„Jak zarządzać ludźmi. Sposoby wywierania wpływu na innych” Joe Owen

Sztuka sprawiania, że coś się dzieje

Redaktor naukowy wydania rosyjskiego Valery Nikishkin, profesor, dziekan Wydziału Marketingu Rosyjskiej Akademii Ekonomicznej im. G. V. Plechanova

Wydawnictwo wyraża wdzięczność Julii Kurylenko, Anastazji Kazakowej i Romanowi Małachowskiemu za pomoc w redakcji naukowej książki.

* * *

„Napoleon powiedział kiedyś: „Zarządzanie oznacza przewidywanie”, a Joe Owen twierdzi, że zarządzanie oznacza doprowadzenie czegoś do pomyślnego zakończenia. Najważniejsze są osiągnięcia, a nie aktywność. Ta atakująca ideologia zarządzania rodzi wiele pytań. Jakie rezultaty chcę osiągnąć? Jakich rezultatów oczekują moi partnerzy i klienci? Co należy w tym celu zrobić? Jak zmotywować siebie i otoczenie, aby wspólnie dążyć do zamierzonego rezultatu? Z kim osiągać rezultaty, a z kim po drodze porzucać? Kto jest dzisiaj potrzebny? Kto będzie potrzebny jutro? I wiele, wiele innych. Autor nie pozostawia jednak żadnego z tych pytań bez odpowiedzi, a przynajmniej podpowiedzi, jak je zdobyć. Poziom kompetencji menedżerskich Owena zależy od jego zdolności do osiągania wyników.

Przeczytaj tę książkę i spróbuj zastosować zasady Owena w zarządzaniu swoim biznesem, a przekonasz się, że tylko skupienie się na wynikach doprowadzi Cię do osiągnięcia pożądanych rezultatów.

Wadim Marszew
Zasłużony profesor Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego. M. V. Łomonosowa, doktor nauk ekonomicznych

Wstęp
Prawdziwi menedżerowie w rzeczywistych warunkach

Zarządzanie było kiedyś znacznie prostsze: menedżerowie przewodzili, a pracownicy pracowali. Menedżerowie sprzedali swoje mózgi, a pracownicy ręce. Myśli i czyny były podzielone. To były dobre czasy dla menedżerów, ale złe czasy dla pracowników.

Ale z biegiem czasu menedżerowie zaczęli mieć problemy. Pracownicy zaczęli poszerzać swoje prawa, a menedżerowie zaczęli tracić swoje przywileje; pracownicy pracowali teraz mniej, a menedżerowie musieli zostawać do późna. Skrócenie czasu pracy, które dawało pracownikom wszystkie korzyści, przerodziło się w ciągły stres dla menedżerów przykutych do komputera, dokumentów i telefonu. Zarządzanie stało się nie tylko znacznie trudniejsze, ale także bardziej niezrozumiałe. Pomyśl na przykład o tajemnicy sukcesu i przetrwania Twojej organizacji. Jest mało prawdopodobne, że uda Ci się znaleźć jakiekolwiek formalne kryterium jej dobrostanu.

Jakie ryzyko muszę podjąć, aby przetrwać i jakie ryzyko muszę podjąć, aby odnieść sukces?

Nad jakimi projektami warto pracować i z kim?

Kiedy lepiej bronić swojego punktu widzenia, a kiedy się poddać?

Jak to wszystko naprawdę się tutaj dzieje?

Jakich pułapek należy unikać?

Żaden podręcznik zasad firmy ani program szkoleniowy nie są w stanie odpowiedzieć na te pytania. W sprawach najważniejszych jesteś pozostawiony sam sobie, a instrukcja wskazuje jedynie drobnostki.

Zasady przetrwania i sukcesu podyktowane są praktyką: porównujemy osoby, które osiągnęły sukces i przetrwały, z tymi, które napotkały trudności, a następnie analizujemy, dlaczego im się udało, a czego nie.

Przyjrzyj się osobom, które odniosły sukces w Twojej organizacji. Mam nadzieję, że ci z nich, którzy mogą pochwalić się jakimiś osiągnięciami, znaleźli się w gronie zwycięzców. Jednak w organizacjach o strukturze poziomej dość trudno jest ustalić, kto jest za co odpowiedzialny.

Większość systemów ocen opiera się na dwóch cechach, które nazywane są zupełnie inaczej.

Tradycyjnie zakładano, że menedżerowie (którzy mają mózgi) są mądrzejsi od pracowników (którzy mają ręce). Pomogło wysokie IQ, czyli iloraz inteligencji. Wiele systemów oceniania w dalszym ciągu koncentruje się na IQ: wiele szkół biznesu nadal przyjmuje studentów na podstawie wyników testu IQ w formie GMAT (General Manageral Aptitude Test). Uważa się, że wysokie IQ jest oznaką rozwiązywania problemów, umiejętności analitycznych, myślenia biznesowego i wiedzy.

Nawet jeśli jesteś geniuszem, to nie wystarczy, aby zarządzać ludźmi. Zarządzanie to umiejętność wykonywania powierzonych zadań, czyli doprowadzania spraw do końca. Wielu inteligentnych ludzi z wysokim IQ jest zbyt mądrych, aby cokolwiek zrobić. Większość firm wymaga od menedżerów dobrych umiejętności interpersonalnych lub dobrego EQ (ilorazu emocjonalnego). Wiąże się to z umiejętnością pracy w zespole, adaptacją, skuteczną interakcją z innymi, a także posiadaniem charyzmy i umiejętnością motywowania pracowników itp.

Teraz spójrz na wszystkich swoich menedżerów i spróbuj użyć IQ i EQ, aby sprawdzić, którzy z nich w Twojej organizacji odnieśli sukces, a którzy nie. Powinno być sporo menedżerów o wysokim IQ i EQ: istnieją menedżerowie inteligentni (IQ) i sympatyczni (EQ), pomimo utrwalonych w mediach stereotypów. Ale znajdziesz też wielu mądrych i miłych ludzi, którzy zadowalają się przeciętnymi wynikami gdzieś na marginesie firmy: wszyscy ich lubią, ale nigdzie nie ruszają się ze swojego „bagna”. Jednakże jest wielu odnoszących sukcesy menedżerów, być może nie tak mądrych i miłych, którzy wspinają się na szczyt, wykorzystując menedżerów intelektualnych jako wycieraczkę w drodze do biura dyrektora.

Czegoś tu brakuje. Wysokie IQ i EQ to ogromny plus, ale to nie wystarczy. Menedżerowie mają jeszcze jedną przeszkodę do pokonania. Ich życie stało się znacznie trudniejsze, a nie łatwiejsze.

Nowa przeszkoda dotyczy doświadczenia politycznego, czyli PQ – ilorazu politycznego, który zakłada m.in. zdolność do zdobycia władzy. Ponadto mówimy o umiejętności wykorzystania władzy do realizacji zadań. Zatem PQ jest głównym aspektem zarządzania, który polega na realizacji zadań przy pomocy ludzi.

Oczywiście menedżerowie zawsze potrzebowali pewnego poziomu PQ. Jednak w dawnej hierarchii dowodzenia i kontroli do wykonania zadań nie była wymagana wysoka wydajność; wystarczył rozkaz. We współczesnym świecie organizacji horyzontalnych, macierzowych władza jest pojęciem niejasnym i niezdefiniowanym. Menedżerowie niczego nie osiągną bez wsparcia sojuszników, bez wychodzenia poza oficjalne obowiązki. Wiele zasobów, których będą potrzebować, po prostu nie istnieje w ich organizacji. Dlatego menedżerowie dzisiaj, bardziej niż kiedykolwiek, potrzebują wysokiego PQ, aby osiągnąć swoje cele.

Menedżerowie odnoszący sukcesy mają trzy cechy – IQ, EQ i PQ. Każde z nich wiąże się z umiejętnościami, których można się nauczyć. Aby zostać dobrym menedżerem, nie potrzebujesz konkretnej wiedzy naukowej (wiele instytucji akademickich jest pełnych mądrych ludzi i złego zarządzania), ale umiejętności EQ i PQ, które każdy może opanować.

Ta książka uczy, jak rozwijać zdolności leżące u podstaw IQ, EQ i PQ, które pomogą ci przetrwać i odnieść sukces w transformacji. Abstrahując od codziennych zawiłości zarządzania i gadania o teorii zarządzania, możesz skupić się na kluczowych umiejętnościach niezbędnych do bycia menedżerem. Książka mówi Ci, co musisz zrobić i jak to zrobić w świecie, który jest trudniejszy i bardziej złożony niż kiedykolwiek.

Pierwszym krokiem do zrozumienia tej rewolucji jest zrozumienie jej przyczyn i ostatecznego celu.

IQ: racjonalne zarządzanie

Zarządzanie istnieje tak długo, jak nasza cywilizacja – nawet jeśli nikt wcześniej nie zdawał sobie z tego sprawy. Zarządzanie, jako niezależna dyscyplina, powstało podczas rewolucji przemysłowej: działania na dużą skalę wymagały organizacji na dużą skalę. Początkowo zarządzanie opierało się na strategii i taktyce wojskowej: klasycznym stylu dowodzenia i kontroli.

Stopniowo zarządzanie przemysłem oddzieliło się od wojska. Podobnie jak Newton, który odkrył prawa fizyki, menedżerowie poszukiwali tajemniczej recepty na sukces w biznesie i zarządzaniu. Naukowcy wciąż szukają tej formuły, chociaż odnoszący sukcesy przedsiębiorcy mogą obejść się bez teorii. Zarządzanie naukowe było pierwszą próbą zbadania sukcesu.

Wiodącą postacią naukowego zarządzania był Frederick Taylor, autor „Zasad naukowego zarządzania”. (Zasady naukowego zarządzania) ukazały się w 1911 r. Poniższy cytat ilustruje jego podejście:

„Jednym z podstawowych wymagań człowieka zdolnego do pracy w hucie żelaza w wielkim piecu jest bycie tak tępym i flegmatycznym, że jego zdolności umysłowe bardziej przypominają wołu niż cokolwiek innego. Dlatego osoba rozsądna, o żywym umyśle, zupełnie nie nadaje się do tak monotonnej pracy.

Taylor ogólnie nie lubił pracowników, wierząc, że będą słabo pracować, jeśli nie zostaną ukarani. Ale jego książka opierała się nie tylko na osobistych opiniach, ale także na bezpośrednich obserwacjach. To doprowadziło go do pomysłów, które wówczas uważano za rewolucyjne.

Pracownicy powinni mieć możliwość odpoczynku, aby mogli być bardziej produktywni.

Osobom o różnych cechach należy zapewnić odpowiednią pracę, ponieważ na właściwym stanowisku będą osiągać lepsze wyniki.

Linia maszynowa, która dzieli złożoną pracę (taką jak montaż samochodu lub fast foodu) na części, zwiększa produktywność i zmniejsza koszty pracy pracowników, od których wymagane są minimalne umiejętności.

Zasady te obowiązują do dziś.

Świat naukowego, czyli racjonalnego zarządzania powstał dzięki Henry'emu Fordowi, który zaproponował linię montażową do montażu samochodów. W latach 1908–1913 udoskonalił koncepcję i rozpoczął produkcję Modelu T, który z wielką śmiałością nazwał „samochodem osobowym dla mas”. Szacuje się, że do 1927 roku z linii montażowej zjechało około 15 milionów Modeli T, niszcząc chałupnictwo, które montowało samochody po bardzo wysokich cenach.

Racjonalne zarządzanie jest żywe dzisiaj, w XXI wieku, nadal istnieje na liniach montażowych samochodów i centralach telefonicznych, w restauracjach typu fast food, gdzie nieszczęśni operatorzy pracują jak maszyny. Jednak wiele firm zrobiło już kolejny, całkiem logiczny krok, całkowicie usuwając ludzi i zmuszając swoich klientów do komunikacji z komputerami.

EQ: zarządzanie emocjami

Świat racjonalnego, naukowego zarządzania był stosunkowo prosty: opierał się na obserwacji i zimnej kalkulacji.

A potem sprawy się skomplikowały.

W pewnym momencie ktoś odkrył, że pracownicy to nie tylko jednostki produkcyjne, czy nawet jednostki konsumenckie. Mają nadzieje, lęki, uczucia, a czasem nawet myśli. W zasadzie są to ludzie. To pomieszało karty menedżerów. Musieli nie tylko rozwiązywać problemy produkcyjne, ale także zarządzać ludźmi.

Z czasem kierowanie ludźmi stało się trudniejsze. Robotnicy, już bardziej wykształceni i profesjonalni niż wcześniej, mieli teraz więcej do zaoferowania, ale też więcej oczekiwali. Stali się bogatsi i bardziej niezależni. Dni miast jednobranżowych, gdzie wszyscy pracowali w tym samym przedsiębiorstwie, były policzone: pojawiły się nowe możliwości zatrudnienia i wyższe świadczenia dla tych, którzy nie mogli lub nie chcieli znaleźć pracy. Pracodawcy stracili władzę przymusu. Nie mogli już żądać lojalności, musieli na nią zapracować. Nastąpiło stopniowe przejście od kultury uległości do kultury zainteresowania.

Menedżerowie musieli stworzyć warunki, w których ludzie mogliby być wysoce produktywni i zaangażowani, wykorzystując ich nadzieje, a nie lęki. 44 lata po opublikowaniu książki Fredericka Taylora Daniel Goleman wydał swoją pracę Inteligencja emocjonalna: dlaczego jest ważniejsza niż IQ ( Inteligencja emocjonalna: dlaczego może mieć większe znaczenie niż IQ, 1995), stając się ojcem nowego świata zarządzania emocjami. Zasadniczo spopularyzował zasady, które ewoluowały przez dziesięciolecia. Już w roku 1920 E. L. Thorndike z Uniwersytetu Columbia pisała o „inteligencji społecznej”. Eksperci od dawna rozumieją, że inteligencja (wysoki IQ) nie jest bezpośrednio powiązana z sukcesem w życiu: ważne są także inne aspekty. W ramach działalności zawodowej od dawna prowadzone są eksperymenty z inteligencją emocjonalną (EQ, a nie IQ). W szczególności Japończycy poczynili ogromne postępy w skutecznym angażowaniu pracowników, nawet na liniach produkcyjnych samochodów, dzięki nowemu ruchowi zwanemu kaizen (ciągłe doskonalenie). Jak na ironię, zainspirował ich do tego Amerykanin W. Edwards Deming. Idee Deminga zostały docenione w Stanach Zjednoczonych dopiero wtedy, gdy Japończycy z ich pomocą zaczęli niszczyć amerykański przemysł samochodowy.

Pod koniec XX wieku praca menedżera stała się znacznie trudniejsza niż pod koniec XIX wieku. Menedżerowie XX wieku musieli być tak samo mądrzy, jak ich poprzednicy 100 lat temu. Potrzebowali EQ do interakcji z ludźmi w takim samym stopniu, jak IQ do rozwiązywania problemów produkcyjnych. Większość menedżerów odkryła, że są dobrzy w jednej rzeczy: niewielu ma zarówno wysokie IQ, jak i EQ. Poprzeczka skutecznego zarządzania została podniesiona wysoko.

PQ: zarządzanie polityczne

Nie ma menedżerów dwuwymiarowych, z wyjątkiem kreskówek. Prawdziwi ludzie i prawdziwi menedżerowie są trójwymiarowi. Wysokie IQ i EQ to duży plus, ale nie wystarczą, aby wyjaśnić sukces lub porażkę różnych menedżerów. Czego brakuje? Pierwszym krokiem w poszukiwaniu brakującego elementu jest rozpoznanie, że organizacje są stworzone do konfliktu. Jest to objawienie dla niektórych naukowców, którzy uważają, że ich przeznaczeniem jest współpraca. W rzeczywistości menedżerowie muszą konkurować o czas, pieniądze i budżet swojej organizacji, które są dość ograniczone. Zawsze jest więcej potrzeb niż zasobów. Wewnętrzny konflikt ma związek ze sposobem ustalania priorytetów – z marketingiem, produkcją, usługami, zasobami ludzkimi oraz różnymi produktami i regionami walczącymi ze sobą o zdobycie większego kawałka.

Dla wielu menedżerów na rynku nie ma prawdziwej konkurencji. Prawdziwa konkurencja siedzi przy sąsiednim stole i walczy o takie same promocje i bonusy jak oni.

Drugim krokiem jest określenie, kto wygrywa, a kto przegrywa w korporacyjnej batalii o budżet, czas, wynagrodzenie i awans. Jeśli wierzysz w koncepcję wysokiego IQ i EQ, to wszyscy mądrzy i mili ludzie powinni osiągnąć sukces. Jednak w rzeczywistości jest to dalekie od przypadku. Inteligentni i mili nie zawsze wygrywają: wielu z nich znika z radarów korporacji lub wiedzie spokojne życie ludzi, którzy nie osiągnęli jeszcze swojego potencjału. Jednocześnie większość z nas zna najlepszych menedżerów, których trudno nazwać mądrymi i przyjemnymi, ale w jakiś mistyczny sposób zdobywają władzę i uznanie.

Oczywiście istnieje coś poza IQ i EQ.

Zwykle wystarczy krótka rozmowa przy dystrybutorze wody, aby zrozumieć, czego brakuje. Tam często mówią o tych, którzy wspinają się lub spadają po szczeblach kariery, o tym, kto co i dla kogo robi, o obiecujących szansach, o katastrofalnych projektach i możliwości ich uniknięcia. Takie rozmowy pokazują, że ludzie to nie tylko zwierzęta społeczne, ale także polityczne.

Polityka jest nieunikniona w każdej organizacji. I to nie jest nowość. „Juliusz Cezar” Szekspira to sztuka o polityce. Książę Machiavellego to przewodnik po skutecznym zarządzaniu politycznym w epoce renesansu. Polityka istniała zawsze, ale uważano ją za zbyt brudną, aby można ją było analizować naukowo i szkolić w korporacjach. Zabójstwo Cezara pokazuje, co się dzieje, gdy nie rozumie się dobrze polityki. Kiedy ktoś wspomina Brutusa mówiącego Cezarowi: „Jestem za tobą”, czujni menedżerowie wiedzą, że mogą zostać dźgnięci w plecy.

Aby zrozumieć taką politykę, IQ i EQ nie wystarczą. Trwa ciągła walka o kontrolę i władzę. Niekończąca się potrzeba zmian nie dotyczy tylko ludzi, ale także równowagi sił w organizacji. Jest to działalność polityczna, do której skuteczny menedżer potrzebuje dobrych umiejętności politycznych i organizacyjnych.

MQ: Iloraz rozwoju menedżerskiego

Czas zdać sobie sprawę, że prawdziwi menedżerowie są trójwymiarowi. Oprócz IQ i EQ potrzebują wysokiego PQ. Jeśli istnieje przepis na sukces w zarządzaniu, może on wyglądać następująco:

gdzie MQ jest ilorazem zarządzania.

Aby zwiększyć MQ, konieczne jest rozwinięcie IQ, EQ i PQ. Przepis na sukces jest łatwy do sformułowania, ale trudny do wdrożenia. MQ (rysunek 1) zajmuje się praktyką, a nie teorią zarządzania. W tej książce pokazano, jak używać MQ do definiowania:

Poziom własnego potencjału menadżerskiego;

Zdolności członków zespołu i umiejętność pomagania im w doskonaleniu;

Podstawowe umiejętności potrzebne do osiągnięcia sukcesu i ich późniejszego rozwoju; zasady przetrwania i sukcesu w Twojej organizacji.

Ryż. 1. Komponenty MQ

Istnieje wiele sposobów zastosowania formuły MQ i osiągnięcia sukcesu lub porażki. Każda osoba rozwija i stosuje IQ, EQ i PQ inaczej, w zależności od sytuacji. Każdy człowiek ma unikalny styl zarządzania, podobnie jak jego DNA. W tej książce nie znajdziesz metody tworzenia klonów menedżerskich. Zasługujesz na więcej. Oferujemy podstawowe zasady i narzędzia, które pomogą Ci zrozumieć i rozwiązać typowe problemy związane z zarządzaniem.

Niektórzy ludzie traktują podstawy jak więzienie: w każdej sytuacji stosują tę samą formułę. Inni wykorzystują te zasady jako podstawę do budowania własnego, unikalnego stylu zarządzania. Książka ta, oparta na tysiącletnim doświadczeniu praktykujących menedżerów, pomaga dostosować narzędzia i podstawowe zasady, mówiąc nie tylko o teorii, ale także o rzeczywistej skuteczności lub nieskuteczności (co ważniejsze) niektórych metod. Wszyscy uczymy się na podstawie doświadczeń – pozytywnych i negatywnych. Dzięki tej książce możesz rozwinąć swoje MQ, aby odnieść sukces – na własnych warunkach.

Rozdział 1
Zdolności IQ: problemy, zadania i pieniądze

Bycie mądrym menedżerem nie oznacza bycia intelektualistą. Genialni naukowcy rzadko są świetnymi menedżerami. I odwrotnie, wielu wspaniałych przedsiębiorców nie marnowało dziś pieniędzy i czasu na studia MBA ze swoim konformistycznym sposobem myślenia: na przykład Bill Gates, Warren Buffett, Richard Branson i Steve Jobs.

Pytanie menedżerów odnoszących największe sukcesy, co czyni ich największymi sukcesami, jest równoznaczne z praktykowaniem pochlebstw i niegracjacji. Prowadzi to jedynie do banalnych odpowiedzi i narcyzmu. Spróbowałem i zdałem sobie sprawę, że nie warto tego robić. Menedżerowie mówią głównie o „doświadczeniu” i „intuicji”. A to jest całkowicie bezużyteczne. Intuicji nie można się nauczyć. A doświadczenie jest sposobem na utrzymanie asystentów menedżerów na stanowiskach asystentów, dopóki nie urosną im wystarczającej liczby siwych włosów, aby dołączyć do klubu menedżerów. Musiałem obrać inną drogę, aby dowiedzieć się, jak myślą menedżerowie. Postanowiłem popatrzeć, jak pracują.

Obserwowanie pracy ludzi jest zawsze o wiele przyjemniejsze niż robienie tego samemu.

Każdy człowiek jest wyjątkowy i każdy dzień jest inny.

Niektórzy ludzie wolą komunikację twarzą w twarz niż korespondencję e-mailową; Niektóre dni są przepełnione ważnymi spotkaniami, niektórzy ludzie pracują więcej, a niektórzy mniej. Ale jeśli usuniesz wszystkie te różnice, możesz zidentyfikować coś wspólnego dla menedżerów:

Poważna fragmentacja czasu;

Jednoczesna praca nad kilkoma zadaniami;

Zarządzanie różnymi grupami ludzi i konkurencyjnymi projektami;

Ciągły napływ nowych informacji wymagających reakcji, zmiany, adaptacji;

Brak czasu na pracę w pojedynkę.

Jest przykład znany większości menedżerów – próba żonglowania piłkami i jednocześnie przebiegnięcia stu metrów, nie upuszczając ani jednej piłki. To świat, w którym łatwo jest być zajętym, ale bardzo trudno jest cokolwiek osiągnąć. Aktywność nie gwarantuje sukcesu. Menedżerowie stają dziś przed wyzwaniem osiągnięcia jak największych wyników przy najmniejszym wysiłku. Zróbmy sobie krótką przerwę i zastanówmy się, czego brakuje w codziennej pracy menedżera:

Podejmowanie decyzji przy użyciu metod formalnych, takich jak analiza Bayesa i drzewa decyzyjne;

Rozwiązywanie problemów po głębokiej refleksji samodzielnie lub poprzez pracę w grupie z wykorzystaniem formalnych technik rozwiązywania problemów;

Formalna strategiczna analiza biznesowa.

Wiele metod MBA wyróżnia się tym, że są nieobecne w codziennej praktyce większości menedżerów: zniknęła teoria organizacji i strategii; instrumenty finansowe i księgowe dotyczą wyłącznie finansów i rachunkowości; Marketing pozostaje obszarem całkowicie tajemniczym dla pracowników produkcyjnych i IT.

Fakt, że większość menedżerów nie wykorzystuje tych narzędzi w swojej pracy, nie umniejsza ich znaczenia. Można z nich korzystać ostrożnie, w najbardziej krytycznych momentach. Większość organizacji nie przetrwałaby długo, gdyby wszyscy jej menedżerowie byli stale zaangażowani w strategiczne badania biznesowe. Jednak dobry przegląd strategiczny, przeprowadzany przez dyrektora generalnego co pięć lat, może przekształcić firmę.

Zatem poszukiwania zasad myślenia dla menedżerów utknęły w martwym punkcie w wirze zajęć wypełniającym ich typowy dzień. Wydaje się, że menedżerowie odnoszący sukcesy nie muszą być wielkimi intelektualistami i opanować standardowe narzędzia intelektualne i analityczne oferowane w odpowiedniej literaturze i na specjalnych kursach. Ale trzeba być bardzo odważnym człowiekiem, żeby oskarżać Billa Gatesa i Richarda Bransona o głupotę. Wszyscy liderzy i menedżerowie, z którymi rozmawialiśmy, byli wystarczająco inteligentni, aby zdobyć władzę i wpływy. Są inteligentni, ale nie w tradycyjnym, szkolnym sensie. Inteligencja menedżerska różni się od inteligencji naukowej.

Postanowiliśmy kopać głębiej, łamiąc złotą zasadę: „Jeśli znajdziesz się w dołku, przestań kopać”. Mam nadzieję, że nie wykopaliśmy sobie dołka. Próbujemy po prostu odkryć podstawowe zasady myślenia menedżerskiego. I w końcu znaleźliśmy te podstawowe zasady, które zostaną omówione w tym rozdziale, a które każdy menedżer może opanować.

1. Zacznij z myślą o końcu: skup się na rezultacie.

2. Osiągaj rezultaty: pracę i zrozumienie.

3. Podejmuj decyzje: szybko rozwijaj intuicję.

4. Rozwiązywać problemy: metody, schematy i narzędzia.

5. Myślenie strategiczne: podstawy, cechy i podejście klasyczne.

6. Ustal budżet: polityka osiągnięcia celu.

7. Zarządzanie budżetem: coroczna bitwa.

8. Zarządzaj kosztami: przy minimalnych kosztach.

9. Arkusze kalkulacyjne i obliczenia: domysły, nie matematyka.

10. Poznaj swoje dane: manipulacja liczbami.

Gdybyśmy byli precyzyjni i skrupulatni, nie wszystkie te umiejętności znalazłyby się w rozdziale poświęconym zarządzaniu IQ. Ale za pozorną przypadkowością kryje się pewna metoda. W tym rozdziale skupiono się na wynikach i osiąganiu wyników, ponieważ zasady te leżą u podstaw skutecznego zarządzania. Skutecznym menedżerem kieruje chęć osiągania wyników i osiągania celów. Tworzy to pewien styl myślenia – bardzo pragmatyczny, porywczy i zupełnie odmienny od tych opisywanych w książkach i studiowanych w instytutach. Najważniejsze są osiągnięcia, a nie aktywność.

Podejmowanie decyzji, rozwiązywanie problemów i myślenie strategiczne to klasyczne umiejętności IQ. Istnieje ogromna różnica pomiędzy sposobem, w jaki podręczniki nakazują menedżerom myśleć, a sposobem, w jaki myślą faktycznie. Podręczniki szukają idealnej odpowiedzi. Jednak rozwiązanie idealne jest wrogiem rozwiązania praktycznego. Poszukiwanie ideału prowadzi do bierności. Praktyczne decyzje prowadzą do tego, czego potrzebują dobrzy menedżerowie: działania. Dla wielu menedżerów prawdziwym problemem nie jest znalezienie odpowiedzi, ale zadanie pytania. W rzeczywistości odnoszący sukcesy menedżerowie spędzają znacznie więcej czasu na szukaniu pytań niż pragmatycznej odpowiedzi.

Definiowanie budżetu, zarządzanie budżetami i wydatkami, przygotowywanie dokumentów rozliczeniowych i znajomość liczb można nazwać FQ – ilorazem finansowym. Wierzyliśmy, że finanse i księgowość to 100% umiejętności IQ. I okazało się, że byli w stu procentach błędni. W teorii zarządzanie finansami jest obiektywną i intelektualną działalnością, w której istnieją dwa rodzaje odpowiedzi – dobra i zła: albo wszystko pasuje, albo nie pasuje. Jednak dla menedżerów zadanie intelektualne stanowi tylko niewielką część prawdziwego zadania. Główne wyzwanie nie dotyczy zdolności intelektualnych: jest ono polityczne. Większość dyskusji i negocjacji finansowych to dyskusje polityczne na temat pieniędzy, władzy, zasobów, zobowiązań i oczekiwań. Pod wieloma względami zarządzanie finansami należy do rozdziału poświęconego PQ (wywiadowi politycznemu). Z szacunku dla teorii finansów zamieściliśmy ją w rozdziale poświęconym IQ.

W kolejnych rozdziałach zajmiemy się teorią. Nie jest to pozbawione zalet: dobra teoria zapewnia ramy dla strukturyzacji i zrozumienia nieustrukturyzowanych i złożonych zagadnień. Jednak główną uwagę należy zwrócić na praktyczną stronę rozwoju i zastosowania zdolności IQ.

Bayesowska teoria prawdopodobieństwa jest jednym z głównych twierdzeń elementarnej teorii prawdopodobieństwa, która określa prawdopodobieństwo zajścia jakiegoś zdarzenia (hipoteza), mając jedynie pośrednie dowody (dane), które mogą być niedokładne.

Jak zarządzać ludźmi. Sposoby wpływania na innych

Sztuka sprawiania, że coś się dzieje

Redaktor naukowy wydania rosyjskiego Valery Nikishkin, profesor, dziekan Wydziału Marketingu Rosyjskiej Akademii Ekonomicznej im. G. V. Plechanova

Wydawnictwo wyraża wdzięczność Julii Kurylenko, Anastazji Kazakowej i Romanowi Małachowskiemu za pomoc w redakcji naukowej książki.

* * *

„Napoleon powiedział kiedyś: „Zarządzanie oznacza przewidywanie”, a Joe Owen twierdzi, że zarządzanie oznacza doprowadzenie czegoś do pomyślnego zakończenia. Najważniejsze są osiągnięcia, a nie aktywność. Ta atakująca ideologia zarządzania rodzi wiele pytań. Jakie rezultaty chcę osiągnąć? Jakich rezultatów oczekują moi partnerzy i klienci? Co należy w tym celu zrobić? Jak zmotywować siebie i otoczenie, aby wspólnie dążyć do zamierzonego rezultatu? Z kim osiągać rezultaty, a z kim po drodze porzucać? Kto jest dzisiaj potrzebny? Kto będzie potrzebny jutro? I wiele, wiele innych. Autor nie pozostawia jednak żadnego z tych pytań bez odpowiedzi, a przynajmniej podpowiedzi, jak je zdobyć. Poziom kompetencji menedżerskich Owena zależy od jego zdolności do osiągania wyników.

Przeczytaj tę książkę i spróbuj zastosować zasady Owena w zarządzaniu swoim biznesem, a przekonasz się, że tylko skupienie się na wynikach doprowadzi Cię do osiągnięcia pożądanych rezultatów.

Wadim Marszew Zasłużony profesor Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego. M. V. Łomonosowa, doktor nauk ekonomicznych

Wstęp

Prawdziwi menedżerowie w rzeczywistych warunkach

Jakie ryzyko muszę podjąć, aby przetrwać i jakie ryzyko muszę podjąć, aby odnieść sukces?

Nad jakimi projektami warto pracować i z kim?

Kiedy lepiej bronić swojego punktu widzenia, a kiedy się poddać?

Jak to wszystko naprawdę się tutaj dzieje?

Jakich pułapek należy unikać?

Większość systemów ocen opiera się na dwóch cechach, które nazywane są zupełnie inaczej.

Czegoś tu brakuje. Wysokie IQ i EQ to ogromny plus, ale to nie wystarczy. Menedżerowie mają jeszcze jedną przeszkodę do pokonania. Ich życie stało się znacznie trudniejsze, a nie łatwiejsze.

Pierwszym krokiem do zrozumienia tej rewolucji jest zrozumienie jej przyczyn i ostatecznego celu.

IQ: racjonalne zarządzanie

„Jednym z podstawowych wymagań człowieka zdolnego do pracy w hucie żelaza w wielkim piecu jest bycie tak tępym i flegmatycznym, że jego zdolności umysłowe bardziej przypominają wołu niż cokolwiek innego. Dlatego osoba rozsądna, o żywym umyśle, zupełnie nie nadaje się do tak monotonnej pracy.

Jak wpływać

Sztuka sprawiania, że coś się dzieje

Redaktor naukowy wydania rosyjskiego Valery Nikishkin, profesor, dziekan Wydziału Marketingu Rosyjskiej Akademii Ekonomicznej im. G. V. Plechanova

Wydawnictwo wyraża wdzięczność Oldze Kotowej za pomoc w redakcji naukowej książki.

„W tym świecie wiele, jeśli nie prawie wszystko, zależy od interakcji między ludźmi, od ich cech osobistych, od umiejętności odpowiedniego zachowania w każdej konkretnej sytuacji i szybkiego podejmowania najbardziej właściwych, a często jedynych właściwych decyzji.

Prawdopodobnie w każdej dziedzinie działalności o sukcesie człowieka decyduje obecność pewnego rdzenia, opartego przede wszystkim na jego intelekcie, woli, chęci osiągnięcia więcej, a po drugie na profesjonalizmie - znajomości tematu, strategicznym możliwości myślenia i rozwoju.

Rudolf Zagainow

Profesor Politechniki w Petersburgu, doktor psychologii, psycholog Rosyjskiego Komitetu Olimpijskiego

Wstęp

Sztuka wywierania wpływu

Od stulecia czci do stulecia wpływów

Trzydzieści lat temu para szarych skarpetek wywołała prawdziwą rewolucję. Na konferencję firmową przybyli menadżerowie wyższego szczebla Procter&Gamble. Kiedy zajęli miejsca, wszyscy obecni dosłownie zaniemówili z oburzenia, wierząc, że jeden z menadżerów złamał zasady: miał na sobie ciemnoszare, a nie czarne skarpetki. Podejrzewano go nie tylko o rewolucyjność, ale i o brak patriotyzmu.

Trzydzieści lat później wszyscy menedżerowie najwyższego szczebla Skype zebrali się na konferencji w Estonii. Wszyscy, łącznie z dyrektorem generalnym, mieli na sobie przepisany „mundur” – dżinsy i T-shirty. No prawie wszystko. Przemawiałem na tej konferencji i czułem się przesadnie ubrany w zwykłą koszulę i spodnie. Co ciekawe, obecni mieli na sobie skarpetki w różnych kolorach i nie było w tym nic rewolucyjnego. Niektórzy nosili nawet rajstopy – nie z miłości do kobiecych ubrań, ale po prostu dlatego, że byli kobietami. Bycie białym mężczyzną w średnim wieku nie jest już warunkiem sukcesu.

W ciągu jednego pokolenia zasady ubioru zmieniły się nie do poznania, podobnie jak zasady przetrwania i sukcesu. W przeszłości istniała jasna hierarchia, a atrybuty władzy były dość oczywiste. Był to system kastowy, w którym ludzie z kast wyższych mieli własne miejsce parkingowe, własny pokój w stołówce i prywatną windę, największe biurko i gabinet, najświeższe kwiaty i miękkie dywany. Było to niewypowiedziane porozumienie, które z radością przyjęła cała góra organizacji.

Świat hierarchii był także światem kontroli i zarządzania. Robotnicy pracowali, a menadżerowie zarządzali. Robotnicy musieli robić, co im kazano. W najlepszym wypadku firmy i rządy opiekowały się pracownikami i wyborcami w taki sam sposób, w jaki ojcowie opiekują się swoimi dziećmi, w najgorszym zaś system prowadził do strajków, sporów i konfliktów między tymi, którzy mieli wszystko, a tymi, którzy nie mieli nic.

Stary świat odchodzi. Czarne skarpetki nie są już elementem obowiązkowym, a szacunek do hierarchii zanika. Według sondaży przeprowadzonych w USA i Wielkiej Brytanii zaufanie społeczne do polityków, liderów biznesu, dziennikarzy, przywódców związkowych i prawników jest najniższe w historii. Samozwańcza elita może nadal wierzyć w siebie, ale nikt inny nie podziela tej wiary. Częściej ufamy ulubionemu zespołowi muzycznemu czy ulubionej marce, niż ludziom w garniturach.

Nawet w organizacjach przestarzały styl zarządzania oparty na dowodzeniu i kontroli staje się przestarzały. Era posłuszeństwa ustępuje miejsca epoce zaangażowania i lojalności: nie da się nakazać ludziom lojalności. Lojalność i dobrowolne zaangażowanie należy osiągać stopniowo. A dobrowolne zaangażowanie, w przeciwieństwie do kontroli, działa dwukierunkowo.

Stary świat dowodzenia i kontroli wzmacniał ludzi, a jednocześnie ich ograniczał. Władza i pozycja szły w parze. Sukces został osiągnięty poprzez powolne wspinanie się po szczeblach kariery. Władza rosła zgodnie z nowymi stanowiskami, ale była też ograniczona przez stanowisko. System ten podlegał cierpliwym ludziom, którzy byli gotowi budować karierę przez 30 lat, aby osiągnąć władzę, prestiż i wpływy. Jednak zasada ta jest całkowicie nie do przyjęcia dla osób wkraczających dziś do świata pracy. Trzydzieści lat temu, na początku „rewolucji szarych skarpetek”, Freddie Mercury z Queen śpiewał: „Chcę tego wszystkiego i chcę tego teraz”. To był rewolucyjny rock. Różnica jest taka, że dzisiaj chcemy więcej i jak najszybciej.

Tak jak ludzie chcą uwolnić się od ograniczeń stylu zarządzania opartego na dowodzeniu i kontroli, tak organizacje potrzebują ludzi, którzy potrafią wyjść poza styl zarządzania oparty na dowodzeniu i kontroli. Struktury administracyjne i dowodzenia były w zasadzie funkcjonalnym silosem. Obecnie struktura korporacyjna jest znacznie bardziej płaska i bardziej rozdrobniona. W tak skomplikowanych organizacjach łatwo jest ukryć, ale trudno zabłysnąć. A jeszcze trudniej jest osiągnąć swoje cele. W organizacjach płaskich nie można mieć dużej kontroli, bo nie zawsze da się kontrolować ludzi: pracują na różnych stanowiskach, a nawet w różnych branżach. Zamiast używać władzy, trzeba używać wpływu: budować koalicje, zdobywać lojalnych zwolenników, tworzyć odpowiedni plan działania, wzmacniać sieci zaufania i wsparcia. Nie chodzi tylko o odmienne umiejętności od stylu administracyjno-dowódczego, ale o inny światopogląd.

Wiek wpływów otwiera ogromne możliwości. Uwalnia nas od hierarchicznej zależności. Tworząc własne powiązania i warunki osiągnięcia sukcesu, możemy osiągnąć to, czego chcemy, zrealizować swoje plany i zaspokoić swoje ambicje. Możemy kontrolować swój własny los. Aby tego dokonać, będziemy musieli opanować zupełnie nową sztukę – sztukę wywierania wpływu.

Niewidzialna ręka wpływu

Kiedy atrybuty władzy są widoczne, umiejętności wywierania wpływu są ukryte. Widzimy, że niektórzy ludzie mają wpływ. Ale to, w jaki sposób osiągnęli ten wpływ i jak go wykorzystują, nie jest takie oczywiste. Cechy wpływowych ludzi są łatwe do zauważenia: mają lojalnych sojuszników, są zawsze we właściwym miejscu o właściwym czasie; zamieniają kryzys w konflikt, a opozycję w zwolenników. Brak kontroli nie prowadzi do braku postępu: sieć powiązań pozwala im osiągnąć znacznie więcej niż samotny bohater próbujący zrobić wszystko sam.

Na pierwszy rzut oka wpływ wydaje się jedną z tych nieodgadnionych cech, takich jak charyzma czy inspiracja: albo ją masz, albo nie. Na szczęście tak nie jest. Wpływowi ludzie mają pewne umiejętności i angażują się w określone typy zachowań, które każdy może opanować. Za tym zachowaniem kryje się specyficzny światopogląd: jest to niewidzialny klucz do wywierania wpływu. Nie wiemy, co ludzie myślą. Ale jeśli zrozumiemy, jak myślą, możemy zastosować ten sam styl myślenia i osiągnąć te same wyniki. Sposób myślenia wpływowych ludzi pod wieloma względami różni się od „normalnego” myślenia. Na przykład wpływowi ludzie:

Wolą nie przyjaźń, ale zaufanie, nie przyjaciół, ale sojuszników;