określonym nadchodzącym terminie poprzez porównanie środków płatniczych i zobowiązań priorytetowych w tym dniu.

Kiedy o tym mówią płynność przedsiębiorstwa, to oznaczają one obecność środków obronnych w ilości teoretycznie wystarczającej na spłatę krótkoterminowych zobowiązań, nawet jeśli z naruszeniem terminów spłaty przewidzianych w umowach.

Rozważając pojęcie płynności przedsiębiorstwa, należy rozróżnić następujące pojęcia:

– płynność aktywa;

– płynność bilansu.

Pod płynność aktywa rozumieć jego zdolność do zamiany na gotówkę, a o stopniu płynności decyduje długość okresu, w którym można dokonać tej przemiany. Im krótszy okres, tym większa płynność tego typu aktywów.

Płynność bilansu definiuje się jako stopień pokrycia zobowiązań organizacji przez jej aktywa, których okres konwersji na pieniądze odpowiada okresowi spłaty zobowiązań. Bilans uznaje się za płynny, jeżeli jego stan pozwala, poprzez szybką sprzedaż środków znajdujących się na aktywach, na pokrycie pilnych zobowiązań z tytułu zobowiązania.

Z powyższych definicji wynika, że płynność i wypłacalność nie są ze sobą tożsame. Zatem wskaźniki płynności mogą charakteryzować sytuację finansową jako zadowalającą, jednak w istocie ocena ta może być błędna, jeżeli w aktywach obrotowych występuje znaczny udział aktywów niepłynnych i należności przeterminowanych. Wypłacalność w dużej mierze zależy od stopnia płynności bilansu. Jednocześnie płynność charakteryzuje nie tylko bieżący stan rozliczeń, ale także przyszłość.

W ramach szczegółowej analizy płynności wykorzystuje się zestaw wskaźników podanych poniżej:

1) wysokość własnego kapitału obrotowego – charakteryzuje tę część kapitału własnego przedsiębiorstwa, która stanowi źródło pokrycia majątku obrotowego. Przy pozostałych czynnikach wzrost dynamiki tego wskaźnika należy uznać za pozytywną tendencję. Głównym i stałym źródłem powiększania własnego kapitału obrotowego jest zysk. Należy jednak rozróżnić pojęcia „kapitał obrotowy” i „własny kapitał obrotowy”. Pierwszy wskaźnik charakteryzuje majątek przedsiębiorstwa, drugi – źródła finansowania, czyli część kapitału własnego przedsiębiorstwa, uważaną za źródło pokrycia majątku obrotowego. Wysokość własnego kapitału obrotowego jest liczbowo równa nadwyżce aktywów obrotowych nad zobowiązaniami krótkoterminowymi;

2) zwrotność kapitału obrotowego – charakteryzuje część własnego kapitału obrotowego, która ma postać środków pieniężnych o absolutnej płynności. Dla normalnie funkcjonującego przedsiębiorstwa wskaźnik ten waha się od zera do jednego. Z reguły wzrost wskaźnika w czasie uważany jest za trend pozytywny. Dopuszczalna wartość wskaźnika jest ustalana przez przedsiębiorstwo samodzielnie i zależy np. od tego, jak duże jest dzienne zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na wolne środki pieniężne;

3) wskaźnik pokrycia (ogółem) - daje ogólną ocenę płynności majątku, pokazując, ile rubli majątku obrotowego przedsiębiorstwa przypada na rubel bieżących zobowiązań. Ponieważ przedsiębiorstwo spłaca zobowiązania krótkoterminowe głównie kosztem majątku obrotowego, zatem jeżeli wartość majątku obrotowego przekracza wartość zobowiązań bieżących, można uznać, że przedsiębiorstwo działa pomyślnie. Wartość wskaźnika może znacznie różnić się w zależności od branży i rodzaju działalności, a jego rozsądny wzrost dynamiki jest zwykle uważany za korzystny trend. W zachodniej praktyce księgowej i analitycznej podaje się krytyczną dolną wartość wskaźnika - 2; jest to jednak jedynie wartość orientacyjna, wskazująca kolejność wskaźnika, a nie jego dokładną wartość normatywną;

4) wskaźnik płynności szybkiej. Wskaźnik ten jest semantycznie podobny do współczynnika pokrycia; jednakże obliczany jest w oparciu o węższy zakres aktywów obrotowych (z kalkulacji wyłącza się ich najmniej płynną część, czyli zapasy przemysłowe). Logika tego wyjątku jest taka, że środki, jakie można pozyskać w przypadku przymusowej sprzedaży zapasów, mogą być znacznie niższe od kosztów ich nabycia. W gospodarce rynkowej typową sytuacją jest sytuacja, gdy po likwidacji przedsiębiorstwa uzyskuje się 40% lub mniej wartości księgowej zapasów. Według standardów międzynarodowych poziom wskaźnika powinien być wyższy niż 1. W Rosji jego optymalną wartość definiuje się jako 0,7–0,8, ale ocena ta jest warunkowa. Dodatkowo analizując dynamikę tego współczynnika należy zwrócić uwagę na czynniki determinujące jego zmianę. Jeżeli więc wzrost wskaźnika płynności szybkiej wiązał się głównie ze wzrostem należności nieuzasadnionych, to raczej nie będzie to cechowało pozytywnej działalności spółki;

5) bezwzględny wskaźnik płynności (wypłacalności) – pokazuje, jaką część krótkoterminowych zaciągniętych zobowiązań można w razie potrzeby natychmiast spłacić. W praktyce międzynarodowej uważa się, że jego wartość powinna być większa lub równa 0,2–0,25;

6) udział własnego kapitału obrotowego w pokryciu zapasów – wskaźnik charakteryzujący tę część kosztu zapasów, która pokrywana jest z własnego kapitału obrotowego. Zalecana dolna granica wskaźnika to 50%;

7) wskaźnik pokrycia zapasów – wskaźnik obliczany poprzez skorelowanie wartości „normalnych” źródeł pokrycia zapasów (własny kapitał obrotowy, krótkoterminowe kredyty i pożyczki, zobowiązania z tytułu transakcji towarowych) z wielkością zapasów. Jeżeli wartość tego wskaźnika jest mniejsza niż jedność, wówczas obecną sytuację finansową przedsiębiorstwa uważa się za niestabilną.

Różne aspekty działalności produkcyjnej, sprzedażowej, zaopatrzeniowej i finansowej przedsiębiorstwa podlegają pełnej ocenie pieniężnej w systemie wskaźników wyników finansowych. Do najważniejszych wskaźników wyników finansowych organizacji należą:

– zysk (strata) ze sprzedaży produktów;

– zysk (strata) z pozostałej sprzedaży;

– przychody i koszty z działalności nieoperacyjnej;

– zysk bilansowy;

– dochód podlegający opodatkowaniu;

– zysk netto itp.

Te wskaźniki wyników finansowych charakteryzują bezwzględną efektywność zarządzania przedsiębiorstwem. Względną cechą wyników finansowych i efektywności przedsiębiorstwa jest rentowność. Wskaźniki rentowności charakteryzują względną rentowność przedsiębiorstwa, mierzoną jako procent kosztu funduszy lub kapitału z różnych pozycji.

Do głównych wskaźników rentowności należą:

– zwrot z aktywów;

– rentowność majątku obrotowego;

- zwrotu z kapitału;

– rentowność trwałych aktywów produkcyjnych;

– opłacalność długoterminowych inwestycji finansowych.

Rentowność aktywów to procentowy stosunek zysku bilansowego (lub zysku netto) przedsiębiorstwa do wartości jego aktywów (kapitału trwałego i obrotowego). Pokazuje, ile rubli zysku przynosi jeden rubel zainwestowany w majątek przedsiębiorstwa.

Rentowność majątku obrotowego pokazuje efektywność wykorzystania majątku obrotowego. Oblicza się go jako stosunek zysku bilansowego (lub zysku netto) przedsiębiorstwa do wartości jego majątku obrotowego.

Zwrot z kapitału własnego pozwala określić efektywność wykorzystania kapitału własnego i porównać go z możliwymi dochodami z inwestowania tych środków w inne papiery wartościowe. W krajach zachodnich ma to istotny wpływ na poziom kursu akcji spółki. Wskaźnik pokazuje, ile jednostek pieniężnych zysku netto przypada na każdą jednostkę pieniężną zainwestowaną przez właścicieli przedsiębiorstwa. Definiowany jako stosunek zysku do kapitału własnego.